Título : Aula_8_Sistema de Liderança – PNQ – Prêmio Nacional Da Qualidade Conteúdo : SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional Da Qualidade

Neste capítulo é feita uma abordagem ampla contemplando aspectos de liderança; uma abordagem específica, sugerida para o curso de Competências de Liderança, pode ser feita apenas estudos sobre as Atribuições da Liderança. FUNDAMENTOS DO PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), instituído em 1992, busca promover o entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão. Administrado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), instituída em outubro de 1991 por 39 organizações públicas e privadas, o PNQ surgiu do esforço de um grupo de estudos formado por profissionais oriundos das áreas industrial, consultoria e acadêmicos. O PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em oito critérios: 1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados Tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. Mesmo não concorrendo ao PNQ, qualquer organização pode buscar definir suas próprias estratégias e processos de gestão com base nos critérios de excelência. O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os critérios poderão ser adotados por organizações que pretendem fazer uma auto-avaliação e medir seu desempenho em relação aos clientes, pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais oportunidades de melhorias. Outra importante característica do PNQ é o conjunto de Fundamentos da Excelência que permeiam os oito critérios. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificado estes valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas para o mercado, tais como: 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social Vamos ver rapidamente cada um destes fundamentos: Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizado organizacional A aprendizagem está orientada para o desenvolvimento de competências (humanas e organizacionais). E este é um ponto de inquestionável responsabilidade da liderança de uma organização. Cultura de inovação É de responsabilidade da liderança a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Liderança e constância de propósitos Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes. Orientação por processos e informações Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluírem os riscos identificados. Visão de futuro Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização. Geração de valor Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.

as estratégias. levando-se em conta o perfil. planejamento estratégico.Valorização das pessoas Estabelecimento de relações com as pessoas. avaliada em termos de intensidade e variabilidade. preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação da aplicação: Disseminação: a implementação das práticas de gestão. para avaliar os líderes periodicamente? 004-Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? Há programas de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?) 005-As práticas de liderança. objetivando benefícios para as partes. Comparativo. As questões abaixo são uma interpretação simples e livre dos critérios do PNQ. estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados? 007-Os líderes estão intensamente comprometidos com a melhoria da organização. do conjunto de resultados da organização em relação às informações comparativas pertinentes. ao envolvimento pessoal dos mesmos e ao modo como comunicam valores e diretrizes são sistemáticas e periodicamente avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas? 006-Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas. disseminada e conhecida por todos e que produza resultados. os planos de ação e os processos da organização. Conhecimento sobre o cliente e o mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado. rotineira. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação dos resultados: Desempenho: a situação atual. LIDERANÇA: O Critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da Alta Direção no estabelecimento. levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. foco no cliente e no mercado. Um critério é relevante para o nosso curso: liderança. e Exemplaridade: a pró-atividade. Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela organização. É sabido que os critérios do PNQ mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. 009009-Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes definidas que os orientam na tomada de decisões ou busca de alternativas. produtos e/ou pelas partes interessadas da organização. sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuir para tal vantagem competitiva? . Cabe observar que não é a simples prática de algo que mostra a organização observa tal prática: a prática deve ser constante. 360 graus). desenvolvimento de competências e espaço para empreender. O Critério também examina como a Alta Direção analisa criticamente o desempenho global da organização. pelas áreas. por meio do seguinte questionamento: 001-A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a Organização faz uso de organograma atualizado?) 002-Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico de Sociograma?) 003-Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método (como por exemplo: escalas gráficas. estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade. criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente. na disseminação e na atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelência. gerando maior competitividade nos mercados. a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma. respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Desta forma. a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão da organização. considerando apenas os critérios Liderança e gestão de pessoas. considerando-se o seu perfil. visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e. e Tendência: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. conseqüentemente. Responsabilidade social Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona. verificação dos resultados. gestão de pessoas. Ou seja: as práticas devem possuir enfoque. aplicação e resultados: Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do Item dos Critérios de Excelência. Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações. pelos processos. listamos algumas questões que devem ser respondidas positivamente para que a organização atenta a tais critérios. é muito clara a definição da vantagem competitiva que a organização busca para cada produto ou serviço. gestão de processos e resultados da organização. e Continuidade: a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação do enfoque: Adequação: o atendimento aos requisitos aplicáveis considerando-se o perfil da organização. maximizando seu desempenho por meio do comprometimento. Incidentes críticos. CRITÉRIOS DO PNQ COM RELAÇÃO A LIDERANÇA Já foi visto acima que o PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em sete critérios:liderança. considerando-se o seu perfil. horizontal e verticalmente. de forma tal que o grupos participam da sua análise e apresentam alternativas de solução? 008-A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro contendo crenças e conceitos que moldam o contorno cultural da organização e estabelecem padrões de comportamento? (Marras. relativas ao comprometimento dos líderes. o enfoque descrito e os resultados apresentados. procurando envolver o pessoal na decisão. Relevância: a importância deste conjunto de resultados decorrentes das práticas de gestão aplicadas para a determinação do desempenho global. informação e análise. Escolha forçada. Resultados: referem-se às conseqüências da aplicação dos enfoques. estimulando o envolvimento das equipes na solução dos problemas.

uma ação. Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mínimo de três cotações. pelo menos 95% dos funcionários?). de forma geral. 013-A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma visão de futuro operacionalizável?) 014-A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão de futuro. mais se percebe que eles não podem ser entendidos isoladamente. um negócio. . Pensamento Sistêmico O pensamento sistêmico. o que significa que estão interligados e são interdependentes. Deve também focalizar toda a organização na estratégia. o comportamento e as atitudes dos líderes. 015-A organização possui estabelecida sua missão? 016-A organização possui disseminada sua missão? (=a missão da organização é conhecida por. inclusive à sociedade. Em suma. pelo menos 95% dos funcionários?). harmônico e equilibrado. Aqui vamos ver rapidamente a prática de todos. Entretanto. mas suas partes interessadas. tanto dentro quanto fora da organização. Entender a realidade sinteticamente significa. cotejando os resultados alcançados com os objetivos iniciais. colocá-la dentro de um contexto e estabelecer a natureza de suas relações. visão de futuro que diz respeito especificamente à liderança. vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentos do PNQ porquanto eles são os fundamentos que sustentam o sucesso de uma organização. ou semelhantes. questões de comportamento ético são freqüentemente levantadas e discutidas? 012-A organização possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais são conhecidos por. literalmente. pode ser definido como uma nova forma de percepção da realidade. no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização. missão. 017-Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um conjunto de instruções para se tratar e levar a termo um plano. 018-Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (=os funcionários conhecem as diretrizes que devem atender?) 019-A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadores referentes ao desempenho da organização. Tem o sentido de norma. Neste sentido. ter pensamento sistêmico é ter uma forma de entender a organização como sendo um sistema integrado. são condizentes com os valores e princípios expressos oralmente? 011-Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização e atitudes e comportamentos condizentes com eles são reforçados. a liderança está associada a todos os fundamentos. por exemplo?) 021-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando indicadores derivados dos objetivos estratégicos? (=quais indicadores são utilizados para análise crítica do desempenho global da organização?) 022-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 023-Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 024-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 025-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 026-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica? Há registros dessa interação?) 027-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 028-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 029-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 030-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 031-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das interações são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?) 032-A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 033-A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes interessadas)? 034-A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)? PRÁTICA E APLICAÇÃO DOS FUNDAMENTOS A liderança está. diretiva). o preço não é o quesito mais importante numa compra. Para colocar em prática este conceito a liderança deve estar atenta ao entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização. verificando os pontos problemáticos e definindo ações corretivas? 020-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (=os dirigentes periodicamente comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos de gestão: planilha 5W2H e Relatório das Trêrs Gerações (R3G).010-A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios. São problemas sistêmicos. alguns são desenvolvidos extensamente em outras disciplinas. em especial a prática e aplicação dos valores e os princípios. procedimento. tendo desta forma o sistema como um todo integrado cujas propriedades essenciais surgem das inter-relações entre suas partes. obviamente. que continuamente são reforçados por comportamento coerente e visível. de uma forma geral. das necessidades de todas as partes interessadas. pelo menos 95% dos funcionários?). mas. Segundo Capra (1996) quanto mais são estudados os problemas de nossa época. Deve-se sempre partir do princípio de que o todo e mais que a soma das partes. o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento. bem como entre a organização e o ambiente externo. é conhecida por.

indissociada de uma constância de propósitos. . A inovação envolve um elemento fundamental de incerteza. Esta é procurada porque gera aumento de produtividade que é a responsável por menores custos. Lideram pelo exemplo que transmitem. As inovações constituem. demonstram capacidades para adaptar e realinhar o rumo da sua organização. num ambiente externo caracterizado por uma constante e rápida mudança. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia. Realizam ‘benchmarking’ rigoroso. b) impossibilidade de traçar precisamente quais serão as conseqüências das ações. o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que influenciam a organização direta ou indiretamente. Ter uma excelente cultura de inovação significa desafiar o ‘status quo’ e efetuar a mudança. desta forma. Aprendizado organizacional A liderança deve ter entre as suas preocupações centrais o aprendizado organizacional. Os líderes destas organizações. inovação diz respeito à busca. inovação nos produtos e serviços. desenvolvimento. melhoria da eficácia e eficiência. está implantando uma mudança tecnológica (KRUGLIANSKAS. melhoria. utiliza outros tipos de insumos. a fim de extrair as informações adequadas para orientar o processo decisório da organização. 1988:222). não só com as suas próprias atividades e o seu desempenho. unificam e motivam outros líderes no sentido de inspirar os seus colaboradores. desta forma. comunicação e análise. abrindo a possibilidade de conquistas de novos mercados. 1996). tanto interna como externamente. devido essencialmente a : a) existência de problemas tecno-econômicos cuja maneira de solucionar é desconhecida. apresenta-se a Aprendizagem Organizacional como uma estratégia que busca aproximar e integrar a competência essencial (core competence) e gerencial. utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria. departamento. A teoria de Schumpeter (1988). conduzem e inspiram constantemente os outros em direção à Excelência e. Ter liderança e constância de propósitos é ter o comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização. Existe abertura à identificação e utilização das idéias de todos os ‘stakeholders’. Através desta atitude. norteiam-se pela constância de propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento por parte dos ‘stakeholders’. a busca de objetivos definidos previamente. a alta direção estimula as pessoas à busca da excelência. seja em atividades de manufatura. As suas pessoas desafiam constantemente o ‘status quo’ e procuram oportunidades de inovação e melhoria contínuas que tragam valor acrescentado. • clara identidade para a organização e no seio da organização. Quando a empresa introduz um novo bem ou serviço. seja de serviços ou gerencial. Assimilam e partilham o conhecimento das suas pessoas de forma a maximizar a aprendizagem em toda a organização. agilidade e aprendizado. Como é colocado em prática? Organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para as organizações. Esta idéia foi retomada por Kalecki (1968. baseada no desenvolvimento individual e organizacional. que são novos para tal empresa. cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma identidade única e atrativa para os ‘stakeholders’. habilidades de planejamento. isto é. levando com eles as suas pessoas. descoberta. Nesse contexto. Cultura de inovação Essencialmente. a alta direção serve de exemplo a todos. De acordo com Le Boterf (1997:22). em relação aos seus trabalhos anteriores. inovação. O diferencial não depende tanto de seus elementos. que apresenta a idéia nova. ou usa um novo método. Por meio de seu comportamento ético e transparente. tem sido estendida para explicar a inovação do capital como uma causa dos lucros. A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na organização. Durante períodos de turbulência. em todos os níveis. o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão. éticas. desencadeiam comportamentos e desempenhos modelo. serviço) não é a competência de seus membros. recolha e partilha do conhecimento e agilidade organizacional. experimentação.À liderança compete. de que são as inovações o próprio cerne do ciclo econômico. Ao mesmo tempo. ou. Ruas (1999:8) afirma que o aprender está associado à capacidade de transformação contínua. novos processos de produção ou novas formas organizacionais” (DOSI. e a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro. através da interação entre as pessoas na empresa. imitação e adoção de novos produtos. Como é colocado em prática? Organizações excelentes aprendem continuamente. quando apropriado. de que parte do lucro provém da inovação tecnológica. São cuidadosos a conservar o seu capital intelectual e a explorá-lo para fins comerciais. Que benefícios proporciona à organização a prática de uma cultura de inovação? • • • • • melhoria na criação de valor. As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e para além das capacidades atuais. como com os de outros. No exercício da liderança. reconhecendo os seus ‘stakeholders’ e trabalhando conjuntamente com eles em atividades de melhoria. essencialmente. ainda. aumento da competitividade. Que benefícios traz para a organização haver uma Alta Administração com liderança e constância de propósitos? • clareza de propósitos e orientação na Organização. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS Ter uma liderança e constância de propósitos de forma excelente é ter liderança visionária e inspiradora. O investimento inovador reduz os custos de produção. mas sob a forma de um processo de aprendizagem coletivo. mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos. p. Estabelecem para a organização valores.113). • conjunto de valores e éticas partilhados. mudanças empreendidas e adotadas pela empresa.

sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. Estes autores afirmam que a visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. O que é ideologia central? A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado. A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso das partes interessadas com o processo de melhoria continua. revoluções tecnológicas. o que espera alcançar e criar. obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. As decisões são baseadas em informação factual credível relativamente ao desempenho atual e planejado. visando à sua perenização. Como é colocado em prática a gestão baseada em fatos? Organizações excelentes possuem um sistema de gestão eficaz baseado e concebido para responder às necessidades e expectativas de todos os ‘stakeholders’. . • eficaz gestão de riscos. à capacidade dos processos e sistemas. da 3M e Paul Gavin. Ela deve apresentar características desafiadoras. George Merck. Estes processos são desdobrados de forma eficiente. São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas. compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos. Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e.• comportamentos modelo consistentes em toda a organização. além de incluir os riscos identificados. os gestores podem qualificar suas decisões no dia-a-dia. Dispondo de informações íntegras e atualizadas. pensa e aprende estrategicamente. aumentando a probabilidade de êxito no alcance de seus objetivos. que pode variar de 5 a 10 anos. Por ser um dos pontos mais importantes para a liderança apresentamos a seguir uma forma de entender a complexa construção da visão que é a proposta por Collins e Porras (xxx). A ideologia central define o que cada organização defende e o por que da sua existência O futuro é o que a organização aspira em se tornar. O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente. seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. e serviços. assim como àquelas relacionadas à estratégia. às necessidades. modismos gerenciais ou lideranças individuais. VISÃO DE FUTURO À liderança cabe construir uma visão de futuro. A visão tem a dimensão de um estado futuro desejado para a organização. Qual é a diferença entre uma visão e uma missão para uma organização? Ou qual o propósito da organização? Por visão queremos dizer uma idéia de como a organização ficará daqui a 5 ou 10 anos. ela serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito”. da Motorola. em decisões racional e estrategicamente tomadas e não com base em meras opiniões. é fundamental caracterizá-la dentro de um espaço de tempo. Ter orientação por processos e informações excelente é gerir a organização por meio de um conjunto de sistemas. É ter uma Alta Administração que não adota nem tolera o “achismo”. Masaru Ibuka. sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho. a fim de promover o deslocamento da organização na direção definida e desejada. Os riscos são identificados com base em indicadores de desempenho sólidos e eficazmente geridos. A implementação sistemática de políticas. a introdução de melhorias e inovações seja mais rápida. levando-se em consideração as informações disponíveis. objetivos e planos da organização é conseguida e assegurada através de um conjunto de processos claramente definido e integrado. motivada e eficaz. mercados mudam. Portanto. • confiança interna e externa na organização. o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. “É uma representação mental de estratégia. isto é. • reforço da confiança dos ‘stakeholders’. como David Packard. e ao desempenho de outras organizações. inspirando e mantendo elevados níveis de confiança para os ‘stakeholders’. de forma a satisfazer e exceder todos os requisitos externos corporativos. processos e fatos interdependentes e inter-relacionados. criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. da Sony. produtos tornam-se obsoletos. 2000) Como este conceito é colocado em prática? A organização com visão de futuro: planeja. À alta administração compete à construção. Cabe à Alta Administração a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. Que benefícios traz à organização a gestão baseada em fatos? • maximização da eficácia e eficiência na condução dos propósitos da organização e dos seus produtos • tomada de decisão eficaz e realista. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES Ter uma Alta Administração orientada por processos e por informações significa ter uma gestão baseada em fatos. que possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior precisão no processo decisório dentro dos vários níveis organizacionais. mesmo em períodos de turbulência e de mudança. expectativas e experiências dos ‘stakeholders’. mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração. tudo que requer mudanças significativas e progresso a ser atingido. a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. Afinal. Criadores de grandes empresas. ter a compreensão dos fatores que afetam a organização. William McKnight. estratégias. desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego das práticas organizacionais. De fato. (MINTZBERG. Líderes morrem. onde apropriado. incluindo. o desenvolvimento e a disseminação de uma visão de futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes interessadas e que promova desafios que estimulem a busca continua da excelência. • força de trabalho comprometida. novas tecnologias surgem. o da concorrência. a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionária é a ideologia central. A organização é gerida profissionalmente. geridos e melhorados numa base diária. modismos gerenciais vêm e vão. compreenderam que é mais importante saber quem você é do que para onde está indo.

descritos no Código de Conduta Ética corporativo. À medida que examinamos o assunto. por sua vez. há uma grande possibilidade de que esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais. Para identificar os valores básicos de uma organização. A finalidade em si não muda. Embora isso. em determinadas situações.A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce. Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. embora muitos sejam. . O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização. Larsen. chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição. na Missão e nos Princípios da Gestão integrada da Usina de Monlevade. Os valores e princípios organizacionais. mas não foram incorporados por causa disso. mas não podemos concretizar uma finalidade. oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem moda. como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960. E nós os defenderíamos mesmo que. equivocadamente. William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o sucesso. quando a Direção apresenta os objetivos estratégicos para os próximos anos. Exemplos: A Usina Monlevad do Grupo Belga-Mineiro sobre valores e princípios afirma o seguinte: A comunicação dos Valores e Princípios é realizada sistematicamente. continuaríamos. Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supõem. diz o seguinte: "Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva. assim mesmo. que uma empresa existe para fazer dinheiro. Ralph S. Ela é como uma estrela-guia no horizonte. Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos. Podemos atingir metas ou concluir estratégias. Se você chegar a mais de cinco ou seis. foram estabelecidos visando à busca contínua pela excelência e são considerados na definição da Visão e dos Objetivos Estratégicos. Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. mas como um preceito quase religioso. bem como seu desdobramento em metas e projetos. compõe-se de duas partes: valores básicos e finalidade básica. Não existem. os valores que lhe são verdadeiramente importantes. se tornassem uma desvantagem competitiva". que. portanto. valores básicos universalmente corretos. descentraliza-se. que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. em grande parte. a defendê-lo? § A finalidade básica A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica. A finalidade. com total honestidade. a razão de ser da organização. e sim porque definem o que defenderemos. faça a seguinte pergunta em relação a cada um deles: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor. A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). independentemente do ambiente. E eles não precisam agradar ou ser humanitários. estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanças). seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa. aquelas que vão além de fazer dinheiro. § Os valores básicos Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. iniciando-se ao final de cada ano com a Reunião de Resultados Anual da Gerência Geral de João Monlevade. Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes. Não importa quais os valores básicos de uma organização. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. uma frase que parecem banal mas é fundamental". espelha as razões mais profundas da existência de uma organização. ou seja. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não nas exigências do mercado. com o envolvimento de toda a força de trabalho. esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. que chamamos de empresa. diversifica-se e tem expansão internacional. CEO da Johnson & Johnson. mas na crença interior de seu fundador. de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. inspira mudanças. defina. Depois de fazer uma lista preliminar do valores básicos. o importante é que ela os tenha. para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade.

Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. E possuirão. já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. todos poderão possuir um automóvel. abrindo espaço para os que aceitam os desafios que vêm com as transformações. Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora. isto é. 2-Descrição vívida do futuro. A identificação da ideologia central é um processo de descoberta. em lugar de formular apenas estratégias ou táticas. “As lideranças devem estar em sintonia com as propostas. nos anos 60. Além disso. aplicada à organização inteira. por exemplo. concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. Em particular. o comprometimento da alta direção. exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada. Estamos discutindo aqui um modo de entender a complexa construção da visão de acordo com dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. Abaixo segue uma síntese do que os autores argumentam sobre a visualização do futuro. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com .Burmann (2003) vice-presidente e gerente geral DANA Tecnologias. Não de deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Quando eu terminar. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. a agência espacial norte-americana. Para ele. deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: "Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão. Henry Ford. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência de uma organização. a disseminação dos valores e diretrizes da empresa são fundamentais na promoção da cultura pela excelência. é necessário pensar além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. por exemplo. Embora muitas vezes as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes. Na realidade. uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. A missão da NASA. Paixão. Muitas vezes os executivos usam uma pela outra e não conseguem encará-las como coisas distintas. acrescenta. 3-Pontos-chave da visualização. Para estabelecer metas para um futuro tão distante. não precisou de um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembrada. Depois de chegar ao topo desta. proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários". A meta em si era tão compreensível. Para ser expressa a visualização do futuro deve ter algumas características específicas: 1-Estabelecimento de supermetas. Já foi apresentado a conceito de ideologia central. É como pintar um quadro com palavras. requer pouca ou nenhuma explicação e é apreendida rapidamente. não se deve confundir finalidade básica com metas. A supermeta leva as pessoas a se envolver. Além das supermetas. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. você escalará outras montanhas. A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%. a visão requer um tipo especial de meta.”. O que é visualização do futuro? A visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida. a visualização do futuro é um processo criativo. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas. a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida. Pense na finalidade básica como uma estrela no horizonte cuja busca é eterna. da DANA Albarus destacou o critério de Liderança como fator que contribuiu para o crescimento da empresa. já uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. Os executivos tem muita dificuldade em criar metas estimulantes. A finalidade básica não pode jamais terminar. emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida. estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim. É da visão e do comportamento do líder quem vem os sinais que vão determinar a adesão ou não das pessoas às propostas apresentadas.

Que benefícios traz para a organização a geração de valor? • • • • • valor acrescentado para todos os ‘stakeholders’. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexer? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta desapareçam. Preparam as pessoas para receber e se adaptar à mudança. Devemos começar com as seguintes perguntas: O que gostaríamos de ser daqui a 20 anos estivéssemos sentados aqui? Como estará esta empresa? O que os funcionários vão achar dela? O que ela terá alcançado? Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta. atuais e futuras.a descrição do futuro para depois voltar às metas. metas. e monitorizam e revêm o desempenho de outras organizações. predecessor do Citicorp. GERAÇÃO DE VALOR Gerar valor significa alcançar resultados consistentes. O desenvolvimento pessoal é preconizado e apoiado. Perseguem o propósito de reconhecer. O Citibank. ganhando o seu . compreensão dos requisitos atuais e futuros do desempenho visando a definição de objetivos. médio ou longo prazo. E a tarefa é criar o futuro. recompensar e assistir as suas pessoas. que possibilitam a implementação de políticas. A informação recolhida é também uma ajuda preciosa para as organizações desenvolverem e alcançarem um conjunto equilibrado de resultados dos ‘stakeholders’. não prevê-lo. estratégias. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Valorizar as pessoas dentro de uma organização significa desenvolvê-las e envolvê-las. flexíveis e responsáveis relativamente aos ‘stakeholders’. Ter uma excelente geração de valor alcançar resultados que encantam todos os ‘stakeholders’ da organização. as organizações excelentes são ágeis. indicadores e planos. Recrutam e desenvolvem as suas pessoas de acordo com as competências necessárias à organização e apóiam-nas ativa e positivamente em todo o seu potencial. quer de capacidades pessoais. sucesso sustentável para todos os ‘stakeholders’. monitorizam as suas experiências e percepções. implementar e rever políticas. A informação é reunida a partir dos ‘stakeholders’ atuais e futuros e é usada para estabelecer. alinhamento e focalização por toda a organização. estratégias. Como é colocado em prática a valorização das pessoas? Organizações excelentes identificam e compreendem as necessidades de competências. As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas dos seus ‘stakeholders’. assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes. Não existe resposta correta quando se trata de criar. Reconhecem a importância crescente do capital intelectual das suas pessoas e utilizam o conhecimento em benefício da organização. quer em termos operacionais. objetivos e planos na organização. encantar os ‘stakeholders’. Como é colocado em prática uma excelente geração de valor? No contexto de rápida mudança em que o mundo atualmente se insere. à medida em que as suas necessidades e expectativas se alteram de forma muito rápida e freqüente. a curto. com mais serviços e mais influente que jamais existiu" – uma meta que antes de ser atingida motivou muitas gerações. queria "tornar-se a instituição financeira mais poderosa. permitindo a realização das pessoas e a libertação de todo o seu potencial. objetivos. Uma excelente valorização de pessoas é maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento.

não foi comunicado. recursos e atribuições constroem um espaço onde se comportam como iguais na definição dos objetivos comuns. a parceria vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos. para manter e atrair clientes já não é só suficiente possuir as melhores ferramentas e a tecnologia mais recente. cabendo ao contratado cumprir a tarefa que lhe foi solicitada. de forma a conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. na qual cada um aporta e mobiliza os recursos que dispõe para atingir estes objetivos. melhoria contínua das competências e desempenho dos indivíduos. por exemplo) porque nesta os objetivos e o que deve ser feito tendem a ser preponderantemente definidos pela parte que contrata. isto é. Porém. potencial alcançado. o cliente DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Parceria tem sido a designação de certas formas de cooperação entre organizações que indica. . Que benefícios traz para a organização conhecer o cliente e o mercado? • • • • • • • • visualizar toda a envolvente do cliente (informação demográfica.envolvimento e a sua lealdade para com a organização. Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto mais profundo na realidade na qual as organizações envolvidas atuam. e para. aqueles que geram mais valor. reter os melhores Clientes. Isso exige o uso de tecnologia adequadas que resulte num conhecimento completo do Cliente. para a contratada. mas que são necessárias para atingir seus propósitos. capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes. prestar continuamente um serviço excepcional ao Cliente. Entretanto. A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas. leal e motivada. Neste sentido. Se um colaborador pratica algo errado é porque ele não tem conhecimento. e não simplesmente por má vontade”. com o objetivo de estimular a participação de todos funcionários (semanal. uma ação conjunta. cabe à Alta Administração criar. desde 1997). mas converte-se tanto numa forma de ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar. Há certamente uma dimensão de complementaridade. Burmann afirma que a empresa dissemina mensagens positivas de integração: “somos um time de sucesso. com perfil adequado. a parceria se distinguiria da relação de contrato (como a prestação de serviços. mobilizar e coresponsabilizar outros sujeitos em torno de ações voltadas para a ampliação da cidadania e do enfrentamento dos problemas sociais. aumento do valor do capital intelectual. buscar no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe. não faz. aumento da competitividade através do reforço da imagem. registrar todas as interações de. conhecer o valor de cada Cliente para a organização. Torna-se igualmente necessário conhecer o valor de cada cliente. o serviço a ser realizado. temos um bom plano. porque quem não entende. Schmidt et al (2004) diz que as empresas por ele estudadas buscam desenvolver a motivação e o comprometimento das pessoas. Certamente neste caso há uma satisfação de interesses tanto de uma quanto de outra organização: para quem contrata. agendar contatos. Também faz avaliação das competências desejáveis para os líderes. A Suzano Petroquímica faz reuniões. motivada pela existência de interesses e objetivos comuns. quando muito negociando um ou outro aspecto. Saber comunicar é critico. comercial. Ou seja. Mas. o modo como organizações com distintos interesses. de marketing e de serviço). potencializar o relacionamento comercial. Maximizam o potencial e o empenho ativo das pessoas através de valores partilhados e de uma cultura de confiança. Critérios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da organização. manter e ampliar o quadro dos seus clientes. satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos. poderes. desde 1994). a diferença reside no fato de que esta troca ou complementaridade têm como motivação o cumprimento de objetivos compartilhados e externos a cada uma. cada um é chave. Ao lado do exercício pessoal da liderança. É mais precisamente. job rotation e cursos específicos para os funcionários. avaliação de análise de potencial de liderança e todos funcionários ainda avaliam os líderes atuais (anualmente. Por isso ela não apenas supre necessidades. identificar constantemente novas oportunidades de venda. Que benefícios traz a valorização das pessoas para a organização? • • • • • • • responsabilidade partilhada pelos propósitos e objetivos da organização. e ter a percepção exata das suas necessidades. A este respeito Burmann(2003) vicepresidente e gerente geral DANA Tecnologias diz: “A comunicação é fator crítico para a companhia. Não é o seu caráter legal ou formal que a determina. utilizando esse envolvimento para gerar e implementar oportunidades de melhoria. força de trabalho comprometida. Também é realizado um intercâmbio com empresas ligadas. A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis. antes de tudo. Como exemplo de táticas de comunicação. a qualidade da relação que a distingue. nós construímos o nosso futuro e trabalhar na Dana é muito bom”. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Na prática. a possibilidade de obter recursos e desenvolver o seu trabalho. transparência e ‘empowerment’. a organização precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização. dos papéis e da contribuição de cada uma.

do consumidor. deve prestar atenção ao ambiente em transformação. Questão respondida: Segundo as reflexões possibilitadas pela leitura do texto a afirmação “uma organização é socialmente responsável quando respeita as leis” está correta? R. identificar tendências significativas. De acordo com Kraeme (2008) o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia de preservação do meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seus funcionários. de apresentá-las em embalagens convidativas e de convencer os demais de que são necessárias e desejáveis. sim. conquistam resultados melhores para si próprias. capazes de enxergar longe. convencendo. d) Apenas as alternativas I e III estão corretas. muitas vezes. ampliando o impacto e a abrangência de sua atuação diz segundo Valarelli (2009) RESPONSABILIDADE SOCIAL Uma organização tem responsabilidade social quando evita. conceitualizar e projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e riscos. A responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. Os gerentes baseiam-se na indução. missão e valores da organização. influenciando. valor para quem está próximo. essencialmente. constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados. E. 2. respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Este módulo teve como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na definição dos rumos organizacionais. qualquer que seja o seu tamanho ou tipo.Nos últimos anos. minimiza. um processo que ao mesmo tempo que exige. mais recentemente. Por outro. a construção e a gestão de relações de parcerias é. A empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis. pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores. A inclusão da proteção do ambiente entre os objetivos da administração amplia substancialmente todo o conceito de administração Os administradores cada vez mais têm que lidar com situações em que parte do patrimônio das empresas é simplesmente ceifada pelos processos que envolvem o ressarcimento de danos causados ao meio ambiente. Não podemos concordar com isso visto que. Resumo: Os assuntos ambientais estão crescendo em importância para a comunidade de negócios em termos de responsabilidade social. bem como. contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. Papel do negociador III. de vislumbrar inovações. ser socialmente responsável significa ir além da obrigação de respeitar as leis e pagar impostos. e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa. de sobrevivência. contribui para o crescimento do grau de transparência nas relações entre os diversos grupos e instituições da sociedade brasileira. seus processos e suas instalações causam à sociedade e ao meio ambiente. desenvolvimento de produtos. elimina e compensa os danos que os seus produtos. numa base voluntária. b) Apenas a alternativa II está correta. de estratégia e. as condições de segurança e saúde dos funcionários. e) Apenas as alternativas I e II estão corretas. independentemente desses danos poderem ser remediados ou não. As companhias estão sendo incentivadas agora e cada vez mais pela administração pública e pelos seus stakeholderes a focalizar seus impactos ambientais e sociais. Papel do inovador II. a partir da definição da visão de futuro. estamos fazendo referencia a: I. Empresas socialmente responsáveis geram. Entre as competências desse papel encontram o pensamento criativo que tem três dimensões: . cooperando e mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais. um conceito segundo o qual as empresas decidem. acima de tudo. passivos legais e considerações contábeis. em idéias e em insights intuitivos. espera-se que sejam sonhadores inteligentes e criativos.Quando falamos em Construção de equipes. O Livro Verde (2001) diz que a responsabilidade social das empresas é. Como inovador. Papel do facilitador a) Apenas a alternativa I está correta. desenvolver maneiras apropriadas a internalizar e reduzir seus custos associados. É uma questão de visão. Questões a serem respondidas: 1.Portanto. o gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a mudança. c) Apenas a alternativa III está correta. no plano específico de uma organização. e a construção de relatório para uma sustentabilidade ambiental maior. houve progressos surpreendentes na área de gerenciamento e relatório ambiental e. a construção de parcerias representa um elemento fundamental do seu desenvolvimento institucional: a sua capacidade de estabelecer relações. Cabe ressaltar a importância da disseminação dos mesmos e a mobilização de todos os envolvidos. o mesmo ocorreu quanto à conscientização sobre a responsabilidade social e a crescente compreensão dos desafios da sustentabilidade. de maneira a preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras. reduz. A responsabilidade está no ato de observar e respeitar as condições ambientais. por um lado.

São Paulo: Excellus. desenvolvimento de competências e espaço para empreender. Psicologia Aplicada à Administração. A. processos. d) Apenas as alternativas I e III estão corretas. Gestão de pessoas: modelo. 2000. Liderança baseada em princípios. Construindo a visão da empresa. Psicologia para Administradores. M. 1998 DALLANGELO. HERSEY. C. maximizando seu desempenho por meio do comprometimento. II. A Antropotecnologia e transferência de organização do trabalho.I. c) Apenas a alternativa III está correta. 3. Alcance de resultados consistentes. 2. 2003. KENNETH H. Stephen. A. Stephen R. Organizational Dynamics. 1997. C. BLAKE. São Paulo: EPU. considerados alguns fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas para o mercado. S. e) As alternativas I. 1986. São Paulo: Atlas... II e III estão corretas. 2002. FLEURY. b) Apenas a alternativa II está correta. Technical change and Economic Theory. foram. a. a) Apenas a alternativa I está correta./ago. F.In: JÚLIO. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão a excelência de desempenho e aumento da competitividade. C. M. Compreensão dos fatores que afetam a organização. portanto. COVEY.. a. James C. DOSI. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes. London: Pinter Publishers. A. d) Apenas as alternativas I e III estão corretas. São Paulo: Atlas. BLANCHARD. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial.M. BASS. São Paulo: Best Seller.S. COLLINS. 1998. FLEURY. GARDNER. PRAHALAD. PORRAS. relações com as pessoas. Freeman.M. São Paulo: Cultrix. Spring 1982. a) Apenas a alternativa I está correta. M.3. A. HSM Management. DUTRA. J. p. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 1988. R. p. Stogdill s handbook of leadership. III. FLEURY. UFSC.H. São Paulo: FPNQ. 2007. 377p.. Liderança baseada em princípios. ALLEN. L. 2000. Rio de Janeiro: Campus.. II e III estão corretas. notas de aula. 1995.K. 9. Estratégias empresariais e formação de competências:um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. New York: Free Press. HAMEL. Identificado estes valores.J. 2004 DUTRA. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional. FLEURY.. . Reproduzido na HSM Management a partir do Leadership & Organization . Business. T. Competências de Liderança./abr. E. seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. COVEY. B. CAMBRIA CONSULTING. A comparative Analisys of Situationalism and 9. mar. e) As alternativas I. COVEY.São Paulo: Atlas. PAUL. 7. b) Apenas a alternativa II está correta. v. São Paulo. São Paulo. n. c) Apenas a alternativa III está correta. 1996.L. MOUTON. Porto Alegre: Artes Médicas. G. jul. Referencias Bibliográficas AGUIAR. et al (eds. p. 1981. SILIBI. The nature of the innovative process. Stephen R. O processo de criação da visão. New York: Free Press. Rio de Janeiro: Campus. 20-43. 2. FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Howard. II. habilidades criativas: são aquelas que permitem aos indivíduos associar conceitos até então independentes e conceber novas maneiras de pensar. III.R. C. motivação de tarefas: refere-se à existência de um ambiente organizacional de fomento à criatividade dos empregados.). sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. n. In Dosi. 1974. 1994. HSM Management.ed. 1998. Jerry I. Richard. B... G. Leadership and performance beyond expectations. São Paulo: Atlas. 1985.9 anagement by Principle . criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente. Estratégias empresariais e formação de competências. 3242. 10. Mentes que Lideram: uma anatomia da liderança. tendências e perspectivas.Development Journal BASS. visando à sua perenização. habilidades referentes ao domínio: são aquelas associadas aos conhecimentos básicos e especializados indispensáveis ao pensamento criativo. C. Entre os fundamentos encontramos Visão de futuro que representa: I. Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. 2002. 18-22.G.

Porto Alegre: Bookman. 1999. CHARNOV. HOSKISSON. 2003.J. Stephen P Comportamento Organizacional. A.C. 3. Teoria Geral da Administração. R. 2003.C. Competências de liderança. A. Rio de Janeiro. Psicologia nas Organizações. Administração Estratégica. dezembro(1977). Comissão das Comunidades Européias. En Hunt y L.º 20. São Paulo: Saraiva. A. nov-dez. Curitiba: Champagnat. Administrative Science Quarterly. QUINN. Disponível em <http:// www. Automne. R. Ediciones Pirâmide.. São Paulo: Atlas.ambientebrasil. São Paulo: Saraiva. Seminário Internacional de Competitividade Baseada no Conhecimento. Leading learning organizations Cambridge Mass: MIT Center for Organizational Learning..europart. São Paulo: Hucitec. 1977. 2000. et Al. E.HERSEY. Porto Alegre: Sulina.J. Competências gerenciais: princípios e aplicações. R. Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de mobilização dos gestores brasileiros. IN XXIV Encontro Nac. A Organização Humana. John Wiley & Sons. L.) Liderança e Gestão de Pessoas: autores e conceitos imprescindíveis.usp. Novos padrões de Administração. 2002 SOTO. 1975. IRELAND. LIKERT. A . 2002. SENGE. Kenneth. Eduardo. SOTO.. São Paulo: Atlas. Competências Gerenciais e Aprendizagem nas Organizações: uma relação de futuro. M. 2004. nº 3. RAMOS. USA. MONTANA. MODERNO. 1996. São Paulo: ago.eu. 1999. 2002. 168f. Larson (Eds. Bruce. NETO. SANTOS. Antropotecnologia.. LE BOTERF. Rio de Janeiro: LTC. RUANO. F. 2004. Millenium n. 1997. et al. SPECTOR. Heilborn. Eduardo. P.E.doc. de Produção . Rio de Janeiro. 2000. p. O método: o conhecimento do conhecimento. 1997. outubro/2000.J. H. M. 2004.E.teses.Florianópolis. Blanchard. HITT. R. D. Gestão do conhecimento:uma experiência para o sucesso empresarial. São Paulo: EPU.br/gestao/sustentabilidade.L. M. Curso de Administração-UFPEL. Graça. Liderança. E. Pelotas. 1971 KALECKI. Universidade de São Paulo. R. Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. HOUSE.E. (Coletânea HSM Management). M. 2004. LIKERT. 2001.. Rio de Janeiro: Qualitymark. vol. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Patrick. São Paulo: Pioneira.M. SC.. 60-82. Congresso Internacional de Administração.A. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. a Ergonomia dos sistemas de produção. HOUSE. et Al. São Paulo. Carbondale: Southern Illinois University Press. 1999. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora. 1994. 2008. I. 17. Campus. São Paulo: Nova Cultural. Applied Project Management Best Practices on Implementation. Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas. Responsabilidade Social – Uma Alavanca Para Sustentabilidade. MAXIMIANO. E. São Paulo: Thomson. Comportamento Organizacional. Madrid. Bruxelas. São Paulo: Thomson. 16. Paul. São Paulo: Thomson. 1986. G. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. KRAEME. 1999 SANTOS. MINTZBERG. . 1995 SMITH. Apostila de Administração de RH do 7º semestre. RUAS. 321-338. Tese doutoramento. Alessandra M. Maria Filomena Fontes. A Liderança no Contexto Organizacional. Campus. VICINI. MORIN. Inovação nas práticas de gestão das organizações: um estudo de caso a partir dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. Crescimento e Ciclo das Economias Capitalistas. São Paulo: Saraiva. LAMB.S. Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional . Brasil. Comportamento Organizacional – O impacto das Emoções. RICCO. A Theory of charismatic leadership. 1968. Disponível em www. B. 18/07/2001. Paul E.22. L. H. LIVRO Verde. ORTEGA.. LACOMBE. 2004. Peter. J. Administração. PETERSON. R. R. 2001. SOUZA. QUINN. M. pp. 2004 ENEGEP.132-140. ROBBINS. n. R. A path-goal theory of leader effectiveness. HSM Management. Organizações e Cultura. 2003. 1997.P.int.br/teses.). Leadership: The cutting edge.ed. v. (org). J. 1. N. F.R. p. 2002. São Paulo: Pioneira. A. SCHMIDT. KLEMP JR. Tornando a Pequena e Média empresa competitiva. Administração: princípios e tendências.com.. Mecanismos Psicológicos da Publicidade e do Marketing. 2000. de Eng. Identificando as competências que compõe um líder. Gestion. SCHUMPETER. KERZNER. São Paulo:Publifolha. Disponível em: www. (Org. La Comunicatión Publicitaria. George O. Curitiba:Gênesis. 1967. 1999. Construire la Competence Collective de Lémtreprise. KRUGLIANSKAS. R. 1988.

51.º 3. R. THOMPSON. São Paulo: Saraiva.rits. 2004.doc. J. Robert. Petrópolis: Vozes. Comportamento Organizacional. Vol. 5 a . R. J. HOLLENBECK. 2000. W. São Paulo: Futura. HOLLENBECK. M. Ideologia e Cultura Moderna. 1960. 1999. P. J. FREEMAN. Nona York: Bantam Books. 1999.. D. 1996. São Paulo: Saraiva. 1993. São Paulo: Campus. 1995. Administração. ZARIFIAN. VERGARA. n. WAGNER III. Harvard Business Review. trabalho e transferência de tecnologias. trabalho e competências. D. Acesso em: set. Efetividade humana e negociação de resultados.br/acervo-d/parcerias. B. WANDERLEY. S. L. New York: Haper & Brothers. WAGNER III. John A . . ZENGER. ed. São Paulo: Futura. N. 1993. São Paulo: Atlas.Comportamento Organizacional: Criando Vantagem Competitiva.. Texto extraído dos Programa : "Negociação em tempo turbulento e competência para o executivo do sec XXI" WHITE. VALARELLI.. Liderança orientada para resultados. O líder do futuro: visões. Gestão de Pessoas. “How to choose a leadership pattern”. URY. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. pp. TREVISAN. In: PETER F. Warren H. São Paulo: Sarvier.A. R. ULRICH. 1973. estratégias e práticas para uma nova era. 1996. Autocracy and democracy: a experimental inquiry. LIPITT.org. E. 1992. L. Disponível em:http://www. SMALLWOOD. Getting Past No: Negotiation Your Way from Confrontation to Cooperation. Credibilidade X competência. Liderança do Enfermeiro: O Ideal e o Real no Contexto Hospitalar. SCHMIDT.STONER. D. John. Parcerias. In: Seminário educação profissional. 162-180. A.). Rio de Janeiro: Centro Internacional para a educação. ULRICH.. TANNENBAUM. John A. José Augusto. 1999. A gestão da se pela competência. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil. 1998. John. ULRICH. DRUCKER FOUNDATION (org.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful