CURSO:

Assistente de Recursos Humanos

EIXO TECNOLÓGICO:
Gestão e Negócios

SEGMENTO:
Gestão

CARGA HORÁRIA:
160 HORAS

ALUNO:

____________________________________
 SUMÁRIO

1. MARKETING PESSOAL...................................................................................................................................... 5
1.1 Saiba como fazer um bom marketing pessoal e ser reconhecido e valorizado na sua vida profissional
5
1.2 Dicas para fazer um bom marketing pessoal....................................................................................................... 5
2. O MERCADO DE TRABALHO............................................................................................................................ 6
2.1 Quais as competências necessárias para obter inserção no mercado de trabalho?...........................................6
2.2 Exigências do Mercado de Trabalho................................................................................................................... 7
3. DEFINIÇÃO E ASPECTOS QUE POSSIBILITAM O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS
NECESSÁRIAS AO PROFISSIONAL............................................................................................................................. 9
4. ETAPAS DE ELABORAÇÃO DE UM CURRÍCULO.......................................................................................... 11
4.1 Currículo: antes de tudo uma reflexão............................................................................................................... 11
4.2 O Destinatário.................................................................................................................................................... 11
4.3 A Aparência....................................................................................................................................................... 11
4.4 A Objetividade................................................................................................................................................... 11
4.5 Sequência de Apresentação de um Currículo................................................................................................... 11
4.6 Modelo de Currículo.......................................................................................................................................... 12
5. ENTREVISTA DE EMPREGO........................................................................................................................... 13
6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO....................................................................................................................... 14
6.1 Vantagens do Recrutamento Interno e Recrutamento Externo.........................................................................15
6.2 Desvantagens do Recrutamento Interno e Recrutamento Externo...................................................................16
6.3 Integração de funcionários às empresas........................................................................................................... 18
6.4 Porque fazer um processo de integração?........................................................................................................ 18
6.5 Como fazer uma boa integração?..................................................................................................................... 19
6.6 O que deve haver nesta apresentação?............................................................................................................ 19
7. LEGISLAÇÃO TRABALHISTA.......................................................................................................................... 20
7.1 Contrato de Trabalho......................................................................................................................................... 20
7.2 Contrato de Trabalho a Tempo Parcial.............................................................................................................. 21
7.3 Direitos Básicos dos Empregados..................................................................................................................... 21
7.4 Suspensão do Contrato de Trabalho................................................................................................................. 24
7.5 Extinção do Contrato de Trabalho..................................................................................................................... 24
7.6 Trabalho Temporário......................................................................................................................................... 25
7.7 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA......................................................................................25
7.8 Sindicatos.......................................................................................................................................................... 26
7.9 Participação dos Empregados nos Lucros das Empresas.................................................................................26
7.10 Encargos Sociais........................................................................................................................................... 26
8. CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988............................................................................................................... 27
9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................... 29
2
10. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS...................................................................29
11. CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................................................... 31
11.1 Os inimigos do clima produtivo...................................................................................................................... 32
11.2 Consequências do clima organizacional nas organizações...........................................................................32
11.3 Pesquisa e avaliação do clima organizacional..............................................................................................33
11.4 Como fazer avaliação do clima organizacional?............................................................................................ 33
11.5 Principais Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional............................................................................34
11.6 Modelo de Litwin e Stringer........................................................................................................................... 35
11.7 Modelo de Kolb.............................................................................................................................................. 35
11.8 Soluções práticas para a melhoria do clima organizacional..........................................................................35
12. AS TÉCNICAS QUE AJUDAM A MEDIAR CONFLITOS...................................................................................36
13. LÍNGUA ORAL E LÍNGUA ESCRITA................................................................................................................ 40
13.1 Linguagem Oral e Escrita – O erro................................................................................................................ 40
14. DOCUMENTOS................................................................................................................................................. 41
14.1 Modelo de Carta de Pedido de Emprego....................................................................................................... 41
14.2 Ficha de empregado...................................................................................................................................... 42
15. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................................................................... 45
15.1 Como Implantar a Avaliação de Desempenho............................................................................................... 45
15.2 Formas de avaliação de desempenho........................................................................................................... 46
15.3 Vantagens da Avaliação de desempenho..................................................................................................... 46
16. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO........................................................................................................ 47
16.1 Modalidades de Treinamento........................................................................................................................ 47
16.2 Meios para o Levantamento das Necessidades de Treinamento - MLNT.....................................................50
17. RECURSOS HUMANOS................................................................................................................................... 51
17.1 Avaliação de Desempenho............................................................................................................................ 51
17.2 Pontualidade/Assiduidade............................................................................................................................. 52
17.3 Qualidade...................................................................................................................................................... 52
17.4 Interesse pelo Trabalho................................................................................................................................. 52
17.5 Capacidade de Aprendizagem....................................................................................................................... 52
17.6 Senso de Responsabilidade.......................................................................................................................... 52
17.7 Comportamento no Trabalho......................................................................................................................... 52
17.8 Produtividade................................................................................................................................................. 52
17.9 Colaboração com Grupo................................................................................................................................ 53
17.10 Conhecimento do Trabalho........................................................................................................................... 53
17.11 Iniciativa......................................................................................................................................................... 53
17.12 Disciplina....................................................................................................................................................... 53
17.13 Apresentação Pessoal................................................................................................................................... 53
18. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS.................................................................................................................. 54
18.1 Normas e Procedimentos.............................................................................................................................. 54
18.2 Salário de Admissão...................................................................................................................................... 54
3
18.3 Alterações Salariais....................................................................................................................................... 54
18.4 Salário Após o Período de Experiência......................................................................................................... 55
18.4.1 Promoção Vertical..................................................................................................................................... 55
18.4.2 Promoção Horizontal (aumento por mérito)............................................................................................... 56
18.5 Reclassificação do cargo............................................................................................................................... 56
18.6 Ajustes de mercado....................................................................................................................................... 56
18.7 Avaliação para promoção.............................................................................................................................. 57
18.8 Procedimentos para solicitação de uma promoção.......................................................................................57
18.9 Procedimentos para solicitação de uma transferência..................................................................................57
18.10 Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho............................................57
18.11 Programa de Estagiários............................................................................................................................... 58
18.12 Responsabilidades........................................................................................................................................ 58
18.13 Conceitos e Terminologia.............................................................................................................................. 58
19. NR 24 - NORMA REGULAMENTADORA Nº. 24............................................................................................... 59
19.1 Resumo da NR-24......................................................................................................................................... 59
19.2 Aspectos legais.............................................................................................................................................. 59
19.3 Aplicabilidade................................................................................................................................................. 59
20. EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL – EPI....................................................................................61

4
1. MARKETING PESSOAL

1.1 Saiba como fazer um bom marketing pessoal e ser reconhecido e valorizado na sua vida

profissional

Certamente isso já fez parte de sua vida ou você já presenciou situações em que apesar de fazer tudo
certo, alguém que tinha a mesma função dentro da empresa e exercia as mesmas atividades ou
responsabilidades foi promovido, conseguiu aumentos salariais e frequentemente é citado como exemplo,
enquanto você nem ao menos é lembrado, e às vezes sente-se desvalorizado e sem reconhecimento.

Sinto-me na obrigação de dizer que o grande culpado por isso tudo pode ser você mesmo. Exceções à
parte, o que provavelmente esteja ocorrendo é a falta de seu marketing pessoal. E o que é isso?

Quando falamos de um produto, sabemos que existem esforços para que ele seja notado, apreciado e
adquirido. São os esforços de marketing. Meios que visam potencializar as vendas dos produtos, utilizando
a divulgação através da promoção, propaganda, embalagem etc.

O marketing pessoal é a mesma coisa, porém em benefício de sua própria carreira. É fazer-se notado!
Não simplesmente ser notado, mas ser notado por suas qualidades, habilidades e competências. Não é ser
o chamado “puxa- saco”.

Ser notado desnecessariamente e por suas “aparições” tolas é péssimo, uma vez que será lembrado, com
frequência, que não é um bom profissional. Neste caso, aquele ditado: “falem mal, mas falem de mim” não é
um bom lema, uma vez que falar mal significa comentar que você não é a pessoa ou o profissional ideal.

Então, o que devemos fazer para termos um bom marketing pessoal e sermos reconhecidos e valorizados,
obtendo assim o sucesso e a realização profissional?

1.2 Dicas para fazer um bom marketing pessoal

 Você deve ter liderança, desenvolvendo assim habilidades de influenciar pessoas e ser um
formador de opinião;
 Deve transmitir confiança aos seus chefes e companheiros de trabalho. Deve ser a pessoa que
todos sabem que se algo precisa ser bem feito, tem que ser feito por você;
5
  Precisa saber o que está fazendo e porque está fazendo. Fuja de fazer apenas algo que mandam
fazer, sem saber do que se trata. Diferencie-se, torne-se um especialista em suas atividades e o
motivo para a execução delas;
 Saiba trabalhar em equipe e administrar conflitos. Mesmo que você tenha mais habilidades em
determinadas atividades, colabore para o desenvolvimento de seus colegas de trabalho. Afinal, uma
equipe coesa produz mais, melhor e com maior satisfação;
 Saiba valorizar seu trabalho e apresente bons resultados. Tenha uma boa visibilidade. Sempre que
tiver oportunidade, além dos resultados apresente seus projetos e ideias, mesmo que
informalmente;
 Seja uma pessoa otimista e bem-humorada. Ninguém gosta de rabugentos, aqueles profissionais
cuja presença faz murchar até o pequeno cacto ao lado da mesa. Pessoas otimistas e bem-
humoradas proporcionam um ambiente agradável e irradiam bem-estar a todos à sua volta;
 Faça um bom planejamento de onde pretende chegar. Qual situação que almeja profissionalmente,
e tenha paciência. Tudo acontecerá ao seu tempo desde que, obviamente, você direcione seus
esforços para realizar-se, conforme o planejado.

E lembre-se: se estiver participando de um processo seletivo ou de seu primeiro emprego através de um

estágio, saiba o que você pode oferecer para a empresa. Não vá para aprender, mas para contribuir. A
empresa quer resultados e não é uma escola. Com certeza você aprenderá muito na organização e obterá
excelentes experiências, mas isso deverá ser consequência de seu trabalho e não apenas um processo de
aprendizado.

2. O MERCADO DE TRABALHO

Neste capítulo serão abordadas as mudanças e as

exigências do mercado de trabalho, as definições e
aspectos que possibilitam o desenvolvimento das
competências profissionais. As definições e
exemplos de competências e as habilidades e
atitudes que o profissional precisa adquirir para ter
acesso a um mercado de trabalho tão competitivo.

2.1 Quais as competências necessárias para obter inserção no mercado de trabalho?

O mundo vem sofrendo várias transformações no desenvolvimento do trabalho, em todos os âmbitos.
Atualmente somente o conhecimento adquirido no curso de formação universitária, não garante a colocação
de um profissional, e até mesmo o fato de ter trabalhado por muitos anos em uma mesma empresa, que era
considerado um fator importante, não é mais levado em consideração no momento da inserção profissional. 

Durante alguns anos as organizações veem criando e desenvolvendo conhecimentos e experiências para
atender ao novo cenário do mundo globalizado, alinhando as políticas de Recursos Humanos (RH) com a
estratégia da empresa, e combinando necessidades individuais das pessoas com as da organização.
 
Diante deste cenário, onde o mercado de trabalho é competitivo e as organizações buscam cada vez mais

6
pessoas qualificadas, para atender os seus objetivos estratégicos, é que surgiu a necessidade de pensar
quais as competências necessárias, que possibilitam ao individuo ingressar e estabelecer-se no mercado de
trabalho. Isso acontece através do desenvolvimento das suas qualificações, objetivando atender as
necessidades básicas da organização e do seu negócio, para garantir resultados no mercado.

Para concepção do profissional é necessário possuir algumas competências básicas, como: conhecimentos,
habilidades, atitudes, interesses, valores e outras características pessoais, que são importantes o
desempenho das atividades. Estas competências, muitas vezes, são reconhecidas quando aplicadas no
contexto empresarial, caracterizando o perfil profissional do indivíduo e favorecendo no seu
desenvolvimento profissional.

Diante desse contexto, surgiu a seguinte indagação: Quais as competências necessárias para obter a
inserção no mercado de trabalho?

O objetivo geral desse trabalho é conhecer quais as competências necessárias para ingressar no mercado
de trabalho, e os específicos são: Estudar as exigências do mercado de trabalho, conhecer as definições e
os aspectos que possibilitam o desenvolvimento de competências e apresentar instrumentos que
possibilitem o ingresso no mercado de trabalho.

A pesquisa se enquadra na modalidade teórica, utilizando o método hipotético-dedutivo, cujos

procedimentos metodológicos são: Pesquisa bibliográfica nas seguintes áreas: Recursos humanos, Gestão
de pessoas e Pesquisa eletrônica em sites especializados.

O objetivo principal deste artigo é apresentar aspectos que os profissionais devem conhecer para obter êxito
na busca pela inserção profissional, que são: as exigências do mercado de trabalho, as competências
requeridas ao profissional e conhecer os fatores que possibilitam o sucesso profissional, através dos
instrumentos, apresentados, que poderão ser utilizados pelos profissionais que desejam ingressar no
mercado de trabalho.

2.2 Exigências do Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho pode ser compreendido
como um mecanismo de oferta e procura,
constituído pelas empresas e pelas
oportunidades de trabalho. É também, o
processo de atrair um conjunto de candidatos
para um determinado cargo.

Segundo Mañas e Oliveira (2004, p. 193), "[...]

atender à necessidade de uma pessoa ou grupo de pessoas não deixa de ser uma atividade de troca,
implicando em uma negociação e conflito de ideias a respeito da troca em questão". Isto significa que o
mercado baseia-se na troca de produtos ou bens, visando atender as necessidades de ambos os lados, de
maneira que todos saiam satisfeitos.

7
O Mercado de trabalho sofre constantes mudanças, com elas são exigidas mais competências do
profissional que deseja ingressar ou manter-se nele. Estas competências estão atreladas às características
que as organizações possuem, adquiriras através dos avanços tecnológicos.

Segundo Chiavenato (2005, p. 102), “o mercado de trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças”. Elas
acontecem pelo advento da globalização, que favorece os avanços tecnológicos e exigem à adaptação dos
profissionais, favorecendo a competitividade entre as pessoas e as empresas. E para serem competitivos os
profissionais precisam ter como características: agilidade, flexibilidade, proatividade, inovação e
empreendedorismo, dentre outras.

A partir das novas tecnologias é que se percebe que não somente as máquinas e equipamentos tornam-se
obsoletos, as habilidades e competências também, por isso as pessoas buscam agregar novos
conhecimentos para obter vantagem competitiva.

A vantagem competitiva são os pontos fortes do candidato em relação aos outros concorrentes. Algumas
características consideradas vantagens competitivas são: habilidades profissionais, formação intelectual,
experiências profissionais e principalmente, habilidades no relacionamento humano, já que as estruturas
organizacionais, hoje em dia, são compostas por equipes.

Além disso, as organizações estão delineando um novo perfil de funcionário, com características que são
extremamente importantes para o novo contexto organizacional, como por exemplo, criatividade, iniciativa,
visão de negócio, foco no cliente, espírito empreendedor, etc.
 
Diante destas mudanças, ficou ainda mais difícil obter uma vaga no mercado de trabalho. A competitividade
permite que as empresas realizem processos altamente criteriosos, pois a demanda é muito maior que a
oferta.

Para aumentar a empregabilidade, que segundo Minarelli (1995, p. 20) “é a capacidade de prestar serviços
e de obter trabalho”, e consequentemente ampliar as oportunidades no mercado de trabalho, os
profissionais precisam ajustar suas habilidades e competências com o perfil que é exigido nas
organizações.

O termo empregabilidade, segundo Almeida (2006) baseia-se na recente nomenclatura dada à capacidade
de adequação do profissional ao mercado de trabalho. Quanto mais adaptado o profissional, maior sua
empregabilidade.

O mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, busca profissionais com multiqualificação que envolve
conhecimentos, habilidades e atitudes, com um perfil baseado nas competências adquiridas com o know-
how, aperfeiçoado pelas experiências vividas no decorrer da sua trajetória.

A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus conhecimentos,

sendo esta uma exigência fundamental para se inserir no mercado de trabalho.

Após conhecer as exigências do mercado de trabalho, será apresentada a definição de competência

8
profissional e os aspectos que favorecem o desenvolvimento de competências necessárias a todos os
profissionais.

3. DEFINIÇÃO E ASPECTOS QUE POSSIBILITAM O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS

NECESSÁRIAS AO PROFISSIONAL

Os conceitos de competências aqui apresentados são direcionados as perspectivas individuais, com o

objetivo de conhecer quais as mais exigias pelas organizações.
Nesta perspectiva da competência do indivíduo, Fleury (2000) define a competência como: “saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Portanto, é um conjunto de
características que permitem agregar valores pessoais e profissionais.

Na língua inglesa, o dicionário Webster (1981, p. 63) define competência, como: “qualidade ou estado de
ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma
determinada tarefa”. 

Muitas são as definições atribuídas pelos autores para competência, mas de forma simples e coerente,
pode-se dizer que competência são as habilidades desenvolvidas pelas pessoas no ambiente de trabalho,
tornando-as “competentes” naquilo que fazem ou desenvolvem. Para Boterf (1994, p.128):
Competência não é um estado ou um conhecimento que temos, e nem é resultado de treinamento.
Competência é na verdade colocar em prática o que sabemos em determinado contexto, contexto esse
marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e
recursos, etc. Portanto podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há competência
em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.

Por sua vez, Bitencourt (2002, p. 77) “enumera alguns aspectos fundamentais da competência que são
relacionados pelos indivíduos durante as atividades de trabalho: a formação, a capacitação, a ação, a
articulação de recursos, os resultados, o questionamento, o autodesenvolvimento e a interação”. São estas
características que as organizações buscam de um profissional. Ou seja, é a utilização dos conhecimentos
e habilidades na construção ou desenvolvimento de alguma atividade, tarefa ou função.

Fazendo referência às competências essenciais, Fleury e Fleury (2000, p. 25), buscam, de forma mais
ampla, descrever o conceito de competência da seguinte forma: “um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e social ao indivíduo”.

Outra contribuição sobre o conceito será feita por Le Boterf (1995), sistematizado a seguir:

 Competências para o Profissional;

 Saber agir Saber o que e por que faz. Saber Julgar e Saber escolher;
 Saber mobilizar recursos, Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar, compreender, trabalhar, transmitir informações e conhecimentos;

9
  Saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais: saber
desenvolver-se. Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se;
Saber assumir responsabilidades, ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas
ações e sendo por isso reconhecido;
 Ter visão estratégica;
 Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.
Fonte: Le Boterf (1995).

Os profissionais com essas características, apontadas por Le Bortef (1995) têm elevado o valor do seu
trabalho e da sua empregabilidade. Segundo Rueda, Martins e Campos (2004) empregabilidade é definida
como sendo as ações empreendidas pelas pessoas para desenvolver habilidades e buscar conhecimentos
favoráveis, com vistas a conseguir uma colocação no mercado de trabalho, seja ele formal ou informal.

Le Boterf (1995) faz uma proposição sobre o processo de desenvolvimento de competências das pessoas
nas organizações:

Desenvolvimento das Competências das Pessoas nas Organizações

TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER

Conhecimento teórico entendimento, interdição educação formal e continuada

conhecimentos sobre os procedimentos. Saber como proceder educação formal e experiência profissional.

Conhecimento empírico saber como fazer. Experiência profissional

conhecimento social. Saber como comporta-se experiência social e profissional.
Conhecimento cognitivo saber como lidar com a informação, saber como aprender. Educação formal e
continuada, e experiência social e profissional.

Fonte: Le Boterf (1995)

Ao conhecer os tipos de competências, a função e como devem ser desenvolvidas, conforme descrito na
tabela 2, o profissional precisa definir sua estratégia de atuação no mercado, para adequar-se as
necessidades das organizações e à área em que deseja atuar.

As competências requeridas pela organização devem ser, segundo Santos (2000, p. 13), “... uma ampla
combinação de conhecimentos, habilidades e características pessoais que resultem em comportamentos
que podem ser observados e medidos”.

Faz-se necessário, então, que todo profissional descubra realmente suas habilidades e suas competências
e as coloque em prática. Nos tempos atuais é de suma importância que o profissional que almeja sucesso
coloque em ação o seu conhecimento e todo seu poder de ação, agindo sempre com o intuito de vencer os
desafios e conquistar a tão sonhada oportunidade de trabalho. Desse modo, no próximo capítulo serão
abordados os fatores que conduzem ao sucesso profissional.
10
4. ETAPAS DE ELABORAÇÃO DE UM CURRÍCULO

A busca de uma nova colocação no mercado de trabalho

sempre começa com um denominador comum: o currículo.
A consultora Rosemary Corretori Bethancourt, especializada
em elaboração de currículo, para resumir as etapas
necessárias para a confecção deste importante documento
profissional. Vejam o que se pede:

4.1 Currículo: antes de tudo uma reflexão

“Muitas pessoas pensam que elaborar um currículo é simplesmente relatar sua trajetória profissional…
Velhos tempos! Hoje em dia o mercado de trabalho exige muito mais, e o modo como você escreve é tão
importante quanto o conteúdo do texto.”

4.2 O Destinatário
“A primeira dica é imaginar, antes de começar a redigir o seu currículo, o percurso que o mesmo cumprirá
até atingir a finalidade almejada: a entrevista.”

Pergunte-se:

 Quem deverá ler meu currículo?

 O que estará procurando?
 Qual será a forma mais clara de expor minha experiência?

Ou seja, o currículo deve ser elaborado com foco no recrutador.

4.3 A Aparência
“Lembre-se de que um currículo que chama a atenção é aquele que tem boa apresentação visual, é sucinto
e de fácil compreensão.”

4.4 A Objetividade
“Um bom currículo deve deixar claro o seu interesse, destacar as qualificações que o habilitam a ocupar o
cargo em questão, demonstrar os resultados e contribuições nas empresas onde atuou e enfatizar seus
pontos fortes”.

4.5 Sequência de Apresentação de um Currículo

 Nome completo (deve constar na primeira linha do currículo);
 Endereço residencial completo;
 Dados de contato (telefones residencial, para recados e celular e e-mail);
 Dados Pessoais (Ex: brasileiro, casado, 30 anos);
 Objetivo Profissional (sumário sucinto e claro de suas expectativas – Ex: gerente da área industrial);
11
 Resumo de Qualificações (habilidades voltadas para a posição ou empresa objetivada);

 Formação Acadêmica (curso, ano de formação e instituição – quanto mais recente for a conclusão,
mais completa deverá ser a descrição);
 Idiomas (mencionar idiomas nos quais tenha fluência);
 Cursos (cursos de aperfeiçoamento mais recentes que completem a sua formação ou objetivo);
 Experiência Profissional (mencionar empresas em que atuou nos últimos dez anos, com as datas de
entrada e saída, seguindo a ordem da mais recente para a mais antiga, citando os cargos, as
atividades desenvolvidas e os resultados obtidos sempre de maneira objetiva; evite analisar, apenas
informe)

4.6 Modelo de Currículo

12
5. ENTREVISTA DE EMPREGO

As entrevistas de emprego nunca são fáceis, especialmente quando o profissional está desempregado há algum
tempo e não encontra boas oportunidades no mercado.

Se preparar para a entrevista de emprego já é do conhecimento de todos. Mas, como o candidato consegue saber
se ele realmente está preparado, se ele realmente está apto a responder todas as perguntas que serão e feitas e
se vai causar a impressão que gostaria?

Segundo artigo do Business Insider, uma boa forma de se testar e tentar responder a cinco perguntas antes da
entrevista que vão ajudar a mostrar se o candidato fez a "lição de casa" para se dar bem na conversa.

Veja 4 perguntas que você deve responder antes da entrevista de emprego:

1) Por que eu estou realmente interessado nesta posição?

Ao invés de responder que a empresa em questão é um ótimo lugar para trabalhar, o profissional deve encontrar
razões específicas para responder essa pergunta. O candidato pode listar três razões, por exemplo, que
exemplifiquem porque ele quer tanto aquele trabalho. É importante evitar dizer frases como "ouvi dizer que essa
empresa é um bom lugar para trabalhar".

2) Quais são suas habilidades para se candidatar a este cargo?

Normalmente, os candidatos apenas citam o que já está no seu

currículo, como uma lista de títulos de trabalho e habilidades.
Mas isso não responde a pergunta de por que o profissional
está se candidatando. O candidato deve tentar acrescentar o
que não está no currículo e mostrar como suas habilidades
poderiam ajudar a empresa. Ele pode dizer que quer fazer parte
da equipe de determinada área porque pode ajudar em certos
assuntos (ele pode citar quais seriam esses assuntos). Dizer apenas que ele poderia ajudar a empresa não quer
dizer, pois muitos profissionais dizem a mesma coisa.

13
3) Você sabe o bastante da empresa e da vaga?
Apenas dar um "google" na companhia não é o bastante para quem está se preparando para uma entrevista de
emprego. O profissional deve buscar informações sobre a vaga e, se possível, sobre a equipe que poderá fazer
parte. Saber o nome correto do recrutador também conta.

4) Você pode trazer novas ideias para a empresa?

Durante a entrevista de emprego, é provável que o recrutador pergunte como o candidato pode ajudar a melhorar
a empresa. E esse é um bom momento para o profissional mostrar como ele pensa de forma crítica e como ele é
um "solucionador de problemas". Mas se houver críticas para a empresa, o candidato também deve apresentar
uma ideia para melhorar a questão apresentada. Ao invés de falar que o blog corporativo está obsoleto, ele pode
dizer que tem uma ideia que pode ajudar a melhorar as postagens ou a estratégia de marketing.

6. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Muito se fala sobre o processo de recrutamento dentro de uma organização, e muitas vezes torna-se vago o
entendimento a este respeito, pois se pensa que é um processo desnecessário, no qual demanda tempo
para desenvolver; mas pelo contrário, o processo de recrutamento é interessante, pois é nesse processo
que é identificado pontos do candidato que demonstram se o mesmo está ou não apto para desenvolver tal
cargo.

O recrutamento de pessoal é de responsabilidade do RH e tem como objetivo a organização e a seleção de

pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS, 2011). Assim, pode-se dizer que o
recrutamento é um conjunto de técnicas que visam atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.

É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de

recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher, de modo que se pode dizer que
é “o homem certo, na hora certa e no lugar certo”. Assim, percebe-se que todo recrutamento tem início a
partir de uma necessidade da empresa na contratação de novos profissionais, sendo que tal necessidade é
originada por motivos diversos.

14
O recrutamento é o conjunto de processos onde se espera atrair funcionários qualificados para uma área
especifica, visando sempre as necessidades presentes e futuras de RH da organização (CHIAVENATO,
2004). Esta forma de angariar pessoas gera a composição dos colaboradores frente às necessidades da
empresa, mostrando quando e quantas pessoas a empresa deve empregar, contudo cada processo de
recrutamento baseia-se em conceitos de adequação ou contratação de novos membros (PONTES, 2004).

Conforme Chiavenato (2004), a primeira etapa do recrutamento de pessoas é analisar se há funcionários na

organização aptos para a promoção de carreira, após isso a empresa deve escolher e analisar as fontes
que podem ser utilizadas, para fazer a melhor escolha de um novo colaborador. Sobre este assunto, Xavier
(2006) apresenta que existem vários erros que podem ser cometidos, ou seja, que não são relevantes em
um processo, mas na área de seleção de novas pessoas o pior momento é quando seleciona um
colaborador errado ou fora dos padrões do cargo e que possam trazer problemas futuros.

Xavier (2006, p. 42) descreve que “o desempenho do gestor advém também da sua equipe. Assim, formar
uma equipe de valor é tarefa das mais estratégicas para ele”. Esta percepção demonstra que para se ter um
bom desempenho no processo de seleção e não ter dificuldades futuras a empresa deve ter profissional
qualificado no setor de recursos humanos.

Para Pontes (2004) o recrutamento determina a composição dos colaboradores frente às necessidades da
empresa, mostrando quando e quantas pessoas o cargo deve empregar, contudo cada processo de
recrutamento baseia-se em conceitos de adequação ou contratação de novos membros. Assim, percebe-se
que “são duas as fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos são
recrutados na própria empresa e, mediante externa, os candidatos são recrutados no mercado de trabalho”
(PONTES, 2004, p. 87).

O recrutamento interno, segundo Chiavenato (2002), procura preencher vagas em aberto na empresa,
através do remanejamento de funcionários, oferecendo oportunidades para alguns “subirem de cargo”,
gerando assim uma valorização do mesmo e motivação para os 9 II Seminário Empresarial e II Jornada de
TI da Faculdade Cidade Verde “Empreendedorismo & Tecnologia” 06 a 09/10/2014 outros, como foco para
um futuro promissor. Já o recrutamento externo de acordo Chiavenato (2002, p. 212) “funciona com
candidatos vindos de fora”.

Caso exista uma vaga em aberto, a organização busca o melhor meio de preencher essa lacuna buscando
atingir seus objetivos. As organizações, ao optarem pelo recrutamento interno ou externo, devem analisar
as vantagens e desvantagens existentes, conforme demonstra, a seguir:

6.1 Vantagens do Recrutamento Interno e Recrutamento Externo

Aproveita melhor o potencial humano da organização; - Motiva e

encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
- Incentiva a permanência do funcionário e a sua fidelidade; -
Ideal para situações de estabilidade e pouco mudança
ambiental; - Não requer socialização organizacional de novos
membros; - Probabilidade de uma melhor seleção, pois os
15
candidatos são bem conhecidos; - Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. -
Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas; - Enriquece o patrimônio
humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; - Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas; - Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; -
Incentiva a interação da organização com o mercado de Recursos Humanos; - Indicado para enriquecer
intensa e rapidamente o capital intelectual.

6.2 Desvantagens do Recrutamento Interno e Recrutamento Externo

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; - Facilita o conservantismo e

favorece a rotina atual; - Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; - Ideal para
empresas burocráticas e mecanicistas; Mantém e conserva a cultura organizacional existente; - Funciona
como um sistema fechado de reciclagem continua. - Afeta negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização; - Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; -
Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos
operacionais. - Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários. - É mais custoso,
oneroso, demorado, e inseguro que o recrutamento externo: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento
Interno e Externo Fonte: França 2007, p.33 Ante o exposto, percebe-se que não existe fórmula mágica para
as resolução dos problemas de recrutamento das empresas, pois evidenciam-se vantagens e desvantagens
em relação aos dois tipos de recrutamento – o interno e o externo, devendo o Gestor de RH ponderar as
melhores opções dependendo do momento em que necessita realizar uma contratação.

A seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas que apresentem
características desejáveis à organização possam ingressar na mesma. É, sem dúvida, uma importante
ferramenta de gestão de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que possuam o perfil desejado
pela análise e descrição de cargo (CHIAVENATO, 2005). Marras (2011, p. 65) se refere à seleção de
pessoas conceituando-a como “uma atividade que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica,
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas
da empresa”. Este mesmo autor descreve que esta seleção se baseia fundamentalmente na análise
comparativa das exigências do cargo, que são as características que o mesmo exige do profissional em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho de suas funções; como as
características do candidato, que engloba o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada
candidato possui para desempenhar as suas tarefas. Concordando com Marras, Chiavenato afirma que: a
melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro
lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. Portanto, o que difere a
seleção do recrutamento é que, enquanto o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que
possuam as especificações básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas, a seleção
faz a triagem dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de filtro,
onde apenas aqueles que tiverem o perfil adequado para o cargo disponível que poderá ingressar na
organização.

Chiavenato (2004, p. 98) explica que “processo seletivo nada mais é do que a busca e adequação entre
aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem”. Processo de escolha há dois pontos
16
primordiais: a organização escolhe a pessoa e a pessoa só aceitará dependendo dos seus objetivos e
necessidades, ou seja, uma escolha recíproca. Chiavenato (2005), esclarece que as técnicas de seleção
podem ser classificadas em cinco grupos: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes
psicológicos; testes de personalidades; e técnicas de simulação. Em relação às entrevistas, percebe-se que
esta é uma das técnicas mais utilizadas na seleção de pessoas, por ser aplicável em qualquer situação.

Lodi (1991, p. 89) sugere que “a entrevista é um dos mais antigos procedimentos para a obtenção de dados
e durante muito tempo foi o único modo de obtê-los”. E, de acordo com o autor mencionado, a primeira
função da entrevista é obter informações sobre aspectos não mensuráveis, e a segunda é para comprovar
as informações passadas pelo entrevistado, já na terceira é uma função integradora, contendo as aptidões
da pessoa recrutada. Para Gil (1994, p. 117) entrevista é quando “o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula perguntas com o objetivo de obtenção dos dados que interessam ã investigação”.

Para Chiavenato (2005, p. 161), a eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem,
aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e preciosos, dotar a seleção de rapidez e agilidade,
contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de
escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os
melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições
de pessoal. Sobre este processo, quanto ao entrevistador Almeida (2004) diz que após o término da
entrevista a primeira atitude do entrevistador é fazer sua avaliação sobre o candidato, analisando suas
competências e comparando as respostas pela escala de avaliação.

Quanto aos tipos de entrevista, Chiavenato (2000, p. 161) faz a uma classificação de quatro tipos: 1)
Entrevista totalmente padronizada: é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que tem uma forma
pré-elaborada e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada,
etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar,
podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma vantagem associada à entrevista
padronizada. 2) Entrevista padronizada quanto às questões: é um tipo de entrevista que as questões são
também pré-elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. 3) Entrevista diretiva: é um tipo de entrevista onde
as questões não são especificadas, mas sim as respostas, visando apenas conhecer “certos conceitos
espontâneos dos candidatos”. O entrevistador formula as questões conforme o decorrer da entrevista com o
objetivo de obter uma determinada resposta. 4) Entrevista não diretiva: é um tipo de entrevista não
estruturada. Neste caso não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres.
É o entrevistador que tem a seu cargo a condução da sequência da entrevista.

A segunda técnica de seleção de pessoas é o teste de conhecimentos ou de capacidades. Dentro deste

contexto, analisa-se o conhecimento do possível futuro colaborar, são também aplicados testes para
analisar o seu desempenho. De acordo com Chiavenato (2000) as provas de conhecimentos ou de
capacidade funcionam como instrumentos que possibilitam medir o grau de conhecimentos profissionais e
técnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. E assim
são classificadas em provas, testes psicométricos, testes de personalidade e testes de simulação. As
provas podem ser escritas, orais ou de realização. Na prova de realização o candidato poderá realizar um
trabalho com tempo cronometrado.

17
Os testes psicométricos têm como foco as aptidões, visando determinar que quantidade elas existem em
cada pessoa, no qual baseia-se nas diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade. Os
testes de personalidade servem para compreender a personalidade do indivíduo de acordo com a análise
de seus traços de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo caráter e pelo
temperamento do indivíduo. Por fim, os testes de simulação são aplicados em contexto grupal sendo deste
modo caracterizado como dinâmica de grupo (CHIAVENATO, 2000). Ante o exposto, é possível
compreender que é de grande valia a existência de um profissional capacitado na área, afinal é uma área
muito importante, pois é pelo recrutador que passa o possível futuro colaborador da empresa e, caso haja
um mau recrutamento e este colaborador for escolhido de maneira errônea, pode gerar muitas perdas para
a empresa, tanto de tempo quanto perda financeira. De tal modo, é necessário que o recrutador sempre
esteja se aperfeiçoando e capacitando para que não faça escolhas erradas em sua rotina profissional.

6.3 Integração de funcionários às empresas

Integrar e tornar-se inteiro, completar o recém chegado com a cultura e valores da empresa, evidenciando
informações importantes para esse novo colaborador.

De todos os processos existentes área de recursos humanos, o mais simples de ser implementado é o que
se chama integração de novos colaboradores. É macarrônico de tão fácil. Claro que ele pode ser mais
complexo se você quiser. Mas não precisa e nem deve.

Também chamado de ambientação, o processo consiste basicamente em um conjunto de ações para que o
novo membro seja inserido psicologicamente e funcionalmente no time.

Neste artigo vou refletir sobre a importância deste processo e dar uma sugestão simples de como criá-lo e
executá-lo. Simples! Algo mais complexo não caberia em um artigo.

Talvez profissionais de RH maduros e experientes encontrem aqui pouco valor. Mas se você é um gestor
iniciante, um pequeno empresário ou mesmo um estudante da área, preste atenção.

6.4 Porque fazer um processo de integração?

“Não é perda de tempo? Não é melhor colocar o sujeito pra trabalhar e se adaptar logo “na prática”? Não é
frescura?” Perguntou um gerente certa vez, apressado que estava para colocar o sujeito na labuta.

Não. Não é frescura. Você precisa fazer boa integração. Não tem que custar caro, não tem que ser
demorada, mas tem que existir.

Uma integração bem feita traz diversos benefícios, entre eles:

 Cria senso de envolvimento e pertença do colaborador com a empresa;

18
  Informa claramente expectativas da empresa sobre a postura esperada;
 Acelera DRASTICAMENTE o processo de adaptação;
 Evita perda de tempo com dúvidas sobre assuntos básicos;
 Proporciona alta produtividade desde os momentos iniciais, já que o colaborador é bem informado
sobre aspectos cotidianos.

Estes são alguns benefícios claros, mas a coisa é mais profunda. Uma vez prestei consultoria para um
cliente que tinha colaboradores extremamente difíceis em termos de relacionamento. Panelinhas
espalhadas por todos os lados e lideranças paralelas minavam os esforços da alta administração. Sempre
que contratavam gente nova, alguma panelinha em poucos dias “doutrinava” esta pessoa.  Com menos de
um mês de casa, o colaborador contratado para ajudar a mudar a situação já era parte dela.

O que fizemos? Primeiro um choque de gestão. Desligamos dois colaboradores que estavam sendo
claramente antiéticos e criando problemas absurdos. Depois estabelecemos uma integração FORTE, para
que os novos colaboradores fossem “doutrinados” pela voz da organização, em vez de se aliar a uma das
pequenas máfias já existentes.

Como resultado começamos a formar um time de pessoas com os comportamentos desejáveis em pouco
tempo. A empresa agora acompanhava e orientava bem de perto quem chegava, portanto estas pessoas
não debandavam para as facções internas. Ao cabo de seis meses estas facções já haviam se
desarticulado quase completamente.

Este é um exemplo simples de como a integração foi utilizada para ajudar num processo complicado de
mudança cultural. É claro que fizemos treinamentos e cortes, mas a integração foi literalmente a porta de
entrada para um novo tempo.

6.5 Como fazer uma boa integração?

É absurdamente simples. Tudo que você precisa é de um bom conteúdo, boa vontade e um bom
apresentador. Existem empresas com processos altamente requintados de integração, o que eu vou
exemplificar é básico e destinado a gerar pelo menos o seguinte: Comprometimento e produtividade.
No dia em que colaborador chegar ao trabalho, ou no máximo uma semana após a chegada (para que se
faça com vários colaboradores), ele será conduzido à sala de integração aonde vai assistir a uma
apresentação que cobre aspectos emocionais e funcionais.

6.6 O que deve haver nesta apresentação?

 Mensagem de boas vindas (Seja caloroso, receba com alegria);

 História da empresa (Fale da fundação, dos donos, dos sonhos);
 Missão, visão e valores (Fale e dê exemplos de aplicação na realidade);
 Momento e desafios atuais (Explique o que a empresa está passando e aonde quer chegar);
 O que esperamos de nossos colaboradores (Seja específico sobre os comportamentos desejáveis);
 Orientações sobre instalações e cotidiano (banheiros, horários, estacionamento, ponto;
computadores);
 Canais de comunicação (RH, TI, ouvidoria);
 Agradecimento e mensagem do presidente (Se ele estiver por ali no dia e puder falar por 50
segundos, dando boas vindas a todos, será EXCELENTE)
 Café, guloseimas e uma musiquinha pra animar no fim. (Ninguém é de ferro)
19
A ordem não precisa ser exatamente esta. E você pode acrescentar alguma coisa se quiser. Minha
sugestão é que não dure mais do que 3 horas, para não ficar muito chato. E é claro que se a integração for
com uma pessoa apenas, o ar de “show” será menor. Mesmo assim é preciso haver uma comunicação clara
e sincera.

Tenha em mente o seguinte:

Ao final da integração você quer que o empregado sinta-se emocionalmente acolhido, psicologicamente
envolvido e funcionalmente orientado. O mais importante é que ele deve sair dali sabendo muito bem “do
que ele faz parte” e o “o que esperam dele”. Encare o processo todo como uma mistura de boas vindas com
educação e treinamento.

Outro ponto: certifique-se de que o responsável pela integração seja uma pessoa gentil e COMPETENTE
em apresentações. Não mande uma mosca morta ou alguém que mal sabe organizar os pensamentos. Será
chato, insuportável. Um desastre. Tem que ser divertido.

Uma boa integração vai garantir que as pessoas entrem com o “mind set” correto e que desde o início
entendam muito bem os valores e expectativas da empresa que as está recebendo.

É um processo simples, rápido e eficaz que você pode fazer por contra própria.

7. LEGISLAÇÃO TRABALHISTA

A legislação brasileira define empregado como a

pessoa que presta serviços regularmente a um
empregador, sob sua orientação e mediante
remuneração, sendo a subordinação o requisito
essencial para a caracterização do vínculo
empregatício.

O trabalhador autônomo, ao contrário, é aquele que atua por si próprio, determina suas próprias tarefas,
desenvolve seu próprio negócio e assume os riscos de suas atividades.

Já o empregador é a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica,

admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.

Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de emprego, os profissionais liberais,

as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que
admitirem trabalhadores como empregados.

Os direitos e deveres dos empregados e empregadores estão estabelecidos na Consolidação das Leis do
Trabalho - CLT, nos Acordos e Convenções Coletivas de Trabalho e em diversas leis específicas.

7.1 Contrato de Trabalho

Não é necessário um contrato escrito para a contratação de um empregado, sendo a contratação verbal
plenamente válida. Em qualquer hipótese, porém, é obrigatório o registro na Carteira de Trabalho e
20
Previdência Social - CTPS do trabalhador dos seguintes dados: data de admissão, função, salário, reajustes
salariais, férias e data de desligamento. Como a lei firma os direitos aplicáveis à relação de emprego não há
necessidade de que eles sejam especificados ou repetidos em contrato escrito. Entretanto, é recomendável
firmar um contrato de trabalho para ajustar condições específicas (confidencialidade, regras sobre
invenções, bônus, etc).

Como regra geral, o empregado é contratado por um período indeterminado e pode ser dispensado a
qualquer tempo. A lei prevê a possibilidade de se usar os contratos por prazo quando (i) a natureza dos
serviços justificar o estabelecimento de um período pré-determinado de tempo, (ii) a atividade empresarial
for de natureza temporária, ou (iii) se tratar de contrato de experiência. No geral, os contratos por prazo
determinado não podem exceder o período de dois anos. No caso de contrato de experiência, o prazo é
limitado a 90 dias. Nesses casos é obrigatória a existência de um contrato escrito.

Ao término do contrato de trabalho por prazo determinado, nenhuma indenização será devida ao
empregado, exceto o 13º salário proporcional, férias, adicional de 1/3 de férias e FGTS, conforme itens (III),
(IV) e (V) adiante. No entanto, se o empregado for demitido sem justa causa pelo empregador, antes do
término do contrato, fará jus a uma indenização correspondente à metade do salário que lhe seria devido
pelo tempo remanescente do contrato.

7.2 Contrato de Trabalho a Tempo Parcial

O contrato de trabalho a tempo parcial diferencia-se dos demais contratos de trabalho ao permitir a
contratação para uma jornada semanal máxima de 25 horas. A remuneração a ser paga ao empregado
submetido a esse tipo de contrato é proporcional à sua jornada semanal, em relação aos empregados que
cumprem, nas mesmas funções, jornadas de tempo integral. Neste caso, de acordo com a legislação
brasileira, os direitos básicos dos empregados permanecem inalterados, exceto no que diz respeito às horas
extras (que, em princípio, não podem ser prestadas) e ao tempo de férias (de, no máximo, 18 dias).

7.3 Direitos Básicos dos Empregados

Como a legislação trabalhista é muito ampla seguem apenas os direitos trabalhistas básicos. A legislação
especial e as Convenções Coletivas de Trabalho fixam todas as regras gerais.

(I)    Salário e Remuneração

O salário deve ser pago mensalmente e não pode

ser inferior ao "salário mínimo" fixado pelo
Governo, ou ao piso salarial estabelecido pela
convenção coletiva de cada categoria
profissional.

Além do salário, a remuneração inclui os

benefícios concedidos pela a empresa de forma
habitual, salvo previsão prevista em lei. Os salários não podem ser reduzidos mesmo com o consentimento
do empregado.

21
(II)  Descanso Semanal Remunerado (DSR)

Todos os empregados têm direito a um dia de descanso

remunerado, preferencialmente no domingo. A
remuneração contratada em base mensal já inclui o
pagamento do DSR.

(III)  Férias

Ao completar um ano de serviço na empresa (período aquisitivo), o empregado tem direito a 30 dias
corridos de férias, se não tiver faltado injustificadamente mais de cinco vezes durante esse período. O
pagamento do período correspondente às férias deve ser feito até dois dias antes de seu início. As férias
devem ser concedidas no ano seguinte ao período aquisitivo, sob pena de serem devidas em dobro pelo
empregador.

(IV) 1/3 Adicional de Férias

Todos os trabalhadores têm o direito de receber um adicional de 1/3 sobre a remuneração mensal normal,
na época das férias anuais.

(V)   13º Salário

Em dezembro de todo ano, o empregador deve pagar ao empregado uma remuneração extra, conhecida
como 13º salário, correspondente ao salário do mês acrescido da média anual de outras verbas
habitualmente pagas ao empregado durante o ano. Quando o empregado sai em férias, independentemente
da época do ano, ele pode requerer o adiantamento da metade de seu 13º salário.

(VI) Aviso Prévio

O contrato de trabalho por tempo indeterminado pode ser rescindido a qualquer tempo e sem justa causa,
mediante aviso prévio de uma parte à outra. Caso o empregador rescinda o contrato de trabalho do
empregado sem justa causa, deve conceder aviso prévio de, no mínimo, 30 dias. Durante esse período, o
empregado tem direito à redução de duas horas em jornada diária, ou à dispensa do trabalho por sete dias
consecutivos, sem prejuízo de sua remuneração.

O empregador pode dispensar o trabalho do empregado no período de aviso prévio, mediante o pagamento
de indenização correspondente. A não concessão de aviso prévio pelo empregador garante ao empregado
o direito ao respectivo pagamento.

(VII)        Adicional de Insalubridade e Periculosidade

Caso as atividades da empresa sejam legalmente classificadas insalubres, por deixarem o trabalhador
exposto a agentes nocivos à saúde, o empregador deve pagar ao empregado um adicional mensal
compensatório correspondente a 10%, 20% ou 40% do salário mínimo, dependendo do grau de
insalubridade.

22
No caso de atividades perigosas, que envolvem contato com explosivos, materiais inflamáveis e
eletricidade, é devido o pagamento de um adicional de periculosidade, correspondente a 30% do salário do
empregado.

(VIII)      Jornada de Trabalho

Para os empregados em geral, a jornada máxima de trabalho é de oito horas por dia e de 44 horas por
semana, com uma hora por dia de intervalo para refeição e descanso. Deve haver um intervalo mínimo de
11 horas de descanso entre cada jornada de trabalho.

Todo trabalho executado além dos limites legais é considerado extraordinário. A remuneração mínima por
hora extraordinária é de 50% acima da hora normal de trabalho. O pagamento de horas extras não se aplica
aos empregados que exercem atividade externa, por ser incompatível com a fixação de horário de trabalho,
bem como aos gerentes, assim considerados os empregados que exercem cargos de gestão, aos quais se
equiparam os diretores e chefes de departamento ou filial.

(IX) Trabalho Noturno

Trabalho noturno é aquele executado entre dez horas da noite de um dia e cinco horas da manhã do dia
seguinte. A hora de trabalho noturno dá ao trabalhador urbano o direito de receber um adicional mínimo de
20% sobre o valor da hora diurna, o qual pode ser acumulado com o adicional de horas extras.

Em 1999, criou-se o sistema de compensação conhecido como "Banco de Horas", pelo qual pode ser
dispensado o acréscimo de salário se, por força de convenção ou acordo coletivo de trabalho, o excesso de
horas prestadas em um dia for compensado pela correspondente diminuição em outro, de maneira que não
exceda, no período máximo de um ano, à soma das jornadas semanais de trabalho legalmente previstas,
nem seja ultrapassado o limite máximo de dez horas diárias.

(X)   Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS

Pela Constituição Federal, todo empregado contratado após 5 de outubro de 1988 é automática e
obrigatoriamente vinculado ao regime do FGTS, pelo qual o empregador é obrigado a depositar
mensalmente, numa conta bancária bloqueada, em favor de cada empregado, a quantia que
correspondente atualmente a 8% de sua remuneração mensal.

Sob esse regime, o empregado dispensado sem justa causa tem direito de sacar o total dos depósitos
realizados pelo empregador em sua conta de FGTS, acrescido de juros, correção monetária e mais uma
multa, que atualmente corresponde ao percentual de 50% (40% destinado ao empregado e 10% ao FGTS)
sobre a totalidade do saldo da conta do FGTS, sendo que as convenções coletivas de trabalho podem
prever uma indenização adicional.

(XI) Previdência Social

Todo empregado deve necessariamente estar filiado à Previdência Social oficial. A Previdência Social no
Brasil é custeada pelas contribuições mensais dos empregados, dos empregadores e do Estado. Após

23
determinado período de filiação e contribuição, os empregados adquirem o direito aos benefícios previstos
na legislação previdenciária.

7.4 Suspensão do Contrato de Trabalho

Ocorre suspensão do contrato de trabalho quando as obrigações a ele inerentes não são exigíveis, não
existindo, portanto, remuneração e contagem de tempo de serviço. Exemplos clássicos de suspensão de
contrato de trabalho são as hipóteses de licença não remunerada, participação em greve sem salários e
participação em curso ou programa de qualificação profissional oferecido pelo empregador por um período
de dois a cinco meses mediante previsão em convenção ou acordo coletivo de trabalho e concordância
formal do empregado.

7.5 Extinção do Contrato de Trabalho

Em regra, a extinção do contrato de trabalho ocorre por decisão do empregador, podendo ocorrer por justa
causa, ou sem justa causa, ou do empregado.

(I)    Dispensa por Justa Causa: a dispensa do empregado por justa causa somente pode ocorrer se forem
cometidas quaisquer das seguintes faltas graves:

(a)     ato de improbidade;

(b)     incontinência de conduta ou mau procedimento;

(c)     negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador, e quando consistir em
ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial ao serviço;

(d)     condenação criminal definitiva do empregado, caso não tenha havido suspensão da pena;

(e)     desídia no desempenho das respectivas funções;

(f)     embriaguez habitual ou em serviço;

(g)     violação de segredo da empresa;

(h)    ato de indisciplina ou insubordinação;

(i)      abandono de emprego;

(j)      ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou ofensas físicas,
nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;

(k)     ato lesivo da honra ou da boa fama, ou ofensas físicas praticadas contra o empregador e superiores
hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;

(l)      prática constante de jogos de azar;

(m)   atos contrários à segurança nacional, quando devidamente comprovados em processo administrativo.

24
Se o empregado é demitido por justa causa, terá direito somente à remuneração referente aos dias já
trabalhados no mês ("saldo de salário") e às férias vencidas, acrescidas de um terço.

(II)  Dispensa sem Justa Causa: no caso de rescisão contratual pelo empregador, sem justa causa, o
empregado fará jus às seguintes parcelas:

(a)     saldo de salários;

(b)     30 dias de aviso prévio;

(c)     13º salário proporcional (calculado com base no último salário);

(d)     férias simples ou em dobro, se houver;

(e)     adicional de um terço relativo a férias; e

(f)     liberação dos depósitos do FGTS, acrescidos de multa de 40% sobre a quantia total depositada a esse
título em nome do empregado, durante seu contrato de trabalho.

O contrato de trabalho individual e a convenção coletiva aplicável podem prever outros benefícios a serem
igualmente levados em consideração, quando da rescisão contratual.

(III) Pedido de Demissão: o empregado que se demite tem direito a todas as verbas relacionadas acima,
com exceção do aviso prévio e do levantamento dos depósitos do FGTS acrescidos da multa de 40%.

Em qualquer das hipóteses de extinção do contrato acima mencionadas, e contanto que o empregado tenha
trabalhado mais de um ano para o mesmo empregador, será necessário homologar a rescisão contratual no
sindicato da categoria do empregado ou na Delegacia Regional do Trabalho. Se o empregado for gerente
ou administrador, seu desligamento da empresa poderá demandar certas providências fora da área
trabalhista, como a revogação dos poderes concedidos pelos atos constitutivos da empresa empregadora e
procurações, sendo necessário formalizar a destituição/substituição do administrador, entre outras.

Todas as verbas rescisórias devem ser pagas pelo empregador dentro de, no máximo, dez dias a contar da
data do pedido de demissão ou do aviso prévio não trabalhado. No caso de o empregado trabalhar durante
o período do aviso prévio, as verbas rescisórias devem ser pagas no primeiro dia útil após o seu término. O
não cumprimento desses prazos pelo empregador enseja a aplicação de multa equivalente a um mês da
remuneração, que deve ser paga ao empregado.

7.6 Trabalho Temporário

Trabalho temporário é a prestação de serviços que visa suprir a necessidade temporária da empresa, seja
em função de substituição de pessoal regular e permanente, seja para atender demanda extraordinária de
serviços. O trabalho temporário não pode exceder três meses, salvo autorização de prorrogação conferida
pelo órgão local do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.

7.7 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA

A CIPA, que é obrigatória para todas as empresas com mais de 50
empregados, tem por objetivo a prevenção de acidentes e doenças do
25
trabalho, mediante controle dos riscos presentes no ambiente, nas condições e na organização ocupacional.
A CIPA é composta de representantes do empregador por ele indicados, e de representantes dos
empregados, eleitos por seus pares em votação secreta.

O número de representantes da CIPA depende da quantidade de empregados na empresa e do grau de

risco do estabelecimento. O representante dos empregados na CIPA não pode ser dispensado desde o
registro da sua candidatura até um ano após o final do seu mandato.

7.8 Sindicatos
Os sindicatos estão organizados pela categoria profissional, que representa os interesses dos empregados,
e pela categoria econômica, representante dos empregadores. A representação de cada um é delimitada
dentro de certa base territorial, que pode ser municipal, estadual ou nacional. Entretanto, sindicato algum
pode ter base territorial inferior à área de um município e, dentro de uma mesma base territorial, só se
admite um sindicato por categoria.

O enquadramento sindical é obrigatório, sendo definido em regra pela atividade econômica preponderante
da empresa e pelo local onde está situada. A representação dos sindicatos independe de associação
voluntária das empresas ou empregados. Empresas e empregados devem recolher, anualmente,
contribuições sindicais em favor dos respectivos sindicatos.

Acordos coletivos são estabelecidos através de negociações voluntárias entre a empresa e o sindicato que
representa seus empregados.

As convenções coletivas são obrigatoriamente negociadas entre o sindicato profissional e patronal de uma
determinada categoria, a fim de estabelecer as condições coletivas de trabalho que lhe serão aplicáveis. As
convenções coletivas obrigam a empresa e todos os seus empregados, independentemente de filiação.

Caso os sindicatos não cheguem amigavelmente aos termos da convenção coletiva, a Justiça do Trabalho
fixará as condições aplicáveis às categorias envolvidas, em processos judiciais conhecidos como dissídios
coletivos.

7.9 Participação dos Empregados nos Lucros das Empresas

A Lei nº. 10.101, de 20.12.2000, estabeleceu a participação dos empregados nos lucros ou resultados das
empresas como forma de incentivar a produção, possibilitando às empresas estabelecerem plano de
participação dos empregados nos lucros ou resultados, via negociação entre empregado e empregador,
com a interferência obrigatória do sindicato profissional.
Observadas as formalidades previstas nessa Lei, os pagamentos feitos a título de participação nos lucros,
que não podem ter periodicidade inferior a seis meses, serão dedutíveis do Imposto de Renda das
empresas e não terão qualquer repercussão nas verbas de natureza trabalhista, tais como férias, 13º salário
ou FGTS.

7.10 Encargos Sociais

Os encargos sociais são destinados ao custeio da Seguridade Social e de entidades que têm por objetivo a
promoção de serviços e ações sociais, a formação profissional e o atendimento aos trabalhadores. Por
determinação legal, todas as empresas devem contribuir para essas entidades, conforme seus ramos de
26
atividade - industrial, comercial ou serviços. As contribuições são arrecadadas pelo Instituto Nacional de
Seguro Social - INSS e correspondem a um percentual sobre a folha de salários conforme a seguir
discriminado:
 (a) Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) 20%

(b) Serviço Social da Indústria (SESI) ou 1,5%

Serviço Social do Comércio (SESC) ou

Serviço Social do Transporte (SEST)

(c) Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) ou 1,0%

Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC)

ou

Serviço Nacional de Transporte (SENAT)

(d) Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária 0,2%

(INCRA)

(e) Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 0,3 a 0,6%

Empresas (SEBRAE)

(f) Salário-educação 2,5%

(g) Seguro Acidente do Trabalho (SAT) 1,0%, 2,0% ou 3,0%

Total 26,8%, 27,8% ou 28,8%

8. CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988

Nós, representantes do povo brasileiro, reunidos em Assembléia Nacional Constituinte para instituir um
Estado Democrático, destinado a assegurar o exercício dos direitos sociais e individuais, a liberdade, a
segurança, o bem-estar, o desenvolvimento, a igualdade e a justiça como valores supremos de uma
sociedade fraterna, pluralista e sem preconceitos, fundada na harmonia social e comprometida, na ordem
interna e internacional, com a solução pacífica das controvérsias, promulgamos, sob a proteção de Deus, a
seguinte CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.

Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua
condição social:
I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa, nos termos de lei
complementar, que preverá indenização compensatória, dentre outros direitos;

II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário;

III - fundo de garantia do tempo de serviço;

IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas necessidades vitais
básicas e às de sua família com moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene,
transporte e previdência social, com reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo
vedada sua vinculação para qualquer fim;
27
V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;

VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;

VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem remuneração variável;

VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria;

IX - remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;

X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa;

XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente,

participação na gestão da empresa, conforme definido em lei;

XII - salário-família para os seus dependentes;

XII - salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda nos termos da lei;
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)

XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, facultada a
compensação de horários e a redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho;
(vide Decreto-Lei nº 5.452, de 1943);

XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo
negociação coletiva;

XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;

XVI - remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinquenta por cento à do normal; (Vide
Del 5.452, art. 59 § 1º);

XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal;

XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias;

XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei;

XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei;

XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias, nos termos da lei;

XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança;

XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou perigosas, na forma da lei;

XXIV - aposentadoria;

XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até seis anos de idade em creches
e pré-escolas;
XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até 5 (cinco) anos de idade em
creches e pré-escolas; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006)

XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho;( até paragrafo único)
28
9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com Maximiano (2006), Alfred Chandler popularizou o conceito de que “a estrutura segue a
estratégia”. Assim, definiu a importância, no processo de implementação da estratégia, de se possuir
uma estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida.

A estrutura permanente é representada visualmente por uma ferramenta chamada organograma, que

demonstra as unidades de negócio da empresa, e suas áreas funcionais.

A partir da definição e a visualização do organograma de qualquer organização, pode-se obter uma série
de informações sobre as áreas de negócio em que a empresa atua, e também sua forma de lidar com os
mercados e os clientes.

Além da definição do organograma, a área de estrutura organizacional também é responsável por realizar

a descrição de cargos, que é a tarefa de descrever as atividades e funções de cada uma das pessoas
dentro do organização, com o objetivo de analisar as tarefas do dia-a-dia dos funcionários da empresa.
Maximiano (2006) afirma também que estas atividades da equipe devem ser orientadas pelas políticas da
empresa e os planos operacionais (definidos no tópico anterior).

As áreas funcionais da organização normalmente seguem uma definição padrão, e devem compreender,
sem exceção, as áreas de: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

ORGANOGRAMA

10. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS

A importância de uma boa gestão de pessoas nas empresas supervisionadas pelo RH de uma empresa,
porque é a partir de seus funcionários que uma empresa garante seu sucesso.

29
Os segredos da mente vencedora e a inteligência aplicada

É essencial que as empresas se preocupem com seus funcionários, e com toda a infraestrutura que ela
oferece ao trabalhador para que ele possa desenvolver bem suas funções. Por este motivo a gestão de
pessoas é tão importante, porque as empresas são feitas exclusivamente de pessoas e todo seu sucesso
ou fracasso depende delas, é necessário que os trabalhadores trabalhem em prol da empresa, para que se
alcancem os objetivos estabelecidos por ela, e do outro lado eles esperam receber um salário justo com sua
função e benefícios que os façam trabalhar cada vez melhor.

O conceito de gestão de pessoas é fundamental, pois como o próprio nome diz se trata de pessoas, toda e
qualquer empresa seja ela de qualquer especialidade, depende unicamente das pessoas para o seu
desenvolvimento e sucesso. Deste modo é necessário que se aja a preocupação com estes funcionários,
pois são eles que irão garantir seu total crescimento interno e externo, o funcionário que esta satisfeito com
a empresa e com seu trabalho desempenha melhor sua função e dificilmente ficara descontente e
insatisfeito.

É função das empresas se preocuparem com o desenvolvimento intelectual e psicológico de todos os seus
funcionários, fornecendo a eles capacitação, investindo em educação e desenvolvimento profissional,
investir no desenvolvimento intelectual do funcionário é muito importante, porque o torna cada vez mais
capacitado, melhorando seu trabalho e o atendimento aos clientes.

Sendo capaz de melhorar o ambiente de trabalho com inovações tecnológicas, sociais, politicas, culturais e
econômicas, permitindo que os empregados trabalhem com o coração e inteligência e não apenas com
músculos e obrigação!

Os Recursos Humanos “RH” da empresa é o principal responsável por garantir, que os funcionários possam
exercer bem suas funções garantindo seus direitos e deveres, visando a satisfação plena dos funcionários
como a da empresa, desde a contratação, treinamento e monitoramento. O processo de gestão de pessoas
envolve processo de provisão, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e de monitoração, aonde
trabalhamos com pessoas diferentes e com personalidade própria, com capacidade suficiente para conduzir
a empresa ao sucesso.
30
Quando falamos de gestão de pessoas, envolvemos todos os seres humanos que fazem parte da empresa,
donos e empregados, os donos visam a sobrevivência, o crescimento, a produtividade, redução de custos,
qualidade, participação no mercado e clientes, já seus funcionários esperam receber bons salários,
melhores benefícios, segurança no trabalho, satisfação no trabalho, respeito, e oportunidade de
crescimento, são dois lados que devem trabalhar sempre juntos, porque um precisa do outro.

Com a preocupação voltada para o ser humano em seu ambiente de trabalho, é importante que a gestão de
pessoas seja colocada em pratica com êxito, para que se consiga criar um bom e produtivo ambiente de
trabalho, aonde não só a empresa se beneficie, mas também seus empregados, e que eles possam se
sentir felizes em trabalhar, atingindo o pleno sucesso da empresa e satisfação pessoal.

11. CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa
e que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera
psicológica" que todos nós percebemos quando entramos
num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou
menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

A forma como os colaboradores da empresa percebem o seu

ambiente de trabalho.

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de
influências criará um efeito o qual chamamos de "realimentação de auto reforço, fazendo com que certas
características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia a
dia.” Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos construtivos,
gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências
arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade,
desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.

Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de um clima organizacional
produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

A Pesquisa de Clima Organizacional funciona como uma base sólida de dados que avaliam todos os dados
sobre o comportamento da organização, apontando todas as áreas que estão bem e todas as áreas onde é
preciso ser feito melhorias.

São avaliados aspectos como:

 A empresa é um bom local para se trabalhar?

 Quais são os fatores de motivação e desmotivação?
 Qual a percepção dos colaboradores quanto às políticas de Gestão de Pessoas?
 Os Gerentes delegam bem?
 Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum?
 As pessoas conhecem a missão, objetivos e metas da empresa?
 Os gestores têm as competências necessárias?
 Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe?

31
  O que o pessoal realmente pensa da organização? São levantadas informações como: a Pesquisa
de Clima possibilita o desenvolvimento organizacional, tornando o ambiente de trabalho um lugar
melhor para se trabalhar.

Para se chegar ao topo da empresa, a Pesquisa de Clima Organizacional é o melhor canal de informações.

11.1 Os inimigos do clima produtivo

Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade são os problemas de

relacionamento.

11.2 Consequências do clima organizacional nas organizações

Segundo Sbragia (1984) o clima organizacional é um fator de suma importância no desempenho de uma
empresa, visto que níveis elevados de clima geram aumento nas contribuições individuais, que
consequentemente beneficiam os fatores organizacionais e pessoais.

As principais influências negativas para se obter um clima organizacional voltado para a otimização da

produtividade são:

 Problemas de cooperação entre membros de uma equipe, entre áreas e entre gestores e

subordinados;
 Falta de uma comunicação eficiente;
 Senso de injustiça de remuneração e reconhecimento.

Quando aumenta:

 Turnover (rotatividade);
 Reclamações trabalhistas;
 Retrabalho, desperdício;
 Perdas diversas;
 Funcionários roubando suas mercadorias;
 Sócios sem compromisso.

Quando diminui:

 Produtividade;
 Motivação;
 Assiduidade;
 Inovação.

Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são altos. Abaixo seguem três dos
principais impactos que geram custos, sendo ocasionados por um ambiente com índices de clima
organizacional baixo: 

 Baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação
utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas
onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. 
 Custos com rescisões. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Alegre,
60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram demitidos por questões
32
 comportamentais. As principais causas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas
pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas. 
 Custos com seleção e treinamento. Devido à rotatividade gerada pela insatisfação dos funcionários
há percas significativas do capital intelectual da organização, além de retrabalho de atividades que
afetam o atingimento de seus objetivos estratégicos de longo prazo. Dessa
forma, são necessários investimentos expressivos em treinamentos e armazenamento de
conhecimento.

11.3 Pesquisa e avaliação do clima organizacional

O interesse em desmistificar a visão das pessoas a respeito da organização na qual trabalham torna
crescente a utilização de ferramentas de levantamento para a obtenção desse diagnóstico.

Para Fleury e Sampaio (2002, p. 291), o clima organizacional refere-se “à percepção que as pessoas têm da
organização em que trabalham”. Essa percepção pode ser modificada por fatores externos e internos às
organizações. Em um macro ambiente como o brasileiro, em que as empresas sofrem pressão constante do
mercado, torna-se imprescindível que os interesses das pessoas estejam alinhados aos objetivos do
negócio.

A Gestão de Pessoas tem uma função de parceria na execução e implementação da estratégia

organizacional (ULRICH, 2000). Os gestores de modo geral exercem importante papel na busca da
efetivação e operacionalização dessa parceria e, portanto, devem assumir uma postura proativa no sentido
de utilizar ferramentas que permitam a tomada de decisões coerentes com esse propósito. A pesquisa de
clima organizacional pode ser considerada uma dessas ferramentas de auxílio.

11.4 Como fazer avaliação do clima organizacional?

Fischer (1996) afirma que o objetivo das pesquisas de clima

organizacional consiste em “compreender como estão todas as
relações entre a empresa e as pessoas, nã o só do ponto de
vista da satisfação e da motivação”.

O maior desafio desse tipo de análise é transformar dados

totalmente qualitativos e subjetivos em números quantitativos
para que se possa lastrear a tomada de decisões em setores específicos com determinados tipos de
deficiência no que se refere ao clima e as relações internas, dessa forma, é possível utilizar pesquisas
específicas de satisfação e motivação com metodologia simplificada, ou realizar pesquisa de clima
organizacional na qual são contemplados, além desses fatores, outros como: compreensão das políticas e
concordância com o direcionamento do negócio, conforme o quadro abaixo.

Tipo Objetivos Status

Obter informações relevantes

Realizada com frequência nas empresas com
sobre o nível de satisfação dos
Pesquisa de metodologias simplificadas – na maior parte das vezes
colaboradores com a empresa,
Satisfação são feitos bancos de dados por meio do uso de
suas tomadas de decisão e seus
questionários - ; é pouco citada na literatura.
gestores.

33
 O objetivo desta é identificar os
fatores que interferem na
oscilação dos índices de
motivação das pessoas no Bastante debatida conceitualmente, mas pouco
Pesquisa de trabalho. exercida do ponto de vista da prática de pesquisa.
Motivação Difere da anterior em função do Busca identificar elementos mais subjetivos do que a
foco, o que é ressaltado pelos primeira.
autores que atribuem diferença
entre os conceitos de satisfação e
motivação.

Seu objetivo é basicamente

compreender como estão todas as
relações entre a empresa e as
pessoas, não só do ponto de vista O conceito que mais se popularizou na prática e na
Pesquisa de teoria. A maioria das empresas bem estruturadas em
da satisfação e da motivação.
Clima RH realiza pesquisas que recebem esta denominação
Entrariam aqui aspectos como sem se preocuparem em esclarecer bem seus
Organizacional
compreensão das políticas, objetivos.
concordância com o
direcionamento estratégico do
negócio, entre outros.

A teoria da cultura e a prática destes tipos de

Descrevem e analisam os valores diagnósticos difundiram-se bastante nos últimos dez
e crenças que norteiam o anos. A realização em empresas é menos comum do
Pesquisa de
comportamento organizacional. que a presença do conceito na literatura. Trata-se de
Cultura
Está referida a história do grupo um tipo de pesquisa que exige metodologias
Organizacional pesquisado e aos pressupostos sofisticadas e muito polemizadas dentro das próprias
básicos que unem este grupo. teorias de origem: a antropologia, a psicologia e a
sociologia.

11.5 Principais Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional

Os estudos de clima organizacional foram originados nos Estados Unidos por Forehand e Gilmer , em

1960, que faziam parte da corrente Comportamentalista nos estudos de administração. O objetivo desta
linha de estudos era alcançar eficiência operacional levando em conta o fator humano (BISPO, 2006). Os
trabalhos de Forehand e Gilmer foram fundamentais para a criação dos primeiros indicadores e fatores
relevantes para a pesquisa de clima organizacional, que foram utilizados e aprimorados posteriormente
por Litwin e Stringer (1968) na aplicação de estudos em campo com três organizações. Os três principais
modelos – apresentados no trabalho de BISPO (2006) - que podem ser utilizados genericamente às
empresas, são: 

11.6 Modelo de Litwin e Stringer

34
O modelo desenvolvido por Litwiin e Stringer tem como base a análise de nove indicadores, sendo eles: 

 Estrutura: Leva em consideração a percepção dos impactos no trabalho pelas regras,

procedimentos, estrutura física, etc. 
 Responsabilidade: Considera a autonomia nas tomadas de decisões e na desenvoltura de suas
atividades; 
 Desafio: Sentimento de risco e elevação dos limites para exercer as atividades; 
 Recompensa: Considera e enfatizar a recompensa por atingimento de objetivos e sentimento de
justiça quanto a parâmetros de promoção e remuneração; 
 Relacionamento: Percepção de relação entre áreas e colegas; 
 Cooperação: Percepção de ajuda mútua entre colegas  
 Conflito: Percepção de gestão de conflitos e aceitação de opiniões divergentes; 
 Identidade: Sentimento de pertencer à organização como elemento chave para os grupos de
trabalho. 
 Padrões: Grau de burocracia dentro da organização. 

11.7 Modelo de Kolb

O modelo de Kolb além de analisar os fatores de responsabilidade, padrões e recompensas,

apresentados no modelo de Litwin e Stringer, agrega os indicadores: 

 Conformismo: Percepção de que há muitas influências externas que limitam e obrigam a

modelagem de seu trabalho; 
 Clareza Organizacional: Sentimento que os objetivos são estabelecidos de forma organizada e
racionalmente, e que estão claros para todas da organização; 
 Calor e Apoio: Percepção de confiança e apoio mútuo entre os membros; 
 Liderança: Disposição dos membros de uma organização em seguir a direção estabelecida
pela liderança, e diversificação e amplitude de lideres na empresa. 

11.8 Soluções práticas para a melhoria do clima organizacional

A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade
envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do
ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a pretensão) de prover soluções efetivas para o problema.
Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir
em programas práticos capazes de intervir no que acontece "da pele para dentro" das pessoas, e que,
portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programas estruturados, que
priorizem a otimização dos comportamentos produtivos através da redução de stress e reatividade, bem
como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em
cadeia que começa com a melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a
cultura organizacional.

Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas eram realmente bem mais
simples naquela época em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de

35
alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa
deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é
investir na melhoria do clima organizacional através da melhoria do clima das pessoas.

"A Pesquisa de Clima Organizacional é baseada em afirmações positivas de comportamentos desejáveis,

tanto da organização como dos colaboradores que lá atuam.

As afirmativas compõem um formulário, que pode ser aplicado tanto via internet como em formulários
impressos, para que cada participante possa se manifestar de forma facultativa, segura e confidencial,
concordando ou discordando em determinados níveis de respostas.

A pesquisa de clima organizacional possibilita identificar fatores tanto internos como externos da empresa,
sendo fortes influentes no resultado da pesquisa aplicada dentro de uma organização, fatores externos
como, vida social, situação financeira, política... afeta o colaborador fora da empresa, e o mesmo leva a
insatisfação desses fatores para dentro do ambiente de trabalho gerando assim um clima desfavorável.
Como um dos diferenciais de nossa consultoria, colocamos como opcional a marcação da percepção de
evolução de cada item, apontando assim áreas de ”Melhora” ou “Piora”, em um dado espaço de tempo. É
possível ainda aprofundar os temas pesquisados em entrevistas qualitativas".

12. AS TÉCNICAS QUE AJUDAM A MEDIAR CONFLITOS

Uma ótima oportunidade para gerar mudanças, redefinir e
ajustar ações necessárias para a busca de alternativas que
podem ocorrer de forma rápida e eficaz. Quem lê essa
afirmação, pode pensar que se trata de alguma metodologia
capaz de trazer inovações ao meio organizacional. Contudo,
o que poucos podem imaginar é que se trata apenas de
uma situação conflituosa. Isso mesmo, a geração de
conflitos, quando bem administrada pode ser considerada
positiva e trazer benefícios tanto para que está envolvido
com o fato quanto para o ambiente corporativo.

Segundo Lourdes Farias Alves, mestre em psico logia e mediadora do Instituto THEM (Transformação
Humana em Educação e Mediação), os conflitos são divergências ou diferenças que em maior ou menor
grau, interferem no relacionamento entre as pessoas, causando tensão, comprometimento na qualidade de
vida, perdas materiais e até revoluções e guerras - dependendo da sua natureza e do contexto.
Se o conflito é visto apenas como algo negativo, gerador de crises para a organização, os indivíduos
envolvidos podem endurecer suas posições, estreitando as perspectivas para a busca de qualquer solução.
Vale lembrar, que quando não há condições favoráveis nas quais as partes possam encontrar naturalmente
maneiras de resolver suas questões, hoje existem diferentes possibilidades que apontam para a busca de
soluções alternativas de conflito como, por exemplo, a arbitragem, a conciliação e a mediação.

Para a psicóloga entre os principais fatores que geram os conflitos estão as novas tecnologias aliadas à
crescente competitividade do mercado, uma vez que isso exige que cada vez mais os indivíduos
desempenhem suas funções de liderança e performance com excelência, intensificando as tensões e o
desequilíbrio de poder. O tempo todo o funcionário é cobrado para ser o melhor, vencer a concorrência,
36
conquistar novos clientes. O contexto, então, é propício ao desencadeamento de desavenças, tão
frequentes em todos os cenários. Cabe destacar que este tipo de dificuldade afeta diretamente à
produtividade e à qualidade do trabalho, deixando as pessoas estressadas, desmotivadas e improdutivas.
Para reverter esse quadro é preciso muito autoconhecimento e gerenciamento das próprias emoções, para
que elas não interfiram nas relações pessoais, o que pode criar mais problemas.

“A qualidade do diálogo pode gerar um campo fértil para a amplitude e para novas formas de atuação em
toda a organização. Ao contrário, a falta de diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais diferentes
tipos de conflito”, afirma Lourdes Farias Alves. Portanto, é preciso estimular o desenvolvimento das relações
intra e interpessoal. Uma boa base para administração de conflitos é iniciar o diálogo com empatia,
confiança, boa vontade, bom senso, valorização e reconhecimento dos pontos de vista do outro, respeito às
diferenças e com a escuta ativa.
Esse tipo de postura ajuda as partes a terem consciência de que são igualmente importantes e, portanto,
seus pontos de vista devem ser reconhecidos e respeitados.
As pessoas que não conseguem enxergar o ângulo da outra parte ou respeitá-la jamais serão hábeis
administradores de conflito. O reconhecimento e a valorização do outro são fundamentais para se criar o
cenário ideal da administração do conflito.

O bom conflito – Uma situação que gera uma desavença pode ser considerada positiva na medida em que
denuncia dificuldades, favorece o entendimento entre as pessoas, melhorando a qualidade da comunicação
entre elas, gerando confiança, favorecendo o
comprometimento, promovendo a cooperação
mútua e o empowerment. Um conflito bem
administrado gera inovação, oportunidade,
enriquecimento pessoal e organizacional, além de
evolução. O ambiente profissional fica mais
transparente e as metas mais focadas. “O conflito
faz parte do processo de evolução da
humanidade, é necessário para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer organização”, destaca
Lourdes Farias Alves, ao acrescentar que quando uma equipe aprende a administrar situações conflitantes,
acaba transformando o local de trabalho em um ambiente propício à criatividade e à produtividad e, gerando
novas oportunidades e negócios.

A psicóloga explica ainda que de maneira natural, a mediação sempre esteve presente em todos os
contextos humanos, pois onde existe conflito, normalmente há uma terceira pessoa que de algum modo
busca acalmar os envolvidos: seja aconselhando, apoiando ou buscando formas para solucionar o
problema. O termo “mediação” vem do latim mediare, que significa mediar, dividir ao meio ou intervir,
colocar-se no meio. A mediação é uma alternativa na resolução de conflitos, que permite às partes se
concentrarem nas soluções que atendam às suas reivindicações, desmontando situações de disputa, nas
quais o impasse impediria qualquer tipo de negociação.

Vale destacar que a mediação é um processo confidencial e voluntário, onde um terceiro neutro chamado
mediador é contratado pelas partes, para facilitar o diálogo, criando um contexto favorável à negociação. A
busca de soluções, que de algum modo atenda aos interesses dos envolvidos, deve levar em conta a

37
decisão das partes que assim podem assumir a responsabilidade pela escolha e o cumprimento dos
acordos.

A mediação – A prática da mediação possui mais do que modelos, pois conta com enfoques diferentes que
vão depender da natureza do conflito e da formação-
capacitação do mediador. Dentre esses modelos, encontram-se
o tradicional originado do campo empresarial, cujo enfoque
está centrado na busca do acordo e na satisfação das partes.
Tem o foco nas questões e está orientado para o passado e
usa os quatro princípios de negociação de Harvard: separar as
pessoas do problema; focalizar os interesses e não as
posições; criar opções para o benefício mútuo e insistir no uso
de critérios objetivos.

Existem ainda outros modelos como o transformador de Bush e Folger, onde o foco está centrado nas
relações e na modificação das partes. É orientado para o futuro e considera o acordo como possibilidade.
Avalia o conflito como oportunidade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais. Os princípios
dessa mediação transformativa são: a revalorização pessoal (empowerment) e a consideração pelo outro
(recognition).

Dificuldades de comunicação - De acordo com Valéria

Perez, psicóloga, consultora organizacional, especializada em
Gestão do Comportamento e que também atua no Instituto
THEM, o processo de construção do conflito, até o momento
da mediação, organiza-se pelas dificuldades na forma de se
comunicar que levam à confusão, a sentimentos de não estar
sendo atendido em suas necessidades e à intensificação das
zonas de tensão.

“Na maioria das vezes as pessoas envolvidas não se percebem como co-construtoras do conflito, ou seja,
que cada uma é responsável a seu modo pela briga ou conflito que está acontecendo. O conflito se
estrutura, na diferença de interesses entre duas partes - pessoas ou grupos - que acreditam na
impossibilidade de verem seus interesses atendidos”, defende, ao salientar que a falta de esclarecimento
das questões de risco, a inexistência de uma escuta atenta e de um contexto conversacional adequado
podem, mesmo que parciais, até impossibilitar a busca de alternativas na maioria das situações.

Através dos tempos, continua Perez, o diálogo sempre representou a maneira mais eficiente para mediar
conflitos. Na atualidade isto se mantém, pois a comunicação dialógica envolve a troca ou a discussão de
diferentes ideias e opiniões; leva em conta diferentes pontos de vista com a finalidade de resolver os
problemas; possibilita a busca do entendimento; inclui a possibilidade de duas posições – isto e aquilo; é
coerente com a lógica da negociação – mediação; busca legitimar as duas posições; permite ouvir a lógica
do outro buscando compreendê-la; envolve a conversação como um processo de co-construção de
mudança; estabelece a possibilidade de ganhar e ganhar incluindo a ação de ceder, negociar, aceitar a
posição, a razão e o sentimento do outro.

38
Se considerarmos na mediação natural entre as pessoas que se conhecem e convivem, qualquer pessoa
pode mediar, acalmar, negociar em situações de conflito. No entanto, o exercício da mediação necessário
ao meio corporativo exige a capacitação do mediador. Teoria e prática estruturam, formam e oferecem as
ferramentas necessárias ao mediador para exercer essa profissão. A formação deste profissional obedece
aos critérios de cada instituição formadora. Nos EUA e na Argentina, por exemplo, este programa é de 40
horas. No Brasil, está sendo regulamentado pelo CONIMA – Conselho Nacional das Instituições de
Mediação e Arbitragem, que busca desenvolver critérios fundamentais para os cursos de capacitação do
mediador.

Quando Valéria Perez é questionada sobre o papel da área de Recursos Humanos diante da mediação de
conflitos, ela cita que a atuação do RH deve estar voltada a observar os diferentes tipos de conflito. A área
deve detectar e administrar as questões relacionais, observando os canais de comunicação, o nível de
tensão, o clima nas diferentes equipes e assim acionar as possibilidades de mediação entre as partes
conflitantes, possibilitando conversações que de alguma forma encontrem alternativas que dissolvam os
mal-entendidos. “O RH de uma empresa pode ser também o responsável pela capacitação dos gestores
como mediadores de conflitos ou ser ele próprio o departamento capacitado para mediar as divergências
entre e intra áreas da empresa”, destaca.

Atuação dos gestores – A participação dos gestores em

um processo de conflito dependerá do contexto em que
esses estão acontecendo. Se os responsáveis pelos
segmentos afetados estiverem usando as ferramentas
adequadas para restabelecer o diálogo, fomentar os
entendimentos e restabelecer o equilíbrio, os líderes não
necessitam intervir. Se, no entanto, de algum modo os
gestores têm a ver com o conflito, é indispensável a sua
participação para a tomada de posição.

“Podemos imaginar que, se uma equipe vive em constante

conflito, faz-se necessário uma observação cuidadosa do
funcionamento da organização, tanto no que se refere à
própria gestão: clareza das hierarquias, dos critérios da
empresa, das funções de cada componente em seus diferentes cargos; quanto da clareza e definição dos
padrões de comunicação que regem as conversações e a consequente qualidade dos diálogos”, defende
Valéria Perez.

Por fim, a especialista em Gestão do Comportamento alerta para o fato de que após a realização desse
diagnóstico, a própria organização pode redefinir os pontos críticos e realinhar as equipes para que
caminhem de forma mais harmoniosa. No entanto, se a questão apresentar-se de forma complexa, se todos
os recursos forem ineficazes será preciso buscar a ajuda de um terceiro como o mediador que trabalhe a
construção de saídas ainda não pensadas.

13. LÍNGUA ORAL E LÍNGUA ESCRITA

39
Cada uma com suas propriedades, a Língua Oral e a Língua Escrita se completam. Os falantes não
escrevem exatamente como falam, pois a fala apresenta como características uma maior liberdade no
discurso, pois não necessita ser planejada; pode ser redundante; enfática; usando timbre, entonação e
pausas de acordo com a retórica – estas características são representadas na língua escrita por meio de
pontuações.

Necessita-se de contato direto com o falante para que

haja linguagem oral, sendo a mesma espontânea e estando
em constante renovação. Assim, como o falante não planeja,
em seu discurso pode haver uma transgressão à norma culta.

A escrita, por vez, mantém contato indireto entre escritor e leitor. Sendo mais objetiva, necessita de grande
atenção e obediência às normas gramaticais, assim caracteriza-se por frases completas, bem elaboradas e
revisadas, explícitas, vocabulário distinto e variado, clareza no diálogo e uso de sinônimos. Devido a estes
traços esta é uma linguagem conservadora aos padrões estabelecidos pelas regras gramaticais.

Ambas as linguagens apresentam características distintas que

variam de acordo com o indivíduo que a utiliza, portanto,
considerando que as mesmas sofrem influência da cultura e do
meio social, não se pode determinar que uma seja melhor que a
outra, pois seria desconsiderar essas influências. No momento que
cada indivíduo, com sua particularidade, consegue s e comunicar a
linguagem teve sua função exercida.

13.1 Linguagem Oral e Escrita – O erro

Atualmente, o domínio da língua, oral e escrita, é fundamental para a participação social efetiva, pois é por
meio dela que o homem se comunica, tem acesso à informação, expressa e defende pontos de vista, divide
ou constrói visões de mundo e produz novos conhecimentos.
Nesse sentido, ao ensiná-la a escola tem a responsabilidade de garantir a todos os seus alunos os saberes
linguísticos, necessários ao exercício da cidadania, um direito de todos. Por isso, o ensino da língua
portuguesa, tem sido o centro das discussões a fim melhorar a qualidade da educação no pais.

Analisando o contexto histórico do ensino no Brasil, percebe-se que a pedagogia tradicional transmite
muitas mensagens, como por exemplo, que o erro é vergonhoso precisando ser evitado a qualquer custo.
Sob este ponto de vista, o aluno fica sem coragem de expressar seu pensamento, por medo de escrever ou
falar de forma errada. A visão culposa do erro, na prática escolar, tem conduzido ao uso permanente do
castigo como forma de correção e direção da aprendizagem, tornando a avaliação como base da decisão.

A ideia de erro surge no contexto da existência de um padrão considerado correto. A solução insatisfatória
de um problema só pode ser considerada errada, a partir do momento que se tem uma forma considerada
certa de resolvê-lo; uma conduta é considerada errada, na medida em que se tem uma definição de como
seria considerada correta, e assim por diante.

40
“A tradição escolar, cuja crença é a de que se aprende pela repetição, concebe os erros como
inadequações que as crianças cometem ao reproduzir o conteúdo que se ensinou” (Kaufmann et al; 1998, p.
46). Assim, todo o esforço do professor consiste em evitar que os erros ocorram e em corrigir aqueles que
não puderam ser evitados.

Porém, de acordo com as novas práticas pedagógicas, o erros é visto como um indicador dos
conhecimentos adquiridos ou em construção. Uma visão sadia do erro permite sua utilização de forma
construtiva. Face a isto, quando tratamos de avaliação, impreterivelmente, precisamos enfrentar a questão
do erro. Lidar com os erros dos aprendizes é, possivelmente, uma das maiores dificuldades dos
professores. Superar essa dificuldade implica refletir a cerca do conceito que temos de erro.

Se o trabalho desenvolvido em sala de aula permitir às crianças escreverem livremente, da forma como
sabem, o resultado de suas escritas criará nelas próprias aflição e, conseqüentemente, a necessidade de
superar os erros que cometem.

É fundamental ver os erros das crianças como indicações a cerca do nível de conhecimento que elas
possuem sobre a língua escrita. Desse modo, o educador terá condições de planejar atividades que venham
ajudar o aluno a superar suas limitações temporárias e, assim, progredir cognitivamente. Tais atividades
envolveriam o ensino lúdico da ortografia, os trabalhos individuais e grupais, utilização de diferentes tipos de
recursos didáticos e do próprio meio.

Receber o erro como processo de construção do conhecimento não significa ignorá-lo, aguardando que o
aluno o perceba sozinho, e sim gerar situações problematizadoras e instigantes, que levam o aluno a
reformular hipóteses e confrontar saberes.

14. DOCUMENTOS
14.1 Modelo de Carta de Pedido de Emprego
Uma eficiente carta formal de solicitação de emprego.

41
Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo pode ser difícil conseguir uma colocação,
especialmente na área profissional desejada.

Em assim sendo, todas as boas oportunidades devem ser aproveitadas. E nada mais proativo que se
apresentar ao pretenso empregador por meio de uma carta formal em que o candidato se apresenta e
informa sua disposição para a ocupação de uma vaga de trabalho.

Dessa forma, segue abaixo um modelo de carta de pedido de emprego.

(localidade), (dia) de (mês) de (ano).

À (nome da empresa)
Sr(a). (gerente de recursos humanos ou o nome, caso conhecido)

Ref.: Candidatura à Vaga de Emprego.

Eu, (nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), residente e domiciliado(a) à (endereço), venho por
meio desta me candidatar à vaga de (informe qual a vaga desejada) nesta empresa.

Me considero um(a) profissional(a) perspicaz, responsável e dedicado(a). Tenho boa formação acadêmica
nesta área e acredito que posso dar grande contribuição para os objetivos desta organização.

Minha experiência profissional e formação acadêmica podem ser verificadas pela análise do meu currículo
que anexo nesta oportunidade.

Destarte, me coloco à disposição para contato e eventual solicitação para entrevista. Os meios de contato
seguem abaixo.

Atenciosamente,

(assinatura)
(nome)
(e-mail)
(telefone)

Ficha de empregado

42
FICHA PARA ADMISSAO DE EMPREGADO

EMPRESA:
______________________________________________________________________________

EMPREGADO:
___________________________________________________________________________

ENDERECO: ________________________________________________________
N.___________________

BAIRRO: _______________________________________ CIDADE:

_________________________________

CEP: ___________________________________________
FONE___________________________________

LOCAL DE NASCIMENTO ____________________________ ESTADO:

_______________________________
43
DATA DE
NASCIMENTO:___________________________________________________________________

FILIACAO: PAI:
__________________________________________________________________________

MAE:__________________________________________________________________________

ESTADO CIVIL: _________________________ GRAU DE INSTRUCAO:

_______________________________

CTPS N/SERIE: ____________________ CI:

____________________________________________________

CPF:______________________________________ PIS:
_________________________________________

T. ELEITOR: _______________________________ ZONA: ______________ SECAO:

__________________
DATA DE ADMISSAO: ________________________ FUNCAO:
____________________________________

SALARIO: ____________ EXPERIENCIA ( )NÃO ( ) SIM _______ DIAS

HORARIO DE TRABALHO DAS _______ AS ______ HORAS INTERVALO DE

_______AS ______ HORAS

FOLGA:________________________________________

VALE TRANSPORTE ( ) SIM ( ) NÃO

Documentos necessários para admissão

 01 FOTO
 ATESTADO MEDICO ADMISSIONAL (MED. DO TRABALHO)
 XEROX DA CERTIDAO DE NASCIMENTO E CARTAO DE VACINA PARA MENORES DE 07
ANOS
 XEROX DA CERTIDAO DE NASCIMENTO E DECLARACAO ESCOLAR PARA FILHOS DE 07 A
14 ANOS
 CERTIFICADO DE ALISTAMENTO MILITAR
 XEROX -CART.IDENTIDADE
 TITULO DE ELEITOR
 CPF
 COMPROVANTE DE ENDEREÇO

FAVOR ENVIAR ESTA FICHA DEVIDAMENTE PREENCHIDA JUNTO COM O LIVRO DE REGISTRO DE
EMPREGADOS.

44
A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu funcionário, valorizando suas
decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é através do acompanhamento de perto das atividades
realizadas. E o método mais eficaz de demonstrar este acompanhamento é através da Avaliação de
Desempenho do colaborador. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de
melhoria dentro de uma organização.

15. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de
pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de
um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É
um processo de identificação, diagnóstico e análise do
comportamento de um colaborador durante certo intervalo
de tempo, analisando sua postura profissional, seu
conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de
trabalho etc.

15.1 Como Implantar a Avaliação de Desempenho

Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, proporcionando um
crescimento profissional e pessoal, visando um melhor desempenho de suas funções no ambiente de
trabalho. Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da
empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão sobre práticas de bonificação,
aumento de salários, demissões, necessidades de treinamento etc.

Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um colaborador inclui, dentre

outras, as expectativas desejadas e os resultados reais. Sendo divida em algumas etapas:

 Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e

insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;

 Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter

continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
 Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam
os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e
ações corretivas, se for o caso.

Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos funcionários, buscando identificar
pontos de melhoria, necessidade de treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras
funções em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas estabelecidas pela empresa
com o comportamento de seus colaboradores, a fim de manter o sistema funcionando em harmonia,
atingindo sempre os objetivos traçados.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as
diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a
interação constante entre avaliador e avaliado.

45
15.2 Formas de avaliação de desempenho
Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o
desempenho de um funcionário dentro de uma empresa.
Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor
e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos
avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Listamos
abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação. São
eles:

 Escalas gráficas de classificação;

 Pesquisa de campo;
 Comparação de pares;
 Auto-avaliação;
 Relatório de performance;
 Avaliação por resultados;
 Avaliação por objetivos;
 Padrões de desempenho;
 Frases descritivas;
 Avaliação de competências;
 Avaliação de competências e resultados;
 Avaliação de potencial.

15.3 Vantagens da Avaliação de desempenho

Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organização,
por meio da análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo. Gerando, assim, novas
possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e
premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação.

Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e gestores,
uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente.
Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando
seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.

Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando da avaliação de um
funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível
mudança na gestão de recursos humanos da empresa.

Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de
pessoas de uma organização, seja qual for o seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus
subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc.
Todos ganham quando uma equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.

46
16. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento é qualquer procedimento que vise promover e aumentar o aprendizado entre os funcionários
de uma empresa, visando - particularmente - à aquisição de habilidades para um determinado cargo. Para
Goldstein (1991) Treinamento "é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades que resulta em melhoria de desempenho no trabalho".

Outros autores, como Wexley e Hinrichs acreditam que Treinamento é um processo de aprendizado que
auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no seu trabalho (presente e futuro) mediante o
desenvolvimento de hábitos apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos, conhecimentos
e técnicas. Os objetivos de um treinamento são:

- Impulsionar a eficiência.
- Incrementar e aumentar a produtividade.
- Elevar os níveis de qualidade.
- Promover a segurança no trabalho.
- Diminuir refugos e retrabalhos.

Considera-se desenvolvimento como uma forma de aperfeiçoamento pessoal que consiste em aprimorar o
conhecimento e as habilidades de natureza complexa e não estruturada. Mas, outros autores afirmam que o
desenvolvimento de um funcionário é a capacidade desse funcionário em acumular conhecimentos e
informações suficientes para que ele possa desenvolver melhor sua função atual, ou outras tarefas que lhes
serão confiadas.

Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de "desenvolvimento", conceituando-
os da seguinte maneira:

- Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado.

- Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para uma tarefa futura, já identificada.

- Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a

uma tarefa presente (ou futura).

16.1 Modalidades de Treinamento

1) Treinamento Presencial - Trata-se do treinamento realizado com a presença física do instrutor e do

treinando, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar o desempenho dos treinandos. Pode
ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações
adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do Treinamento
Presencial são:
- Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de informações e "feedback".

47
- Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, "ao vivo e a cores".
- Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando" e "treinando / treinando",
proporcionadas pela proximidade física.
- Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da interação, as quais poderão
posteriormente dar sustentação ao treinamento.

2) Treinamento à Distância - É o tipo de treinamento que se caracteriza pela separação física entre o
instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para promover a interação entre ambos e transmitir
os conteúdos educativos. As vantagens desse tipo de treinamento são:

- Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de envolver grande número de pessoas
separadas geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando
quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de
frequentar aulas presenciais.

- Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e o ritmo da sua aprendizagem.

- Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de treinandos for grande.

Observação - Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o treinamento à distância se

expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as possibilidades de busca às informações.

3) Treinamento em Serviço (TES) - É o treinamento realizado no próprio ambiente de trabalho do

funcionário - atual ou futuro - destinado à aquisição de conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de
habilidades específicas. Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o
ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:

- Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos funcionários de qualquer instituição.
- O treinamento não se desenvolve numa situação artificial.
- A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho.
- Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos do trabalho.

4) Rodízio - É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando prepará-lo para uma nova
função e obter uma visão global do trabalho a ser realizado num determinado setor. Trata-se de uma das
formas mais eficazes de formação profissional. Principais vantagens: 

- Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo.

- Aquisição de uma visão mais global da empresa.

- Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas, desde as mais simples até
às mais complexas.

5) Estágio - É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional, mediante a experiência direta
e realizada no ambiente de trabalho - onde são desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita
adquirir. O estágio pode ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre
essas instituições. Principais vantagens:

48
- Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo custo, quando realizada no
mesmo local de moradia do funcionário.

- Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de tarefas - simples ou complexas.

6) Visita Técnica - São visitas realizadas a outros setores - dentro da própria empresa ou em outra - com o
objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova
tecnologia). Principais vantagens:

- Baixo custo, se for realizada na mesma cidade;

- Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

7) Reuniões Informativas - São realizadas periódica - ou esporadicamente - conforme a necessidade, a fim

de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre os assuntos pertinentes às suas áreas. Principais
vantagens:

- Baixo custo.
- Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na comunicação.
- Favorecimento da interação entre funcionários e chefias.

8) Encontros de Disseminação de Treinamento - Têm como objetivo divulgar o conhecimento adquirido

por funcionários que participaram de treinamento, suplementados por materiais impressos (manuais,
apostilas, prospectos etc.), colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos.
Principais vantagens:

- Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador do conhecimento adquirido.

- Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros de trabalho.

9) Palestras - É a apresentação de um assunto específico, seguido de questionamentos e comentários por

parte do público. Pode ser apresentada por funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de
alguma instituição contratada externamente. Principais vantagens:

- Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição.

- Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.

- Valorização do funcionário palestrante.

10) Assinatura de Jornais e Revistas - Que sejam do interesse do trabalho presente e futuro. Principais
vantagens:

- Atualização dos funcionários quanto a temas relacionados à sua área/setor/função.

49
11) Workshop - Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando técnicas expositivas e/ou
vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual"
do que "auditivo".

12) Seminário - Evento que reúne especialistas - de uma ou mais áreas de conhecimento - com o objetivo
de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de
um seminário são os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral.

13) Congresso/Conferência - Conferência é uma reunião promovida por entidades associativas, visando
debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional. Congregam profissionais de renome,
objetivando atualizar a categoria e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são realizados a partir
de temas relevantes e englobam cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas redondas etc.

16.2 Meios para o Levantamento das Necessidades de Treinamento - MLNT

Entrevistas demissionais são importantes para a empresa.

Ao longo de nossa aprendizagem vimos que são necessários termos

como base informações relevantes e consistentes, cuidadosamente
coligidas e agrupadas sistematicamente para que possamos propor
ações eficazes de treinamento e desta formar preparar e desenvolver
talentos adequadamente.

O Research Committee of the American Society of Training and

Development relaciona algumas técnicas/meios para efetuar o
levantamento destas necessidades:

Os meios mais comumente utilizados para levantamento das necessidades de treinamento e identificação
de oportunidades de diagnósticos para preparara e desenvolver talentos são:

1. Avaliação de Desempenho: por meio desta ferramenta é possível identificar os profissionais que
possuem desempenhos satisfatórios ou não, bem como oportunidades de ações pontuais e/ou corporativas.

2. Observação: verificar onde há evidência de resultados ineficientes, insatisfações no clima, pouca

motivação, alto absenteísmo...

3. Questionários: através da realização de pesquisas por meio de questionários que possam colocar em
evidência, ou trazer a tona situações veladas e necessidades de treinamento não identificadas;

4. Solicitação das áreas: identificação da necessidade pelos próprios gestores das áreas em função de
observações e identificação de resultados nas atividades e responsabilidades requeridas versus desejadas;

5. Entrevistas: contato direto com gestores e/ou profissionais com o objetivo de identificar referências e/ou
oportunidades de melhoria em sua área de atuação frente aos desafios propostos no planejamento
estratégico;
50
6. Reuniões entre áreas: conversas entre áreas acerca de processos concernentes aos objetivos
organizacionais, problemas operacionais, impactos de ações, interligação de processos;

7. Avaliações Técnicas: exames de conhecimentos técnicos aplicados nos profissionais para verificação e
medição de conhecimento específico para execução de determinada atividade, ou posição;

8. Modificação de processos: sempre que houver mudança de processos, procedimentos, sejam parciais
ou totais, é imprescindível a adequada preparação dos profissionais;

9. Entrevistas de Desligamento: é uma excelente fonte para obtenção de informações, já que o

profissional pode dar uma opinião sincera, contribuindo para a identificação de oportunidades de melhoria
corporativas, de área e até de liderança;

10. Análise e Descrição de Cargos e Perfis: avaliar o que é requerido neste instrumento versus o
apresentado pelo profissional ocupante da posição;

11. Relatórios: informações fornecidas pelas mais diversas áreas da empresa tais como reclamações no
SAC, cumprimento de prazos, indicie de Turnover.

É importante ressaltar que cada profissional e organização devem encontrar a forma e/ou o meios mais
adequados à sua cultura para realizar o levantamento de necessidades de treinamento, e que muitas
utilizam formulários previamente desenvolvidos com este objetivo, sejam em papel ou em meio eletrônico,
estabelecem prazos e desta forma conseguem montar processos e programas que gerem resultados dentro
de um orçamento acessível.

17. RECURSOS HUMANOS

17.1 Avaliação de Desempenho

51
Ficha individual de Avaliação de Desempenho - Administração

 FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO

( ) 1º TRIMESTRE ( ) 2º TRIMESTRE ( ) 3º TRIMESTRE ( ) 4º TRIMESTRE
FUNCIONÁRIO ADMISSÃO
CARGO DEPTO
17.2  Pontualidade/Assiduidade
Disposição do empregado em cumprir integralmente sua jornada de trabalho. Algumas faltas. Nenhum
atraso. Não falta nem chega atrasado. Faltas e atrasos frequentes. Alguns atrasos. Nenhuma falta.

17.3 Qualidade
Grau de perfeição com que o empregado executa suas funções. Trabalho mal feito e cheio de imperfeições.
Qualidade de trabalho irregular: ora é boa, ora deixa a desejar. Trabalho bem feito, com mínima margem de
erros. Trabalho de excelente qualidade, sem erros e omissões.

17.4 Interesse pelo Trabalho

Dedicação e esforço pessoal em aperfeiçoar-se cada vez mais para assumir novos encargos e
responsabilidades. Interessa-se pelo trabalho. Tem vontade de progredir e se esforça. Indiferente. Parece
não ter ambição. Mostra algum interesse, porém não se esforça. Possui notável interesse pelo trabalho.
Tem muita vontade de progredir e faz o possível para isso, inclusive incentivando os colegas.

17.5 Capacidade de Aprendizagem

Facilidade de compreender e reter instruções e informações. Apresenta alguma dificuldade para assimilar
novas orientações. Aprendizagem lenta. Aprende com rapidez surpreendentemente. Ótima capacidade de
assimilação. Facilidade para aprender. Poucas instruções são suficientes. Muita dificuldade par aprender.
Necessita instruções constantes e pormenorizadas.

17.6 Senso de Responsabilidade

Condição de trabalhar sem necessidade de supervisão, adquirida pelo desenvolvimento profissional do
empregado. É pessoa de inteira confiança. Tem plenas condições para assumir maiores responsabilidades.
Tem consciência de suas funções, porém ainda requer um mínimo de supervisão. Pode assumir maiores
responsabilidades, desde que devidamente treinado. Não é responsável. Requer supervisão constante. É
responsável, porém necessita supervisão regularmente. Ainda não tem condições para assumir maiores
responsabilidades.

17.7 Comportamento no Trabalho

Conduta pessoal do empregado. Maneira de ser que o caracteriza em suas atitudes.
É muito simpático e solícito. Dá-se bem com todos. Pouco educado e as vezes grosseiro. Educado, mantém
bom relacionamento. Geralmente é educado, porém suas atitudes as vezes são desagradáveis.

17.8 Produtividade
Volume de trabalho executado em relação ao tempo gasto. Produz sempre mais que a maioria. Aproveita
muito bom o tempo. Produtividade insuficiente. Perde tempo. É esforçado, porém produz menos que a
maioria do pessoal. Produtividade igual a da maioria. Procura aproveitar bem o tempo.

52
17.9 Colaboração com Grupo
Capacidade de trabalhar em conjunto com outros colegas de forma harmoniosa e eficiente. Colabora
sempre espontaneamente, transmitindo entusiasmo aos colegas. Evita prestar auxílio. Só coopera quando
solicitado, mas com pouco ânimo. Trabalha normalmente em equipe. As vezes colabora espontaneamente.

17.10 Conhecimento do Trabalho

Considerar a facilidade com a qual trabalha, utilizando-se dos conhecimentos teóricos e práticos que possui.
Conhecimentos apenas superficiais das funções de seu cargo. Conhece perfeitamente todas as funções de
seu cargo. Tem condições, inclusive, para assumir outras. Tem boas noções de grande parte das funções.
Conhece perfeitamente todas as funções de seu cargo, porém não tem condições para assumir outras
funções.

17.11 Iniciativa
Condições em resolver os problemas por si em situações imprevistas, ou o encaminhamento correto para a
solução dos problemas. Considerar também a apresentação de sugestões. Em situações rotineiras encontra
soluções razoáveis. As vezes apresenta sugestões. Aguarda sem ação até que o orientem. Resolve
problemas por si, som segurança, e acerto. Apresenta sugestões excelentes visando a melhoria no
ambiente e condições de trabalho. Pouco resolve sem perguntar. Não apresenta sugestões.

17.12 Disciplina
Facilidade em aceitar instruções de ordem superior, normas e procedimentos da empresa. Sempre cumpre
ordens e recomendações. Sua conduta é impecável e serve como modelo. As vezes mostra-se reticente em
cumprir as ordens recebidas, porém sem perturbar o ambiente de trabalho. Geralmente observa ordens e
regulamentos. É disciplinado. Nem sempre acata as instruções recebidas, ocasionando problemas
disciplinares.

17.13 Apresentação Pessoal

Cuidado com asseio pessoal e vestuário. Apresentação de modo geral. Veste-se adequadamente para o
cargo que ocupa. É asseado. Sua apresentação pessoal não é das melhores. Não se distingue pelo asseio.
É asseado, porém descuidado no vestir-se. Apresenta-se de forma irrepreensível.

53
Critérios de Avaliação:

5 Marcante Acima de qualquer expectativa, um exemplo a ser seguido.

4 Excelente Sabe o que precisa para desempenhar o seu papel na empresa e na equipe.

3 Bom Precisa de motivação por parte da equipe para cumprir com seu papel

2 Regular Ainda não consegue motivar-se por conta própria.

1 Ruim Abaixo de qualquer expectativa, precisa de acompanhamento constante.

18. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
18.1 Normas e Procedimentos
Modelo
I - Política de Administração de Cargos e Salários
 A administração de cargos e salários será feita considerando:

 a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as

responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.

 a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para

cargos com responsabilidades semelhantes.

 o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa

e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação
profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e
sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse
reconhecimento.

II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos
salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

18.2 Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida
para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em
função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e
Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

18.3 Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar
alterações salariais:

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  Fim do período de experiência

 Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)

 Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)

 Transferência para outro cargo

 Reclassificação do cargo

18.4 Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após
o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na
contratação.

18.4.1 Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos
numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares,
Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de
uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área
de Recursos Humanos.

São duas as modalidades de promoção vertical:

Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica (de Operador de Máquina para Encarregado de
Produção, por exemplo)

O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria
se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que
o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de
um ano, antes de nova promoção vertical.

Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica (de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de
Compras, por exemplo)

Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o
posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
55
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período
será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da
Gerência da área.

Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o
fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou
ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.

18.4.2 Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o
destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem
se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção
horizontal após o período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário
só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que
preencha os requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções

horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de
desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada
promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.

18.5 Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um
Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as
mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um
melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras
definidas paras os casos de promoção horizontal.

18.5 Reclassificação do cargo

56
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior
complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais,
justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

18.6 Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado,
constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas tabelas salariais para
alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos

Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de
Cargos e Salários

18.7 Avaliação para promoção

 Disciplina

 Assiduidade

 Pontualidade

 Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho

 Disponibilidade

 Qualidade do trabalho realizado

 Responsabilidade

 Apresentação pessoal

 Conhecimento da Função

 Desenvolvimento Técnico-Profissional

 Entendimento e aceitação de mudanças

 Comunicação

 Organização

 Liderança (para encarregados e acima)

 Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

18.8 Procedimentos para solicitação de uma promoção  

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  Solicitação da Promoção (início do processo)
 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
 Avaliação do funcionário
 Revisão da avaliação do funcionário
 Análise pela área de Recursos Humanos
 Aprovação da Diretoria
 Efetivação da promoção

18.9 Procedimentos para solicitação de uma transferência
 Solicitação da Transferência (início do processo)
 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
 Avaliação pela área de Recursos Humanos
 Decisão da Diretoria
 Efetivação da transferência 

18.10 Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho 

 Conceito de Vaga

 Solicitação de criação da vaga (início do processo)

 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

 Análise pela área de Recursos Humanos

 Aprovação pela Diretoria 

18.11 Programa de Estagiários

 Regras de Funcionamento do Estágio

 Critérios de Recrutamento de Estagiários

 Valor da Bolsa de Aprendizagem

18.12 Responsabilidades 

 Diretores

 Gerentes

 Área de Recursos Humanos

18.13 Conceitos e Terminologia

 Descrição de Cargo
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  Avaliação de Cargos

 Classe

 Estrutura Salarial

 Faixa Salarial

 Amplitude da Faixa Salarial

 Pesquisa Salarial

 Salário Fixo

 Comissão

 Remuneração Variável

 Bônus

 Prêmio

 Remuneração Base

 Remuneração Total em Dinheiro

 Enquadramento Salarial

 Política de Remuneração

 Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)

 Promoção Vertical

 Carreira Funcional

 Carreira Específica

19. NR 24 - NORMA REGULAMENTADORA Nº. 24

CONDIÇÕES SANITÁRIAS E DE CONFORTO NOS LOCAIS DE TRABALHO
19.1 Resumo da NR-24

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As Normas Regulamentadoras foram criadas para estabelecerem um parâmetro a fim de que todo local de
trabalho esteja dentro das condições mínimas de trabalho sem prejuízo a saúde do trabalhador. Esta é a
norma regulamentadora que se trata das Condições Sanitárias e de Conforto nos locais de Trabalho. Será
muito grande se eu citar tudo que esta disposta nesta norma regulamentadora, mas em resumo trata-se das
Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho: Disciplina os preceitos de higiene e de conforto
a serem observados nos locais de trabalho, especialmente no que se refere a: Banheiros, vestiários,
refeitórios, cozinhas, alojamentos e água potável, visando à higiene dos locais de trabalho e à saúde dos
trabalhadores.

19.2 Aspectos legais

A NR 24 é dividida em duas partes. A primeira relativa à parte das condições sanitárias que envolvem todas
as definições e requisitos mínimos para se obtiver a mínima qualidade sanitária do trabalhador e a segunda
parte relativa às condições de conforto no ambiente de trabalho, tais como alojamentos, vestiários,
refeitórios e cozinhas.

19.3 Aplicabilidade
A aplicabilidade da NR 24 se da em todo ambiente de trabalho no qual o trabalhador se utiliza dos sanitários
e demais dependências para troca de roupa, descanso ou alimentação.

Em relação às instalações sanitárias a norma diz:

24.1. Instalações sanitárias.

24.1.1. Denomina-se, para fins de aplicação da presente NR, a expressão:

a) aparelho sanitário: o equipamento ou as peças destinadas ao uso de água para fins higiênicos ou a
receber águas servidas (banheira, mictório, bebedouro, lavatório, vaso sanitário e outros);

b) gabinete sanitário: também denominado de latrina, retrete, patente, cafoto, sentina, privada, WC, o local
destinado a fins higiênicos e dejeções;

c) banheiro: o conjunto de peças ou equipamentos que compõem determinada unidade e destinado ao

asseio corporal.

As áreas destinadas aos sanitários deverão atender às dimensões mínimas essenciais. O órgão regional
competente em Segurança e Medicina do Trabalho poderá, à vista de perícia local, exigir alterações de
metragem que atendam ao mínimo de conforto exigível. É considerada satisfatória a metragem de 1,00m2
(um metro quadrado), para cada sanitário, por 20 (vinte) operários em atividade. As instalações sanitárias
deverão se separadas entre Homens e mulheres ou separadas por sexo. Os locais onde se
encontrarem instalações sanitárias deverão ser submetidos a processo permanente de higienização, de
sorte que sejam mantidos limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho. O
mictório deverá ser de porcelana vitrificada ou de outro material equivalente, liso e impermeável, provido de
aparelho de descarga provocada ou automática, de fácil escoamento e limpeza, podendo apresentar a

60
conformação do tipo calha ou cuba. Os lavatórios poderão ser formados por calhas revestidas com
materiais impermeáveis e laváveis, possuindo torneiras de metal, tipo comum, espaçadas de 0,60m
(sessenta centímetros), devendo haver disposição de uma torneira para cada grupo de 20 (vinte)
trabalhadores. Será exigido, no conjunto de instalações sanitárias, um lavatório para cada 10 (dez)
trabalhadores nas atividades ou operações insalubres, ou nos trabalhos com exposição a substâncias
tóxicas, irritantes, infectantes, alergizantes, poeiras ou substâncias que provoquem sujidade.

Em relação aos vestiários a norma diz:

24.2. Vestiários.
24.2.1. Em todos os estabelecimentos industriais e naqueles em que a atividade exija troca de roupas, ou
seja, imposto o uso de uniforme ou guarda-pó, haverá local apropriado para vestiário dotado de armários
individuais, observada a separação de sexos. (124.043-9 / I1)

Em relação aos refeitórios a norma diz:

24.3. Refeitórios.
24.3.1. Nos estabelecimentos em que trabalhem mais de 300 (trezentos) operários, é obrigatória a
existência de refeitório, não sendo permitido aos trabalhadores tomarem suas refeições em outro local do
estabelecimento. (124.062-5 / I2)

Em relação às cozinhas a norma diz:

24.4. Cozinhas.
24.4.1. Deverão ficar adjacentes aos refeitórios e com ligação para os mesmos, através de aberturas por
onde serão servidas as refeições. (124.088-9 / I1)

Em relação aos alojamentos a norma diz:

24.5. Alojamento.

24.5.1. Conceituação.

24.5.1.1. Alojamento é o local destinado ao repouso dos operários.

24.5.2. Características gerais.

24.5.2.1. A capacidade máxima de cada dormitório será de 100 (cem) operários. (124.102-8 / I1)

A norma sempre mostra que devemos obedecer as dimensões dos locais a partir do número de funcionários
que trabalham no local, a fim de se ter uma condição ideal de segurança para o trabalhador.

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Sem um local adequado para a higienização, descanso e alimentação, a saúde do funcionário se encontra
em risco, pois a necessidade do bem estar pode vir a acarretar em algum acidente no efetivo local de
trabalho pelos motivos de não estar em perfeitas condições física e/ou mental para realizar a tarefa
designada.

A norma ainda cita sobre a relação do trabalhador com os pontos de água potável, pois independente da
atividade da empresa este é um ponto crucial de bem estar para o trabalhador.

24.7. Disposições gerais.

24.7.1. Em todos os locais de trabalho deverá ser fornecida aos trabalhadores água potável, em condições
higiênicas, sendo proibido o uso de recipientes coletivos. Onde houver rede de abastecimento de água,
deverão existir bebedouros de jato inclinado e guarda protetora, proibida sua instalação em pias ou
lavatórios, e na proporção de 1 (um) bebedouro para cada 50 (cinquenta) empregados. (124.150-8 / I2)

Respeitar tais condições mínimas para que o trabalhador se sinta confortável no trabalho é uma obrigação
que nem sempre é seguida pelos empregadores. Quando não se seguem tais condições mínimas para que
o trabalhador se sinta confortável a chance de acidentes aumenta e a cadeia de danos que se segue por
trás de apenas um acidente é enorme, englobando a família do trabalhador aumentando o número de
afetados pelo ocorrido.

20. EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL – EPI

EPI é todo dispositivo

ou produto, de uso
individual utilizado pelo
trabalhador, destinado à
proteção de riscos
suscetíveis de ameaçar
a segurança e a saúde
no trabalho. 

Essa norma determina

que o EPI só poderá ser
posto à venda ou
utilizado com a indicação do Certificado de Aprovação – CA. E que o mesmo deverá apresentar em
caracteres indeléveis e bem visíveis, o nome comercial da empresa fabricante, o lote de fabricação e o
número do CA, ou, no caso de EPI importado, o nome do importador, o lote de fabricação e o número do
CA. Além disso, a empresa é obrigada a fornecê-los aos empregados, gratuitamente, de acordo com o risco
aos quais estarão expostos, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes
circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes
do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho;

62
b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; e, 
c) para atender a situações de emergência.
 
A NR 06 ainda determina as obrigações que o empregador, os empregados, os fabricantes ou importadores,
entre outros, têm em relação ao EPI.

Compete ao SESMT ou a CIPA (nas empresas desobrigadas de manter o SESMT), recomendar ao

empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade; e, nas empresas desobrigadas
de constituir CIPA, essa atividade cabe ao designado, mediante orientação de profissional tecnicamente
habilitado.

REFÊRENCIAS

ALMEIDA, Vanessa Aparecida. Liderança: o desafio na gestão de pessoas. Artigo de administração, 27

de abril de 2012: Disponível em: http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-
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Chiavenato, Idalberto - Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações - 3ª
edição. Rio de Janeiro, 2008, Elsevier editora LTDA.

2002 ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a Prática. São Paulo:
Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações: Rio de Janeiro: Campus, 1999.
site www.trueconsultoria.com.br

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em Instituições de Ensino Superior. São Paulo: Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo,
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MEC (Ministério da Educação) Parâmetros Curriculares Nacionais. Língua Portuguesa. Brasília,

MEC.1998.

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Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado 
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32077/meios-para-o-levantamento-das-
necessidades-de-treinamento-mlnt#ixzz41VeboQyj

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