Estratégias de Liderança e Marketing Pessoal

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010
MATERIAL DIDÁTICO
ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA E
MARKETING PESSOAL
Impressão
e
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03
UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS .............................................. 05

2.1 Estratégia .......................................................................................................... 05
2.2 Competência ..................................................................................................... 07
2.3 Evolução do conceito de competência na gestão de pessoas .......................... 12
2.4 Competências específicas................................................................................. 15
UNIDADE 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL ..................................................... 21

3.1 Comunicação .................................................................................................... 21
3.2 Liderança e poder ............................................................................................. 25
3.3 Estresse, conflito e negociação ......................................................................... 27
3.4 Estratégias organizacionais............................................................................... 34
UNIDADE 4 – AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E A MOTIVAÇÃO ....................... 37

4.1 As diferenças individuais ................................................................................... 37
4.2 A motivação....................................................................................................... 40
UNIDADE 5 - AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: ORGANIZACIONAIS E

INDIVIDUAIS........................................................................................................... 47
UNIDADE 6 – LIDERANÇA .................................................................................... 52

6.1 Conceitos e traços de personalidade ................................................................ 53
6.2 Algumas abordagens sobre liderança ............................................................... 57
6.2.1 Carismática .................................................................................................... 57
6.2.2 Transacional e transformacional .................................................................... 58
6.2.3 Cognitiva social .............................................................................................. 59
6.3 Habilidades básicas do líder.............................................................................. 60
UNIDADE 7– MARKETING E MARCA PESSOAL ................................................. 63

7.1 Marketing pessoal ............................................................................................. 63
7.2 Marca pessoal ................................................................................................... 65
7.3 Cuidados com a imagem ................................................................................... 67
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 70
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO
A globalização que remete a uma era de incertezas e de competitividade tem

levado as organizações e as pessoas a novos e constantes alinhamentos no tocante
às estratégias que devem desenvolver para sobrevivência e crescimento.
Uma vez que as organizações são feitas de pessoas e para pessoas como
já dizia Chiavenato, é passo importante que ambas desenvolvam estratégias e
competências para liderança e marketing pessoal, porque ambos se somam rumo
ao sucesso pessoal e organizacional.
Nosso ponto de partida passa pelos conceitos de estratégias e

competências para, na sequência, analisarmos a dinâmica organizacional e numa
graduação crescente, discutirmos as competências essenciais nos âmbitos
organizacional e individual. Liderança, traços de personalidade, habilidades do líder
e o marketing pessoal completam o módulo, sempre pensando que não basta
possuir determinados conhecimentos e técnicas, é preciso saber empregá-los!
As dimensões de competências necessárias à construção de estratégias

empresariais são o saber agir, saber mobilizar, saber comunicar, saber aprender,
saber assumir responsabilidades e possuir visão estratégica, enquanto o conceito de
competências pessoais passa pela capacidade das pessoas assumirem iniciativas,
irem além das atividades prescritas, serem capazes de compreender e dominar
novas situações no trabalho, serem responsáveis, e claro, serem reconhecidas por
tudo isso (FLEURY; FLEURY, 2001).
Fica evidente pelas breves definições acima que quer sejam competências
na área organizacional ou pessoal, elas dependem da ação das pessoas, o que nos
leva ao início do pensamento: organizações são feitas de pessoas e para pessoas,
portanto, esse bem maior, as pessoas, devem ser sempre valorizadas pelas
empresas e devem sempre procurar se valorizar.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
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deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
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UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS
Podemos dizer com certeza que estratégia é uma noção que o homem traz
consigo desde o tempo que vivia nas cavernas, afinal de contas, para sobreviver ele
precisava de um plano antecipado para caçar, para abrigar-se, caso contrário não
seria bem sucedido.
O termo estratégia vem do grego antigo “strategos”, que designava a arte

militar e veio sendo incorporado pelas mais diversas áreas de conhecimentos,
principalmente a área empresarial.
Competência, por sua vez, da maneira mais simples possível, pode ser
definida como aptidão ou habilidade para realizar uma tarefa de maneira bem
satisfatória.
2.1 Estratégia
Estratégia é um planejamento de longo prazo que visa criar uma ou mais
vantagens para alguém.
Segundo Ansoff (1965 apud LUIS FILHO, 2005), estratégia é um conjunto de

regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As
decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e seu meio
envolvente.
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na

definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis
reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento.
A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos
representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é
o meio para alcançar esses fins e pode ser definido como um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam, por meio de criação. Seria uma oferta e troca de produtos e valor com os
outros.
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Para Zenone (2007), o objetivo principal de uma estratégia de marketing de

uma empresa é garantir que suas capacidades internas sejam compatíveis com o
ambiente competitivo do mercado (externo) em que atua ou deseja atuar, não
apenas no presente, mas também no futuro previsível.
Apesar do caráter contingencial, Luis Filho (2005) infere que as estratégias

podem ser consideradas mediante três linhas básicas:
1. A estratégia como um processo racional e formal: processo que se

desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e
analíticas e envolve um conjunto de critérios objetivos da racionalidade
econômica para auxiliar os gestores na análise de alternativas estratégicas e
tomada de decisão.
2. A estratégia como um processo negociado: concebendo a organização como

um corpo social, onde as pessoas têm seus objetivos, em consequência, os
processos sociais e políticos passam a ser relevantes na formação da
estratégia.
3. A estratégia como um processo em construção permanente: concebendo a

organização como algo em desenvolvimento constante, através da
aprendizagem, experiência, capacitações. Tais fatores tendem a convergir
para os objetivos estratégicos da organização.
O alinhamento dos conceitos acima para a adoção de uma boa estratégia

permitirá a organização obter uma vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes (LUIS FILHO, 2005).
O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução,
levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução
esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para
que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Em se tratando de estratégias para o desenvolvimento pessoal, são

importantes: motivação, comprometimento, ser dinâmico, inovador, alinhar sua força
de trabalho às estratégias da empresa. Assim como desenvolver bons hábitos,
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maneiras diferentes para resolver um problema e manter-se focado contribuem

principalmente porque o desenvolvimento pessoal pode ser um processo longo e
demorado.
2.2 Competência
Pela definição do senso comum, competência é a qualificação para realizar
algo, mas no mundo dos negócios este conceito é bem mais abrangente e profundo
e aborda características pessoais, como conhecimento, habilidades e atitudes; e
também o desempenho associado às atividades. Entre os profissionais de RH, a
definição mais comumente utilizada é conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afetam a maior parte do trabalho e que se relacionam com o
desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada
com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamentos (FLEURY;
FLEURY, 2001).
A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a

organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas
competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da
organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que
estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere
(RUAS, 2002; FLEURY, 2002). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto
de competências, aproveitadas ou não pela organização.
Fleury (2002) define competências das pessoas como o saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo.
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um

processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu
patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
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Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de

conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio
de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as
modificações necessárias para aprimorá-lo. A agregação de valor das pessoas é,
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
Observa-se então uma relação íntima entre competências organizacionais e

individuais!
O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à

reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência
de umas e de outras. Na abordagem das competências organizacionais, cabe a
analogia de Prahalad e Hamel (1990 apud DUTRA, 2009), que compara as
competências às raízes de uma árvore, ao oferecerem à organização alimento,
sustentação e estabilidade.
As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as

fortalece na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou
utilização mais adequada (FLEURY; FLEURY, 1995), assim podemos observar que
o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das
pessoas que mantêm relações de trabalho com a organização. O olhar atento sobre
as competências organizacionais revela uma série de questionamentos sobre sua
instituição, desenvolvimento e acompanhamento.
Um primeiro questionamento, que está na raiz da abordagem dos recursos

da organização, é a distinção entre recursos e competências. Para autores como
Mills et al. (2002) e Javidan (1998) citados por Dutra (2009), os recursos articulados
entre si formam as competências organizacionais. Recursos e competências,
entretanto, diferenciam-se quanto a seu impacto, abrangência e natureza. Para Mills
et al. (2002), existem recursos e competências importantes para a organização – por
serem fontes para sustentar atuais ou potenciais vantagens competitivas –, e
existem recursos e competências da organização que não apresentam nada de
especial no momento presente.
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Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a

importância de criar categorias distintivas. Os autores acima propõem as seguintes:
 competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da

organização e centrais em sua estratégia;
 competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em

relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;
 competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-

chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de
negócio;
 competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras

atividades da organização. Por exemplo, a construção e o trabalho eficientes
em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas
atividades dentro da organização;
 capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente

suas competências às exigências do ambiente.
Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as

competências individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo
de recurso na construção de competências. Barney (1991 apud DUTRA, 2009)
classificava os recursos organizacionais em três categorias:
a) Físicos – planta, equipamentos, ativos.
b) Humanos – gerentes, força de trabalho, treinamento.
c) Organizacionais – imagem, cultura.
A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e as

habilidades que a organização adquire ao longo do tempo (KING et al., 2002).
Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos,

independentemente da forma como são classificados, e, portanto, na geração e
sustentação das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão
presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002 apud
DUTRA, 2009), tangíveis; conhecimento, experiência e habilidades; sistemas e
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procedimentos; valores e cultura; rede de relacionamentos. E são fundamentais para

a contínua transformação da organização.
Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências

individuais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a
organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é
essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas
atividades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro
da organização. Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão também
direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratégico da
organização. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua
contribuição, como estruturar as verbas remuneratórias, critérios de escolha,
etc.(DUTRA, 2009).
A questão da origem das competências individuais é essencial para a

caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os
trabalhos desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre o
intento estratégico da organização, as competências organizacionais e as
competências individuais. Com base nas tipologias propostas por Treacy e
Wiersema (1995) e por Porter (1996 apud DUTRA, 2009), os autores estabelecem
três formas de competir:
 excelência operacional;
 inovação em produtos;
 orientação para clientes.
A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir

influencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem
competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em
determinada categoria (FLEURY, 2000). Cabe o mesmo raciocínio para as
competências individuais.
Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência

operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de
exigências. Por exemplo, estratégias para volume de vendas e excelência
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operacional, teremos como competências organizacionais, o custo, a qualidade, o

processo produtivo, monitoramento do mercado e comercialização e como
competências individuais, a orientação a custos e qualidades, gestão de recursos e
prazos, trabalho em equipe, planejamento, interação com sistemas.
Caso a estratégia tenha foco na customização e inovação em produtos para

segmentos específicos, teremos como competências organizacionais: inovação de
produtos e processos, qualidade, monitoramento tecnológico, imagem e parcerias
tecnológicas estratégias e, como competências individuais: capacidade de inovação,
comunicação eficaz, articulação interna e externa, absorção e transferência de
conhecimentos, etc.
No contexto organizacional, a competência é vista da perspectiva individual

como uma característica pessoal que possibilita desempenho superior na realização
das tarefas, ou frente a situações adversas, o que diferencia, fundamentalmente,
competência de aptidão, que é um talento natural aprimorado de habilidades
(FLEURY; FLEURY, 2004).
Os mesmo autores ressaltam que o conceito de competência só revela seu

poder heurístico quando aprendido no contexto de transformações do mundo do
trabalho das empresas ou sociedades. A abrangência do conceito de competência
instiga a investigação e o aprendizado constante, sem necessariamente invalidar
elementos que fazem parte do conceito pré-existente.
Como a competência está ligada a comportamentos, podemos deduzir que a

comunicação eficiente é fundamental para que o conhecimento seja compartilhado e
gere tais competências.
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Veja a ilustração a seguir:
Comportamentos ligados a competências
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 30).
Por fim, vale lembrar que o valor econômico agregado pela competência
engloba, além da dimensão clássica baseada em aumento de produtividade e
redução custos, a dimensão qualitativa influenciadora das escolhas dos clientes, que
os economistas clássicos chamam de ‘valor de uso’ (ZARIFIAN, 2001).
2.3 Evolução do conceito de competência na gestão de pessoas

Para falar da evolução do conceito de competência na gestão de pessoas
buscamos a experiência de Dutra (2009), o qual participou de vários projetos de
intervenção (a partir da segunda metade dos anos 1990) em organizações de
diferentes tamanhos, origem do capital e setor de atividade econômica.
Ele contabiliza 32 trabalhos de intervenção direta para concepção e

implementação de sistemas integrados de gestão de pessoas em empresas com
faturamento acima de US$ 100 milhões/ano e com mais de mil empregados, além
do acompanhamento da experiência em 19 empresas na revisão de sistemas de
gestão de pessoas por competência.
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Esse conjunto de experimentos permitiu consolidar a utilização do conceito

de competência e abordagens metodológicas para concepção e implementação,
assim como outras pesquisas realizadas a partir de 1998 por Fischer e Albuquerque
(1998) indicam interesse crescente das empresas pela gestão de pessoas com base
em competências. Os fatos lhes permitiram afirmar que o conceito de competência
não é um modismo; ao contrário, tem-se mostrado muito adequado para explicar a
realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mesmo tempo,
entretanto, é um conceito em construção. Ao acompanharmos nossas primeiras
experiências, ao reunirmos profissionais de recursos humanos das empresas onde
efetuamos projetos de intervenção e ao discutirmos o tema nos programas de pós-
graduação, pesquisa e nos cursos de extensão, verificamos que existe muito para
pesquisar e aprofundar. As indicações são de que estamos em meio a uma longa
jornada (DUTRA, 2009, p. 33).
Eis a divisão do desenvolvimento do conceito proposta em fases por Dutra

que tomou como base a abrangência e o impacto na gestão de pessoas:
1ª Fase: Competência como base para a seleção e o desenvolvimento de

pessoas.
Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland

(1973) e Boyatzis (1982) citados por Dutra (2009), elaborada a partir da observação
das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional.
Levantadas das histórias de sucesso, as competências servem de padrão para
analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção,
escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação.
A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato de a mesma

caracterização de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas.
Nessa época, final dos anos 70 e início dos anos 80, os conceitos eram atribuídos a
pessoas tidas como estratégicas. Ao se conferir a definição das competências
diferenciadoras de forma indistinta, verificava-se que as exigências sobre uma
pessoa em posição de gerência operacional diferiam substancialmente das que
incidiam sobre uma pessoa em posição de gerência estratégica.
2ª fase: Competência diferenciada por nível de complexidade
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Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram

naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade.
Normalmente essas escalas de complexidade apresentavam-se como diferentes
níveis de entrega da competência (BOULTER, 1992 apud DUTRA, 2009).
Nessa fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de

competência. Os principais foram:
 vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas;
 ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos

estratégicos da empresa;
 necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políticas e

práticas de gestão de pessoas da empresa, como remuneração e carreira.
3ª fase: Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e

destas com os objetivos estratégicos da empresa.
O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre como

compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as
competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas
dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências
organizacionais.
Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas,
buscando não só sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas
também a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram
quando começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como
entrega e agregação de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o de
complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses conceitos permitiu
estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a carreira e
remuneração. Durante a segunda metade da década de 1990, foi possível observar
a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão de pessoas.
Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade e espaço
ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administração de pessoas
e melhor avaliação das repercussões de suas decisões.
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4ª fase: Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência.
No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes

avanços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea:
de um lado, aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas; de outro,
estimularam as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento
profissional.
A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de competência,

complexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo
aprimoramento.
Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam para

pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos derivados
desses conceitos a rituais burocráticos.
Encontramos poucas empresas na terceira fase desse processo. A maior

parte das empresas que têm discutido a gestão de pessoas com base em
competências em nossos cursos e trabalhos está na primeira ou na segunda fase.
Acreditamos que sua migração para a terceira e quarta fases será mera questão de
tempo. O processo parece-nos inexorável, em função das pressões recebidas.
Há pontos que, conforme Dutra (2009), precisam ser trabalhados mais

intensamente para aprimorar o uso dos conceitos e, principalmente, para que sejam
efetivamente internalizados pelos gestores e pelas pessoas, como por exemplo,
conciliar a expectativa entre as pessoas e a organização, pois acredita-se que ainda
não caminhem olhando para a mesma direção. De todo modo esse processo é
dinâmico e depende muito das lideranças organizacionais.
2.4 Competências específicas

Vamos relacionar neste tópico, as competências específicas a algumas
áreas e divididas nos seguintes eixos: comercial, marketing, desenvolvimento e
supply chain – cadeia de suprimentos, gestão de negócios (com foco em pessoas e
organização; planejamento estratégico; sistema de informação; suprimento e
logística; finanças), gestão industrial, tecnologia, engenharia, processos e projetos
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industriais, laboratório de tecnologia e inovação, operações industriais e suporte

administrativo.
EIXO COMERCIAL
Relacionam-se a organização, sistematização, antecipação de tendências que
facilitem o processo de decisão de líderes e gerentes, através de:
- pronta disponibilização de informações e conhecimentos estruturados;
Planejamento e
- orientação técnica e/ou coordenação de processos e organização de trabalhos;
organização
- coordenação e/ou acompanhamento das atividades da área.
Objetivam garantir qualidade, facilidade de acesso, velocidade, disciplina na
execução das ações e obtenção dos resultados.
Volta-se para:
- transmitir informações e conhecimentos de forma a ser compreendido por
qualquer interlocutor, e em qualquer ambiente;
- saber ouvir e dar feedback;
Comunicação
- utilizar eficientemente os recursos de comunicação disponíveis na empresa;
- apresentar informações de maneira clara e objetiva;
- manter todos os seus pares informados com relação a resultados alcançados,
novidades e melhoramentos pertinentes.
Inclui a busca pelo equilíbrio dos resultados de uma negociação, visando a
benefícios para os envolvidos, buscando gerar credibilidade e criar
relacionamentos necessários para a obtenção dos resultados desejados. Abrange
Negociação
a construção de uma argumentação coerente e abertura para rever posições e
entender pontos de vista distintos dos seus. Envolve ainda a caracterização do
nível de autonomia decisória nas negociações de que participa.
EIXO MARKETING, DESENVOLVIMENTO E SUPPLY CHAIN
Reconhece em seu campo de atuação agregar valor ao processo de gestão

do conhecimento, atuando sistematicamente na captura, criação,
Gestão do disponibilização, disseminação e aplicação de conhecimentos no ambiente
conhecimento interno, bem como incentivando parceiros externos a gerar soluções e
conhecimentos que se traduzam em resultados práticos para a organização.
Atua com foco no autodesenvolvimento e no de seus pares.
Envolve o entendimento de todo o negócio, da relação entre os processos

organizacionais e da clareza sobre sua agregação de valor ao negócio.
Busca resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnica,
Visão sistêmica
econômica e social – esta em termos de qualidade, segurança, saúde, meio
ambiente e responsabilidade social –, integrando pessoas e recursos
existentes no ambiente interno e externo.
Relaciona-se à responsabilidade pela captação e organização sistemática

Capacidade analítica de informações relativas a assuntos ou problemas, dentro de seu escopo de
atuação, através de análise, comparação e identificação de relações de
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causa e efeito e alternativas de soluções de problemas.
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – PESSOAS E ORGANIZAÇÃO

Planejamento e Idem eixo comercial.
organização
Comunicação Idem eixo comercial.
Envolve o desenvolvimento de relações estratégicas e a responsabilidade por
Relacionamento utilizar redes de relacionamento (networks) na busca de maximização dos
interpessoal resultados, agregação de valor e identificação de oportunidades para a
organização e seus parceiros.
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Idem eixo comercial.

Planejamento e
organização
Idem relacionamento interpessoal.

Articulação de
relacionamentos
Envolve a mobilização de uma diversidade de conhecimentos e informações,

adaptando-se a vários papéis e ajustando-se para responder adequadamente
Multifuncionalidade a novas estruturas organizacionais, processos, demandas ou outras
modificações ambientais. É flexível em lidar com mudanças, fazendo-o de
forma consistente ao investir no autodesenvolvimento.
Idem eixo marketing.
Capacidade
analítica
Visa elaborar, estruturar, avaliar e controlar projetos, em termos de

Gerenciamento de
gerenciamento de tempos, recursos, resultados e definição de prioridades, de
projetos maneira integrada aos processos organizacionais em vigor.
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Planejamento e Idem eixo comercial.
organização
Comunicação Idem eixo comercial.
Negociação Idem eixo comercial.
Gerenciamento de Idem eixo gestão negócios – planejamento estratégico.
projetos
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EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – SUPRIMENTO E LOGÍSTICA
Articulação de Idem relacionamento interpessoal.

relacionamentos
Negociação Idem eixo comercial.
EIXO APOIO À GESTÃO DE NEGÓCIOS – FINANÇAS

Planejamento e
organização
Idem relacionamento interpessoal.

Articulação de
relacionamentos

Negociação
Capacidade Relaciona-se a captação e identificação de informações relevantes a seu

escopo de atuação, visando à geração de análises e comparações que
analítica
possibilitem a mensuração de ganhos e perdas na tomada de decisões.
EIXO DE GESTÃO INDUSTRIAL

Negociação
Envolve a mobilização de uma diversidade de conhecimentos e informações,

adaptando-se a vários papéis e ajustando-se para responder adequadamente
Multifuncionalidade a novas estruturas organizacionais, processos, demandas ou outras
modificações ambientais. É flexível em lidar com mudanças, fazendo-o de
forma consistente ao investir no autodesenvolvimento.
Envolve o entendimento do negócio, da empresa toda, a relação entre os
processos organizacionais e da clareza sobre sua agregação de valor ao
negócio.
Visão sistêmica Busca resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnica,
econômica e social – envolvendo aspectos de qualidade, segurança, saúde,
meio ambiente e responsabilidade social –, integrando pessoas e recursos
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EIXO TECNOLÓGICO, ENGENHARIA, PROCESSOS E PROJETOS INDUSTRIAIS
Reconhece em seu campo de atuação agregar valor ao processo de gestão

do conhecimento, atuando sistematicamente na captura, criação,
Gestão do
disponibilização, disseminação e aplicação de conhecimentos no ambiente
conhecimento interno, bem como incentivando parceiros externos a gerar soluções e
conhecimentos que se traduzam em resultados práticos para a organização.
Envolve o entendimento da empresa toda, da relação entre os processos
organizacionais e da clareza sobre sua agregação de valor ao negócio. Busca
resultados, conciliando a visão de negócios nas dimensões técnica,
Visão sistêmica
econômica e social – esta em termos de qualidade, segurança, saúde, meio
ambiente e responsabilidade social –, integrando pessoas e recursos
Relaciona-se à gestão de processos de melhoria e inovação, desde o
planejamento até sua implementação, envolvendo identificação sistemática de
pontos para superação dos resultados alcançados, transformação de
Gestão de
problemas em oportunidades, criação de múltiplas alternativas originais e
melhorias/inovação seleção das mais eficazes, bem como a criação de indicadores específicos
que permitam aproximar ao máximo o acompanhamento das melhorias
implementadas.
EIXO DE LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Idem eixo gestão do conhecimento.

Gestão do
conhecimento Atua com foco no autodesenvolvimento e no de seus pares.
Idem eixo gestão tecnologia, engenharia, processos.

Gestão de
melhorias/inovação
Entende, pratica e dissemina continuamente os procedimentos de qualidade,

saúde, segurança e meio ambiente, compreendendo: prevenção de
Orientação para ocorrências não desejáveis:
qualidade, saúde, - influência sobre os parceiros e integrantes de seu convívio com relação ao
QSSMA;
segurança e meio
ambiente - manutenção e aperfeiçoamento desse compromisso dentro da abrangência
de sua atuação;
- ação assertiva em momentos de pressão/ emergências.
EIXO DE OPERAÇÕES INDUSTRIAIS
Idem eixo laboratório de tecnologia e inovação.

Orientação para
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qualidade, saúde,
segurança e meio
ambiente
Busca constantemente seu desenvolvimento pessoal e técnico. Utiliza o

conhecimento adquirido no aprimoramento de suas atividades, repassando-o
Orientação para o aos demais integrantes no âmbito de sua atuação.
desenvolvimento Em níveis de maior complexidade, volta-se para a preparação técnica e
pessoal profissional das pessoas que orienta e para a formação de equipes de alta
performance, motivando-as a melhorar seu desempenho e buscar o
autodesenvolvimento.
EIXO DE SUPORTE ADMINISTRATIVO

Abrange possuir foco/concentração para esquematizar determinado assunto
Capacidade em partes menores, para ordenação, compreensão e análise, adequando
analítica encaminhamentos e facilitando ações decorrentes.
Comunicação
Diz respeito à necessidade de planejamento de atividades, definição de
prioridades, gerenciamento do tempo e à responsabilidade por organizar o
trabalho e o ambiente, pronta disponibilização de informações, dentro de seu
Planejamento e
escopo de atuação, otimizando recursos e obtendo respostas mais eficientes.
organização
Objetiva garantir qualidade, facilidade de acesso, velocidade, disciplina na
execução das ações e obtenção dos resultados.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 177-188).
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UNIDADE 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL
São vários os elementos participantes da dinâmica das organizações e que

somados/inter-relacionados fazem a diferença nesse ambiente. Esses elementos
possibilitam crescimento pessoal e profissional.
Veremos alguns desses elementos (comunicação, liderança, poder,

estresse, conflitos, negociação) não desconsiderando a importância dos demais,
justificando que estes possuem relação mais íntima como os objetivos do curso.
Discorrermos mais um pouco sobre as estratégias organizacionais com

vistas à consecução dos objetivos das mesmas.
3.1 Comunicação
A comunicação existe com a finalidade de atingir diferentes objetivos.
Comunicamos para informar, chocar, convencer, resolver problemas, tomar decisões
e entreter as pessoas. De qualquer maneira, a comunicação envolve uma relação
entre duas ou mais pessoas e ainda um estilo que pode ser efetivo ou dúbio na sua
forma de fazer com que o outro entenda sua mensagem.
A comunicação é um dos principais meios de coesão e integração

organizacional e podemos inferir que mesmo tendo uma equipe de talentos na
empresa, se esta equipe estiver mal informada, e seus integrantes não souberem se
comunicar adequadamente, com certeza muitos processos da organização ficarão
prejudicados.
Uma vez que toda organização funciona a partir dos processos de

comunicação, podemos inferir que a dinâmica organizacional somente é possível
quando a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente
conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações que
interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é fundamental
para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. É
exatamente por essa razão que uma das finalidades mais importantes do desenho
organizacional é assegurar e facilitar o processo de comunicação e de tomada de
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22
decisão. Além do mais, a organização funciona como um sistema de cooperação

pelo qual as pessoas interagem entre si por meio da comunicação para alcançar
objetivos comuns. A comunicação torna-se indispensável para que isso ocorra da
melhor maneira possível. Sem comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem
contato entre si (CHIAVENATO, 2004).
Além disso, sabemos também que as organizações não vivem isoladas nem
são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com as outras pessoas ou
com seus ambientes por meio da comunicação.
A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada quando se estudam

as interações humanas e os métodos para mudança ou influenciação do
comportamento humano nas organizações. Trata-se de uma área em que cada
pessoa pode fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu
relacionamento interpessoal ou com o mundo externo. É também o ponto de
maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais pessoas, entre membros
de um grupo, entre grupos e dentro da organização como um sistema.
Em todos os níveis da atividade organizacional, as pessoas estão

continuamente adquirindo e disseminando informações. A comunicação é um
aspecto crítico, pois os administradores não trabalham com coisas, mas com
informações sobre coisas. Além do mais, todas as funções administrativas – como
planejar, organizar, dirigir e controlar – somente se operacionalizam na prática por
meio da comunicação. A comunicação é inevitável para o funcionamento da
organização. No entanto, apesar de todos os progressos da tecnologia da
informação e da comunicação, a comunicação entre as pessoas ainda deixa muito a
desejar. É que a comunicação interpessoal não depende da tecnologia, mas da
força das pessoas e de tudo aquilo que as rodeia. Ela é um processo que ocorre
dentro das pessoas.
A palavra comunicação provém do latim communis, que significa “tornar

comum”. O comunicador procura estabelecer uma espécie de comunidade com o
receptor. Assim, pode-se definir a comunicação como a transmissão de informação e
compreensão mediante o uso de símbolos comuns. Os símbolos comuns podem ser
verbais ou não-verbais. Desse modo, a comunicação é a transferência de
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informação e significado de uma pessoa a outra. É o processo de passar informação

e compreensão entre duas ou mais pessoas ou de se relacionar com outras pessoas
por meio de ideias, fatos, pensamentos, valores e mensagens. A comunicação é o
ponto que liga os indivíduos para que compartilhem sentimentos, ideias, práticas e
conhecimentos.
Vamos a alguns conceitos para comunicação:
Significa a transferência e compreensão de mensagens (ROBBINS, 2002).
É a transferência de informação e significado de uma pessoa a outra

(CHIAVENATO, 2002).
É geralmente descrita como um fluxo de mensagens entre um emissor para

um destinatário utilizando um canal. O destinatário pode ou não responder com uma
mensagem (retroação). Em algum ponto do processo, o ruído – algo que afeta o
processo – pode ocorrer e limitar a eficácia da comunicação (CHIAVENATO, 2004).
É o processo de compartilhar informação com outras pessoas. A informação

aqui é definida como um pensamento ou ideia que uma pessoa quer compartilhar
com outra (CERTO, 1994 apud CHIAVENATO, 2004).
Comunicação organizacional é o processo pelo qual as entidades

intercambiam informação e estabelecem um entendimento comum
(SCHERMERHORN, HUNT, OSBORNE, 1995 apud CHIAVENATO, 2004).
A comunicação tem uma enorme importância no funcionamento dos grupos

ou das organizações. Em geral, a comunicação tem quatro funções básicas dentro
de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e
informação (SCOTT; MITCHELL, 1976 apud CHIAVENATO, 2004), a saber:
1. Controle: a comunicação funciona no controle do comportamento das

pessoas em vários aspectos. De um lado, as organizações possuem hierarquias e
orientações formais que devem ser seguidas pelas pessoas. Quando estas são
informadas de que devem comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente
ao seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de trabalho, a
comunicação está desempenhando uma função de controle. De outro lado, a
comunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de
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trabalho hostiliza ou reclama que um membro está produzindo demais – fazendo

com que o restante do grupo pareça preguiçoso –, está comunicando informalmente
e controlando o comportamento do colega.
2. Motivação: a comunicação facilita a motivação ao esclarecer às pessoas

o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que
fazer para melhorá-lo. A definição de metas, a retroação do progresso em relação a
elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem
comunicação.
3. Expressão emocional: a comunicação que ocorre dentro de um grupo é

um mecanismo fundamental para que seus membros expressem seus sentimentos
de satisfação ou de frustração. A comunicação funciona como um meio para
expressão emocional de sentimentos e de atendimento às necessidades sociais.
4. Informação: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de

decisões. Ela proporciona as informações de que pessoas e grupos precisam para
tomar suas decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem
alternativas de ação.
Todas essas quatro funções são igualmente importantes. Para que as

pessoas e grupos tenham um bom desempenho, precisam de algum tipo de
controle, de algum estímulo ao esforço, de meios de expressão emocional e de
tomada de decisões. Em síntese, toda interação de comunicação que ocorre dentro
de um grupo ou organização requer uma ou mais dessas quatro funções básicas
(ROBBINS, 2002).
Para que a comunicação possa ser bem-sucedida, toda organização precisa

gerenciar vários de seus aspectos relacionados com o constante intercâmbio de
significados:
1. Gerenciar a atenção: isso significa incentivar a percepção das pessoas

para estar atentas a tudo o que se desenvolve no cenário do trabalho. Esse é o
primeiro passo para que as pessoas possam melhorar o modo de enviar ou receber
comunicações e consolidar a situação atual da organização ou facilitar as mudanças
comportamentais.
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2. Gerenciar o significado: isso significa cuidar da linguagem e dos

símbolos utilizados, dos estilos de comunicação e da facilidade de compreensão por
parte das pessoas, de forma que as mensagens trocadas dentro da organização
façam sentido não só para quem as emite, mas principalmente para quem as
recebe. Isso tem a ver com a criação de consonância e consistência dentro da
organização.
3. Gerenciar a confiança: isso significa criar um ambiente de abertura e de

confiabilidade entre as pessoas, de maneira que haja confiança recíproca e
comprometimento das pessoas em seus relacionamentos com os outros e com a
organização (CHIAVENATO, 2004).
Assim, reafirmando:
 toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas – aquela que envia uma
mensagem e aquela que a recebe;
 uma pessoa sozinha não pode comunicar, pois somente com outra pessoa é
que ela pode completar o ato de comunicação, portanto, a comunicação
envolve necessariamente transações entre pessoas.
3.2 Liderança e poder

A liderança é um tema que vem encantando o mundo há muito tempo e,
empírica e evolutivamente sabemos que grande parte das pessoas carrega em si o
desejo de ser líder.
Nas organizações, a liderança vem se tornando cada vez mais importante

por uma razão bem simples: o mundo organizacional requer líderes para a condução
bem-sucedida das organizações, e a liderança representa a maneira mais eficaz de
renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao sucesso e à
competitividade. Sem liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e
sem uma direção definida. A liderança introduz força, vigor e rumo definido nas
organizações (CHIAVENATO, 2004).
As organizações requerem um grande número de pessoas trabalhando

juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais.
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Muitas delas ocupam posições na hierarquia – como presidentes, diretores, gerentes

– para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se responsáveis pela
atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica necessariamente liderança. Por
essa razão, a liderança ocupa um papel-chave em toda organização. Nunca como
hoje – uma época de mudança, incerteza globalização e competitividade – a
liderança se tornou tão importante para o sucesso organizacional. O problema é que
nem todo dirigente – presidente, diretor ou gerente – é um líder na acepção da
palavra. E a recíproca também vale: nem todo líder é um dirigente. Aliás, liderança
não é sinônimo de administração.
De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal.

Por meio da liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função dos
relacionamentos existentes. A influência significa uma transação interpessoal por
meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento
de uma outra de maneira intencional. Existe sempre um líder – aquele que influencia
– e os liderados – aqueles que são influenciados. A influência é um conceito
estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade. O poder significa o potencial
de influência de uma pessoa sobre outra ou outras, que pode ou não ser exercido
(CHIAVENATO, 2004).
O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as

decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por outro
lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem em
virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade
é o poder legal e socialmente aceito. Um indivíduo que ocupa uma elevada posição
em uma organização tem poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de
poder de posição. Em uma organização, o poder do presidente é maior do que o do
gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua posição hierárquica, e
não devido às suas características pessoais, que certamente o capacitaram a
ocupar o cargo. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está
fortemente ligada ao poder que se percebe na pessoa.
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco

diferentes tipos de poder:
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1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado

percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer
algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.
2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma

recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada

pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização
formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder
do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor tem
mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões
de autoridade dentro da organização.
4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento,

na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também
chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que
possui certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou
conceitos.
5. Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder

que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder
referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de
referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. O poder de
coerção, o poder de recompensa e o poder legitimado decorrem da posição ocupada
na organização, enquanto o poder de competência e o poder de referência decorrem
da própria pessoa, independentemente de sua posição na organização.
Adiante teremos um capítulo específico para discorrermos sobre a questão

da liderança, suas variantes e consequências.
3.3 Estresse, conflito e negociação

Na física o termo estresse traduz o grau de deformidade sofrido por um
material quando submetido a determinado esforço ou tensão. Transposto para a
medicina e biologia, significa esforço de adaptação do organismo para enfrentar
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situações que considere ameaçadoras à vida e ao equilíbrio interno, com isso

sofrendo algumas reações químicas.
Psicoemocionalmente falando, o estresse surge no ser humano quando a

pessoa se encontra diante de uma situação entendida como geradora de
insegurança ou ameaça (BALLONE; NETO; ORTOLONI, 2002 apud SILVA; SILVA;
TAVEIRA, 2010).
O estresse na sociedade de maneira geral e nas organizações empresariais

mais especificamente é na atualidade uma fonte importante de preocupação. É uma
condição intrínseca à vida moderna, tanto que exigências, necessidades, urgências,
prazos a cumprir, metas e objetivos a alcançar, falta de meios e de recursos,
expectativa dos outros, indefinições e uma infinidade de limites e demandas sobre
as pessoas fazem com que elas se exponham ao estresse (CHIAVENATO, 2004).
Por definição é um estado emocional desagradável que ocorre quando as

pessoas estão inseguras quanto à sua capacidade para enfrentar um desafio
percebido em relação a um valor importante; decorre da interação do indivíduo com
o ambiente, uma resposta adaptativa mediada pelas diferenças individuais e/ou
processos psicológicos e que é consequência de alguma ação externa ou evento
que traz excessivas demandas psicológicas ou físicas sobre uma pessoa.
Vários trabalhos apresentados por Rossi (2007), desde o estudo da etiologia

do problema passando por pesquisas quali-quantitativas reconhecem que o estresse
é um dos riscos mais sérios ao bem-estar psicossocial do indivíduo.
O estresse relacionado ao trabalho põe em risco a saúde dos membros da

organização, sendo que de 50 a 80% de todas as doenças têm fundo
psicossomático ou estão relacionadas ao nível de estresse. Outros estudos indicam
que o ambiente de trabalho, a estrutura corporativa e diversas outras interações
entre emprego e empregado contribuem para as respostas individuais de estresse e
tensão. Consequentemente, a organização acaba tendo problemas de desempenho
ruim, baixo moral, alta rotatividade, absenteísmo e violência no local de trabalho
PELLETIER, 1984; QUICK et al., 1997 apud ROSSI, 2007).
O estresse nas organizações é somente um de uma série de problemas

crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da
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29
saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda categoria
de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de trabalho é
um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos.
Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes

transformacionais os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam
desempenhar um papel-chave na prevenção primária do distresse e na criação de
ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes saudáveis
fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros no
trabalho (QUICK et al., 2007).
Vejamos no quadro abaixo fatores potenciais de estresse e suas

consequências:
Fatores potenciais Consequências
Ambientais: Diferenças individuais: Sintomas físicos: dores

de cabeça, pressão alta e
Incerteza econômica, Percepção,
doenças cardíacas.
política e tecnológica. experiência
profissional, apoio
social e convicção
pessoal.
Organizacionais: Estresse Sintomas psicológicos:

experimentado pela ansiedade, depressão,
Demanda das tarefas,
pessoa. redução da satisfação no
dos papéis; demandas
trabalho.
interpessoais; estrutura e
liderança organizacional;
estágio de vida da
organização.
Individuais: Sintomas
comportamentais:
Problemas familiares,
produtividade,
econômicos e
absenteísmo e
personalidade.
rotatividade.
Fonte: Adaptado de Robbins (2002) Chiavenato (2004, p. 378).
E quanto aos conflitos? A vida das pessoas é uma eterna sucessão de

conflitos.
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30
Em suas interações, quase sempre pessoas, grupos e organizações estão

envolvidos em alguma forma de conflito. As pessoas precisam de coerência e um
senso lógico para atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas com as
outras. Como a organização depende da colaboração e cooperação de pessoas que
trabalham em conjunto, essa coerência é fundamental para o sucesso
organizacional. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As
diferenças de objetivos e de interesses sempre produzem alguma espécie de
conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação.
A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,

controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos
e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas.
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta
alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere naquela
que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa – mediante ação
para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou passiva – mediante
omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou
desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada, para impor
um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos. O
conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, entre
pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas (CHIAVENATO, 2002).
Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas

disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Além disso, o conflito é
um processo que leva tempo para se desenrolar e não é apenas um evento que
ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Contudo, na medida em
que o conflito passa a obstruir o progresso e a ameaçar a eficácia e o desempenho
organizacional, ele precisa ser administrado adequadamente. Caso contrário,
passará a afetar negativamente o comportamento da organização.
Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre

indivíduos ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na busca
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31
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das

outras metas (MILES, 1980 apud CHIAVENATO, 2004).
O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que
a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira
considera importante (ROBBINS, 2002).
Conflito é o comportamento aparente que surge de um processo em que

uma unidade procura alcançar seus próprios interesses nos seus relacionamentos
com outras [...] as unidades não estão em conflito quando está ausente a
interferência deliberada [...] a interferência deve ser deliberada e com algum
objetivo, pelo menos por uma das partes (SCHMIDT; KOCHAN 1972, p. 363 apud
CHIAVENATO, 2004).
Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, também

existem diferentes níveis de gravidade, a saber:
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem

que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos
da outra parte e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito
velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
3. Conflito manifestado: quando o conflito é expresso e manifestado pelo

comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as
partes envolvidas (CHIAVENATO, 2002).
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32
Todo conflito pode produzir consequências positivas ou negativas,

construtivas e destrutivas na organização, conforme explícito no quadro a seguir:
Consequências positivas e construtivas do Consequências negativas e destrutivas do

conflito conflito
1. Aumento da coesão grupal: o conflito estimula 1. Frustração: indivíduos e grupos, quando veem
sentimentos de identidade dentro do grupo, seus esforços bloqueados, desenvolvem
aumentando a coesão grupal. sentimentos de frustração, hostilidade e tensão.
Isso prejudica o desempenho de tarefas, assim
2. Inovação: o conflito desperta sentimentos e
como o bem-estar das pessoas.
energia dos membros do grupo. Essa energia
estimula o interesse em descobrir meios eficazes 2. Perda de energia: grande parte da energia
de realizar as tarefas, assim como soluções criada pelo conflito é dirigida e gasta nele
criativas e inovadoras. Quase sempre o conflito mesmo, prejudicando a energia que poderia ser
traz a mudança e a inovação para sua resolução. utilizada no trabalho produtivo, pois vencer o
conflito passa a ser mais importante que o
3. Mudança: o conflito é um modo de chamar a
próprio trabalho.
atenção para os problemas existentes e serve
para evitar problemas mais sérios, atuando como 3. Decréscimo na comunicação: a comunicação
mecanismo de correção. entre as partes envolvidas no conflito sofre
barreiras, o que contribui seriamente para a
4. Mudanças nas relações entre grupos
ineficiência das atividades organizacionais como
conflitantes: o conflito pode levar os grupos
um todo.
conflitantes a encontrar soluções para suas
divergências e a buscar cooperação e 4. Confronto: a cooperação passa a ser
colaboração. substituída por comportamentos que prejudicam
a organização e que influenciam negativamente
a natureza dos relacionamentos existentes entre
pessoas e grupos.
Existem também algumas abordagens para administrar os conflitos, dentre

eles: abordagem estrutural, abordagem por processos e a abordagem mista.
Na primeira abordagem buscam-se objetivos comuns; usa-se sistema de

recompensa grupal, reagrupamento de pessoas, rotação nos vários cargos
e/separação. Na segunda abordagem há estabelecimento de regras e regulamentos,
grupos ou equipes de trabalho e na abordagem mista pode-se usar confrontação
direta, colaboração ou desativação de grupos de conflito.
A questão fundamental é como a organização pode administrar o conflito de

maneira a aumentar seus efeitos positivos – e construtivos – e a minimizar os efeitos
negativos – e destrutivos. Essa tarefa em geral cabe ao gerente. Apesar de muitas
vezes ser um ator envolvido até a medula em certos conflitos, o gerente deve
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sempre buscar uma solução construtiva. Para isso, deve saber escolher
adequadamente as estratégias de resolução para cada caso (CLOKE; GOLDSMITH,
2000 apud CHIAVENATO, 2004).
Temos ainda a negociação que significa um processo pelo qual duas ou

mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca entre
elas. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na barganha entre as
partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor, organizações entre
si, organização e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas e pessoas.
Vendedores negociam com clientes, organizações negociam com fornecedores,
gerentes negociam com subordinados, e assim por diante.
Na verdade, a negociação permeia as interações das pessoas em grupos e

organizações. Quase sempre, as pessoas estão interagindo entre si e
intercambiando recursos. Esses recursos podem ser conhecimento, experiência,
talento, competência, valores, etc. Uma parte dá uma coisa em troca de outra. Isso é
tão velho como a própria história do comércio.
Todas as pessoas vivem em um contexto de interações e negociações. O

mesmo vale para as organizações. Todo mundo negocia. Sob várias formas, a
negociação é um mecanismo comum para resolver diferenças quanto a interesses e
objetivos, assim como para alocar recursos escassos e limitados.
Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes intercambiam

valores. As abordagens de negociação podem ser tradicionais – negociação
distributiva por meio da barganha distributiva e da barganha posicional – ou
modernas – negociação integradora, baseada nas habilidades de negociação. O
processo de negociação envolve: preparação e planejamento, definição de regras
básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e
fechamento e implementação (DAFT, 2002; CHIAVENATO, 2004).
Estresse, conflito e negociação fazem parte ou são resultados naturais da

atividade organizacional, nada estranho que apareçam, não é nenhuma doença
incurável, o que vale é que ao final de processos, todos os três sejam contornáveis,
sanáveis, resolvidos e que lições positivas sejam tiradas para o futuro.
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34
3.4 Estratégias organizacionais

Voltamos às estratégias! Agora com foco no ambiente organizacional,
portanto, estratégia pode ser definida como a determinação de objetivos de longo
prazo de uma empresa, e adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos
necessários para alcançar esses objetivos (CHANDLER, 1962 apud CHIAVENATO,
2004).
Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações

adotam para administrar o relacionamento entre elas e seus ambientes (ANSOFF,
1969 apud CHIAVENATO, 2004).
Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira

eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades
impostas pelo ambiente (HOFER; SCHENDEL, 1978 apud CHIAVENATO, 2004).
O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente e

apresenta quatro aspectos fundamentais:
1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da

organização:
Ela envolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é

holística, sistêmica, molar. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os
recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da
organização. Daí a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos
fortes (forças e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da
organização. Recentemente, a ênfase vem sendo dada às competências essenciais
da organização (core competences).
2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no

ambiente em que a organização opera:
Ela diz respeito ao modo como a organização deve se relacionar com um

ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, concorrência e
competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva em conta tanto o ambiente geral –
fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, demográficos etc. –, como o seu
específico ambiente de tarefa – como os clientes, fornecedores, concorrentes e
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35
agências reguladoras. Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar

as oportunidades e ameaças ambientais.
3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização:
Em geral, a estratégia está orientada para o longo prazo e geralmente define

objetivos globais situados no futuro mais distante. Daí a necessidade de estabelecer
uma hierarquia de objetivos que defina prioridades.
4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da

organização para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais
de maneira eficiente e eficaz:
Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o

apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura
organizacional, tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a
estratégia seja implementada e alcance resultados. Por outro lado, em geral, o plano
estratégico é decomposto em planos táticos, e cada um desses em planos
operacionais (CHIAVENATO, 2004).
O quadro a seguir relaciona as estratégias organizacionais e suas

repercussões nos três níveis administrativos.
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Observe com atenção!
Estratégia Nível institucional Nível intermediário Nível operacional
Garantir e conservar o Planejamento e controle Produção de bens ou

domínio atual de das operações para serviços de maneira
Defensiva produtos/mercados. assegurar ou aumentar a eficiente. Ênfase na
Busca de estabilidade de eficiência. Ênfase na tecnologia utilizada.
domínio. conservação.
Explorar e localizar novas Facilitar e coordenar as Manter flexibilidade na

oportunidades de frequentes mudanças nas tecnologia para
produtos e mercados. atividades e operações da acompanhar as
Busca de novos domínios organização. Ênfase na mudanças nos domínios
Ofensiva
ainda que transitórios. mudança organizacional. e modificar
continuamente as
operações. Ênfase na
flexibilidade tecnológica.
Garantir um domínio atual Diferenciar a estrutura e os Adotar tecnologia dual

e ao mesmo tempo processos organizacionais para servir a um
buscar localizar e explorar para acomodar e equilibrar domínio híbrido: estável
oportunidades com áreas áreas de operação estável e mutável.
Analítica dinâmicas e instáveis. com áreas dinâmicas e Complexidade
Busca de estabilidade de instáveis. Ênfase tanto na tecnológica.
um domínio e, conservação como na
simultaneamente, busca mudança organizacional.
de novos domínios.
Resposta organizacional Falta de relacionamento Pouca ênfase nas

despreparada, coerente entre estratégia e operações.
improvisada e pouco estrutura e processos
eficaz, utilizando organizacionais,
Reativa
estratégias inadequadas provocando dificuldades de
e envelhecidas. integração e de
coordenação
organizacional.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 159).
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37
UNIDADE 4 – AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E A

MOTIVAÇÃO
A psicologia aborda o comportamento humano de várias maneiras e em se

tratando do comportamento organizacional, este se baseia em algumas dessas
maneiras, pois é orientado para o desempenho e vê a maioria dos comportamentos
no trabalho como resultado de um processo consciente de pensamento interno ao
indivíduo. Na verdade, o comportamento individual nas organizações depende não
só das características individuais das pessoas, mas também das características da
organização.
4.1 As diferenças individuais

Estudos de Nadler, Hackman e Lawler III (1983), apontam que os princípios
básicos do comportamento individual são decorrência das características individuais
e organizacionais, a saber:
1. As pessoas diferem em capacidade comportamental:
As pessoas podem levantar um certo peso, pensar com determinada

rapidez, correr a uma certa velocidade. As pessoas diferem em suas capacidades. A
capacidade é um fator limitador no comportamento individual. Durante muito tempo,
os psicólogos dividiam o comportamento em inato – portanto, não-sujeito a melhoria
via treinamento – e aprendido ou alterável. Contudo, essa abordagem está
ultrapassada, pois mesmo medidas como o quociente de inteligência (QI), que se
julgava inato e imutável, podem ser influenciadas pelo treinamento e experiência.
O mesmo se dá com destrezas manuais para o desempenho do trabalho.

Para melhor compreensão, a capacidade humana pode ser descrita por meio de um
continuum. Em uma extremidade do continuum, existem comportamentos difíceis de
influenciar via treinamento e experiência (como o tempo de reação, por exemplo) e,
em outra, os comportamentos relativamente abertos a mudanças e não restritos a
fatores genéticos ou psicológicos (como rapidez de leitura, por exemplo). Existem
testes psicológicos que oferecem medidas válidas de capacidade comportamental e
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38
que podem prever o desempenho no trabalho. Alguns testes medem capacidades

comportamentais que são relativamente fixas, como os testes de aptidão, enquanto
outros medem capacidades suscetíveis à mudança via treinamento ou experiência,
como os testes de habilidades.
2. As pessoas têm necessidades diferentes e tentam satisfazê-las:
O comportamento humano é motivado por uma variedade de necessidades,

como veremos adiante, quando abordarmos a motivação. A evidência sugere que
mais de uma necessidade pode ser importante ao mesmo tempo em cada indivíduo.
Assim, nas organizações, as pessoas estão motivadas por diferentes e

variadas necessidades.
3. As pessoas pensam no futuro e escolhem como se comportar:
É óbvio que as necessidades de cada indivíduo somente podem ser

satisfeitas por meio do seu engajamento em comportamentos. Assim, nas diferentes
situações, as pessoas se defrontam com vários comportamentos, que
potencialmente podem satisfazer suas necessidades, e devem optar por um deles. A
teoria da expectativa, por exemplo, explica que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que, acreditam, as levarão a resultados (recompensas,
reconhecimento, etc.) e que lhes são atrativos (atendem às suas necessidades
específicas). Assim, as pessoas se comportam de uma determinada maneira para
obter o que desejam. Cada indivíduo toma decisões racionais baseadas na sua
percepção da situação.
4. As pessoas percebem seu ambiente em função das suas

necessidades e experiências passadas:
A teoria da expectativa também assume que as pessoas se comportam de

acordo com suas percepções da realidade. São essas percepções que levam as
pessoas a acreditar no que podem fazer e alcançar com seu comportamento.
A percepção do ambiente é um processo ativo pelo qual as pessoas tentam

dar sentido ao mundo que as circunda. Esse processo pode fazer com que a
realidade seja percebida de maneira distorcida. É por essa razão que aquilo que
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39
muitas organizações fazem para motivar comportamentos frequentemente produz

comportamentos negativos e antiprodutivos em seus membros.
5. As pessoas reagem afetivamente:
Raramente as pessoas são neutras em relação às coisas que elas percebem

ou experimentam. Pelo contrário, elas tendem a avaliar se gostam ou desgostam da
maioria das coisas que experimentam. Tal avaliação influencia o comportamento
futuro, porque define a importância e atratividade de ações e resultados e a
satisfação das pessoas com aspectos específicos do ambiente – como salário,
tarefa a ser executada, oportunidades de promoção, benefícios, relações pessoais,
segurança no emprego, estilo de liderança do superior. De uma forma mais ampla,
tudo isso interfere na satisfação no trabalho.
6. Comportamentos e atitudes são causados por múltiplos fatores:
O comportamento é uma função tanto da pessoa como do ambiente em que

ela se encontra. Como o comportamento é determinado simultaneamente por vários
fatores – como os acima assinalados –, torna-se difícil definir as condições que
conduzem ao desempenho individual eficaz. As organizações podem influenciar o
comportamento individual por dois meios:
a) Mudando um ou mais de seus determinantes principais: nenhum deles é

fácil de mudar, mas todos são passíveis de mudança. As necessidades e certas
habilidades são difíceis de influenciar porque são limitadas por características
psicológicas do indivíduo e por experiências passadas e externas ao trabalho que
estão fora da influência da organização. Mas as expectativas e certas habilidades
aprendidas estão abertas à influência, pois emanam do ambiente de trabalho.
b) Restringindo as opções comportamentais disponíveis aos indivíduos: as

organizações precisam prestar maior atenção ao ambiente de trabalho que criam,
para ver se ele não bloqueia comportamentos desejáveis dos seus membros. Se a
organização pretende maior relacionamento social, precisa derrubar paredes e
divisórias (CHIAVENATO, 2004).
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4.2 Motivação
No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p. 43), motivação é o conjunto
de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo,
despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação
surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.
Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e

intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada. Por
serem fatores psicológicos, o próprio indivíduo despertará ou não o interesse em
fazer uma tarefa.
Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as

pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da
administração de RH, sendo vários os aspectos que interferem no estado
motivacional tais como:
 o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;
 o clima organizacional;
 o nível de envolvimento com os problemas emocionais;
 a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;
 o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado

para executar as tarefas.
Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na

excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho
devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da
força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição.
Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo

número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando
maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo necessário se faz
identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a
motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os
desafios propostos pela organização.
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41
De acordo com Faria (1994, p. 52), “todo ser humano é condicionado pelo
sistema social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que
precisam ser satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do
comportamento das pessoas.
Portanto, concordando com Townsend (2005, p, 1), a qualidade de vida que

advém em grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim uma
exigência de mercado, pois a empresa que não estiver com pessoas em primeiro
plano, dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado. Isso quer dizer que as
empresas não devem somente se preocupar com a compra de tecnologia e de
equipamentos de última geração, mas também dedicar atenção às pessoas
motivadas e comprometidas com as metas da empresa.
Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos leva
a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua
vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da intensidade
de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou
impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).
Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantém as

atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas. Em
suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.
É justamente neste ponto, que se deve trabalhar quando se tenta motivar

uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes. Assim,
não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou benefício
só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este benefício venha a
atender, mas, porém outro indivíduo pode deter outras necessidades às quais esse
benefício não atende (TOWNSEND, 2005).
A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento-chave para os

resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade
nos programas de excelência que muitas organizações pretendem introduzir, e,
ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.
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Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação entre
os colaboradores de uma organização, dentre eles:
 diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das

necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;
 treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;
 benefícios – principalmente no que pauta ascensão profissional, ocasiona

muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por
interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e
honesta;
 trabalho e equipe – é fundamental que a empresa seja capaz de promover um

ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo verdadeiro
significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim uma “química”
positiva entre seus membros;
 liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. Ele

não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe, desenvolvendo um
trabalho regado de lealdade, honestidade e comprometimento. É a
capacidade que o líder tem em confiar plenamente em seus colaboradores e
vice-versa;
 ambiente – para que o ambiente se torne favorável é necessário que o

colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de suas
funções e que sejam ergonomicamente corretos;
 trabalho voluntário – esse tem contribuído muito para o desenvolvimento de

trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com o
próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma
satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto
(TOWNSEND, 2005).
Na verdade é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a

obtenção da qualidade de vida tão almejada nas empresas que perpassa pela
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43
motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e consequentemente

aumento da produtividade e eficiência da organização como um todo.
Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a

caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas
movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os
casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas também podem agir levadas por um impulso interno, por uma
necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo,
existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por meio
da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na
maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo ao movimento
imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem
os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente
provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
Em se tratando da motivação, vista pelo ponto de vista da administração

estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse ambiente
dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o diferencial
competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e
solucionar problemas de forma criativa e inovadora.
O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que

cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes,
reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho
e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).
Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente

complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder e
um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante diz respeito ao
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44
sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a

realização de um projeto ou uma gestão.
Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhadores, o

sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da
tecnologia adotada na organização como do desempenho e da qualidade exercida
pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.
Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho

e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela
cultura da organização.
Se a cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um

grupo assimilou à medida que resolveu os seus problemas de adaptação externa e
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1997 apud VOLPATO;
CIMBALISTA, 2002), podemos constatar a importância de entender as sinalizações
advindas dos grupos de trabalho nas organizações, sejam dos administradores (alta
direção e gerentes), sejam dos trabalhadores, pois quando existe o consenso no
grupo sobre a cultura vigente na organização, comumente se estabelecem sua
identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando isto não ocorre,
tanto trabalhadores como administradores apresentam ruídos na comunicação e
problemas nas relações de poder na organização.
O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o elemento-

chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande diferencial se dá por
meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação dos trabalhadores e esta
deve estar em concordância com os valores internos e externos da organização,
cabendo, portanto, falarmos do modelo japonês de administração que em muito
colabora com o processo motivacional.
Entre as novas formas de gestão, que, a partir da década 1990, trouxeram

para as empresas brasileiras resultados para qualidade e produtividade, gerando
aumento na competitividade de produtos tanto no mercado interno quanto no
mercado externo, temos os métodos gerenciais japoneses, como o programa 10S
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que é uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as organizações,

buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da saúde e segurança
(SILVA, 2004, p. 4).
No modelo japonês de administração, parte-se do pressuposto de que o

projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto é, transparência
forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade ao processo, assim como
sintonia com as necessidades sentidas em todos os níveis, com os valores a serem
compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a
disseminação de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004).
O exemplo do Japão é bem claro neste sentido, pois não se pode obter
maior produtividade e qualidade na consecução do trabalho se não houver um
ambiente de respeito mútuo e confiança efetiva (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002,
p.79).
As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem resultados

comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem crescido e levado as
pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.
Se todas as pessoas fossem iguais, a tarefa da administração seria

extremamente simples e fácil. As organizações poderiam ser padronizadas com
extrema facilidade. Como é impossível varrer do mapa a diversidade e a
diferenciação entre as pessoas, as organizações que desejam alcançar sucesso
precisam tentar capitalizar todas as diferenças individuais de seus parceiros, de
modo a aumentar a sua competitividade.
A diversidade é uma nova constante nas organizações, ela se assenta nas

diferenças individuais entre as pessoas e precisa ser bem administrada. Para isso,
duas falácias precisam ser evitadas:
- a primeira é a falácia da imagem do espelho. É a velha crença de que

todas as pessoas são basicamente semelhantes. A frase “todas elas se parecem
comigo” define bem essa crença. Isso facilita a compreensão do mundo. Um gerente
não pode achar que todas as pessoas compartilham de suas habilidades interesses,
crenças e valores. Se acontecer e ele tomar isso como referência na tarefa de
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46
organizar as pessoas e incentivá-las a buscar um objetivo comum, estará

esquecendo de que elas são diferentes;
- a segunda falácia é o uso de estereótipos preconceituosos sobre as

pessoas, com base em sexo ou grupos raciais, étnicos ou etários. Cada pessoa é
uma pessoa, e cada grupo é um grupo. O gerente que não atentar para essas
diferenças vai certamente prejudicar sua organização, seus parceiros e sua própria
carreira.
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47
UNIDADE 5 – AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS:

ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
Em um mundo caracterizado pela forte competição, as organizações estão

cada vez mais interessadas em localizar e distinguir suas competências básicas
(core competences). Esse conceito surgiu em 1990, em um artigo da Harvard
Business Review, que se referia àquelas competências estratégicas, únicas e
distintivas de uma organização que a tornam melhor do que as concorrentes e a
conduzem a uma posição de liderança em seu setor. A competência essencial pode
ser um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que permite oferecer um
valor único para os clientes e que distingue a organização das demais.
Como nos contam Prahalad e Hamel (1995), a competência da Sony em

miniaturização e da Honda na criação de motores para carros são exemplos
clássicos. O argumento é que o sucesso organizacional depende da identificação e
do desenvolvimento das competências que serão necessárias à organização. Assim,
do ponto de vista da organização, uma competência é um conjunto de habilidades e
tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. O importante é a
integração das competências essenciais.
Os mesmos autores lembram que as competências essenciais são

decorrentes da aprendizagem coletiva na organização, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produção, integrar diversas correntes de
tecnologia e inovar. Basicamente, as competências essenciais são a comunicação, o
envolvimento e um profundo comprometimento das pessoas para trabalhar em
função dos objetivos organizacionais. Para que uma competência seja considerada
essencial à organização, precisa atender a três condições:
1. Valor percebido pelos clientes. Toda competência essencial deve

proporcionar condições à organização de agregar valor de forma diferenciada e
consistente aos seus clientes.
2. Diferenciação entre concorrentes. Toda competência essencial deve

diferenciar e distanciar a organização de seus concorrentes. Precisa ser algo
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48
percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria

organização.
3. Capacidade de expansão. Toda competência essencial deve favorecer o

futuro crescimento da organização. Não basta que ela sirva de base para os
produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar a inovação e novos
produtos e serviços.
Precisamos entender também, que cada organização precisa definir e

localizar suas competências essenciais para conquistar uma vantagem competitiva,
a qual é constituída por todos os fatores que a fazem diferenciar seus produtos e
serviços dos seus concorrentes e ampliar sua posição no mercado. Muitas
organizações definem hierarquias e blocos de competências para desenvolvê-las em
todos os níveis a fim de melhorar o seu desempenho global. Trata-se de definir as
competências organizacionais, assim como as competências grupais (equipes) e
individuais (CHIAVENATO, 2004).
Feita a identificação das competências essenciais, a organização tem duas

escolhas pela frente:
 comprar (atrair e admitir novos talentos); ou,
 construir (treinar e desenvolver os talentos existentes).
Essas decisões são tomadas sobre pessoas e devem focalizar como elas
ingressam na organização (processo seletivo) e como se movimentam dentro
(rodízios, carreiras e sucessão) ou fora dela (desligamentos). Quando a organização
decide construir competências pelo treinamento e desenvolvimento, a chave do
sucesso está em proporcionar experiência e expertise que focalizem diretamente o
diferencial (gap) de competências. Além disso, a organização precisa definir
programas ao redor das competências que deverão estar alinhados com a sua
estratégia organizacional. Isso significa utilizar várias alternativas de treinamento,
treinar em equipes, adotar tecnologia apropriada e incluir clientes no processo. E
mais, colocar todos os líderes para ajudar nesse verdadeiro mutirão no sentido de
aumentar a competência das pessoas (CHIAVENATO, 2002).
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49
Em resumo, a competência organizacional é um conjunto integrado de

competências coletivas, tendo na base as competências individuais, as quais
dependem do conhecimento e das habilidades críticas necessárias para trabalhar
eficazmente.
O conhecimento, por sua vez, depende do saber e do aprender, sendo que

ele somente se difunde quando são utilizados processos de aprendizagem pelos
quais as pessoas desenvolvem novas capacidades de ação eficaz.
A habilidade está relacionada com o fazer coisas ou aplicar o conhecimento.

Uma habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas,
utilizando conhecimento em conformidade com determinados padrões exigidos pela
organização ou pela sociedade. A habilidade envolve conhecimentos teóricos e
aptidões pessoais e se relaciona com a aplicação prática desses conhecimentos e
aptidões. A partir do conhecimento e das habilidades, chegamos às competências,
mas frise-se: não há um delimitador exato para separar cada um deles
(CHIAVENATO, 2004).
Mais uma vez vamos nos deparar com o papel da liderança que é
fundamental na organização para incentivar e desenvolver competências que sejam
estratégicas para as pessoas e a organização. Se as competências dependem do
aprendizado, elas não são inatas e a construção de competências organizacionais
deve iniciar encorajando as pessoas quanto a conhecimento, habilidades e
capacidades e criando uma cultura de aprendizado com as seguintes ações:
 selecionar candidatos com alto potencial de aprendizado. Isso requer

educação prévia e experiência relacionada com as melhores práticas
organizacionais;
 promover rodízios de cargos na área de atividade para que as pessoas

possam aprender e executar diferentes tarefas;
 admitir e promover pessoas com elevada capacidade de aprendizado;
 substituir pessoas que não aprendem;
 ajudar a elaborar programas de treinamento e desenvolvimento para

incentivar o aprendizado;
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 utilizar lembretes para aprender com experiências errôneas. Ex.: Quais são os
campos minados? O que evitar?;
 utilizar lembretes para aprender com experiências bem-sucedidas. Ex.: Quais

as lições aprendidas? Qual o resultado diferente do que se conseguiu? Qual o
caminho do sucesso? (CHIAVENATO, 2002).
Todas essas ações ajudam as pessoas a melhorar sua capacidade de

aprendizagem e a desenvolver suas competências.
Vejamos alguns exemplos de competências pessoais relacionadas com o

desempenho na organização, em relação a:
 visão estratégica – compreender a missão, visão, objetivos, estratégia e

cultura da organização. Estabelecer a ligação entre intervenções no
desempenho humano para alcançar os objetivos;
 habilidades de liderança – saber como liderar ou influenciar os outros

positivamente para alcançar os resultados desejados do trabalho;
 habilidades de relacionamento – trabalhar eficazmente com os outros para

alcançar objetivos comuns e exercer influência interpessoal;
 habilidades tecnológicas – saber utilizar tecnologia existente ou nova e

diferentes tipos de software e hardware, compreender os sistemas de suporte
e aplicá-los adequadamente;
 habilidades de solução de problemas – detectar gaps de desempenho e

ajudar as outras pessoas a descobrir meios de reduzir gaps de desempenho
atuais e futuros;
 pensamento sistêmico – identificar entradas, processos e saídas de um

subsistema, sistema ou suprassistema e aplicar informação para melhorar o
desempenho humano;
 compreensão do desempenho – saber distinguir entre atividades e resultados,

reconhecer implicações, retornos e consequências;
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 compreensão do negócio – demonstrar atenção quanto às funções do

negócio e como as decisões podem afetar resultados financeiros e não-
financeiros do negócio;
 habilidades de negociação – saber organizar, preparar, supervisionar e avaliar

o trabalho desempenhado pelas pessoas, funcionários temporários e agentes
terceirizados;
 habilidades de defrontação – saber lidar com a ambiguidade e a incerteza e

com o estresse resultante da mudança e dos múltiplos significados ou
possibilidades;
 habilidades de consultoria – compreender os resultados que os parceiros

desejam de um processo e saber como alcançar com eficiência e eficácia tais
resultados.
Em suma, o papel das pessoas nas organizações está passando por

mudanças incríveis graças ao foco nas competências, igualmente o papel dos
gerentes e administradores que vêm se transformando em verdadeiros líderes
(CHIAVENATO, 2004).
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UNIDADE 6 – LIDERANÇA
Vimos em vários momentos anteriores, em outras palavras é claro, que

liderança é o processo pelo qual uma pessoa exerce influência sobre outras pessoas
e inspira, motiva e dirige suas atividades para ajudar a atingir os objetivos de grupo
e organizacionais. A pessoa que exerce tal influência é um líder.
 Quando os líderes são efetivos, a influência que exercem sobre os outros

ajuda um grupo ou organização a atingir suas metas de desempenho.
 Quando os lideres são ineficazes, sua influência não contribui para, e,

frequentemente prejudica, o cumprimento do objetivo.
Além de facilitar o cumprimento das metas de desempenho, a liderança

efetiva aumenta a capacidade que uma organização tem de atender a todos os
desafios contemporâneos, inclusive as necessidades de obter uma vantagem
competitiva, de estimular o comportamento ético e de gerenciar uma força de
trabalho diversa com justiça e igualdade. Os líderes que exercem influência sobre os
membros da organização para ajudar a cumprir esses objetivos aumentam as
chances de sucesso de suas organizações (JONES; GEORGE, 2008).
Sucintamente, liderança seria a habilidade de influência sobre atitudes,

comportamento e sentimento de outras pessoas.
A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente

visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter
(HUNTER, 2006, p.18).
Partindo da ideia que liderança nada mais é que influência, um bom líder
deve saber como influenciar sua equipe, de forma que a mesma trabalhe para
alcançar os objetivos traçados. Porém, muitas pessoas confundem uma boa
liderança com uma boa gerência. Nem sempre um bom gerente é um bom líder. Há
pessoas com ótimas competências gerenciais, mas com péssimas habilidades com
pessoas. De nada adianta ser um grande gerente, se a pessoa não consegue lidar
com as pessoas da equipe e fazer com que elas trabalhem buscando um bem
comum. O ser humano vive em busca de uma liderança, seja com suas crenças ou
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em qualquer meio da sua vida. E no ambiente de trabalho não seria diferente. As

pessoas se desenvolvem melhor quando estão na presença de um líder que lhes
transmitem segurança e inspiração.
Hunter (2006, p.20) enfatiza que não é preciso ter um cargo de chefia
importante para ser um líder e influenciar outras pessoas. Isso comprova o que
vivemos no dia-a-dia, muitas vezes dentro do ambiente de trabalho quem exerce
grande influência nas pessoas é uma pessoa fora do meio gerencial, geralmente o
próprio colega de trabalho. O aprendizado deve ser constante, bons gerentes
precisam aprender a se tornarem bons líderes.
6.1 Conceitos e traços de personalidade

Liderança é algo complexo, tanto que apesar de sua importância – ou graças
a ela –, tem provocado o surgimento de muitas pesquisas e várias teorias a seu
respeito.
Vamos a alguns conceitos de liderança que nos levarão a entender a

importância dos traços da personalidade.
Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao

alcance de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de
uma certa maneira ou a seguir um curso particular de ação (CERTO, 1994 apud
CHIAVENATO, 2004).
Liderança é uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um

processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas
metas (FLEISHMAN, 1973 apud CHIAVENATO, 2004).
Liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e

dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou
mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são,
portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos
a alcançar (CHIAVENATO, 2000).
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos.

Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar
objetivos. A liderança é recíproca e ocorre entre pessoas. Liderança é uma atividade
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focada em pessoas, e não em atividades de folhear papéis ou resolver problemas.

Liderança envolve o uso do poder (DAFT, 2002).
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada

situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Nesses termos,
o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que existe quando um
líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador dos meios para a
satisfação de suas necessidades (KNICKERBOCKER, 1967 apud CHIAVENATO,
2004).
A liderança não é um conceito novo e desde o início do século passado,

alguns autores têm se dedicado a definir liderança e suas implicações. Os primeiros
estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização de traços de
personalidade típicos do líder (STOGDILL, 1974 apud CHIAVENATO, 2004).
De acordo com essas teorias iniciais, a liderança é um conceito central,

enquanto as outras variáveis são relativamente menos importantes.
A mais antiga concepção de liderança – a teoria dos traços – procurava

identificar os traços de personalidade que diferenciavam a grande pessoa das
massas. A história da humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés,
Gengis Khan, Pedro, o Grande, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. foram líderes devido
a qualidades pessoais que os tornaram diferentes das demais pessoas. Certos
traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais, quando identificados,
poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferenças individuais,
esses traços – inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim – seriam
responsáveis pelo comportamento de liderança.
No entanto, Robbins (2002) afirma que essa teoria dos traços apresenta
várias limitações, como:
1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em

qualquer situação. Os traços parecem prever a liderança apenas em determinadas
situações seletivas.
2. Os traços preveem o comportamento mais em situações fracas do que em

situações fortes. As situações fortes seriam aquelas em que existem rígidas normas
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de comportamento, fortes incentivos a tipos específicos de comportamento e

expectativas muito claras em relação a quais comportamentos serão
recompensados ou punidos. Essas situações fortes criam menos oportunidades para
que os líderes expressem suas tendências pessoais. As organizações altamente
formais e com forte cultura se enquadram nesse tipo de situação, e nelas a
capacidade dos traços de prever a liderança se torna limitada.
3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito.

Os líderes seriam mais autoconfiantes ou o sucesso da liderança é que provocaria a
autoconfiança? Quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha?
4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que

para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar
traços e ser considerado um líder pelos demais não significa necessariamente que
ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.
Bass (1990 apud CHIAVENATO, 2004) diz que são várias as razões –
dentre elas a inadequada teorização, a dificuldade na mensuração desses traços e o
não-reconhecimento de diferenças nas situações – que fizeram com que a teoria dos
traços caísse em descrédito.
Todavia, hoje se considera que certos traços de personalidade, em

combinação com outros aspectos da liderança – como comportamento, atitudes,
assertividade –, formam a base das atuais teorias.
Vejamos alguns traços de liderança tradicional e contemporâneos:
Autoritarismo – assimilador
Obediência – inovador
Líder herói – líder que compartilha
Líder solitário e isolado – líder acessível e abordável
Líder que enfatiza comando e controle – empowerment/coaching/mentoring
Tem ressurgido uma nova interação da ideia de traços com as competências

do líder em oposição aos traços ou habilidades. Chiavenato (2004) cita algumas
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pesquisas que estão identificando certas competências relacionadas com a eficácia

da liderança, como:
1) Impulso ou motivação íntima para perseguir objetivos.
2) Motivação para liderar, que é o uso de poder socializado para influenciar

pessoas.
3) Integridade, que inclui confiança e vontade de transformar palavras em ações.
4) Autoconfiança para fazer os liderados se sentirem confiantes por meio de

várias maneiras de impressionar as pessoas.
5) Inteligência, que é geralmente focada na habilidade de processar informação,

analisar alternativas e descobrir oportunidades.
6) Conhecimento do negócio, para que as ideias geradas ajudem a organização

a sobreviver e a ser bem-sucedida.
7) Inteligência emocional baseada em uma personalidade auto monitorada, com

forte qualidade na sensibilidade às situações e na habilidade de adaptar-se às
circunstâncias quando necessário.
Uma listagem de habilidades de liderança críticas para o sucesso na

economia global inclui necessariamente as seguintes competências:
1. Flexibilidade cultural: nos negócios internacionais, essa habilidade se

refere à atenção e à sensibilidade cultural. Nas organizações domésticas, as
mesmas habilidades parecem ser críticas para o sucesso à luz da crescente
diversidade. Os líderes devem possuir habilidades não só para gerenciar, mas,
sobretudo, para reconhecer e celebrar o valor da diversidade em suas organizações.
2. Habilidades de comunicação: os líderes eficazes são hábeis em

comunicar, seja na forma escrita, oral ou não-verbal.
3. Habilidades relacionadas com pessoas: como as pessoas são parte da

eficácia da liderança, os líderes devem ter as habilidades de desenvolver um clima
de aprendizado, desenhando e conduzindo programas de treinamento, transmitindo
informações e experiências, acessando resultados, proporcionando aconselhamento
de carreira, criando mudança organizacional e adaptando material de aprendizagem.
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4. Criatividade: solução de problemas, inovação e criatividade

proporcionam a vantagem competitiva no mercado global de hoje. O líder deve não
só possuir as habilidades de criatividade pessoal, mas também proporcionar o clima
que encoraja a criatividade das pessoas e que as ajuda a serem criativas.
5. Autogerenciamento do aprendizado: essa habilidade se refere à

necessidade de aprendizado contínuo com novos conhecimentos e habilidades. Em
tempos de mudanças dramáticas e competitividade global, os líderes devem
continuamente mudar a si mesmos. Eles devem ser autoaprendizes (MARQUART;
DEAN, 1993 apud CHIAVENATO, 2004).
Outras pesquisas realizadas por Whetten, Cameron (1991, apud

CHIAVENATO, 2004) e tomando por base entrevistas com 400 gerentes altamente
eficazes, as dez habilidades mais identificadas foram as seguintes:
1. Comunicar verbalmente, inclusive ouvir as pessoas.
2. Gerenciar o tempo e o estresse.
3. Gerenciar as decisões individuais.
4. Reconhecer, definir e resolver problemas.
5. Motivar e influenciar os outros.
6. Delegar.
7. Definir objetivos e uma visão articulada.
8. Ser autoprevenido.
9. Construir equipes.
10. Gerenciar conflitos.
6.2 Algumas abordagens sobre liderança
6.2.1 Carismática
A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades

pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores.
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Carisma é um conceito estudado por Robert House (1979 apud

CHIAVENATO, 2004) ao analisar líderes políticos e religiosos e que são
caracterizados por autoconfiança e confiança nos subordinados, altas expectativas
para os subordinados, visão ideológica e uso do exemplo pessoal. Dá-se o nome de
carisma à faculdade excepcional ou sobrenatural de uma pessoa e que a diferencia
das demais. O carisma decorre de certas características individuais marcantes e um
certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Líderes
carismáticos mudaram a face do mundo, como Moisés, Jesus, Gandhi, Napoleão,
Vargas, Kennedy, e outros.
Os seguidores dos líderes carismáticos identificam-se com o líder e sua

missão, exibem extrema lealdade e confiança no líder, emulam os seus valores e o
seu comportamento e derivam autoestima do seu relacionamento com ele. Mais
recentemente, alguns líderes de negócios passaram a ser os novos heróis incluídos
na galeria – como Bill Gates e Jack Welch ou mulheres que ascenderam a posições
de topo em grandes empresas multinacionais.
6.2.2 Transacional e transformacional

Alguns autores como Burns (1978 apud CHIAVENATO, 2004) identificaram
dois tipos de liderança política: a transacional e a transformacional. A liderança
transacional envolve apenas uma relação de intercâmbio entre líderes e seguidores.
A liderança transformacional está mais baseada em mudanças de valores, crenças e
necessidades de seus seguidores.
Muitos pontos da pesquisa sobre a liderança transformacional estão

baseados no questionário de Bass, e tem recebido muitas críticas. Tichy e Devanna
(1986 apud CHIAVENATO, 2004) encontraram as seguintes características dos
líderes transformacionais:
1. Identificam a si mesmos como agentes de mudança.
2. São corajosos.
3. Acreditam nas pessoas.
4. São impulsionados por valores pessoais.
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5. São eternos aprendizes.
6. Têm a habilidade de lidar com complexidade, ambiguidade e incerteza.
7. São visionários.
Algumas pesquisas empíricas apoiam essas características. Estudos de

campo mostram que os líderes transformacionais empregam táticas que engendram
altos níveis de identificação e internalização. Assim como melhor desempenho. Em
outros estudos, a liderança transformacional produziu efeitos indiretos sobre
comportamentos de cidadania organizacional dos subordinados, com
relacionamentos moderados por percepções de justiça e confiança, extroversão e
afabilidade dos cinco grandes traços de personalidade (PILLAI; SCHRIESHEIM,
WILLIAMS, 1999 apud CHIAVENATO, 2004).
6.2.3 Cognitiva social

A teoria cognitiva social proporciona um modelo para a contínua e recíproca
interação entre o líder (incluindo suas cognições), o ambiente (incluindo
subordinados/seguidores e variáveis de nível organizacional) e o comportamento do
líder em si (LUTHANS, 1979 apud CHIAVENATO, 2004).
As teorias de traços sugerem que os líderes são os determinantes causais

que influenciam os subordinados independentemente dos comportamentos dos
seguidores ou da situação.
As teorias de contingência são mais amplas, mas quase sempre adotam

uma concepção unidirecional da interação, em que líderes e situações são
combinados para determinar o comportamento de liderança. Essas situações
clamam por uma abordagem bidirecional – seja mudando o intercâmbio entre o líder
e o grupo ou o sentido de contingência entre o líder e a situação – que ainda
mantém uma visão unidirecional. Nessas teorias, o insumo causal para o
comportamento do líder é o resultado do intercâmbio interdependente, mas o
comportamento em si é ignorado como um determinante da liderança.
Na abordagem cognitiva social, a análise funcional do tipo ACC –

antecedente-comportamento-consequência – é utilizada dentro da abordagem
operante com especial ênfase no papel dos processos cognitivos, como
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simbolização, pensamento antecipatório e auto eficácia. A aplicação da abordagem

cognitiva social depende da habilidade do líder em ajustar o desempenho dos
subordinados. Em outras palavras, os seguidores são ativamente envolvidos no
processo e, junto com o líder, concentram-se em seus próprios comportamentos,
nas contingências ambientais (tanto antecedentes como consequentes) e suas
cognições, como a autoeficácia. Dentro dessa abordagem:
1. O líder identifica as variáveis ambientais que controlam seu

comportamento.
2. O líder trabalha com os subordinados para descobrir o conjunto

personalizado de contingências ambientais que regulam o comportamento do
subordinado.
3. O líder e o subordinado em conjunto procuram descobrir meios em que

podem conduzir seus comportamentos individuais para produzir mais e reforçar
mutuamente os resultados organizacionais.
4. O líder melhora a eficácia dos subordinados por meio de modelagem,

retroação positiva e persuasão. O sucesso com os subordinados reforça a eficácia
da liderança.
Assim, líder e subordinado desempenham um relacionamento negocial,

recíproco e interativo e estão conscientemente atentos sobre como podem modificar
ou influenciar um o comportamento do outro por meio de cognições e contingências
ambientais (CHIAVENATO, 2004).
6.3 Habilidades básicas do líder

Na atualidade, o líder deve possuir certas habilidades básicas para poder
conduzir e incentivar pessoas nas organizações, tais como:
1. Habilidades de caráter: com as quais demonstra integridade por meio de

autoconhecimento, sensibilidade, ação baseada em valores, balanço pessoal, apoio
e suporte pessoal, abertura espiritual e responsabilidade como fonte confiável.
2. Habilidades relacionais: com as quais o líder mantém interconexões

com as pessoas por meio de diálogo, inclusão social, consenso, busca de acordos,
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retroação construtiva e solução colaboradora de problemas como fonte

relacionadora. Relações humanas e participativas como comunicação de apoio e
espírito de equipe são absolutamente essenciais. O líder deve saber comunicar-se
de maneira oral, escrita ou não-verbal. Além disso, deve saber desenvolver um clima
de aprendizagem, intensa transmissão de informação e experiência, avaliação de
resultados e retroação, aconselhamento de carreira e ser agente de mudança
organizacional.
3. Habilidades de mediação: com as quais o líder transforma conflitos em

oportunidades por meio de honestidade e empatia, confrontação apoiadora,
dissensão corajosa, valorização da diversidade, inteligência emocional, empatia,
negociação baseada em interesses e resolução de conflitos como fonte mediadora.
4. Habilidades de sabedoria: com as quais o líder aumenta a compreensão

das pessoas, como imaginação, intuição, julgamento, raciocínio crítico, resolução
paradoxal de problemas e planejamento estratégico revolucionário como fonte
orientadora e ensinadora. O líder deve ter inovação e espírito empreendedor para
proporcionar solução criativa de problemas e alcance de vantagem competitiva.
Deve ser criativo e proporcionar um clima que encoraje a criatividade e ajudar as
pessoas a serem criativas e inovadoras.
5. Habilidades conclusivas: com as quais o líder motiva as pessoas a agir,

envolvendo outras pessoas, construindo coalizões, talentos, inspirando paixão e
empoderando as pessoas como fonte facilitadora. Além disso, o líder deve ter a
necessidade de estar continuamente aprendendo novos conhecimentos e
habilidades. Em resumo, deve desenvolver o autoaprendizado.
6. Habilidades de ação: com as quais o líder compromete as pessoas para

alcançar resultados dramáticos, como dedicação, responsabilidade, autocorreção,
preocupação com qualidade, compromisso, perseverança e resultados avaliados
como fonte impulsionadora. Deve manter a ordem e a racionalidade para gerir o
tempo e proporcionar decisões racionais.
Essas seis habilidades básicas são eminentemente comportamentais. Elas

não são traços de personalidade ou estilos de gerenciamento, mas significam um
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conjunto de ações e comportamentos identificáveis que o líder deve desempenhar e

que proporcionam certos resultados (CHIAVENATO, 2004).
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UNIDADE 7 – MARKETING E MARCA PESSOAL
O Marketing foi uma das ciências emergentes do século XX e contribuiu para

as mudanças ocorridas na condução dos negócios e na vida das pessoas.
Grosso modo, podemos entender o marketing como uma técnica, uma

ferramenta ou mesmo uma metodologia usada pelas organizações e pelas pessoas
para se relacionarem com o mercado.
Primeiramente apresentado como estratégia para alavancar a venda de

produtos e serviços, o marketing evoluiu e aumentou o seu escopo, sendo
incorporado como uma eficaz e poderosa ferramenta para fazer com que as
competências, habilidades, atitudes, apresentação e comunicação, favoreçam e
contribuam para uma imagem positiva no ambiente profissional (GALINSKI, 2013).
Segundo Farias et al. (2012), as empresas de hoje analisam muito mais do

que a experiência profissional. A preocupação com o capital intelectual e a ética é
fundamental na definição do perfil daqueles que serão parceiros e colaboradores,
além da capacidade de se automotivar e todas essas características fazem parte do
marketing pessoal.
7.1 Marketing pessoal

Bidart (2006 apud GALINSKI, 2013) diz que o marketing pessoal está
apoiado na tríade: ser, parecer e aparecer. São estes três fatores básicos que o
definem.
Nesta abordagem, o “ser” representa o autoconhecimento e reflexão. Assim,

quem consegue responder a pergunta: “quem sou eu?”, sabe quem é, sabe o que
quer, e quem sabe o que quer, alcança. Nesta análise, devem-se considerar as
características de personalidade, afinidades, dificuldades, vocação e sonhos. A
questão do “ser” condiciona o “querer”.
A partir do momento que esta etapa está elucidada, surge a questão da

imagem. Conhecer como as outras pessoas percebem o outro e a imagem que é
transmitida determinam o próximo passo. Criar uma identidade bem configurada e
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ter domínio sobre a percepção alheia define a essência do marketing pessoal

(GALINSKI, 2013).
O terceiro momento da tríade enfoca o aspecto da visibilidade. Ser e parecer

não são o suficiente. É necessário aparecer. E isso é válido na quantidade,
momento e para as pessoas oportunas.
Nota-se que existem profissionais de grande competência, no entanto,

muitos não conseguem alavancar a sua carreira. Assim, torna-se também imperativo
o repensar a carreira sob a ótica do marketing pessoal. Não basta o profissional
saber que é bom, é necessário dar visibilidade às suas competências, e desenvolver
ou neutralizar as suas deficiências e limitações.
É preciso se autoconhecer e usar a pirâmide abaixo a seu favor, buscando

responder aos questionamentos:
Missão e Visão Quem?
Valores e Crenças Por que?
Capacidades Como?
Comportamento O quê?
Ambiente Onde e como?
São mandamentos fundamentais para fazer marketing pessoal:
 desenvolva o autoconhecimento e autodisciplina;
 mantenha o respeito e autoestima;
 crie objetivos claros, quantificados e definidos quanto a tempo e espaço;
 aceite mudanças de paradigmas;
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 seja eficiente e eficaz;
 seja criativo e inovador;
 seja ético e responsável;
 escolha com critério suas companhias;
 seja visível e disponível;
 pratique hábitos de cortesia. Seja sempre pontual;
 capitalize acontecimentos, tenha sempre seu cartão de visita pessoal e/ou

profissional à mão;
 amplie e conserve sua rede de contatos (ORTÊNZIO, 2009).
7.2 Marca pessoal

Do que falamos até o momento sobre marketing pessoal, considerar a marca
pessoal de forma estratégica é ação da gestão de carreira.
Del Blanco (2010, p.11) define a marca pessoal como “um acúmulo de tudo
o que a pessoa já fez, está fazendo ou irá realizar. Toda atividade, todo incidente,
presença ou interação afetam a marca”. Portanto, o profissional deve ter consciência
que voluntariamente ou não, irá deixar uma marca, que poderá impactar de forma
positiva ou negativa.
Como diz Ortênzio (2009), você nunca vai ter uma segunda chance de
causar uma boa primeira impressão.
Desenvolver uma estratégia de marca requer uma análise múltipla onde se

deve considerar qual é a imagem atual, o que os outros pensam de você em termos
de características de personalidade, capacidades, atividades, expectativas,
propriedades e pessoas as quais você está associado; identificar quais são seus
ativos, como instrução, elementos de personalidade e aparência, seus pontos fortes;
quais seus projetos e planos; definir qual imagem você pretende projetar e qual a
imagem percebida (GALINSKI, 2013).
Del Blanco (2010) sugere que o objetivo principal da estratégia de marca é

desenvolver uma imagem que proporcione um impacto positivo e repercuta nos
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diversos públicos de interesse de forma plausível e que reflita uma identidade

pessoal.
A marca pessoal é consequência do compromisso e apoio individual

empreendidos para conquistar objetivos e ideais. A sua estratégia deve ser vista
como um instrumento que contribui para comunicar suas competências aos diversos
públicos e assim, buscar a realização dos projetos e alcançar os resultados
pretendidos (GALINSKI, 2013).
Estruturar a marca pessoal, requer por parte do profissional a formulação da

missão, isto é, a habilidade de perceber a realidade circundante que oferece à
marca força e legitimidade para que possa ser construída de forma consistente. A
formulação da missão necessita considerar o propósito, valores, padrões de
comportamento e estratégia.
Neste modelo, o propósito é considerado a parte mais filosófica do

estabelecimento da missão. Ela deve contemplar a razão de ser da marca. Deve
expressar a identidade que se quer construir com seu target ou público-alvo.
O segundo elemento da missão da marca pessoal é a estratégia e significa

considerar os aspectos racionais de análise de marketing, como por exemplo,
construção de vantagem competitiva por meio de elementos racionais que
provoquem decisões e comportamentos desejados, impactando assim, de forma
positiva.
O comportamento é o terceiro elemento da missão, e implica considerar a

visibilidade, cooperação e preocupação com o ambiente a respeito de como
conduzir a estratégia de marca. Esta abordagem reconhece duas razões inerentes:
a estratégia econômica e de marketing; e a moral e virtude.
E por fim, os valores fornecem a lógica emocional. Implica em acrescentar

significado à marca, de forma que o target o reconheça e promova. Este modelo
impõe uma correlação entre todos os elementos, de forma coerente, compatível e
complementar, reforçando assim a consistência da marca pessoal.
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Templar (2006) enumera algumas regras que devem ser consideradas para
o profissional crescer e galgar novos patamares de desenvolvimento dentro das
organizações e que auxiliam na construção da marca pessoal. Dentre elas:
a) Seja coerente com o que você fala.
b) Tenha consciência de que você está sendo avaliado o tempo todo.
c) Tenha um plano de ação.
d) Esteja sempre um passo a frente.
e) Torne-se um diplomata.
f) Conheça o sistema e tire proveito dele.
Por meio destas regras, o profissional, de forma prática, consegue guiar-se

pelo mercado de trabalho, adequando-se a situações que exigem um
posicionamento e comportamento adequado (GALINSKI, 2013).
7.3 Cuidados com a imagem

No livro “Carreira: planejamento e gestão”, José Antônio Rosa, com muita
maestria explica a questão dos cuidados com a imagem, a começar explicando o
que é imagem, quais são seus atributos e quatro possibilidades entre a aparência e
o real que devemos observar no nosso cotidiano.
Imagem no contexto do marketing pessoal pode ser entendido como aquilo

que alguém parece ser. Ela é composta de informações de maior profundidade e
seriedade que estabelecem, por exemplo, a reputação, e também de informações
mais superficiais que dizem respeito a comportamento, aparência, etc. É importante
compreender que a imagem não é o que a pessoa efetivamente é, mas é ela que
afeta o comportamento dos outros, positiva ou negativamente, pois, para os outros,
você é aquilo que parece ser.
A imagem é composta de adjetivos qualificativos que podem tanto ser

positivos quanto negativos.
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São atributos da imagem
Positivos Negativos
Honestidade. Desonestidade.
Ser trabalhador, envolvido. Ser menos voltado para o trabalho.
Responsabilidade, seriedade. Não levar as coisas a sério.
Competência. Incompetência.
Produtividade, bons resultados. Resultados negativos.
Bom trato com pessoas. Ser complicado no trato com outros.
Considerando então a aparência e realidade, Rosa (2011) fala em quatro

possibilidades:
1ª)Pessoa real com atributos positivos e imagem com atributos

positivos:
Eis a situação ideal de alguém que é efetivamente profissional, que zela

para manter sua competência e também uma imagem adequada. Essa pessoa
provavelmente não se passa por aquilo que não é, não “vende” qualidades que não
tem, mas não deixa de projetar as qualidades que efetivamente possui em suas
condutas, na roupa, nas conversas, etc.
2ª)Pessoa real com atributos positivos e imagem com atributos

negativos:
Essa pessoa está provavelmente perdendo oportunidades. Como tem coisa

boa a oferecer, é possível que, com o passar do tempo, os outros percebam suas
boas qualidades. Entretanto, nem sempre as relações profissionais duram tempo
suficiente para essa percepção – e a imagem negativa passa a prevalecer como
definição da pessoa. Ademais, os outros tendem a raciocinar assim: “Fulano é
competente, mas não é a pessoa certa para a posição X, Y ou Z, porque não cuida
da imagem”. As pessoas sensatas, evidentemente, sabem que a imagem é
importante para qualquer cargo.
3ª) Pessoa real com atributos negativos e imagem positiva:
Essa situação tende a durar pouco, pois logo as pessoas acabam

descobrindo quem realmente é aquele ou aquela profissional. Alguns conseguem
até enganar durante um longo tempo, principalmente se vivem em meio menos
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crítico, mas sua posição é frágil. É melhor nunca ter imagem superior ao que se é
realmente – e esforçar-se sempre para ser melhor na essência.
4ª) Pessoa real com atributos negativos e imagem negativa:
Essa pessoa merece uma “reengenharia”. Precisa, provavelmente, se

reposicionar profissionalmente, achando para si uma área em que sua competência
seja adequada – e precisa também cuidar da imagem. Se a pessoa tem histórico de
atos de desonestidade ou de falhas graves, é melhor trabalhar para combater os
efeitos danosos disso. Isso quer dizer entrar no caminho adequado: buscar a efetiva
competência, honestidade, profissionalismo e trabalhar a imagem paralelamente. O
tempo poderá redimir alguém que “derrapou”.
Resumindo: é importante que a pessoa se esforce para ser competente,

séria, ética, produtiva, profissional e também para parecer que tem tais atributos e
realmente existem alguns comportamento que derrubam a imagem, então fique
atento!
Exemplos de comportamento que resultam em imagem negativa:
 postura negligente ou desatenta no trabalho;
 fala descuidada, com erros de português, linguajar vulgar;
 comportamento mal-educado em geral: comer de modo errado, falhas nos

cumprimentos, inobservância das regras de precedência;
 promessas não cumpridas;
 aceitação de trabalho para o qual não se tem a necessária qualificação;
 roupa inadequada, sapatos mal engraxados;
 vícios de todos os tipos;
 carro mal cuidado;
 comportamento sexualmente inapropriado;
 tentar ser “esperto”, usar expediente, aplicar pequenos golpes;
 má vontade expressa.
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REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS BÁSICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso

das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
DEL BLANCO, Roberto Álvarez. Você marca pessoal: como gerenciar sua vida com
talento e transformá-la numa experiência. São Paulo: Saraiva, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a Gestão de

Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009.
REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES
ALBUQUERQUE, Lindolfo G. Competitividade e recursos humanos. RAUSP –

Revista de Administração da USP, v. 27, n.4, out.dez/1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo:

Makron/Pearson, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus,

2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Carreira e competência: gerenciando seu maior capital.

São Paulo: saraiva, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching e mentoring. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em

gestores de pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2002.
DUTRA, Joel Souza et al. Absorção do Conceito de Competência em Gestão de

Pessoas: A Percepção dos Profissionais e as Orientações Adotadas pelas
Empresas. 30º encontro da ANPAD, set.2006, Salvador (BA). Disponível em:
http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-gpra-2578.pdf
FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. São Paulo: Pioneira,

1994.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
71
FARIAS, Elaine Aparecida de. Marketing pessoal: você é o produto (2012).

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U N I V E R S I DA D E

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

0800 283 8380

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03

UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS .............................................. 05

UNIDADE 3 – DINÂMICA ORGANIZACIONAL ..................................................... 21

UNIDADE 4 – AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E A MOTIVAÇÃO ....................... 37

UNIDADE 5 - AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: ORGANIZACIONAIS E

UNIDADE 6 – LIDERANÇA .................................................................................... 52

UNIDADE 7– MARKETING E MARCA PESSOAL ................................................. 63

A globalização que remete a uma era de incertezas e de competitividade tem

Nosso ponto de partida passa pelos conceitos de estratégias e

As dimensões de competências necessárias à construção de estratégias

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se

UNIDADE 2 – ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS

O termo estratégia vem do grego antigo “strategos”, que designava a arte

Segundo Ansoff (1965 apud LUIS FILHO, 2005), estratégia é um conjunto de

A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na

Para Zenone (2007), o objetivo principal de uma estratégia de marketing de

Apesar do caráter contingencial, Luis Filho (2005) infere que as estratégias

1. A estratégia como um processo racional e formal: processo que se

2. A estratégia como um processo negociado: concebendo a organização como

3. A estratégia como um processo em construção permanente: concebendo a

O alinhamento dos conceitos acima para a adoção de uma boa estratégia

O planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à

Em se tratando de estratégias para o desenvolvimento pessoal, são

maneiras diferentes para resolver um problema e manter-se focado contribuem

A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a

Fleury (2002) define competências das pessoas como o saber agir

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de

Observa-se então uma relação íntima entre competências organizacionais e

O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à

As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as

Um primeiro questionamento, que está na raiz da abordagem dos recursos

Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a

 competências essenciais – fundamentais para a sobrevivência da

 competências distintivas – reconhecidas pelos clientes como diferenciais em

 competências de unidades de negócio – pequeno número de atividades-

 competências de suporte – atividades que servem de alicerce para outras

 capacidade dinâmica – condição da organização de adaptar continuamente

Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as

a) Físicos – planta, equipamentos, ativos.

b) Humanos – gerentes, força de trabalho, treinamento.

c) Organizacionais – imagem, cultura.

A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e as

Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos,

procedimentos; valores e cultura; rede de relacionamentos. E são fundamentais para

Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências

A questão da origem das competências individuais é essencial para a

 orientação para clientes.

A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir

Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência

operacional, teremos como competências organizacionais, o custo, a qualidade, o

Caso a estratégia tenha foco na customização e inovação em produtos para

No contexto organizacional, a competência é vista da perspectiva individual

Os mesmo autores ressaltam que o conceito de competência só revela seu

Como a competência está ligada a comportamentos, podemos deduzir que a

Veja a ilustração a seguir:

Comportamentos ligados a competências

Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 30).

2.3 Evolução do conceito de competência na gestão de pessoas