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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDÁTICO

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
APLICADA

Impressão
e
Editoração

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03

UNIDADE 2 – AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS .................................................. 05


2.1 A inteligência humana ....................................................................................... 08
2.2 Processos mentais ............................................................................................ 10
2.3 A teoria das inteligências múltiplas ................................................................... 17
2.4 As ‘inteligências’ identificadas por Gardner ....................................................... 20
2.4.1 Inteligência Linguística ................................................................................... 21
2.4.2 Inteligência Musical ........................................................................................ 21
2.4.3 Inteligência Lógico-matemática ...................................................................... 22
2.4.4 Inteligência Espacial ....................................................................................... 22
2.4.5 Inteligência Sinestésica .................................................................................. 23
2.4.6 Inteligência Interpessoal ................................................................................. 23
2.4.7 Inteligência Intrapessoal ................................................................................. 24

UNIDADE 3 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ..................................................... 27


3.1 O que é?............................................................................................................ 27
3.2 Seus componentes ............................................................................................ 33
3.3 Como usar a inteligência emocional .................................................................. 33
3.4 Expandindo a inteligência emocional ................................................................ 34

UNIDADE 4 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO .......................... 36


4.1 Treinando pessoas ............................................................................................ 40
4.2 A importância do feedback ................................................................................ 43

UNIDADE 5 – APLICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL EM GRANDES


PROJETOS ............................................................................................................. 54
5.1 Foco na equipe .................................................................................................. 54
5.2 Foco em projetos virtuais .................................................................................. 55
5.3 Autoconsciência e Autogerenciamento ............................................................. 59

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 63

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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

Os sentimentos e as emoções fazem parte da vida dos seres humanos e a


cada dia novos estudos veem nos mostrando o quanto eles são importantes, porque
não dizer, perigosos até!

Assim como ser inteligente, perspicaz, inovador, aberto a mudanças, dentre


inúmera outras características ou habilidades, os sentimentos, os relacionamentos e
as emoções podem fazer a grande diferença, seja positiva ou negativamente, no
ambiente de trabalho.

Se pensarmos na linguagem comum, encontraremos inteligência se


referindo a uma qualidade dos indivíduos e na linguagem científica, uma qualidade
do comportamento. Dessas premissas já podemos fazer breves referências à
inteligência emocional, conteúdo que não poderíamos deixar passar em branco em
se tratando de coaching.

Para alguns estudiosos, como o psicólogo Daniel Goleman, a inteligência


emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria
das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta
forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade,
compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

Goleman (1996) procura demonstrar que não só a razão influencia nos


nossos atos, mas, a emoção também é responsável por nossas respostas e tem
grande poder sobre as pessoas.

Algumas habilidades emocionais são consideradas importantes para que


uma pessoa alcance seus objetivos, seja feliz e alcance sucesso na vida. Dentre
elas são citadas o controle do temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade,
respeito, amabilidade e empatia.

Segundo Miranda (2002), a literatura psicológica sobre a inteligência


humana, para além de vastíssima nos vários domínios da própria Psicologia, é
extremamente diversificada: quanto aos pontos de partida, aos objetivos, às
metodologias, ao enquadramento.

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Tomando como ponto de partida a década de 1980, encontraremos quatro


grandes paradigmas que englobam os modelos e técnicas que buscam explicar as
teorias da inteligência humana: o biológico, o diferencial, o construtivista e o
informacional, sobre os quais falaremos ao longo do módulo.

Objetivamente veremos as inteligências múltiplas, no entanto, à inteligência


emocional será dado mais foco, bem como aos seus componentes, como usá-la e
como expandi-la. Buscaremos também fazer relações com sua aplicação no mundo
do trabalho e em grandes projetos.

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como


premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas
opiniões pessoais.

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se


outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.

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UNIDADE 2 – AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

A definição mais simples para inteligência seria: ‘capacidade mental de


raciocinar e planejar’, mas esse conceito precisa ser ampliado e muito, porque
abrange não apenas a mente humana como toda a estrutura corporal e cognitiva do
ser humano.

Vamos utilizar rapidamente alguns estudos da psicologia e pedagogia para


fazermos uma ponte que nos leve aos pensamentos mais modernos.

Para Jean Piaget, inteligência é o mecanismo de adaptação do organismo a


uma situação nova e, como tal, implica a construção contínua de novas estruturas.
Esta adaptação refere-se ao mundo exterior, como toda adaptação biológica. Desta
forma, os indivíduos se desenvolvem intelectualmente a partir de exercícios e
estímulos oferecidos pelo meio que os cercam. O que vale também dizer que a
inteligência humana pode ser exercitada, buscando um aperfeiçoamento de
potencialidades, que evolui “desde o nível mais primitivo da existência, caracterizado
por trocas bioquímicas até o nível das trocas simbólicas” (RAMOZZI-CHIAROTTINO
apud CHIABAI, 1990, p. 3).

Segundo Lev Vygotsky (apud NOVA ESCOLA ONLINE, 2004), a evolução


intelectual é caracterizada por saltos qualitativos de um nível de conhecimento para
outro. A fim de explicar esse processo, ele desenvolveu o conceito de zona de
desenvolvimento proximal, que definiu como a

distância entre o nível de desenvolvimento real, que se costuma determinar


através da solução independente de problemas, e o nível de
desenvolvimento potencial, determinado através da solução de problemas
sob a orientação de um adulto ou em colaboração com companheiros mais
capazes (VYGOTSKY apud NOVA ESCOLA ONLINE, 2004).

Henri Walon por sua vez diz que é preciso abordar a pessoa como um todo
e que elementos como afetividade, emoções, movimento e espaço físico somam-se
para o desenvolvimento pessoal, além da necessidade de se trabalhar priorizando a
variedade em atividades e objetos.

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Os três estudiosos, reverenciados principalmente pela área da educação e


psicologia, estão certos, e podemos chegar a afirmar que cai por terra a teoria da
inteligência como sendo hereditária e que esta podia ser medida por testes
padronizados que levam em consideração as capacidades verbais e não verbais,
incluindo memória, vocabulário, compreensão, solução de problemas, raciocínio
abstrato, percepção, processamento de informações e habilidades visuais e
motoras.

Aprofundando um pouco nas teorias explícitas cabem as seguintes


anotações:

 O paradigma biológico tem suas raízes na Grécia Antiga: Hipócrates (460-


377, a.C.), por exemplo, referiu-se à cabeça, ao cérebro, como sede do
pensamento. Adiante, a teoria frenológica de Franz Joseph Gall (1758-1828)
teve mais impacto na crença popular do que na ciência, mesmo a do seu
tempo que a rejeitou: a configuração do crânio reproduziria a estrutura do
cérebro onde se localizariam as diferentes funções cognitivas; as
protuberâncias cranianas constituiriam, assim, indicadores do
desenvolvimento de “faculdades mentais”.

 A teoria neuropsicológica de D. Hebb distingue a Inteligência ‘A’ e a


Inteligência ‘B’: a primeira significa o potencial inato, isto é, a capacidade do
sistema nervoso central que inclui a do seu próprio desenvolvimento, não
observável nem mensurável; a segunda, observável e mensurável, é o
resultado da interação da Inteligência ‘A’ com o meio, isto é, o fenótipo (Hebb,
1949). Na teoria de Cattell (1987 apud MIRANDA, 2002), a inteligência fluida
é biologicamente organizada, constitucional e significa o funcionamento
intelectual biologicamente determinado.

Os estudos da atividade cerebral têm examinado a relação entre a estrutura


e o funcionamento do cérebro e o processamento da informação: velocidade da
condução neuronal, potenciais evocados, metabolismo da glucose, especialização
hemisférica. Algumas consistências com o desempenho em testes de inteligência
têm sido apontadas (EYSENCK, 1982 apud MIRANDA, 2002), e a via é por muitos

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autores considerada promissora para a investigação e para a prática clínica


(MATARAZZO, 1992; VERNON et al., 2000 apud MIRANDA, 2002).

Na área da neurobiologia, os trabalhos realizados levam a um conceito


mundial básico e simples: não há pensamento sem o substrato neurobiológico.

 O paradigma diferencial radica na evidência das diferenças individuais. Os


construtos psicológicos concebem as diferenças observadas em dimensões.
No limite, as dimensões descrevem todos os indivíduos e, por consequência,
explicam a idiossincrasia. A teoria, a lei, passa pelas diferenças. O paradigma
diferencial é eminentemente avaliativo: a avaliação é o ponto de partida
(averiguação da variabilidade do desempenho), a avaliação é o ponto de
chegada (indicadores de competência(s) e partilha da informação
favorecedora do autoconhecimento). Os dois grandes motores dos
desenvolvimentos teóricos e práticos foram e são a evolução dos métodos de
observação e a evolução dos métodos de análise de dados. Destes, a análise
fatorial (redução da multiplicidade das observações a um pequeno número de
fatores explicativos) ocupa um lugar proeminente na teoria psicológica
(modelos e técnicas), como na teoria dos testes (validação das medidas).
Mais recentemente, os modelos estruturais abrem novas vias à exploração
dos dados e, consequentemente, a modelização.

 O paradigma construtivista é indissociável de J. Piaget. Inteligência é


adaptação: no plano mental se prolonga e conclui o conjunto de processos
adaptativos, cujo ponto de partida são as trocas entre o organismo e o meio
que caracterizam a adaptação biológica. Adaptação é assimilação (o sujeito
age sobre o meio, no sentido de apreensão e incorporação das instâncias do
meio) e acomodação (o meio age sobre o sujeito, no sentido de modificação
das estruturas existentes). Assimilação e acomodação são comuns ao
orgânico, a ação, e ao pensamento – invariantes, portanto, da vida, e a lei
funcional da inteligência. O desenvolvimento humano é uma sucessão de
grandes construções. No construtivismo psicogenético, o desenvolvimento é
uma marcha para o equilíbrio, e cada construção integra e reorganiza, num
plano superior, as que a antecedem.

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 O paradigma informacional centra-se nos mecanismos da cognição, isto é, os


“programas” do processamento da informação. No estudo das representações
e dos processos entram os correlatos, os componentes e os conteúdos
cognitivos e o treino cognitivo, nos aspectos da consistência, da variabilidade
e da mudança. A teoria componencial da inteligência humana (STERNBERG,
1977 apud MIRANDA, 2002) articula, com base no raciocínio analógico, os
processos e as estratégias com as aptidões.

Essa breve exposição de alguns modelos dá o tom das nossas discussões:


a inteligência humana que nos últimos tempos vem evoluindo com a apresentação
de novas teorias como Daniel Goleman e Howard Gardner que trazem novos tipos
de inteligência e afirmam que as mesmas podem ser aprendidas.

2.1 A inteligência humana


A partir do século XIX, observou-se um crescente interesse pela inteligência
humana, especialmente quando Herbert Spencer e Francis Galton sugeriram uma
capacidade humana geral e superior. Galton entendia a inteligência como o reflexo
de habilidades sensoriais e perceptivas transmitidas geneticamente. Assim como
este, Raymond Cattell também acreditava que testes baseados em habilidades
mentais simples (como tempos de reação, discriminação sensorial e associação de
palavras) poderiam constituir importantes preditores do desempenho acadêmico.
Contudo, estudos posteriores demonstraram que escalas baseadas em habilidades
simples não constituíam preditoras de sucesso acadêmico, além de não serem
adequadas para medir a inteligência (CARROLL, 1982 apud WOYCIEKOSKI, HUTZ,
2009).

Após ter investigado os testes mentais elaborados por estes e outros


pesquisadores, Alfred Binet concluiu que escalas que incluíssem capacidades mais
complexas e atividades do dia a dia seriam mais adequadas para medir a
inteligência. Em 1905, ele e Théophile Simon criaram o primeiro teste satisfatório de
inteligência, por meio de uma solicitação do Ministério de Educação Francês que
objetivava diagnosticar crianças necessitadas de educação especializada
(MATTHEWS et al., 2002 apud WOYCIEKOSKI, HUTZ, 2009). A escala Binet-Simon

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incluía itens que abrangiam a compreensão da linguagem e a habilidade de


raciocinar a nível verbal e não verbal.

Este teste constituiu a base de pesquisas futuras e foi utilizado em vários


países e línguas. Após alguns anos, iniciaram-se as pesquisas em avaliação mental
de adultos, especialmente quando em 1939, David Wechsler criou a Escala
Weehsler de Inteligência para Adultos (WAIS). Também revisada posteriormente.

Com relação à definição para inteligência, é possível perceber duas


correntes teóricas. Há autores que a definiram como uma capacidade geral de
compreensão e raciocínio, enquanto outros a descreveram como envolvendo
diversas capacidades mentais relativamente independentes umas das outras.

Em 1904, Charles Spearman sugeriu a existência de um fator geral de


inteligência (g), o qual permearia o desempenho em todas as tarefas intelectuais.
Segundo ele, as pessoas seriam mais ou menos inteligentes, dependendo da
quantidade de ‘g’ que possuíam. Spearman estava especialmente interessado na
natureza psicológica e na interpretação do componente mental que tende a produzir
correlações positivas entre os vários testes. Por meio de vários estudos, ele sugeriu
que o g era um fator central e supremo em todas as medidas de inteligência, o qual
representava a capacidade de raciocínio ou a gênese do pensamento abstrato
(CARROLL, 1982; STERNBERG, 1992 apud WOYCIEKOSKI, HUTZ, 2009).

Todavia, em 1938, Thurstone criticou a inteligência geral de Spearman, e


postulou que a inteligência poderia ser decomposta em várias capacidades básicas
através da análise fatorial. Thurstone identificou sete fatores (compreensão verbal,
fluência verbal, aptidão numérica, visualização espacial, memória, raciocínio e
velocidade perceptiva) e criou o Teste de Capacidades Mentais Básicas (BUTCHER,
1968/1974 apud WOYCIEKOSKI, HUTZ, 2009).

Similarmente, Guilford (1967 apud WOYCIEKOSKI, HUTZ, 2009) propôs que


a inteligência compreenderia 150 fatores. Gardner (1995) criou a teoria das
Inteligências Múltiplas, independentes entre si, as quais operariam em blocos
separados no cérebro, obedecendo a regras próprias: inteligência lógico-
matemática, linguística, musical, espacial, corporal-sinestésica, intrapessoal e

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interpessoal que veremos mais adiante, pois na construção desse pensamento


precisamos passar pelos processos mentais.

2.2 Processos mentais


No entendimento de Santos (2011, p. 7), processos mentais podem ser
definidos como a maneira como a mente humana funciona, ou seja, o pensar,
planejar, tirar conclusões, fantasiar e sonhar.

O comportamento humano, portanto, não pode ser compreendido sem que


se compreendam esses processos mentais, já que eles são a sua base.

Como os processos mentais não podem ser observados, mas apenas


entendidos, torna-se o comportamento o alvo principal dessa descrição, explicação e
previsão. Para tanto, as novas técnicas visuais da neurociência permitem visualizar
o funcionamento do cérebro, não permitindo a visualização dos processos mentais,
mas somente de seus correlatos fisiológicos, ou seja, daquilo que acontece no
organismo enquanto os processos mentais se desenrolam.

Descrever o comportamento de um indivíduo significa, em primeiro lugar, o


desenvolvimento de métodos de observação e análise que sejam o mais possível
objetivos e em seguida a utilização desses métodos para o levantamento de dados
confiáveis.

A observação e a análise do comportamento podem ocorrer em diferentes


níveis, desde complexos padrões de comportamento, como a personalidade, até a
simples reação de uma pessoa a um sinal sonoro ou visual.

A introspecção é uma forma especial de observação, ou seja, a partir daquilo


que foi observado, o psicólogo procura explicar, esclarecer o comportamento. A
psicologia, portanto, parte do princípio de que o comportamento se origina de uma
série de fatores distintos: variáveis orgânicas, como a disposição genética, o
metabolismo, fatores disposicionais como o temperamento, a inteligência, a
motivação, e situacionais como as influências do meio ambiente, da cultura, dos
grupos de que a pessoa faz parte, etc.

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As previsões em psicologia procuram expressar, com base nas explicações


disponíveis, a probabilidade com que um determinado tipo de comportamento
ocorrerá ou não. Com base na capacidade dessas explicações de prever o
comportamento futuro se determina também a sua validade.

Controlar o comportamento significa aqui a capacidade de influenciá-lo, com


base no conhecimento adquirido. Essa é parte mais prática da psicologia, que se
expressa, entre outras áreas, na psicoterapia.

Ainda na seara da Psicologia, Costa et al. (2013) analisam que ela possui
diversas linhas teóricas (abordagens) para o estudo do comportamento humano,
assim como, por exemplo, um Engenheiro pode modelar um dispositivo físico de
diferentes maneiras. Uma dessas linhas, o Behaviorismo, direciona seus estudos
para os comportamentos observáveis. Um dos conceitos chave dessa linha teórica é
o condicionamento, que trata da relação dos elementos observáveis estímulo e
resposta. No final dos anos 1930 iniciou-se uma movimentação nas áreas da
Filosofia e Psicologia a respeito de limitações em abordagens que estudam somente
o comportamento observável. Com isso, estudos a respeito da cognição humana
ganharam espaço nas Ciências Cognitivas, envolvendo-se aí a consciência. Desde
meados da década de 1950 a Psicologia Cognitiva, por sua vez, vem ampliando
esse estudo considerando também os eventos que não podem ser diretamente
observáveis. Esses eventos podem ser denominados processos mentais, os quais
podem ser divididos em básicos e superiores.

Os processos mentais básicos incluem percepção, atenção, memória,


emoção, motivação e os processos mentais superiores, por sua vez, envolvem
linguagem, funções executivas e consciência.

1) A percepção de um evento está relacionada com a interpretação, ou


significado, das sensações derivadas da exposição a um fenômeno ou objeto
(estímulos). Originalmente essa tradução é qualitativa, mas, na medida em que é
possível fazer alguma comparação com outro estímulo, é possível que se torne
quantitativa (por exemplo, fazer comparações entre comprimento, altura e peso de
estímulos que se apresentam) (SILVESTRI, 2010 apud COSTA et al., 2013).
Perceber está relacionado com a aquisição de conhecimentos através dos sentidos

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envolvidos na compreensão dos acontecimentos, sem que seja necessária a


comunicação verbal explícita. A percepção envolve vários aspectos cognitivos, tais
como, a interação em resposta aos estímulos captados pelos sentidos como a visão
e a audição. Basicamente, podemos dizer que é transformar o estímulo físico em
informação psicológica. Depende da memória e do pensamento; é influenciada pela
sensação, por características particulares do estímulo e pelo estado psicológico de
quem recebe o estímulo.

2) Atenção é o mecanismo que permite fixar alguns estímulos e organizar


informações para o processo de tomada de decisão. A atenção é seletiva, foca
alguns estímulos e descarta os demais (geralmente estímulos constantes são
ignorados, portanto, não participam do processo decisório). A atenção é influenciada
pelas necessidades, motivações, interesses, personalidade e cultura. E também por
objetivo prazer e medo. A obtenção e permanência da atenção dependem da
intensidade, movimento e repetição. A função primeira da atenção é a de orientar os
sentidos referentes aos estímulos recebidos do ambiente, no sentido de captar
eventos considerados importantes a partir do sistema sensorial. Com o
desenvolvimento do cérebro, a atenção passa a administrar de forma seletiva os
recursos de processamento, ou seja, concentra-se em um estímulo e paralelamente
inibe o processamento de outros estímulos existentes, processando informações
para comportamentos psicológicos específicos. A atenção pode ser classificada em
atenção distribuída, que diz respeito à capacidade de se fazer mais de uma coisa ao
mesmo tempo, e atenção concentrada, que diz respeito a capacidade de manter a
atenção sobre eventos críticos por um considerável período de tempo. Basicamente,
os estímulos acionam os processos de atenção distribuída ou de atenção
concentrada de acordo com a experiência do sujeito (POSNER; GILBERT, 1999
apud COSTA et al., 2013). Sendo assim, pode-se afirmar também que o
desempenho da atenção está sujeito ao treinamento.

3) Memória: a Psicologia Cognitiva considera a memória um processo


complexo, temporalmente prolongado e que transforma pensamentos ou percepções
atuais em um registro durável que mais tarde pode ser evocado e usado na tomada
de decisões. Já a compreensão da dinâmica da memória e da interdependência

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entre suas etapas é, ainda hoje, um desafio (DAVACHI; DOBBINS, 2008 apud
COSTA et al., 2013). Considera-se a existência de sistemas de memória no cérebro
que sejam pelo menos parcialmente distintos, como por exemplo, (i) a memória de
trabalho que pode ser modelada como um sistema no qual uma central executiva
regula o fluxo de informações em duas modalidades subordinadas de sistemas, a
fonológica e a visuo-espacial, que armazenam temporariamente informações
fonológicas e visuo-espaciais, respectivamente; (ii) memória de curta duração,
evidenciada como sendo parcialmente independente da memória de longa duração.
Este tipo de memória, com duração de algumas horas, parece depender da maior
quantidade e atividade de receptores específicos. A diferença de mecanismo
mediador da memória de curta duração claramente a separa da memória de
trabalho. Por fim, (iii) a memória de longa duração que pode durar anos e depende
da síntese proteica no hipocampo. A transformação das memórias de curto prazo
para de longo prazo sofrem influências de vários fatores, como o sono, a atenção,
emoção que por sua vez está ligado a estruturas como a amígdala, e toda uma
gama de processos bioquímicos.

A existência desses três mecanismos diferentes sustenta a noção de que há


pelo menos três sistemas de memória no que se refere à duração da mesma. Além
disso, as memórias podem ser classificadas em relação à facilidade com que são
acessadas pela consciência. Quando um indivíduo se lembra de experiências
passadas, tipicamente evoca uma consciência prévia sobre esses eventos (COSTA
et al., 2013).

Porém, alguns aspectos do passado podem ser expressos sem consciência


de que seja uma recordação. Esses dois tipos de memória podem ser descritos
como memória explicita ou declarativa — quando existe consciência na recordação
de experiências passadas — e memória implícita — quando a experiência passada
pode influenciar o comportamento atual ou o desempenho sem que ocorra uma
recordação consciente deles. Uma distinção importante entre memória explícita e
implícita é que a primeira depende, para sua consolidação, de um grupo de
estruturas interconectadas do lobo temporal medial, enquanto a segunda pode

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depender, por exemplo, dos núcleos de base, fora do lobo temporal medial (BEAR;
CONNORS; PARADISO, 2008).

4) Emoção: estado de sentimentos somáticos, psíquicos e


comportamentais) ligados ao afeto e ao humor. Possui como componentes básicos:
(i) cognitivo – pensamento, crença; (ii) fisiológico – o próprio organismo; (iii)
comportamental – os sinais exteriores e como componentes culturais: a felicidade, a
surpresa, a raiva, a tristeza, o medo e a repugnância. As emoções estão envolvidas
em condutas, estados corporais de ativação ou desativação fisiológica e cognições,
uma vez que a combinação desses elementos faz com que as emoções sejam
subjetivas e, como consequência, diferentes diante de um mesmo estímulo ou
contexto, bem como em diferentes indivíduos.

5) Motivação é uma variável reconhecida como importante no estudo do


comportamento humano. Existem abordagens que sugerem ser a motivação um
componente interno ao indivíduo que regula e sustenta as ações. As abordagens
sócio-cognitivistas têm defendido a existência de duas orientações motivacionais
interativas, a intrínseca e a extrínseca. A motivação intrínseca refere-se à execução
de atividades, nas quais o prazer é inerente. O indivíduo empenha-se em uma
atividade com base no interesse próprio. Ele busca novidades e desafios,
naturalmente, não sendo necessárias pressões externas ou prêmios pelo
cumprimento da tarefa, uma vez que a recompensa é, justamente, participar dela. É
como uma forte sensação de missão que afeta a curiosidade, a competência, a
eficácia. A motivação extrínseca apresenta-se como a motivação para trabalhar em
resposta para algo externo à tarefa ou atividade, como para a obtenção de
recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento, visando atender aos
comandos e pressões de outras pessoas para demonstrar competências e
habilidades, ou seja, há o desejo de comunicar algo aos outros (MARTINELLI;
BARTHOLOMEU, 2007). Por isso, a motivação extrínseca está relacionada com a
consciência, e pode ser afetada por reforço e/ou punição. O reforço é um fator que
tende a aumentar a probabilidade de ocorrência de uma determinada resposta,
enquanto a punição tende a diminuir tal probabilidade. Tanto o reforço quanto a
punição podem se apresentar na forma positiva ou negativa. Diz-se positiva quando

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existe a introdução (acréscimo) e negativa quando existe a retirada


(decréscimo/privação) de um determinado estímulo (MOREIRA; MEDEIROS, 2007,
pp.70-71). Por exemplo, dar uma recompensa mediante a exibição de uma resposta
desejada é entendido como reforçamento positivo. Já, o reforçamento negativo
envolve a retirada de um estímulo aversivo, cada vez que é apresentada a resposta
desejada. Por exemplo, reduzir a carga de trabalho mediante a exibição de uma
resposta desejada é um reforçamento negativo. Em ambos os casos, o reforço
aumenta a apresentação da resposta/comportamento desejada/o (COSTA et al.,
2013).

6) Linguagem: os processos mentais básicos podem ser simbolizados


através da linguagem, capaz de inter-relacionar os processos cognitivos através da
compreensão de uma sentença linguística, da codificação do som e dos aspectos
visuais, do acesso ao significado das palavras e da percepção da funcionalidade da
sentença (MATLIN, 2004). A aquisição da linguagem depende de um aparato
neurobiológico e social, ou seja, de um bom desenvolvimento de todas as estruturas
cerebrais e da interação social desde tenra idade. Há uma interação entre o
biológico e a qualidade dos estímulos do meio (MOUSINHO et al., 2008). Dois
modelos principais acerca da linguagem podem ser encontrados na literatura. Lev
Vygotsky relaciona a linguagem não apenas com o pensamento, mas com o trabalho
e a consciência humanos, sendo a atribuição de significados o que relaciona
linguagem e pensamento. A capacidade de planejar, organizar e estruturar as
próprias ações adquire mobilidade e flexibilidade pela disputa de inúmeros
processos discursivos (verbais e não-verbais) que caracterizam a atividade
linguístico-cognitiva (MORATO, 1996). Noam Chomsky por sua vez modela a
faculdade de linguagem em qualquer estágio de seu desenvolvimento, incluindo um
sistema cognitivo e sistemas de desempenho. O sistema cognitivo armazena
informações que são acessadas pelos sistemas de desempenho e usadas para
articular, interpretar, expressar o pensamento, fazer perguntas, referir, etc. Ambos os
sistemas estão dentro da mente/cérebro. Além disso, ele também assume que os
processos mentais são computações que o cérebro executa e, assim, uma teoria
computacional do cérebro é toda a ciência da mente ou da língua que possa existir
(LOBATO, 2007).
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7) Funções Executivas: essas funções têm por objetivo controlar e regular


o processamento da informação no cérebro. São ações necessariamente flexíveis e
adaptativas, passíveis de monitoramento em suas etapas de execução, para permitir
ao indivíduo interagir no mundo de maneira intencional (COSTA et al., 2013). As
funções executivas também envolvem a formulação de um plano de ação que se
baseia em experiências prévias e demandas do ambiente atual. São responsáveis,
nesse caso, pelo planejamento e execução de tarefas de raciocínio, tomada de
decisões e resolução de problemas (SANTOS, 2004; SILVA, 2009).

Durante a resolução de problemas existem: (a) um estado inicial,


caracterizado pelo estado de reconhecimento quando um problema é apresentado;
(b) um estado-meta, referente ao objetivo a ser alcançado; (c) um componente
referente às ações ou operações que podem ser utilizadas para atingir o estado-
meta; e (d) a tarefa ambiental usada, a qual consiste de aspectos físicos do
ambiente que podem influenciar direta ou indiretamente na solução adotada, ou
ainda sugerir diferentes formas de se resolver o problema (DUNBAR, 1998 apud
COSTA et al., 2013).

Tomar uma decisão significa selecionar uma alternativa através da qual é


almejada a produção de resultados favoráveis na perspectiva de quem está
decidindo. A tomada de decisão difere da resolução de problemas, pois nesta última,
não há curso de ação claro, enquanto que para a tomada de decisão há, pelo
menos, dois diferentes cursos da ação. Cabe ressaltar que o custo da solução de
problemas e payoff são componentes importantes na implementação computacional
dos processos de resolução de problemas e tomada de decisão, entretanto, do
ponto de vista da Psicologia Cognitiva e Neurociências, a definição sobre as
características desses processos não estão focadas na implementação, mas nas
diferenças operacionais dos mesmos (COSTA et al, 2013).

Raciocínio dedutivo ocorre a partir de proposições lógicas que podem ser


verdadeiras ou falsas. Os psicólogos cognitivos buscam conhecer como as pessoas
unem essas proposições para chegar a conclusões. Geralmente, o raciocínio ocorre
a partir de proposições do tipo ‘se-então’, conhecido como raciocínio condicional,
largamente conhecido na área das Engenharias e Informática O raciocínio dedutivo

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difere da resolução de problemas pelo fato de ser utilizado em situações onde o


estado inicial é bastante claro, definido e limitado. Na resolução de problemas, o
estado inicial pode ser vago e existe clareza apenas com relação ao estado-meta.

8) Consciência: a definição de consciência é, até hoje, contraditória em


Psicologia e, muitas vezes, circular. Podemos inferir que a consciência é assumida
como sendo um produto emergente, no qual a presença de uma central executiva e
ordenadora se mostra relevante (TOLEDO, 2006). Na Psicologia Cognitiva, tem-se
sugerido transformar a consciência em uma variável, distinguindo-se, dentre suas
capacidades gerais, o que faz parte do seu funcionamento consciente e do não-
consciente. É possível dizer, a partir de definições funcionais, que os processos
mentais são conscientes se eles podem ser alegados pelas pessoas como sendo
conscientes e podem ser relatados e postos em prática com acurácia verificável
quando em condições ideais de serem relatados posteriormente. Ao contrário, é
possível dizer que eventos mentais podem ser considerados não-conscientes se sua
presença pode ser verificada ainda que não sejam alegados como conscientes e se
eles não podem ser voluntariamente relatados, evitados ou manipulados, mesmo
sob condições ideais de relato (McGOVERN; BAARS, 2007 apud COSTA et al.,
2013).

Tomando por base a definição de consciência para a Psicologia Cognitiva, a


consciência é considerada capaz de lidar com as informações novas e de realizar
análises. Passa a ser uma propriedade emergente da atividade neuronal, assim
como são os demais processos mentais. Ela pode, então, ser classificada como um
processo mental superior. Porém, enquanto uma propriedade emergente, ela
processa informações de maneira mais lenta e pré-dominantemente serial, com a
vantagem de ser flexível para lidar com as alterações do ambiente (COSTA, 2011).

2.3 A teoria das inteligências múltiplas


Já algumas décadas os Neurologistas têm documentado que o sistema
nervoso humano não é um órgão com propósito único nem tão pouco é infinitamente
plástico. Acredita-se, hoje, que o sistema nervoso seja altamente diferenciado e que

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diferentes centros neurais processem diferentes tipos de informação (GARDNER,


1995).

Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, baseou-se nestas


pesquisas para questionar a tradicional visão da inteligência, uma visão que enfatiza
as habilidades linguística e lógico-matemática. Segundo ele, todos os indivíduos
normais são capazes de uma atuação em pelo menos sete diferentes e, até certo
ponto, independentes áreas intelectuais. Ele sugere que não existem habilidades
gerais, duvida da possibilidade de se medir a inteligência através de testes de papel
e Iápis e dá grande importância a diferentes atuações valorizadas em culturas
diversas. Finalmente, ele define inteligência como a habilidade para resolver
problemas ou criar produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes
culturais.

A Teoria das Inteligências Múltiplas, de Howard Gardner (1994) é uma


alternativa para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, geral e única,
que permite aos indivíduos uma performance, maior ou menor, em qualquer área de
atuação. Sua insatisfação com a ideia de QI e com visões unitárias de inteligência,
que focalizam, sobretudo as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou
Gardner a redefinir inteligência à luz das origens biológicas da habilidade para
resolver problemas. Através da avaliação das atuações de diferentes profissionais
em diversas culturas, e do repertório de habilidades dos seres humanos na busca de
soluções, culturalmente apropriadas para os seus problemas, Gardner trabalhou no
sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar às
inteligências que deram origem a tais realizações. Na sua pesquisa, Gardner
estudou também:

 desenvolvimento de diferentes habilidades em crianças normais e crianças


superdotadas;

 adultos com lesões cerebrais e como estes não perdem a intensidade de sua
produção intelectual, mas sim uma ou algumas habilidades, sem que outras
habilidades sejam sequer atingidas;

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 populações ditas excepcionais, tais como autistas, que apresentam ausências


nas suas habilidades intelectuais;

 como se deu o desenvolvimento cognitivo através dos milênios (GAMA,


1998).

Psicólogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner distingue-se


de seu colega de Genebra na medida em que Piaget acreditava que todos os
aspectos da simbolização partem de uma mesma função semiótica, enquanto que
ele acredita que processos psicológicos independentes são empregados quando o
indivíduo lida com símbolos linguísticos, numéricos gestuais ou outros.

Segundo Gardner, uma criança pode ter um desempenho precoce em uma


área (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na média ou mesmo
abaixo da média em outra (o equivalente, por exemplo, ao estágio sensório-motor).
Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma capacidade cada vez
maior de entender e expressar significado em vários sistemas simbólicos utilizados
num contexto cultural, e sugere que não há uma ligação necessária entre a
capacidade ou estágio de desenvolvimento em uma área de desempenho e
capacidades ou estágios em outras áreas ou domínios (MALKUS e col., 1988 apud
GAMA, 1998).

Num plano de análise psicológico, afirma Gardner (1994), cada área ou


domínio tem seu sistema simbólico próprio; num plano sociológico de estudo, cada
domínio se caracteriza pelo desenvolvimento de competências valorizadas em
culturas específicas.

Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas não são organizadas de


forma horizontal; ele propõe que se pense nessas habilidades como organizadas
verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a
memória, talvez existam formas independentes de percepção, memória e
aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as áreas,
mas não necessariamente uma relação direta (GAMA, 1998).

De acordo com estudos de Zylberberg e Nista-Piccolo (2008), o conceito de


inteligência proposto por Gardner, inicialmente, era a capacidade de resolver

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problemas ou elaborar produtos, importantes em determinado ambiente ou


comunidade cultural. Duas décadas após a publicação de sua teoria, ele reformulou
este conceito substituindo o termo “capacidade” por potencial biopsicológico,
querendo distanciar-se da concepção mais biológica e ressaltar que as influências
culturais e psicológicas desempenham um papel determinante.

A verdade, como diz Marina (1995, p. 277) é que a “inteligência inventa


novos problemas e procura resolvê-los”.

A contribuição fundamental da teoria das Inteligências Múltiplas, segundo


Najmanovich (2001), foi a mudança da pergunta “Quão inteligente você é?” para a
indagação “De que modo você é inteligente?”. Esta alteração desencadeou um giro
crucial que ampliou gradativamente as discussões mais estéreis e polêmicas que
marcaram as primeiras pesquisas sobre a inteligência humana.

Indo além do modelo unitário, Gardner (1994) apresentou inicialmente sete


inteligências relativamente autônomas: linguística, lógico-matemática, espacial,
corporal, musical, interpessoal e intrapessoal. Acrescentou, anos depois, mais duas
possíveis inteligências: a naturalista, que foi posteriormente confirmada, e a
existencialista, que até o presente momento se encontra em discussão. Na visão
desse autor, outras inteligências podem ser identificadas desde que respeitem os
mesmos critérios de análise pelos quais todas as oito apontadas já passaram
(ZYLBERBERG e NISTA-PICCOLO, 2008).

2.4 As ‘inteligências’ identificadas por Gardner


Gardner postula que essas competências intelectuais (as inteligências
linguística, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésica, interpessoal e
intrapessoal) são relativamente independentes, têm sua origem e limites genéticos
próprios e substratos neuro-anatômicos específicos e dispõem de processos
cognitivos próprios. Segundo ele, os seres humanos dispõem de graus variados de
cada uma das inteligências e maneiras diferentes com que elas se combinam e
organizam e se utilizam dessas capacidades intelectuais para resolver problemas e
criar produtos. Gardner ressalta que, embora estas inteligências sejam, até certo
ponto, independentes uma das outras, elas raramente funcionam isoladamente.

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Embora algumas ocupações exemplifiquem uma inteligência, na maioria dos casos


as ocupações ilustram bem a necessidade de uma combinação de inteligências. Por
exemplo, um cirurgião necessita da acuidade da inteligência espacial combinada
com a destreza da cinestésica (HIRSCH, 2013).

2.4.1 Inteligência Linguística

Tem como base símbolos linguísticos, letras, palavras, domínio da língua escrita e
oral, articulação lógica e criativa das ideias, oratória e memória declarativa.

Os componentes centrais da inteligência linguística são uma sensibilidade


para os sons, ritmos e significados das palavras, além de uma especial percepção
das diferentes funções da linguagem. É a habilidade para usar a linguagem para
convencer, agradar, estimular ou transmitir ideias. Gardner indica que é a habilidade
exibida na sua maior intensidade pelos poetas. Em crianças, esta habilidade se
manifesta através da capacidade para contar histórias originais ou para relatar, com
precisão, experiências vividas (GAMA, 1998).

Particularmente notável nos poetas e escritores, e também desenvolvida por


oradores, jornalistas, publicitários e vendedores, por exemplo (HIRSCH, 2013).

2.4.2 Inteligência musical

Utiliza os símbolos musicais, ritmo, partituras, utilização de instrumentos, canto,


composição, percepção de sons, tons, timbres, sensibilidade emocional à música e
organização musical para resolver e criar problemas e produtos importantes em
determinado meio cultural.

Esta inteligência se manifesta através de uma habilidade para apreciar,


compor ou reproduzir uma peça musical. Inclui discriminação de sons, habilidade
para perceber temas musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e
habilidade para produzir e/ou reproduzir música. A criança pequena com habilidade
musical especial percebe desde cedo diferentes sons no seu ambiente e,
frequentemente, canta para si mesma (GAMA, 1998).

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Segundo Hirsch (2013), as pessoas dotadas desse tipo de inteligência


geralmente não precisam de aprendizagem formal para exercê-la.

2.4.3 Inteligência Lógico-matemática

Potencial biopsicológico de resolver e criar problemas e produtos importantes em


determinado meio cultural, valendo-se de símbolos matemáticos, números, fórmulas,
cálculos, proporções. Utiliza raciocínio abstrato para a organização lógica do
pensamento.

Os componentes centrais desta inteligência são descritos por Gardner como


uma sensibilidade para padrões, ordem e sistematização. É a habilidade para
explorar relações, categorias e padrões, através da manipulação de objetos ou
símbolos, e para experimentar de forma controlada; é a habilidade para lidar com
séries de raciocínios, para reconhecer problemas e resolvê-los. É a inteligência
característica de matemáticos e cientistas. Gardner, porém, explica que, embora o
talento científico e o talento matemático possam estar presentes num mesmo
indivíduo, os motivos que movem as ações dos cientistas e dos matemáticos não
são os mesmos. Enquanto os matemáticos desejam criar um mundo abstrato
consistente, os cientistas pretendem explicar a natureza. A criança com especial
aptidão nesta inteligência demonstra facilidade para contar e fazer cálculos
matemáticos e para criar notações práticas de seu raciocínio (GAMA, 1998).

É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico,


portanto, á ideia tradicional de inteligência (HIRSCH, 2013).

2.4.4 Inteligência Espacial

Vale-se das relações entre tempo e espaço, localização marítima e terrestre,


utilização de mapas, cartografias, bússolas, composição de formas, senso de
direção, organização do pensamento em figuras e diagramas

Gardner (1994) descreve a inteligência espacial como a capacidade para


perceber o mundo visual e espacial de forma precisa. É a habilidade para manipular

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formas ou objetos mentalmente e, a partir das percepções iniciais, criar tensão,


equilíbrio e composição, numa representação visual ou espacial. É a inteligência dos
artistas plásticos, dos engenheiros e dos arquitetos. Em crianças pequenas, o
potencial especial nessa inteligência é percebido através da habilidade para quebra-
cabeças e outros jogos espaciais e a atenção a detalhes visuais (GAMA, 1998).

2.4.5 Inteligência Cinestésica

Esta inteligência se refere à habilidade para resolver problemas ou criar


produtos através do uso de parte ou de todo o corpo. É a habilidade para usar a
coordenação grossa ou fina em esportes, artes cênicas ou plásticas no controle dos
movimentos do corpo e na manipulação de objetos com destreza. A criança
especialmente dotada na inteligência cinestésica se move com graça e expressão a
partir de estímulos musicais ou verbais demonstra uma grande habilidade atlética ou
uma coordenação fina apurada (GAMA, 1998).

2.4.6 Inteligência Interpessoal

Relacionada à percepção e convivência com o outro. Implica conduzir diálogos,


perceber como o outro se sente mesmo sem perguntar, características de
sociabilidade e cooperação.

Esta inteligência pode ser descrita como uma habilidade pare entender e
responder adequadamente a humores, temperamentos, motivações e desejos de
outras pessoas. Ela é melhor apreciada na observação de psicoterapeutas,
professores, políticos e vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a
inteligência interpessoal se manifesta em crianças pequenas como a habilidade para
distinguir pessoas, e na sua forma mais avançada, como a habilidade para perceber
intenções e desejos de outras pessoas e para reagir apropriadamente a partir dessa
percepção. Crianças especialmente dotadas demonstram muito cedo uma
habilidade para liderar outras crianças, uma vez que são extremamente sensíveis às
necessidades e sentimentos de outros (GAMA, 1998).

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Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento


pessoal, como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores, animadores de
espetáculos e vendedores (HIRSCH, 2013).

2.4.7 Inteligência Intrapessoal

Refere-se ao autoconhecimento, saber lidar consigo próprio e suas nuanças,


controlar de forma equilibrada as emoções, autoestima e autoimagem em harmonia,
discrição, habilidade intuitiva e automotivação.

Esta inteligência é o correlativo interno da inteligência interpessoal, isto é, a


habilidade para ter acesso aos próprios sentimentos, sonhos e ideias, para
discriminá-los e lançar mão deles na solução de problemas pessoais. É o
reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligências próprias, a
capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para usar
essa imagem para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligência é a mais
pessoal de todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das outras
inteligências, ou seja, através de manifestações linguísticas, musicais ou
cinestésicas (GAMA, 1998).

É a competência de uma pessoa conhecer-se e estar bem consigo mesma,


administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. Enfim, é a
capacidade de formar um modelo real de si e utilizá-lo para se conduzir
proveitosamente na vida (HIRSCH, 2013).

Segundo Ballestero-Alvarez (2004), a inteligência intrapessoal compreende


nossos pensamentos e sentimentos mais íntimos. Todas as pessoas, naturalmente,
demonstram grande interesse por suas experiências internas e quando é permitido
ou oferecido a elas a oportunidade de participar, elas obtêm grandes benefícios. As
atividades adequadas a esse objetivo, de desenvolver a inteligência intrapessoal
devem enaltecer a aprendizagem independente e autodirigida. As oportunidades de
usar a imaginação e a possibilidade de dispor de momentos tranquilos e de um local
especial onde se possa trabalhar e refletir também contribuem.

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É aconselhável que possamos aprender a processar os próprios


sentimentos, a fixar e cumprir metas pessoais e a alcançar o autoconhecimento e a
autoestima. Formular questões a respeito da vida e das ambições pessoais e,
depois, encontrar as respostas a tais mistérios outorga grande satisfação às
pessoas.

Quando se tenta descrever as características daqueles que possuem uma


inteligência intrapessoal bem desenvolvida, é importante considerar que nem todos
os aspectos se manifestam ao mesmo tempo em uma pessoa. Por exemplo,
podemos ter uma imagem exata a nosso respeito, mas não um alto nível de
autoestima.

Quando trabalhamos a inteligência intrapessoal, estamos falando em


desenvolver características como:

 ter consciência da força das emoções;

 desenvolver formas e meios para expressar os sentimentos e opiniões;

 desenvolver um modelo exato do eu;

 sentir-se motivado para fixar e atingir objetivos;

 estabelecer e viver de acordo com um sistema de valores éticos;

 ser capaz de trabalhar de forma independente;

 ter curiosidade pelos grandes enigmas da vida: sentido, propósito,


importância;

 envolver-se em um constante processo de aprendizagem e crescimento


pessoal;

 diferenciar, compreender e aprender com as experiências interiores;

 refletir e extrair conclusões a respeito da complexidade do ser e da condição


humana;

 buscar oportunidades de atualização;

 confiar em seu semelhante (BALLESTERO-ALVAREZ, 2004).

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Além das inteligências acima mencionadas Gardner (1995) menciona uma


possível candidata à oitava inteligência: a inteligência moral ou espiritual. Segundo
Gardner, esta inteligência pode ser considerada como uma componente da
inteligência pessoal, visto que, o que é moral ou espiritual depende imensamente
dos valores culturais ligados ao meio ambiente onde o indivíduo está inserido, não
sendo classificada como uma inteligência à parte. Atualmente, Gardner acrescentou
à teoria duas inteligências: a naturalista (entender a natureza) e a existencial (fazer
perguntas sobre a vida, morte, universo) (GARDNER, 2006).

A inteligência naturalista envolve a relação das pessoas com o meio


ambiente, perceber a integração com a natureza e os animais, enxergar detalhes e
variedades em espécies e ambientes.

A inteligência existencialista relaciona-se com a busca do sentido da vida e


da humanidade, percepção mais ampla do propósito humano e das tarefas
desempenhadas no cotidiano. Busca da transcendência associada à consciência da
perenidade. Um tipo de inteligência que ainda não se configurou como tal, em face
da enormidade de exigências dos critérios estabelecidos para a análise das IM
(ZYLBERBERG; NISTA-PICCOLO, 2008).

Gardner (2006) reafirmou que o número de inteligências é menos importante


do que a premissa de que há uma multiplicidade delas e que cada ser humano tem
um mix único, ou perfil único de pontos fortes e pontos fracos nas inteligências.
Segundo Gardner (1994, p. 45), “não há e jamais haverá uma lista única, irrefutável
e universalmente aceita de inteligências humanas”, porque em larga medida a
inteligência não existe como uma entidade fisicamente verificável, mas é um
construto que se manifesta em comportamentos.

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UNIDADE 3 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3.1 O que é?
O termo “inteligência emocional” foi utilizado pela primeira vez num artigo de
mesmo nome, no qual é apresentado como uma subclasse da Inteligência Social,
cujas habilidades estariam relacionadas ao monitoramento dos sentimentos e
emoções em si mesmo e nos outros, na discriminação entre ambos e na utilização
desta informação para guiar o pensamento e as ações (SALOVEY e MAYER, 1990,
p. 189). A utilização de processos relacionados à Inteligência Emocional se inicia
quando uma informação carregada de afeto entra no sistema perceptual, envolvendo
os seguintes componentes:

a) Avaliação e expressão das emoções em si e nos outros.

b) Regulação da emoção em si e nos outros.

c) Utilização da emoção para adaptação.

Esses processos ocorrem tanto para o processamento de informações


verbais, quanto não verbais (SALOVEY; MAYER, 1990).

Segundo Goleman (1996, p. 14), inteligência emocional é a capacidade de


percepção de nossos próprios sentimentos, e a partir desta percepção saber lidar
com eles, dominando-os quando negativos, desenvolvendo-os quando positivos, de
modo a se conquistar o equilíbrio emocional.

Este equilíbrio nos permite a motivação para uma vida mais harmonizada.
Esta capacidade proporciona a percepção dos sentimentos dos outros e nos habilita
a sermos competentes em nossos relacionamentos interpessoais.

Em 1997, Salovey e Mayer citados por Bueno & Primi (2003) apresentaram
uma revisão ampliada, clarificada e melhor organizada do modelo de 1990, que
enfatizava a percepção e controle da emoção, mas omitia o pensamento sobre
sentimento. Nas palavras dos autores, a definição que corrige esses problemas é a
seguinte:

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A Inteligência Emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente,


de avaliar e de expressar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar
sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de
compreender a emoção e o conhecimento emocional; e a capacidade de
controlar emoções para promover o crescimento emocional e intelectual
(MAYER; SALOVEY, 1999, p. 15 apud BUENO & PRIMI, 2003).

O processamento de informações emocionais é explicado através de um


sistema de quatro níveis, que se organizam de acordo com a complexidade dos
processos psicológicos descritos a seguir:

 Percepção, avaliação e expressão da emoção abrangem desde a


capacidade de identificar emoções em si mesmo, em outras pessoas e em
objetos ou condições físicas, até a capacidade de expressar essas emoções
e as necessidades a elas relacionadas, e ainda, a capacidade de avaliar a
autenticidade de uma expressão emocional, detectando sua veracidade,
falsidade ou tentativa de manipulação.

 A emoção como facilitadora do pensamento, do ato de pensar, diz respeito


à utilização da emoção como um sistema de alerta que dirige a atenção e o
pensamento para as informações (internas ou externas) mais importantes. A
capacidade de gerar sentimentos em si mesmo pode ajudar uma pessoa a
decidir, funcionando como um “ensaio”, no qual as emoções podem ser
geradas, sentidas, manipuladas e examinadas antes da tomada de decisão.

 Compreensão e análise de emoções; emprego do conhecimento emocional;


incluem desde a capacidade de rotular emoções, englobando a capacidade
de identificar diferenças e nuances entre elas (como gostar e amar), até a
compreensão da possibilidade de sentimentos complexos, como amar e odiar
uma mesma pessoa, bem como as transições de um sentimento para outro,
como a de raiva para a vergonha, por exemplo.

 Controle reflexivo de emoções para promover o crescimento emocional


e intelectual: refere-se à capacidade de tolerar reações emocionais,
agradáveis ou desagradáveis, compreendê-las sem exagero ou diminuição de
sua importância, controlá-las ou descarregá-las no momento apropriado.

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A Teoria da Inteligência Emocional desenvolvida pelo psicólogo Daniel


Goleman veio atender a uma necessidade das pessoas em nossa sociedade que é
muito rica tecnologicamente e pobre nos aspectos emocionais do ser. Vivemos hoje
num ritmo em que as questões emocionais das pessoas são constantemente
negligenciadas até que surjam problemas, os mais variados, desde doenças
emocionais como a depressão, a ansiedade, estresse, a síndrome do pânico, até
outras como o câncer e outras doenças graves, nas quais a medicina vem
comprovando o fator emocional em sua gênese.

A proposta da inteligência emocional é fazer com que as pessoas aprendam


a lidar com as suas emoções antes que elas gerem problemas, que elas sejam fonte
de saúde e não de doença.

É fato que vivemos em uma sociedade que privilegia o intelecto. Desde


crianças somos educados ou poderíamos melhor dizer mal-educados a reprimir as
emoções, dando muita ênfase a educação intelectual. Os pais se preocupam em
oferecer uma educação social baseada em regras de comportamento e conduta,
ocupando-se muito pouco com a parte emocional, em realmente desenvolver a
maneira de expressar as emoções e lidar com elas. Isso prossegue na escola que
dá ênfase a formação intelectual, colocando-se a formação emocional em segundo
plano.

Gradualmente, o indivíduo vai aprendendo que os fatores emocionais devem


ficar em segundo plano até que os problemas nesta área vão acontecendo; na vida
profissional, na afetiva, no casamento, na família, enfim, como não se pode
desprezar as emoções sem pagar um preço para isso, as dificuldades vão se
avolumando cada vez mais.

Torna-se, portanto, fundamental desenvolver a inteligência emocional de


modo a aprendermos a lidar com as nossas emoções e, em virtude disso, termos
uma vida mais equilibrada, harmonizada e feliz.

Goleman (1994) procura provar que não só a razão (QI) influencia nos
nossos atos, mas a emoção também é responsável pelas nossas respostas e tem
imenso poder sobre as pessoas. Ele afirma que o quociente de inteligência e a

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inteligência emocional não são capacidades opostas, mas distintas. Todas as


pessoas misturam acuidade intelectual e emocional. Goleman se baseou na Teoria
das Múltiplas Inteligências para realizar os seus estudos sobre a Inteligência
Emocional.

Deste modo, surge um novo tipo de Inteligência: a Inteligência Emocional,


tão necessária no mundo em que vivemos. O controle das emoções é tão importante
quanto o conhecimento que adquirimos. Segundo Goleman (1994), quando o
cérebro tem uma pergunta de emergência, ele precisa dar uma resposta imediata,
emocional.

Esta resposta pode ser boa ou má, adequada ou inadequada, exagerada ou


não, e depende da experiência da pessoa na infância. Outra parte do cérebro julga
esta resposta e gera uma ação, que procura ser adequada a situação. Essa parte do
cérebro é responsável pelo que se chama “inteligência emocional da pessoa”.

Algumas habilidades emocionais são consideradas importantes para que


uma pessoa alcance seus objetivos, seja feliz e alcance sucesso na vida. Dentre
elas são citadas o controle do temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade,
respeito, amabilidade e empatia.

Goleman apresenta os seguintes níveis de Inteligência Emocional:

 conhecer as próprias emoções – autoconsciência – conhecimento que o ser


humano tem de si próprio, de seus sentimentos ou intuição. Esta competência
é fundamental para que o homem tenha confiança em si (autoconfiança) e
conheça seus pontos fortes e fracos;

 lidar com os sentimentos – capacidade de gerenciar os sentimentos – é


importante saber lidar com os sentimentos. A pessoa que sabe controlar seus
próprios sentimentos se dá bem em qualquer lugar que esteja ou em qualquer
ato que realize;

 motivar-se – ter vontade de realizar, otimismo – pôr as emoções a serviço de


uma meta. A pessoa otimista consegue realizar tudo que planeja, pois tem
consciência que todos os problemas são contornáveis e resolvíeis;

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 reconhecer emoções nos outros – empatia – saber se colocar no lugar do


outro. Perceber o outro. Captar o sentimento do outro. A calma é fundamental
para que isso aconteça. Os problemas devem ser resolvidos através de
conversas claras. As explosões devem ser evitadas para que não prejudique
o relacionamento com os outros;

 lidar com relacionamentos – aptidão social – a capacidade que a pessoa deve


ter para lidar com emoções do grupo. A arte dos relacionamentos deve-se,
em grande parte em saber lidar com as emoções do outro. Saber trabalhar
em equipe é fundamental no mundo atual.

Um dos problemas mais evidentes relacionado à inteligência emocional é o


de sua mensuração. Desde a proposição da inteligência social (THORNDIKE, 1920
apud GARDNER, 1994) que não se consegue desenvolver um instrumento confiável
para medi-la. E sem esse recurso não é possível conhecer objetivamente suas
características funcionais (e estruturais, mas esse é um outro problema) na mente
humana.

A principal discussão se dá em torno dos tipos de instrumentos utilizados


para mensuração dessas formas de inteligência que têm sido propostos ao longo da
história. Esses instrumentos têm sido, invariavelmente, baseados em autorrelato,
isto é, instrumentos que colhem a opinião do sujeito a respeito de si próprio na área
que se pretende investigar. Assim, se pretende-se mensurar o quanto o sujeito é
ansioso, apresentam-lhe frases contendo os sintomas, pensamentos e formas de se
comportar de pessoas ansiosas para que classifique se e/ou quanto cada item
apresentado se aplica ao seu caso.

Esse tipo de mensuração, que tem sido utilizada com sucesso para
avaliação de traços de personalidade, é inadequado para mensuração da
inteligência. Supõe-se que, sendo a inteligência uma capacidade cognitiva, esta
deva ser medida através do desempenho do sujeito em tarefas nas quais demonstre
possuir tal capacidade (medidas de desempenho). Não faz sentido mensurar
qualquer tipo de inteligência perguntando-se ao sujeito o quanto ele se considera
inteligente, ou o quanto ele se considera capaz de resolver problemas deste ou

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daquele tipo. Esta seria uma medida de algo como a autopercepção da capacidade
de resolver problemas, porém não relacionada diretamente à real capacidade do
sujeito em questão. Portanto, ao se propor a inteligência emocional como um tipo de
inteligência, deve-se apresentar um instrumento composto de tarefas cuja resolução
dependeria do uso de capacidade (GARDNER, 1994).

No entanto, a maioria das escalas construídas para avaliação da inteligência


emocional tem se baseado em autorrelato, como por exemplo, o O BarOn Emotional
Quotient Inventory (BarOn Eq-i) (Bar-On, 1996, 1997) e a Medida de Inteligência
Emocional (SIQUEIRA, BARBOSA & ALVES, 1999), para citar apenas uma
estrangeira e uma nacional, respectivamente. Ambos os instrumentos apresentam
rigorosos estudos de construção, assim como boas propriedades psicométricas, mas
são compostos de subescalas tradicionalmente associadas à traços de
personalidade, habilidades sociais e outros construtos que não a inteligência.

Weisinger (1997) nos explica de maneira clara que a inteligência emocional


é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com
que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu
comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.

Vamos supor que você tenha que fazer uma apresentação importante, e sua
autoconsciência (outra área da inteligência emocional) lhe mostre que você está se
sentindo extremamente ansioso; sua inteligência emocional iria então ditar-lhe uma
série de ações: você poderia reprimir todo pensamento destrutivo, usar o
relaxamento para diminuir o nervosismo e cessar qualquer comportamento
contraproducente — tal como ficar andando de um lado para o outro. Agindo assim,
você reduziria sua ansiedade o bastante para fazer sua apresentação com
confiança.

É quase infinito o número de casos em que a inteligência emocional pode


ser aplicada no local de trabalho: para resolver um problema complicado com um
colega, fechar um contrato com um cliente intratável, criticar o chefe, dedicar-se com
entusiasmo a uma tarefa até completá-la, e muitos outros desafios relacionados ao
seu sucesso. A inteligência emocional é usada tanto intrapessoalmente — para
ajudar a si mesmo — quanto interpessoalmente — para ajudar outras pessoas.

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3.2 Seus componentes


A inteligência emocional provém de quatro componentes, que agem como os
componentes do DNA; quando alimentados pela experiência, eles lhe permitem
desenvolver habilidades e aptidões específicas, que vão formar a base da sua
inteligência emocional. Ao contrário do seu DNA biológico, porém, os componentes
da sua inteligência emocional podem ser desenvolvidos para lhe dar condições de
expandi-la significativamente. Esses componentes foram identificados pelos
psicólogos pioneiros John Mayer, da Universidade de New Hampshire, e Peter
Salovey, de Yale, que também criou a expressão “inteligência emocional” em 1993,
como vimos no início da unidade.

Cada um desses quatro componentes representa certas aptidões que,


reunidas, dão origem à sua inteligência emocional; cada nível subsequente
incorpora as aptidões dos níveis anteriores, sendo construídos, assim, de forma
hierárquica.

Esses quatro componentes são:

a) A capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoção.

b) A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem


facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem.

c) A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas.

d) A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento


emocional e intelectual (WEISINGER, 1997).

3.3 Como usar a inteligência emocional


A base de qualquer relacionamento é a comunicação que estabelece
vínculos, e o vínculo, por sua vez, forja um relacionamento. É incalculável o valor da
capacidade de comunicar-se eficazmente no local de trabalho – basta pensar em
tentar resolver um conflito com um colega de trabalho, falar com o chefe sobre a
incapacidade dele ou escutar as queixas de um cliente, se você não consegue se
comunicar bem. Palavras erradas, gestos inconvenientes ou significados dúbios
podem levar a desfechos bastante infelizes.

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Existem, para tanto, algumas técnicas que podem assegurar maiores


chances de um desfecho positivo nos diálogos com as outras pessoas. São elas: a
autorrevelação, a positividade, a escuta dinâmica, a crítica e a comunicação de
grupo.

Relacionar-se bem com os outros significa entrar em contato com eles para
permutar informações de maneira expressiva e apropriada. Se você calcular o tempo
que dedica a tratar com as outras pessoas, compreenderá facilmente a razão por
que “relacionar-se bem com os outros” costuma figurar como qualificação desejável
em ofertas de emprego. O que lhe permite um bom relacionamento com as outras
pessoas é a destreza interpessoal, ou seja, sua capacidade de analisar um
relacionamento para que possa conduzi-lo num caminho produtivo e sua capacidade
de comunicar-se em níveis adequados, de modo que as informações sejam
passadas de maneira eficaz.

Uma organização de trabalho é um sistema integrado que depende do inter-


relacionamento dos indivíduos que fazem parte dela — por isso é tão importante
para o sucesso da empresa que não apenas todos os empregados usem o melhor
de sua capacidade, como também ajudem outras pessoas a fazer o mesmo. No
contexto da inteligência emocional isso significa ajudar as pessoas a controlar suas
emoções, comunicar-se eficientemente, solucionar seus problemas, resolver seus
conflitos e adquirir motivação.

Existem maneiras específicas para mantermos a perspectiva emocional,


para ajudarmos acalmar uma pessoa descontrolada, ser um ouvinte solidário e
ajudar a planejar e atingir metas. Essas capacidades de ajudar outras pessoas vem
da destreza interpessoal e da própria inteligência emocional. Elas podem contribuir
para criar uma organização emocionalmente inteligente (WEISINGER, 1997).

3.4 Expandindo a inteligência emocional


Com um grau elevado de autoconsciência, você consegue monitorar-se,
observar-se em ação, para que possa influenciar seus próprios atos de tal maneira
que eles funcionem em seu benefício. Tendo consciência, por exemplo, de que o
seu tom de voz está ficando mais alto e você está ficando cada vez mais irritado

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com o cliente que está fazendo mais uma exigência descabida — e reconhecendo, é
claro, a importância desse cliente para o seu trabalho —, você pode muito bem
baixar o tom da voz, desarmar a raiva e responder respeitosamente.

A autoconsciência é o alicerce sobre o qual são construídas todas as outras


aptidões da inteligência emocional. Podemos utilizar toda abundância de
informações que temos sobre nós mesmos, desde pensamentos até sentimentos,
como os interpretamos, bem como interpretamos nossas emoções, sensações e
intenções.

Diferentemente de reprimir nossas emoções (o que irá nos privar das


valiosas informações que elas podem lhe fornecer), controlar as emoções significa
compreendê-las e então usar essa compreensão para lidar com as situações da
maneira mais produtiva. Por serem as emoções produzidas por uma interação de:
(1) pensamentos, (2) alterações fisiológicas e (3) atitudes como reação a um
acontecimento externo, nós podemos controlar as emoções controlando cada um
desses três componentes. Para resolvermos emoções negativas até mesmo a
resolução de problemas, é uma forma para sairmos de situações embaraçadas.

Quando estamos motivados, somos capazes de iniciar uma tarefa, persistir


nela, prosseguir até concluí-la e lidar com quaisquer obstáculos que possam surgir.
Felizmente existem fontes nas quais podemos pode buscar motivação!

Nós mesmos podemos ser fontes de motivação, o apoio de amigos,


parentes e colegas; um mentor emocional (uma figura-modelo, real ou fictícia);
nosso ambiente (o ar, a iluminação, os ruídos no escritório). Incentivando e
fortalecendo a confiança, a tenacidade, a flexibilidade, o otimismo e o entusiasmo,
essas fontes podem nos ajudar a motivar e permanecer motivado, e a transformar
percalços – o fim de um emprego ou um relatório difícil de fazer – em sucessos
(WEISINGER, 1997).

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UNIDADE 4 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO


TRABALHO

São vários os autores que constataram a influência da inteligência emocional


na vida profissional, seja ela positiva ou negativa, como por exemplo:

Rodrigues (2008) em um artigo intitulado “Inteligência Emocional – uma


atitude de sucesso” justifica que as pessoas quando passam a entender seus
próprios sentimentos diante das inúmeras situações do dia a dia melhoram sua vida
profissional, e se destacam entre as demais.

Um exemplo negativo é o fato de que desde o momento em que você faz


uma entrevista para conseguir um emprego, você já está utilizando sua Inteligência
Emocional. Se você fica tenso diante do entrevistador com as mãos trêmulas, passa
insegurança e demonstra pouco autocontrole, ou seja, não tem uma Inteligência
Emocional bem evoluída, não sabe como agir diante daquela situação, faz daquele
momento uma verdadeira catástrofe. Perdendo assim a chance de se destacar com
uma boa primeira impressão (SANTOS, CERVI, 2012).

Profissionais que sabem administrar suas emoções de maneira inteligente e


ainda conseguem alcançar bons resultados fazem parte dos talentos “caçados” e ou
retidos pelas grandes empresas (RODRIGUES, 2008).

O ser humano necessita do trabalho para sobreviver, mas principalmente


para sentir-se útil diante da sociedade. Então esse local deve ter um clima tranquilo
para que as tarefas fluam com facilidade. Quando falamos em ambiente tranquilo,
estamos falando sobre possíveis confusões, tumultos, ou seja, conflitos, o que deixa
os nervos dos funcionários a flor da pele.

Exemplificando de uma forma mais clara de como podemos utilizar a


Inteligência Emocional no ambiente de trabalho são as inúmeras situações diárias
com o gerente ou “chefe”, que na maioria das vezes é exigente e impõe inúmeras
tarefas ao mesmo tempo.

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Para que o funcionário as execute da melhor forma possível, ele deve ter
tranquilidade, atenção e, principalmente, tem que saber administrar seu tempo. O
desespero e a ansiedade não devem fazer parte na execução dessas tarefas.

Em qualquer área da atividade humana, pessoas com estrutura emocional


sólida, conseguem melhor produtividade, e por isto, destacam-se entre as demais
(LIMA, 2010).

Também devemos lembrar das competições e fofocas, entre os funcionários


no ambiente de trabalho. Nestes casos, é importante manter a discrição, paciência e
equilíbrio emocional para não se descontrolar diante inúmeras situações (SANTOS;
CERVI, 2012).

Lima (2010) destaca algumas competências comportamentais como:


autopercepção, autocontrole, automotivação, empatia e práticas sociais, e isso é o
que podemos chamar, na prática, de Inteligência Emocional.

Quando se trata do chefe, ou o administrador, a Inteligência Emocional é


ainda mais importante, pois, este deve comandar a empresa, planejar passo a passo
cada área da organização, ter pulso firme, mas também sensibilidade para motivar e
comandar seus funcionários, pois, ele estará lidando com seres humanos, e
havendo respeito entre as partes (chefe e funcionários), estas caminharão juntas e
ficarão atentas a todos os acontecimentos da empresa.

Dentro de uma organização, o bom humor é outro fator que deve ser
exercitado constantemente acompanhado da educação, esta que é sempre bem
vinda em qualquer circunstância. Todos têm direito de expor suas ideias, ao que
chamamos de companheirismo e isso contribuirá para bons relacionamentos dentro
do ambiente de trabalho. Lembremos ainda da flexibilidade, que sempre deve estar
presente nessas situações, principalmente quando há trabalhos em equipe.

Lima (2010) exemplifica que todas as pessoas em suas diferentes profissões


se beneficiarão ao desenvolver sua inteligência emocional, pois nunca é tarde para o
crescimento em todas as áreas e fases da vida.

Assim, é provável que este profissional se destaque não somente na


empresa, mais também nas amizades com seus companheiros de trabalho.

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Goleman (2007) encontrou em uma pesquisa realizada junto a 108


administradores e funcionários de escritório que a crítica inepta antecedida a
desconfiança, confronto de personalidades, disputas pelo poder e por salário como
motivo de conflitos no trabalho.

Críticas e pequenos desentendimentos podem acarretar sérias brigas com


agressões verbais e chegando até à agressão física, e isso ocorre com maior
frequência do que imaginamos. A qualidade de vida no ambiente de trabalho é muito
importante, perder tempo com esses tipos de atitudes não levará ninguém a
alcançar os seus objetivos, resistir a pequenas provocações é uma luta constante,
porém é uma atitude inteligente (SANTOS; CERVI, 2012).

O sucesso profissional muitas vezes vem acompanhado de muita força de


vontade. Enxergar o futuro como uma grande oportunidade de crescimento e saber
encarar os desafios de cada dia já é uma atitude de vencedor.

Se quiser ter sucesso emocional, profissional e social, você precisa ser um


empreendedor. Como empreendedor, errará diversas vezes, mas esse é o preço da
conquista e como diz Cury (2009, p. 68): “não há vitórias sem derrotas, nem pódio
sem labuta”.

Vale a pena observar se nas atitudes diárias estamos sendo


emocionalmente inteligentes, se estamos cuidando primeiramente de nós mesmos,
para depois nos preocupar com tudo a nossa volta.

A inteligência emocional também pode ser ampliada ao longo da caminhada


profissional, mesmo porque a capacidade de desenvolvimento do ser humano e de
gerir sua carreira somam-se para a consecução do sucesso de uma organização e
de nós mesmos enquanto profissionais.

Lima (2010) comenta que para desenvolver sua Inteligência Emocional, é


necessário seguir algumas etapas como identificar os próprios comportamentos,
observá-los e avaliá-los (conhecer-se a si próprio) para que possa haver melhorias,
em seguida iniciar um treinamento em relação aos comportamentos com ações
práticas (gerencia-se e trabalhar as competências comportamentais), verificar os

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resultados até conseguir atingir as metas pretendidas, tanto no ambiente pessoal


quanto profissional.

O ser humano não pode sobreviver sozinho, ele precisa de relacionamentos


com o próximo, e isso muitas vezes gera agitação. Essa agitação é uma boa
oportunidade para desenvolver a Inteligência Emocional (SANTOS; CERVI, 2012).

Lima (2010) diz também que é interessante que a pessoa faça um


acompanhamento mais preciso em relação às competências que precisa
desenvolver e aproveitar todas as situações para praticá-las, principalmente porque
sabemos que a existência do ser humano com todos os seus conflitos é uma grande
oportunidade de crescimento.

Depois de saber quais os pontos fortes e fracos e as limitações, a pessoa


deve ser orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais estão
prejudicando seu desenvolvimento pessoal e profissional e aqui podemos citar a
liderança, o poder de persuasão, a motivação, comunicação e relacionamento
interpessoal, entre outras, como parte do programa de desenvolvimento de sua
Inteligência Emocional (LIMA, 2010).

Lembremos sempre que o desenvolvimento da Inteligência Emocional não


acontece de um dia para o outro. Calma, paciência, treino, educação, disciplina
fazem parte desse processo que é lento quando estamos lidando com a
personalidade.

O primeiro passo é despertar para sua importância em nossas vidas, seja no


âmbito pessoal como no profissional. Concomitantemente devemos lembrar que as
empresas têm buscado por profissionais que consigam desenvolver inúmeras
habilidades: flexibilidade, negociação, organização, inovação fazem parte desse rol.

Goleman (2007, p.168) lembra que:

o custo-benefício proporcionado pela inteligência emocional é uma ideia


relativamente nova nas empresas, que alguns administradores hesitam em
levar em consideração, [...] mas uma nova realidade competitiva vem
impondo a utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no
mercado.

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Enfim, um bom profissional precisa saber focar nos objetivos, lutar por eles
com persistência, se uma de suas metas for um melhor desenvolvimento de sua
Inteligência Emocional, seria muito interessante realizar uma mudança de atitude, se
preparando melhor para os desafios de sua profissão (LIMA, 2010).

4.1 Treinando pessoas


A Inteligência Emocional no trabalho é o uso inteligente das emoções, ou
seja, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-
as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a
aperfeiçoar seus resultados (WEISINGER, 2001).

Na prática, o trabalho em equipe, canais de comunicação abertos,


cooperação, persuasão, persistência, motivação, liderança, empatia, saber escutar e
dizer o que pensa são a base da Inteligência Emocional como competência
profissional.

O desenvolvimento das aptidões emocionais básicas proporciona estar em


sintonia com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com
discordâncias para que não cresçam, saber mediar conflitos, ter a habilidade de fluir
criativamente quando fazemos nosso trabalho e liderar convencendo as pessoas a
trabalhar por um objetivo comum.

Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfiança


têm capacidade para identificar muitas soluções para os problemas enfrentados no
dia a dia. É notório, por exemplo, que administrar conflitos é uma das competências
que mais exige o uso da habilidade ou capacidade emocional, uma vez que no ato
de uma negociação a pessoa demonstra ou não equilíbrio entre razão e emoção. As
duas se complementam, pois técnica, experiência e visão são fundamentais, porém
tudo isso se torna poderoso quando aliados à Inteligência Emocional.

Baixos níveis de Inteligência Emocional no trabalho acarretam custos como


menor produtividade, aumento das perdas de prazo, erros e acidentes, êxodo de
funcionários para outras empresas, dentre outros. Quando emocionalmente
desequilibradas as pessoas não se lembram, não têm iniciativa, não se organizam,

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não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza (WEISINGER,
1997; GOLEMAN, 1996; SEYMOUR; SHERVINGTON, 2004).

Qualquer organização seja uma escola, uma empresa ou um clube, por ser
um organismo vivo, é feita de pessoas. E pessoas têm crenças, valores,
sentimentos, inteligência e principalmente diferenças. Em qualquer ambiente
encontramos pessoas com habilidades diferentes, competências diferentes e
aspectos motivadores diferentes. A organização do século XXI é formada por
equipes e redes de equipes. As mais modernas e mais preparadas para esse novo
cenário valorizam seus recursos humanos e lhes dão oportunidades para que
possam desenvolver conhecimento sobre sua Inteligência Emocional (CASTRO,
2009).

O conceito de Inteligência Emocional proposto por Goleman descreve as


competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias
mudanças que ocorrerão nas próximas décadas:

 Autoconsciência – observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar


um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos,
sentimentos e reações;

 tomada de decisão pessoal – examinar suas ações e conhecer as


consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada pelo
pensamento ou sentimento;

 lidar com sentimentos – monitorar a “conversa consigo mesmo” para


surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender
o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos,
ansiedades, ira e tristeza;

 lidar com tensão – aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento;

 empatia – compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a


perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se
sentem em relação a fatos e comportamentos;

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 comunicação – falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e


perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações
ou julgamento a respeito; falar de si em vez de culpar os outros;

 autorrevelação – valorizar a franqueza e construir confiança num


relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus
sentimentos;

 intuição – identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer


padrões semelhantes nos outros;

 autoaceitação – sentir orgulho e ver-se de forma positiva; reconhecer suas


forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo;

 responsabilidade pessoal – assumir responsabilidade; reconhecer as


consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados
de espírito; ir até o fim nos compromissos;

 assertividade – declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem


passividade;

 dinâmica de grupo – cooperação; saber quando e como conduzir e ser


conduzido;

 solução de conflitos – saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo
vencer/vencer para negociar acordos.

A Inteligência Emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço,


mas isso requer persistência. É preciso praticar até tornar estas competências algo
natural na vida. Se você tem dificuldade de negociar e esta capacidade é
fundamental para o desenvolvimento da sua profissão, então é necessário exercitar
o processo até tornar-se competente. Segundo pesquisas, o cérebro emocional
aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois de identificar seus
pontos fracos, é preciso centrar forças neles até desenvolvê-los. É necessário
enxergar as oportunidades do dia a dia para praticar suas competências em
desenvolvimento (GOLEMAN, 1996).

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Um programa para desenvolver a Inteligência Emocional de uma pessoa tem


as seguintes etapas:

1º. Relacionar as principais competências comportamentais desta pessoa em


relação ao seu contexto, pessoal e profissional.

2º. Fazer uma avaliação destes comportamentos, comparando o grau atual


destas competências com o grau desejável naquele contexto.

3º. Executar um plano de capacitação em relação aos comportamentos pouco


desenvolvidos com ações práticas e com sessões de feedback programadas.

4º. Realizar avaliações para medir a evolução e as mudanças efetivas.

5º. Controlar os resultados até conseguir atingir as metas pretendidas.

Desta forma, depois de saber quais os pontos fortes e as limitações, a


pessoa será orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais
estão prejudicando seu desempenho pessoal e profissional. Habilidades como
empatia, flexibilidade, espírito de liderança, poder de persuasão, negociação,
comunicação e relacionamento interpessoal, entre outras, devem fazer parte do
programa de desenvolvimento de Inteligência Emocional como dito anteriormente. É
preciso que a pessoa faça uma planilha com as competências que precisa
desenvolver e aproveite todas as situações de sua vida pessoal e profissional para
praticá-las (GOLEMAN, 1996).

4.2 A importância do feedback

Mas o que é feedback?

Uma das aptidões emocionais básicas com efeito direto no trabalho é como
externar queixas como críticas construtivas, ou seja, como dar feedback. A crítica é
uma das mais importantes tarefas de um gestor, e é também uma das mais temidas
e adiadas. A maneira como se fazem e recebem as críticas afeta diretamente a
eficiência, satisfação, motivação e produtividade das pessoas no trabalho.

Na teoria de sistemas, feedback significa o intercâmbio de dados sobre o


funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreensão de que uma parte

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afeta todas as outras, a fim de que qualquer uma delas saindo do curso, pudesse
ser mudada para melhor (GOLEMAN, 1996).

Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, e assim o feedback é a


troca de informação que comunica às pessoas se o trabalho delas está indo bem ou
precisa ser aprimorado, elevado de nível ou inteiramente reorientado. Sem
feedback, as pessoas ficam no escuro, não têm ideia de como estão com o chefe,
com os colegas, ou em termos do que se espera delas, e qualquer problema só
piorará com o passar do tempo.

O feedback é ponto crucial na Avaliação de Desempenho. Às vezes, é o


principal objetivo de todo o processo. Por isso, se os gestores o praticassem com
frequência no dia a dia junto às suas equipes talvez a avaliação formal nem
precisasse existir. Na prática, os gestores se revelam um desastre para corrigir
comportamentos, alinhar expectativas sobre o que esperam e o que podem dar em
troca, ou mesmo dar um simples elogio que encaminhe para um desempenho
superior.

Embora o feedback seja uma invenção americana, não onde impera a


cultura da impessoalidade (sendo redundante mesmo), não combinando com nosso
jeito extrovertido, ele é um mecanismo importante para apontar falhas e
necessidades de melhorias.

Realmente temos o costume de encarar o feedback como uma agressão,


principalmente se ele é uma crítica negativo, e avaliar um trabalho não é uma tarefa
fácil mesmo, contudo, o feedback é vital para a criação de uma equipe altamente
inovadora, pois raramente as ideias nascem perfeitas e acabadas. A crítica
construtiva é uma parte essencial para o aprimoramento das habilidades e para
ajudar as pessoas a não perderem os sensos de valor prático e objetividade.

Por isso, o modo como você fornece o feedback impacta tanto na forma
como é recebido o seu julgamento sobre o trabalho avaliado, como também suas
relações futuras com a pessoa que recebe o feedback. Uma abordagem honesta,
cortês, leal e objetiva ajuda a construir relações saudáveis e a fortalecer um

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ambiente de confiança e cooperação. Uma abordagem rude, superficial,


desrespeitosa e incoerente mina a motivação, a confiança e o espírito criativo.

Goleman (1996) lança algumas sugestões para conduzir o feedback de


forma construtiva:

 Seja claro e específico. Cuide para que sua mensagem seja clara e bem
compreendida. Evite generalizações, tais como sempre, nunca, todo mundo.
Evite também termos que podem levar a interpretações errôneas e a mal
entendidos. Sempre separe o comportamento da pessoa. Compare: “Você
está errado” para “Você pode melhorar o seu comportamento para que isso
funcione ainda melhor”. A melhor fórmula para um feedback é “XYZ”, ou seja,
diga exatamente qual é o problema (X), o que está errado ou como o faz
sentir (Y) e o que pode mudar (Z).

 Seja honesto, mas sem ser rude. Não faça rodeios, nem seja indireto nem
evasivo sobre os pontos fracos do trabalho e sobre suas razões para julgá-lo
inadequado. Entretanto, não há necessidade de ser brutalmente honesto,
principalmente porque você continuará a trabalhar com essa pessoa e espera
que ela continue a trazer novas ideias.

 Seja sensível. Este é um apelo por empatia, para estar sintonizado com o
impacto do que você diz e como diz sobre a pessoa que está recebendo. Um
feedback sem empatia é destrutivo e em vez de abrir caminho para uma
correção, cria um revide emocional de ressentimento, raiva, defensividade e
distanciamento.

 Esteja presente. O feedback (críticas e elogios) é mais efetivo pessoalmente


e em particular. Comunicações impessoais, como memorando, circular, e-
mail, etc., impossibilitam a pessoa que o recebe de responder ou esclarecer.

 Ofereça soluções. Todo feedback deve indicar uma maneira de resolver o


problema, caso contrário, deixa quem o recebe frustrado, desmoralizado ou
desmotivado. Deve abrir a porta para possibilidades e alternativas que a
pessoa não percebia que existiam, ou simplesmente a sensibiliza para

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deficiências que exigem atenção, mas deve incluir sugestões sobre como
cuidar desses problemas.

 Dê a sua opinião e não as opiniões de outros. Basear seu feedback em


opiniões alheias mostra falta de preparo e desinteresse de sua parte. Se você
não estiver seguro sobre alguns pontos do trabalho, admita isso na introdução
de seu feedback.

 Deixe claro seu papel. Se você não é um expert no assunto, você está na
condição de olhar o trabalho sob uma perspectiva diferente. Pode não ser a
melhor opinião, mas é diferente. Por exemplo, se você é o gerente, você está
perfeitamente capacitado para dar um feedback baseado no conhecimento
dos clientes, do mercado, dos tomadores de decisão, etc. Mas tome o
cuidado de deixar bem claro em quais parâmetros você está baseando suas
opiniões.

 Seja explicito sobre seus critérios. Seus critérios podem ser subjetivos,
mas ao menos provêm uma referência para seu julgamento. Critérios válidos
incluem: seu conhecimento prático, a reação dos tomadores de decisão, a
reação dos clientes, o mercado, a competição, os custos, os prazos, etc.

 Adote uma postura construtiva. Mesmo que você não aprove o trabalho,
não deixe de encorajar a pessoa. A criatividade envolve riscos e nem sempre
conseguimos criar uma obra prima e uma das atitudes mais valiosas é a de
encorajar as pessoas nos momentos de fracassos. Ressalte os pontos
positivos da ideia e das atitudes da outra pessoa. Lembre-se de que, mesmo
a ideia não sendo boa, a outra pessoa teve iniciativa e se esforçou para
superar obstáculos. Destaque os pontos positivos que ela pode aprimorar e
usar nos seus próximos trabalhos.

Se você tiver de desaprovar um trabalho, faça-o, mas sem o ônus de azedar


as relações e de destruir o espírito criativo de sua equipe. Pelo contrário, use
sempre o feedback, mesmo o negativo, como uma excelente oportunidade de
aprendizado e de estímulo para o fortalecimento da motivação e das habilidades.

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Primeiro, comece dizendo o que pode ser melhorado e, em seguida, diga o que foi
bem feito.

Goleman (1996) também nos lembra que existem equívocos frequentes:

 Fugir à responsabilidade de dar feedback. Muitos gestores se eximem de


dar feedback pelos mais diferentes motivos. Um dos principais é o medo de
entrar em conflito com o receptor do feedback, principalmente quando o
objeto do feedback é um comportamento inadequado. No trato profissional,
este tipo de receio, embora compreensível, é inaceitável. É responsabilidade
do gestor, prezar para que nada aquém do melhor seja aceitável. Para isso, é
preciso aproveitar todas as oportunidades de exaltar as boas realizações e
destacar as más no sentido de que elas não mais ocorram. Tenha em mente
que para comportamentos ineficazes, não dar feedback implica em concordar
com uma queda de performance. Ao mesmo tempo em que, para ações
efetivas, não reconhecê-las põe em risco a sua continuidade e melhoria.

 Dar o feedback em momento inadequado. O propósito final do feedback é


incrementar a efetividade de sua equipe e não tem razão de ser se a pessoa
a quem se destina o feedback não estiver em condições de recebê-lo. Fatores
como estresse, raiva, euforia, atraso em entregas de resultados,
compromissos, etc., podem roubar o foco de atenção da pessoa. Quando isto
ocorrer, é melhor esperar por uma oportunidade mais adequada para a
realização do feedback.

 Dar o feedback em público. Utilize o feedback efetivamente. Ele é uma


ferramenta de melhoria de desempenho, não um modo de repreender ou
homenagear alguém. Via de regra, o feedback deve ser dado em ambiente
particular entre você e o receptor. Isto não implica em dizer que só é possível
dar feedback a portas fechadas. Apenas assegure-se de não constranger o
receptor elogiando ou repreendendo uma de suas ações. Feedback é uma
ação individual e pontual. Não coletiva e indiscriminadamente abrangente.

 Permitir que o feedback não fosse dado. Apesar de ser necessário


observar o momento adequado para dar o feedback, é preciso também estar

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atento para dar o feedback em algum momento. Caso, por exemplo, você
tenha tentado repetidas vezes realizá-lo e tenha percebido que o momento
não era adequado, está na hora de criar o tal momento. Chame a pessoa.
Explique por que você não pode se eximir de dar aquele feedback. Deixe
claro as diversas tentativas e, finalmente, faça-o.

 Não apontar um ponto específico como objeto do feedback. O objeto do


feedback deve sempre ser focado em um único aspecto. Dar feedback
abrangente, abordando diversos aspectos, não é efetivo. Provavelmente, este
tipo de “feedback” irá confundir mais que incentivar ou corrigir. Procure ater-
se a fatos e esquecer especulações, “achismos” ou quaisquer outras fontes
ilegítimas de informação.

Algumas pessoas interpretam o feedback como pura crítica e se recusam a


ouvir. Outras o veem como um massacre psicológico, a confirmação de suas
fraquezas. Outras só querem ouvir elogios, mas nada que sugira imperfeições.

Este não é o caso de todos, certamente. Algumas pessoas aceitam o


feedback, mesmo que seja perturbador, pois acreditam que pode ajudá-las a crescer
e a desenvolver suas habilidades criativas. Algumas sugestões para aqueles que
pretendem tirar o máximo proveito do feedback sobre seus trabalhos e ideias:

 Ouça com atenção. Não interrompa e ouça o que seu interlocutor está
realmente dizendo e não o que você supõe que ele vai dizer. Procure
entender o que está sendo dito, ao invés de se colocar na defensiva e se
concentrar na resposta que dará. Em dúvida, faça perguntas para esclarecer.

 Mantenha a mente aberta. Isto significa ser receptivo a novas ideias e


diferentes opiniões. Frequentemente, há mais de uma maneira de fazer algo e
outras pessoas podem ter um ponto de vista completamente diferente sobre
um assunto.

 Identifique os critérios. Desentendimentos surgem devido a diferenças de


critérios. Se não há concordância nos critérios, não pode haver concordância
no julgamento. Assim, a primeira coisa a fazer é identificar os critérios que
estão sendo usados para avaliar seu trabalho. São critérios válidos? Se

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positivo, os avaliadores estão certos sobre se seu trabalho atende ou não a


esses critérios? Se você julga que os critérios usados não são válidos, é
imprescindível conversar inicialmente com os avaliadores sobre os critérios a
serem usados e procurar um consenso.

 Tome nota. Anote pontos importantes à medida que o feedback é dado.


Pontos importantes para se tomar nota incluem:

- Comportamento que motivou o feedback: porque alguém se sentiu


motivado a me abordar e dar o feedback?

- Fato citado durante o processo de feedback: que fato, específico, a pessoa


que me deu o feedback apontou?

- Resultados do comportamento objeto do feedback: como aquele


comportamento influenciou no meu trabalho, no trabalho da equipe ou nos
resultados da empresa?

 Reflita e decida o que fazer. Avalie honesta e objetivamente o valor do


feedback, as consequências de usá-lo ou ignorá-lo. A escolha é sua. Se você
discorda do feedback, considere pedir as opiniões de outras pessoas.

 Faça o follow up. Há muitas maneiras de agir após o recebimento de um


feedback. Algumas vezes, simplesmente implementar as sugestões
recebidas. Em outras situações, você pode querer marcar uma nova reunião
para discutir o feedback ou submeter uma versão modificada de seu trabalho
(GOLEMAN, 1996).

Qualquer que seja o resultado final, e quer você concorde ou não com o
julgamento, o feedback sempre nos oferece uma oportunidade de reflexão e
aprendizado sobre o fruto de nosso trabalho, bem como sobre nossas atitudes e
métodos. Mesmo você tendo total convicção sobre os méritos de seu trabalho, as
opiniões contrárias de outras pessoas revelam falhas na comunicação das
vantagens, benefícios e viabilidade de suas ideias. Mostram ainda que você pode
estar ignorando aspectos subjetivos e emocionais, bem como perspectivas e valores
distintos dos seus.

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Aqui também temos equívocos frequentes:

 Preconceber o feedback. Assumir que você já sabe todas as nuances do


feedback que está sendo dado é, no mínimo, imprudente. Não preconceba o
feedback. Ouça sinceramente e com paciência o feedback por completo.
Várias pessoas demonstram algum tipo de inquietação com determinados
tipos de feedback. Alguns gestores, por exemplo, ficam embaraçados quando
são elogiados. Ter paciência e humildade para ouvir é fundamental. Ouça.
Não assuma. Executivos que prezam pela efetividade não podem errar com
presunções.

 Justificar seu comportamento. Algumas pessoas não admitem receberem


feedback negativo e despejam um mar de justificativas antes mesmo que a
outra pessoa consiga explicar exatamente em que o comportamento
observado influencia. Novamente: Ouça. Domine o ímpeto de justificar seu
comportamento. Aguarde a pessoa terminar de dar o feedback. Ouça
sinceramente. Posteriormente, se você achar adequado, agradeça e faça
suas considerações.

 Não fazer um esforço empático para compreender o feedback. Tente


entender a motivação para que aquela pessoa esteja dando o feedback.
Ponha-se no lugar dela e avalie os resultados de seu comportamento sob o
ponto de vista da pessoa que está lhe dando o feedback. Exercitar a empatia
pode incrementar sua compreensão do todo da organização.

 Não levar em consideração o feedback. Ignorar uma oportunidade de


melhoria é algo inaceitável. Principalmente quando o objeto de melhora é
você mesmo. Dê atenção ao feedback recebido, mesmo que você julgue que
não há valor nele. Uma análise posterior pode prová-lo que há de fato
agregação de valor no feedback. Nem que seja apenas para mostrar como
uma pessoa, grupo ou a organização observa um comportamento seu
específico.

 Não tomar notas durante o processo. Não confie simplesmente em sua


memória. Tome nota das informações disponibilizadas durante o feedback.

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Estas informações serão úteis no seu processo de assimilação e consequente


melhoria. Reserve um período de tempo para analisar as notas tomadas
durante a recepção do feedback. Analise o feedback a posteriori para evitar
qualquer precipitação de análise. Tenha atenção especial principalmente nos
resultados decorrentes do seu comportamento. Verifique se há como
maximizá-lo, em caso de um comportamento positivo, ou de minimizar
(idealmente anular) os efeitos negativos do seu comportamento (GOLEMAN,
1996).

Se o tempo nos permitisse ainda teríamos muito a comentar sobre o


feedback, pois ele é uma das chaves que devemos abrir para desenvolver a
inteligência emocional.

Para conduzir um feedback de forma eficaz é necessário a aquisição e o


aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação, facilitando a compreensão
mútua. Estas habilidades precisam ser treinadas e praticadas constantemente para
maior eficiência de resultados.

Entre as principais habilidades de comunicação estão a paráfrase, a


descrição de comportamento, a verificação de percepção e a descrição de
sentimentos, as quais constituem recursos valiosos para o processo de feedback
construtivo.

a) Paráfrase – consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o


outro disse. Você enuncia a ideia do outro com seu vocabulário usual, dá um
exemplo indicando o que você pensa a respeito ou, por qualquer outra forma, mostra
ao outro o significado do que você apreendeu do que ele disse. A habilidade de
paráfrase envolve atenção, escuta ativa e empatia.

Dentre os benefícios da paráfrase temos o aumento de precisão da


comunicação e de compreensão mútua ou compartilhada e esse ato em si transmite
o seu interesse no outro, sua preocupação em ver como ele vê as coisas.

Entretanto, quando você usa paráfrase, você está mostrando sua


compreensão do momento e assim possibilita ao interlocutor esclarecer
especificamente a mensagem em relação à compreensão que você revelou. Antes

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de concordar ou discordar com uma afirmação, você deve assegurar-se de que está
respondendo à mensagem que o outro enviou.

A paráfrase é uma das maneiras de testar a compreensão da mensagem


antes de reagir a ela.

b) Descrição de comportamento – consiste em relatar as ações


específicas, observáveis, dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus
motivos ou traços de personalidade.

É possível informar aos outros a que comportamento você está reagindo


através de descrição bastante clara e específica.

É importante descrever evidências visíveis, ou seja, comportamentos


acessíveis à observação de qualquer pessoa presente.

A habilidade de descrever comportamento exige o relato de ações


observáveis sem colocar-lhes um julgamento de valor como certo ou errado, bom ou
mau, devido ou indevido; sem fazer acusações ou generalizações sobre os motivos,
atitudes ou traços de personalidade da outra pessoa.

Significa, enfim, evitar descrever características pessoais e intenções, ou


interpretar o comportamento, restringindo-se a relatar o comportamento observável
da pessoa.

Para desenvolver a habilidade de descrever comportamento, você terá que


aprimorar sua capacidade de observação do que realmente ocorre. À medida que
isto for acontecendo, você também poderá descobrir que muitas de suas afirmações
e conclusões são menos baseadas em evidências observáveis do que em seus
próprios sentimentos de irritação, afeto, insegurança, ciúme, medo ou alegria.

É muito importante desenvolver esta habilidade se você desejar dar


feedback útil. Ao mesmo tempo, constitui uma valiosa aprendizagem para
compreender como você responde a mensagens que o outro não enviou, como você
mesmo distorce os sinais, como você comunica mensagens sem perceber e como
os outros veem você diferentemente de sua autoimagem.

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c) Verificação de percepção – consiste em dizer sua percepção sobre o


que o outro está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também
seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.

Através da habilidade de observar e relatar percepções de sentimentos,


pode-se chegar a compreender melhor as outras pessoas, pois a comunicação se
realiza através de vários canais concomitantes cujos sinais precisam ser captados
para que as mensagens tenham significado total.

Além disso, a comunicação passa a ser realmente compartilhada, com a


preocupação de entender as ideias, informações e sugestões e, ao mesmo tempo,
como o emissor está se sentindo ao enviar as mensagens e ao perceber como estão
sendo recebidas.

Muitas vezes, o emissor não está consciente dos sinais não verbais que
emite e que transmitem mensagens emocionais que podem facilitar, perturbar ou
contradizer a mensagem verbal principal.

O processo de verificar percepções passa a ser uma das formas mais úteis
de feedback e aprendizagem para o emissor. Esta habilidade constitui um dos
melhores exercícios para desenvolver a capacidade de empatia, em que observação
acurada, comparação com sentimentos já experimentados e se colocar no lugar do
outro se conjugam, levando à compreensão mútua e maior competência para a vida
em comum.

d) Descrição de sentimentos – consiste em identificar ou especificar


sentimentos verbalmente, seja por meio do nome do sentimento, de figuras de
linguagem ou de impulso de ação.

Verificação de percepção e discrição de sentimentos são habilidades de


comunicação que ajudam os outros a compreendê-lo como pessoa, pois você lhes
transmite aquilo que fazem em termos do que afeta a você, pessoalmente ou como
membro de um grupo e, principalmente, revela aos outros de forma clara e
espontânea aquilo que você sente (GOLEMAN, 1996).

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UNIDADE 5 – APLICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL


EM GRANDES PROJETOS

Até o momento explicamos a importância da inteligência, discorremos sobre


as inteligências múltiplas e falamos amplamente da inteligência emocional. Pois
bem, vamos ser mais específicos e ver as possibilidades de aplicação, com foco nas
equipes e em grandes projetos.

Relembrando: lógica e intuição já são consideradas parceiras no modelo da


empresa deste milênio, portanto, desenvolver as aptidões emocionais trazem
mudanças radicais nos ambientes das organizações somando-se às relações
interpessoais entre os profissionais que constituem um fator prioritário à conquista
da excelência.

5.1 Foco na equipe

Vimos a cada dia aumentar a tendência das organizações em trabalharem


em equipes, principalmente porque as empresas sabem que o desempenho da
equipe é melhorado e as relações são fortalecidas quando os integrantes aumentam
sua sensibilidade ao impacto de seu comportamento sobre os outros integrantes do
grupo. Por outro lado, sabemos também que as equipes são prejudicadas quando
assumem uma postura crítica e adversa ao lidar com outros grupos de trabalho.

Essas são algumas situações em que a inteligência emocional fará a


diferença, uma vez que um critério básico para uma equipe eficaz é como ela
enfrenta os inevitáveis conflitos que surgem.

Para ajudar a equipe a lidar com os conflitos, experimente a proposta de


Gardewartz, Chersbosque e Rowe (2012, p. 226):

Em uma formação ou reunião de grupo, use subgrupos para que os


integrantes identifiquem as áreas de conflito que são mais destrutivas para a coesão
e a produtividade do grupo. Se você for gerente, você será o facilitador desse
processo. Em grupos pequenos, você deve proporcionar um certo grau de

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anonimato às pessoas que, por causa de um estilo individual ou influências culturais


étnicas, não se sentem à vontade por tratar de determinadas áreas de conflito.

Usando grupos pequenos para falar sobre o que os integrantes observam é


um modo mais fácil de as pessoas tratarem de um problema. Usando conflitos
anônimos, ninguém sente necessidade de proteção. Você proporciona segurança,
aprendizado em grupo, colaboração e uma chance de formação de habilidades
individuais e coletivas. Demonstrando duas rodadas publicamente, os funcionários
pegam o jeito de fazê-lo. Depois, peça para as pessoas dividirem-se em pares e
identifique e use uma situação que seja real para elas. Encoraje-as a usar a situação
real mais urgente com que estejam deparando.

Para aumentar a confiança e a receptividade da equipe, você pode sugerir


que os integrantes deem e recebam um retorno, levando o tempo necessário. Você
tem as duas opções e pode escolher uma em um determinado momento. Na reunião
da equipe, peça ao pessoal para dar um retorno uns aos outros entre os colegas
usando as seguintes afirmações:

1. Um ponto positivo nosso como equipe na área da comunicação é...

2. Meu jeito ou estilo dominante de comunicação é...

3. Pretendo que esse estilo seja útil à equipe das seguintes maneiras...

4. Podemos aumentar nossa eficácia se aprendermos a mudar de estilo


fazendo mais de... e fazendo menos de...

Sugira uma discussão no grupo todo sobre o que os integrantes da equipe


aprenderam e como irão aplicar esse conhecimento ao modo como a equipe age.

5.2 Foco em projetos virtuais

Cada vez mais, estamos trabalhando em equipes que têm pelo menos
algum componente virtual. Em projetos de grande escala, as equipes virtuais são
quase uma certeza. Por equipes virtuais, entende-se que as pessoas estão
trabalhando em diferentes locais físicos, e não trabalhando lado a lado ou cara a
cara. Não é incomum os executivos estarem em um local, os usuários finais em

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outro e as equipes de desenvolvimento em um terceiro. Muitas vezes, os membros


da equipe estão em diferentes fusos horários, o que acrescenta ainda mais
complexidade.

Às vezes há diferenças culturais a serem consideradas.

A inteligência emocional é mais importante para equipes virtuais devido ao


uso do telefone e do e-mail como meios de comunicação. Nenhum desses meios
permite que se veja o rosto ou a linguagem corporal dos membros da equipe, e isso
torna as comunicações e os relacionamentos mais difíceis.

Mersino (2009) cita como exemplo sua participação em equipe de liderança


em dois programas muito grandes, com consideráveis componentes virtuais. No
primeiro caso, estavam implementando uma solução para toda a empresa em uma
corporação multinacional, usando uma equipe de mais de 120 pessoas em todo o
mundo. Em outro programa, estavam desenvolvendo e implementando soluções
para um país no Oriente Médio. Usaram mais de cem recursos espalhados em locais
desde o Oriente Médio até a Costa Oeste dos Estados Unidos. No caso de uma
equipe virtual, manter todos no mesmo caminho pode ser um esforço para o
gerenciamento de projetos. Muitas das dicas e técnicas citadas por ele a seguir
foram aprendidas nas experiências com esses programas.

Aplicar técnicas de Inteligência Emocional no ambiente virtual pode ser mais


importante que em qualquer outro lugar. Eis aqui algumas ideias para fazer as
equipes virtuais funcionarem para você (MERSINO, 2009).

a) Reuniões Cara a Cara:

Para conseguir o máximo das reuniões virtuais, faça questão de ter pelo
menos uma reunião cara a cara com cada membro da equipe no início do projeto.
Isso ajudará posteriormente nas comunicações, quando você não puder ver os
rostos dos membros da equipe ou ler sua linguagem corporal. Também é
recomendável se reunir pessoalmente ao longo do curso do projeto, se isso for
possível.

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b)Tecnologia para Alavancar:

Use a tecnologia para melhorar suas comunicações com membros de


equipe remotos. Os modos de fazer isso só são limitados pela sua criatividade. A
tecnologia inclui o uso de Mensagens Instantâneas (MI), telefones celulares ou por
satélites, mensagens de texto (SMS), boletins e quadros de discussão, blogs, um
site do projeto, listas de distribuição de voicemail, videoconferência, teleconferência,
e-mails e ferramentas de colaboração.

O segredo é fazer a tecnologia trabalhar para você e para a equipe, e não


contra vocês. Por exemplo, alguns gerentes de projeto não conhecem as MI e
podem vê-las como uma ferramenta para escapar. Em vez de lutar contra elas, ou
proibi-las na empresa, adote-as. Use-as para conectar os membros mais
conhecedores de tecnologia de sua equipe.

É importante também fazer as comunicações funcionarem para todos.

Um bom planejamento de comunicações e uma boa gestão de


relacionamentos com stakeholders devem ajudar a identificar e solucionar as
necessidades de comunicação. No entanto, reconheça que, no caso de equipes
virtuais, é mais fácil que nunca se desconectar. Os gerentes de projetos devem
avaliar constantemente as comunicações regulares, assegurar que elas são
suficientes e que todas as necessidades dos stakeholders estão sendo atendidas.
Em todo projeto existe invariavelmente uma ocasião em que algum stakeholder
surge e diz “Eu não sabia disso” ou “Eu nunca ouvi falar sobre isso”.

Não tenha medo de fazer experiências com suas comunicações. Durante


períodos de intensa atividade, pode ser necessário coordenar todos os locais de
trabalho com uma breve reunião de status uma vez por dia. Ou pode ser adequado
cada equipe entregar seu trabalho no final do dia, quando você tem equipes
espalhadas em vários fusos horários.

Como gerente de projetos, vale a pena tomar cuidado com o tempo que
você passa com cada stakeholders e com seus subordinados. Com uma equipe
virtual, é muito fácil passar um tempo maior e melhor com aqueles que estão
alocados perto de você do que com os que estão longe. Você pode mudar isso

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investindo mais naqueles que estão longe. Se você passa trinta minutos por semana
com cada subordinado direto em uma reunião cara a cara, considere passar 45 ou
60 minutos ao telefone com aqueles que estão longe.

Tente ser coerente para todos os locais. Se você tem uma reunião geral em
um local, peça que os outros façam uma teleconferência ou repita a reunião com
aqueles que estão longe.

Desenvolva e compartilhe uma lista de perguntas frequentes com toda a


equipe. Arquive e distribua atas dessas reuniões com todos os indivíduos que não
puderem comparecer.

Usar o humor é outra estratégia que se funciona, ajuda a nos conectarmos


uns com os outros e a vermos os outros de modo mais positivo. Pode dar leveza a
situações e aliviar tensões para que as pessoas se sintam mais confortáveis.

O humor também pode funcionar contra nós, especialmente no ambiente


virtual, em que as expressões faciais e a linguagem corporal não estão disponíveis
para indicar que alguém está “só brincando”. Em ambientes virtuais, pode não ser
possível ouvir a risada dos outros ou obter as reações das pessoas ao nosso humor.
Quando não funciona, o humor pode aumentar as diferenças entre as pessoas e
servir para nos alienar (MERSINO, 2009).

Como regra geral, o humor funciona melhor quando os membros da equipe


conhecem uns aos outros. Quando os indivíduos não se conhecem, o humor pode
ser facilmente mal interpretado ou levado para o mau sentido.

Injetar humor em nossos relatórios escritos pode dar alguma energia ao que
normalmente são documentos muito sem vida. O uso de humor pode tornar o
documento mais interessante e mais fácil de ler, e pode fazer com que mais
relatórios de status sejam lidos de fato.

Construir relacionamentos informalmente vale a pena porque equipes


virtuais normalmente são caracterizadas por uma série aparentemente infinita de
teleconferências, que tendem a ser formais e não costumam apresentar
oportunidades para o desenvolvimento de relacionamentos interpessoais. Os
indivíduos podem ficar perdidos na formalidade e na estrutura de todas essas

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teleconferências. Os relacionamentos com os membros da equipe podem ser


superficiais e os membros da equipe podem achar que o gerente não tem
entusiasmo e personalidade.

Para melhorar os relacionamentos e tornar as teleconferências mais


pessoais, use o tempo fora do telefone para investir e construir relacionamentos com
membros de equipe virtuais.

Não limite seu investimento em relacionamentos à estrutura de uma reunião


regular. Use o tempo fora do telefone para mostrar sua verdadeira natureza. Seja o
mais informal possível e encoraje-os a falar e compartilhar suas preocupações,
interesses, hobbies e objetivos (MERSINO, 2009).

5.3 Autoconsciência e Autogerenciamento

Voltamos ao começo: o primeiro tijolo da inteligência emocional é a


autoconsciência!

Autoconsciência é nossa capacidade de reconhecer nossas próprias


emoções e seus efeitos sobre nós mesmos e sobre os outros. Ela não lida com o
que aconteceu ou com o que acontecerá. Seu único momento é o momento
presente.

Uma ferramenta que pode nos ajudar a ter mais autoconsciência é o


conceito de sinais de alerta emocionais, sinais estes que nos ajudam a identificar
problemas emocionais básicos, que são triste, irado, amedrontado, feliz, animado,
carinhoso.

Nossas expressões faciais, ritmo cardíaco, sensação de calor ou frio, tensão


muscular, nossos olhos, nos dão uma dica de como estamos nos sentindo, assim
como alguns sinais de alerta como humor inadequado, uso de sarcasmo, fazer papel
de vítima, hostilidade, etc. (MERSINO, 2009, p.42-49).

Sermos autoconscientes ajudará sobremaneira a dominarmos a inteligência


emocional e, por conseguinte, nossas competências e habilidades.

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O autogerenciamento, por sua vez, acontece quando a pessoa começa a


usar a consciência dos sentimentos para gerenciar a si mesma. Com base na
autoconsciência, usamos essas informações para controlar e administrar nossas
emoções. Controlamos as emoções para elas não nos controlarem.

Um processo simples em três etapas para autogerenciamento envolve: 1º -


identificar o sentimento; 2º - determinar a causa básica; 3º - agir para esclarecer a
situação.

Se os colapsos emocionais são previsíveis e evoluem de forma lenta, a


melhoria da autoconsciência nos ajuda a evitar os colapsos.

Os filmes são uma excelente fonte para estudar emoções. Podemos


observar as emoções nas atuações dos atores na tela. Também podemos monitorar
nossas emoções que ocorrem em reação ao que vemos na tela.

Existe um número praticamente infinito de filmes para ajudá-lo a observar ou


viver emoções.

A lista a seguir, elaborada por Mersino (2009) apresenta alguns filmes


específicos que podem ser usados para explorar a inteligência emocional. Temos o
título do filme e uma breve descrição das emoções que poderá observar ou viver.

Título do filme Descrição das emoções

Melhor é impossível (As good as Raiva, tristeza, felicidade e medo.


it gets)

Férias frustradas de natal Bons planos e boas intenções são errado.


(Christmas Vacation)

Crash (No limite) O filme expõe e enfrenta as tendências e os preconceitos


que temos em relação uns aos outros. Tristeza e raiva.

Hotel Ruanda (Hotel Rwanda) Tristeza e raiva.

Os incríveis (The incredibles) Felicidade, raiva, animação e outras.

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Duas vidas (The kids) Feliz, irado, triste

Um estranho no ninho (One glew Tristeza, felicidade, animação, carinho, raiva e medo.
over the cuckoo’s)

Flores de aço (Steel magnolias) Depressão, tristeza.

Mong & Lóide (Tommy boy) Sarcasmo, raiva.

Doze homens e uma sentença Comportamento hostil, falta de autocontrole da raiva,


(Twelve Angry men) suavização e fuga.

Nosso querido Bob (What about Falta de autocontrole, comportamento passivo-agressivo,


Bob?) raiva e negação.

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Modelo de Check-list de avaliação da inteligência


emocional

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REFERÊNCIAS

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Tradução Carlos Leite da Silva. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

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