O Plano de Marketing e a Pequena Empresa

Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São Paulo

Banca Examinadora Prof. Orientador Juracy Gomes Parente Prof. Prof. Prof. Prof.

Dedicatória

Para Olga Helena, Lucas, Luísa e Laura, com amor

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Fundação Getúlio Vargas Escola de Administração de Empresas de São Paulo

HELTON HADDAD CARNEIRO DA SILVA

O Plano de Marketing e a Pequena Empresa
Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São Paulo

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração de Empresas da EAESP/FGV Área de Concentração: Mercadologia como requisito para obtenção do título de doutor em Administração. Orientador: Prof. Dr. Juracy Gomes Parente

SÃO PAULO

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2001 Sumário

I- OBJETIVOS..........................................................................................................................................6 II- METODOLOGIA..............................................................................................................................11 1- REVISÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................................................ 12 2- ESCOLHA DO MÉTODO QUALITATIVO ..................................................................................................... 13 3- CLASSIFICAÇÃO EXPLORATÓRIA DO ESTUDO ......................................................................................... 14 4- ESCOLHA DO MÉTODO DA ANÁLISE DE CASOS........................................................................................ 15 5- PROCESSO DE SELEÇÃO DOS CASOS ....................................................................................................... 17 6- FORMAS DE COLETA E DE ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 24 6.1-Coleta de dados ..................................................................................................................................24 6.2- Análise dos dados..............................................................................................................................31 III- REVISÃO DO CONHECIMENTO ...............................................................................................31 1- O PLANO DE MARKETING ...................................................................................................................... 32 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico....................................................................................32 1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos.......................................36 1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo .............................................................................44 1.4- O Plano de Marketing - implantação ................................................................................................62 2- A PEQUENA EMPRESA - DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E CARACTERÍSTICAS ............................................... 67 3- O PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA A PEQUENA EMPRESA ........................................................... 83 4- O PLANO DE MARKETING NA PEQUENA EMPRESA VAREJISTA ............................................................ 103 4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil.........................................................................................103 4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing .....110 IV- RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................................131 1- INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 131 2- DESCRIÇÃO DOS CASOS ....................................................................................................................... 132 3- ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................................................................. 164 V- CONCLUSÕES................................................................................................................................177 VI- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ...............................................................................................181 VII- ANEXOS .......................................................................................................................................190 ANEXO I - RESUMO DO PLANO DE MARKETING ELABORADO PARA AS LOJAS DA ALOMACO EM 1998 190 ANEXO II - TABULAÇÃO ....................................................................................................................... 211 ANEXO III - ESTUDO DE CORRELAÇÃO .................................................................................................. 215

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que souberam compreender as demandas de um trabalho como este e estimularam sempre o seu desenvolvimento. Particulares agradecimentos a Claudio Saito e a Evandro Tenca. experiência profissional. Um especial agradecimento vai para os colegas de trabalho da SHER Marketing. O lado prático de nossa tese só foi possível graças ao trabalho efetivado junto aos lojistas da ALOMACO .Rede Construir. Sr. são ainda professores e pesquisadores de marketing.Agradecimentos A elaboração da presente tese só foi possível com o apoio e o suporte de inúmeras pessoas. 5 . professores e alunos. que dedicaram seu tempo ao fornecimento de dados. que apoiou e permitiu que o estudo de casos ocorresse com a entidade e seus associados. os maiores agradecimentos. conhecimento teórico. que tanto auxiliou na coleta dos dados. por sua atenção. nosso agradecimento especial a todos os lojistas. rigor acadêmico. que tanto contribuíram para o sucesso desta empreitada. um destaque a Ricardo Bijos. Todas merecem um agradecimento especial. indicações bibliográficas e com incentivo. orientador que tanto estimulou e auxiliou o meu trabalho. Nossos agradecimentos especiais à Diretoria da ALOMACO. Cabe ainda um especial agradecimento aos colegas da EAESP-FGV. que além de meus sócios. sempre procedendo com cortesia e atenção. Sr. que souberam estimular minha pesquisa com a troca de idéias. Carlos Romeu. E. Antonio Fappi e do seu assessor. E um agradecimento todo particular a todos os meus familiares e amigos. nas visitas às lojas e entrevistas. Ao Professor Parente. claro. eleita para o biênio 2000-2002. amizade e paciência com seu orientando. Da equipe da SHER. na pessoa do seu Presidente.

............ 76 TABELA 4: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO EMPREGO ................................................................................40 FIGURA 5: TAREFAS BÁSICAS ..............................................................................................................20 FIGURA 2: MARKETING PLAN ............................................... 56 TABELA 2: EMPRESAS NO BRASIL ....................122 LISTA DE TABELAS: TABELA 1: QUADRO DE CONTROLE........................................................................ 75 TABELA 3: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO TOTAL DE EMPRESAS ..................... 136 TABELA 10: RANKING POR AÇÕES IMPLANTADAS............. 173 TABELA 16: FERRAMENTAS DE MARKETING DO PLANO DA REDE CONSTRUIR........................................................ NÃO IMPLANTADAS E RESULTADOS .....................................117 FIGURA 8: FATURAMENTO (EM EUROS) DAS MAIORES REDES MUNDIAIS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO................................................ 167 TABELA 12: EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO POR GRUPO DE EMPRESAS ............................................................ 76 TABELA 5: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO PIB ....................................................................................51 FIGURA 6: PONTOS DE VENDA DA LEROY MERLIN DENTRO E FORA DA FRANÇA ............................................................. 169 TABELA 13: "RANKING" DE RENTABILIDADE .......... 165 TABELA 11: ADERÊNCIA AO PLANO X EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO ........................................................................................................................................................................LISTA DE FIGURAS: FIGURA 1: REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO.............................................................................................. 198 I.................................. 77 TABELA 6: MARKETING MIX DO VAREJO ...............................................................................119 FIGURA 9: LOGOTIPO DA REDE CONSTRUIR..39 FIGURA 4: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS SEGUNDO PORTER .......................................................................... 171 TABELA 15: ORDEM DOS FATORES ......................................................................PLANO DE MARKETING .............................................................................................................. 127 TABELA 7: EVOLUÇÃO PERCENTUAL DOS PRODUTOS NO FATURAMENTO DA REDE .......................... 133 TABELA 8: AÇÕES IMPLANTADAS X NÃO IMPLANTADAS ........................................................... 170 TABELA 14: "RANKING" DE RENTABILIDADE SEM A EMPRESA M.................OBJETIVOS 6 ......................................................................................................................115 FIGURA 7: DIVISÃO DAS ORIGENS DAS RECEITAS DA CASTORAMA ..................34 FIGURA 3: ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA SEGUNDO MICHAEL PORTER ...................... 134 TABELA 9: LISTA DE FATORES POR EMPRESA DA AMOSTRA ........

tanto pela importância quantitativa das pequenas empresas na economia nacional. iniciado em 1999.há uma dotação de oito bilhões de Reais (ENTIDADES. como pelo peso que estas empresas podem ter nas políticas de desenvolvimento do Brasil. 1995. sempre divulgando-o como fundamental na geração de empregos (DOMINGOS. têm gerado o assim chamado "desemprego estrutural" (DOMINGOS.. porém de grande relevância. bem como os EUA.. 1994.4). 2000. 1995. No Brasil.. inclusive com o fornecimento de crédito . Alemanha e Itália. desenvolveram políticas específicas para este setor da economia..45-48). composto por uma série de iniciativas. especialmente Japão. p. p. especialmente num momento em que a globalização.1). Iremos investigar a utilização do planejamento de marketing em empresas de pequeno porte. p. aliadas a novas tecnologias. sua importância e influência na definição de estratégias e ações de marketing.48). O tema tem grande atualidade.5 milhões de firmas.. à semelhança do que tem ocorrido em outros países do assim chamado "primeiro mundo" (TEM GENTE. Estes países. reconhecendo sua capacidade de absorção de mão-de-obra. p. 7 . confirmando esta ligação entre “emprego e pequena empresa”. 1995. compondo um número de cerca de 3.O presente trabalho tem como objetivo oferecer uma contribuição ao conhecimento do marketing em um campo ainda pouco estudado.3% das empresas registradas no Brasil são de micro ou pequeno porte. desenvolvidas pelo SEBRAE e pelo Governo Federal. há várias campanhas do SEBRAE a favor deste setor. p.. e que estas correspondem por 43% da produção nacional e por 59. bem como os resultados e eventuais benefícios e limites decorrentes desta utilização. Um bom exemplo recente é o "Programa Brasil Empreendedor". percebe-se a importância em se estudar mais este mercado. em prol do treinamento e desenvolvimento de novos empreendimentos e da capacidade empreendedora. Quando consideramos que 98.4% da mão-de-obra ocupada (SEBRAE.8).

cap. p. nas quais o assim chamado "espírito empreendedor" é reconhecido (RESNIK. p. 49). mas não estão explicitadas por escrito 8 .20) e ainda por não considerar fatores ligados à visão empresarial ou "ideologia central" que muitas empresas possuem (COLLINS e PORRAS. 36). particularmente quando se trata de pequenas e médias empresas (BORGES Jr.. p. 39) (MORRIS. 17). via de regra nestas pequenas empresas não existe um Plano de Marketing formal. muitas vezes em função da visão do empresário. 106) (BERTERO. 1991. o que se vê são estratégias não deliberadas sendo praticadas com sucesso. que questionam esta importância do planejamento. Em muitos pequenos negócios. quase como se fosse uma das únicas formas de se estruturar as ações de marketing de um determinado negócio (KOTLER. 1992. Há autores. 1995. a ser utilizada por todas as empresas. p. p. Não que as estratégias mercadológicas não estejam planejadas: podem até existir planejadas "na mente do empresário". 2000.Como apresentaremos a seguir na "revisão bibliográfica". 1999. p. 1) (CALDAS e WOOD Jr. p.40). 1999. 2000. p. p. 1991. AHLSTRAND e LAMPEL. escrito e utilizado por todos. p. 1999.210) (AZEVEDO. p. principalmente em pequenas empresas ( EL-CHECK. 205-215) (NOLAN.2-6) ( WESTWOOD. 1995. e LUCE. por ter aproveitado uma conjuntura particularmente favorável. 1-4) (COHEN. 243-247). 1995. 1992. cap. por não ter uma clara visão de futuro (ABELL.. vale frisar. de seu brilhantismo pessoal no mapeamento de oportunidades de mercado pouco exploradas ou mesmo na aleatoriedade de ter conseguido resultados positivos com sua empresa. 7). p. percebe-se que a maioria dos autores que exploraram o tema "Plano de Marketing" acabam por abordá-lo como uma ferramenta necessária e positiva. p. contudo. 1987. por sua limitação na formação de estratégias (MINTZBERG. E. 9-10) (CALDAS e WOOD Jr. 1999. 1995.

constatando as dificuldades que os empresários enfrentam em implantar o que foi planejado. 104-105) (NOLAN. sabemos que existe a dificuldade deste tipo de empresa em utilizar as ferramentas de Marketing.1). mas justamente por isso foi escolhida. o uso do Marketing em seus negócios passa a ser fundamental (SILVA. 73). p. segundo a qual cerca de 85% das empresas de pequeno porte não se utilizam de técnicas de Marketing em seus negócios (SEBRAE. cap. p. 2000. 19995. 1995. p. o "Plano de Marketing" é entendido como fundamental para a definição de estratégias e a implantação e o sucesso das ações de Marketing de uma corporação (KOTLER. A importância do tema em estudo está na compreensão das formas como o Marketing pode ser utilizado pelas pequenas empresas. p. 9 . entidade de apoio aos micro e pequenos negócios.(MINTZBERG. Com a ampliação da concorrência e com a nova realidade enfrentada por estas pequenas empresas. Contudo. 1992.1). Nos textos clássicos de Marketing. 1994. pois é propicia para se analisar como o planejamento foi utilizado. 14) (COHEN. como forma de diferenciação e de obtenção de vantagens competitivas. 5) (BORGES Jr. o autor desta tese vem procurando desenvolver Planos de Marketing que sejam adaptados a esta realidade. se pensarmos na realidade das pequenas empresas. 1992. p. 39). 1989. se foi ou não implantado e os resultados obtidos com tal implantação. e LUCE. p. 2000. 2-6) (COBRA. Ao longo de mais de 10 anos como pesquisador e consultor de Marketing para pequenas empresas. de modo que todas as lojas que comporão nossa amostra tenham elaborado um Plano de Marketing utilizando uma metodologia uniforme. Analisaremos aqui pequenas empresas varejistas de material de construção pertencentes à ALOMACO (Associação das Lojas de Materiais de Construção da Grande São Paulo). p. Esta é uma situação atípica na realidade da pequena empresa. como expressa uma estatística divulgada pelo SEBRAE. AHLSTRAND e LAMPEL.

p. 78) (THURSTON. por exemplo. como. 1995. 102) (BONOMA. 13-15) ( BARLOW. 2000. 76) (ROE. cap. 1983. p. 18-32) (HUFFMAN. e STRICKLAND III. 184). 1990.Identificar se os Planos de Marketing elaborados na situação objeto de estudo foram efetivados totalmente. 2000. 2000. avaliando a 10 . p. e LUCE. p. parcialmente ou se não foram efetivados. 34-38). 1993. 163-180) ou o modo como as estratégias de marketing são implantadas (MINTZBERG. apesar de ter certas limitações e de não ser indispensável para a obtenção de resultados (PATTEN. 37) (HUFFMAN. 1981. 1995. 7) (EVANS. as características da pequena empresa (WELSH e WHITE. cap. 1993. p. p. são estes os objetivos desta tese: 1.p. p.Na realidade da pequena empresa. 126129) (HOWARD. Dentro deste contexto.18) (BONOMA. AHLSTRAND e LAMPEL (2000. fatores variados podem impactar a implementação do planejado. 1985. 1985. p.44) (COLLINS e PORRAS.15) (THOMPSON Jr. 1993. 1) (BORGES Jr. p. 1989. Nesta linha. p. p. p. alguns autores afirmam que o plano de marketing pode ser uma ferramenta útil para se desenvolver e implantar ações de marketing.

2. 3. baseando esta exploração na teoria já existente sobre a implementação do Plano de Marketing.Explorar e apresentar sugestões para tornar a implementação do Plano de Marketing mais bem-sucedida. II. 4. detalharemos a metodologia utilizada para atingir estes objetivos propostos.Investigar os fatores que influenciam o processo de implementação do Plano de Marketing. A seguir.METODOLOGIA 11 .Explorar se existem outros fatores adjacentes influenciadores destes resultados.aderência de cada empresa estudada ao que foi planejado e se existe uma relação de causa-efeito entre a utilização do Plano de Marketing e os resultados obtidos.

p. foi feita a revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com esta tese: 12 . LEMASTERS e HEFFRING (1982. Revisão do Conhecimento. 5. 2. 1. Explicaremos melhor estes pontos nas próximas páginas. Escolha do método da análise de casos.Revisão do Conhecimento Visando realizar um amplo levantamento do conhecimento existente. Processo de seleção dos casos.A tese se desenvolverá dentro de uma lógica de investigação dedutiva. 4. conforme descrito por ZALTMAN. seu approach será o "theory then research". 3. Detalharemos todos os procedimentos e comentaremos a metodologia utilizada para a elaboração da presente tese. ou seja. 6. Deste modo. abordando os seguintes pontos: 1. Escolha do método qualitativo.103-107). Formas de coleta e de análise dos dados. podemos classificá-la como uma tese de análise teórica-empírica. Classificação exploratória do estudo. procurando ampliar o conhecimento sobre o mesmo. dadas as características mencionadas. na qual se realiza uma análise específica da correspondência entre casos reais e teorias atuais sobre o tema.

usando técnicas matemáticas e estatísticas. 1.2. importância e questionamentos. escolheu-se o método qualitativo. trabalhos acadêmicos.definição. nos EUA. 1. O método quantitativo utiliza a "quantificação" tanto na coleta de dados. etc.O Plano de marketing . como no seu processamento.O Plano de Marketing e o Plano Estratégico. 2. também foram realizadas pesquisas “on-line” via Internet. 4.O Plano de Marketing. 4.Conceito e Contexto do varejo no Brasil.2.O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista.1.A Pequena Empresa .O Plano de Marketing .O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa. importância e características.1. 3.importância e conteúdo . A diferença entre eles está na sistemática e na abordagem do objeto de estudo.3 .implantação. 4. A justificativa para isso vem da adequação do mesmo aos objetivos e ao escopo da presente tese. 1.Escolha do método qualitativo Para a elaboração do trabalho de campo da presente tese.O Planejamento Estratégico . visitas ao SEBRAE em sua sede em São Paulo e visita a Small Business Administration. Definimos "método" como "a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação dos fenômenos". na unidade de Nova Iorque (Manhattan).Definição. livros. Todo este levantamento foi utilizado como base para a análise aqui realizada.A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing Além da consulta a publicações.4. Este pode ser classificado como "quantitativo" ou "qualitativo".1. 2. 1. visitas "on-site" a varejos de materiais de construção. Já o método 13 .

sendo os exploratórios voltados a analisar situações inéditas. Define-se "estudos exploratórios" como sendo aquelas voltados a propiciar que se tome contato e se conheça um fenômeno. p. 14 . Apenas é importante deixar claro aqui que considerarmos o método qualitativo mais adequado aos objetivos da presente tese. usando as técnicas estatísticas apropriadas para tal (LIVINGSTONE. conseguindo uma nova forma de entendimento do mesmo. 1989. o que parece ser a abordagem mais adequada ao estudo ora desenvolvido na presente tese (RICHARDSON. entendendo relações entre partes e intervenientes. p. 19-29) (LIVINGSTONE. ou ainda pouco conhecidas.qualitativo não usa a estatística como base para sua análise. visando estabelecer as variáveis pertinentes a cada determinada situação. e WESTFALL apud SAITO. "descritivo" ou "experimental". De todo modo.101-108). 2000. seguindo o que foi exposto por Boyd & Westfall (BOYD Jr.Classificação exploratória do estudo Considera-se a presente tese como um estudo exploratório. p. estando mais voltado a descrever problemas e situações complexas. Esta afirmação também é suportada por outros autores (SAMARA & BARROS. p. 2000. p. Utilizaremos a mesma. p. 1994. 1991. 3. a escolha do método qualitativo não significa que abandonaremos o uso da abordagem quantitativa quando esta se fizer necessária.19) (BREEN & BLANKENSHIP. 1989. 11). 29-39). Na classificação destes autores. 1985. por exemplo.37-53). p.11). apud SAITO. um estudo pode ser "exploratório". quando avaliarmos alguns dos resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra. para daí formular melhor o problema ou mesmo estabelecer outras futuras hipóteses de pesquisa (SELLTIZ et al.

destacando que estes têm como principais funções o mapeamento de problemas. p. p. YIN (1994. ou ainda para ampliar o conhecimento sobre o fenômeno que se pretende investigar . pois efetivamente estamos investigando um assunto relativamente inédito.Escolha do método da análise de casos Desenvolvemos na presente tese um estudo de casos. Com base neste arrazoado.22) corrobora esta visão. p. 89) define o estudo de caso como a forma de procurar conhecer bem uma pequena parte do todo. SELLTIZ et al. a formulação mais precisa de questões e de novas alternativas de cursos de ação. visando ainda gerar "insights" que possam ser utilizados em futuros estudos sobre o tema. fazendo inclusive uma interessante analogia entre o "estudo exploratório" e a exploração científica. ou para criação de hipóteses. seguindo o método da análise de caso. Também CASTRO (1977.mesmo que esta investigação venha a ocorrer em trabalhos e pesquisas futuras.Outros autores (GREEN e TULL.477) confirmam estas características dos estudos exploratórios. Isso. frisando a importância de se ter um "racional" e uma "direção". buscando definir melhor a descrição dos fenômenos relacionados à implantação do plano de marketing em pequenas empresas e dos fatores que a influenciam. p. p. considerado adequado a um estudo exploratório (SAMARA & BARROS. consideramos válida a classificação da presente tese como um estudo exploratório. mesmo que o quê se descubra no decorrer do estudo mude as "assumptions" iniciais. Robert K.19). não reduz a importância do estudo exploratório. 1978. abordagem esta válida diante 15 . contudo. nem o torna menos científico que o feito em um estudo experimental. 4. 60) também descrevem que os estudos exploratórios tem como objetivo a definição de um problema para um estudo mais preciso. 1994. apud SAITO (2000.

de problemas desconhecidos, mesmo que não seja possível estabelecer sua representatividade do universo.

Renomado especialista nessa metodologia, Robert K.Yin define o estudo de caso como "uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo inserido em um contexto no mundo real, quando as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são claramente evidentes e fontes múltiplas de evidências são utilizadas" (YIN, 1994, p.13). Nesta abordagem, o estudo de caso é uma "estratégia de pesquisa", ou seja, um caminho de investigação de um tópico empírico usando um conjunto préespecificado de procedimentos (YIN, 1994, p.15).

O autor ainda reforça que o estudo de caso deve ser usado quando se pretende cobrir condições contextuais e quando se acredita que estas condições são pertinentes ao fenômeno em estudo (YIN, 1994, p.13).

Ainda vale citar que o estudo de caso não é apenas um método qualitativo, pois permite evidências quantitativas, ainda que limitadas, o que parece ser exatamente o contexto da atual tese. Yin cita ainda que, geralmente, o estudo de caso é injustamente considerado um método "suave" (a palavra no original em inglês é "soft"), se comparado aos estudos empíricos tradicionais. Esta abordagem não seria correta, pois um estudo de casos bem-feito demandaria tanto ou mais trabalho que qualquer outra metodologia escolhida, desde que feito com a devida qualidade e rigor científico (YIN,1994, p.15-16).

Para o design do estudo de casos desta tese, seguimos ainda os passos do método do caso, conforme apresentado por Robert K. YIN (1994, p.49):

1- Definição e design, com o desenvolvimento de uma teoria, seleção dos casos e definição de um protocolo de coleta de dados. Seguimos estas indicações através da revisão do conhecimento, selecionado casos válidos (detalhamos e justificamos como

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esta seleção foi feita a seguir) e definindo o protocolo de coleta que é apresentado nas próximas páginas;

2- Preparação, coleta e análise, com a condução do primeiro estudo de caso ("caso piloto"), do segundo estudo de caso e depois dos demais estudos de caso, escrevendo os relatórios de cada caso;

3- Analisar e concluir: desenhar conclusões cruzadas entre casos, modificar a teoria, desenvolver implicações de "policy" e escrever o relatório de todos os casos.

Também os passos 2 e 3 acima descritos foram seguidos, como detalhamos nas próximas páginas.

5- Processo de seleção dos casos
Em análises de casos em estudo exploratórios, casos que apresentam contrastes ou aspectos exclusivos em destaque tendem a ser mais úteis, pois facilitam a descoberta de diferenças e podem indicar eventuais causas para os diferentes fenômenos com maior facilidade (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 17), de modo que mesmo "poucos casos podem provocar um grande número de novas intuições".

Dadas as características exploratórias, qualitativas e de estudo de caso da presente tese, não há a pretensão de se fazer uma amostra estatisticamente representativa do universo. Logo, trabalharemos com uma amostragem não-probabilística intencional, justificada pelo fato do estudo estar direcionado a coletar fatos relacionados a determinados elementos da população. A limitação sabida é a não-representatividade destes fatos - ou dos demais dados coletados - do universo em estudo, de modo que generalizações e inferências sobre o universo não serão possíveis. Deste modo, esta amostragem será considerada intencional, o que se justifica pela característica exploratória do estudo (COSTA NETO, 1977, p.44-45).

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A seguir apresentamos o "protocolo" para a escolha dos casos, os quais estão adequados ao método do caso (YIN, 1994, p. 63-73):

1- Ser classificada como pequena empresa de acordo com os critérios definidos pelo SEBRAE e contemplados em nossa revisão bibliográfica;

2- Ter as características desejadas para o estudo e ser acessível ao pesquisador, no caso o autor da presente tese. Aqui se justifica a escolha da ALOMACO, Associação de Lojas de Material de Construção da Grande São Paulo como a entidade na qual participam as lojas que comporão nossa amostra de casos. Estas empresas já foram atendidas profissionalmente pelo autor da presente tese, o que gerou um bom relacionamento com os lojistas e com a diretoria da entidade.

A ALOMACO utiliza a marca fantasia "Rede Construir" e se integra a um movimento maior, conhecido como "associativismo". Iniciada em setembro de 1997, a entidade seguiu o modelo que uma série de empresas tem adotado nos últimos anos no Brasil, organizando uma rede associativista (há outros exemplos nos ramos de farmácias, supermercados, panificadoras, lojas de autopeças, oficinas mecânicas, confecções, auto-escolas, papelarias, etc). Uma das justificativas para isso é apresentada por Lupércio F. Moraes, consultor da empresa Marché: "o problema de continuar independente é a falta de poder de barganha e de tecnologia de varejo" (MIRAMONTES, 2000, p.1).

Dentro deste espírito, a ALOMACO (ROMEU, 2000B, p. 11-18) definiu o perfil desejado das lojas que se associariam: faturamento mensal de R$ 100 a 300 mil, localizadas na Grande São Paulo, com um mix de produtos dentro de 7 grandes grupos (elétrica, hidráulica, material básico, ferragens/ferramentas, esquadrias,
2 tintas/acessórios e acabamento), área de vendas maior ou igual a 100 m e distância

entre as lojas mínima de 3 km. O grupo inicial foi formado por cerca de 25 lojistas. O

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processo de compras logo se estruturou, sendo considerado pelos lojistas um dos pontos fortes da entidade.

Já em 1998, iniciou-se uma nova fase do trabalho da ALOMACO, chamado de "Projeto de Personalização/Padronização". Neste projeto, foi escolhida a marca fantasia "Rede Construir" e foi criado um logotipo próprio. Iniciou-se, também, um trabalho de definição de um novo padrão para as lojas (alterações de lay-out, passando as lojas para o sistema de auto-serviço. Apesar de já existirem algumas lojas neste formato, a maioria delas ainda estava estruturada no "sistema de balcão"), definição do padrão visual das lojas, negociação com fornecedores e o início da realização de ações de marketing conjuntas, como promoções e divulgação. Em meados de 1998, uma empresa de marketing chamada "Tigges & Associados Propaganda e Merchandising" foi contratada, elaborando a parte do projeto ligada a lay-out e reforma das lojas.

Nesta época, a diretoria da entidade decidiu elaborar um Plano de Marketing. Este foi preparado entre junho e agosto de 1998, dentro de um projeto da FACESP (Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo) apoiado pelo SEBRAE-SP e chamado "Fortalecimento do Comércio Varejista".

Foi alocada uma equipe de 6 consultores que efetivou o trabalho de campo, ministrando palestras, realizando entrevistas pessoais com a diretoria da ALOMACO e com lojistas/gerentes, visitando todas as lojas, estudando a concorrência local e efetivando um levantamento bibliográfico. O autor desta tese foi membro desta equipe. O Plano foi apresentado a todos os lojistas em uma assembléia realizada em fins de agosto de 1998.

3- Estar localizada na região da Grande São Paulo. Para definir precisamente o conceito de "Grande São Paulo", usamos como fonte os dados da EMPLASA, Empresa Metropolitana de Planejamento da Grande São Paulo S/A, a qual pertence

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Franco da Rocha. Francisco Morato. 4. Jandira. Itaquaquecetuba. Embu-Guaçu. Ribeirão Pires. Endereço eletrônico): Figura 1: Região metropolitana de São Paulo Esta escolha geográfica ocorreu para delimitação do estudo e por conveniência. Santa Isabel. Carapicuíba. Salesópolis. Guararema. Mauá. Barueri. 2000. Juquitiba. Este é o mapa da região (EMPLASA. Osasco. Biritiba Mirim. Rio Grande da Serra. Pirapora do Bom Jesus.Ser caracterizada como um comércio varejista de material de construção. Cotia. Mogi das Cruzes. Mairiporã. chamada usualmente de "Grande São Paulo" é composta pelos 39 municípios listados: Arujá. Guarulhos. por ser esta a área de atuação da ALOMACO. Diadema. Poá e Vargem Grande Paulista. a região metropolitana de São Paulo. Suzano. Embu. Caieiras. Itapevi. Itapecerica da Serra.ao Governo do Estado de São Paulo1. São Caetano do Sul. São Lourenço da Serra. Segundo a EMPLASA. 1 20 . Santo André. assim registrada legalmente. São Paulo. Taboão da Serra. São Bernardo do Campo. Santana de Parnaíba. Cajamar. Ferraz de Vasconcelos.

III.Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas: V.Cronograma e Verba. Uma lista com 23 ações de marketing era então apresentada: Análise da concorrência. suas carências específicas em Marketing.6) (PARENTE. 1994. Como principais problemas diagnosticados. seguindo os mesmos tópicos para todas as empresas. p.Próximos Passos. inauguração das lojas da Rede. Para tanto.Formas de atração da clientela (distribuição dos produtos/serviços).Atuar como uma loja. dentro de uma metodologia uniforme. a necessidade de priorizar o trabalho de adequação das mesmas à Rede. . atender diretamente o público consumidor final.Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo). II. p.Ter elaborado um plano de marketing formal e por escrito. serviços e de preços. Logotipia. O Plano de Marketing elaborado para as lojas da ALOMACO/Rede Construir em 1998 tinha os seguintes capítulos: I. priorizando as mais facilmente adaptáveis e o uso intensivo de ações de Marketing para a divulgação.5.Os compostos de produtos. ou seja. a situação da ALOMACO foi muito propícia a este estudo.Análise das variáveis de Marketing do empreendimento: . 2000. constatou-se a heterogeneidade das lojas. MAYER e EZELL. Slogan e Programação Visual.22). VI. pois é atípico o fato de existirem lojas independentes que tenham um Plano de Marketing elaborado de maneira uniforme. Algumas das soluções propostas: ações para a captação de novos clientes. . dentro do "conceito de varejo" (MASON. 6. Folhetos Promocionais - 21 . IV.Tipos adequados de comunicação.Análise do Posicionamento do Negócio.

apesar de ter sido votada e aprovada de modo unânime por todos os lojistas. Newsletter interno. Homepage. Pós-Venda. Palestras/Workshops.anúncios em mídia dirigida. Atendimento/gestão. 1996. Apesar destes fatores não serem uma "garantia de qualidade". 113) (LAS CASAS. Lay-out de Loja. xxx) (COBRA. os quais também serão estudados. supervisionados por uma entidade reconhecida. p. Acompanhamento. Para efeitos de nosso estudo. O plano de marketing elaborado seguiu uma estrutura usualmente prevista na teoria por vários autores. p. 7-15) (HIEBING Jr. A aderência ao Plano. p. 1999. Assessoria de Imprensa. e não a ALOMACO. p.jornal da Rede Construir. 1992. adotando uma metodologia dentro dos "paradigmas clássicos" do planejamento estratégico e do planejamento de marketing (KOTLER. já que em todos os momentos a independência da decisão de cada lojista prevaleceu. Reinaugurações. nossa "unidade de análise" no presente estudo são as lojas individualmente. dependendo de fatores específicos de cada loja. 4) (NOLAN. o que garante a uniformidade na comparação entre lojas no período de 1998 a 2000. p. Telemarketing/televendas. E COOPER. Parcerias. 1989. Promoções. p. 207210) (COHEN. como às demais atividades da associação. Merchandising. O processo foi conduzido por consultores habilitados. Uma versão resumida do Plano de Marketing completo então preparado. Projeto de Qualidade Total. Testemunhais. 22 . 13-30) (WESTWOOD. com o detalhamento de cada ação. é relevante destacar que este foi o plano disponibilizado para todas as lojas. 21-23). pode-se afirmar que o plano foi elaborado dentro de condições adequadas. poderia ser maior ou menor. Propaganda . Treinamentos. Database Marketing. 1995. é encontrada no "Anexo I" da presente tese. Deste modo. 1995. 1999. cap. Clube de clientes. Replanejamento.

Demacon. as empresas que já eram associadas em 1998 e que assim continuaram sendo em 2000. Comercial Carangola Ltda. Irmãos Senaha Ltda.. mas "não-tendenciosa". Um ponto adicional a ser considerado: como o estudo se propôs a uma análise comparativa entre a época da elaboração do Plano de Marketing de 1998 e os resultados obtidos com sua implantação até 2000. Rebolix Comércio Importação e Exportação Ltda. neste período.. Comercial Costa & Bombini.. as empresas que respeitam todos os critérios acima descritos e que foram selecionadas para o estudo são apresentadas a seguir. Caracterizam uma "amostragem não aleatória". a lista de empresas selecionadas acabou por ser menor do que o número total de membros da entidade. algumas lojas saíram e outras novas entraram na ALOMACO..33-35).. foi necessário separar.Vale frisar que estes 6 critérios acima apresentados.. Comercial Cleber – Fappi Comércio de Ferragens Ltda./Fercipiso Materiais para Construções Ltda. Piso 10 Materiais para Construção Ltda. José Conrado e Cia... Buriti Comércio de Materiais para Construção Ltda. .. conforme LIVINGSTONE (1989. Jaguar Materiais para Construção Ltda. Ltda. Bezerra Materiais Construção – Antônio Beserra Lima – ME. Materiais para Construção GG de Guarulhos Ltda. Diamante – Depósito de Materiais para Construção Diamante Ltda. Canaãn Comércio Madeiras e Materiais para Construção Ltda. apesar de corretos metodologicamente. Prumo Comércio de Materiais para Construção Ltda. sem prejudicar a correção do presente estudo. foram ajustados por conveniência aos casos que se pretendia estudar.. pois. p. com suas razões sociais e marcas comerciais ("marcas fantasia". Deste modo. em algumas delas): • • • • • • • • • • • • • • • • Anhangabaú Tintas – Reconstri Anhangabaú Tintas e Ferragens Ltda. Valentim Comércio de Materiais para Construção Ltda. dentro os membros da ALOMACO.. Com isso.. 23 .

Observação direta extensiva: Realizada através de questionário. . Esta foi a parte da pesquisa de campo. 1999. “empresa A”. p. na conceituação de MARCONI e LAKATOS apud SAITO (2000. 85-92) e do email (SIMSEK. e assim sucessivamente. Isso é importante. 1994. adotamos uma abordagem mista. “empresa B”. os devidos cuidados metodológicos foram seguidos. aplicado via email e/ou fax.Formas de coleta e de análise dos dados 6. o que é adequado metodologicamente e está de acordo com normas éticas vigentes em estudos de mercado (SAMARA & BARROS.Documentação direta: Levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos ocorrem. Quanto à utilização do correio (OLIVEIRA e MORAES. pois analisamos dados restritos de cada empresa em muitos pontos. .136). inclusive via a não divulgação dos nomes das empresas ligadas aos dados. Procuraremos garantir nosso sigilo.Observação direta intensiva: Realizada através de entrevista presenciais aos lojistas. com suporte telefônico.77-83). 6. realizada com a visita a lojistas.Vale ainda à pena comentar que foi obtida a total anuência dos respectivos empresários em relação ao estudo em andamento. p. p. 24 . 19): .1-Coleta de dados No procedimento de coleta de dados e análise dos casos. As empresas são indicadas por um “nome-código” (por exemplo. com documentação e observação direta intensiva e extensiva. 1994. respeitando as limitações destes meios. em ordem diversa da lista acima apresentada e conhecida apenas pelo autor). p.

b) Evolução da rentabilidade percentual: 25 . Possuir um tempo do depoimento adequado.As entrevistas foram do tipo "plenamente estruturada". 2. sem perguntas ambíguas. por favor responda em termos percentuais): a) Evolução do faturamento percentual: 1999 em relação a 1998. o que. p. LIVINGSTONE (1989. Não direcionar respostas. 1988. a análise dos motivos apresentados pelos empresários para ter ou não realizado as ações de marketing planejadas e das suas opiniões sobre estas mesmas ações foi feita como uma entrevista em profundidade. 25-27).335-362): 1.Dados da sua loja (para preservarmos o devido sigilo de dados contábeis. 4. p. segundo James M. 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado. se presta tanto para entrevistas pessoais como para questionários preenchidos via postal. Apesar disso. Este foi o roteiro/questionário seguido: ROTEIRO DE PESQUISA 1. Possuir uma ordem "psicológica" correta. a qual se mostra metodologicamente mais correta quando se deseja obter opiniões e juízos de valor sobre determinado tema (RUTTER e ABREU. 3. 1991.17). indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). Demonstrar clareza no processo. 5. p. Ter instruções claras. O roteiro/questionário foi montado seguindo as regras usuais para verificação da qualidade deste tipo de formulário de coleta (BREEN & BLANKENSHIP.

11•Treinamentos. 15•Clube de clientes. 23•Replanejamento. 06•Homepage.1999 em relação a 1998. 08•Telemarketing/televendas. Slogan e Programação Visual. comparar com "lista de fatores"). item "a". 21•Pós-Venda. 16•Reinaugurações. GITMAN 26 . indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000).jornal da Rede Construir.anúncios em mídia dirigida. 03•Folhetos Promocionais . 22•Acompanhamento. 02•Logotipia. 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado. vamos comentar os aspectos conceituais relevantes. 2) Das ações abaixo previstas no Plano de Marketing de 1998 da Rede Construir. Consideramos importante explicitar o conteúdo de cada uma das questões e o modo como as mesmas foram apresentadas e esclarecidas pelos pesquisadores aos pesquisados. utilizamos o conceito de faturamento como "volume total de vendas realizadas". Para tanto. 05•Newsletter interno. 10•Projeto de Qualidade Total. 14•Merchandising. 17•Parcerias. 07•Database Marketing. 20•Propaganda . FIM do ROTEIRO. 13•Lay-out de Loja. Nome de quem respondeu a estas questões:__________________. conforme descrita por Lawrence J. quais foram efetivadas por sua empresa? Indique se esta efetivação foi parcial ou total e justifique. 09•Atendimento/gestão. 19•Palestras/Workshops. Em relação à primeira questão. 3)Comente com detalhes os principais fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing em sua empresa (observação para o entrevistador: aqui. 18•Assessoria de Imprensa. 04•Testemunhais. 12•Promoções. 01•Análise da concorrência.

Em relação à questão "3". ou seja.Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas de materiais de construção. 3. 5.Fatores ligados às características das pequenas empresas. 2.Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing. mapeando.205-210). com base na revisão do conhecimento que apresentamos no capítulo de revisão bibliográfica. p. 27 . Estes fatores podem ser divididos em 6 grupos: 1-Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico. visando estabelecer se o lojista tinha seguido o plano proposto. também seguindo o conceito financeiro correto (GITMAN.(1984. Quanto ao item "b" da questão 1. seu lucro líquido sobre vendas. procurou-se mapear os fatores que possam ter influenciado a implantação de seu plano. Esta parte da entrevista foi conduzida como um estudo em profundidade. como modo de avaliar a aderência da empresa amostrada ao plano elaborado. Analisamos. no todo ou em partes. listamos e pedimos para que fosse comentado se as ações previstas em 1998 haviam sido executadas. de modo a permitir que os empresários apresentassem os principais fatores que poderiam ter afetado ou prejudicado a plena aderência ao plano de marketing e os respectivos resultados obtidos. 1984. usamos o conceito de "rentabilidade" (mais usual para os varejistas) esclarecendo que desejávamos saber sua "margem líquida". estes fatores que podem ter influenciado os resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra. Em relação à questão "2".231-232). as justificativas para tal fato. 4. Cabe esclarecer aqui que foi pedido aos empresários que considerassem vendas totais realizadas independentemente de algum eventual artifício utilizado para fins tributários/fiscais.Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano. p. ainda.

37).16-17). p. possuir orçamentos adequados. ter políticas adequadas. monitoramento e organização (BONOMA. 163-180) FILLION. Jr. trabalhar a cultura corporativa. cap.Outros fatores. 275-286). 1995. AHLSTRAND e LAMPEL (2000. e STRICKLAND III. 42) e adequação às mudanças do mercado (CONTADOR. questões ligadas ao gerenciamento de marketing: falhas de interação. associar recompensas aos resultados. 21-23) (KAPLAN e NORTON. 1995. 1985. p. p. plano não foi bem comunicado internamente (WESTWOOD. 1992. falta de pessoas com o "perfil do implementador" (BONOMA. atuação intencionalmente oportunista (DRUCKER. ou. 3. 1985. 34-38). e LUCE. 1999. 6-20). 1999. 1995.Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano: plano foi não considerado importante (NOLAN.2). 1999. 244-251). presença de estratégias planejadas com reações adaptativas (THOMPSON Jr.Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico: adotadas estratégias emergentes (BORGES Jr. 2000. atuação dentro de um enfoque estratégico mais empreendedor e menos "clássico". enfoque mais "tático" (EVANS. plano não foi bem preparado (KOTLER. p. 7). problemas de administração (ABELL.xii). 2. p.Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing: falhas de controles (KOTLER. 1994. p. 1989. 1995. 98) (NOLAN. atuação por tentativa e erro (COLLINS e PORRAS. p. p. p. 39).1-4) (COHEN.18). p. 1995.44). Detalhando o que escrevem os autores consultados sobre os fatores. ausência das "oito grandes componentes gerenciais": ter uma organização capaz. cap. 1995.6.. 2000.15). 1992. não foi desejado pela alta administração (MAKENS. 31-33). pelo contrário. 167-174). 1985. p. p. p. p. 1) (CALDAS e WOOD. temos: 1. p. p. segundo os conceitos das escolas de formação de estratégias de MINTZBERG. p. plano foi seguido cegamente (PATTEN. alocação. 1995. 2000. 28 . p. não foi revisado periodicamente (NOLAN. 2000. p. 2000. 714-724).6) (WESTWOOD. p. p.

6) (CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO. 1994. 1995. (SAVIANI. 141155) (PARENTE. p. conservadorismo (ROE. falta de adequação ao atual contexto de negócios ( BARLOW. 1996. cap. 1983. 20) (GASPERINI. p. 163-180) (FILLION. 51-56) (LINNEMAN e STANTON. concorrência de grandes empresas (sejam "homecenters" ou redes associativistas) (LOBATO e BICALHO. p. p. 6-20) (GIMENEZ. 1995. 74-76) (SILVA. exercer a liderança para conseguir a implantação (THOMPSON Jr. 1999. adotar as "melhores práticas" e um processo de melhorias contínuas. p. baixa capitalização. 2000. 2000. p. 54). 1995. 5. 1993. 1996. 1993. p. 1996. 184). centralização de poderes (FUMAGALLI.47-48).possuir sistemas internos de apoio. p. conflitos do perfil do empreendedor "versus" do operador (BONOMA. p. p. 1993. 15-20). 1981. 2731). 1993. p. Jr. p. 2000. 17). p. 102). 2636).2). p. 1993. visão equivocada sobre o que é marketing e como utilizá-lo na pequena empresa (HUFFMAN. 1994. 1985. p.. falta de delegação. 4. 13-15). 1998. 2000. p. p. p. 2000. 1990. 2000. 27. "resource poverty" (WELSH e WHITE. falta de domínio das "ferramentas de marketing" (LEVINSON. e STRICKLAND III. 315). 17) (TROUT e RIVKIN. p. p. 6). 18-32) (HUFFMAN. 2000. grande quantidade de concorrentes (BATOCHIO. p. p. 72- 29 . 15). p. p. p. 1995. 2000. falta de um plano de metas. falhas de posicionamento e de análise do comportamento do consumidor (MASON. p.Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas de materiais de construção: tendências do varejo (PARENTE. MAYER e EZELL. 126-129) (HOWARD. 4-5). falta de "paciência" na implantação (THURSTON. 1995. 2000. "polarização" (PARENTE. 3). 15-29) (SOARES. 76). 1995. 79) (PARENTE. p. falta de visão do empresário varejista (WALTON e HUEY. p. p. falta de modernização das lojas (ROMEU. 27-45).Fatores ligados às características das pequenas empresas: falta de capacidade para realizar associações entre empresas e networking (SCHWARTZ. 2. 47-48). dificuldade de negociar com fornecedores (DOMINGOS.p.

p.Outros fatores que. Ricardo Bijos. vale frisar que todas as pesquisas foram direcionadas aos sócios-proprietários de cada estabelecimento. Estes fatores acima comentados compuseram nossa "lista de fatores". tenham surgido e possam ter influenciado os resultados do negócio. 6. mas no geral demonstrou-se adequado à coleta de dados.78) e problemas com o Marketing Mix de varejo (MASON. 105) (SILVA. Como este questionário foi trabalhado também com auxílio via telefone. Foram desenvolvidos dois casos pilotos. Estes casos serviram para testar o roteiro/questionário de pesquisa. Temos motivos para aceitar este fato pois não haveria motivos para faltar com a verdade. que sofreu pequenos ajustes. mas serviu como fonte de consulta para os entrevistadores e foi utilizada a posteriori para a análise dos resultados. com as empresas "C" e "L". como detalharemos no capítulo IV da presente tese. já que foi assegurado que os dados específicos de cada loja não seriam revelados pela tese. 2000. p. as eventuais dúvidas dos respondentes foram sanadas e consideramos ter assegurado a credibilidade das respostas. MAYER e WILKINSON apud PARENTE. pós-graduado pela EAESP/FGV (CEAG). que não foi mostrada aos entrevistados. Em relação aos respondentes. mesmo não previstos pelos autores consultados em nossa revisão bibliográfica. 22). para efeito de manutenção de todo o sigilo possível. 1995B. 30 . A aplicação do roteiro/questionário e o atendimento aos lojistas no caso de dúvidas foi realizada em novembro de 2000 pelo autor da presente tese e pelo Sr.

um resumo do Plano de Marketing completo é apresentado no "Anexo I" desta tese. Em relação a 1998. como se demonstrará a seguir. ou seja. individualmente por empresa.como já comentado. devendo a este se integrar. 1994. Algumas análises quantitativas foram também realizadas.49).2. p.O Plano de Marketing: 1.Análise dos dados Analisamos os dados em 2 momentos: agosto de 1998 e outubro de 2000. Este é o seu conteúdo. descrevemos o trabalho de planejamento realizado . e procuramos desenhar conclusões cruzadas entre os casos. avaliando a teoria frente à implantação dos planos de cada empresa estudada e desenvolvendo as implicações pertinentes. feita como uma revisão bibliográfica atualizada até dezembro de 2000. Em relação a 2000. Considerando todos os aspectos metodológicos inerentes a um estudo como esta tese.1. nas quais tabulamos e analisamos o questionário de entrevista. analisamos.REVISÃO DO CONHECIMENTO Apresentamos a “revisão do conhecimento”. os resultados e os fatores que influenciaram a implantação do plano de marketing.O Plano de Marketing e o Plano Estratégico: apresentamos que o Plano de Marketing está ligado ao Plano Estratégico. A parte quantitativa desta tabulação é apresentada no "Anexo II" da presente tese. III. seguimos os passos do método do caso aqui já comentados (YIN. comparando os resultados obtidos pelas empresas da amostra. aplicado a todas as empresas da amostra. 31 . nos próximos capítulos. no qual procuramos destacar os principais conceitos e tópicos relacionados ao tema escolhido na tese: 1. concluímos que as técnicas selecionadas e aplicadas foram adequadas e propiciaram o atingimento dos objetivos propostos de maneira satisfatória.6.

importância e conteúdo: apresentamos as afirmações de vários autores sobre a importância do planejamento de marketing e as prescrições sobre os tópicos que deveriam compô-lo.1.A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing: apresentamos as características do planejamento de marketing neste contexto específico.2. 4. 1.O Planejamento Estratégico .3 . importância e características: contextualizamos e revisamos estes tópicos relacionados a este tipo de empreendimento.O Plano de Marketing . detalharemos os tópicos descritos. 3. 2.Conceito e Contexto do varejo no Brasil: é apresentado um breve panorama do varejo nacional.1.O Plano de Marketing 1.A Pequena Empresa .O Plano de Marketing e o Plano Estratégico Procuraremos aqui estabelecer as relações existentes entre o Plano de Marketing e o Plano Estratégico.O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa: avaliamos se e como o planejamento de marketing se adequa a este tipo de empresa.Definição.definição. 4.O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista: 4. A seguir. 1. importância e questionamentos: a definição do planejamento estratégico é apresentada.2.O Plano de marketing . comentamos a importância dada pelos autores clássicos e também os questionamentos que autores mais recentes fazem ao processo de planejamento e a sua execução/implantação.implantação: apresentamos as características e fatores que podem influenciar o processo de implantação do plano de marketing.1. 32 . 1. de forma a conceituar de modo adequado cada termo e entender suas interações.4.

Também LUTHER (1992. p. p. 1992. na medida em que mostra à empresa aonde ela está indo e como vai chegar lá. Esta idéia de mapa (ou "road map". o qual versaria sobre as definições empresariais mais gerais. devendo. A sua definição mais sintética diz que “o plano de marketing é o documento que formula um plano para comercializar produtos e serviços” (WESTWOOD. p. p.2) (CORD e KAUTT. haveria um plano de marketing para cada produto dentro das áreas de negócio. Este seria seguido de um “plano estratégico específico” para cada unidade de negócio da empresa. Já WESTWOOD (1992. por fim. 65) o plano de marketing está relacionado a um planejamento empresarial mais amplo.5) afirma que o plano de marketing é como um mapa. 1995. vídeo). referindo-se tanto ao planejamento de marketing como ao planejamento de negócios como um todo. portanto.31) também destaca que o planejamento mercadológico é ligado ao "planejamento de recursos”. 1990.13). estar ligado a um planejamento estratégico mais amplo. em um processo de planejamento assim esquematizado: 33 . 13-16) apresenta o “marketing plan” ligado ao plano estratégico da empresa. O autor ainda ressalta a importância da integração e compartilhamento de estratégias destes planos. e. o “planejamento estratégico da alta administração”. no original em inglês) também é encontrada em outros autores ( COHEN. podendo ser entendido como tático-operacional. p. OLIVEIRA (1987. p.Para KOTLER (1992.

como. WESTWOOD (1992. o “plano financeiro”. 264-265). escrevendo tendo em vista uma realidade mais ligada ao entrepreneurship. RESNIK (1991. estabelece que o plano de negócio de um novo empreendimento deve analisar o mercado e expressar alguns pontos ligados ao planejamento de marketing. este último se integra ao plano mais amplo. 4) também vincula o plano de marketing a um plano empresarial mais amplo. p.ALTA ADMINISTRAÇÃO PLANO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DA EMPRESA MARKETING PLAN E OBJETIVOS Figura 2: Marketing Plan É interessante perceber que Luther liga o Marketing Plan também aos objetivos da empresa. 211). ou seja. focado em analisar pequenas empresas. também considera o plano mercadológico como um dos elementos do plano empresarial de um negócio. p. ou seja. considera este a forma de se executar o planejamento estratégico do negócio e o direcionador da maneira pela qual os objetivos vão ser alcançados. o “plano de produção”. 34 . etc. por ele chamado de “plano corporativo”. por exemplo. p. Este “plano de marketing” deve existir em paralelo e coordenadamente integrado a outros plano empresariais. MORRIS (1991.

projeção de vendas por mercados e linhas de produtos. 10. SILVA e TENCA (1995. 8. resumo dos concorrentes.De modo semelhante. 1993. p. além de manter uma grande sintonia entre o que foi estrategicamente planejado e ao que efetivamente será colocado em prática. Plano operacional. 35 .75-76) também diagnostica o plano de marketing como parte de um planejamento mais amplo. a reconhecida empresa de consultoria Ernst & Young (SIEGEL. p. 6. Em livro voltado para a elaboração de um plano de negócio. Gerência e organização. a esse se referindo e com esse devendo manter um elo de coerência. também afirmam que o plano de marketing deve estar ligado ao plano de negócios da empresa. Plano financeiro. 2. 5.3).Apêndices (currículos dos responsáveis. Como se percebe. 7. sendo mesmo fruto desse. Descrição geral da empresa. 3. Plano de marketing (comercialização). Índice de conteúdo. Sumário Executivo. 4. 9. análise de lucros por linha de produtos e mercados). Capitalização e estrutura. há certa unanimidade entre os autores quanto a um ponto: o plano de marketing está vinculado a um planejamento empresarial mais amplo. em trabalho voltado para novos empreendedores. sugere-se o seguinte esquema de relatório para que se consolide planejamento por escrito: o 1. Produtos e serviços.

cinco partes devem ser apresentadas no planejamento: 36 . define planejamento como “um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes”. citando Ackoff. p. de modo a gerar lucros e crescimento. 78-84). • Implantação do plano. • Avaliação de recursos. sendo o objetivo do planejamento estratégico a orientação e reorientação dos negócios e produtos da empresa. Segundo COBRA (1992.1. 1987. p. OLIVEIRA (1987. p. OLIVEIRA (1987. 63) define o “planejamento estratégico” como “o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidades de mercados”. seja qual for a metodologia usada.29-31) diz que.39). • Controle dos resultados do plano. estas seriam as etapas do planejamento: • Definição do negócio e da missão corporativa. • Definição de objetivos e metas. • Análise de cenários interno e externo. • Formulação de estratégias. • Preparação do plano estratégico. importância e questionamentos KOTLER (1992. 29-30). El-Check escreve ser o planejamento uma “antecipação lógica e organizada das ações do futuro” (EL-CHECK.Definição.2. p. p.O Planejamento Estratégico .

• Planejamento dos fins: especificação de um futuro desejado, ligado à “missão”, aos “propósitos”, “objetivos” e “metas”; • Planejamento dos meios: definição do “caminho” para chegar ao futuro desejado. Aqui, definem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais; • Planejamento organizacional: esquematização da organização para realizar os meios propostos; • Planejamento de recursos: dimensionam-se todos os recursos necessários, materiais e humanos. Aqui, definem-se programas específicos e planos de ação; • Planejamento de implantação e controle: ligado ao gerenciamento da execução do que foi planejado.

Seguindo este raciocínio, o autor ainda estabelece três “tipos” diferentes de planejamento: • Estratégico; • Tático; • Operacional.

Ainda assim, há algumas vozes “dissonantes” quanto à importância do planejamento. Em um livro voltado a pesquisar o que levou grandes empresas a obterem o seu crescimento e sucesso empresarial, COLLINS e PORRAS (1995, cap. 7) questionam a necessidade do planejamento formal, já que muitas destas empresas obtiveram os seus resultados muito mais em um processo de tentativa e erro, do que por seguirem um plano estruturado de ações mercadológicas. Vale lembrar, contudo, que apesar de haver certa ausência de planejamento formal, estas empresas tanto mantiveram uma ideologia central muito forte, como também aproveitaram várias oportunidades, como, por exemplo, as advindas do imenso período de desenvolvimento econômico que caracterizou boa parte do século XX.

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Aprofundando a visão sobre os questionamentos da importância do planejamento, nos últimos anos um dos autores que tem se destacado é Henry Mintzberg, professor da Universidade McGill de Montreal. Considerado um dos teóricos mais importantes da atualidade em estratégia empresarial, suas opiniões são sempre bastante contundentes, como fez recentemente em entrevista publicada na Revista Exame, onde questionou o método de ensino dos cursos MBA (Master of Business Administration) e a própria visão do que é administrar em pleno novo século (McCARTHY, 2000, p.141-144). MINTZBERG (1995, p.13) comenta não especificamente o planejamento de marketing, mas sim o planejamento estratégico como um todo (o que, como já discutimos, afeta o plano de marketing, já que este se “encaixa” no planejamento estratégico). A crítica deste autor (expressa até no sugestivo título de seu livro “The rise and fall of strategic planning” (MINTZBERG, 1994, p. 1-4) (CALDAS e WOOD, Jr., 1999, p. 243) está ligada ao fato do planejamento estratégico ter sido mal interpretado em suas possibilidades, a ponto do planejamento definir as estratégias empresariais, o que seria um grande equívoco. Na visão de Mintzberg, é a estratégia que deve primeiro ser definida, em função das oportunidades ambientais que se apresentem, para após a alta gerência das empresas utilizarem uma metodologia de planejamento estratégico que organize o modo de aproveitar e utilizar estas oportunidades.

Os estudos e questionamentos de Mintzberg enveredam bastante pelo campo da estratégia empresarial, particularmente no que se refere às diferentes linhas de pensamentos que originam estas estratégias. Em um de seus livros mais atuais, escrito junto com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 1), são apresentadas as assim chamadas "Escolas de

Formulação de Estratégia". Comentaremos e caracterizaremos rapidamente algumas das escolas criticadas, como se segue:

- Escola do Design: encara a formulação da estratégia como processo de concepção, normalmente advindo de uma análise do ambiente de mercado, como a feita com o

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modelo S.W.O.T. - "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats" (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 2);

- Escola do Planejamento (formulação da estratégia como processo formal): é a escola mais tradicional, retomando os principais teóricos do planejamento estratégico. A principal crítica está no formato excessivamente metódico, que poderia causar a sensação de que bastaria seguir "a cartilha" para que a empresa obtivesse um alto grau de certeza em seu planejamento e, ao mesmo tempo, desenvolvesse estratégias adequadas e competitivas no mercado (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 3).

- Escola do Posicionamento (formulação da estratégia como processo analítico): representada principalmente pelos estudos de Michael Porter, esta escola é caracterizada pela análise da competitividade nas indústrias (o termo no original inglês é "industry", ou seja, refere-se a setores econômicos) e pelo modelo de escolha estratégica genérica de competição, apresentadas nas figuras a seguir (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 68-84) (PORTER, 1986, p.23; 49-53):

Análise Estrutural da Indústria
ENTRANTES POTENCIAIS Ameaças de novos entrantes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Rivalidade entre as empresas existentes Ameaças de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS

Poder de negociação dos fornecedores FORNECEDORES

Concorrentes na Indústria

Figura 3: Análise estrutural da indústria segundo Michael Porter

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Estratégias Genéricas

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade Observada pelo Cliente

Posição de Baixo Custo

ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de Toda a Indústria

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Apenas um Segmento Particular

ENFOQUE

TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Figura 4: Estratégias genéricas segundo Porter

É interessante perceber que Mintzberg critica o modelo de Porter pelos mesmos motivos que critica a escola do design e do planejamento, ou seja, o fato de trazerem uma visão apenas analítica que não contempla o real desenvolvimento de estratégias. Outros autores que criticam Porter pela mesma razão são BOYETT E BOYETT (1999, cap. 5).

Mintzberg reforça ainda que a estratégia pode ser concebida de outros modos, como indicam as demais "escolas":

- Escola Empreendedora (formulação da estratégia como processo visionário): esta abordagem é bastante interessante e relevante para o tema da presente tese, já que estabelece que a estratégia pode ser originada por um líder empreendedor que, através de seu talento próprio, de seus insights e de sua experiência de vida consegue criar uma estratégia original e competitiva para seu negócio (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5);

- Escola do Aprendizado (formulação da estratégia como processo emergente): esta "escola" coloca a estratégia como fruto de uma série de processos de tentativa e erro,

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A proposta final de Mintzberg é eclética. seu trabalho se concentra na documentação dos limites e da aplicabilidade das várias abordagens à estratégia. 2000. mas não deve ser encarada apenas deste modo ." 41 .1). de certa forma. cap. como seria de se esperar.segundo Mintzberg.. já que. Acho que ele é sempre útil como um meio de se obter um sentido de equilíbrio e das limitações das várias abordagens. ele está sempre nos mostrando os parâmetros.K. funciona como uma retomada do valor que as escolas assim ditas tradicionais possuem. fugiríamos do escopo desta revisão bibliográfica.pregando que a verdadeira estratégia surge da prática. Mas ele não reivindica. o que.. comenta as idéias de Mintzberg. Consideramos relevante este destaque pois. Prahalad. Escola Ambiental (formulação da estratégia como processo coletivo) e a Escola da Configuração (formulação da estratégia como processo de transformação) (MINTZBERG. se assim fizéssemos. como a Escola Cognitiva (formulação da estratégia como processo mental).. concedendo a possibilidade do processo de formulação de estratégias ser uma mistura destas várias escolas caso a caso. que tenha algum método melhor que qualquer um. famoso por suas teorias sobre a forma de "competir para o futuro".. necessariamente. Mintzberg cita ainda outras escolas. Endereço eletrônico): "Conheço a obra de Henry Mintzberg. 2000. mas o principal destaque às criticas de Mintzberg já foi apresentado. 7) . "emergindo" para a realidade empresarial. no fórum de discussão "pergunte ao guru" do site INTERMANAGERS (2000. sem dúvida este autor também questiona o planejamento de marketing como gerador de estratégias mercadológicas. AHLSTRAND e LAMPEL. empresas japonesas como a Honda obtiveram sucesso na conquista de novos mercados desta forma (MINTZBERG. Esta escola também é bastante relevante quando falamos de pequenas empresas. C. ao questionar o planejamento estratégico. cap. Escola do Poder (formulação da estratégia como processo de negociação). AHLSTRAND e LAMPEL. Não vamos nos ater a detalhar cada uma delas.

é agora questionada por seu próprio autor. 106-114) escreve sobre o "duplo planejamento" que se faz necessário nos dias de hoje. ocorrido em Buenos Aires em outubro de 2000.20-25). p. Tudo isso faz com a que a estratégia empresarial atual se configure de forma completamente nova (OHMAE. Um outro autor famoso sobre o tema estratégia é Kenichi Ohmae. como é bem expresso por BERTERO (1995. EVANS (2000. a estratégia tem mais semelhança com o que os primeiros autores de planejamento estratégico chamariam de "tática". comentando que tudo o que é relativo à estratégia está mudando (OHMAE.12-15) comenta que a crise no planejamento estratégico está ligada a uma mudança no ambiente de negócios. por exemplo. com base nas três Cs . Endereço eletrônico). 2000. também desaparece o conceito da cadeia de valor. Ele abordou em seu seminário no evento ExpoManagement. p. pois ocorre à semelhança de "eras na história militar 42 . Neste sentido. Já não existiria uma definição clara de um produto. concorrente e companhia . O autor comenta que esta configuração é adequada. De acordo com Omahe. Se a empresa centraliza a estratégia neste aspecto. Inclusive. para ser um novo estrategista na nova economia é necessário entender o crescente uso de tecnologias por parte do cliente. O novo desafio do estrategista é esquecer as "velhas regras" para alcançar o êxito. p. a antiga definição de estratégia estabelecida por Ohmae.cliente. o tema da nova estratégia.Vale um comentário adicional sobre o deslocamento do escopo da estratégia para o futuro. seu concorrente pode vir de um campo diferente e destruí-la. o padrão de contabilidade internacional e o gerenciamento da cadeia de fornecimento. já que sua função e seu formato mudam constantemente. como um PC. 2000. principalmente com a era pós-internet. quando as empresas precisam de uma estratégia "hoje para hoje" (ou seja. Neste ambiente. Endereço eletrônico). Nesta linha. focada no momento presente) e uma estratégia "hoje para amanhã" (visando a posição competitiva futura do negócio). ABELL (1999.

como coloca EL-CHECK (1987. 15). também citando a incompatibilidade existente entre o planejamento e a estratégia. tendem a ser bem mais imponderáveis. Talvez mais uma boa colocação sobre esta temática seja a do assim chamado "papa da administração" Peter Drucker. isso não chega a se configurar em um problema. etc.quando as táticas importavam mais do que generais desenhando setas em mapas" (EVANS. p. a estratégia permite que a empresa seja "intencionalmente oportunista" (DRUCKER. p. e das dúvidas quanto às formas de implementar as estratégias planejadas. operacionaliza o conjunto de hipóteses a respeito de qual é o negócio. Isto não significa que não se deva planejar. destacando ser necessário alterar o processo de planejamento estratégico devido à rapidez das mudanças de mercado. enquanto as decisões estratégicas. Para estes autores. 21-26). Segundo ele. p. p. 18) concordam que as "estratégias reais" nos dias de hoje se configuram como a soma de 2 outros tipos de estratégias: as "planejadas" e as "reações adaptativas". Também THOMPSON Jr. seus clientes. p. ou seja. a importância do planejamento está 43 .42). 39-48) faz recomendações neste sentido. já que o planejamento tende a ser um exercício de análise e de lógica. mas deve ser um ponto de atenção do administrador.39). 2000. quais os seus objetivos. 1999. pois. por dependerem das reações dos concorrentes. Outro autor que critica a visão tradicional do planejamento estratégico é ZACCARELLI (1995. a estratégia é o "teste da teoria do negócio". mas sim que o planejamento deve ser subseqüente à definição estratégica. convertendo esta teoria em desempenho. Apesar das ressalvas. Deste modo. pode-se afirmar que o processo de planejamento é considerado relevante. Também CONTADOR (1995. p. e STRICKLAND III (2000.

que a maioria 44 . JR. coloca a importância do planejamento de marketing quando diz “não saia de casa sem ele”. como vemos a seguir. Nesta ótica. 205-206) (COBRA. 1-4). 1997. devendo se constituir em um “roteiro dinâmico de procedimentos coerentes com os objetivos estratégicos”. avaliação e seleção das melhores oportunidades (KOTLER. realizando um trocadilho com a famosa campanha publicitária da American Express. Vários autores definem o planejamento mercadológico como um procedimento voltado a desenvolver sistematicamente ações programadas para atingir os objetivos da empresa. p. 1996. 1992. xiv). Nolan afirma. potencializando os esforços nas ações práticas visando a lucratividade da empresa. p. sendo este último o processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas. 1999. o Plano de Marketing é uma estrutura montada para guiar o processo de seleção de mercados-alvo para produtos ou serviços. p. e COOPER. xxvi) (HIEBING. AMBRÓSIO (1999.1) comenta que o plano de marketing é o documento que resume o planejamento de marketing. ainda. p.87) (HIEBING. recursos financeiros e materiais focado na satisfação do consumidor. NOLAN (1995. identificando necessidades e desejos destes mercados e preenchendo estas necessidades e desejos de modo melhor do que os concorrentes fariam.73) define o plano de marketing como “um conjunto de ações táticas de marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratégico da empresa”.3 . 1. p.importância e conteúdo Vários autores tecem interessantes comentários e defendem posições sobre a importância do plano de marketing. e COOPER. p. através do processo de análise. p.O Plano de marketing . JR. COBRA (1989.ligada à possibilidade de se poder minimizar as incertezas nas tomadas de decisões.

conterá todas as informações para que os níveis operacionais da empresa o implementem. na medida em que este integra as funções e recursos disponíveis com os objetivos da organização. tarefas e "timing". necessitando de uma interferência da alta administração apenas no caso de haver uma situação incomum inesperada. Se o plano for devidamente preparado. informar novos participantes de seu papel no atingimento de objetivos. p. 11). E há ainda um fator positivo: o plano serve para que a empresa se diferencie da concorrência. WESTWOOD (1992.73) também menciona o plano de marketing como uma importante ferramenta da gerência de marketing nos dias de hoje. estimular o melhor uso de recursos limitados. auxiliar na organização e definição de responsabilidades. O autor é contra esta visão. 1995. auxiliar a obter recursos para implantação. já que trabalham com as informações mercadológicas no dia-a-dia. 45 . oportunidades e ameaças futuras. 2-6) destaca a importância do plano de marketing e cita os seus benefícios: ajudar a gerência na implantação de estratégias. processo este que deve ser balizado por um plano de marketing (NOLAN. p. ainda que de forma rudimentar. O mesmo autor faz o seguinte raciocínio: o que traz a independência financeira e o sucesso de um negócio é a sua geração de novos clientes e de crescente fluxo de caixa. COHEN (1995. p. a fim de que este se torne um instrumento de viabilização rápida e segura da canalização das “vendas” pelo “marketing” na direção certa. prescreve como obrigatório que todo negócio tenha um plano. COBRA (1989.das empresas acaba por falhar em seus negócios por não planejar o seu marketing. p. recomendando a formalização do plano de marketing. Nessa linha de raciocínio. além de alertar a empresa para problemas.16-17) escreve que há empresas que consideram desnecessária a realização de um plano de marketing formal.

Esta abordagem daria maior flexibilidade à empresa. na medida em que este indica como se pretende atrair e manter clientes. Neste sentido. Os autores afirmam que deve haver uma "estratégia conjunta". os autores por fim propõem que esta sua abordagem é a mais adequada no sentido de conciliar e gerenciar os trade-offs entre a formalidade do planejamento estratégico e a quase desagregação das estratégias emergentes (BORGES Jr. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. aquelas que "emergem" na organização em resposta a uma mudança ou oportunidade no ambiente. p. os autores fazem referências a Henry Mintzberg (BORGES Jr.o aspecto crucial dos negócios. um "continuum" (BORGES Jr. 43-44). e LUCE. 2000. ou seja. Já as estratégias "emergentes" são decorrentes da adaptação da empresa às necessidades do dia-a-dia. e LUCE. para responder a estes eventos e maximizar seus resultados (BORGES Jr. ligadas ao curto-prazo e às estratégias de produtos ou mercados. 1995. e LUCE. A Small Business Administration - SBA (U. colocando-o como ponto principal de uma nova empresa. como gerar as receitas que manterão o empreendimento através da satisfação das necessidades e expectativas do cliente . como "emergentes".36-44) sobre as estratégias empresariais ligadas ao marketing. as estratégias de marketing em uma organização tanto poderiam ser as "deliberadas". 2000. 2000. e LUCE. Apesar de ainda considerarem ser necessários mais estudos sobre o tema. As "deliberadas" são típicas resultantes de um processo de planejamento tradicional. Estas duas variações da estratégia de marketing formariam. 2000.S. 46 . as "deliberadas" e as "emergentes". ou seja. e LUCE. deste modo. p.Há um interessante artigo (BORGES Jr. Endereço eletrônico) destaca a importância do plano de marketing. 39). na qual a empresa procura antecipar acontecimentos do meio-ambiente e desenvolve um plano de ação prévio. 2000. ligadas ao longo-prazo e às estratégias corporativas e de negócios.44). Os autores comentam existir 2 tipos de estratégias.38). evitando que esta mantenha um plano defasado e "nade contra a corrente". p.

o que se percebe é que os autores consultados concedem grande importância ao planejamento de marketing. na sua funcionalidade e aplicabilidade frente a estratégias emergentes e a implementação das ações de marketing. 1989. • Estratégia de marketing. O conteúdo ideal do plano de marketing seria o seguinte: • Sumário executivo. • Índice. em termos de qual deva ser o seu conteúdo e as implicações do mesmo na realidade empresarial das empresas que o utilizam. p. vídeo).207-208) escreve que o plano de marketing deve ter o seguinte conteúdo: • Análise situacional. KOTLER (1999. o autor da presente tese tomou contato com alguns materiais que reforçam este aspecto. comentaremos as visões dos principais autores sobre o planejamento de marketing. • Introdução. À guisa de conclusão. como. uma fita de vídeo voltada aos pequenos empreendedores. • Controle de marketing. 47 . • Objetivos e metas de marketing. apesar de algumas opiniões contraditórias. A seguir. Também COHEN (1995. mesmo que algumas ressalvas sejam feitas sobre o seu papel na formação da estratégia empresarial e mercadológica. como a ferramenta principal para que a pequena empresa conquiste clientes (SMALL BUSINESS VIDEO LIBRARY. p. na qual o planejamento de marketing “que funciona” (o termo usado é “workable”) é colocado em destaque. por exemplo. 7-15) sugere tópicos similares aos acima comentados.Em visita realizada à SBA em julho de 1997. • Plano de ação de marketing.

e COOPER (1996. Lista de fatos básicos. Avaliação. 3. JR. Revisão do negócio. • Mercado-alvo. Objetivos quantitativos de vendas. 4. 7. 6. Execução. • Táticas de marketing. Planejamento geral das estratégias. • Estratégia de marketing. Problemas e oportunidades. 10. • Objetivos de marketing. calendário e análise de "payback". Ferramentas táticas de marketing mix. 2. Sendo mais detalhados. Lista de problemas e oportunidades. Desenvolvimento de alternativas estratégicas.74-87) define doze etapas para a elaboração de um plano de marketing: 1. Objetivos de comunicação. p. p. 4. • Implementação e controle. Análise do cenário ambiental. 8. passos estes que comporão seu conteúdo: 1. • Problemas e oportunidades. 48 . HIEBING. xxix-xxxiii) descrevem dez passos para o plano de marketing. 3. 5. "Budget".• Análise situacional. 9. 5. Mercados-alvo e objetivos de marketing. 2. Estabelecimento de objetivos e metas. COBRA (1989.

o qual visa identificar os fortes e fracos da organização e suas necessidades estratégicas. assistência ao cliente. • Implantação. Além disso.88) sugere que a organização do plano de marketing ocorra em três níveis: • Diagnóstico situacional. 12.O uso de um sistema de controle. A análise situacional. 8. recomendando uma análise detalhada do negócio. Demonstrativo financeiro. Missão corporativa da empresa. 11. com a criação de subplanos coerentes com as estratégias gerais. mercado e região. p. integrando elementos do composto de marketing como vendas.73-121) define que as oportunidades de mercado e as ações táticas devem fazer parte do plano de marketing.Comunicar e implantar o plano. propaganda.6. este autor prescreve uma forma sistematizada de se elaborar o plano de marketing. gerência de produtos. merchandising.Atualizações periódicas do plano. Através de uma série de quadros e tarefas. promoção de vendas. atualização e controle. Orçamento de vendas. relações públicas e distribuição. 10. lobby. O plano também deve ser específico por produto. Previsão de vendas. 2. COBRA (1989. 7. COBRA (1989. p. Alocação de recursos e de pessoas. 49 . pesquisas de mercado devem orientar a tática e a estratégia do plano. • Formulação tática do plano. 9. conforme os seguintes 14 passos: 1.

3. 14. 6. 9.O plano de vendas. merchandising. concursos.113) então apresenta um quadro resumindo as tarefas e os itens básicos de um plano de marketing: 50 . Subplano de vendas. 12.Barômetro de vendas.Orçamento global.Demonstração de lucros e perdas. 5. 8. Objetivos de marketing. Subplanos: distribuição. Oportunidades futuras. 11. 13. Subplano: propaganda. Com estes passos cumpridos. por produto. 7. Subplano: promoção de vendas. A estrutura necessária do departamento de marketing para o próximo exercício fiscal. 10. COBRA (1989. cliente e região. 4.Quadro-resumo: previsão da margem de contribuição de marketing. p.

plano de marketing 51 .Figura 5: Tarefas básicas .

deve ser escrito em duas partes: 1.31) compõe o planejamento mercadológico (o qual considera tático. 1994. “price”. Um sumário. p. • Plano de Distribuição. • Plano de vendas. • Revisão de problemas e oportunidades. • Testes e outras pesquisas planejadas. sob o formato de um Plano Anual de Marketing. p. “place” e “promotion”) (KOTLER. que inclua sete subseções: • Desempenho da marca versus objetivos e maiores eventos ocorridos que afetaram sua performance. “convenience” e “communication”). p. 2. os “famosos” “4 P’s” (“product”. • Uma tabela de recomendações de Lucros e Perdas. Isso é bem coerente com o próprio conceito de 52 . • Estratégias para obter os objetivos da marca.COBRA (1989. 1994. 98-100).116-118) ainda sugere que o plano. “cost”. • Plano de pesquisas de mercado. p. Demonstrativos financeiros de marketing. Neste caso. • Informações acerca do meio ambiente da marca no mercado. os “4 C’s” (“customer needs”. ou. • Plano de promoção. OLIVEIRA (1987. assim definidos: • Plano de preços produtos. 100). é evidente o paralelo que se pode fazer entre estes planos e os componentes do marketing mix. ainda. com já comentamos anteriormente) com cinco planos operacionais. na versão apresentada por Robert Lauterborn (KOTLER. • A recomendação das vendas a serem alcançadas e o total de recursos necessários.

mas que não necessariamente demandará muito tempo e trabalho. Esta parte deve conter um rápido histórico da empresa.13-30) se propõe a definir um “plano de Marketing instantâneo”. p. Por este enfoque operacional do planejamento de marketing. “o conjunto de ferramentas de marketing que uma empresa utiliza para atingir sues objetivos de marketing em seu mercado alvo” (KOTLER. p. este autor recomenda que o plano seja o mais simples e sintético possível. p. comparativamente ao planejamento estratégico: prazo planejado mais curto.2) afirma que o plano de marketing deve ser cuidadosamente preparado. 1994. 98) coloca a importância em fazer com que a estratégia de marketing se transforme em programas de marketing. NOLAN (1995. um resumo da situação atual da empresa e comentários sobre a sua organização. OLIVEIRA (1987. ou seja. data e uma informação sobre a confidencialidade de seu conteúdo. O próprio KOTLER (1994.marketing mix. seu endereço. definir novos mercados e os canais de distribuição em uso/existentes e ainda estabelecer uma visão demográfica e psicossociográfica do 53 . • Parte I: Sua empresa. riscos menores. nos quais se definam os gastos necessários para que se atinjam os objetivos mercadológicos traçados. Aqui.35) coloca que as seguintes características deveriam se apresentar. Mais ainda. • Parte II: Seu mercado e sua concorrência. 98). NOLAN (1995. deve-se apresentar uma visão geral sobre o mercado. na qual sejam apresentadas informações como o nome da empresa. o qual seria desenvolvido com o seguinte esquema: • Folha de rosto: o autor propugna que a importância do plano conter uma folha inicial. atividades-meios e flexibilidade maior. amplitude mais restrita. p. em termos de objetivos a curto e longo prazos. p.

usar propaganda de resposta direta. no entender do autor. etc). às vezes misturando assuntos em cada uma das partes sugeridas. treinamentos. mudando títulos. ambos contendo ações práticas. ou seja. seu “propósito exclusivo de vendas”) . • Parte III: Sua estratégia de Marketing. mala-direta. das compensações. o qual deve incluir telemarketing. mala direta. • Parte V: Seu Plano de Marketing Instantâneo: consolidando todas as informações. testar todas as promoções e ações (por exemplo. etc. deve-se então detalhar o como se gostaria que o negócio fosse visto. promoções. complementadas por uma análise de como o seu negócio é visto. chagando então a uma estratégia de posicionamento claro. as quais vão desde a definição de um território de vendas. • Parte IV: Sua estratégia de comunicações. defini-se um “plano de vendas” e um “plano de promoção de vendas”. Por fim. O autor ainda frisa que se devem definir aqui as verbas para cada atividade. procurando estabelecer claramente qual é o seu “USP” (“Unique Selling Proposition”. com relação ao mercado deve-se analisar ainda a sua concorrência e projeções. Nesta parte. 54 . newsletters. ofertas) e estimulando a recompra de novos clientes. etc. devem ser definidas as campanhas publicitárias que se realizarão.mercado. como anúncios. telemarketing. newsletters. eventos especiais. as campanhas de relações públicas e um tópico final com “outras atividades”. a qual se inicia numa análise ambiental do empreendimento. o que se definem são as estratégias de marketing e suas metas. até catálogos. treinamentos. Neste ponto do planejamento. Apesar disso. riscos e recursos ligados à exploração das oportunidades existentes. Nolan apresenta recomendações práticas para implantar o plano realizado. incentivos. Aqui. Percebe-se que o esquema proposto por Nolan é um tanto confuso. deve-se ainda serem definidas quais as ações de marketing que atualmente estão em curso (principalmente ações de propaganda. Isso feito. fica claro que há uma linha lógica. textos. Isto feito. São elas: usar Press releases”.

51). vantagens e desvantagens. para então chegar a estratégias e ações práticas de comunicação que viabilizem o que foi planejado. • Defina os seus objetivos. “promotion”. • Se necessário. catálogos.passando por sua definição mais estratégica e de posicionamento. etc). a sugestão da Ernst & Young (SIEGEL et al. • Previsões de vendas. “physical distribution” e “publicity”. “premium”. Para esta análise. • Concorrência e outras influências. 1993. “package”. pensando na realidade da pequena empresa. 55 . p. “personal selling”. • Defina suas opções estratégicas. ou seja. p. caso mudanças nos negócios alterem o que foi planejado. o autor recomenda que se use os “8 P’s”: “product” (ou “service”). • Liste os seus prós e contras. p. 1989. • Mantenha sempre um “plano de reserva”.94-104) para o conteúdo de um plano de marketing é a seguinte: • Definição do mercado e oportunidade. • Estratégia de marketing. • Material de apoio (cartas. levante ainda informações adicionais. Também voltado para pequenos negócios.48-49). A mensagem final do autor é “você não pode entrar na guerra sem um plano de batalha e ainda esperar ganhar” (RICE. • Pesquisa de mercado. RICE (1989. outros estudos.. “price”. apresenta o seguinte esquema de planejamento de marketing: • Defina o seus problemas e a situação de seu negócio.

preços e imagem da empresa. os recursos necessários e os métodos e periodicidade das avaliações dos resultados. gerentes de vendas. ÁREA: PROMOÇÃO 56 . estas diretrizes devem balizar todo o planejamento. no qual as ações propostas são listadas e caracterizadas. desenvolvimento de produtos e de mercados. se possível. clientes. As diretrizes devem orientar a ação da empresa quanto ao mercado interno e externo. definindo-se os retornos estimados. colocando-se um prazo para o seu desenvolvimento. 1987. 1987.41-44) propõe que o Plano de Marketing seja elaborado com dois passos básicos: • Estabelecer as diretrizes de marketing. p. retorno estimado e método de avaliação. p. e definirem o “plano de ação mercadológica”. As diretrizes de Marketing devem ser definidas por profissionais como gerentes de mercado. promoção. O autor (ELCHECK. devendo trazer ações bem definidas. Uma vez submetidas à diretoria e aprovadas. Um exemplo apresentado é reproduzido a seguir (EL-CHECK. todos contando. com tempo de efetivação.45-46) apresenta ainda um exemplo de quadro de controle. • Definir o plano de ação mercadológico.45): Tabela 1: Quadro de controle. concorrência. p. analistas.EL-CHECK (1987. com o auxílio de uma consultoria externa. Este “plano de ação” tem um caráter mais específico segundo o autor.

• Defina programas que incluam propaganda/ plano de promoções. deste modo. o plano de Marketing não apenas ser estratégico. • Realize uma análise “PFOA” (Potencialidades.Ação proposta Catálogo promocional de produtos Caracterização Os catálogos da empresa não atendem na atualidade suas finalidades específicas Prazo Retorno estimado Melhoria da imagem. e faça as suposições necessárias. Aumento de vendas da ordem de x% 6 meses Recursos necessários Cz$ 10 mil por 1500 exemplares Avaliação Questionários/ clientes. • Elabore orçamentos.21-23). Analisando WESTWOOD (1992. • Escreva o plano. fragilidades. • Comunique o plano. • Desenvolva estratégias de marketing/planos de ação. • Estabeleça objetivos de marketing e estime os resultados esperados. • Use um sistema de controle. Melhoria no faturamento Percebe-se a preocupação de El-Check em fazer. vemos que este descreve as seguintes etapas para a elaboração de um plano de marketing: • Estabeleça objetivos corporativos. p. 57 . • Realize uma pesquisa de marketing externa e interna. ameaças). mas também prático. oportunidades. operacional e útil no dia-a-dia da empresa que o utilize.

• Reveja e atualize tudo em uma base regular (no mínimo. p.Estrutura de um plano completo: • Sumário. • Estratégias de marketing.Estrutura de um plano básico: 58 . dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas. responsabilidades. pode ser um pré-trabalho para que se levantem dados para um posterior plano de marketing global) e plano para um novo produto (WESTWOOD. vendas (histórico e orçamento). alguns modelos de estruturas para um plano de marketing. apropriadas para o plano global de marketing da empresa). então. • Orçamentos. • Análise da situação que inclua: suposições. Com base nestas etapas. custos. • Demonstrativo de resultados. . para as seguintes situações: plano completo (por exemplo. • Prazos. Detalhando. • Promoção de vendas. • Introdução. • Síntese. retomando o processo a partir da análise PFOA e da elaboração de suposições. • Objetivos de marketing. 1992. plano histórico (voltado a uma avaliação da situação atual. plano básico (mais adequado a mercados limitados ou a um único produto). revisão de mercados estratégicos. anualmente). temos: . • Processos de atualização. Westwood apresenta. se isso for preciso. • Controles.28-30).

produtos dos concorrentes. • Objetivos de marketing. • Síntese. revisão de produtos substitutos. orçamento de vendas. • Análise da situação que inclua: suposições. • Introdução.Estrutura de um plano histórico: • Sumário. • Estratégias de marketing. 59 . dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas. • Síntese. • Análise da situação que inclua: suposições. .• Sumário. vendas (histórico e orçamento). dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas. vendas (histórico e orçamento). novo produto e das áreas-chave de vendas. • Objetivos de marketing. • Processos de atualização. • Promoção de vendas. • Introdução. • Análise da situação que inclua: suposições. responsabilidades.Estrutura do plano para um novo produto: • Sumário. custos. • Prazos. revisão de mercados estratégicos. • Introdução. revisão de mercados estratégicos. revisão de mercados estratégicos. • Síntese. . • Controles.

suposições e necessidades em relação a: • Clientes.69) recomenda que o plano de marketing seja bem sintético. • Preços. • Demonstrativo de resultados. como uma listagem dos itens que devem fazer parte do plano. custos. LUTHER (1992. p. com um bom sumário executivo. LUTHER (1992. orçamentos (incluindo justificativas financeiras).71-74) apresenta o seu “formulário do marketing plan”. pressupõe que o plano de marketing seja parte do plano empresarial. o autor alega que nesta empresa mesmo um plano que tenha como verba US$ 40 ou US$ 50 milhões possui em torno de 10 páginas. 264-265).• Estratégias de marketing.10) menciona que a maioria dos planos de marketing tem entre 30 e 100 páginas. Já COHEN (1995. • Produtos e serviços. porém direto. p. • Prazos. • Promoção de vendas. reforçando. responsabilidades. de fácil leitura. Citando a Procter & Gamble. Os seguintes tópicos compõem este formulário: 60 . • Promoção de vendas. • Avaliação da concorrência. o conteúdo específico por ele recomendado se define através de análises. • Controles. • Processos de atualização. p. o plano deve ser completo. contudo. Contudo. conforme já comentamos. p. que independentemente do número de páginas. RESNIK (1991.

II. Como alega LUTHER (1992.74-76). MAKENS (1985. Vale destacar que.Objetivos de marketing. isto se deve ao fato destes planos serem realizados. Como El-Check escreve mais voltado para a pequena empresa. Literalmente. ter o comprometimento do pessoal de marketing. detalhado. visando o seu constante aperfeiçoamento. fácil de seguir.Estratégias globais. Também no intuito de fazer um "plano de marketing vencedor". IV. ser feito "sob medida". enquanto um autor como ELCHECK (1987. o autor sugere que “melhorar seu plano deveria ser um processo contínuo na vida da empresa”. pode-se supor que sua visão se baseie no fato de ser o mesmo decisor que tenderá a implantar todos estes planos num negócio de menor porte. curiosamente.31-33) coloca a importância de que o planejamento seja sempre revisado. completo.Plano de comunicações: • Objetivos.xii) sugere que as seguintes características devem se apresentar: o plano deve ser realista. p. VI. desejado pela alta administração da empresa. de promoção de vendas e de relações públicas. feito em bases anuais e regulares.I. III. por áreas/departamentos diferentes. usado pela administração 61 . NOLAN (1995. p.Lucros e perdas. de mídia. nas grandes empresas. Luther separa o “plano de pesquisa de mercado” e o “plano de vendas” do “plano de comunicações”. • Estratégias: criativa.Plano de administração de vendas. V. p. ser escrito pelo usuário.Plano de pesquisa de mercado. p. 44-45) prefere consolidar todos estes planos em um único “plano de ação”. • Planos específicos: criativo. de mídia. de promoção de vendas e de relações públicas.

podemos mencionar alguns pontos de destaque colocados pelos autores levantados. as quais devem ser analisadas e incorporadas. Vale destacar. as recomendações de conteúdo são muito assemelhadas. se assim se fizer necessário. ou mesmo técnicas de planejamento. a quase unânime recomendação de que o plano seja implementado e controlado constantemente.4. Em quase todos os casos. p. a ser seguido cegamente. Como contraponto. justamente por considerar que as mesmas podem indicar muitas das falhas que fazem com que os plano de marketing não sejam aplicáveis/aplicados. 1. PATTEN (1989. Como comentário a esta parte da nossa revisão bibliográfica. É o que destacamos a seguir.O Plano de Marketing . ainda. há uma seqüência lógica no processo de elaboração do plano de marketing.implantação 62 .37) também sugere que o plano de marketing não seja uma “tábua da lei”. o autor comenta que um "plano de marketing perdedor" é o que não apresenta estas características. Mesmo que com diferentes metodologias.e melhorado anualmente. mas sim um instrumento flexível e sujeito a alterações de mercado imprevisíveis.

726) todo este processo se refletiria numa "auditoria de marketing". p. sistemático e periódico do ambiente. num exame abrangente. BONOMA (1985. ou seja. reconhecendo que pequenas empresas tem dificuldades com estes tópicos (KOTLER. da promoção de vendas e da distribuição. dos objetivos. Este autor alega ser grande a literatura sobre a definição de estratégias. • Análise do desempenho em relação ao mercado. • Controle da eficiência da força de vendas. p. p. da propaganda. 714-724) são as seguintes: • Análise de vendas. • Controle da lucratividade. 34-38) contextualiza estas 63 . p. com a análise da eficiência do marketing. • Análise financeira. das estratégias e das atividades da empresa. 2000. • Análise da despesa de marketing em relação a vendas. 713) em sua obra mais recente: "a implementação de marketing é o processo que transforma os planos de marketing em ações e assegura que estas sejam executadas de uma maneira que se realizem os objetivos declarados no plano". 714). • Controle estratégico. • Análise de participação de mercado. 5-10). As formas de controle sugeridas por KOTLER (2000. Para KOTLER (2000.A implantação do Plano de Marketing é definida por KOTLER (2000. A questão focada entre a definição e a implantação de estratégias planejadas de marketing tem como destaque o professor de Harvard Thomas BONOMA (1985. p. porém comenta que pouco foi escrito sobre como implementá-las e fazê-las "funcionar" ("make strategies work" no original). p. Este mesmo autor frisa que há a necessidade de avaliação e controle.

etc. marcando as diferenças psicológicas e de curso de ação que diferenciariam estas pessoas (BONOMA. Interação: capacidade do bom implementador de marketing em interagir bem com outros gerentes. 1985. Bonoma ainda faz um comentário interessante quanto às diferentes capacidades requeridas para o estrategista e para o implementador. consultores. representantes. 64 . sugerindo poucas alternativas de ação. O implementador teria o perfil que o cinema eternizou como o herói de ação. p. com destaque para o fato de serem muito orientados para a ação e para múltiplas contingências (BONOMA. sendo mais jovens/menos experientes e pouco orientados para contingências.174-177). não sendo exatos. Mas as diferentes habilidades existem. p. com o pessoal interno e com uma grande quantidade de auxiliadores. como agências de propaganda. 1985. como o ator Clint Eastwood (BONOMA. 1985. Alocação: capacidade de conseguir alocar tempo. Conforme pesquisas por ele realizadas. Os estrategistas tenderiam a enfatizar a cultura empresarial na definição de problemas e de planos de ação. mostrando grande inibição. Organização: ter a habilidade do "networking".dificuldades como um problema de gerenciamento de marketing. dinheiro e outros recursos nas atividades que realmente geram resultados. 163-173). 181-189). 4. apesar de poderem ser identificadas e treinadas. Já os implementadores apresentavam características exatamente opostas. p. p.180). 3. 1985. numa visão de processos de qualidade aplicados ao gerenciamento de marketing (BONOMA. Monitoramento: conseguir monitorar todos o negócio e as atividades de marketing sendo desenvolvidas. pela falha nas seguintes "habilidades de execução": 1. 2. construindo se necessário organizações informais dentro da organização formal para atingir os seus objetivos. algumas características foram mapeadas.

Os autores chamam estes fatores de "as oito grandes componentes gerenciais" que compõem a "agenda de ação do implementador da estratégia" (THOMPSON Jr. os autores porém concluem sua análise com uma ressalva. 8. Adotar as "melhores práticas" e um processo de melhorias contínuas. a agenda 65 . pois auxilia na compreensão do comportamento dos empreendedores que conduzem as empresas estudadas em nossa amostra. Possuir sistemas internos de apoio.Sem dúvidas. Trabalhar a cultura corporativa. Também THOMPSON Jr. Ter políticas adequadas. que vale à pena citarmos textualmente (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III. 315). mas também por considerar os aspectos pessoais e de gerenciamento envolvidos. 2. 3. e STRICKLAND III (2000. 2000. o que é particularmente relevante para esta tese. 7. e STRICKLAND III. Após a apresentação desta "agenda". Uma vez que cada caso de implementação de estratégia ocorre sob circunstâncias organizacionais diferentes. p. as idéias de Bonoma são relevantes não apenas por se preocuparem em como fazer com que as estratégias de marketing sejam implantadas. 5. Ter uma organização capaz. p. Possuir orçamentos adequados. 410): "O menu de ações para a implementação da estratégia é expansivo. Associar recompensas aos resultados. Exercer a liderança para conseguir a implantação. 2000. abrangendo virtualmente todos os aspectos do trabalho administrativo e gerencial. 27) listam as ações "mão na massa" necessárias para fazer as estratégias funcionarem: 1. p. 4. 6.

168-174). explicitando as determinantes de cada perspectiva e as relações de causa/efeito entre elas (KAPLAN e NORTON. os pais do "balanced scorecard". referem-se à implantação das estratégias como uma necessidade de alinhamento e de divulgação de seus requisitos a todos os funcionários de uma empresa. A falha nesta divulgação e neste alinhamento é de responsabilidade dos altos executivos. Para melhorar o planejamento e sua implantação. p. e que se compreenda que o planejamento é um processo de aprendizado contínuo. sendo a "espinha dorsal" dois processos administrativos e gerenciais. "perspectiva do cliente". 2000. que se gere o comprometimento para a ação. Isso ainda amplia os conflitos entre o "planejar para hoje" e o "planejar para amanhã". p. p.279-280). ele sugere que seja levada em conta a "face humana e a face tecnocrática" de cada empresa.1995. devendo ser sempre mantido simples (ABELL. p. Os autores sugerem que se crie e divulgue um "mapa da estratégias". considerando as dimensões "perspectiva financeira". de modo que estes não conseguem sua execução.não existe um procedimento genérico que possa ser seguido. ABELL (1995. mas pouca à sua implantação." KAPLAN e NORTON (2000. 167).de ações do implementador de estratégia deve ser sempre específica para a situação . 286) ainda destaca que para a maioria das empresas os fatores limitantes para o sucesso do "duplo planejamento" ocorre por problemas ligados às habilidades administrativas e gerenciais. p. que não são eficientes em comunicar suas estratégias aos seus empregados. 66 . 275) também comenta que há demasiada atenção ao planejamento. ABELL (1995. "perspectiva do processo interno" e "perspectiva do aprendizado e crescimento".

p. necessários para que se possa considerar uma empresa pequena.definição. entre outros. média ou grande. adota uma tabela também baseada em mão-deobra. dada a heterogeneidade que tal amplitude permite (é óbvia a diferença existente entre uma empresa com 5 e outra com 50 funcionários. que assim definiriam o porte das empresas em função do número de empregados e do respectivo setor econômico de atuação: 67 . além de um critério subjetivo ligado à visão que o próprio empresário tem de seu negócio. sem data. melhor dizendo. 1995. no número de funcionários de cada empresa. Sem dúvida um critério elástico demais.17) menciona a grande dificuldade em se definir os critérios de classificação de porte de uma companhia.1). como a mão-de-obra utilizada.10) apresenta outras estatísticas. para definir o porte de seus clientes em relação aos projetos de consultoria empresarial. O próprio SEBRAE (PADOVANI. o critério mais usado tem sido o de mão-de-obra. a quantidade produzida. o faturamento. Ele menciona alguns destes critérios. p. p. ou seja. A tabela classifica como “pequena empresa” pessoas jurídicas atuantes no ramo de comércio ou serviços até 50 funcionários. procuraremos agora estudar a definição de “pequena empresa”. Curiosamente. ou. o capital registrado. Em sua visão. importância e características Mantendo nosso objetivo de bem conceituar os nossos objetos de estudo.2.A Pequena Empresa . como bem tem comprovado o autor desta tese ao longo de sua experiência prática como consultor). número e funcionários. e as atuantes no ramo industrial até 100 funcionários. CHÉR (1990. o SEBRAE-SP (TABELA DE HORAS DE CONSULTORIA SEBRAE-SP.

• Micro empresa: empresa com até 19 empregados.89). p. 1999. se indústria. ou de 50 a 99 empregados. a empresa com faturamento até R$ 720 mil por ano seria considerada de pequeno porte. ou de 10 a 49 empregados. o que em valores de 1996 eqüivaleria a cerca de R$ 80 mil (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA. Este valor foi modificado em março de 1999.1) se relaciona aos “estágios do desenvolvimento” dos negócios de pequeno porte. os quais implicam em uma série de características 68 . sendo desde então considerada empresa de pequeno porte aquela que faturar até R$ 1. ou com até 9 empregados. Endereço eletrônico). sistema simplificado de recolhimento de impostos. 1999. Outra classificação do SEBRAE (ATENDIMENTO MASSIFICADO E CUSTOMIZADO. a legislação brasileira definia a microempresa como aquela que faturava anualmente até 96 mil Ufirs.5). se atuar no setor de comércio ou serviços. na realidade americana muitas empresas brasileiras consideradas grandes seriam pequenas. se atuar no setor de comércio ou serviços. • Grande empresa: empresa que possua acima de 500 empregados. Para efeitos de isenção de Imposto de Renda. como aquelas com menos de 100 funcionários. se o critério for "receitas". se indústria. p. também define “small companies”. p. Até 1998. são consideradas pequenas as empresas com receitas anuais abaixo de US$ 500 milhões (AMERICA'S 200 best small companies. p. • Pequena empresa: empresa que possua de 20 a 99 empregados. • Média empresa: empresa que possua de 100 a 499 empregados. Curiosamente.4). como demonstra a pesquisa divulgada pela revista Forbes "America's 200 Best Small Companies". podendo participar do programa fiscal "Simples". ou acima de 100. se indústria.2 milhão por ano (SIMPLES é ampliado para mais empresários. se atuar no setor de comércio ou serviços. 1995. citando a realidade norte-americana. HOWARD (1990. Neste caso. 1994. se atuar no setor de comércio ou serviços. se indústria.

• Empresas em consolidação: com idade entre dois e cinco anos. mercado. Enterprise Forum”. • Empresa maduras: com mais de cinco anos de vida. crédito e tecnologia. 157). precisam para sua expansão conhecimentos sobre o desenvolvimento de novos produtos. • Empresas informais: negócios que já exercem suas atividades. mercados e processos. mas ainda não formalizados legal e juridicamente. referindo-se a um grupo de estudos do M. mercado. mas voltadas a buscar os benefícios da formalização. Alguns autores utilizam ainda uma terminologia interessante para se referirem às pequenas empresas. Necessitam de informações básicas sobre legislação. p. investimentos. mas ainda precisam de informações sobre crédito. requerem informações ligadas a mercado. (Massachusetts Institute of Technology). chamando-as de “companhias emergentes”. o qual utiliza esta terminologia. com as respectivas necessidades de cada negócio: • Futuros empresários: pessoas físicas que se interessam em ter um negócio próprio. como fazem RICH e GUMPERT (1985.I. Estes seriam os estágios. oportunidades de negócio. além de associação e capitalização. • Empresas jovens: empresas com até dois anos de vida. são negócios que já agregaram experiência. o “The M. Requerem também informações básicas sobre legislação. crédito e capacitação empresarial básica. 69 . mas que ainda não o iniciaram. crédito e tecnologia. acessos a novos mercados e tecnologias e capacitação empresarial específica.específicas.T. parcerias. investimentos.T.I.

muitos pensadores e autores famosos colocavam a pequena empresa como algo que deveria desaparecer com o desenvolvimento do Capitalismo. começaram como pequenas empresas Curiosamente. percebe-se que esta pode ser entendida dentro de um certo espectro de relativa homogeneidade. cap. mas. 1995.Assim sendo. contra os quais as pequenas empresas não teriam como competir. um critério que consolidasse as variações apresentadas ainda está a ser desenvolvido. então presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE. cap. como bem relembra SOLOMON (1986. p.44). Segundo Afif. A importância histórica das pequenas empresas é inegável em quase todos os países do mundo. mesmo num mundo onde as grandes corporações tem sua importância incontestável. 43-48). especialmente após os anos 70.1). 1). a Economia evoluiu de modo a conservar a importância da pequena empresa. ocorreu um “ressurgimento” das pequenas empresas e mesmo um “boom” de novos empreendimentos a nível mundial. bem como nos livros “Capitalismo. Mas. p. sem dúvida. de Galbraith (DOMINGOS. escreveu um interessante artigo contradizendo estas idéias com dados da atual realidade das pequenas empresas no mundo. especialmente quando vinculamos o desenvolvimento do Capitalismo moderno alicerçado no desenvolvimento dos pequenos negócios. já que haveria a concentração de capital e a formação de grandes grupos. de Marx e Engels. Socialismo e Democracia” de Schumpeter e “O Novo Estado Industrial”. 70 . 1995. quase todas as grandes corporações. Guilherme Afif DOMINGOS (1995. Como mencionam Collins & Porras. aquelas que atingiram tanto sucesso que podem até ser chamadas de “empresas visionárias”. se respeitados os critérios apresentados. apesar da certa flexibilidade em se definir os parâmetros de classificação a pequena empresa. Esta opinião já se vê no “Manifesto Comunista”. (COLLINS e PORRAS.

Do início deste século até os anos 70. após esta década. que está se iniciando a “era da pequena empresa”. Sem dúvida. p. podemos pensar nas "empresas ponto com". também caracterizam boa parte deste “boom” ocorrido (SOLIMEO. 9. algumas delas casos de sucesso que começaram como pequenas empresas. está nas empresas de alta tecnologia instaladas na Califórnia (Silicon Valley). p. a importância relativa das pequenas empresa declinou nas nações industrializadas. obtiveram recursos de investidores e conseguiram ocupar 71 . na última década uma série de negócios pequenos surgiram e obtiveram sucesso significativo. se antes o sucesso empresarial era de se esperar ser acompanhado pela idéia de um empreendimento de “grande porte”.29). Um aspecto curioso é relacionado ao fato deste crescimento estar também ligado à ampliação da “economia informal”. 1994. Segundo dados das Juntas Comerciais nacionais. citado por HOWARD (1990. e em especial nos anos 80.HOWARD (1990. p. não regulamentados legalmente. em muito. 1997. Mas. Contudo. para este renascimento. de 1991 a 1996 foram abertas 2. GIBB (1995. necessariamente. o qual havia sido caracterizado por uma época de pleno emprego (a “Era de Ouro”) e de desenvolvimento das grandes companhias. fatores ligado às crises econômicas mundiais ocorridas nos anos 70 colaboraram. 88). 9-10). a Crise do Petróleo marcou o fim de uma fase de intenso crescimento econômico. Um bom exemplo. Como relembra HOBSBAWN (1995. o surgimento de pequenos negócios foi de novo ampliado. Em um exemplo mais recentes. p. em especial nos EUA.9 milhões de empresas aproximadamente. 40-49) faz questão de ressaltar que este “boom” pode não ter continuidade e ser fruto de uma situação conjuntural. Estes negócios. também se percebe este aumento no número de pequenas empresas nos mais variados setores. mantendo seu tamanho. p. cap. tanto no Brasil como em outros países ocidentais. caracterizando uma "explosão" de novos negócios nos anos 90 (OLIVEIRA.88-103) também indica este “boom”. 14). Isto não significa. Na realidade brasileira.

1994. empregando mais de 80% da força de trabalho 72 .. Inclusive por serem as pequenas empresas uma das formas de gerar a mobilidade social. Com 75 escritórios espalhados pelo país. consultoria. os números são ainda mais significativos. 2001. 1995. endereço eletrônico). p. Neste país... a SBA auxilia pequenos empresários a realizarem seus planos de marketing americano (U. nos últimos anos. ocupando cerca de 65% da mão de obra do setor privado e gerando 39% do Produto Interno Bruto norte-americano (U. por exemplo. 1995. p.mercado .S. p. SMALL. já que as pequenas empresas crescem de importância a cada dia (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA. 7-9) tendo já realizado mais de 12. 1995.. entidade criada pelo Congresso americano em 1953. Cerca de 99% das indústrias do país se encaixam nesta categoria. o SCORE (Service Corp of Retired Executives). a qual oferece treinamento. 7-10). endereço eletrônico). auxílio legal e financeiro às pequenas empresas.Small Business Administration. A SBA mantém programas de assistência muito interessantes. Um interessante conjunto de fascículos. 1994. Inclusive. voltados a tratar do modo como se realizarão os negócios na “nova era” que se iniciou nos anos 90. p. 1994.S...5). No Japão.. p. SMALL. Nos EUA.C-3). canalizado bilhões de dólares em programas de apoio e incentivo às pequenas empresas (PEQUENA EMPRESA. há a “SBA” ..se bem que não se deve esquecer a "lição" do ano 2000.2). As pequenas empresas tem grande representatividade no mundo dos negócios de vários países do primeiro mundo. coloca que definitivamente a idéia de que “maior é sinônimo de melhor” está defasada. característica intrínseca à “promessa” capitalista de liberdade econômica (SOLIMEO. no qual executivos de alto nível aposentados prestam serviços a pequenos negócios. como. quando inúmeras empresas da chamada "Nova Economia" acabaram por encerrar suas atividades ou mesmo falir (CARDOSO e RICO.8 milhões de atendimentos à pequena empresa (BOWLES.. há cerca de 20 milhões de pequenos negócios. a SBA tem.

como a da fabricação de móveis.. 1995. estando consolidadas em vários setores. a “Lei do Artesanato”. em concorrências públicas (PEQUENA EMPRESA.. há isenção de imposto de renda nos anos iniciais dos pequenos negócios.45) comenta que. mais de 400 associações de crédito e cerca de 50. Há. Esta formatação organizacional está refletida no grande suporte que as grandes corporações japonesas dão aos seus fornecedores de pequeno porte. Na Itália. 1995. Um bom exemplo é a fabricante de automóveis Nissan: ela possui apenas um fornecedor para o assento de seus veículos.. Isto gera no “Mittelständ” empresas bem sofisticadas. inclusive.. o setor das pequenas empresas é chamado de “Mittelständ”. p. uma legislação especial para este segmento. neste país. os quais repassam linhas de financiamento a juros de 6% ao ano. indicando assim a consideração e a importância econômica deste segmento. a qual libera a pequena empresa de injunções sindicais (PEQUENA EMPRESA. Esta é a FSM. p. existe uma empresa que exemplifica bem o nível de sofisticação das pequenas empresas italianas.. 103). p. As entidades de apoio são a Corporação Financeira para a Pequena Empresa e o Banco de Desenvolvimento do Japão. 1990. p.000 cooperativas industriais. ainda. e que lidera uma rede de mais cinco empresas locais. os conceitos de “pequena empresa” e “classe média” são associados. Como exemplo do destaque que se dá a estes pequenos empreendimentos. p. gerando produtos com alto valor agregado (HOWARD. enquanto uma empresa como a General Motors dos EUA possui cerca de 25 (HOWARD. 73 .. DOMINGOS (1995. cooperativas e câmaras setoriais. Existem. recebendo também subsídios e tratamento diferenciado.. 1990. apesar de também pressioná-los por qualidade e custos.. muitas delas combinando tecnologia no “state-of-the-art” com trabalhadores especializados. as pequenas empresas representam 70% do Produto Interno Bruto. o que reforça o trabalho destas pequenas empresas em parceria com as grandes corporações (PEQUENA EMPRESA. Na região da Emilia-Romagna. 11-12). 1314). 1995.nipônica. de 1956. e recebe apoio de várias associações.. 10-11). uma indústria com apenas dezesseis funcionários. Na Alemanha. p.95-96).

representando cerca de 98% dos estabelecimentos industriais. também citando o exemplo de vários países onde a pequena empresa exerce um forte papel no desenvolvimento de negócios. por exemplo. um país que chama a atenção pelo seu sucesso econômico obtido nos últimos anos é o Chile. ou seja. Singapura e Hong Kong (DOMINGOS. 43-49). p.todas com menos de 20 funcionários. 94-103). via de regra. ou seja. 1995. Lá. apenas que ele nos deixe em paz. p. como. coloca como ponto fundamental a necessidade de apoio externo para que este tipo de negócio tenha sucesso. HOWARD (1990. No caso da América Latina. expandindo sua atuação e mesmo se internacionalizando. cerca de 3. dos EUA: “a grande maioria de nossos membros não quer nada do governo. está mesmo ligado a algum tipo de suporte ou entidade governamental. 13-16).45). lobista chefe da “National Federation of Independent Business”. Mesmo em Portugal as pequenas empresas têm crescido de importância. 1994. há anos existe entidades de apoio à pequena empresa. 1999. Formosa. 1990. Outro local do mundo onde as pequenas empresas têm desempenhado um forte papel é nos assim chamados “Tigres Asiáticos”. seja através de linhas de crédito do ICO (Instituto de Crédito Oficial). apesar da frase de John Motley. 1995.5 milhões de 74 . p. seja via instituições como o IMPI (Instituto da Média e Pequena Empresa Industrial da Espanha) (PEQUENA EMPRESA. Coréia. Este apoio. a qual exerce um papel semelhante ao do SEBRAE brasileiro (AMESTOY. em 1999. comerciais e de serviços do país.” No Brasil. como demonstraram.. várias missões empresariais lusas ao Brasil (VIEIRA. os pequenos negócios são responsáveis por 48% da produção nacional e por 59% dos salários pagos. produzindo robôs para a indústria de motores a diesel com competitividade e tecnologia globais (HOWARD. p.. Também a Espanha apoia a pequena empresa. p.. a SERCOTEC.1). p.96).

7 1.9-10): • 525. continuaram recuperando faturamento ao 75 . E as pequenas empresas. A tabela abaixo demonstra estas estatísticas: Tabela 2: Empresas no Brasil PORTE MICROEMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS MÉDIAS EMPRESAS GRANDES EMPRESAS TOTAL *OBS: erro de arredondamento. Dados mais recentes do SEBRAE tem mencionado que o número de pequenas empresas é ainda maior.837.empreendimentos (A LUTA DA PEQUENA EMPRESA NO PAÍS. p. 1999.5). mesmo com as flutuações da economia. extrapolando os valores da tabela. • 1.03 0. 53 mil médias e.35 99. % SOBRE O TOTAL DE EMPRESAS 90. estas se dividem assim pelos setores econômicos (PADOVANI.23 milhões de microempresas. Considerando as pequenas e médias empresas.500 são empresas atuando em serviços.5). • 1.68* Seguindo esta classificação. aproximadamente 18 mil grandes empresas. podemos dizer.6 7.500 atuam no comércio. p. chegando já a 4. 270 mil pequenas empresas. que há no Brasil então cerca de 3.137.5 milhões de empresas (NO BRASIL as pequenas empresas sabem com quem contar.000 são indústrias. 1995. 1995. p.

5 100. como demonstra a Pesquisa de Conjuntura das Micro e Pequenas Empresas Paulistas. flexibilidade localizacional e caráter maioritariamente nacional.56 90. CHÉR (1990.5 32.0 Micro % 82. Comerciais e do setor de Serviços SETOR Indústria Comércio Serviço TOTAL Composição % 15.92 93.longo do ano 2000. p.70 Tabela 4: Participação das MPE’s no emprego Participação das MPE’s no total do emprego industrial. realizada pelo SEBRAE (NEVES.77 7.85 90. p.19) reforça a importância da pequena empresa no Brasil. tanto por sua absorção de mão-de-obra.6).0 52. como se vê nas próximas tabelas (DOMINGOS.79 5.46): Tabela 3: Participação das MPE’s no total de Empresas Participação das MPE’s no total de estabelecimentos Industriais. 2001.38 1. Alguns dados comprovam parte destas afirmações. p.42 7. comercial e do setor de serviços SETOR Composição % Micro % Pequena % Média e Grande % 76 .02 1.70 Média e Grande % 4.60 Pequena % 12. 1995.29 1.

desvinculado do Governo e transformado em um serviço social autônomo. Em 1990.0 33. há o Artigo 179. sem data.43 93.. que prevê uma política diferenciada para a pequena empresa. 77 .5 100. Em 1995. um projeto de lei foi encaminhado ao Congresso Nacional.. 3-5).19 23.56 35.09 24.0 23. Fundado em 1972 como um órgão do Governo Federal. p.Indústria Comércio Serviço TOTAL 44. o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) aparece como a entidade voltada à pequena empresa.88 51. No Brasil..43 19.69 29. 1995. estruturando uma série de serviços voltados aos pequenos negócios e divulgando bastante a sua imagem institucional (RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS . 1994.62 Tabela 5: Participação das MPE’s no PIB Participação das MPE’s no PIB Microempresa % 8. Apesar do tratamento legal diferenciado que a micro empresa recebe.42 40.12 18.4 Na Constituição de 1988. a pequena empresa enfrenta a mesma carga tributária e os custos trabalhistas dos negócios de maior porte. na época era chamado de “CEBRAE” (“Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa”). p. visando regulamentar este Artigo.21-22).1991.0 17.19 58.4 Pequena Empresa % 12. o SEBRAE iniciou uma grande arrancada em seu crescimento. Uma das decorrências legais foi o Estatuto da Micro-Empresa (PEQUENA EMPRESA.45 36.

mais de 200 mil empresários já haviam sido atendidos (PROGRAMA Brasil empreendedor. cursos.339 horas de consultoria para 25. por vezes até com repercussões negativas na mídia (DISPUTA pelo SEBRAE divide empresários. p.911 empresas. 885. Há outras entidades que.. o SEBRAE realiza projetos e presta serviços como consultoria. 1999. p.e assessoria (PROGRAMA Brasil empreendedor. apenas no Estado de São Paulo. tendo como meta capacitar pequenos empresários. suporte no processo de obtenção de crédito. Endereço eletrônico). O SEBRAE já teve alguns de seus serviços questionados na mídia.7) e as Empresas Juniores. 5-21).. 1999. projeto de Qualidade Total. oferecendo 46. 1995. p. Com isso. 78 . em 1994. 2000.R$ 8 bilhões . Especial destaque tem ocorrido com a participação do SEBRAE no Programa Brasil Empreendedor. participação subsidiada em feiras e eventos. faculdades e escolas de administração (BISCARO. 8). como o SENAI. 2000. bolsa de subcontratação de negócios. balcão de atendimento com acesso a informações online. não são poucas as disputas políticas que desperta esta entidade.792 empresas (RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS.. mantidas pelas universidades. o SENAC e o SIMPI (TORRES. p. foi dotada com uma verba de cerca de R$ 50 milhões (aproximadamente US$ 55 milhões) em 1995. p.3) e ainda continua sendo uma referência nacional quando se trata de pequenas empresas. treinamentos. 8-9).3). 1998. palestras. 2000. O Programa tem obtido sucesso com a atuação do SEBRAE. direta ou indiretamente. fornecer crédito . também prestam serviços para a pequena empresa. associativismo.Contando com mais de 500 postos de atendimento em todo o país. Até março de 2000. entre outros. capacitação tecnológica. Também podemos citar a FAPESP (EDITAL para apresentação de projetos de pesquisa. 1999. Apesar de continuar crescendo. p. lançado em 05 de outubro de 1999. B6). sem data. Esta estrutura do SEBRAE. por exemplo com a crítica à consultoria que presta aos pequenos empresários (BREDARIOLI. p. Apenas o SEBRAE do Estado de São Paulo atendeu. B9). p. percebe-se estar em reestruturação (SEBRAE-SP inaugura a Casa do Empreendedor.

1994.2).11). este trabalho pode ser realizado pelas pequenas empresas. p. já que grandes empresas também podem se associar. pois esta mantém os seus ganhos de escala. Independentemente a razão ou não desta voz dissonante. E nestes casos. a vantagem da grande empresa que consegue estabelecer “networks” é grande. o que fica claro é a necessidade da pequena empresa encontrar o seu espaço no mundo atual dos negócios.Talvez a mais curiosa destas entidades atuantes junto ao pequeno empresário seja a SEDAI (Serviço Estadual de Assistência aos Inventores). ainda mais quando sabemos que 80% das empresas abertas no Brasil fecham antes de completarem um ano de vida (SZAJMAN. Ora. Um bom exemplo pode ser citado em referência a um recente artigo de jornal (SCHWARTZ. como o que em acontecido recentemente no mercado de entretenimento e de comunicações. Mas. mas não exclusivamente por elas. pois esta permite a criação de redes virtuais de negócios mais competitivos. passa a ser a capacidade de associação entre empresas uma das maiores virtudes. Uma das grandes vantagens da pequena empresa está em sua agilidade. com a globalização e a complexidade crescente do mundo dos negócios. na qual indicou-se que a imensa maioria das pessoas tinha como “sonho” pessoal a criação de um negócio próprio (DOMINGOS. 1994.2. apoiando inventores a viabilizar as suas descobertas comercialmente (COMO CONCRETIZAR suas boas idéias. Mas há ainda quem discorde da importância da pequena empresa em alguns casos. p.2) no qual comenta-se que não necessariamente “small is beautiful”. a qual existe desde 1952. p. empresa especializada em estudos comportamentais. 1996. 79 . p. como demonstra uma recente pesquisa da Saldiva & Associados.46). 1995. Sem dúvida há ainda muita demanda a ser atendida pelo SEBRAE e entidades semelhantes.

como. na maior parte das pequenas empresas. um profissional externo. 80 . não estão claramente estabelecidas as responsabilidades das pessoas e dos departamentos. • Ceticismo e conservadorismo: a pequena empresa tende a ser conservadora em suas ações. vamos revisar aqui a bibliografia que trata deste tema. na medida em que a empresa cresce. Há. p. desconsidera ou mesmo rejeita esta possibilidade.47-48) menciona a literatura internacional sobre o tema. DOMINGOS (1995. por exemplo. o que torna a administração mais lenta e incompleta. na medida em que. a necessidade de se delegar poder para funcionários. Por exemplo. pode ser de grande utilidade ao negócio. 6). • Definição de responsabilidades: outro ponto muito delicado. mas também facilita muito a rapidez na tomada de decisões (FUMAGALLI. p. 1995. o marketing.13-15) escreve que há alguns problemas típicos na administração de uma pequena empresa. trabalhando em período parcial. • Uso de consultores externos: muitas vezes a pequena empresa desconhece. dependendo do prisma em que se analise a questão. Isto dificulta controles e gera ineficiências. a centralização de poderes e decisões no pequeno empresário tem um aspecto negativo. especialmente por desacreditar em algumas áreas de ação. p. portanto. Contudo. Para melhor vislumbrar estes aspectos. mas este é um tema particularmente difícil para o pequeno empresário. algumas delas podem ser consideradas como menos ou mais vantajosas. Vale a pena mencioná-los: • Delegação: as decisões e a administração podem estar concentradas em uma só pessoa. a qual revela que as principais características das pequenas empresas costumam ser comuns. ROE (1995.Quanto às características da pequena empresa.

uma pequena empresa não pode utilizar as mesmas técnicas e “approaches” administrativos usados para grandes empresas. pelos autores 81 . por seu tamanho reduzido. Segundo ele. Segundo estes autores.18-32) resume. o qual. ainda assim desde os anos 80. no Brasil algumas destas características são ainda mais extremadas. dificuldades em negociar bem com fornecedores/ compradores de maior porte.ou muito semelhantes. ainda mais no período de excessiva inflação que caracterizou o final dos anos 80 e o começo dos anos 90. • Falta de fontes de financiamento e dificuldades de acesso ao crédito. • Baixa taxa de capitalização interna. já que os pequenos empreendimentos. Um artigo muito interessante de WELSH e WHITE (1981. • Falta de controles administrativos internos. de certa forma. especialmente as negativas. faltando interlocutores aos quais possa consultar. as principais características da pequena empresa. via de regra enfrentam uma situação típica. decorrente de reduzidas disponibilidades de recursos iniciais e de deficiências gerenciais. apesar de mais estável após o Plano Real. • Inúmeras barreiras burocráticas. mesmo em países diferentes. a saber: • “Solidão do empresário”: o pequeno empresário enfrenta as dificuldades de seu negócio sozinho. • O próprio contexto macroeconômico nacional. tem apresentado uma incrível imponderabilidade. • Excessiva e precoce tributação. p. • Pelo seu pequeno porte.

126-129). p.77). 1993. ou seja. outro fator a considerar é a realidade econômica atual.26-32). Também Levinson menciona a “resource poverty”. sugere as técnicas de “marketing de guerrilha” (as quais ele vem divulgando) como uma maneira prática de superar este fator(HUFFMAN. além de recomendarem o desenvolvimento de técnicas administrativas próprias à realidade da pequena empresa (WELSH e WHITE. Este termo se refere a uma “pobreza de recursos” não apenas materiais (como capital inicial e de giro). mas também falta de tempo por parte dos administradores. Como as pequenas empresas não tem o dinheiro requerido para ações mercadológicas mais caras e tradicionais. p. é necessário que se defina alguns métodos não-tradicionais de marketing. dado o seu rápido crescimento. administrar de modo a privilegiar a liquidez de caixa).chamada de “resource poverty”. Como solução à “resource poverty”. Welsh & White sugerem uma série de medidas de cunho financeiro (por exemplo. rádio e revistas. para quem tem um “budget” limitado (HUFFMAN. Além da “resource poverty”. p. as pequenas empresas devem melhorar todos os seus processos administrativos e empresariais. Levinson. falta de experiência nos ramos e falta de conhecimento técnico das várias áreas do negócio. Se os anos 80 foram de “revolução” para o mercado de pequenas empresa. 82 . O contexto dos anos 90 frente às pequenas empresa é comentado por BARLOW (1993. Um exemplo prático do impacto desta constrição está ligado ao fato da pequena empresa raramente sobreviver a erros ou má-interpretações da realidade dos negócios. pensando especificamente em marketing. de modo a se manterem competitivas em um contexto de flutuações de demanda. p. sofisticação tecnológica e globalização econômica. como anúncios em televisão. 1981. 1993. como um limitante ao uso do marketing pelas pequenas empresas. o que pode gerar uma baixa profissionalização da empresa e impactar a sua competitividade no mercado. os anos 90 estão sendo de “evolução”.76).

• Foque na inovação contínua. • Crie o tipo de infra-estrutura social que leve o negócio a atingir os seus objetivos. via de regra. • Mantenha uma tensão criativa entre a competição e a cooperação. a importância do planejamento está em aumentar as chances de sucesso de um novo negócio. cap. 3. e DEGEN (1989. cap. fornecedores e parceiros. 83 . É interessante perceber como todas estas características podem impactar a implantação de várias ações na empresa. p. especificamente. menciona que a importância do planejamento pode variar de empreendedor para empreendedor. Segundo ele. 1).O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa Muitos autores que escrevem visando a realidade dos novos empreendimentos destacam a importância do planejamento empresarial.1). AZEVEDO (1992. p.Também HOWARD (1990. os seguintes pontos devem ser observados: • Estabeleça relações próximas com clientes.102) apresenta algumas orientações para a empresa de pequeno porte que desejar ser competitiva neste novo contexto global. DEGEN (1989. mas. autores já comentados aqui. 5). Este é o tema que revisaremos bibliograficamente a seguir.178). cap. como MORRIS (1991. inclusive o próprio planejamento de marketing.

Este entrevistado manifesta que a importância do planejamento está em tornar a pequena empresa competitiva em termos mundiais. p. como habilidade do empresário. colocados por escrito. inclusive para manter a empresa competitiva no novo ambiente de negócios dos anos 90. p.126-129) escreve um artigo comentando a importância e o valor do planejamento para a pequena empresa. p.162) é que estes planos devem ser formalizados. 84 . em muitos casos. o que é particularmente importante para pequenos negócios. com as pequenas empresas também tendo de enfrentar os desafios da globalização.184). p. ou seja. p. na pequena empresa. BARLOW (1993.. Anderson Graduate School of Management”. Elaine Hagan. A recomendação de THURSTON (1983.ROE (1975. ainda segundo THURSTON (1983. o ambiente tornou-se mais concorrido.128) comenta ainda o depoimento de Rick Fumo. coordenadora do “Entrepreneurial Studies Center at UCLA’s John E. uma parte essencial na política de novos produtos. dependendo de uma série de variáveis. ou seja. BARLOW (1993. A pequena empresa sempre tem planos.. estes estão apenas “na cabeça” do principal administrador do negócio. é que o planejamento indica como tirar vantagem do ambiente de negócios e como alocar os recursos empresariais. diz que o importante é profissionalizar e atualizar a empresa em todos os seus campos de atuação. 27-28) identifica o planejamento como algo fundamental para o sucesso do lançamento de novos negócios. Citando literalmente Hagan: ‘‘. consultor da Arthur Andersen. A principal vantagem a se obter. sendo.the key to success in the 90’s is turning your entrepreneurial start-up into a professionally managed firm’’. só que. seu estilo administrativo e a complexidade de seu negócio. e o planejamento é uma ferramenta excelente para tal. Uma de suas entrevistadas. Neste mesmo artigo.

p. autoridade e força ao negócio. indica como um dos grandes pontos falhos a falta de um planejamento estruturado.48). Em outra entrevista sua. Outro especialista em pequenos negócio é RICE (1989. um programa/cronograma e um roteiro indicando para onde ir e o que fazer para chegar lá. célebre autor por sua série de livros “Marketing de Guerrilha”. Panorama: 85 . 1993.74-79). • O plano gera um caminho a percorrer. mais acostumados e voltados ao dia-a-dia de negócios. em todas as áreas e especialmente em marketing. Levinson coloca que.72-73). fornecedores. tratando especificamente da realidade da pequena empresa.264-270) recomenda o seguinte esquema de planejamento para a pequena empresa: I. p. distribuidores e representantes comerciais. para que a pequena empresa se utilize do marketing. como especialista em marketing para pequenos negócios coloca o planejamento como uma das principais ações a serem tomadas para que se efetive um “ataque de marketing” que funcione bem (LEVINSON. sócios. que também apregoa a necessidade da pequena empresa possuir o seu plano de marketing.13). fruto de uma falta de “cultura de planejamento” junto aos empresários brasileiros. as duas coisas mais importantes a fazer são definir um plano de marketing e um calendário de ações de marketing. p. p. Levinson. RESNIK (1991. concedida à revista “Entrepreneur” (HUFFMAN.SAVIANI (1995. pode impressionar favoravelmente banqueiros. Este autor ainda reforça a importância de se possuir um plano por escrito. sem data. associados. e apresenta dois principais motivos para tal: • Um plano bem escrito traz clareza. Além disso. para ter os “guidelines” de sua ação. p.

fatores críticos de sucesso. • Impactos na comunidade. III. Planos de ação. o ambiente da empresa. B. Análise funcional: plano mercadológico. IV. TIMMONS (1980. • Plano de manufatura e de operações. trimestral para os próximos dois ou três anos). 86 . • Pesquisa de mercado e avaliação. • Produtos ou serviços.A. contribuições do proprietário-gerente. • Cronograma mensal. pressupostos e riscos importantes. 28-34) também apresenta um esquema de planejamento para a pequena empresa semelhante ao de Resnik. • Sumário do “business plan” e da estratégia. • Equipe de gerenciamento. II. • Plano de Marketing. com as seguintes sugestões de capítulos para o “business plan”: • Introdução. • A companhia e sua indústria. • Planos de design e de desenvolvimento. operações de produção e entrega. situação financeira. Objetivos empresariais concretos e prioritários. funcionários. administração. Geral: missão da companhia. Planejamentos financeiros. p. • Problemas. • Plano financeiro (mensal no primeiro ano.

ou seja. Realizar as primeiras vendas mais significativas. 9.• As oportunidades/necessidades da companhia. Determinar os recursos necessários para o empreendimento. longe de ser um sistema de planejamento. Redesenhar o produto ou as ações previstas.184-196) sugerem um esquema de planejamento para novos negócios/ novos produtos. 87 . sem efetivamente anunciarem como estes “milestones” devem ser integrados no planejamento. Block & MacMillan apenas sugerem o que deve receber atenção do empreendedor. 2. Testar o mercado. 6. Completar um protótipo. assentados no estabelecimento de “milestones”. em termos de recursos. 4. estes seriam os “milestones” em questão: 1. Em todo caso. por exemplo. Realizar as primeiras ações contra a concorrência. 3. Completar o conceito e testar o produto. fica claro que os autores enaltecem a necessidade de se fazer um bom planejamento (BLOCK e MACMILLAN. 7. se isso for necessário. Mesmo sendo o modelo sugerido por Timmons bem completo. Percebe-se que. Completar e testar as instalações de fabricação do produto (ou fazer uma “operação piloto”. 10. Iniciar a produção. como. é grande a semelhança entre estas etapas recomendadas e as tradicionalmente apresentadas pelos autores que comentam o planejamento empresarial. 8. se estivermos tratando de uma empresa de serviços). 1985. BLOCK e MACMILLAN (1985. p. 5. Segundo os autores. p. diferentes estágios de desenvolvimento claramente marcados e reconhecidos.Alterar preços de lançamento.196). o financiamento desejado.

12. 1985. 5. Fica claro que BLECHMAN (1993. Usar o currículo pessoal do empreendedor. 9.20-23) critica que muitos planos de negócio.Ludibriar o leitor. qual seja.Já BLECHMAN (1993. p. 2. Falhar em demonstrar como serão usados os recursos da empresa. no qual o plano de negócio (o “business plan”) está mesmo muito ligado a atrair investidores e financiamento. o qual. Por muita ênfase no produto ou serviço. 3. 4. sem dúvida. Assumir que o leitor sabe do que você está falando.Demorar muito a chegar no ponto principal. 13. feitos para pequenas empresas. 6. 88 . Usar muito jargão técnico. acabam por ser muito incompletos e cheios de erros. Usar projeções que não fazem sentido. alguns dos pontos colocados são. “Como escrever um plano de negócios vencedor” (RICH e GUMPERT.156-166). no qual o critério que define se o plano é ou não “vencedor” é a sua eficiência em gerar recursos financeiros. Falhar em enfatizar como se ganhará dinheiro. segundo o autor. não é vender a idéia. na qual a apresentação do negócio possa ser feita pessoalmente. mas sim conseguir uma entrevista pessoal. p. para que se tenha um bom plano. Eis a lista das coisas a evitar: 1. 10. mais impressionados ficaram os investidores. Falhar na venda da idéia principal do negócio no seu “sumário executivo”. Apesar deste viés. 8. Assumir que quanto maiores forem o seu setor ou seu mercado.Esquecer do objetivo principal.Ser maçante e não claro. p. de aplicação geral em todo processo de planejamento empresarial. O mesmo se percebe em outro artigo com título sugestivo. Este autor apresenta então sua sugestão do que não fazer. 7. 11. ainda mais na realidade da pequena empresa.20) tem uma visão muito voltada para o mercado americano.

é comum esta visão norte-americana de business plan como algo que será lido por investidores). Criar um plano inflexível. 5. numa citação literal). 3. p. Não usar o plano como um “remédio de uso rápido”. 156-166) fazem algumas recomendações curiosas. para não passar a imagem de gastos desnecessários e desperdícios. mas não exagerada. 6. Substituir a forma pela substância . objetivos empresariais em três e sete anos. 89 . São elas: 1. contendo: status atual da empresa. São estas suas sugestões: • Aparência: deve ser boa. Acreditar no ciclo de planejamento estendido. • Tamanho: não mais do que 40 páginas. de no máximo duas páginas. previsões financeiras. não os analisando no planejamento. os benefícios para os consumidores. p. logo após o sumário executivo. 4. com relação à apresentação visual do plano de negócios de uma empresa. 2. 7. já que o plano só terá valor se refletir a realidade. 8.THURSTON (1983.180-188) recomenda que se evitem algumas armadilhas comuns em planejamento.não adianta “acreditar mais no plano do que na realidade”. seus produtos e serviços. esquecendo do curto-prazo. • Deve conter uma capa e uma página com o título. • Deve conter um “sumário executivo”. Proteger os negócios “carros chefe”. • Índice detalhado. na medida em que esta causará um impacto a mais no leitor (como já comentamos. RICH e GUMPERT (1985. Segundo estes autores. a quantia de dinheiro necessária e os benefícios que os investidores receberão. Elaborar o plano de negócio “com 100 páginas”. deixando de lado metas mais agressivas. Falhar no envolvimento das pessoas chave. Fazer um plano dentro da realidade. a forma do plano é fundamental (“packaging is important”.

via de regra alguém com perfil pessoal diferente do de um operador/gerente. 1994. um dos objetivos era definir um plano de negócio. a ponto de se chegar quase a uma recomendação do estilo “faça isso. visionário. com representantes de bancos públicos que ofereciam financiamentos e créditos à pequena empresa (EMPRETEC. Obviamente. o operador deve ser alguém mais realista. Mas é interessante percebermos o grau de importância concedida ao planejamento de negócio na realidade dos EUA. CD-ROM). 129). Dificuldades podem surgir do perfil do empreendedor. ao fim do curso. p. Um motivo poderia ser o fato do plano não se tornar utilizável se for muito extenso (BANGS.. ainda. 1995. mas podem ser úteis no caso do pequeno empresário necessitar realizar o seu planejamento por conta própria. e tão “vendável” na realidade norte-americana. faça aquilo”. o qual dá todas as orientações para que o pequeno empresário faça o plano por sua própria conta. O autor desta tese teve oportunidade de participar do programa “Empretec”. fica em aberto julgarmos a sua pertinência. elaborar o plano de negócio de um pequeno empreendimento é algo necessário.50. O autor da presente tese teve a oportunidade de adquirir alguns CD-ROMs voltados ao planejamento de pequenas empresas (SMALL business advantage. que a revista “Entrepreneur” oferece um software.Obviamente. podemos questionar estes padrões estabelecidos com tantos detalhes. Neste programa. 329). alguns comentários em relação à implantação do planejamento na pequena empresa. 1995.. Jr. o qual foi apresentado e discutido. Mesmo no Brasil. ligado ao dia-a-dia e focado em fazer com 90 . 1996. alguns cursos que se inspiram na realidade norte-americana apresentam também esta visão do plano de negócio.. localizador de novas oportunidades. acompanhado de um manual de instruções. e tudo por apenas US$ 49. Seja como for. Apesar de interessantes. 23). p. cap. um curso de duas semanas realizado pelo SEBRAE em parceira com a ONU (Organização das Nações Unidas). Cabe aqui. (TO HELP your business to succeed. são limitados. Enquanto o empreendedor deve ser ousado.

É claro que esta visão é extremamente limitada. De certa forma. Talvez uma parte desta “originalidade” se justifique pela própria maneira como muitas pequenas empresas encaram o marketing. Esta diferença de perfil pode afetar todos o processos da pequena empresa. Adotando uma abordagem mais psicológica. dada a importância relativa do empresário em seus negócios (FILLION. Isso por si só não é um problema. Mas o marketing não se restringe a “fazer anúncios” . o que tornaria o uso do marketing inviável para os pequenos negócios. na prática do dia-a-dia.27-45) aborda os estilos cognitivos dos decisores em pequenas empresas: decisores mais inovadores tendem a uma estratégia prospectadora. 1999. Muitos pequenos empresários. 1996. descrêem que possam efetivamente utilizar o Marketing em seu negócio.3).que o planejamento funcione. também GIMENEZ (1998. o pequeno empresário tende a encarar com ceticismo o (assim chamado pelo autor) aspecto “pseudocientífico” de algumas das ações de Marketing. é comum. inclusive. a visão conservadora que muitas destas empresas apresentam em relação ao marketing pode em muito prejudicar a sua utilização. Conforme já comentamos. mas indica que diferentes formas de percepção da realidade podem levar o pequeno empresário a decisões diversas na implantação de seu planejamento. 91 . p. citando ROE (1975. estes. as quais podem ou não gerar retornos com certo grau de aleatoriedade imprevisível. Segundo SILVA (1995.4-7). p. p. pois liga o marketing apenas à propaganda e aos investimentos de comunicação de massa. querendo referir-se a grandes empresas que podem investir somas maiores de dinheiro. empresários declararem que Marketing é “coisa de gente de grande”. não são muitos os estudos que o relacionam com a realidade da pequena empresa. Tratando especificamente do planejamento de marketing. enquanto uma estratégia defensiva tem a ver mais com indivíduos com um estilo cognitivo adaptativo.15). mais caros.é fundamental que esteja voltado à atender as necessidades e desejos da clientela (SILVA. sem dúvida.6-20). p. p.

dizendo que esta visão é equivocada e fruto de falta de informação. 1993. mesmo que este instrumental “não signifique a cura de todos os males das empresas”.). Segundo levantamento realizado por este autor junto ao banco de dados do SEBRAE-SP. 92 . escrevendo especificamente sobre marketing para pequenas empresas.61).). p. já que também o pequeno empreendedor pode usar o conceito de “marketing integrado” em seu negócio. Esta mesma visão limitada também ocorre em relação ao planejamento de Marketing. em 1996. 1995. Contudo. que o seu crescimento está sendo realizado de forma organizada e coordenada. Um autor como PATTEN (1989.Também COBRA (sem data. para os clientes da empresa. dos cerca de 50.000 relatórios de consultoria cadastrados. Um dos aspectos mais importantes está relacionado ao fato do plano transparecer. DE FILIPPE JÚNIOR (1994. p. segundo Cobra. conforme expressa Levinson (HUFFMAN. sem p. 2) comenta este ponto. O problema. vale frisar a importância de se planejar bem o uso do marketing.14) coloca a investigação e o planejamento como as condições básicas que uma pequena empresa deve adotar para realizar o uso do marketing em seu negócio. p. p. é que o pequeno empreendedor dedica muitos esforços e recursos para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço e esquece de dar ênfase ao mercado e a seus desejos. Por isso mesmo. sem p. 7476). comenta que é difícil imaginar um negócio que sobreviva no futuro sem um plano de marketing. 1995. já existe uma massa de empresários de pequeno porte interessadas em marketing. mais de 40% se referem a consultorias prestadas na área de marketing (BASE DE DADOS SEBRAE. divulgando assim a sua eficiência (MARKETING PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

• Facilidade para desenvolver um relacionamento pessoal. • Auxiliar no design de produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes. • Identificar áreas para novos produtos/serviços. 1993. direto e honesto com o consumidor.3) coloca os benefícios do planejamento de marketing em termos de gerar um diferencial competitivo para as empresas e. p.. Silva (O DIFERENCIAL competitivo do plano de marketing. São elas: .Jay Levinson (HUFFMAN.. ao mesmo tempo. p. Em entrevista concedida ao jornal Phoco Empresarial. 93 . mas indica que há vantagens e desvantagens em um pequeno empreendimento realizá-lo.Vantagens: • Identificar necessidades e desejos dos consumidores. • Diferencial na área de serviços: os pequenos negócios não estão atados a políticas das grandes companhias. ganhando em agilidade neste setor. • Determinar a demanda para um produto ou serviço. • Identificar novos e/ou potenciais clientes. Endereço eletrônico) também considera o plano de marketing essencial.. para pagar dívidas e gerar lucro. • Delinear medidas para geração de dinheiro para o dia-a-dia de operação. SMALL. reforçar o posicionamento do negócio em seus mercado. A SBA (Small Business Administration) (U. 1995. 1995. • Identificar concorrentes e analisar as vantagens competitivas da empresa frente a esses. 78) indica algumas vantagens que a pequena empresa têm para implantar o seu marketing: • Flexibilidade: as pequenas empresas podem adaptar quase tudo que elas realizam para os seus clientes.S.

inclusive. Segundo este autor (PATTEN. sem perder de vista os lucros desejados. se baseadas em dados analisados impropriamente. etc. zonas. vendedores. procurando que se definam os seguintes pontos: conhecer a concorrência. • Identificar fraquezas no seu plano de negócio geral. 2. zonas. os seguintes oito pontos: 1. 4. 94 . 1989. Qual a posição atual da firma em termos de produtos e mercados. aquilo que os clientes querem (e quem são estes clientes) e quais as lacunas que há no mercado.• Permitir que se teste se as estratégias estão dando o resultado desejado. p.15) sugere. se as informações são interpretadas incorretamente.Desvantagens: • Identificar fraquezas nas habilidades de seu negócio. Qual o lucro a realizar com cada produto. etc. p.36-37). 3. • Direcionar para decisões imprecisas em marketing. o plano de marketing pode ser muito sintético (“uma ou duas folhas”). Este pode ainda ser dividido por segmentos. a realização de ações de planejamento simples para a pequena empresa. Quais os seus objetivos quantitativos. Onde se realizarão as vendas: canais de distribuição. E por este mesmo motivo recomendam fortemente que toda pequena empresa elabore o seu plano de marketing. PATTEN (1989. mas deve conter. minimamente. • Cria projeções financeiras irrealistas. pontos fortes e fracos. se bem trabalhadas. . A própria SBA reconhece que estas “desvantagens” na verdade podem ser uma grande oportunidade de melhoria.

7. Qual a estratégia para alcançar estes objetivos. Deverá indicar-se as datas para as campanhas específicas e os custos de cada uma delas. 3. 4. em termos de publicidade. características adicionais. 4.41) sugere uma metodologia simplificada para o plano de marketing da pequena empresa. lançamento de novos produtos. Determinação de pressuposições. 6. Política de preços . Táticas de venda e de distribuição. Dados externos. com os seguintes tópicos: 1. 5. etc. Objetivos e metas. ou seja. 6. 5. Serviços e política de garantias. Dados internos e externos da empresa e da concorrência. o que poderá ocorrer. p. TIMMONS (1980. 95 . preços diferenciais. 2. aumentos. “Pricing”. marketing direto. etc. Qual a estratégia de produtos a aplicar . 2. Estratégia geral de marketing. Propaganda e promoção. Estratégias de marketing e orçamento. promoção de vendas. 3. 8. p. Lucratividade e análise do ponto de equilíbrio (“break-even analysis”).34) sugere que os seguintes seis tópicos devem ser cobertos pelo plano de marketing de uma pequena empresa: 1.5.modificações. LAS CASAS (1999. Gastos de pesquisa e desenvolvimento relacionados a marketing.descontos. com pontos forte e fracos. com a determinação de situações favoráveis ou não.

Análise de seu posicionamento do negócio. Estes tópicos tem semelhança com o que sugerem outros autores. 3. Controle. 7. Definição de quais ações de marketing deverão ser efetivadas. Destacando ao importância da pequena empresa trabalhar com o conceito de Marketing integrado. p. Silva (O DIFERENCIAL. (1995. 5. como BANGS. p. 1995. Jr. • O produto/serviço. • As metas. p. com o planejamento. típico problema daqueles que investem desordenadamente em marketing. SOARES (1995.. SILVA (1995. 96 .. 4.. Definição de objetivos e estratégias. a pequena empresa estrutura melhor o seu trabalho de comunicação e evita desperdícios de recursos. Análise das variáveis do composto de marketing da empresa (produtos e serviços.6. p. 131). 2. 10-15) destaca que. • A concorrência. estratégias de distribuição e de comunicação).3) sugere os seguintes passos mínimos para a elaboração de um plano de marketing: 1. estratégias de preço.46-69) recomenda que se analise os seguintes pontos para a efetivação de um planejamento de marketing para um pequeno negócio: • O mercado. Projeções de lucros e perdas. • Os consumidores. Definição de um cronograma e das verbas disponíveis para cada ação.

7. inclusive. Daí a importância das ações. ser 97 . Relações públicas. Marketing direto. É interessante perceber que muitos autores dão grande destaque às ações decorrentes do plano. 5. Telemarketing. 6. Em uma apostila do SEBRAE voltada a treinar pequenos empresários ao uso de marketing em seus negócios (TÉCNICAS de marketing e propaganda para pequenas empresas. Marketing de incentivo. já que o plano em si não resolve todos os problemas da empresa. 2. mas que possam gerar um bom retorno com pequeno investimento (cerca de metade das ferramentas podem. 4. Publicidade. 1995. mas a sua efetivação pode realmente trazer resultados positivos significativos. são apresentadas as seguintes ferramentas de marketing: 1.• A comunicação. 8. 3. a melhor alternativa é utilizar ações não-usuais. 9. Marketing de relacionamento. p.47-48). sem data. também chamadas de “ferramentas de marketing” (SOARES. Promoção de vendas. p. Levinson também recomenda que o plano de marketing use múltiplas “ferramentas de marketing”.3-6). Merchandising. Sua justificativa está no seguinte ponto: já que a pequena empresa não possui os recursos para investir maciçamente em comunicação tradicional. Propaganda.

Estudos de pesquisas. Embalagem. Cor. Encartes. A lista completa das cem ferramentas “não-usuais” de LEVINSON (1996. Envolvimento com a comunidade.realizadas gratuitamente). conforme ele apresenta em seu livro “Marketing de Guerrilha”. Disponibilidade de financiamento. Boletins tipo newsletter. Cartas por mala-direta. Plano de negócio. Cartão de visita. Formulários. Horário de funcionamento. Nicho de produto. p. Cumprimentos. Eventos especiais. Tamanho. Volantes. Participe de clubes e associações. para gerarem o efeito desejado. Reprints de anúncios e de press releases. Apresentação de vendas. Ofereça lanches. Fitas de áudio e de vídeo.15-29). Distribuição. Cartazes internos. dirigíveis e 98 . consolidadas no plano de marketing. Displays de mercadorias. Tema musical. Cartões de crédito. Estabelecimento de preço. em média. Propaganda. 47 destas ferramentas (HUFFMAN. Gravação para recepção telefônica. Identidade. Relações públicas. Pedido/fatura. Contatos com a imprensa. Livros e artigos. Logomarca. Treinamento de vendas. Sorteios. Levinson diz que seus clientes utilizam. Vitrine. Testemunhos. Localização. Folhetos. Patrocínio de equipes esportivas.76-79). Anúncios em revistas. Painel de anúncios em jornais. Cartazes externos. Quiosques à beira de estradas. Limpeza. Estas ações. Dias de funcionamento. Anúncios classificados. p. Seminários e palestras. Followup. Slogan. Acesso a materiais de propaganda. Coluna em uma publicação. Cupons de mala-direta. Outdoors. Catálogos. Decoração. Folhetos por mala-direta. Divulgação boca-a-boca. Acesso a propaganda conjunta ou cooperada. Divisão de despesas com outros. Amostras. Mercado “das pulgas” e pontos de encontro. Sorrisos. Anúncios nas páginas amarelas. competições. Material audiovisual. é a seguinte: Nome. Consultas. Estandes em feiras e exposições. Conduta ao telefone. Demonstrações. Quiosques para shoppings e ruas. Auxílio ao cliente. Balões. Tempo de contato com o cliente. Prestação de serviços. Representante de vendas. Vestuário. 1993. devem ser em grande quantidade e integradas entre si.

em termos reais. já que Levinson é um dos poucos autores que chega a realizar recomendações práticas de quais ações devem ser efetivadas em um programa de marketing para pequenas empresas.holofotes. Começarei a usá-la imediatamente”. Rapidez. 99 . realmente ela agrega valor àquele empresário que estiver interessado em planejar o seu marketing. Caixas do tipo “take-one”.73). Laços de amizade. • Lista C: “não estou usando esta arma agora e devo fazê-lo. • Lista D: “esta arma não é apropriada às minhas necessidades neste momento”. Comerciais de rádio. Cestas de presentes. Credibilidade. Comerciais de televisão. Entusiasmo. Conveniências. Clientes satisfeitos. ou novas listas. Mailing list dos clientes. Basta selecioná-las em quatro categorias. Podemos questionar se esta lista apresentada por Levinson não é muito repetitiva e se. Abrigos de pontos de ônibus.um conceito próximo ao de “marketing integrado”. ainda. Apesar disso. com o respectivo estabelecimento de prioridades e preocupando-se em ordenar o todo . Pôsteres. p. Cheques-brinde. p. citando COBRA (1989. Textos para telemarketing. Competitividade. Mesmo porque LEVINSON (1996. Reputação. mas o seu uso pode ser aperfeiçoado”. Levinson sugere que estas listas devem servir para que se selecione as ferramentas e para que se possa defini-las no plano de marketing em uma seqüência lógica. A compreensão do marketing. uma forma de colocar estas ferramentas (por ele chamadas também de “armas” do marketing de guerrilha) em prática. Conhecimento de marca. Anúncios alternativos.32) sugere. assim definidas: • Lista A: “estou usando esta arma agora e estou usando-a corretamente” • Lista B: “estou usando esta arma agora. como já comentamos. foi importante mencioná-la.

• Pensar em termos de “unidades de negócios”. os quais podemos resumir assim: 1. 4. p. • Realização de eventos com clientes. tendências e pesquisas. THURSTON (1983.168) recomenda quatro passos básicos para se efetivar o planejamento em pequenas empresas. p.Outro autor (PATTEN. 1989. 27-31) é que se estabeleça um “plano de metas”. ou seja. 100 . • Questionamento da estruturação de vendas. • Não desprezar a concorrência (interna ou externa). tudo deve se integrar em uma estratégia comercial comum da empresa. Considere as possibilidades futuras e desenhe o seu curso. 37) que relembra que o importante é se trabalhar com o “planejamento integrado”. Determine objetivos . de modo a sair do imediatismo e criar perspectivas controláveis nos negócios. • Uso de marketing institucional. 2. Antecipe como o plano vai ser implementado e quais os controles e “feedbacks” que serão necessários. Entenda o seu negócio. Já a recomendação de SAVIANI (1995. quanto pessoais. p.tanto corporativos. Preocupações importantes neste plano devem ser: • Reciclagem de técnicas e reintegração dos funcionários. na área de marketing das pequenas empresas. 3. • Previsão de vendas. • Trabalhar com endomarketing.

1983.. 173-174). ou então o administrador (ou administradores) da pequena empresa. THURSTON (1983. Gerentes podem ser envolvidos no processo. Para a implementação do planejamento. nas quais as circunstâncias e o pessoal da empresa devem ser dominantes” (THURSTON. A recomendação que se busque a ajuda externa no planejamento é alardeada amplamente por esta entidade. 180) recomenda a constante avaliação. p. dependendo dos objetivos almejados e do envolvimento que for possível com a equipe de trabalho. a avaliação mais “qualitativa”. indicando as eventuais correções que se fizerem necessárias com rapidez. O plano de marketing para a pequena empresa deve ser avaliado através da experimentação e do teste. Endereço eletrônico). esta é a única forma de ver se o plano está funcionando devagar. mas. 1995. Esta deve ser realizada também periodicamente. O autor não recomenda a contratação de um consultor externo.. esta opinião entra em contradição com o que a SBA (Small Business Administration) prega. ou se simplesmente não está funcionando (HUFFMAN. p. SMALL. 1993. pois considera o planejamento uma etapa “altamente criativa e individualista. Para que isso seja possível. em termos quantitativos.Quem deve ser o responsável para a execução do plano? Thurston recomenda que seja o próprio empresário. a SBA recomenda a busca de “professional assistance” na elaboração do plano. Além dos resultados de venda e crescimento. pode ser vantajoso. e implica na avaliação de desempenho e na verificação das opiniões dos gerentes e funcionários envolvidos no processo de execução do que foi planejado. segundo Levinson. Há. Um controle mensal deste estilo pode ser suficiente. 78).S. ela mesmo oferecendo auxílio para tal (U. p. Curiosamente. 101 . Estas. pode se valer de relatórios nos quais orçamentos. um acompanhamento semanal (ou mesmo diário).. em relação ao planejamento de marketing. ainda. investimentos realizados e resultados previstos são comparados com os números que realmente vão ocorrendo no dia-a-dia.

aparentemente traz certas características especificamente relacionadas a este tipo de negócio. 184) ainda se recomenda uma atitude importante frente à implementação de um plano formal. no qual não se especifica se será voltado a uma empresa de grande ou pequeno porte. (THURSTON. quanto na efetivação deste plano a nível de prática empresarial. já que ele comenta ser um dos principais erros dos empreendedores interromper precocemente os seus esforços de marketing. 1983. p. Também Levinson (HUFFMAN. e estas devem ser observadas com atenção. Contudo.Além destes pontos. Com isso. do planejamento de marketing como um todo. por desejarem os resultados mais rapidamente do que é possível. 102 . o investimento já feito se perde e o empresário deve recomeçar seu trabalho de novo do “zero”. por assim dizer. 1993. o planejamento de marketing para a pequena empresa. Um breve comentário cabe como uma primeira conclusão deste capítulo da revisão bibliográfica: percebe-se que o conteúdo sugerido para o planejamento de marketing da pequena empresa e mesmo o seu processo de implantação não diferem muito do processo “usual”. tanto no processo de planejamento. o que se resume na palavra “paciência”. 78) concorda com este ponto. o qual deve estar comprometido com os objetivos empresariais. p. como é apresentado por vários autores. na medida em que o planejamento envolve um fator tão delicado como o comportamento humano.

4. p. podendo ser 103 . 493). p. p.Conceito e Contexto do varejo no Brasil Segundo MASON. CROSS (1995. de acordo com o conceito da AMA . MAYER e EZELL (1994. p. p. COBRA (1997.American Marketing Association).1. 416). como quando ocorre a venda por mala-direta.50) definem varejo como a venda de bens e serviços para o consumidor final para consumo próprio. PARENTE (2000. este é o conceito de varejo: "Retailing consists of all activities involved in the sales of goods and services to the ultimate consumer". 504). p. COBRA (1992. STERN. e PETER (2000.6-7) reforçam que o varejo faz parte do marketing. MAYER e EZELL (1994.312) define varejo em termos de venda ao consumidor final. KOTLER (1998.O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista 4.6). p. ressalvando que este varejo pode ser "com loja". 335). p. p. estando ligado ao seu processo final (satisfazendo objetivos individuais. e "sem loja" ("nonstore retailing" no original). MASON. CHURCHILL JR. quando há uma loja propriamente dita.22). ELANSARY e COUGHLAN (1996. diferenciado do "atacadista" (aquele que compra com fins de revender).

minimercados. clínicas médicas. varejo não alimentício com lojas (lojas especializadas. lojas de fábrica) e varejos de serviços (como exemplo: salões de beleza. entre os varejos. padarias. supermercados. etc. como tendo uma estrutura própria e como sendo um intermediário da cadeia de distribuição. p. mercearias. shopping centers. Estes autores ainda classificam o varejo de duas formas:"descritiva" e "estratégica". o autor comenta haver.312) classifica ainda o varejo enquanto seus tipos de loja: lojas de departamentos. incluindo ainda. lojas de descontos. "localização".definido em termos de suas atividades. postos de gasolina (ex. departamentos alugados. Sob o aspecto estratégico.: com a troca de óleo e lavagem de veículos). cooperativas de consumidores. p. estabelecimentos que vendem produtos e serviços de forma integrada. redes. papelarias (que oferecem serviços de máquinas copiadoras). hipermercados. 1994. lojas de departamento. Por fim. p. superlojas. lojas de rede. clubes atacadistas). Há ainda a classificação de varejos por tipo de propriedade (independente. etc). os conceitos analisados são de "margem/turn-over". lojas de conveniência. como varejo alimentício com lojas (bares. as vendas pelo correio com marketing direto ("mail order business"). são citadas as empresas Amway e Tupperware) e as "vending machines" (PARENTE 2000. como para fins de trabalho (pressupõe-se que as entidades varejistas sigam estas classificações). "tipo de negócio". No aspecto descritivo. academias de ginástica. minilojas de departamento ou magazines). como podem ser encarados os restaurantes. a classificação passa por critérios como "tipo de propriedade". O destaque para este último tipo está no fato de haver. como parte de um processo. venda direta (como exemplos. 25-36). sistema de marketing vertical). 104 . Vale frisar que estes conceitos caracterizam-se tanto para fins classificatórios. MAYER e EZELL. usualmente. franquias. atacados/armazéns. (MASON.7-20). lojas independentes. "preços e serviços" e "grupos estratégicos". supermercados convencionais. supermercados compactos. ainda o varejo sem loja. com o uso do marketing direto. CROSS (1995. "tipo de mercadoria vendida". outros formatos de varejo de não-alimentos ("category killer.

p. p. Mas o auto-serviço só se firmou nos Estado Unidos após a década de 30. com mudanças dos hábitos de consumo e com a urbanização (já em 1940. Na realidade brasileira. 13). predominava a existência de pequenas lojas e armazéns variados de secos e molhados. Até o começo do século XX. 39% dos habitantes da Região Sudeste habitavam as zonas urbanas 105 . 1993. apesar do varejo fazer parte da organização humana desde a Antigüidade. São dos fins do século XIX lojas como a americana Sears e a britância Harrods. A primeira loja de auto-serviço com catracas e check-outs surgiu no Tenessee em 1916. voltado a distribuir alimentos aos aposentados (muitos destes estabelecimentos acabariam por se tornar supermercados) (ABRAS. Mas é verdade que os desenvolvimentos de novas formas de varejo é bem mais recente: as primeiras lojas de auto-serviço. por necessidade de oferecer preços mais baixos a um mercado dominado pela Grande Depressão (ABRAS. criando os Institutos dos Aposentados. 12). 503-504) comenta que. é a partir de 1930 que se começa a sentir a influência do padrão americanos e europeu.Avaliando a evolução histórica do varejo. o desenvolvimento do comércio foi mais tardio. 1993. 1993. COBRA (1992. A partir da década de 30. além da venda direta de muitos produtos por seus produtores (alimentos. ligado ao Serviço de Assistência da Previdência Social. p. etc). talvez a mais tradicional de todas as lojas de departamento ainda hoje em funcionamento no mundo (THE HARRODS STORY. 1993. verduras. na Califórnia. p. No Brasil. Em 1917.19). leite. ou por mascates e vendedores ambulantes. com o crescimento econômico decorrente da industrialização e da urbanização. com o nome de Piggly-Wiggly. o Governo passa a interferir mais diretamente no varejo. com fins de baratear a comercialização de alimentos (ABRAS. Desde a metade do século XIX o varejo começo a se transformar. foram estabelecidas as "feiras livres" na cidade de São Paulo. por exemplo surgiram em 1912 nos Estados Unidos. somente há algumas décadas a utilização de técnicas modernas começou a se realizar nos Estados Unidos e na Europa. vídeo).

Lojas Americanas e Mesbla se destacam (COBRA. p. 1993. O conceito de supermercado chegaria em outubro de 1952. principalmente o lidar com a 106 . 24-25). 16). hipermercados. Em 1947. a influência norte-americana nos modelos de varejo se aprofunda.a tal ponto que esta rede ficou conhecida como a "escola de supermercado" do Brasil (ABRAS. É também nos fins dos anos 40 que se instala a Sears. alcançando formatos como os dos países mais desenvolvidos. em São Paulo.A. p. surge em São Paulo as lojas do Frigorífico Wilson (empresa de origem americana). ao mesmo tempo em que a situação da Economia do país se tornava mais complexa. em Janeiro. "fast foods".. Neste período. p. o varejo no Brasil tem se desenvolvido muito. em Agosto (ABRAS. alta inflação e pacotes econômicos marcados pelo insucesso. 1993. 26-27). em 1953. Exemplo citados: shopping centers. No final de 1954 inaugurou-se o Peg-Pag. como a Casa Prata e a Casa Vilex (ABRAS. em São Paulo. mas ao mesmo tempo exigiu algumas habilidades "não-usuais" dos varejistas. 1993. 1993. Desde então. com ciclos de recessão. 15) frisa que a maioria dos formatos de negócio varejistas existentes no Brasil são recentes. como o conceito de "selfselection". o varejo se desenvolveu. Casa Sloper. auto-serviços de material de construção. Após a Segunda Guerra Mundial. uma loja bem montada e com as características usuais que hoje encontramos em um supermercado . 12). o Supermercado Americano. etc. com a constituição da Sociedade Supermercados Sirva-se S. 503-504). Vale à pena um comentário em relação à década de 80 e inícios da década de 90. surgidos a partir da década de 60. lojas de conveniência. Já em 1949 outros estabelecimentos seguiram o modelo. p. PARENTE (2000. 1992. também em São Paulo. organizada como um comércio de carnes (servido por açougueiros) com uma mercearia organizada como auto-serviço .(ABRAS. em São José dos Campos. p. e com a inauguração. É também na década de 30 que lojas como Mappin.a primeira experiência do gênero no país. p. de algumas lojas no formato de auto-serviço: Cooperativa dos Empregados da Tecelagem Parahyba. em Março e a loja 1 do Sirva-se.

comenta que a "era do varejo" (a qual durou aproximadamente de 1970 a 2000) está terminando. Apesar desta importância do varejo. 2000. 2000. p. 1995B.2). Bell. com influência já hoje para os rumos da atividade varejista. como demonstraram algumas falências de grandes corporações varejistas (como é o caso do Mappin e da Mesbla) e de várias pequenas lojas nos mais diversos ramos (PARENTE. Vamos comentá-las a seguir: . citando David E.Aumento da consolidação: um grupo cada vez menor de empresas passa a assumir maior participação de mercado. 2000. 15). 416). Hoje (ano 2000). vários varejos enfrentaram problemas sérios. em 1994 (SILVA. Apesar das imensas oportunidades em ganhar dinheiro com o giro inflacionário. 2000. ROJO (2000. 107 . com o surgimento da "era do consumidor" a partir de 2000. como se percebeu depois do Plano Real. Nesta nova fase. .inflação. Esta nova realidade implica numa série de mudanças.66). representando cerca de 10% do PIB nacional (CHURCHILL e PETER. Apenas como exemplo. p. Endereço eletrônico). a quarta maior empresa em vendas do Brasil (dados de 1999) foi o Carrefour (AS MAIORES por vendas. o varejo no Brasil atinge vendas de mais de R$ 100 bilhões. sendo hoje muito representativas as grandes instituições varejistas. as quais foram mapeadas e indicadas como tendências para as próximas décadas (PARENTE. Leroy Merlin). com a inflação debelada. 15-20). p. p. p. alguns mesmo insuperáveis. muitos varejos se tornaram não competitivos em termos operacionais. McDonald's) e com a chegada de novos varejistas globais (Wal Mart.Aumento da globalização: com a ampliação da força de grupos internacionais (Carrefour.

.Aumento do poder do varejo: grandes grupos varejista passam a ter cada vez mais poder frente a seus fornecedores. que ficam com dificuldades de posicionamento. EDI). Apenas como exemplo.Aumento da concorrência de formatos substitutos: diferentes tipos de varejo concorrem entre si (por exemplo. p. Citando outra fonte.Parceria e alianças com fornecedores: aqui se encaixam certas tendências como o "ECR" (sigla em inglês para "Resposta Eficiente do Consumidor") e o "Gerenciamento de Categorias". Endereço eletrônico).. aqui. precisam se tornar especialistas). A dificuldade maior está para os varejistas médios.Tecnologia da informação: novas tecnologias são utilizadas no varejo. . para sobreviver. 2000. o autor desta tese tem um cliente que construiu seu sucesso nos anos 90 trabalhando com a automação de restaurantes e outros varejos. 2000.Capital humano e profissionalização: cresce a importância das pessoas no varejo e a preocupação com a formação e o treinamento do pessoal envolvido com o varejo. 2000. . a empresa Memoconta (SHER marketing. leitoras óticas. bastante interessante é o trabalho do Professor da FGV Francisco Rojo quanto a este assunto (ROJO. p. supermercados versus farmácias). .Polarização . vale um exemplo advindo de outra fonte: o crescimento das assim chamadas "marcas próprias" nas redes de hipermercados (VAREJO investe na proliferação de marcas próprias.4).massificação versus especialização: o mercado se divide entre varejistas grandes ("de massa") e varejistas pequenos (que.3-7). tendo impacto no relacionamento com a clientela (exemplos: código de barras. 108 . .

e o varejo virtual. 2000.Aumento do sistema de auto-serviço: novos setores varejistas tem adotado o formato de auto-serviço. e lojas integradas. que atrai mais consumidores para este tipo de varejo. brinquedos. "falta de tempo". com o crescimento do uso da Internet. etc. como boa aceitação dos consumidores. 109 . café dentro de livrarias).Mudanças no comportamento do consumidor: os consumidores buscam satisfazer novas necessidades. a diminuição do número de jovens proporcionalmente na população. . p. ocupando o mesmo espaço (por exemplo. etc. . que ainda acarretará muitas mudanças ao longo dos próximos anos (PORTO. crescimento do número de mulheres no mercado de trabalho. aumento do número de lares com uma só pessoa. como material de construção..Maior foco no cliente e no marketing de relacionamento: propiciados pela disponibilidade da tecnologia de banco de dados e pelo desejo dos consumidores em obter respostas mais eficientes do varejo. e busca de lazer e socialização. lojas 24 horas.Aumento do varejo de serviços: fruto da ampliação da renda per capta. vendas por máquinas automáticas. . vídeo-locadoras.Mudanças nas características do mercado brasileiro: como o aumento do poder de consumo nas cidades do interior. .41-50). como "conveniência". ..Expansão do varejo sem lojas: vendas porta a porta. . In: PARENTE.Novos formatos e composições varejistas: surgem novos formatos como o de lojas de conveniência.

2000. que projetam o "fim dos shopping centers" até 2010 por causa do crescimento dos negócios via virtual (BLINDER. no varejo. 1993. Contudo. talvez seja o conceito da "polarização" o mais relevante no sentido de explicar a realidade da pequena e média empresa. algumas das dificuldades de posicionamento típicas para os assim chamados "varejistas médios" estará ligada a estes não possuírem os recursos para trabalhar grandes volumes. Realmente.Migração das classes A. há alguns aspectos particulares que merecem destaque. Jr. com o mercado dividido em varejistas grandes ("de massa") e varejistas pequenos ("especialistas"). já foram comentadas as características das pequenas empresas em geral.. p.2. por exemplo (TROUT e RIVKIN. por serem tipicamente ligados ao varejo. Exemplificando com números aproximados (PARENTE. Apesar de. 1996. enquanto Marketing de Nicho. que se aplicam também às pequenas empresas varejistas. existirem autores como Faith Popcorn. como também não conseguirem o grau de especialidade que lhes daria um posicionamento defensável. 4. uma relação entre a performance da empresa e seu market share. 38).A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing Em capítulos anteriores. Ainda comenta existe.. B e C para os centros de compras planejados: é a ampliação da importância dos shopping centers no Brasil. 51-56) (LINNEMAN e STANTON. Como se percebe.4-5). 110 . Dos que já foi comentado em relação ao varejo. muitos são os desafios e as oportunidades para o varejo no Brasil. esta tendência ainda parece distante da realidade brasileira. 2000. p. p. nos Estado Unidos.

00" (ROMEU. ou seja. A justificativa para este comportamento dos números ocorre em função da pequena empresa poder atuar como especialista (em determinado nicho) e a empresa grande contar com todas as devidas economias de escala. quando se "comprava por R$ 1. A situação mais difícil fica sendo a do médio varejo. deixar de acreditar que seu negócio precisa de poucas ferramentas de gestão e esquecer o conceito dos tempos da inflação alta. há a necessidade de um esforço de modernização do pequeno varejo. os pequenos varejistas com market share entre 1% e 5% possuiriam uma melhor performance do que os médios varejos com market share entre 5% e 10%. 21-26). Nesta faixa. Na visão da empresa de assessoria empresarial Clalemar (ROMEU. participação de feiras e no uso de assessorias especializadas (ROMEU. p. Acima de 10% de market share. Sr. o lay-out. a performance da empresa varejista voltaria a subir. e o mercado a aceitava por não ter a devida percepção de valor ligada aos preços inflacionados. com ações como: melhorar a fachada. o varejista se encontra num "abismo" de performance.Apresentação eletrônica). 111 . treinamentos. 2000. Ainda na visão da Clalemar (ROMEU. nem tem as possibilidades das grandes lojas.00 e se vendia por R$ 2. 2000. O varejista estava acostumado com uma margem altíssima. o qual não consegue apenas se ater a um nicho. Carlos Romeu. o pequeno varejista hoje deve alterar sua crença de que bastam suas convicções pessoais para bem administrar. conveniência e o "cliente fala com o dono". 25). Segundo o diretor da Clalemar. e buscar sua atualização através de cursos. • PONTOS FRACOS: Desconhecer o público-alvo.00 ou R$ 3. p. 2000. os pontos fortes e fracos de um pequeno varejistas são os seguintes: • PONTOS FORTES: Entrega rápida. o pequeno varejista precisa ser mais profissional. 23). falta de profissionalismo e de modernização. 2000. p. p. 15). Além disso.

alguns ladrilhos espalhados pelo chão e algum produto em promoção. Uma evolução começou a ocorrer quando as lojas procuraram arranjar mais espaços e fazer seu próprio showroom. e ficar atento às grandes empresas do ramo. • Mercadorias em exposição: lavatório. melhorar a arrumação dos produtos em gôndolas. em São Bernardo do Campo. organização dos produtos afins. 112 . • Um balcão. 2000. 5-10). um escritório. • Nos fundos da loja. todos os grandes varejistas acabaram adotando este formato (ROMEU. o que deixava os clientes distantes para serem atendidos. fazer promoções criativas. Porém. p. Até a metade do século XX o lay-out das lojas de material de construção foi sempre o mesmo (ROMEU. A história do varejo de materiais de construção segue um certo paralelo com o histórico do varejo já comentado aqui nesta revisão bibliográfica. usando o slogan "o fantástico mundo da construção". informatizar e bem usar a internet. p. • Tubos galvanizados junto ao balcão. a Romano Materiais para Construção Ltda apresentou seu ambiente decorado. agilizar as compras para os consumidores. 2000. Apesar desta iniciativa. começando pela Di Cicco e pela Madeirense. do lado de fora. todas as demais grandes lojas seguiram o modelo. Logo. bacia sanitária. foi só em 1968 que a UEMURA Materiais para Construção retira o balcão e começa o auto-serviço. Em 1956. percebe-se que o varejo de materiais de construção tem um desenvolvimento ainda mais recente. iluminação. Até o final dos anos 80. trabalhar bem o crediário. 1-5): • Paredes laterais com prateleiras. ganhar espaço nas lojas para novos produtos. possuir um bom mix de produtos. bidê. já num formato "show room".adotando pisos claros. geralmente em forma de “U”.

loteamentos clandestinos. consultoria da área imobiliária. Apesar de haver iniciativas no ramo em direção à utilização da Internet e do varejo virtual (BATOCHIO. Segundo Moisés Assayag. pessoalmente. Um dos clientes do autor desta tese é uma loja de materiais de porte pequeno. já participaram de obra ou reforma na casa em que moram e têm muito interesse em que a loja forneça folhetos e fichas que ensinem a fazer os consertos e obras. têm certeza de que podem economizar fazendo. As estimativas de crescimento são também positivas por alguns motivos ligados ao comportamento do consumidor brasileiro. demandam os produtos e serviços típicos de uma loja de material de construção moderna. Seu maior concorrente é uma 113 . deve-se estimar um crescimento nos negócios das lojas de material de construção (RODRIGUES. a grande maioria é de pequenas lojas "no mundo real". costumam realizar consertos domésticos pessoalmente. e tem um faturamento (base 1999) de cerca de US$ 30 bilhões. 12-13). em decorrência do aumento do número de imóveis que serão erguidos. 2000. criadas dentro de favelas. em função de aquisições. em função do déficit habitacional de 5. Endereço eletrônico). diretor da Cushman & Wakefield Semco. localizada próxima a uma grande favela de São Paulo (não identificarei a loja. p. estimuladas por uma expectativa de crescimento forte . Uma pesquisa efetuada pelo Programa de Varejo PROVAR da Universidade de São Paulo (PROVAR. 1998. sob o comando de grupos familiares que agora começa a se modificar.65-107) indicou que um terço dos entrevistados pretendiam reformar ou construir nos próximos 2 anos.Hoje (ano 2000). pois ela faz parte da ALOMACO. Espera-se um "boom" neste mercado. p. pois várias destas pequenas lojas são informais. 2000.6 milhões de moradias no Brasil (ROMEU. fusões e ampliações. consertos e melhorias em suas casas. a qual recebeu nossa garantia de sigilo). Ou seja. O mercado nacional hoje está dividido em milhares lojas. 17). Atua ainda regionalmente. com características tradicionais. 2000. p. Não há estatísticas muito precisas. etc. o mercado brasileiro de materiais de construção possui cerca de 100 mil lojas.

Além destas pequenas lojas. Segundo seu gerente geral. 114 . mas tem concentrado seus esforços na venda pela Internet. Tem 17 lojas. Ainda tem inaugurado lojas (as das cidades paulistas de Tatui e Conchas foram abertas em 2000).18-20).3).tem US$ 300 milhões para investir. com serviços. declarando ser "A maior loja virtual de materiais de construção na Internet" e oferecendo o serviço "Uemura Delivery". baixos preços e variedade de produtos. já que não é uma empresa legalizada. teve porém recentes problemas financeiros. temos algumas grandes cadeias. Com 10 lojas concentradas no Estado de São Paulo. TELHANORTE: Número de Lojas: 9. p. que se apresentam como "home centers" e são significativas no cenário nacional. Será adquirida em breve pelo Grupo Saint Gobain. José Rubens Marques Nunes. fontes do mercado indicam o negócio como certo. Notícias recentes confirmam os planos de expansão da rede. com frete gratuito nas compras acima de R$ 100. Apesar de ainda não ter oficialmente confirmado o interesse em comprar a Telhanorte. Endereço eletrônico). o qual pretende ser um dos líderes do varejo da construção no Brasil . viabilizada pelo poder de negociação junto aos fornecedores (CALVANO. teve sua origem em São Bernardo do Campo. com faturamento em 1999 de R$ 770 milhões e pretende unificar todas as lojas com a marca C&C e tem investido bastante em ecommerce (MARTINEZ. quem detêm seu capital é o Grupo Alfa. do empresário Aloysio Faria. MADUREIRA e LEITE. na verdade um barracão dentro da favela. 2000. p. em 1968. Vamos comentar alguns aspectos de cada uma delas: UEMURA: Empresa tradicional no ramo. ex-dono do Banco Real (vendido ao ABN Amro Bank) e atual proprietário do Banco Alfa e do Grupo Transamérica. 2001. que consegue vender produtos por um preço muito baixo."loja" informal.00 na região composta pela Grande São Paulo (UEMURA. que despacha para todo o Brasil.CASA e CONSTRUÇÃO: formada pela união da Madeirense e da Conibra. C & C . 2000. a estratégia será de vendas agressivas.

desde 1997 a TendTudo Holding L.18).até porque o Saint Gobain tentou comprar. Equites Unit. Escolheu para iniciar sua expansão fora da Europa o nosso país.C. MADUREIRA & LEITE. Recife. Declara a seguinte visão do mercado em seu site: "La mondialisation des marchés constitue le défi principal des prochaines années dans le secteur de la distribution du bricolage et de l’aménagement de la maison" (LEROY Merlin. Endereço eletrônico). mas foi vencido pelo Grupo Alfa (MARTINEZ. p. LEROY MERLIN: De origem francesa. e o Metropolitan Life Insurance Company Corp. ver na figura abaixo (LEROY Merlin. Sua expansão para fora da França é recente. possui 4 lojas. em Janeiro de 2000.P.L. sendo 3 em SP (nos municípios de São Paulo. 2000B. Itália e Polônia. Campinas e Ribeirão Preto) e uma em MG (no município de Contagem. Espanha. Endereço eletrônico). Faturou 3 bilhões de Euros em 1999. estando presente em seis cidades brasileiras (Fortaleza. TCW Latin America Private Equity Partners L. 2000A. Figura 6: PONTOS de Venda da Leroy Merlin dentro e fora da França TEND TUDO: Foi fundada pela Alcoa Alumínio S/A em 1987.P. Bélgica. a Madeirense.. na Grande BH). 2000. No Brasil. é formada pela associação de três grupos: South America Prive Equity Growth Found L. atua na França. 115 . Utiliza a marca "Home Center TendTudo".

Goiânia e São José do Rio Preto). Endereço eletrônico). é bastante bom neste sentido. 2000. Reino Unido. Agora pretende abrir outras 25 lojas nos próximos 5 anos. Turquia. Alemanha. Endereço eletrônico). Declara seu interesse em aperfeiçoar suas vendas pelo comércio eletrônico (seu site de vendas.Salvador. Seus negócios são muito concentrados na França e no Reino Unido (ver figura) (CASTORAMA. "B&Q". Polônia. tinha apenas uma loja em São Paulo (a segunda loja brasileira tinha sua inauguração prevista para janeiro de 2001. SP). com faturamento de R$ 135 milhões por ano. é a terceira maior do mundo em vendas. Bélgica. Sérgio Bandeira (MARTINEZ. 116 . 2000. "Brico Depôt". CASTORAMA: Empresa de origem francesa. etc). Taiwan e Brasil). e declarou que estava "entendendo o mercado". atuando em 11 países (França. Canadá. diferente do institucional. Itália. com US$ 10 bilhões. p. MADUREIRA e LEITE. Até fins de 2000. China. 2000A. Pretende realizar sua expansão com mais 2 lojas (GO e BA) e mais 2 Home Centers (TENDTUDO. 2000B. "Screwfix Direct". Sr. empregando 450 pessoas. possuindo uma clara orientação para o cliente (CASTORAMA. conforme declara o seu diretor. Brasília. possuindo marcas fortes (além de "Castorama".20). Endereço eletrônico). na cidade de Santo André.

lanchonetes dentro das lojas. A Di Cicco faturou cerca de R$ 40 milhões em 1999.Figura 7: divisão das origens das receitas da Castorama (CASTORAMA. com ampla linha de produtos. Seus "benchmarks" são a Homo Depot (em seu "braço" voltado para profissionais e designers) e a AKI (empresa do ramo de origem holandesa). que. investindo no nicho por eles chamados de "home improvement". alega que tem sido assediada por grupos estrangeiros (MARTINEZ.19-20). Além disso. 4 em MG. Capitalizado. Mas acreditamos ter já destacado as de maior relevância para efeito da presente tese. 2000C. Suas pretensões de expansão (2 lojas) ainda se concentra no Estado Gaúcho (GUIMARÃES. A marca adotada é "Constru Decor by Di Cicco". uniformes padronizados. Há outras lojas de porte e tradicionais. funcionários treinados. voltados para a classe A. MADUREIRA & LEITE.17-18). p. 2000. por um grupo de empresários comandado por Dimitrios Markakis (o qual vendeu 85% de sua parte dos supermercados Cândia ao Grupo Sonae). 117 . Desde 1995 com outro controlador (Prohome Ltda). 2000. e há ainda lojas regionais importantes em outros Estados do Brasil.24) (TUMELERO. domina todo o RS com 40 loja e conta com um faturamento (em 1999) de R$ 140 milhões. Endereço eletrônico). sendo 4 no RJ. que surgiu dentro do Grupo Pão de Açúcar na década de 80. p. B e C. 2000. há outras redes. inaugurando o conceito de bricolagem no Brasil (o "faça-você-mesmo"). Uma delas é a Peg & Faça. em 2000. 2000. etc. mas isso foi antes de acontecerem as atuais mudanças. como a Center Líder e a Center Castilho (CENTERCASTILHO.DI CICCO: Pretende ser a maior das nacionais. pretende investir R$ 100 milhões em expansão da rede. MADUREIRA & LEITE. 2000. 4 no PR e 18 em SP (MARTINEZ. p. oferecendo um atendimento diferenciado. Endereço eletrônico). Outra é a Tumelero. prevendo um faturamento de R$ 1 bilhão em 2003. Endereço eletrônico) CONSTRU DECOR . Expansão prevista: 30 lojas. com sede em Porto Alegre. A empresa passou a ser controlada. surgida em 1967.

possui 900 lojas nas Américas (inclusive Chile e Argentina. Se fizermos um paralelo com o mercado de supermercados e hipermercados. percebemos que as 5 maiores redes do Brasil controlam 45% do mercado nacional. indicamos estas empresas internacionais (LEROY Merlin enseigne. Na figura abaixo. ainda não é tão concentrado. o que indica seu "cacife" para uma eventual expansão em nosso mercado. como a chegada de outras redes. EUA. Endereço eletrônico): 118 . gerente de relações com os investidores e baseado em Atlanta.O mercado de material de construção. E há futuras ameaças. na sede da empresa. fontes do mercado indicam que a empresa pretende inaugurar sua primeira loja no Brasil ainda em 2001. as 5 maiores controlam menos que 3% do mercado nacional.000 empresas que faturam até R$ 60 mil/mês (ROMEU. onde inaugurou sua primeira loja em agosto de 2000). é uma delas. 2000. como a chilena SODIMAC. a norteamericana HOME DEPOT. p. temos um aumento na participação no mercado estimado para 5%. podendo significar a morte de 4. as norte-americanas LOWE’S. Outros "players" internacionais podem se interessar em entrar no Brasil. A maior do mundo. 2000. Já no ramo de material de construção. James Grant. MENARD’S e PAYLESS. Mesmo considerando as expansões previstas dessas grandes. 2000. p. Com um faturamento de cerca de US$ 38 bilhões.16). Pelos movimentos percebidos. mas não temos ainda a data" (MARTINEZ. Claro que esta mudança teria um impacto forte. afirma que "investir no Brasil é uma questão de lógica. Todas estas empresas possuem receitas anuais acima de US$ 2 bilhões. MADUREIRA & LEITE. apesar destes grandes players. além das européias PRAKTIKER e BAUHAUS.40).

p. p. como pela concorrência internacional (atual e a composta pelos potenciais entrantes). • Vendedores que conheçam bem o produto: 77.3%. • Vendedores que transmitam confiança: 73. 20). rede de Belo Horizonte e representante em MG da ANAMACO (Associação Nacional do Comércio de Material de Construção): "As grandes lojas que estão para chegar contarão com a vantagem de juntar todos ou o maior número possível de itens. dono da Casa & Tinta.Figura 8: faturamento (em Euros) das maiores redes mundiais de material de construção. 2000.5%. tanto pela grande concorrência local. Esta é a opinião de José Gomes Ferreira. Não bastasse isso. 42). O diferencial a favor dos varejistas locais deverá ser o atendimento personalizado. Em pesquisa realizada pelo PROVAR na cidade de São Paulo em 1997 (ROMEU. • Descontos para pagamento à vista: 86. 2000. os seguintes atributos foram citados como os mais importantes na escolha de uma loja de material de construção: • Preços baixos: 92. Daí a necessidade que o varejo nacional de material de construção procure se aprimorar. hoje há um perfil mais exigente dos consumidores. a prestação de serviços e técnicas de fidelização" (LOBATO & BICALHO.1% 119 .1%.

não se importando muito com a marca dos produtos e que ainda não foi fidelizado por nenhuma das lojas atuais. usualmente as condições de negociação das pequenas lojas são inferiores às obtidas pelas grandes redes. 26-36): 120 . hoje. Para as pequenas empresas.2% disseram comprar sempre as mesmas marcas.2% dos entrevistados afirmaram comprar sempre na mesma loja e 13. Não é à toa que iniciativas ligadas ao associativismo acabam por se tornar uma alternativa válida a estes pequenos empresários. mas. como cooperativas de varejo (o SEBRAE estima existirem 15. despesas de marketing. ter acesso aos fornecedores em condições de realizar boas compras para poder oferecer preços competitivos. O que estes dados indicam: um consumidor bem mais exigente. no sentido de torná-los mais competitivos através de compras conjuntas e da divisão de custos que podem ser rateados (como treinamento. as oportunidades de criar um diferencial que garanta sua sobrevivência passa por oferecer um atendimento próximo (este já tende a ser o diferencial da pequena loja). 23. Esta pequenas lojas ainda deveriam possuir recursos para oferecer descontos e realizar treinamento de seu pessoal. Afora alguma exceção. p. etc). que quer preço baixo e ótimo atendimento. disputado e que ainda está se configurando. ao mesmo tempo. conseguida por um empenho além do normal do pequeno empresário. no Brasil) e associações que congregam pequenos empresários do ramo de material de construção. percebe-se que os lojistas de material de construção de pequeno porte já estão perdendo e tendem a perder ainda mais sua competitividade nos próximos anos. vale perceber que este é um cenário bem instigante. Como têm poucos recursos e fazem compras em lotes pequenos. alguns casos interessantes no ramo são os seguintes (GASPERINI.Nesta mesma pesquisa. Algumas experiências bastante interessantes estão em curso. Nesta linha. 2000. Como comentário. para oferecer informações e serviço.

Rede da Construção: originada em Goiás.Grupo Okinawa: fundada em 1990. A rede mantém parceira com 80 indústrias e exige que seus membros sejam lojas de faturamento mínimo mensal de R$ 30 mil. Há uma Central de Compras. Está em andamento a informatização da rede.Sindicato do Comércio Varejista de Material de Construção 121 . É bastante focada em ações de marketing. congrega 100 lojistas em São Paulo. . em Maringá. anúncios na mídia e treinamento de funcionários. mas pretende-se que seja feita. sendo os integrantes indicados por outros membros e pagando uma taxa de R$ 4 mil. foi organizada pela AGEMACO Associação Goiana das Empresas de Material para Construção. procurando criar uma imagem corporativa.Associação de Lojas de Material de Construção da Grande São Paulo. . mais uma mensalidade de R$ 200. Declarou faturar também cerca de R$ 6 milhões. com jornal de ofertas. com padronização de softwares e códigos. Congrega 27 lojistas e tem um faturamento de cerca de R$ 3 milhões por mês. O grupo tem princípios e regras rígidas. As negociações de compra são centralizadas.. As lojas que compõem a rede tem entre 50 a 1000 m2. . procurando criar um modelo gerencial eficiente. e este tem sido o principal benefício do grupo. mas agora estão organizando uma cooperativa de compras. pela ALOMACO .Rede Construir: foi fundada em 1997. Tem realizado ações cooperadas de marketing. congrega hoje 140 lojistas também nos Estados do Rio Grande do Sul e Mato Grosso do Sul. quase todos de origem japonesa. por enquanto restritas à padronização de uniformes. Cerca de 40% das compras são feitas pela rede. Surgiu através de um grupo de empresários lojistas que se reuniu via Rede Setoriais do SEBRAE-SP e do SINCOMAVI .00.Constru & Cia: associação surgida em 1998 no Paraná. faturando cerca de R$ 6 milhões por mês. As ações de marketing e divulgação em conjunto ainda são tímidas. já possui a fachada das lojas padronizadas. que possuirá um galpão próprio. A padronização de fachadas e de lay-out ainda não foi iniciada.

Como se percebe. Pratica 3 tipos de compras: "negociadas". Contudo. Hoje congrega 36 lojas. 122 . pois é com base no estudo de seus associados que constituímos os casos da presente tese. 1-9). até mesmo por seu aspecto original e pelo fato das técnicas de marketing estarem chegando aos poucos aos pequenos varejistas (COBRA. faturando cerca de R$ 4. 1997. p. Endereço eletrônico). que os mesmos pontos que já comentamos quando escrevemos sobre o plano de marketing para a pequena empresa valem também para esta situação.(EMPRESÁRIOS se unem para crescer. Acreditamos que isso se deva ao fato destas relações não estarem muito claras na teoria. Tem avançado bastante no uso do marketing (tanto para divulgação. 1990. 1999.16). 2000. o movimento em direção ao associativismo e às cooperativas parece estar se constituindo na principal reação dos pequenos lojistas de material de construção para enfrentar o cenário atual. desde que ponderada com certas nuances (SBA. Em relação ao uso do planejamento de marketing na pequena empresa varejista de materiais de construção no Brasil. como para treinamento). das fontes consultadas.5 milhões por mês. comentaremos mais fatos adiante. 356). definições e características que teria este plano de marketing. houve certa dificuldade em obter fontes que descrevessem exatamente as formas. percebemos. p. Figura 9: logotipo da Rede Construir. p. na realização de treinamentos para o pessoal de loja e na padronização de lay-outs e fachadas . "pré-aprovadas" e "centralizadas". Quanto à Rede Construir.ver na figura abaixo o logotipo da Rede (REDE CONSTRUIR. ou seja. em linhas gerais a mesma abordagem teórica é recomendada para a pequena empresa varejista.

por exemplo. fundador da WalMart. 1994.141-155). "fatia de mercado". a "interpretação varejista" de algumas delas mesmas merece destaque: .30). Diferenciação e posicionamento estratégico. "número de clientes". . 1993. Selecionar os mercados onde competir.Há autores que apresentam um sistema de planejamento estratégico para o varejo. Alguns dos objetivos mais comuns do varejo são comentados. 3. 7. 6. etc. Definição de metas e objetivos. p. "lealdade do consumidor". devem ser ajustados. pois percebe-se que seus valores. em 1992) os destinos da Wal-Mart (WALTON & HUEY.Objetivos e metas: pela ótica do varejista. O exemplo de Sam Walton é realmente destacável.Missão da empresa varejista. p. que com sua visão conseguiu "impregnar" a filosofia empresarial desta que é a maior varejista do mundo. Avaliação . apesar de muito simples. Pode-se citar Sam Walton. "expansão e número de lojas". MAYER e EZELL. Estratégias e implementação tática. "vendas médias por tíquete". sua importância está em propiciar o "alinhamento" dos esforços de todos na empresa varejista. sem desagradar a clientela. 5. de forma a permitir.interna e externa. um equilíbrio entre nível de serviço e estoques disponíveis. 4. Missão da empresa. A 123 . satisfação de clientes". mas também mantendo o nível desejado de rentabilidade. Apesar de aparentemente não haver "novidades" quanto às etapas em si. 2. Acompanhamento e reavaliação. que segue proximamente os modelos gerais de planejamento já discutidos aqui anteriormente (MASON. como "vendas". Estas são as etapas mostradas: 1. influenciaram e ainda influenciam (mesmo após o seu falecimento.

. p. ou ainda ampliar o número de visitas de cada cliente à loja). que utiliza a marca "Pão de Açúcar" para atender as classes A e B e a marca "Barateiro" para atender à classe C) (PARENTE. 2000. 2000. Quanto às estratégias de expansão dos negócios. escolhendo concentrar-se em um segmento único. no caso varejista. com um marketing não diferenciado ou diferenciado (o exemplo citado é o do Grupo Pão de Açúcar.74-76). 2000. ou pela especialização por linha de produto. As estratégias e implementação tática devem estar integradas e seguem o marketing mix do varejo. ligadas a selecionar os segmentos de mercado que pretende atender. significa ampliar o número de lojas numa região.57-71). sendo que o acompanhamento e reavaliação podem ocorrer com pesquisas junto ao consumidor e com o acompanhamento de resultados e desempenho da loja (PARENTE. ou aumentar o tíquete médio de vendas. análise da concorrência. p. por fim. decidindo-se pela cobertura total de mercado. e que são ligados às seguintes áreas: análise do ambiente. ou ampliar o número de clientes. e análise interna da empresa (PARENTE. p.77-83). novos segmentos de mercado e mudanças no posicionamento). ou pela especialização de mercado ou.Formas de selecionar os mercados onde competir: aqui o varejista toma decisões estratégicas. As alternativas estratégicas para o varejo retomam as apresentadas por Porter e já comentadas nesta revisão bibliográfica: liderança de custos. . desenvolvimento de mercado (novos mercados geográficos. e o posicionamento é visto como o resultado da diferenciação aplicada.Diferenciação e estratégias: é uma das características de uma estratégia empresarial de sucesso. 124 . novas categorias de produtos. melhorias de produtividade ou ainda com a integração vertical ou horizontal dentro do canal de marketing.avaliação deve considerar fatores que determinam a fatia de mercado de uma loja e seus resultados. estas podem ser de penetração de mercado (o que. análise do consumidor. especialização ou diferenciação. ou pela especialização seletiva.

79). Porém.Análise externa.. Os próprios autores reconhecem que "a maioria dos planos de marketing tem a composição do tipo da que foi apresentada.85).Análise da situação: 1. 1. 125 . p.Objetivos III. Algo semelhante ocorre com o Plano de Marketing no Varejo. p.Ameaças e oportunidades II.1." (CAMPOMAR & IKEDA In: ANGELO.3. os autores fazem alguns comentários direcionados à situação varejista. todo este sistema de planejamento varejista se adequa ao que já havíamos revisado bibliograficamente em outros autores. 1. 1. Ao contrário. Na apresentação deste esquema.Análise interna. sem dúvidas as especificidades da situação varejista exigem a reinterpretação feita.Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos.2. está exatamente de acordo com os demais modelos já analisados por outros autores e apresentados anteriormente. 1994..Como se percebe.4. Estes autores colocam que um modelo de Plano de Marketing para o varejo deveria ser composto das seguintes partes: I. tratado por CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO (1994.Programa de ação IV. nos capítulos anteriores da presente tese.Controle. mas percebe-se que o esquema proposto pouco tem de original por se tratar de um "plano para o varejo".

conforme MASON. cap.O que pode ser considerado diferente para o Plano de Marketing da pequena empresa varejista é a abordagem do Marketing Mix de Varejo. que deveria ir além dos tradicionais 4Ps. 10. acrescentando outra duas variáveis de importância direta nos varejos. o "atendimento pessoal" e a "apresentação visual da loja". p. Poderíamos expressar e exemplificar estas variáveis usando a figura a seguir (MASON. MAYER e EZELL (1994. 16).105): Variável do Marketing Mix Mix de Produto Exemplos de administração • Variedade da linha • Qualidade • Serviços • Preços • Crédito • Benefício/Custo • Propaganda • Ofertas • Sinalização • Planograma • Exposição • Decoração • Atendimento • Rapidez • Potencial da área • Acesso 126 Preços Promoção Apresentaçã o Pessoal Ponto . MAYER e WILKINSON apud PARENTE. 2000.

"esta é uma loja com produtos finos ou populares?"). a "personalidade" da loja (por exemplo. Grandes lojas de departamento ainda atraem muitos consumidores por oferecerem uma combinação forte entre estas duas decisões.inúmeras seções de loja . ou uma "venda expressa". há duas decisões importantíssimas a serem tomadas: a amplitude (número de linhas de produtos) e a profundidade (número de itens de produto por linha) desejadas. originada de seus nomes em inglês (Product. Uma loja pode ser reconhecida por ter uma grande amplitude ("lá tem de tudo") ou por sua profundidade ("é especialista em produtos esportivos"). p. Esta variáveis são conhecidas como os "6 P's" do varejo. 11). de certo modo. ou "Composto de Marketing Varejista" (chamado. MAYER e EZELL. Presentation. Place. o que dá. devemos também pensar nos serviços adicionais que podem ser acrescentados e oferecidos. Ampliando o conceito de produto. 338-344) menciona estas variáveis. em inglês. Promotion. Price. cap. p. Também COBRA (1997. um serviço de empacotamento. 1994. People). Aqui. de "Retail Marketing Mix").• Visibilidade Tabela 6: Marketing Mix do Varejo Este Marketing Mix de Varejo. e assim por diante (MASON.com grande profundidade muitos itens de produtos e opções de compra em cada seção. nada mais é do que a somatória de todas as variáveis que definem a estratégia e a forma de atuação mercadológica de um varejo. chamando as mesmas de "ferramentas de marketing" para o varejo. 127 . 20-22): Produto: aqui pensamos em toda a linha de produto que a loja possa oferecer. Podemos assim detalhar estas variáveis (SILVA. como uma "entrega em domicílio". pois oferecem grande amplitude . 1995B.

MAYER e EZELL. Dependendo do tipo de negócio. ou seja. este deve ter uma apresentação visual eficiente e coerente com a proposta do negócio. 1994. a comunicação bem feita inclui propaganda. Comunicação: a loja precisa ser conhecida no mercado. uma gama de ações que atraia o cliente à loja e que. pois define não só o público que se vai atingir. Aqui forma-se um dos aspectos importantes da imagem de um varejo. Ambas as possibilidades são válidas. enfim. tudo voltado a criar uma atmosfera agradável e propicia à venda (MASON. mas também a política de preços da empresa. o ponto define muito do sucesso ou fracasso de um negócio em atrair a sua clientela. Apresentação: não basta ter um bom ponto. divulgação via assessoria de imprensa. 14). dependendo do tipo de negócio em questão. MAYER e EZELL. MAYER e EZELL. cap. cap. Assim. Ponto: uma das variáveis mais importantes em varejo. como também o próprio montante de potenciais clientes que terão acesso à loja. Deve-se considerar sempre a área de influência inerente a cada ponto (MASON. Aqui. na medida em que estes preços denotem sofisticação e exclusividade (MASON. promoções. há tanto a preocupação com a "macro-localização" (em que cidade ou bairro vou localizar a minha loja) como com a "micro-localização" (em que rua ou casa/prédio vou localizar minha loja). na distribuição das mercadorias pelas prateleiras. no lay-out de loja. em relação ao comportamento de compra do consumidor. etc. uma vez ele 128 . uso ou não de música ambiente. aceitação de cartões de crédito e de cheques pré-datados. descontos. 1994. a atratividade de uma determinada loja pode ser muito prejudicada por um ponto equivocado. Nenhum lojista gosta da imagem de "careiro". pensamos então na decoração. 16). cap. Aqui. concursos. A decisão de localização é muito importante.Preço: consideramos nesta variável não só o preço em si de cada item. já que ocorre o conflito "esta é uma loja careira" versus "esta é uma loja barateira". iluminação. 1994. o que inclui fornecimento de crédito. mas pode ser até muito boa uma política de "preços altos" (ou "premium price") para uma boutique de luxo. 9).

ocorre uma comparação entre diferentes lojas baseadas nestas variáveis. Na mente de seus consumidores. para isso. e. gerar clientes para o seu negócio (MASON. que vai lhe prestar o serviço efetivo de venda das mercadorias desejadas. MAYER e EZELL. que define muito como esta análise pode ser útil. Para muitos varejos segmentados. Atendimento pessoal: o varejo se caracteriza pela venda pessoal. visando. facilite e estimule a venda. Costuma-se dizer que o sucesso do varejo está no cuidado com os detalhes ligados aos "6 P's". gentil. um trabalho de pós-venda e de assistência ao cliente na solução de eventuais problemas. 10). o Marketing Direto (MACADDEN. na qual o cliente entra em contato diretamente com o vendedor. cap. como para pequenos negócios. 1994. Um bom atendimento deve ser atencioso. cap. 1995. mesmo não comprando ele estará criando uma imagem positiva do negócio. e é nesta decisão que o empresário varejista deseja influir.1) pode também ser utilizado. 1994. Este poderá se arrepender da compra e culpar o estabelecimento por isso. obviamente. se o cliente for atendido bem. obviamente de uma maneira sutil e até subconsciente. Mas não basta apenas vender: os varejos que prezam pela excelência procuram manter a sua clientela para sempre. realizando. Realizar esta comparação é possível tanto para grandes. Ao contrário. 6). MAYER e EZELL. o que certamente o trará de volta no futuro (MASON. voltados para públicos específicos. principalmente. não focado apenas no "vender a qualquer custo". o sucesso do varejo está em esse 129 . O consumidor extrai desta comparação a sua decisão de compra. mas sim orientado a satisfazer às necessidades reais do cliente. Estes "6 P's" constituem-se nas variáveis mais importantes que um varejista deve pensar para diferenciar e bem posicionar o seu negócio no mercado. Com isto. cap.haver adentrado. o que pode ser resumido na expressão inglesa "retail is detail" ("o varejo está nos detalhes"). Há uma idéia básica em Marketing de varejo. É preferível perder uma venda imediata ao invés de "empurrar" um produto indesejado para o cliente.

estas diferenças são tão pouco perceptíveis que o mercado se divide entre ambas as lojas. para que se tenha uma diferenciação frente à concorrência (SILVA. concluímos que a adaptação da teoria "usual" do planejamento de marketing se adequa bem às necessidades de planejamento da pequena empresa varejista. atendimento e política promocional semelhantes. desde que as devidas "customizações" sejam realizadas (COBRA. basicamente. na maioria delas. pequenas diferenças que uma loja consiga estabelecer em relação à outra.337). política de preços/descontos. Estas são presentes na ótica varejista da análise ambiental e do processo de definição de estratégias. de modo um tanto quanto indiferenciado. pelo menos. p. ambas com porte e decoração semelhante. oferecendo linha de produtos. o que levará à clientela preferir um ou outro negócio será. 1997. É fácil exemplificar este fato: se há duas lojas concorrentes localizadas lado a lado. p. 130 . O curioso é que basta ser um pouco melhor em cada variável. 1995B.22). mas são particularmente mais importantes na definição das variáveis do marketing mix do varejo. ou. Às vezes. Considerando todos os pontos acima mencionados.se diferenciar de seus concorrentes em cada aspecto dos "6 P's".

IV. explicando se o Plano de Marketing (e a 131 . Procuraremos definir como foi a prática do Plano de Marketing das lojas da ALOMACO no período de agosto de 1998 a outubro de 2000. apresentaremos os tópicos: .Introdução O Plano desenhado em 1998 foi parcialmente implantado. identificando e avaliando os benefícios obtidos e os limites enfrentados pelos lojistas de nossa amostra.RESULTADOS OBTIDOS 1. Para tal.Análise dos resultados: consideraremos como os resultados obtidos pelas empresas podem ser comparados e interpretados.Descrição dos casos: faremos uma apresentação sobre como o Plano foi implantado e os resultados obtidos loja a loja e descreveremos e explicaremos também os fatores que influenciaram a implementação e os resultados obtidos. .

mas sim pela expectativa de recessão (e eventual volta da inflação) que se apresentou na Economia. D. N.Descrição dos casos Após a apresentação do Plano em agosto de 1998. com a crise cambial que ocorreu em janeiro de 1999.aderência ao mesmo) tem relação com os resultados. quando a situação econômica se estabilizou. B. Outras ações estavam previstas para o início de 1999. objetivos e ações de marketing foram então parcialmente retomados. mas não mais seguindo diretamente o que havia sido previsto no plano de marketing de 1998. F. C. apesar de 11 lojas de nossa amostra terem sofrido algum tipo de reforma total ou parcial (empresas A. G. As ações foram intensificadas em 2000. duas em 2000). as ações foram canceladas ou postergadas. H. não tanto pelo impacto cambial em si nas lojas da Rede. P). K. A loja-piloto foi reinaugurada em outubro de 1998. As estratégias. mas apenas 3 lojas foram reformadas e reinauguradas dentro do novo padrão da Rede Construir até o segundo semestre de 2000 (uma em 1998. 2. Este quadro só se dissipou ao término do primeiro semestre de 1999. Contudo. ações promocionais voltadas a aproveitar as vendas de fim-de-ano foram realizadas. considerando a importância de cada fator que possa ter aí influído. J. Algumas ações foram efetivadas 132 . seguindo o que havia sido planejado.

Este objetivo atingido foi considerado pelos associados um dos sucessos obtidos pela Rede. como mostra o quadro a seguir: Ações planejadas e implantadas Ações planejadas e não implantadas 133 . o que melhorou a rentabilidade de boa parte dos lojistas. como "acabamentos" e "tintas/acessórios". Ainda assim. outras não foram sequer iniciadas. Já nem todas as ações planejadas em 1998 foram implantadas. Os resultados obtidos pela Rede como um todo foram considerados positivos pela sua Diretoria. Um exemplo é a alteração do mix de produto para itens mais rentáveis. a estratégia genérica foi mantida e alguns objetivos atingidos. O mix de produtos das lojas da Rede se comportou deste modo no período (ROMEU. 2000B. p.conforme o planejado. 19): Grupo de Produtos Básico Hidráulico Elétrico Acabamento Tintas/Acessórios Ferragens/Ferramentas Esquadrias/Madeiras Nov/97 40% 12% 10% 15% 8% 7% 8% Jun/99 36% 14% 9% 17% 9% 6% 9% Jun/00 35% 13% 8% 18% 12% 7% 7% Tabela 7: Evolução percentual dos Produtos no faturamento da Rede Percebe-se uma diminuição do percentual do faturamento ligado a "materiais básicos" (de menor rentabilidade) e o aumento do percentual de produtos de melhor rentabilidade.

12•Promoções. mas não a padronização planejada). das ações implantadas. 14•Merchandising. 19•Palestras/Workshops. Para mapear as eventuais dificuldades que as empresas enfrentaram para implantar os seus planos de marketing. 12 ("Promoções". 16•Reinaugurações.anúncios em mídia dirigida. A revisão bibliográfica auxiliou a tarefa de organizar os dados encontrados. 20•Propaganda . apresentamos uma tabela com todos os fatores (previstos na teoria e compilados em nossa revisão bibliográfica) que poderiam influenciar os resultados e a implementação do Plano de Marketing. 13•Lay-out de Loja.realizadas. 11•Treinamentos.jornal da Rede Construir. 15•Clube de clientes. 22•Acompanhamento. 21•Pós-Venda. 18•Assessoria de Imprensa. Slogan e Programação Visual. 08•Telemarketing/televendas. TOTAL 13 AÇÕES TOTAL 10 AÇÕES Tabela 8: Ações implantadas x não implantadas Percebe-se da análise da tabela anterior que o plano de marketing elaborado em 1998 foi parcialmente implantado e que. 23•Replanejamento. 07•Database Marketing. utilizando a "lista de fatores" apresentada em nossa metodologia. 10•Projeto de Qualidade Total. 01•Análise da concorrência. mas não foi adotado um calendário promocional. 09•Atendimento/gestão.02•Logotipia. 04•Testemunhais. 06•Homepage.feitos treinamentos. É o caso das ações de número 09 ("Atendimento/gestão" . 17•Parcerias. 05•Newsletter interno.apenas algumas lojas foram reinauguradas). algumas delas foram efetivadas não exatamente como haviam sido previstas. é este paralelo entre teoria e prática que agora fazemos aqui. 03•Folhetos Promocionais . Na próxima página. utilizamos os dados coletados nas entrevistas em profundidade realizadas. que havia sido planejado) e 16 ("Reinaugurações" . cruzados com cada uma das empresas de nossa amostra. Os fatores pertinentes a cada caso foram indicados no 134 .

não avaliamos o grau de intensidade com que cada fator influenciou cada loja. com esta indicação. o que será detalhado nas páginas seguintes. Esta indicação seguiu todos os princípios previstos na metodologia da presente tese.corpo da tabela com uma letra "X". a ser mostrada mais adiante neste mesmo capítulo. 135 . Vale destacar que. pois realizaremos comentários sobre a relevância dos fatores na análise caso a caso. baseada exclusivamente nos dados coletados.

/networking centralização de poderes baixa capitalização dificuldade de negociar com fornecedores resource poverty conservadorismo inadequação ao contexto de negócios perfil do empreendedor "vesus" do operador visão equiv.o processo do Plano Estratégico: *1 adotou estratégias emergentes *2 tentativa e erro *3 enfoque estratégico mais empreendedor *4 enfoque mais "tático" *5 estratégias planejadas com reações adaptativas *6 intencionalmente oportunista 7 inadequação às mudanças do mercado II8 9 10 *11 12 13 III14 15 16 16a 16b 16c 16d 17 18 18a 18b 18c 18d 18e 18f 18g 18h IV19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 V31 32 33 34 35 36 37 o processo de planej. associar recompensas aos resultados. de marketing na elab.do cons. e de análise do comp.Outros fatores LEGENDA: *n = Fator encontrado em todas as empresas da amostra. possuir sistemas internos de apoio. G X I X X X J X X X K X P X Tabela 9: Lista de Fatores por empresa da amostra 136 . do Plano: não foi dada a devida importância ao Plano não foi bem preparado não foi bem comunicado internamente não foi revisado periodicamente não foi desejado pela alta administração foi seguido cegamente a implantação do Plano de Marketing: falhas de controles problemas de administração problemas de gerenc.Fatores que Influenciaram os Resultados e a Implementação EMPRESAS A B C D Fatores ligados a: I. de marketing /como utilizá-lo não dominar as "ferramentas de marketing" falta de um plano de metas falta de "paciência" na implantação a pequenos varejistas de mat. ter políticas adequadas. trabalhar a cultura corporativa. gerenciais": ter uma organização capaz. ligados a: falhas de interação alocação monitoramento organização falta de pessoas com "perfil do implementador" ausência das "oito grandes compon. "melhores práticas" e proc. exercer a liderança para conseguir a implantação as características das pequenas empresas: falta de capacidade para assoc.de melhorias contínuas. problemas com o Marketing Mix de varejo A X B X C X E F G H I J K L M N O P X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X D X X E X X F X X X H X X X X X X X X L X X X M X X N X X O X X X *VI. de marketing. = Fator não encontrado em nenhuma das empresas da amostra. possuir orçamentos adequados.de construção: tendências do varejo/"polarização" falta de modernização das lojas grande quantidade de concorrentes concorrência das grandes empresas falta de visão do empresário varejista falhas de posic.

1977. pois normalmente estas regiões são áreas em expansão (ROMEU. Vale frisar que isso é possível. como as necessidades de se adotar estratégias emergentes e táticas. independente dos outros fatores que podem ter impactado a implantação. . Os 137 . apesar de parecer adequada aos dados que foram obtidos nas entrevistas realizadas.Alguns comentários sobre a tabela apresentada: .Os "fatores ligados ao processo do Plano Estratégico" foram verificados em todas as empresas de nossa amostra. mesmo naquelas que tiveram maior aderência ao Plano de Marketing. realizamos um estudo simples de correlação linear (COSTA NETO. são até mesmo complementares em alguns dos casos analisados). 2000B. Para testar este fator. tendo muitas reações adaptativas voltadas a aproveitar oportunidades intencionalmente. pois estes fatores não são mutuamente excludentes (na verdade. o fato do "plano não ser revisado periodicamente" . As linhas em que estes fatores aparecem estão marcadas com um asterísco (o item "Outros fatores" também está marcado.Um fator foi presente em todos os casos. Vale mencionar que esta foi a opinião dos empresários (poderia haver aí uma auto-percepção irrealista). . 14). Apenas um fator não-previsto mais relevante surgiu nas entrevistas com os empresários de nossa amostra.Cabe uma explicação sobre o item "Outros fatores" (o 6º item da lista de fatores). p. comparando a distância das lojas ao centro da cidade de São Paulo com a evolução percentual obtida em seus respectivos faturamentos e rentabilidade. Vários deles mencionaram que as lojas de periferia levam certa vantagem no ramo de materiais de construção. p. 181186) entre as variáveis "distância". ou seja. "faturamento percentual " e "rentabilidade percentual". para nossa amostra os planos só sofreram revisão mais de 2 anos após sua preparação. mas será comentado adiante). Uma explicação possível para isso: percebe-se que vários fatores ligados ao processo de planejamento estratégico são totalmente adequados à realidade das empresas amostradas.na verdade.

o conceito de "melhorias contínuas e melhores práticas". ao contrário. o que pode indicar a adequação do plano feito e a devida conscientização dos empresários em relação a como implantá-lo (ou. existe uma correlação positiva entre localização periférica e evolução do faturamento e da rentabilidade nas empresas de nossa amostra. Detalhando. tendem a apresentar . mesmo que de forma velada). na visão do autor desta tese um ponto falho encontrado em quase 138 . "ausência. b) Já quanto aos fatores ligados à implantação do Plano de Marketing que não foram mencionados nem identificados ("problemas de gerenciamento de marketing. Muitos empresários indicaram que estes fatores ligados à implementação existem mesmo em seus negócios. por exemplo. numa visão menos otimista. 'possuir sistemas internos de apoio' e 'adotar as melhores práticas e um processo de melhorias contínuas'"). "falta de pessoas com o 'perfil do implementador'". realmente as lojas de nossa amostra mais distantes do centro da cidade de São Paulo melhores resultados. no todo ou em partes. Podemos questionar se os empresários compreenderam mesmo os significados de cada um destes fatores. As linhas em que estes fatores se apresentam estão marcadas com a cor cinza na tabela da página anterior. Pelos dados obtidos.dados do teste são apresentados no "Anexo III" da presente tese. pois são os princípios básicos de funcionamento da empresa. 'associar recompensas aos resultados'. na descrença dos empresários frente ao planejado. as possíveis explicações da ausência de indicação destes fatores podem ser entendidas como um "excesso" de otimismo dos empresários em relação aos mesmos (considerados como presentes em seus negócios) ou. ou seja. das 'grandes componentes gerenciais': 'ter políticas adequadas'. como. algo realmente presente e pouco relevante. temos: a) Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano que não se apresentaram foram "não foi bem preparado" e "foi seguido cegamente".Há variáveis que não foram mencionadas pelos entrevistados nem percebidas como relevantes ao caso de cada empresa pelo entrevistador após as entrevistas em profundidade. ligados a falhas de interação".

Quanto à "falta de um plano de metas". vamos apresentar agora todas as empresas de nossa amostra. o único fator ausente foi a "concorrência das grandes empresas. o que pode ser explicado pela ainda pouca concentração do mercado e pelo relativamente pequeno domínio que os grandes varejistas exercem no ramo (ROMEU. este fator não foi indicado pois todos os empresários afirmaram conhecer o Plano de Marketing feito em 1998. os indicados foram "falta de capacidade para realizar associações entre empresas e networking". para cada caso. c) Quanto aos fatores ligados às características das pequenas empresas que não se apresentaram.todas as lojas. nenhuma das empresas de nossa amostra demonstrou ser este um fator que influenciou os seus resultados ou sua implantação.esta afirmação foi unânime. "dificuldade de negociar com fornecedores" e "falta de um plano de metas". 2000. A explicação aqui parece ser mais simples. os seguintes pontos: 139 . para apresentar as possíveis relações existentes entre os resultados. além de reconhecer as outras "metas" da ALOMACO/Rede Construir e de possuírem suas próprias metas . até por não haver um processo formal de busca da qualidade que pudesse formatar estes pontos. ou seja. p. descrevendo. d) Quanto aos fatores ligados à condição das empresas deste estudo ("pequenos varejistas de materiais de construção"). networking e relacionamento com fornecedores são pontos fortes da entidade).40). a aderência ao Plano de Marketing e os fatores que influenciaram a implantação. sejam 'homecenters' ou redes associativistas". Feitos estes esclarecimentos sobre a tabela que apresenta a lista de fatores. ligada às próprias características da ALOMACO/Rede Construir (negociações.

3. mostrados na tabela anterior) caso a caso. 2.Outros comentários pertinentes.Fatores que influenciaram a implantação do Plano (seguindo a lista de fatores de nossa metodologia.1.Ações de Marketing planejadas e realizadas pelas empresas da amostra. 4.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade de cada empresa da amostra. que auxiliem a compreensão do caso. Empresa A 140 . Iniciamos esta apresentação na próxima página.

realizou uma implantação de sucesso e não teve a influência da "lista de fatores" em sua implantação e resultados obtidos.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Estas foram as ações de Marketing planejadas e realizadas pela Empresa A: . Parcerias. 3. Promoções.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A Empresas A. apesar de também não ter revisado seu Plano como as demais empresas de nossa amostra.anúncios em mídia dirigida. Homepage. Treinamentos. Reinaugurações.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa A obteve resultados bastante significativos. Merchandising.Logotipia. • 2000 em relação a 1999: + 60%. 2. Folhetos Promocionais .Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 30%. Replanejamento. . Lay-out de Loja.jornal da Rede Construir. como demonstram seus números: . Slogan e Programação Visual. Newsletter interno. Propaganda . Atendimento/gestão. 141 . • 2000 em relação a 1999: + 15%.1.

Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Os resultados foram negativos no primeiro período (1999/1998) e positivos no segundo (2000/1999): . seguiu com bastante proximidade o que havia sido recomendado.5%. investindo também em divulgação. como a tradição no bairro e uma política de preços competitivos. • 2000 em relação a 1999: + 2%. O empresário decidiu investir em seu ponto original.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . realizado treinamentos. etc .12%. apesar deste não estar na avenida principal do bairro. A decisão mostrou-se acertada.Outros comentários: A empresa já tinha algumas vantagens competitivas fortes em 1998. .Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 142 .enfim. principalmente por ter modificado sua estrutura para auto-serviço. • 2000 em relação a 1999: + 11%.4. 2. Empresa B 1.

Empresa C 143 . Atendimento/gestão. decorrentes. na opinião do empresário. A reforma ocorreu. Propaganda .Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Conforme indicam os fatores presentes neste caso. na visão do empresário. Parcerias.anúncios em mídia dirigida. Lay-out de Loja. a Empresa B sofreu um revés inicial pelas alterações de seu mercado no período 1998-1999.jornal da Rede Construir. Com este contexto. 3. Merchandising. não conseguindo se adaptar melhor e mais rapidamente às exigências de então por falta de recursos ("resource poverty" e "baixa capitalização"). do “pioneirismo” e dos custos incorridos. Replanejamento. sem que a divulgação da Rede surtisse efeito. tão logo a situação econômica mostrou melhorias. Os números positivos de 2000 comprovam.Outros comentários: Conforme planejado em 1998.Logotipia. Folhetos Promocionais . Treinamentos. do “azar” de ter enfrentado a crise do início de 1999 logo após a inauguração. o negócio apresentou números bastante positivos. Newsletter interno. Homepage. Contudo. a empresa possuía todas as condições para ser a loja piloto. 4. Reinaugurações. decorrentes da correta análise da carência de lojas de materiais de construção que a região apresentava. os números de 1999 foram muito ruins. Slogan e Programação Visual. a decisão correta de reformar a loja e seguir ao máximo o que havia sido planejado. Promoções. porém com um ônus para o negócio no primeiro ano.

Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Na Empresa C. • 2000 em relação a 1999: Não informou. Reinaugurações. o que atrasou o processo de implantação do Plano de Marketing.jornal da Rede Construir. 2. Replanejamento. Os dados sobre a evolução da rentabilidade não foram informados por falta de dados. Folhetos Promocionais . Newsletter interno.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. segundo o empresário: . Parcerias. Slogan e Programação Visual. Lay-out de Loja. Promoções. os fatores que mais influenciaram foram os ligados à falta de recursos ("resource poverty". Treinamentos.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: Não informou. 4.1. Propaganda . comparado à estagnação no período 1998-1999. • 2000 em relação a 1999: + 23. "baixa capitalização"). Homepage.0 %. Atendimento/gestão. . na verdade só iniciado em 1999-2000. Merchandising.Outros comentários: 144 .Evolução do faturamento percentual foi de: • 1999 em relação a 1998: 0.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa C obteve um crescimento significativo de vendas no período 1999-2000. 3.5 %.anúncios em mídia dirigida.

Empresa D 1.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. Reinaugurações. apesar da reforma só ter se completado no começo de 2000. Folhetos Promocionais . . Replanejamento. apesar do "atraso" em começar a implantação.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: No período de 1998 a 2000. Homepage. Propaganda . • 2000 em relação a 1999: Não houve.Pode-se considerar esta loja uma das que mais proximamente seguiram as ações planejadas que foram efetivadas. As recomendações realizadas no Plano foram seguidas. Merchandising. Atendimento/gestão. 3.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: Não houve. Promoções. Newsletter interno.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: 145 . Parcerias. 2. a Empresa D não apresentou crescimento: .jornal da Rede Construir. O empresário alega que isso ocorreu devido a falta de recursos em 1999. Slogan e Programação Visual. Treinamentos. • 2000 em relação a 1999: Não houve. Lay-out de Loja.Evolução do faturamento percentual foi de: • 1999 em relação a 1998: Não houve.anúncios em mídia dirigida.

Outro fator que havia sido mapeado no plano de 1998 se impôs: o excesso de concorrentes locais. Curiosamente. por ser periférico. 4. Empresa E 146 . pois não obteve resultados positivos. em seu plano de 1998. mesmo com a mudança de lay-out para auto-serviço. não conseguindo adaptar o seu marketing mix às necessidades dos seus consumidores mais focados em obter preços baixos. os empresários de outras lojas (a "K" e a "M") haviam mencionado. que consideravam um risco reformar a loja e afastar o público popular por causa do novo padrão. Apesar destes fatores. na visão do empresário: o bairro. foi mais conservador na aceitação do novo sistema de atendimento. principalmente por sentir os efeitos da "polarização" frente a uma grande quantidade de concorrentes (o principal fator indicado pelo empresário). o empresário afirmou estar esperançoso quanto a uma reversão desta situação em 2001.Outros comentários: A Empresa D representa um caso interessante. Alguns possíveis motivos para isso.A Empresa D enfrentou certa inadequação frente às mudanças do seu mercado.

a não-alteração de seu lay-out.30%.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A Empresa E apresentou um fator muito específico. com seu marketing mix de loja deficiente.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa E apresentou uma evolução positiva em seus números.1. Parcerias. • 2000 em relação a 1999: + 5. 4. Propaganda .Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 13. como aquele que influenciou os resultados que. Atendimento/gestão. Promoções. apesar de não serem negativos. Slogan e Programação Visual. Newsletter interno. Folhetos Promocionais .35%. Homepage.anúncios em mídia dirigida. 3. . na visão do seu empresário.66%.Outros comentários: 147 . maior no período 1998-1999: . Os problemas diagnosticados em 1998 se mantiveram.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 7.95%. • 2000 em relação a 1999: + 7. 2. foram menores do que poderiam ter sido. Treinamentos. Replanejamento.jornal da Rede Construir.

e mesmo a manutenção do nível de rentabilidade alcançada pode ser considerada positiva: . Merchandising. Reinaugurações" previstas no Plano. 148 . apesar dos números obtidos.A loja apresentava capacidade ociosa em 1998 e esta situação se manteve em 2000. Mas não se percebe influência de outros fatores exógenos. • 2000 em relação a 1999: + 90%. Uma reforma foi realizada parcialmente. Empresa F 1. isso significou a não-aderência às ações "Lay-out de Loja.anúncios em mídia dirigida. Na prática. Atendimento/gestão. segundo o empresário por falta de recursos. 2. Uma novidade positiva foi a economia conseguida em compras via Alomaco.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. apenas aumentar a área de loja. Propaganda . Homepage.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa F obteve resultados bastante elevados nos períodos analisados. Parcerias.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 40%. . Treinamentos. • 2000 em relação a 1999: estável. Promoções. mas optou-se por não adotar o auto-serviço. Slogan e Programação Visual. Replanejamento. Folhetos Promocionais . algo que não se apresentava em 1998. Newsletter interno.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 80%.jornal da Rede Construir.

os fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing são complexos e interligados: problemas com o marketing mix e com o lay-out antigo da loja. .Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 149 .Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Na Empresa F. É interessante perceber que. 4.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 12%. • 2000 em relação a 1999: + 23%.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa G apresentou resultados positivos e crescentes no período 1998-2000: . • 2000 em relação a 1999: + 8%. complicados pela visão conservadora do empresário. pela falta de recursos e de controles mais apurados. 2.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. Empresa G 1. os resultados foram bastante positivos. apesar da não aderência total ao planejado.3.Outros comentários: Os pontos mapeados em 1998 (principalmente a falta de controles e de capital de giro) foram parcialmente sanados pela melhor administração e pelo crescimento positivo em seus números.

na avaliação do lojista. ainda na visão do empresário. Empresa H 150 . Replanejamento. Merchandising. Promoções. conseguiu aproveitar bem o Plano de Marketing feito em 1998. feita de maneira satisfatória. mas isso não impactou os resultados e a implantação. 4.jornal da Rede Construir. Newsletter interno. Os resultados positivos apareceram. 3. Reinaugurações.Logotipia.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A Empresa G não revisou seu Plano de Marketing (as demais empresas de nossa amostra também não). que para esta empresa geraram bons resultados e novos clientes. relativamente nova no ramo. Propaganda . Lay-out de Loja.anúncios em mídia dirigida. Parcerias. Atendimento/gestão. por ter se reformado a loja. adotado o auto-serviço e realizado todas as ações de divulgação da Rede. Slogan e Programação Visual.Outros comentários: A Empresa G. Treinamentos. Não se percebeu a influência da "lista de fatores" em sua implantação e nos resultados obtidos. Homepage. Folhetos Promocionais .

Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Os fatores que influenciaram a implantação do planejado na Empresa H são interligados. Treinamentos. Replanejamento. Folhetos Promocionais . Newsletter interno.1. 1998-2000): .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: .25%. Parcerias. 3.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: . recuperando-se entre 1999 e 2000.Outros comentários: 151 . porém com números que demonstram uma estagnação no negócio (se considerado o período completo de nossa análise. • 2000 em relação a 1999: + 20%. pois percebe-se que a pouca adaptação ao mercado. Atendimento/gestão. • 2000 em relação a 1999: + 8%.15%.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A empresa teve resultados negativos no período 1998-1999. Propaganda . Promoções. 2. com seu marketing mix e posicionamento inadequados são complicados pela ausência de recursos e pelos problemas administrativos enfrentados. 4.jornal da Rede Construir. . Slogan e Programação Visual. Homepage.anúncios em mídia dirigida.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia.

a reforma parcial (apesar de não no padrão da Rede) e o efeito da divulgação reverteram os números negativos. .8%. Empresa I 1. a revisão de todo o negócio. certa estabilização ocorreu entre 1999-2000 para a Empresa I. O impacto positivo da Rede se fez sentir em 2000: a economia conseguida com compras. a ponto do empresário questionar se seria possível continuar com a empresa funcionando. em função de sua localização inadequada e das baixas vendas de então. 2. Não bastasse isso.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 152 .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . a ponto do consultor de campo ter recomendado.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 26%. em 1999 os números do negócio pioraram muito. • 2000 em relação a 1999: + 1%.7%. • 2000 em relação a 1999: . em seu diagnóstico de marketing específico. que apresentou no geral números negativos de rentabilidade: .A situação da Empresa H era bastante difícil já em 1998.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Apesar de ter crescido bastante no período 1998-1999.

sem dúvida todo um trabalho de cultura corporativa seria necessário neste caso para que os fatores mapeados não tivessem influenciado a implantação e os resultados obtidos.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Nesta empresa. sendo ainda centralizador e com pouca liderança . 3. ocorrida mesmo com a crise econômica do primeiro semestre daquele ano. os fatores indicam um problema mais específico. ligado ao empresário conservador. Replanejamento.anúncios em mídia dirigida. em função de ter agregado novas linhas de produto e de ter participado das divulgações feitas pela Rede. Os resultados foram modestos. Propaganda . com pouca visão e mais "operador" do que "empreendedor". Slogan e Programação Visual. Parcerias. apenas seguiu as ações básicas gerais propostas pelo Plano de Marketing.Outros comentários: A Empresa I não foi ativa na efetivação do planejado em 1998. imposto pelo próprio perfil do seu empresário. Atendimento/gestão. Homepage. manteve um grande conservadorismo. 4. Pode-se dizer que muito pouco foi feito.Logotipia. Loja tradicional. Folhetos Promocionais . Treinamentos.jornal da Rede Construir. Newsletter interno. Empresa J 153 . apesar da ampliação do faturamento em 1999. Promoções.

.Evolução do faturamento percentual: • 2000 em relação a 1999: Não houve aumento. centralizador e impaciente. 3. Folhetos Promocionais .jornal da Rede Construir. a Empresa J tem problemas em seu marketing mix e em sua adaptação ao mercado. Mapeou-se um faturamento estável.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Talvez o caso com maior número de fatores complexos interligados. É possível explicar com estes fatores a estagnação do negócio e as dificuldades de implantação enfrentadas.Observação: a empresa não possui dados de 1998. Propaganda anúncios em mídia dirigida. Promoções. Slogan e Programação Visual. 2. Newsletter interno. enfrentando "polarização" e forte concorrência. 4.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. com visão equivocada de marketing e com problemas administrativos e de falta de controles.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Nesta empresa. tendo ainda um empresário conservador. a falta de controles impediu que se obtivessem a evolução dos seus números no período estudado. Replanejamento. Parcerias.1. porém com melhoria da rentabilidade: . Homepage.Outros comentários: 154 . .Evolução da rentabilidade percentual: • 2000 em relação a 1999: + 7%. apenas dados de 2000/1999 eram disponíveis.

o aumento da concorrência impactou fortemente o negócio. O empresário parece estar com uma visão equivocada da situação da loja.8%. O lojista ainda manifestou que considera o marketing da Rede pouco eficiente. Em resumo.14%. A falta de controles administrativo/financeiros. A mudança do lay-out para um “auto-serviço parcial” teve efeito nulo.Observação: quanto à evolução da rentabilidade percentual. estando cético quanto a uma solução para isso. Apesar de estar localizada na periferia. continua sendo um problema em 2000. Estes concorrentes vendem por um preço muito baixo. • 2000 em relação a 1999: + 4. . se não negativo. pois alega que a falha de divulgação da Rede é a causa de seus resultados negativos (os quais na verdade parecem ser decorrentes das falhas do marketing mix da empresa em si e um contexto concorrencial forte). o que foi recomendado em 1998 não foi seguido totalmente. 2.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 0. em região de loteamentos. Empresa K 1.O número de concorrentes triplicou na região.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa H teve uma pequena evolução positiva no seu faturamento no período de 1998 a 2000: . o empresário afirmou não possuir esta informação em relação a nenhum dos anos. já que não foi acompanhada de reforma. o que prejudica as margens da Empresa J. mapeada em 1998.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 155 .

3. O empresário justificou este fato pela carência de recursos financeiros. houve o início das mudanças a partir de agosto de 2000. mesmo que ainda não tenha se efetivado o autoserviço. Slogan e Programação Visual. Empresa L 156 . Folhetos Promocionais . Apesar disso. Newsletter interno.Outros comentários: A Empresa K teve sérios problemas diagnosticados em 1998.Logotipia. 4. sistemas de controle e atendimento. Promoções.jornal da Rede Construir. lay-out. em relação ao seu visual. Foi percebido um certo "descaso" em relação ao Plano de Marketing. Os fatores que indicam falhas de controle e monitoramento aparecem agravados pela falta de recursos. o que impede a modernização da loja e mantém o seu marketing mix e posicionamentos inadequados. Propaganda anúncios em mídia dirigida. organização administrativa. Homepage. Replanejamento. Porém.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Alguns fatores que não foram encontrados nas outras lojas aparecem na Empresa K. sua localização e nome são fortes na região. como se este não fosse desejado pelo empresário. e os números positivos começaram a aparecer. Parcerias. A falta de controles ainda existe. É interessante comentar este aspecto: apenas cerca de 2 anos após as recomendações do plano de marketing terem sido feitas é que a empresa iniciou sua implantação.

33% • 2000 em relação a 1999: + 1. • 2000 em relação a 1999: + 2. impactado pela visão conservadora e pouco empreendedora de seu empresário e de seus pares.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Os números demonstram estabilidade nos resultados da Empresa L: . Parcerias.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. Homepage.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . Folhetos Promocionais . 3.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Na Empresa L.36% 2.Outros comentários: 157 .jornal da Rede Construir.1.1. Newsletter interno. com um posicionamento falho. Slogan e Programação Visual. .1. 4. Promoções.73%. Propaganda anúncios em mídia dirigida. Replanejamento. os fatores relevantes estão ligados à inadequação da empresa e de seu marketing mix ao seu mercado.47%.

sempre melhorando sua rentabilidade no período: .0%) são devidos às bases absolutas adotadas para o cálculo.8%.Observação: os elevados números de crescimento percentual da rentabilidade (110.0%.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 101. bem como sua localização em um bairro com demanda instável. pequenas variações refletem a estagnação da empresa. • 2000 em relação a 1999: + 34%. muito próximas a zero em ambos os períodos (1999/1998 e 2000/1999).Em 1998.53%.500.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 158 . a empresa havia testado o auto-serviço de forma improvisada. havia sido diagnosticada a pouca adequação do ponto da loja. Além disso. Os resultados com Empresa M 1. tendo desistido do sistema por problema de roubos. A resistência do empresário ao autoserviço continuou. 2.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: . • 2000 em relação a 1999: + 4. a Empresa M recuperou seu crescimento entre 1999 e 2000. .500.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Apesar da grande queda de faturamento no período 1999/1998.8% e 4. de modo que a loja não foi reformada. .

Curiosamente. mas não exclusivamente. o autoserviço. Replanejamento. Empresa N 159 . fazendo muitas ações além das planejadas. Promoções. no que se refere ao seu composto promocional). Estes foram os fatores que influenciaram fortemente seus resultados. Vale destacar que esta empresa representa uma espécie de exceção àquilo que a Alomaco prescreveria.jornal da Rede Construir.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: O caso da Empresa M é o mais contraditório. não tendo realizado reformas (o empresário declarou que não pretende fazê-las. Newsletter interno. Slogan e Programação Visual.anúncios em mídia dirigida. Atendimento/gestão. 4. Parcerias. pois a empresa utiliza muitas ações promocionais em seu marketing mix. a empresa continua avessa ao sistema de auto-serviço. 3. Isso já havia sido mapeado em 1998. Homepage. Propaganda .Logotipia. porém o mantém inadequado pela resistência da visão do empresário em realizar mudanças de lay-out e "presentation".Outros comentários: A Empresa M pode ser considerada a loja da Rede Construir que mais utiliza as ferramentas de marketing (principalmente. Folhetos Promocionais . à parte pequenos ajustes). Treinamentos.

• 2000 em relação a 1999: + 10%. Parcerias.jornal da Rede Construir. Reinaugurações. • 2000 em relação a 1999: + 10%. na capacitação interna e na capacidade da organização em implantar ações. 2. Replanejamento.anúncios em mídia dirigida. . Homepage.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa N obteve resultados positivos: . o que indicaria uma falha na cultura corporativa. Lay-out de Loja.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. Slogan e Programação Visual. 4.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. ainda mais se considerarmos que o fator "forte concorrência" se apresenta com grande importância neste caso.1. Isso impacta os resultados. Newsletter interno.Outros comentários: 160 . pode-se especular se esta falha na variável "people" da Empresa N tem sido um fator limitante forte na implantação de seu plano. Propaganda . Folhetos Promocionais .Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Com um marketing mix inadequado quanto a treinamento. 3. Promoções. Merchandising.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia.

mas não muito destacados. A Empresa N seguiu as demais ações da Rede.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: Não há informação.A reforma da loja. na visão do empresário (principalmente o aumento da concorrência). 2. É difícil dizer que este seja o fato que prejudicou os números. com exceção dos treinamentos. já que outros fatores externos podem ser também considerados como explicação.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. . os números foram positivos. com a ampliação do espaço e a adoção do auto-serviço foi efetivada. • 2000 em relação a 1999: + 5%. Com isso.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 161 . • 2000 em relação a 1999: Não há informação. mas o empresário declarou que não há controles que permitam verificar sua rentabilidade no período: . Empresa O 1. se comparados às demais empresas da amostra.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: O faturamento da Empresa O evoluiu positivamente.

Empresa P 162 . Parcerias. Folhetos Promocionais . mas num nível abaixo das outra lojas da Rede reformadas anteriormente.jornal da Rede Construir.Logotipia. Recentemente a empresa iniciou sua reforma (novembro de 2000). Treinamentos Promoções. Replanejamento. Esta é. Atendimento/gestão. de modo que a pesquisa realizada nesta tese não cobriu os eventuais benefícios da mudança. inclusive. Newsletter interno. 4. Homepage. 3. Propaganda . Tanto que a preocupação do empresário era de se integrar ao grupo.Outros comentários: A Empresa O tinha ingressado há pouco tempo na Rede. Lay-out de Loja. Slogan e Programação Visual. Os resultados foram positivos. fato este que ocorreu satisfatoriamente. quando foi feito seu plano de marketing em 1998.anúncios em mídia dirigida. a justificativa apresentada pelo empresário.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Os fatores para a Empresa O estão interligados: a falha no marketing mix e na capacitação organizacional aparentemente se relacionam com a falta de recursos.

Homepage.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia.1. à semelhança das Empresas A e G. Propaganda .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 10%.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A empresas P. Promoções. Replanejamento. Slogan e Programação Visual. Atendimento/gestão.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 33%.Outros comentários: 163 . 3. Parcerias. Newsletter interno. Reinaugurações.jornal da Rede Construir. tendo o empresário declarado que não houve a influência da "lista de fatores" em sua implantação e nos resultados obtidos. Folhetos Promocionais . • 2000 em relação a 1999: + 14%. Merchandising.anúncios em mídia dirigida. Treinamentos.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa P apresenta números bastante positivos no período analisado: . realizou a implantação de seu Plano de Marketing com sucesso. . Lay-out de Loja. 2. 4. • 2000 em relação a 1999: + 12%.

pelo fato de já estar padronizada e reformada para auto-serviço desde 1998. Outro fato positivo a destacar em relação a esta loja é o profissionalismo de seu proprietário e de sua administração. Com isso. 3.A Empresa P representa uma das lojas típicas da Rede.Análise dos resultados 164 . encerramos a descrição dos casos de nossa amostra. A execução do plano de marketing ocorreu dentro do padrão da Rede. analisaremos os resultados encontrados. No próximo tópico do presente capítulo. com resultados positivos também dentro do esperado.

0 0.0 7.0 20. utilizamos os dados obtidos no trabalho de campo.0 12. às ações que não receberam adesão por empresa e a evolução da rentabilidade destas empresas nos períodos analisados: Ações não implantadas A A A A A Ev.0 -12.0 12.0 0.0 23.3 90.0 0.0 10.0 8.8 L 7 X X X X X -1.0 2.0 5.0 0.0 EMPRESA A B C D G P N O E F H I N.0 Ev. ou seja.0 -5. 1 2 3 4 5 99/98 30. conforme prescreve nossa metodologia.0 11. 13 13 13 13 13 13 11 11 10 10 10 10 Ev.0 34.0 X X 5.0 0. o número de ações às quais cada empresa aderiu (no total possível de 13.0 23.0 8.0 1.0 10.0 4. A3="reinaugurações".0 10. dividimos a nossa amostra em 3 grupos de empresas: 165 .0 26. A5="treinamentos".0 101.% Rent 00/99 15.3 Legenda: A1= "lay-out".Para realizar a análise das empresas quanto à aderência total ou parcial ao plano.9 40.8 J 8 X X X X X K 7 X X X X X 0.6 X X X 80.0 5.0 7.1 2.0 5. bem como os resultados obtidos com esta aderência. que foi o número máximo de ações implantadas pelas empresas da amostra).0 7.0 1.3 0.0 -8.4 Ev.0 X X X 13.% Fat. de ações implant. não implantadas e resultados Com base nestes dados.% Fat.3 M 10 X X X -53.0 -7.0 -15.0 X X X X X X -25. Tabela 10: Ranking por Ações implantadas.7 -1. A4="atendimento/gestão".5 0. A tabela abaixo apresenta o "ranking" de aderência.% Rent 99/98 5. 00/99 60.0 4500.0 5.0 14.0 33. A2="merchandising".0 X X 5.

será considerada separadamente. I. M e O. rentabilidade. H. Cabe comentar que a Empresa O foi acrescentada a este grupo pois. C. que foi de 8% na relação entre o ano 2000 e 1999. este grupo é composto pelas empresas A. comparados com o mercado como um todo. 21). GRUPO 2: aderiram parcialmente às ações do plano que foram efetivadas. D. 166 . B. portanto. GRUPO 3: aderiram parcialmente às ações do plano que foram efetivadas. 2000B. esta alteração não afetou os resultados. este grupo é formado pelas empresas J. não se encaixando em nenhum dos grupos. Deve-se destacar que a Empresa N é uma exceção. Para fazer isso. "merchandising". este grupo é formado pelas empresas E. Em nossa amostra. p. Para efeito comparativo. Infelizmente. em nossa amostra. como já foi comentado. pois as ações não implantadas em seu caso foram "atendimento/gestão" e "treinamento". etc. seria necessário obter os dados médios do mercado em relação a itens como faturamento. apesar de ter alterado seu lay-out. realizando todas as 13 ações implementadas. L. Em nossa amostra. deixando de realizar as ações "lay-out". "atendimento/gestão" e "treinamentos". G. P. "reinaugurações". de modo que. para efeito deste nosso estudo. F. com exceção da evolução percentual do faturamento médio no mercado de materiais de construção (ROMEU. Vamos realizar uma análise comparando o que foi planejado com o que foi efetivado e os resultados obtidos loja-a-loja e pelos grupos.GRUPO 1: aderiram totalmente às ações do plano que foram efetivadas. "merchandising" e "reinaugurações". deixando de realizar as ações "lay-out". não dispomos destes dados médios do mercado. K. isso só ocorreu em novembro de 2000.

3 5 4.Portanto. (8%) S S S S S S S S S N N N N N N N GRUPO 2 1 2 1 1 2 1 1 Sem grupo 2 2 3 3 2 1 3 Tabela 11: Aderência ao Plano x Evolução do Faturamento 167 . para podermos utilizar este benchmark. Vemos isso na tabela a seguir: EMPRESA F A M C G H P B N E O K L I D J Evolução % do Faturamento 2000/1999 90 60 34 23. para efeito de nossa análise.4 2.5 23 20 12 11 10 7.47 1 0 0 RESULT. decidimos concentrar as comparações com os dados obtidos em relação ao período de 1999 a 2000. ACIMA DO MERC.

J . por exemplo. mas não obteve resultados compatíveis. como já descrevemos anteriormente. D. Todas as empresas nesta situação (A. I. como. provavelmente por motivos externos. L. aderir mais ao planejado representou resultados positivos. provavelmente pelos fatores já apresentados caso-a-caso. líder deste ranking.Nessa nossa amostra. menos para a empresa D. Destaca-se a empresa F. o aumento da concorrência. A empresa D é um caso instigante: fez o que foi recomendado. N.K. Aderir parcialmente ao plano também está relacionado com números positivos em alguns casos. O. M. que cresceram mais do que a média do mercado. como os da empresas F. apesar de terem aderido parcialmente ao plano. G. Já as empresas E. ligados a fatores de seu mercado local. P) obtiveram um aumento do faturamento acima da média do mercado. H. obtiveram resultados abaixo da média do mercado. com exceção da empresa D. B. A tabela a seguir apresenta algumas estatísticas sobre os 3 grupos de empresas que caracterizaram esta amostra: 168 . C.

destaca-se o fato das empresas do "Grupo 2" apresentarem um maior aumento percentual médio do faturamento em relação às empresas do "Grupo 1". como uma abordagem mais contingencial e positiva que as empresas do Grupo 2 adotaram e que foi benéfica aos seus negócios. Pela ótica da evolução da rentabilidade. as que mais proximamente seguiram as ações que foram implantadas. Vale frisar que isso é apenas uma especulação.96 19.58 26.57 Tabela 12: Evolução do faturamento por grupo de empresas Na análise desta tabela. as empresas mais rentáveis foram as seguintes. Poderíamos mesmo supor que a não adesão total ao plano foi positiva para o "Grupo 2" em termos de crescimento de faturamento.EMPRESAS QUE FORMAM: AUMENTO % DO FATURAMENTO MÉDIO 2000/1999 O GRUPO 1 O GRUPO 2 O GRUPO 3 A AMOSTRA COMO UM TODO (com a Empresa N) A AMOSTRA COMO UM TODO (sem a Empresa N) 21.21 2. pois não temos como comprovar com nossos dados esta possibilidade. utilizando a evolução percentual da rentabilidade entre 2000 e1999: 169 . Possíveis explicações para este fato poderiam ser lançadas.29 18.

00 N. De todo modo.00 0.35 + 2.00 + 1. e há ainda a falta de um benchmark de evolução da rentabilidade média do ramo para se fazer uma comparação válida. Apenas para efeito de análise.80 901.36 0.00 + 8.44 RENTABILIDADE MÉDIA Tabela 13: "Ranking" de rentabilidade Aqui. 1 GRUPO 2 X X X X X X X X X X X X X X X 7.I.07 2.00 + 10. a análise é menos conclusiva.00 + 8.I. N.00 .78 3 1 2 3 4 5 5 7 8 9 10 11 11 11 14 15 15 M A P N G H J E B L D F K I C O + 4500.00 0.00 + 5. 350.00 + 15. fica claro que o número obtido pela Empresa M é destoante. estes seriam os dados obtidos: 170 . se excluíssemos a Empresa M da amostra.00 + 7.00 + 14.RANKING EMPRESA % AUMENTO RENTAB.8.

1989.I.78 RENTABILIDADE MÉDIA Tabela 14: "Ranking" de rentabilidade sem a Empresa M O artifício da exclusão do dado destoante é justificável metodologicamente. principalmente quando lidamos com amostras pequenas (LIVINGSTONE.00 + 8.500%).36 0. próxima a zero.00 + 5. que quando comparada a rentabilidade maior de 2000 resultou nos "destoantes" 4.I. p.80 1.00 . pois a Empresa M obteve o elevado número de aumento da rentabilidade em função da diferença entre os números absolutos que foram comparados (como já comentamos anteriormente.00 N. 4.00 + 8.00 0. 1 X X X GRUPO 2 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 10 10 13 14 14 A P N G H J E B L D F K I C O + 15. N. Sabemos que é válida também em nosso estudo.00 0.00 + 14.82 - - X X X X X X X X X X X 7.8. uma rentabilidade absoluta em 1999 extremamente pequena.RANKING EMPRESA % AUMENTO RENTAB.00 + 10.95 2.35 + 2.00 + 1. 43).00 + 7. 171 .

Cabe agora realizarmos uma análise dos fatores que influenciaram os resultados e a implementação. Ainda neste caso. indicando que. avaliando então sua relevância. comparados aos menores custos incorridos pelo Grupo 3 (que realizou menos ações). Podemos especular se isso não se explica pelos maiores custos incorridos na realização das ações de marketing do Grupo 2. os fatores mais indicados/inferidos em nosso estudo: 172 . que a aderência ao plano de marketing pode estar relacionada a resultados melhores em termos de evolução percentual da rentabilidade. em ordem decrescente. alguns comentários são possíveis. De todo modo. A análise proposta é determinar o número de vezes que cada fator foi mencionado ou identificado em cada empresa de nossa amostra. esta análise é inconclusiva frente aos dados que dispomos. Destaca-se a maior rentabilidade do Grupo 1. a destacar como as empresas do Grupo 2 obtiveram uma média de crescimento da rentabilidade menor do que as do Grupo 3. ao menos para esta nossa amostra. aderir mais ao plano de marketing foi pior em termos de resultados. A tabela a seguir mostra. o que indica. nesta situação.Com isso. procurando mapear a ordem de importância destes para as empresas de nossa amostra.

conservadorismo falhas de posic. o pouco uso do Plano de Marketing no dia-a-dia das nossas lojas. qual seja. 173 . Este fator pode ser indicador de um problema encontrado em nossa amostra. trabalhar a cultura corporativa.Ordem dos Fatores que Influenciaram os Resultados Fatores ligados a: não foi revisado periodicamente Outros fatores problemas com o Marketing Mix de varejo baixa capitalização resource poverty inadequação às mudanças do mercado possuir orçamentos adequados. referindo-se ao Plano de Marketing elaborado. e de análise do comp. perfil do empreendedor "vesus" do operador não dominar as "ferramentas de marketing" tendências do varejo/"polarização" não foi dada a devida importância ao Plano não foi bem comunicado internamente não foi desejado pela alta administração organização exercer a liderança para conseguir a implantação centralização de poderes visão equiv. falta de visão do empresário varejista falhas de controles monitoramento inadequação ao contexto de negócios falta de modernização das lojas grande quantidade de concorrentes problemas de administração alocação ter uma organização capaz. de marketing /como utilizá-lo falta de "paciência" na implantação N. DE INDICAÇÕES DO FATOR 16 16 10 6 6 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Tabela 15: Ordem dos fatores Analisando a ordem dos fatores.do cons. percebe-se que o primeiro item mais presente foi o "não foi revisado periodicamente".

Porém seria fácil identificar a semelhança que existe entre todos os fatores. na medida em que fica mais complexo entender o comportamento dos consumidores e atender suas necessidades. E há outros fatores bastante mencionados. "fatores ligados à implantação do Plano de Marketing" e "fatores ligados às características das pequenas empresas"). ou ainda "centralização de poderes" com "problemas de administração". nas quais o papel do empreendedor enquanto gerente ainda é muito forte na definição do seu desempenho."Outros fatores". "resource poverty" e "orçamentos adequados". como identificar falta de "orçamentos adequados" com "resource poverty". até mesmo por causa da falta de recursos ("baixa capitalização". seu conservadorismo e características como empreendedor. refere-se ao estudo da variável "distância do centro de São Paulo" em relação ao faturamento e rentabilidade das empresas da amostra. Sem dúvida esta inadequação gera também problemas de "posicionamento de mercado" (outro fator bastante verificado). "monitoramento"). 174 . ligados à visão do empresário. Até agora os mantivemos separados porque estes fatores eram originados de realidades diferentes (por exemplo. Acreditamos que isso é algo típico de empresas como as de nossa amostra. Os fatores que foram identificados três vezes são complementares ao que descrevemos até agora: há fatores de gerenciamento ("falta de controles". de mercado ("grande quantidade de concorrentes". Os demais fatores que recebem uma ou duas menções podem ser agrupados com estes fatores acima mencionados. "inadequação ao contexto de negócios") e um fator também ligado ao Marketing Mix de varejo ("falta de modernização de lojas"). Após estes. o fator "problemas com o Marketing Mix de varejo" foi o mais encontrado em nossa amostra. Estes fatores realmente são relevantes para o perfil de empresas do porte das que compõem nossa amostra. vale relembrar aqui. outros fatores muito encontrados). por isso indicado como fator relevante para todas as lojas.

Acreditamos que estes agrupamentos são desnecessários neste momento de nosso estudo. com maior ou menor visão do negócio e de suas perspectivas. Estes fatores deveriam ter sido gerenciados a fim de propiciar uma implementação mais ampla e mais efetiva dos planos de marketing nas empresas de nossa amostra. • Problemas relacionados ao Marketing Mix de varejo e ao posicionamento de mercado de cada loja. podemos dizer que os principais fatores que influenciaram os resultados e a implantação dos Planos de Marketing das empresas de nossa amostra são os seguintes: • Utilização não-cotidiana do Plano (indicada pela ausência de revisão). Mas pode-se retirar daqui algumas possíveis sugestões àqueles empresários que se encontrarem em situação semelhante a que analisamos e que pretendessem tornar a implementação de seu plano de marketing mais bem sucedida: 175 . Em resumo. • Falta de recursos financeiros. pois seriam apenas ilações que agregariam pouco ao que já analisamos. • Localização da empresa (indicada pelo estudo de correlação). É claro que alguns destes fatores são de difícil alteração na realidade das pequenas empresas. • Perfil dos empresários oscilante entre conservadores/ empreendedores.

deve-se considerar se esta não deveria ser a primeira variável a ser considerada. 1994.A importância da "localização" para o varejo é conhecida (MASON. MAYER e EZELL. ou através de empréstimos e financiamentos) e apenas após contar com o dinheiro investissem em um plano de marketing mais ambicioso.1. esta característica típica da pequena empresa. tornando-a mais prática e pertinente.Fica clara a necessidade da conscientização do empresário em relação à utilização do plano de marketing no dia-a-dia. 2000. antes estes pequenos lojistas deveriam ter trocado seu ponto. cap. A sugestão é clara. Deste modo. não se deve substimar a variável "ponto". Isso foi bastante sentido no contato com os lojistas que pouco aderiram ao plano de marketing: muitos deles alegavam conhecer seus problemas e até mesmo saber como resolvê-los. 3. Não necessariamente todo empresário tem o 176 .Os aspectos ligados ao marketing mix e ao posicionamento do pequeno varejo podem ser abordados sob dois aspectos: a falta de conhecimento do empresário e de sua equipe destes conceitos e de como gerenciá-los e/ou a falta de recursos para alterá-los se necessário. Isso fica claro para algumas empresas de nossa amostra (como a Empresa J. na própria atividade de planejamento. mas antes. uma sugestão em relação a um ponto complexo. parece ser necessário também que se adotem ferramentas que facilitem esta utilização. 2. 167-174). por exemplo). que tratassem primeiro de obter os recursos necessários (com injeção de capital próprio. porém extremamente relevante: o perfil do empresário. 9). Para efeitos da implantação do plano de marketing em pequenos varejos. Pode-se cogitar que. mas não tinham dinheiro para efetivar alterações. deve ser considerada não só na implantação. 4. É provável que alguns dos lojistas tivessem melhores resultados se escolhessem apenas algumas das ações previstas no plano e concentrassem seus recursos.Por fim. Porém. p. Ou. ao invés de investir no plano. Um exemplo destas ferramentas poderia ser o "balanced scorecard" e o "mapeamento da estratégia" (KAPLAN e NORTON. ainda.

consultorias. Acreditamos haver aí uma excelente oportunidade de trabalho a ser desenvolvida por entidades voltadas ao treinamento e preparação dos pequenos empresários.CONCLUSÕES 177 . A maioria dos pequenos empresários tem um perfil mais simples e menos preparado do que se supõe necessário. sendo. podemos sugerir também a contratação de ajuda externa (cursos. É importante frisar que estas sugestões advém da análise de nossos casos. portanto. com uma visão de negócios arrojada e oportunista.perfil pessoal "quase mítico" do empreendedor. V. etc) como uma das formas de suprir eventuais carências neste aspecto. bastante limitadas pela própria metodologia adotada em nosso estudo. Esperamos que possam servir como uma contribuição àqueles que enfrentarem situações similares às aqui descritas. Para o desenvolvimento e implantação de planos de marketing.

Sabemos que não podemos extrapolá-los para o universo das pequenas empresas. . variando caso-a-caso. apesar de recente. mas também demonstraram claramente que a programação de ações práticas. percebe-se um amplo espaço para estudos acadêmicos e gerenciais que aprofundem as nuances do planejamento de marketing em relação à sua prática nas pequenas empresas. apesar de seguir a estratégia desenhada. Nossos casos indicaram a importância do planejamento para o estabelecimento de estratégias e para a uniformização do conhecimento das mesmas junto aos lojistas. parece ser suficiente tanto para direcionar os processos de planejamento em pequenas empresas. os resultados obtidos e os fatores que influenciaram os resultados e a implantação. Algumas conclusões são possíveis: .Consideramos atingidos os objetivos propostos nesta tese. 178 . quando comparadas às empresas que aderiram menos ao planejado. a aderência maior ao plano de marketing foi acompanhada de uma variação mais positiva do faturamento e da rentabilidade das empresas. recebendo forte influência dos fatores limitantes. na medida em que foi possível. realizar um estudo exploratório de casos que efetivamente mostrou como as pequenas lojas de nossa amostra utilizaram o plano de marketing na prática. como também para indicar formas e metodologias de planejamento a serem utilizadas e os fatores que influenciam a sua implantação e resultados. de modo que esta conclusão é limitada: na nossa amostra. indicando a aderência ao planejado. reforçando os argumentos de seus defensores. foi adotada de modo contingencial. . ao menos quando consideramos os números de nossa amostra.Contudo.Reafirmamos a importância do planejamento de marketing na realidade das pequenas empresas.A teoria atualmente desenvolvida sobre o plano de marketing na realidade da pequena empresa. seguindo a metodologia prevista. como identificamos nos casos estudados.

2000. algo tão relevante às empresas da amostra estudada nesta tese. mesmo com os 179 . o gerenciador de um pequeno negócio é levado a adotar caminhos de ações contingenciais. os nossos estudos de casos parecem indicar que o planejamento de marketing é uma ferramenta acessível ao pequeno empresário varejista. aproveitando os benefícios que o planejamento pode dar.Deste modo. mesmo que a prática siga mais as necessidades e possibilidades do dia-a-dia.18-32).. principalmente na definição clara de objetivos e estratégias. mas que não pudemos. a seguir: "O plano de marketing trouxe para todos uma uniformização do que deveria ser feito. traz benefícios e consegue acompanhar as mudanças da realidade. que compilamos e resumimos. Por estes motivos. fica clara a real possibilidade de se utilizar o planejamento de marketing como uma ferramenta de trabalho. com as limitações de verbas e recursos (WELSH e WHITE. desde que sua abordagem seja flexível. também encontraram respaldo em nossa amostra as afirmações teóricas revisadas bibliograficamente. p. de modo que tivemos que adiar algumas ações previstas e deixar de lado outras que gostaríamos de ter feito. porém respeitando e considerando as estratégias visualizadas eventualmente mesmo adaptando estas estratégias (o que relembra bastante e encontra seu "lugar teórico" nas idéias de autores como Mintzberg e sua visão das "estratégias emergentes") (BORGES Jr.Quanto aos fatores que levaram as empresas a aderirem menos ou mais ao plano e que impactaram os resultados e a implantação.Pelo ponto de vista gerencial.. . . É interessante perceber como a prática do plano aconteceu em nossa situação em estudo. 1981. Sr. deixando claro os caminhos a seguir. Enfrentamos problemas no caminho. Antonio Fappi. presidente da ALOMACO. o que é particularmente verdade na realidade das pequenas empresas. e LUCE. p..44). confirmou estas nossas análises e conclusões com o que afirmou em entrevista concedida ao autor desta tese. mas conseguimos estabelecer prioridades e. além ou mesmo contra o que havia sido previsto no seu plano de marketing.

Em relação a esta extensão do trabalho.. ou ainda em um ramo dinâmico como o de empresas de informática). quando na verdade já se passaram mais de 2 anos e só fizemos uma parte do que queríamos. Este foi seu ponto mais positivo. Estudos com este teor poderiam estar dirigidos a ramos específicos.Aprofundar o relacionamento entre estratégia e sua prática. A dificuldade maior seria obter uma amostra que fosse uniforme quanto ao processo de planejamento adotado.poucos recursos existentes. dá mesmo uma certa insegurança fazer isso neste nosso mercado. Este ano reformei minha loja.Avaliar o efeito do planejamento de marketing em lojas de pequeno porte que não estivessem integradas em uma rede. isto é. . mas que ainda não foram feitas". mas também tem a ver com a disposição de investir dos lojistas da ALOMACO. fizemos aquilo que parecia ser essencial. outro comentário interessante foi feito pelo Sr. mas. O plano de marketing não foi muito consultado neste dia-adia. 180 . investi muito dinheiro. os seguintes pontos são apresentados: . Tanto é que pretendemos. trabalhar no aperfeiçoamento das ações que deram certo e retomar ações que foram planejadas. De repente nosso plano vai demorar mais uns 2 anos para se completar. com diferentes características (por exemplo. dentro dos processos de planejamento de marketing. Creio que isso tem a ver com a situação da Economia que enfrentamos. para 2001. em um ramo atomizado e tradicional como o têxtil. mas percebo que todas as ações de cada lojista seguiram um norte dado pelo plano. continuar seguindo as estratégias. Mas quando você vê os resultados. percebe que está no caminho certo". ou em outros setores como o industrial.Estudar se em outros ramos de atividade fora do varejo de materiais de construção o planejamento de marketing teria os mesmos efeitos e abordagens. certamente seria um estudo válido. com os devidos cuidados metodológicos.. acompanhando no dia-adia os resultados de cada ação. . desenhamos um cronograma de 1 ano. O campo de estudo do planejamento de marketing para pequenas empresas é novo e abre várias possibilidades à pesquisa. explorando as idéias dos autores nesta tese considerados na revisão do conhecimento e de outros autores pertinentes. Como sugestões para futuros estudos acadêmicos. estudos em um setor mais consolidado como o supermercadista. Fappi: "Parece que erramos no 'timing' do plano. que varia caso a caso.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA A LUTA DA PEQUENA EMPRESA NO PAÍS.. Folheto interno SEBRAE-SP. ABELL. estes podem ser alguns dos possíveis avanços e desdobramentos da presente tese. p. Respeitando as características exploratória da tese. reafirmando a nossa crença na importância do marketing como ciência. Bem utilizado. VI. Dada a amplitude desta pesquisa. fortaleçam suas bases e continuem competitivas.Realizar um estudo empírico completo. Derek F. com amostragem estatisticamente válida. 181 . consideramos que algumas das conclusões possíveis comprovam a relevância da metodologia de planejamento e indicam como esta pode contribuir para que as pequenas empresas se organizem. arte e ferramenta gerencial de competitividade. 1995. situação típica do varejo nacional nos dias de hoje. Administrando com dupla estratégia. Enfim. Esperamos com isso ter feito uma modesta contribuição no sentido do avanço dos estudos e da prática do marketing no Brasil. enfrentando com inteligência as alterações do mundo dos negócios e a ampliação da concorrência global.5. em setores específicos da Economia. as quais pudessem facilitar este trabalho com suporte técnico e financeiro. sem dúvida seria muito importante que se contasse com recursos e apoios de entidades especializadas. São Paulo: Pioneira. verificando a utilização ou não do plano de marketing e avaliando se os fatores analisados na presente tese se apresentam também em quais situações e com quais estatísticas. 1995. 302 p. o marketing propiciará que nossas pequenas empresas nacionais floresçam e continuem desempenhando um papel positivo no desenvolvimento de nosso país.

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TORRES. lay-outs). destacando a conveniência dos múltiplos pontos de vendas. n. WALTON. 1981. Gazeta Mercantil. São Paulo: Makron Books. p.br/loja/quem_somos. SIMPI Notícias. Jerry F. 205p. Centro de negócios.sbaonline. 1992. Micahel. p. VIEIRA. July/Aug. HEFFRING. www@www. O Plano de marketing.18-32. WELSH. maio 1999. Steve. Sam Walton made in America. p. TUMELERO. Jack & RIVKIN. 4. 1995. Endereço eletrônico www. A Moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico. UEMURA quem somos. John. Boston. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. Endereço eletrônico http://www. Endereço eletrônico. 1982. ano 1. 1994. & WHITE. n. 2000. Sérgio B.gov.Resumo do Plano de Marketing elaborado para as lojas da ALOMACO em 1998 I. RAE Light. 02 maio 2000. Sam & HUEY. ZALTMAN. v. 59. 175p.. The Marketing plan: its advantages and disadvantages.sba.com.htm UNIBIBLI. 1993. Rio de Janeiro: Editora Campus. p. YIN. John. U. VII. 253 p.html. Karen. São Paulo. some thoughts on thinking. 190 .Análise do Posicionamento do Negócio: O diagnóstico realizado indicou que as lojas da Rede Construir deveriam adotar um posicionamento diferenciado via distribuição (modificações nas lojas. Cd-Rom USP-UNICAMP-UNESP. About. São Paulo: Makron Books. 1996.S. Robert K.5. 1995. 248p. ed.ANEXOS ANEXO I . 21-26. São Paulo. John A. marketing e preços competitivos. p. Thousand Oaks: Sage Publications.com. 1999. a seu dispor. com melhor atendimento. Theory construction in marketing. A small business is not a littlle big business. LEMASTERS. serviços (com a adoção do auto-serviço e o treinamento de pessoal de loja) e marketing (com ênfase na ampliação da divulgação) de modo a criar um posicionamento calcado na qualidade dos produtos e serviços. TROUT. 15 dez. Cândida. O Novo posicionamento. 1995. 8.br/grupo. v.3-7. 2000. n. 1.tumelero. Case study research: design and methods.1.uemura.2. Relatório Gazeta Mercantil Portugal. Gerald. A Vez das pequenas e médias. VAREJO investe na proliferação de marcas próprias. ZACCARELLI. Wania. WESTWOOD. 171 p. News York: John Wiley & Sons. Harvard Business Review.

sempre tendo em vista a prática de preços competitivos. foi recomendado que as ações de marketing visassem alterar este mix. aqui. aqui. Para tal. e foi considerada um bom nome mercadológico.II. com as compras realizadas de modo coletivo. através de um projeto conduzido pela empresa Tigges. Sugeriu-se fazer um Slogan para as lojas da Rede. Sugeriu-se que. um processo de melhoria no atendimento que os lojistas associados prestavam às suas respectivas clientelas.PRODUTOS E SERVIÇOS: Pela ótica de nossas lojas.PREÇOS: Considerou-se a política de preços que as lojas associadas praticavam junto aos consumidores finais (esta política era individual). linha 0800 para o pós-venda (ou um SAC .SERVIÇO/ATENDIMENTO: Recomendava-se. para a maioria das empresas. como os custos tenderiam a ser equivalentes. os materiais básicos representavam boa parte do faturamento. 191 . Dada a menor rentabilidade desta linha de produto. Outros serviços sugeridos: entrega em domicílio centralizada. Sugeriu-se um programa de melhoria contínua no atendimento. sem que um trabalho de aprimoramento técnico tivesse sido realizado individualmente.MARCAS ADOTADAS PARA OS SERVIÇOS: A marca "Rede Construir" já estava definida. mesmo que implantado para cada loja (um sistema centralizado de telemarketing poderia ser considerado para o futuro).Serviço de Atendimento ao Consumidor centralizado). 3. ainda. Na época. Apesar deste aspecto ter sido indicado por vários lojistas como positivo. A logotipia já estava em fase de desenvolvimento. 4. parâmetros para preços mais uniformes deveriam ser adotados. o principal problema de produto está no tipo de materiais de construção que se vende. em comparação com os materiais de acabamento.Análise das variáveis de Marketing do empreendimento: Foram abordadas. o uso de telemarketing e de televendas. a informatização das lojas seria necessária. e utilizar o nome "Rede Construir" nas lojas associadas sem que essas perdessem sua identidade. Comentaremos brevemente cada uma das variáveis: 1. 2. as variáveis do Marketing Mix de Varejo. Recomedou-se. dada a tradição de marca que muitas destas lojas apresentavam em seus mercados locais. o que se percebia era um atendimento intuitivo na maioria das lojas.

O projeto já se encontrava em desenvolvimento nestes estabelecimentos (a previsão de término das obras era para outubro de 1998). Recomendou-se que fosse desenvolvido um banco de dados com a clientela total das lojas da Rede. em seu levantamento de mercado chamado "Relatório do perfil das lojas da Alomaco 'Rede Construir' " (ALOMACO.3. negociação e atendimento ao cliente. 5. 1998.2. a ser realizado constantemente. abrangendo não apenas aspectos técnicos.4. a criação de uma política de preços entre lojas seria um dos grandes desafios dos associados da Rede Construir. mas também técnicas de vendas.Banco de dados: Não havia um sistema de informática adequado às necessidades das lojas da Rede.COMUNICAÇÃO 192 .1. 5. 5. APRESENTAÇÃO) 5. Ainda assim. no intuito de realizar ações de comunicação dirigida. recomendava que todas se adaptassem num prazo máximo de um ano. 5. o que mostrava a sua grande capacidade de expansão local. Esta região foi selecionada tanto por sua importância econômica.Localização/Região de Atuação: A ALOMACO congregava lojistas da Grande São Paulo. identificou 73 bairros da cidade de São Paulo ainda não ocupados pela rede.Vendas: Foi recomendado o treinamento de vendas para os balconistas e gerentes das lojas. Inicialmente. A empresa Tigges. p. além de 26 outros municípios próximos à capital na mesma situação. 1-5).Instalações: A idéia de lay-out padrão para as lojas da Rede Construir foi desenvolvida pela empresa Tigges.DISTRIBUIÇÃO (LOCALIZAÇÃO. A empresa Tigges sugeriu que apenas uma parte das lojas se encontrava apta à imediata mudança. 6. foram selecionadas duas lojas (nome código: "Empresa B" e "Empresa G") como as "pilotos" desta mudança. como por se caracterizar como uma área de cobertura de mídia.Em resumo. Este trabalho seria realizado futuramente. Foi constatado que havia ainda muitos bairros e micro-regiões a serem ocupados pela Rede.

. inicialmente com a implantação de promoções conjuntas e com a elaboração de um calendário promocional comum a todos. .Adotar estratégia genérica de diferenciação. newsletter e anúncios em mídia específica.Realizar a inauguração das lojas preparadas.Implementar as ferramentas específicas de comunicação pré-definidas para as lojas da Rede Construir. 3. calendário de promoções.Na seqüência. as Reinaugurações passaram a ocorrer conforme a entrada de novos associados assim requerer. citados textualmente: 1. estratégia e táticas estabelecidos no Plano. 4. . em metas específicas compatíveis com a realidade de cada loja.Táticas: .Aumentar o faturamento dos associados. e de sua forma de utilização.Definir os procedimentos para o “lançamento” oficial das lojas da Rede Construir ocorrer em outubro de 1998 . conforme classificação da Tigges.. também alterando o mix de produto para aqueles mais rentáveis (por ex.Continuar com as ações promocionais. assessoria de imprensa. Recomendou-se a prática do Marketing Integrado (fazendo com que as ferramentas tivessem sinergia entre si). definir o timing para as demais Reinaugurações de lojas. . com foco em materiais de acabamento). com foco no segmento específico. Após esta data.Realizar as Reinaugurações de novas lojas em duas datas: Março de 1999 e no segundo semestre de 1999. ações promocionais para a inauguração de lojas da Rede. . 2. slogan e programação visual da Rede Construir.Estratégia geral a ser adotada: .Objetivo de médio prazo: .Algumas ações que foram sugeridas: definição de logotipia.A estratégia de marketing deve ser concentrada. .Objetivos de curto prazo: .Definir ferramentas para efetivar o Marketing nas lojas da ALOMACO (Rede Construir).inauguração das lojas-piloto. dentro da estratégia de posicionamento adotada. 193 . III. mas estruturar também ações de construção/reforço da imagem da Rede Construir. usando o conceito de Marketing Integrado. .Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo): Estes foram os objetivos.Inaugurar todas as demais lojas em 1999.

19•Palestras/Workshops. montar clipping da imprensa sobre concorrentes. 12•Promoções. 13•Lay-out de Loja. 09•Atendimento/gestão. foram sugeridas ações de Marketing e comunicação para as lojas da Rede Construir. 06•Homepage. também antecipando ações e mudanças táticas e estratégicas. 04•Testemunhais. 20•Propaganda . 10•Projeto de Qualidade Total. Slogan e Programação Visual. usando critérios de Inteligência Competitiva. Apresentamos aqui estas ações como estavam no Plano original: 01•Análise da concorrência. "rede de contatos". SLOGAN E PROGRAMAÇÃO VISUAL: • Definir padrão destes itens para todas as lojas da Rede. pricing.IV. simular consulta para saber preços e qualidade do atendimento. 11•Treinamentos.anúncios em mídia dirigida. 18•Assessoria de Imprensa. "pós-venda" e "controle". 07•Database Marketing. listadas fora de ordem cronológica e agrupadas nas categorias "análise de mercado". Na seqüência do Plano.jornal da Rede Construir.Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas: Com base em todo diagnóstico feito. 03•Folhetos Promocionais . 03•FOLHETOS PROMOCIONAIS . Este modelo deve mapear as variáveis mercadológicas (produto/serviços. 17•Parcerias. distribuição e comunicação) dos concorrentes ao longo do tempo. era apresentado um detalhamento de cada ação. 22•Acompanhamento. 05•Newsletter interno. "melhoria no processo de vendas". 02•LOGOTIPIA. 21•Pós-Venda. 16•Reinaugurações. resumido a seguir: 01•ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: • Estabelecer um sistema de análise da concorrência. 08•Telemarketing/televendas. "suporte".JORNAL "REDE CONSTRUIR" • 194 . Exemplos de ações neste sistema: requisitar material de concorrentes. 15•Clube de clientes. "materiais de vendas". 02•Logotipia. 23•Replanejamento. 14•Merchandising. "mídia". comparar serviços dos concorrentes etc.

• • Sua distribuição ocorrerá pelo correio. inativos. Registrar por completo informações sobre os clientes. Os custos deste material podem ser financiados por fornecedores na íntegra. pressupomos a realização de investimentos a fim de adequar o hardware e o software disponíveis hoje em cada loja.Desenvolver folhetos para as lojas associadas. sistematizando clientes ativos. visando a promoção da empresa em momentos específicos. Obs. poderá ser utilizada também para realização de negócios "on line".: para efetivação desta ferramenta. Esta será utilizada para divulgação institucional e de ofertas. Estes devem fazer parte do treinamento de todos os funcionários das lojas que entrem em contato com o cliente. 08•TELEMARKETING/TELEVENDAS: • Realizar estudos para a implantação futura de um sistema de televendas para as lojas da Rede Construir (call center/telemarketing). aqueles que geram as "horas da verdade" (qualquer momento em que o 195 . Estes materiais devem ter o formato específico de um jornal de ofertas da Rede. além da disponibilização do mesmo nas lojas. 06•HOMEPAGE: • Preparar homepage na Internet para as lojas da ALOMACO/ Rede Construir. • 05•NEWSLETTER INTERNO: • Elaborar Newsletter. 09•ATENDIMENTO/GESTÃO: • Desenvolver padrões de atendimento a clientes. 04•TESTEMUNHAIS: Obter testemunhais de clientes satisfeitos com as lojas da ALOMACO. Periodicidade sugerida: mensal. trazendo também informações e artigos de interesse. "loja-a-loja". Estes serão utilizados nos materiais de divulgação da empresa. visando o Database Marketing. • 07•DATABASE MARKETING: • Formatar o sistema de banco de dados das lojas da ALOMACO. prospects e blackfile. Futuramente. a ser enviado para todos os associados. suspects.

brindes. 13•LAY-OUT DE LOJA: • Continuar a reforma de todas as lojas. Temas a definir. com vantagens progressivas cumulativas (descontos. Periodicamente. 12•PROMOÇÕES: • Definir calendário promocional das lojas da ALOMACO. descontos. obviamente adaptando o conceito à nossa realidade). •E estabelecer princípios mínimos de gestão. vales-brindes. técnicas de gerência. 16•REINAUGURAÇÕES: • Definir o calendário de reformas e reinaugurações. Assim. cuponagem. considerando tanto as promoções mais voltadas a gerar venda imediata. trabalhando o ponto de venda de nossas associadas. etc. 14•MERCHANDISING: • Estruturar ações de merchandising das lojas da ALOMACO. preferência na compra de novos produtos. maiores prazos de faturamento. aqui. ofertas. dentro do padrão da rede. como as dirigidas à fidelização da clientela. 10•PROJETO DE QUALIDADE TOTAL: • Realizar estudo para definir a implantação de técnicas de Qualidade Total nas lojas da ALOMACO/Rede Construir. faixas promocionais. os quais deverão ser implantados por todos os gerentes de loja. 11•TREINAMENTOS: • Efetivar programa de treinamento para os funcionários e colaboradores dos lojistas associados. criar cartão de afinidade (pode ser um cartão de crédito). o público "profissional". seguindo datas planejadas.cliente entre em contato com a empresa). etc). • • 196 . visando a futura certificação das lojas por órgão competente. conforme cronograma específico. • Exemplos de ações: sorteios. premiação de balconistas. etc. 15•CLUBE DE CLIENTES: • Criar recompensa pela recompra (com o conceito de “milhagem”. Exemplos: treinamento de vendas para balconistas. Focar. Exemplos de ações a realizar: cartazes de ponto de venda. rever padrões/retreinar pessoas. displays.

Informar aos clientes sobre as providências tomadas. e aplicá-la periodicamente. por exemplo). 20•PROPAGANDA . 18•ASSESSORIA DE IMPRENSA: • Trabalhar assessoria de imprensa por job programado. Esta mídia deve ser programada para atuar de maneira sinérgica com as outras ações de Marketing em curso. convidando autoridades. a serem realizados com clientes especiais (profissionais e empresariais. etc. 19•PALESTRAS/WORKSHOPS: • Estabelecer programação de palestras e workshops.ANÚNCIOS EM MÍDIA DIRIGIDA: • Elaborar Plano de mídia e realizar a veiculação de anúncios em meios de comunicação adequados. Definir a implantação de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor). nos momentos em que esta se fizer necessária . como qualitativos). fornecedores. em amostragem estatisticamente significativa. Os temas devem ser adequados a cada caso (exemplos: técnicas. parceiros. Utilizar os resultados da pesquisa para melhorar o trabalho realizado pelas lojas. 17•PARCERIAS: • Manter e aprimorar o estabelecimento de parcerias com fornecedores. visando desenvolver a imagem institucional das lojas da Rede Construir.• Envolver a comunidade local. 21•PÓS-VENDA: • Desenhar pesquisa de satisfação/pós-venda de nosso público-alvo. avaliação tática do Plano (desempenho das tarefas de todos os envolvidos) e avaliação estratégica do uso do Marketing e seus resultados (tanto quantitativos. 23•REPLANEJAMENTO: 197 . na inauguração de cada loja da Rede Construir.por exemplo. a ser realizada nas instalações das lojas reinauguradas. • • Periodicidade mínima sugerida: bimestral. uso de materiais). ou seja. para uma festa/coquetel de inauguração. 22•ACOMPANHAMENTO: • Desenvolver mecanismo constante de controle e avaliação estratégica dos resultados das ações de Marketing e Comunicação em curso. Ações práticas sugeridas: avaliação tática de cada ferramenta (com a apresentação de um descritivo detalhado de cada ação antes de sua execução e com a avaliação da eficiência da mesma).

Estabelecer/adequar novas ferramentas e ações de Marketing, com base na reavaliação do Plano de Marketing que está sendo implementado e dos resultados obtidos, frente às novas necessidades apresentadas pelas lojas da ALOMACO/ Rede Construir. Aqui se encerrava a descrição das ações de marketing recomendadas.

V- Cronograma e Verba Consolidados: Neste capítulo, comentava-se que as lojas da ALOMACO não apresentaram um valor exato para o investimento em Marketing, mas estimou-se como viável um valor de 2% do faturamento total médio das lojas da Rede. Projetando um crescimento do número de novos membros da Rede Construir, concluiu-se que a verba anual poderia ser de cerca de 4 vezes o valor correspondente ao nível de 2% de 1998. Desta verba, parte seria obtida por rateio dos gastos junto aos lojistas associados e outra parte poderia ser subsidiada e patrocinada por fornecedores. Após estes comentários, no Plano apresentava-se uma planilha com a programação de marketing:

PLANILHA COM PROGRAMAÇÃO "IDEAL"- ANEXO A - ALOMACO - Rede Construir 1998 O 1999 A x x x x x x x

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

FERRAMENTAS MKT Análise da concorrência Logotipia, Slogan e programação visual Folhetos promocionais - jornal Testemunhais Newsletter interno Homepage Database Marketing Telemarketing/televendas Atendimento/gestão Projeto de Qualidade Total Treinamentos Promoções Lay-out de loja Merchandising Clube de clientes Inaugurações Parcerias Assessoria de Imprensa Palestras/workshops Propaganda - mídia dirigida Pós-Venda Acompanhamento Replanejamento

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F x x x x x x x x x x x x x x x x x F

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M x x x x x x x

J x x x x x x x x x x x x x x x x x x x J

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x x x x x x x x x x x A

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Tabela 16: Ferramentas de marketing do plano da Rede Construir 198

VI- Próximos Passos: Neste capítulo final recomendava-se que o Plano fosse divulgado aos associados, visando sua aprovação e implantação e que fosse feita a contratação de serviços específicos de terceiros para a efetivação de cada ação. Como apêndice do Plano, apresentava-se um resumo do diagnóstico que cada consultor havia realizado para cada loja, comentando aspectos específicos encontrados. Reproduziremos resumidamente todos os que foram elaborados para as 16 lojas que compõem a nossa amostra, já utilizando o respectivo nome-código de cada uma delas, como prescreve nossa metodologia. Consideramos importante mostrar aqui este apêndice, pois parte das explicações que realizaremos nesta tese podem ser melhor interpretadas considerando estas características particulares de cada loja, que podem ter influenciado a implementação do plano de marketing. Todos os diagnósticos loja-a-loja se iniciavam com a seguinte explicação:
"Observação importante: a análise aqui apresentada sintetiza alguns dos pontos destacados em cada loja, visando fornecer subsídios para o Plano de Marketing. A abordagem é qualitativa e expressa apenas as constatações principais realizadas pelo consultor de campo nas visitas e entrevistas. Para informações completas, diagnóstico aprofundado loja-a-loja e ações recomendadas, o empresário deve consultar os trabalhos de classificação realizados pela empresa Tigges e o Plano de Marketing completo das lojas da Alomaco - Rede Construir".

Os diagnósticos loja-a-loja foram organizados de forma específica, com os seguintes tópicos e conteúdos: - Loja: uma breve descrição da loja, seu histórico e localização no mercado local; - Mercado/concorrência: comentários mais específicos sobre o mercado local, com aspectos do bairro, demanda (públicos, etc) e concorrência; - Produtos/serviços: comentários sobre linhas vendidas de produtos, políticas de serviço e sobre o atendimento da loja; - Divulgação: análise das ações de divulgação já realizadas ou a realizar; - Expectativa com a Alomaco: opiniões e expectativas do lojista junto à Rede; - Nossa recomendação: parecer do consultor de campo, com indicações de ações corretivas específicas que a loja deveria realizar ou, ainda, destacando algum aspecto da loja em relação à Rede.

199

Seguem os sumários dos diagnósticos loja-a-loja: SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA A Loja: Família do empresário já é tradicional no bairro. O negócio começou em 199X. A apresentação visual da loja é razoável, apesar da área de loja em si ser relativamente pequena e apertada. Trabalha-se com o atendimento de balcão, mas há mercadorias expostas. O ponto é razoável, mas não se está na rua principal do bairro. Mercado/concorrência: O bairro, por ser periférico, tem apresentado boa demanda para materiais de construção. Grande parte do público hoje é composto por pessoas de baixa renda, mas há um público de maior poder aquisitivo. A concorrência também é grande, indo de pequenas lojas a home centers. Produtos/serviços: Vendas mais concentradas em materiais elétricos e em hidráulica, agora iniciando a venda de ferragens e de material básico (ainda em pequenas quantidades e em vendas casadas). O atendimento é considerado o ponto forte, inclusive porque os empresários investem em cursos e treinamentos. Os preços são competitivos, e tem melhorado com a Alomaco. Em serviços, pretende abrir aos domingos. Divulgação: Já foram feitas faixas, anúncios, cartazes, carro de som, rádio, promoções, panfletagem. Também realiza o cadastro de clientes (aprox. 400 nomes), cadastrando inclusive hobbies da clientela (visando estabelecer seu perfil). Faz também sorteio de produtos. Pretende fazer mala-direta. Expectativa com a Alomaco: Total identificação com a Alomaco. Acredita que a necessidade básica agora é definir e implantar um Plano de Ação. Nossa recomendação: A fazer: definir ponto. Isto feito, reformar a loja no padrão da Rede e realizar as ações promocionais, dentro do Plano de Marketing. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA B Loja: Loja em bom ponto, bairro mais nobre. Para a reforma voltada à Rede Construir, a loja selecionada para tal ficará em outro ponto, ainda melhor localizado. Perfeita como o "outdoor" da Rede, ou seja, poderá ser a loja piloto e auxiliará na divulgação da Rede. Com esta visão, poderá surgir como a loja modelo, com toda a padronização desejada. Mercado/concorrência: A região hoje apresenta uma carência de lojas de material de construção, particularmente do lado da Avenida X onde será montada a nova loja (existe apenas um concorrente, a "YY", na rua W, e é uma loja antiga, malcuidada). A concorrência em tintas já é mais forte, mas poderemos atacá-la oferecendo uma linha de produtos mais completa.

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Produtos/serviços: Vendas originalmente mais concentradas em tintas, até mesmo pelo perfil do bairro (muitos escritórios, necessidade de reformas). Na nova loja, ofereceremos linha completa de produtos e serviços, no padrão da Rede. Divulgação: Realizaremos no padrão da Rede. Expectativa com a Alomaco: Empresário totalmente identificado com Alomaco. É a loja piloto necessária para a Rede. Nossa recomendação: Reformar nova loja. Inaugurar. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede.

SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA C Loja: Loja tradicional no ramo, forte e grande em sua região (é a maior loja local), fundada em 197X, está desde 198X no ponto atual. O negócio enfrentou dificuldades iniciais, mas foi crescendo o longo do tempo, aproveitando os momentos econômicos com políticas adequadas. No começo dos anos 90, iniciou o processo de maior organização administrativa/ financeira. Possui situação financeira saudável. Está localizada em excelente ponto, possui as condições para adotar a apresentação visual desejada para a Rede Construir. Mercado/concorrência: A região é boa para o ramo de materiais de construção, mas o mercado se apresenta em retração. A concorrência é forte, porém a empresa é a líder local e referência para os demais. Produtos/serviços: Vendas tanto de materiais básicos, como de acabamento (é ponto forte). O atendimento é bom, mas pode ser aprimorado. O preço ainda continua sendo um diferencial. Divulgação: Feita para reforçar a imagem no bairro. Ponto importante: a empresa participa da "vida" do bairro, identificando-se com a comunidade. Expectativa com a Alomaco: Vê na Alomaco a possibilidade de crescer e se profissionalizar. Percebe-se o compromisso do empresário com a associação. Nossa recomendação: A fazer: Reformar a loja. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA D

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tem muitos terrenos disponíveis. Há a venda para outros pequenos depósitos (grande inadimplência aqui). seu maior problema hoje é o nível de vendas. atende com estrutura de balcão. O atendimento é personalizado. pisos e azulejos 15% e o resto ferragens e o restante outros materiais. o negócio era mais movimentado. numa comunicação mais dirigida. Os preços são competitivos. cerca de 200 mil. As pessoas são da região. É necessária reforma geral. está negociando 1/3 do que poderia. Cliente pesquisa muito. Já está informatizado. mas tem alto custo: distribuiu de casa a casa. Pode colocar autoserviço. Mais ninguém faz no bairro. Nossa recomendação: Reformar a loja. sendo que estes representam cerca de 50% do faturamento. O cliente muitas vezes é o próprio construtor de sua casa. como placas e faixas. Não sabe como é o atendimento dos concorrentes. está mais voltado para o acabamento. a maioria vem de carro. não é fiel. Y. mas apresenta um mau aproveitamento do seu espaço.Loja: Loja é ampla. com a busca de melhores condições para os lojistas. W. O atendimento pessoal pode ser melhorado. Exemplos dos mais fortes: X. materiais 16%. Mercado/concorrentes: As pessoas não vêm de longe. A concorrência existe e é forte (cerca de 40 lojas). os pequenos depósitos também "roubam" clientes. é afastada do centro da cidade. os pequenos concorrentes não incomodam. a 1 km aproximadamente. Acredita que em compras a Alomaco pode atuar mais. devem ser da sua região. Divulgação: Faz alguma divulgação. Maior concorrência são 2 lojas um pouco maiores. trabalha a assistência ao cliente. Produtos de maior faturamento: esquadrias 15%. Produtos/serviços: A linha de produtos é mais concentrada em materiais básicos. que deu algum retorno. Tem pouco clientes que fazem pequenas compras. de classe social mais baixa. dentro do Plano de Marketing da Rede. Além disso. Mercado/concorrência: Região com bom potencial. 30% é venda de material básico e o restante hidráulica e elétrica. Divulgação: Faz propaganda (folhetos coloridos). quer aumentar vendas para novos clientes. louças 5%. Z. Hoje. Expectativa com a Alomaco: Com a Associação. O empresário gostaria de realizar panfletos. No passado. Produtos/serviços: Oferece material básico como complemento. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA E Loja: Negócio de bom porte. mas percebeu que o ideal é 202 . Realizar ações promocionais. gabinetes 4%.

de fácil acesso. Produtos/serviços: Vendas maiores em materiais pesados. que os associados estejam interligados por uma rede informatizada. trabalhar o visual das lojas e anunciar na televisão. pois em propagandas futuras da Rede poderá existir produtos que os pequenos não possuem . Não utiliza o apoio de fornecedores. Gostaria de terceirizar entregas com uma empresa para toda a Rede. dentro do Plano de Marketing da Rede. ainda. rádio (pouco retorno). por vezes com algumas falhas (por exemplo. A loja hoje é lucrativa. Tem preços na média do mercado. Expectativa com a Alomaco: O empresário alega que precisa da rede para fazer ações de divulgação. Com alguns dos concorrentes.distribuir 100 mil. faixas. Há outra empresa da família no bairro. dentro do Plano de Marketing da Rede. profissionalizar a administração. não informar sempre o mesmo preço). Sugere. se for o caso. Acha que é necessário fazer Marketing da própria rede para atrair novos associados. costuma "cobrir ofertas". SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA F Loja: Espaço pequeno. como. Necessário treinamento em atendimento. acha que a Alomaco precisa ter cerca de 100 participantes na rede para poder fazer anúncios na TV. A família cuida do atendimento. Nossa recomendação: Empresário tem boas idéias e se apresenta motivado com a Rede Construir. Sugeriu que um pequeno associado realize vendas com estoque dos maiores (o dele por exemplo. Precisa profissionalizar sua administração. comprando materiais em falta). com pagamento de comissão). Sempre tem promoções. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA G 203 . não teve muita vantagem com compras da Alomaco. Mercado/concorrência: Tem concorrentes maiores na região. mas apresenta problemas de capital de giro. Reclama de parceiros que anunciam no seu folheto e querem garantia de venda. Realizar ações promocionais. hoje adequado. a X. O ponto é bom. fora da Alomaco. reformar sua loja. montado "na Brasília do irmão"). Aproveitar suas sugestões. mantém um bom relacionamento (até sendo cliente. está condicionada pelas retiradas pessoais necessárias. Tem pressa. por exemplo. Após. De maneira geral. Realizar ações promocionais. Reformar a loja. Vê como pontos fortes da Alomaco a possibilidade de fazer propaganda. Na região o mercado está em expansão. Gostaria de investir em produtos de maior giro. pois já conseguia sozinho bons preços. Nossa recomendação: A fazer: implantar controles. Divulgação: Já fez carro de som (bom retorno. Y e Z.

Realizar ações promocionais. mas tem imagem de careiro). Considera que tem atendimento falho. Tem perdido clientes porque estes concorrentes pequenos estão puxando os preços para baixo (acha que não vão agüentar com esta política por muito tempo). promoções esporádicas e patrocínio de clube de futebol local. pois local é afastado do centro da cidade). Depois vem o material elétrico e hidráulico. Produtos/serviços: Vendas muito concentradas em materiais básicos/pesados (70% do faturamento). começando com acabamento. mas está esperando um pouco a sua situação melhorar. mas está pensando em terceirizar todos. está aguardando software de controle da ALOMACO. Reformas. telhas. Divulgação: Nada muito forte realizado. Pensa em alterar a loja. Expectativa com a Alomaco: Acredita e está comprometido com a Alomaco. Tem concorrência de 2 lojas mais tradicionais. Deseja treinar seus vendedores. não tem controle de estoque. bem localizada em avenida movimentada. Nossa recomendação: Reformar a loja. Não está informatizado (mas está pensando em informatizar). Necessita e quer ampliar sua promoção e fidelização da clientela. Mercado/concorrência: Por ser periferia. etc. a aperfeiçoar. A loja é ampla. Produtos/serviços: Seu forte é o material básico. porém é nova no bairro (e no ramo. melhorar o atendimento e ter da associação apoio na gestão de seu negócio. dentro do Plano de Marketing da Rede. Está tentando sair do básico. Trabalha como atacadista. não tem mais início de obras. Maioria dos clientes realiza pequenas compras. Tem alguns concorrentes. somente sem mexer com a prefeitura. O atendimento não é muito bom e o pessoal de balcão é despreparado. Espera a padronização de lojas e de procedimentos. Mercado/concorrentes: Vendas estão baixas. 204 . Divulgação: Faz faixa na frente da loja.Loja: Loja grande. a região tem apresentado crescimento. cerca de X anos). Tem 4 caminhões. mas feitos folhetos para panfletagem. a X (20 anos no ramo) e a Y (imagem de "tem de tudo". mas todos são menores. Principal diferencial é a entrega rápida (fator importante. já pensou em colocar anúncio de carro de som passando nas ruas. mas apresenta um aproveitamento mal dimensionado de seu espaço. mas também vende bastante madeira. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA H Loja: Está localizada em área de proteção de manancial (represa).

não conhece a eficiência do auto-serviço. principalmente infraestrutura e controles. com imagem muito centrada no dono. Expectativa com a Alomaco: Vê na Alomaco a possibilidade de fortalecer seu negócio e investir mais em propaganda. operários. Linha de produtos/serviços: Os blocos.Expectativa com a Alomaco: Não está "sentindo" a Rede. vendedores de comércio. A entrega rápida é um dos diferenciais. próxima à matriz. dentro do Plano de Marketing da Rede. Acha que deve priorizar a 205 . Os preços estão na média do mercado. Tem problema com administração de estoques. Realizar ações promocionais. Mercado/concorrência: Clientes são moradores de periferia: motoristas. restante acabamentos. Já foram feitas ações esporádicas. mas sabe que é tendência. tentar viabilizar a reforma da loja. Faz venda de balcão. mas na região ele é quem mais vende.reformar a loja. Nossa recomendação: A fazer: definir como reaproveitar o espaço atual . na média. Após. Y e Z. Possui também outra loja de acabamentos. Maior movimento é de fim de semana e dias próximos a feriados. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA I Loja: Loja tradicional no ramo (desde 197X). Concorrência é formada por pequenos depósitos. bom ponto. É forte no bairro. vigas e areia são revendas de outros depósitos. e acha que esta loja pode se tornar a loja principal. Mercado/concorrência: Na região predominam reformas. pequenos comerciantes. Está em avenida movimentada. Aparenta ser bem comprometido com a Rede. apesar de não haver treinamento. R$ 200 a 300 reais. Nossa recomendação: Necessário rever todo o negócio. Realizar ações promocionais. O atendimento é considerado bom. mas ajuda na construção. Há 2 meses abriu outra loja a 2 km da primeira. Cliente não é o pedreiro. existente há 5 anos. Região ainda está sendo ocupada e muitos moradores estão fazendo melhorias em suas casas. tijolos. Produtos/serviços: Vendas em materiais básicos (60% do faturamento). SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA J Loja: Tem 2 lojas. Divulgação: Praticamente nada hoje em dia. Compras são de. A maior concorrência é representada pela X. dentro do Plano de Marketing da Rede. A apresentação visual da loja pode ser melhorada. quer que ela se mostre mais presente. apesar do pouco espaço (loja "apertada").

dentro do Plano de Marketing da Rede. o que dificulta o fluxo de pessoas. sendo que há árvore na frente da loja que também atrapalha sua identificação.000 panfletos e está tendo retorno.000 clientes que pode ser usado para mala-direta). Sugestão quanto à Rede: Gostaria que fossem feitos "mini-congressos" para discutir assuntos na ALOMACO. anúncios na Gazeta do Bairro. O atendimento é descuidado. A maior concorrência é representada pela X e a Y (concorrente um tanto desleal). Nossa recomendação: Focar em ações promocionais. mas agora está diminuindo a margem. Há muitos produtos expostos. Além disso. Expectativa com a Alomaco: Vê na Alomaco a possibilidade de ganhar força para competir. há inúmeros pequenos depósitos. há produtos amontoados junto à porta. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA K Loja: Loja familiar. 206 . Produtos/serviços: Vendas muito concentradas em materiais básicos/pesados (60% do faturamento). Divulgação: Já foram feitas faixas. Tem 1 caminhão e terceiriza o resto. Páginas Amarelas. passando uma imagem de desorganização. Além do atendimento a pessoas físicas. contudo. e há grande concentração de trabalho no proprietário. Exemplo: fez 20. Busdoor e brindes. Divulgação: Considera importante. A loja é escura. tentando ganhar no volume. é pobre: externamente. Antes tinha alta margem. Internamente. Administração: Está fazendo trabalho de recursos humanos com amiga psicóloga (ele participa de partido político e isso está “abrindo” sua visão). mas o atendimento predominante é o de balcão. Já está informatizada (há cadastro de 10. com o objetivo de estreitar relacionamentos e implantar administração participativa. A apresentação visual da loja. Importante: implantar controles/informatizar. Nome é forte na região. também atua como atacado (cerca de 20% do faturamento total vem daqui). tradicional no ramo (desde 197X.informatização. com produtos empoeirados e quebrados/enferrujados. Mercado/concorrência: A região é uma área em expansão para materiais de construção. para evitar que se afugente o cliente. fica em esquina de avenida movimentada. desde 198X com o presente nome). a placa é de difícil leitura. Definir qual seria a loja a reformar. Considera que a reforma das lojas deve ser feita com cuidado nos bairros mais populares. Deseja fazer panfletos.

Realizar ações promocionais. Teve auto-serviço e voltou atrás (balcão). mas agora tem tido volta de moradores (bom para reformas). Mercado/concorrência: O bairro teve êxodo no passado (por causa de enchentes). desde que corretamente estruturado. conscientizar o empresário da necessidade de reformar sua loja. argamassa. dentro do Plano de Marketing da Rede. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA L Loja: Loja ampla. Tem concorrência da X e da Y e muitos pequenos concorrentes. o ponto poderia ser melhor. junto com a entrega rápida. Também atende indústrias. Realizar ações promocionais. maiores. conforme suas possibilidades. loja é antiga e alta. Está disposto a investir. Não quer alterar o seu lay-out. principalmente oferecendo linha elétrica e hidráulica (tubos. Expectativa com a Alomaco: Fortes expectativas. Os preços são competitivos. cal). um dos diferenciais. hotéis. considera complicado mexer. Produtos/serviços: Linha de produtos extensa. dentro do Plano de Marketing da Rede. conexões. com boa fachada. aposta na Alomaco e no associativismo. Há também uma filial. Mercado/concorrência: Tem 2 grandes concorrentes. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA M Loja: Reformada a loja há 2 meses. Gostaria de ter incentivos para funcionários e motoristas. Foi considerada a especialização 207 . tomadas). mas oferece fácil estacionamento. Tintas e Amianto. Reformar a loja. Pretende ampliar. Divulgação: Praticamente não fez ações significativas de divulgação. Existe desde 199X. Público: pequenos empreiteiros. O atendimento é bom. Nossa recomendação: Conscientizar o empresário das vantagens do auto-serviço. de baixo poder aquisitivo. Possui máquina de misturar tintas.Nossa recomendação: A fazer: implantar controles. mas não tem espaço para louças e gabinetes. Produto de maior faturamento: cimento (30%). Linha de Produtos/Serviços: Faturamento: 50% tintas e 50% materiais (ferro. Está com problemas de inadimplência. O empresário acha que deve haver cuidado com lay-out: lojas "chiques" podem espantar o cliente. mas também acabamento. que vendem mais barato. Fábricas também indicam a loja. profissionalizar a administração. interruptores. esta sim em bom ponto. por causa de roubos. mas pretende fazer. Público: tem clientela do bairro. Ponto não é muito comercial. Outras linhas fortes são as de PVC. Oferece mais material básico. zeladores e administradoras na maioria.

em tinta, mas não se tem margem, pois as grandes lojas utilizam tintas para “chamar” clientes e baixam os preços. Após entrar na Alomaco, passou a vender chuveiros, fechaduras e fios. Está fazendo parceria com pequenos empreiteiros para oferecer serviços, mas já teve problemas com isso. Mantém os clientes através do atendimento e entregas gratuitas. Possui 2 atendentes "bons de vendas". Oferece informação técnica aos clientes; todos vendedores da loja fazem cursos. Divulgação: Faz parceiras com fabricante para cursos, convida empreiteiros, pintores, tem banco de dados com 700 nomes, faz mala direta, aplica questionários (nos eventos), tem telefone 24 horas. Já fez anúncio em jornais de condomínios, participa de promoção de sorteio de carro, dá mexedor de tinta (ninguém tem, é um diferencial), tem brinde (caneta). Quer fazer promoções que destaquem as vantagens dos produtos nos folhetos (para poder aproveitar o folheto depois da promoção), evitando as “promoções do mês” que ficam com folhetos datados. Quer fazer propaganda cooperada. Nossa recomendação: Pode colaborar com a definição das ações promocionais da Rede, na execução do Plano de Marketing (tem know how). A rever sua posição quanto ao lay-out da loja. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA N Loja: Loja familiar, recente no ramo (existe há 3 anos). Localizada em avenida movimentada. A apresentação visual da loja é inadequada, até por haver pouco espaço disponível. Além da loja, há galpão, terreno onde vende areia e monta ferragens e outro terreno em frente à loja principal, o qual poderá ser usado após reforma. O atendimento é de balcão. Mercado/concorrência: A região é de baixa renda, boa parte do público vem da favela próxima. A maior concorrência é das empresas: X, Y e Z. Há também pequenos depósitos. Produtos/serviços: Vende muitos itens, linha bem completa. O atendimento necessita de treinamento, tanto no conhecimento dos produtos, como em vendas/serviços. Deseja migrar para o auto-serviço. Divulgação: Já foram feitas faixas, mala-direta, cartazes. Deseja ampliar sua comunicação. Expectativa com a Alomaco: Pensa que a Alomaco deve fazer uma comunicação mais objetiva e direta com os seus associados. Coloca que a negociação com fornecedores deveria ser prioritária (focando a obtenção de materiais de primeira), após vindo as mudanças de lay-out. Nossa recomendação: A fazer: definir qual será a loja definitiva (ou qual reformar com vistas à Rede). Conscientizar mais o empresário dos processos em andamento. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede.

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SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA O Loja: Inicialmente, a empresa estava voltada para o atacado de abrasivos e lixas. Ainda hoje, sua atuação é forte aí, havendo até mesmo uma pequena área de beneficiamento (fabricação/adaptação ) deste tipo de produtos. Como loja aberta ao público e com linha mais ampla de materiais de construção, a empresa iniciou sua ação em 199X, ainda assim de forma limitada. Seu ponto é excelente, com ampla fachada e espaço para estacionamento. O prédio está sendo reformado já, mas ainda fora do padrão da Alomaco. Apresenta as condições para ser uma excelente loja da Rede. Mercado/concorrência: O mercado local precisa ser melhor estudado, mas parece ser carente de um varejo mais completo no ramo. O público é bastante heterogêneo. A maior concorrência é representada pelas lojas X, Y, W e Z. O empresário também financia obras de construção civil, o que pode gerar mais clientes para sua loja. Produtos/serviços: A linha de produtos tem sido ampliada, mas ainda precisa ser completada. O atendimento tem sido trabalhado pelo filho do empresário, via cursos. Divulgação: Apesar de ter um bom público, poucas ações já foram feitas. Deseja fazer panfletos/ mala-direta, etc. Expectativa com a Alomaco: Deseja se integrar na Rede. Nossa recomendação: A fazer: complementar sua linha de produtos. Reformar sua loja. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA P Loja: Loja de bom porte, familiar, com administração bem competente do seu proprietário, empresário bem preparado (boa formação acadêmica e prática no negócio). A loja já se encontra sob a forma de auto-serviço, restando apenas algumas melhorias a serem feitas (exemplos: entrada da loja; sinalização interna e externa). Tradicional no ramo (desde 196X no mesmo ponto), muito conhecida no bairro. Mercado/concorrência: Apesar de próxima à favela de XX, atrai mais o público de classe média dos bairros próximos. O empresário conhece bem a sua concorrência local, sabendo seus pontos fortes e fracos. Produtos/serviços: Possui linha ampla de produtos, quer investir mais em materiais de acabamento (por ex., em estudo um show room junto com fornecedores). O atendimento é bom, e vem recebendo treinamentos (junto a cursos da USP, por exemplo). A destacar a seriedade com que trabalha a entrega, ponto forte do negócio.

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Ponto ainda a atacar é uma certa "fama de careiro" no bairro, a qual vem sendo modificada. Divulgação: Já foram feitas várias ações no passado, mas se faz menos recentemente, em função de redução de custos. Ponto falho: não inaugurou a loja após a reforma. Idéias de divulgação futura: anúncios na Gazeta do Bairro XX, promoções - mas desejaria fazer isso com estratégia clara. Expectativa com a Alomaco: Gostaria de ter da Alomaco maior contato, com mais convites a participar das ações. Eventualmente, poderia ser criada uma comissão de marketing interno, voltada a integrar mais os novos associados. Tem desejo de investir na reforma de sua loja e adaptação da mesma a Rede com certa rapidez. Nossa recomendação: Reformar sua loja (consideramos que boa parte do trabalho já está feita. Agora, é só adaptá-la ao padrão da Rede). Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede. Com isso encerrava-se o plano de marketing elaborado em 1998 para a ALOMACO/Rede Construir.

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ANEXO II - Tabulação

TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa F Empresa P Empresa A Empresa I Empresa E Empresa G Empresa N Empresa O Empresa K Empresa D Empresa C Empresa L Empresa B Empresa H Empresa M Empresa J SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Pergunta 1-a1 80,00 33,00 30,00 26,00 13,66 12,00 5,00 5,00 0,80 0,00 0,00 -1,73 -12,00 -25,00 -53,00 113,73 15 7,58 -53,00 -0,87 5,00 19,83 80,00

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13 90.00 0.14 2.00 60.48 TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa F Empresa A Empresa M Empresa C Empresa G Empresa H Empresa P Empresa B Empresa N Empresa E Empresa O Empresa K Empresa L Empresa I Empresa D Empresa J SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Variância Desvio-Padrão Pergunta 1-a2 90.00 20.Variância Desvio-Padrão 868.41 16 18.00 12.56 212 .96 0.00 7.00 23.00 11.50 23.00 303.30 5.41 24.00 4.00 3.72 10.47 1.00 603.00 10.50 23.92 29.00 34.00 0.

00 -15.00 -7.00 8.33 -5.00 0.00 7.25 5.42 12 12.00 5.00 5.95 5.TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa M Empresa F Empresa P Empresa E Empresa A Empresa G Empresa N Empresa D Empresa L Empresa B Empresa I Empresa H Empresa C Empresa J Empresa K Empresa O SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Variância Desvio-Padrão Pergunta 1-b1 101.20 -15.00 -2.80 974.00 10.00 146.21 213 .80 40.15 31.46 101.00 -1.

246.00 8.00 5.00 1.00 14.00 -2.71 13 350.00 12.00 10.00 7.00 10.00 -8.00 1.00 4500.00 0.00 7.00 4.35 1.80 214 .00 0.555.TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa M Empresa P Empresa A Empresa N Empresa G Empresa H Empresa J Empresa E Empresa L Empresa D Empresa F Empresa B Empresa I Empresa C Empresa K Empresa O SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Variância Desvio-Padrão Pergunta 1-b2 4.00 8.554.44 -8.500.518.36 0.

00 18.00 10.00 11.25 12.50 0.81 22.30 90.Estudo de correlação A seguir verificamos se a distância linear do endereço das lojas ao centro da cidade de São Paulo possui correlação com o resultado do faturamento e rentabilidade do ano 2000.00 9. a) Correlação entre o faturamento e a distância do Marco Zero TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L Empresa M Empresa N Empresa O Empresa P 1-a2 60.00 10.31 19.00 4.86 7.00 23.64 7.00 1.69 7.00 12.85 23.11 0.18 13.60 23.00 Distância 24.ANEXO III .00 20.00 23.10 26.00 0.00 7.00 5.47 34.00 215 .40 11.14 2.

maior o faturamento.00 70. ou seja.00 40.00 Kms do Marco Zero de SP Neste caso concluímos que há uma pequena correlação entre o faturamento das empresas no ano 2000 e a distância do Marco Zero da cidade de São Paulo.00 25.00 5. pois o gráfico tende a se caracterizar por uma reta crescente.00 0.00 30. 216 . quanto maior a distância. salvo alguns pontos que se comportam de maneira inversa.00 15.00 90.00 Faturamento em % 80.00 20.00 20.00 10.00 30.00 50.Gráfico de Dispersão em relação ao Faturamento 100.00 10.00 60.00 0.

00 5.00 9.00 -8.10 26.86 7.00 14.00 1.00 0.b) Correlação entre a rentabilidade e a distância do Marco Zero TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L Empresa M Empresa N Empresa O Empresa P 1-b2 12.00 -2.11 0.00 8.00 10.35 0.36 10.69 7.00 18.85 23.40 11.25 12.18 13.00 217 .64 7.00 7.60 23.00 Distân cia 24.31 19.81 22.00 8.

00 5. salvo alguns pontos que se comportam de maneira inversa. quanto maior a distância.00 5. 218 .Gráfico de Dispersão em relação à Rentabilidade 20. maior a rentabilidade.00 Rentabilidade em % 15.00 10.00 15.00 30.00 -10.00 0. pois o gráfico tende a se caracterizar por uma reta crescente.00 -5. ou seja.00 0.00 10.00 Kms do Marco Zero de SP Neste caso também concluímos que há uma pequena correlação entre a rentabilidade das empresas no ano 2000 e a distância do Marco Zero da cidade de São Paulo.00 20.00 25.

219 .

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