Aluno: Luiz Gustavo de Oliveira Siqueira da Silva

RA: 325915212293
Unidade: Jacareí/ SP
Curso: Administração (N)

ATIVIDADE COMPLEMENTAR – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

1 A METODOLOGIA DO COACHING

Segundo Goldismith (2003, p. 188) há uma sucessão de papéis que o coaching

pode executar no meio organizacional, como o desenvolvimento de habilidades,
desenvolvimento da eficiência da organização, preparo para transformações em termos de
carreira e até mesmo para a melhora dos resultados no negócio, de forma geral.
Independentemente de quais sejam as circunstâncias que a organização opte por adotar o
coaching, os benefícios são visíveis. Krausz (2007, p. 1) complementa que tanto “o
indivíduo quanto a organização auferem benefícios do Coaching.” Com a intenção de
revelar as vantagens do Coaching para as organizações, vale destacar que o Coaching
executivo, de carreira e empresarial são os tipos mais utilizados, considerando que são
focados em questões dos indivíduos em relação às organizações. O Coaching Executivo
pode ser realizado por profissionais, geralmente identificados como internos, ou seja, dentro
da mesma organização, e por profissionais externos, profissionais fora do ambiente
organizacional dos executivos. Há muitos critérios consistentes quanto ao que faz um
Coach bem-sucedido, que valem tanto para coaches externos quanto internos. Os autores
elencam alguns benefícios do Coach interno em comparação com o Coach externo

1.1 Construindo uma cultura coaching no ambiente de trabalho

O pessoal de qualquer organização, grande ou pequena, é motivado quando três

elementos estão presentes. Quando eles acreditam que o trabalho que eles fazem valem a
pena, quando eles estão no controle de alcançar seus próprios objetivos e quando são
reconhecidos ou apreciados por seus esforços.
De acordo Araújo (1999, p. 18), o coaching no ambiente de trabalho, conhecido
também como “Work place Coaching” é um processo a fim de equipar os funcionários com
as ferramentas, os conhecimentos e as oportunidades de que necessitam para
desenvolverem-se plenamente para serem eficazes em seu compromisso com eles
próprios, com a empresa e seu trabalho.
Uma "aliança projetada" focada no desenvolvimento de um indivíduo para se
tornar seu "melhor eu" e para contribuir com seu "melhor ajuste" e talentos.
Sendo esse, um processo sem ego em que os momentos “treináveis” são criados para
extrair distinções e promover mudanças no pensamento e no comportamento.
Muitas organizações, pesquisadores e líderes identificaram o treinamento como uma
liderança crítica e competência de gerenciamento. Além disso, os funcionários estão
pedindo mais e mais treinamentos. O verdadeiro treinamento melhora a resiliência e a
eficácia dos empregados e organizacionais na mudança.
Araújo (1999, p. 24), adota a seguinte definição de Coaching de Equipe: “é
desencadear o potencial de uma equipe para maximizar seu próprio desempenho. É mais
ajudá-la a aprender do que ensiná-la.” O treinamento não é habilidades de
gerenciamento re-empacotadas, embora o coaching desenhe determinadas habilidades e
competências de gerenciamento. Coaching lida com o crescimento, o desenvolvimento e a
realização dos empregados, removendo obstáculos ao desempenho e aumentando a
criatividade. O gerenciamento trata da supervisão, avaliação e objetivos da reunião.
O Coaching no ambiente de trabalho não é terapia ou aconselhamento, embora
o coaching use alguns dos mesmos processos de comunicação. Coaching é sobre
criatividade, desempenho e ação, enquanto a terapia aborda a resolução e a cura do
passado.
O treinamento não é mentoring ou consulta, embora os treinadores usem sua
experiência, diagnostiquem situações e dê opiniões ou conselhos às vezes. O coaching usa
todos os conhecimentos e experiências para permitir que a pessoa treinada crie e
desenvolva suas próprias melhores práticas, conexões e recursos.
Finalmente, o treinamento não é treinamento. Os treinadores dão informações, mas eles
ajudam aqueles que treinam no desenvolvimento de suas próprias habilidades e
conhecimentos.
1.2 O planejamento e aplicação da metodologia do coachinng

A fim de que a execução da metodologia do coach obtenha bons resultados, é

imperiosa a preparação de um planejamento estratégico, considerando que nessa proposta
tal planejamento deve ser feito a partir perspectivas do futuro da organização. É essa
perspectiva que deverá contornar as ações, desde o momento presente, com vistas ao que
se pretende alcançar.
Seguindo o conceito de Araújo, (1999, p. 29), o coach deve ajudar pessoas e
equipes a: manter o ponto central na visão e nos resultados, informar claramente a visão,
honrar a palavra (especialmente nos prazos e datas) e administrar bem talentos e
competências, utilizando muito bem o seu tempo e seus recursos. Além de ter como
indicadores dessas competências o entusiasmo, a determinação e a autoconfiança.
Para Araújo (1999, p.166), uma vez que a organização decide usar o coaching
como metodologias gerenciais para o desenvolvimento de pessoas e equipes, existem
quatro habilidades essenciais que devem ser desenvolvidas através do coaching. São elas:
Formação de uma parceria sólida consciente, com base na confiança mútua e maturidade
para assumir e cumprir as responsabilidades acordadas (feedback como prática
frequente);Perspectivas futuras do cliente (o que ele deseja realizar) - o coaching pode
ajudar a transformar a visão da organização na visão pessoal do cliente; Estudo da
bagagem do cliente (trajetória) e realização - aproveitamento dos talentos; reconhecimento
e avaliação de dificuldades e limitações atuais e definição do que precisam ou desejam.
Mudar, ajudar a separar o que é essencial do que é supérfluo e ajudar a valorizar o que tem
(talentos, dedicação, potencial de realização).
Plano de ação - identificar o atraso entre visão, situação e competências atuais; edificar
ponte para que metas se transformem em resultados; é crucial estabelecer um plano de
ação para acompanhar bem o desenvolvimento do cliente, garantindo o sucesso do projeto.
Segundo (ARAÚJO, 1999, p. 30), quanto à elaboração do plano de ação, o coach deverá
investigar cuidadosamente aspectos como: cultura, ambiente e estrutura da organização e
realizar um estudo criterioso do coachee, seja ele indivíduo ou equipe, suas características
profissionais e pessoais.
O plano de ação propriamente dito deve conter; A visão de futuro
(enunciado);Resultados pretendidos (especificar padrões de qualidade);Análise do gap (o
que falta);Ações: estratégias e táticas; Competências em uso (para facilitar o
desenvolvimento);Definição das pessoas envolvidas; Prazos; Agenda de acompanhamento
(para facilitar o feedback e eventuais; Redirecionamentos.(ARAÚJO, 1999, p.169).

2 MODELOS DE ABORDAGENS DO COACHING

Segundo Oliveira (2013, p. 137), um modelo de abordagem do coaching é uma

estrutura, que não diz como treiná-lo, mas dá uma estrutura subjacente para que o coach
realizar seu trabalho. É como ter uma estratégia de alto nível que permite ao coach "ver o
campo de batalha", aumentando assim sua capacidade de responder adequadamente a
qualquer situação de treinamento que possa enfrentar.
Os diferentes modelos de coaching tem um valor definido, pois nenhum modelo possui
todas as respostas para todos os desafios que um coach enfrentará na execução da sua
atividade.

2.1 Modelo abordagem de equipe

O coaching de equipe ajuda as pessoas a entender como trabalhar melhor com

os outros. É um método eficaz para mostrar às equipes como reduzir o conflito e melhorar
suas relações de trabalho. Existem algumas intervenções de treinamento de equipe que se
concentram principalmente nas interações e relações de trabalho: a maneira como as
pessoas atuam com seus colegas de equipe e a maneira como eles se comunicam entre
si. No entanto, há outros que enfatizam a necessidade de começar por esclarecer o objetivo
principal da equipe, suas metas e objetivos e o papel das pessoas na equipe antes de
analisar a dinâmica da equipe e os relacionamentos.
No que diz respeito às métricas para o treinamento da Equipe, Oliveira (2013, p.
156) diz que podem incluir áreas como:
• Desenvolvimento de habilidades de liderança chave em toda a equipe; Melhoria nos
relacionamentos e confiança aumentada; um senso de problemas compartilhados /
comuns; avaliando como o treinamento forneceu um veículo para mudança de cultura;
• A quantidade de tempo gasto em problemas reais; Criação de abordagens para a
sustentabilidade, como treinamento de pares em longo prazo; geralmente é útil ter uma
combinação de objetivos de tarefa baseados em equipe e relações de trabalho / dinâmica
de equipe.
 Krausz apresentou um dos primeiros modelos apresentados foi um, a equipe
baseada em sistemas e orientada abordagem descritos que consiste de três fases distintas.
O estudo de caso é apresentado aos consultores externos envolvidos e que facilitarão a
engenharia processo de trabalho de equipe. A primeira fase envolve a coleta de fatos. Tanto
informações pessoais como informação profissional são coletadas para testes psicológicos.
Informações adicionais sobre equipe e o papel individual deles dentro da organização são
obtidas a partir de colegas. A segunda fase acontece durante um período de 2-3 dias e é
comumente referida como a "sessão insight" em que o planejamento e consolidação das
informações ocorrer entre o coach e a equipe. Nessa fase as metas de desempenho são
segmentadas e os planos de ação são definidas para atingir essas metas. A fase três é
implementação e desenvolvimento do processo de ação que pode levar até dois anos ou
mais.

3 Modelo de Desenvolvimento Humano

Krausz (1996) ofereceu um modelo de desenvolvimento do coaching que usa

uma abordagem interpessoal fundamentada no processo de promover a autoconsciência e
introspecção da comunicação interpessoal profundo. O modelo é com duas fases com a
camada externa abordando habilidades de comunicação organizacionais que são
necessárias para o papel de executivo. A camada interior consiste no desenvolvimento de
habilidades de comunicação interpessoal que são mais íntimos em caráter e, de acordo
com os autores, servem para reforçar emocional competência, embora não houve
resultados estatísticos foram fornecidos para apoiar esta reivindicação acredita que esta
técnica produz resultados terapêuticos tanto o indivíduo como para a organização. Os
benefícios executivos, ganhando um maior senso de integridade pessoal que pode, por sua
vez, servir para impactar o ambiente organizacional de maneira saudável e positiva.
O modelo de desenvolvimento humano associa ferramentas de estratégias para
desenvolver o poder de realização através do autoconhecimento e aprendizagem
transformacional que possibilita para a pessoas e organizações desenvolverem e
aperfeiçoarem suas formas de ver o mundo.

REFERÊNCIAS
ARAÚJO, A. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo. 1999.
GOLDSMITH, M. A. Coaching: O exercício da liderança. 7.ed. Rio de Janeiro: 2003.
KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo. 2007.
OLIVEIRA, R.L. Coaching: Em uma abordagem de três inteligências. São Paulo. 2013.