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!

cap

f~h u

kJ

A ORGANIZAC;Ao DO CONHECIMENTOUMA VISAO HOLISTICA DE COMO AS ORGANIZAC;6ES USAM A INFORMA<;:AO

Uma Drg~niZ2<;aa urn carpa de pensarnentas pensados par pensadores.

Karl \Veick,

COBnith'c Processes in .organizations.

Como

as organiza<;:6es usarn a informacao?

Esta

e uma

pcrgunta intrin-

muito rnais dificil do que parceC'. A informa~ao dos


pI"OCc~SOS

C urn componcnte

scco de gu~sc tudo que uma org~niza<;:ao Iaz. Sel11 umaclara organiz<lcionais a importancia introduz , forma em perccpciio, de perceber Estc capitulo conhecimento a cstrutura e a~ao, as cmpresas e tecnologias

comprccnsao nao sao eapazes de inforrnacao. e indica como ser adrninistra-

c lunnanos pclos quais';) informacfio sc transde suas fontes conccitual

que reune os pr incipais meios e podem

N° COPIAS: _,1,oI;:..i,Zf,;_ __ \.,{(],.... PRO''-'..~.\L_"'7f"'~ .rv if~ ,r


DlSC.: DATA:

pelos quais a organizi<;:ao usa 'a injorrnaciio estratcgicamente, esses processos estfio intirnarnente interligados dos para criar uma organiza~ao A concepcao um papel estratepico
-',

_G.)2~lw ' ___}_ .._!__

do ~onhecimcnto. e teoria orpanizacional de'adaptar;ao destaca da em~s rnul'ncrgb.

atual de administracdo no crescimentc

tres arenas distintas onde a criacaoeo uso dainforrnacao desempenharn


e na capacidade presa. Primeiro, a organiza~ao usa a info;rh~s-ao para dar scntido rccursos

dans-as do ambiente

cxterno. A empresa vive num mundo dinamico e incerto. conliavcl de rnatcriais.


C

Prccisa g<lrantir tim supruncnto As Iorcns c a dindmica

do mercado

mold am scu dcscmpcnho.

Estatutos

Iiscnis e lcgais clcfinem sua idcntidade

c sua csfcra de inlluencin. As rcgras

28

..

A organizay'io

do conhecimento

A organiza~ao do conhecimento

. __.'

29

societarias mudancas

e a opinijio publica limitam seu papel e seu alcance.A e seu ambiente externos, requer constante
nos relacionarncntos

dependenatenciio

cia critica entre uma empresa desde cedo a percepyao ambiente

as
.,

que muitas empresas essa incapacidade, dizagem

nao conseguem porgue

funcionar

plenamente de aprender,

como organiPara veneer apren-

za'Yoes de conhecimento

sao incapazcs

A organiza~ao

que desenvolve comno e tendencies

a organizac;:ao deve descnvolver

a capacidade.de

da influencia do ambiente

tem uma vantagem

criativa e adaptativa. da inforrnacao e aquela em que

petitiva, Infelizmente, as mensagens sfio invariavelrnentc ~6es. Em conseqiiencia gUir as m udancas

e sinais de ocorrencias

arnbi gUDS e

A tcrceira arena do uso estrategico


C\~

sujcitos a rnultiplas e criar


0

inrcrprcta-

'elisso, uma tarcfa crucial da aclministracao intcrpreta-Ias conscnso sobre de uma organiza~ao,
Urn 0

c distin-

organiz<tc;'ol.'s buscam

I.'

avalicm iuforrnacocs

de modo a tomar dccisocs altcrnatides-

importantes.

Na teor ia, tad", decisiio dcve scr tam ada racionalrncnt c, com resultados dcssas altcrnativas c irnportfincia

mais significativas,

respostas

base em infor macocs completes sobre os objctivos da cmpresa, "as plausivcis , provavcis scs resultados atrapalhada garihas idiossincrasias para a org<tnizJyao. Na pnlticJ., a racionalidarlc pelo choque de interesses entre grupos as decisoes, que envolvem entre socios da emprcsa, e indivi duos,

adcquadas para clas, Para os mcmbros diato de criar significado 9ao e


0

c construir
0

objctivo imc-

que

c a organi7,aque a dinamico. em que a gerar

cb. dccisao

que ela esta fazendo;

objetivo

de longo prazo e garantir num arnbiente

pelas bare c assim e, de

organizayao

se adapte e continue

prosperando

A §egunda arena do uso estrategico


a organizayao' perrnitern cria, ~rganiza e processa novos conhecimentos

da informacao a informacao

e aquela
de modo

e ncgoeiayc5es

pe las lirnitacdcs deve manter interna

pela falta de infcrmacoes , uma organizayao para manter a confianca

par diante. A despeito ao menos a aparencia ao mesmo decisoes tempo,

dessas cornplicacoes de racionalidacle, complexo, a legitimidade

a organiza~ao
0

por meio do aprendizado, Novas desenvolver novas capacidades, existentes


0

conhecimentos criar novos proas processos mais do que

preservar

externa, Embora a tomada de que ela

dutos e services, aperfeicoar os organizacionais. o capital ou Peter Drucker

ja

e melhorar conhecimento,

seja urn processo

nao ha duvida comprornisso de analisar

trabalho,

e 0 unico

acredita que recurso


0

parte essencial Simon


SaCS,

da vida da organiza~ao:

economico desempenho

significativo Para ele,


I

da
0

50-

.por urna decisao, e toda dccisao


I.'

e urn

toda ac;:ao da empresa que adrninistrar


0

e provocada

e uma

para uma a~ao. Herbert

ciedade pos-capitallsta, ou sociedade da administracao utilizacao tram ou seja, a aplicaciio do conhecimento do conhecimento

do conhecimento. ao conhecimento.

pape! ca

seus associados

tern sustentaclo

tomar decide

e garantir a aplicacao e

do conhecimento, A construciio Conhecimcnc sc conccnde trabalho. a rada

de modo

que a rnclhor mancira

compor tarnento dccisorios.

c urn

uma organi;.',a9ao

analisar a cstrutura

c os processos

desafio para as empresas. disperses pela organiza~ao individuos ou unidades


0

tos e expericncias em geral Existem numerosos desnecessariamente, especializado obstaculo as praticas

se encontram

em dctcrrninados

relates de empresas

que tiveram que reinventar

I. lntroducao
Embora criar significado, processos informaciio. des se alimentam tes de informacao

a orqanizacao
sejam quasc sempre organizacional, construir

do conhecimento
tratadas como proccssos
lIS0 j

pOl' nao sercm capazes de localizar

conhecimento

que existia em algum Iugar dentro no passado: reexarninar

da organizac;:ao. Outro e questionar adver tiu

indepeudende fato

ao aprendizado existentes

C.que as organizal;(oes aeham dificil dcsaprcndcr crencas herdadas viaveis.

as tres arenas. de c tornar

da inforrnacao
55.0

a que aprenderam

conhecimento teremos

decisoes

como as {micas alterrrativas

Senge2

interligados,

de modo que, analisando

como essas tres atividado uso da

mutuamente,

uma vi sao. hoHstica

1'. F. Drucker, Post- Capitalist SOciet), (Nova York: Harper-Collins, 1993), p. 4S. P. M. Sengc, The F!frI, Di.<t;pline:the Art &_Practicc rifthe [cam ina 0'8on;7.otion (Nova York; Doubleday Currency, 1990).

NU1l1

ni vel geral, podcmos visualiznr a cria~:iD de significado,

a cons-

trucfio do conhecimento

e a tomada de decis5es como trcs carnadas concen-

30

A organiza~ao do conhecimento

A organi2a~ao do conhecimento

31

tricas, em gue cada camada intcrna carnada cxtcrna exterior adjacentc (esquema e (fora dos drculos) Primciro,

produz

os fluxes de lnformacfio

para a
Cria~iio de

e progressivamente
c pcrcchida

1-1). A informacao

Ilui do ambicntc

assimilada para per mitir

significado

a arao da emprcsa. nece 0 contexte as processos

da organizao;:ao; entao, seu significado para toda a atividadcda de construciio

e construido
ernpresa

a infor rnaciio sohre sccialmente.

° ambicntc
orienta reside

~
Constru.ao do

Is50 forna

conhaclmentc

e, em particular,

do conhecimento.

0 conhecimento e transformado

mente dos individuos, em conhecimento Quando

e esse conhecimento suficiente, ambiente

pessoal precisa ser convertido em inovacao. para A a organizac;:ao esta preparada

que possa ser partilhado

existe conhecimento

a ac;:aoe escolhe seu curso racionalmente, ac;:aoorganizacional riencia, cielo. Durante informacao Os mcmbros deve receber consensual.

de acordo com seus objetivos.

as quais

muda

e produz novas correntes


gerando

de expe-

a 'organizac;:ao ted

de se adaptar,

assirn urn novo

e a intcrpretaciio
cia organizayao

a fase de crias:ao de significado, de notlcias dcvcrn dcciclir

principal sobre

processo
0

de c

Conversao d

a in:ormavao

e mcnsagens

ambientc, rclcvante des

qual inforrnacfio cia experiencia


0

atencao. A partir de explicacocs scus pontos a construcao Durante

passada,

I inlarpratat;§O da Informacao

trocarn e negociam , de Inforrnacao intuitivarnente principal

de vista ate chegarcm do conhecimento,

a uma Intcrprctacfio principal processo


, Esquema 1-1. A orgil"hiza~ao do conhecim<>nt-o

c a conversao

do conhecimento.

Par meio do dialogc c do


0

discurso, os membros
canais mais formais atividade das alternativas Rcgras,rotinas intcrpretacao, mentes yaa e naavaliacfio

par tilharn seus conhecimentos e ar ticulam


de comunicacao.
0

que de a

sabem por meio de mctaforas

, analogi as , assirn como a tornada de decisoes,

Durante

A organiza~ao
tos que a tornam Suas acocs bJ.seiam-se

do conhecimento

possui informa~5es;e correta

conhedrnene de

processarnento
oric-ritrun

e a analise da informacao c desvantagens

a partir

bern-inform

ada e capaz de percep~ao

e discernimento.,. displlllf-

disponiveis
<: pnJc<'nci~~

, cujas vantagens

sac pcsadas.

nutria compreensao
SCllS

de seu ambiente

os rncmhros na husca rla informa- sao procqsos socials diniimi-

Sll~lS Ill·n·ssi.1.HI .. .<, .. s~o al.1\',1r"·.1(1.1'<pcl.1.< Iout r s

[it-

,inCllrm,1\'.lll

das alternatives. constituern

Os tres modos de usa cia informacao=e rcconstitucm signillctic!os, conhcci-

vcis c pcla cornpe tcncia dc vantao cru pcrmit indo-lhc

mcmbros.

A organiz:1t;'Jo do conhecimen(llIl'

conversao

c pror-cssamento

to possui il1rorma"ol"~ c conheciml'ntos l11en~~, cS;Jcrtcza. Administ~ndo


05

lhl' confcrcm
criJtiyicbclc

urna ('speci,'] e , ocasionalde inforrnarfio,

cos, CJue continuamente e acoes.

aoir com intelkcncia,

.>:

A organizac;:ao que for capaz de integrar sosde criaciio de Significado, decisocs pode ser considerada construcao

eficicntcrncntc

os proces· e tomada de

do conhecimento

a org:llliza<;,50 do conhecimento aclaptar-se de maneira as mudancas eficaz:

c capaz

rccu~sos c processos de:

do ambicntc

no m0l11c1it~ i1d cquadq,e


c

.,.

uma organiza<;ao do conhecimento.

A org a niza~iio do co nheci mento

A organi2a~ao do conhecimento

33

•. ernpenhar-se pressupostos, mobilizar


0

na aprendizagem normas

constante,

0 que

inclui desaprender validadc; para

e crencas que perderam e a experiencia

conhecimento

de seus membros

geT·aT inovacao

e criatividade, em acocs racionais e dccisivas.

[ocalizar. seu conhecimento Nas sccocs subscqiicntcs, mente. Ernhora cmprcguem aspectos do compor tamcnto c;:aose sobrepdcm senciais de que
0

cxaminarernos

cada urn dos tres procesa organiza<:ao do nmhcd· paro explicar diicrentcs de inforrnaesos elementos

sos de tlliliz~~:~o da ill rorm;]~·;J(](lue constitucrn dilcrcutcs

perspectivas

·1

Esquema
Fonto: K.

1-2. Procossos de- criil~50 de significudo nvuna orqaniz acao E. W['id, 111L~ (l[ jill Psrdl(1/11~W of Oro.lni.-ill!l, ]1 l'd. N(wJ "WI!.., f'.lIlilmll House, 197~). S

da organizac;:ao, os trcs modos fornece

. Na vcrdaclc, cada processo outro precise para funcionar.

I
\

Llma 0l"g:1l1iZ;)\J.o cl.1sen! ido " scu .uubicntc processos illtcrligados: 1-2). de significado c afetando corneca quando os par ticipantcs mudanca ecologica, tenciio (esquema A criacao po ambientc fluxes

por mcio dc tlu .... tro selccco c re-

intel·pITtac,:50,

II. Criacao de significado


As pessoas dentro deT
0 que

acontece

a sua

das organizac;:6es estao sernpre

tentando

entcnque
pOl'

volta. Primeiro, tern de dar sentido ao que ocoruma interpretacilo comum dcscnvolvido

I
i

II

ocorre

alguma

mudanca nos Essa mucntendcr


0

cia organizac;:ao, provo cando pcrturbacocs cxige que os membros e~letermiriar

ou variacocs

de cxperiencia

da emprcsa.

danca ecologica essas diferencas

da arganizac,:ao tentem d" Ol·g,llliza~ao pede Portanto,

scu ~rgl1;fic~do. Ao tenter entender

senti-

re no amhlente,

para entao dcsenvolver

do dcssas rnudancas , lim agcnte dcntro "05 rc~gel11 o arnbicntc


<I

isolar lima as cxccuti-

possa guiar a ayao. No rnorlclo de criacao de significado Kar] Weick, ~s organizayocs as participantes [azer sua propria de inforrnacao
sao sistemas "Irouxamcntc

parte dns rnuclancas p.1ra lim cxamc mais dctalharlo, inl"orma\()cs

acoplaclos" nos quais arnbientais atividadc 0 que c

atnhigu as no amlsir-ntc oxtcrnu

intr-rprct.mdo do .... mbicnrc , QUilndo e in0

tem multo cspayo para analisar as mudancas

ao CjU<lJrfio sc aclaptnr, Ao criar a iutcrprctcc.io i sua atcncao ern ccrtos elementos ambiente, com norncs c buscarn

e resolver

interprctaciio

cia realidade I;\, fora? Por que

exter na. A principal


1SS0

des conccntram urn executive destroi objetivo muitos sere ycstigios c;:asambientais,

do amhicutc: scleciorc1u\ocs. reorg<lniz<I, destaca

a amhigiiidade

das informacdcs

sobre a ambicn-

nam atos e textos , rotulam-nos interpreta aspectos de ordcm


0

te: a que esta acontecendo s6 podemos comparados significado, ambiente

1S50significa? Essa criac.io de significado mos olhar para tras e construir

e feita retrospectivamente,

esta ocorrendo?

ja que

ell.' "constroi,

objctivos

do ambiente.

[ ... ]l\·1istura variavcis,

dar sentido a ayocs au fatos que jt.. ocorrerarn. seu Significado. com a experiencia passada, com a objetivo fatos recorrentes, antes".'
(Thousand Oaks: Sage,

56 cntiio podcsao sigde canstruir

e li tcrnlmcutc

Os fatos presentes

dessa interpretas:ao

e produzir

cria suas propr ias liuutacocs".'

dados arnbi guos sobre as mudanem Significado e 0\50. que a orgilnizas;ao realmen rase, a Nesta

que em seguida seriio transforrnados de interpretaciio e considerar

nificado: "0 objetivo das organizayoes,

e criar

vistas como sistemas de criacao de de modo a estabilizaT Urn fata perceptive!

e identificar

e torna-los

mais previsiveis.

e aquele
p. 170.

I
·1

o processo
podera esclarccer te dependendo

separa ambientes no pmcesso

seriamcnte,

mas isso so ocorrera de: sclccao,

que

lembra alga que jil aconteccu


K. EiWcick,

do que aconteccr

K. E. \Vl.'i(·k~ Tl« SPI'h" r.~!'rh,~/~",t.r ()·l\!I'Hli/in.~1 {2~ ~'d. Nm'~1yprk: lt.nulom SonseJllakin8 in Ora"nizations 1995),

llnu:-ic. ,,-),q),

p.I6+.

3~

A organila,ao do conhecimento

A O'9~ni%a(~o do conhecimento

pcrgunta

a scr rcspondida intcrpretados,

c ; "0 que csta acontccendo de relacoes de reduzir anteriorcs, numa tentative situacoes

aqui?" A sclccdo

naipcs. Quando pcc;:a precise


SCI'

a orCjllestr~ ,011l('<;a eo rr.plctada


0

torar, 1180 hi como \'011:<11" rds, A a

cnvolvc a sobrcposiciio dados brutos


ESS2_S

de varias cstruturas

POSS! veis

sobrc os

, mcsmo que inurr.cros retorno

sua ambiguidacle,

des. No [im do apresentaciio, quem atr ibuir a rcsponsabilidade de campo, reputacao as duas orquestras lhes foi apresentada mais

c imediato.

enos Mas

e din eil saber

scjam cornctia

estruturas,

cm gel-~d r.a forma de mapas causais , dados brutes

sao

a9ucbs que se
530

pclos erros ou pclo succsso. Na pesquisa ensaiaram tres obras de cornpositorcs cuja scm . como alta ou baixa, Espera\'a-sc
CITOS,

rcvclararn sobrepostas pmccsso

susceti veis de cxplicar


:lOS

c que agora

atuais para que se possa ver-ificar se sao ca0

que' a orindilcrenra
';'5

pazes de oferccer uma interpretacao razoavel do que ocorreu, Portanto, de selcciio cxtrai historia

questr<l que cnsaiou julgando .que tocava musica de urn compositor impor tfincia cornetcssc quanta

00 passado c seleciona

urn esquema

razo.ivc] dc intcrprctacfio. No pracesso armazcnados tccimcntcs para prcvios de rctcncdo,


0

a qualirladc

devido ~s rllividas ou

da nuisica.

A outra orgtlC'stra,

quc rcccbcu

I11C5111;'5

as produtos

da criacao de significado adc'lliada

550

pC'<;'<1S musicals

corn a indicarfio dc quc pcrtcnciam


11,1pri.ncira

a lim compositor menos enos, logo perccl-cu

imDe
tjLlC

futuro.

0 produto

do proeesso

de cria<;,io dc signi 11dl' acon-

portante, clcvcria SC' csforcar [ato. Ioi n quC' ocorrcu

mais c , portJl1to, romctcr

carlo c': urn "1111>1<-n tc inl crprvtado

-- "urua intcrprctuciio na forma interpretado

l'xc'('u<;50; 1l1,1~, !1J scgllnda,

,1 orCJlll'S-

arrnaxcnados
0 arnbicnte

de alir-macocs

causais,

que reentre em

tra que julg,l\"ZItocar um ccm posit or SL'1ll import.incia a obra era de boa qualidadc. ideal para observer ceptivel, A musica

decor rem da liga~aa


Como mostramos,

de nlgumas atuais interpretacoes

e fruto

e/ au sclccoes".' cia interpretacio

0 ensaio de uma on]uestra porque

e urn

ambiente per-

como urna pe~a de musica dcsconhecida

trospcctiva mento

de ac;:6es au acontccimentos guardado geralmente e ac;:oes que podem Na perspectiva

ja ocorridos. ser recuperados do processo

E CDITIO

urn docu-

ambigua

e nova

torna-se e porque

e complexa, nao
0

hi
do

hist6rico,

como urn mapa de relacccs e sobrepostos

inscguran~<l sobre como ela deve ser cxecutada compositor,

e sobrc as intencocs que os musicos do que rcagem

acontecimentos atividades

0 ambiente

que a orquestra quando a tocarem


0

enfrenta

subsequentes,

cado, a razao para a existencia ~oes estavcis de dados amblguos o processo fcrenle, atue para rcduzir dcvcm pcrmanecer

de uma organizac;:ao sobre a mudanca a ambiguidade,

e produzir

de cr'iacao de signifiinterpretaEmbora todo ambiguos

sic;:ao colocada palavras,

e apen<ls a compo-

sua frente,

mas principalrnente arnbiente

farao a ele.

com essa cornposicao os musicos Cada musico interprcta cuidado

pela primeira

vez. Em outras

arnblental.

mais interpretarn
0

alguns aspectos

arnbiente isolando-o

em Iatos cspecific<?s, como exipern urn


pOl' r!i;]ntc, 1'<1;O:0,\\'d5, os. ,';]SSilll

se a organiz;,\yao prctcnde sobreviver

nurn futuro di-

"essas doze notes sao emocionantes", LIma \'\::r_ 'jtH' rotularam musicos tcnrcmrclacionar [lui, (Itll'
aumcnta
U

"esses seis compassos


eOI11 nomes

De f"ato, ;].~ org~l1iz;l~-()l'~ si} sobrcvivcrn

quando l11alll(-111 \1111 <'lIl1i-

"~IH'('i'll", "0 co III posl lor ~'tlll1ll1tl~ico sctic",

Hbrio entre Ilcxlbi lidade c cstabilidadc.


Weick ilustra
sa de campo
0 ]1I"OC(,550

a musica inrcrprctnda

de criariio de significado de

sohrc duas onlucslras

r=: "<l.lma

com uma pcsqui-

esscs nornes ou variavcis dc lima mane-ira racio<'Xl'ClI<;,)O


\'('7.

ol"<IUeslr,1

(ho. jd%Z

COllI

nal , 1:1"5 illr"I-<'111, or cxcrnplo. p c'~lor~'o na


pot, c isso sua

ccrca ric vintc musicos Tern urn maestro rmisicos. conjunto eoeso,

C uma

boa analogi a para lima pequena pela capacidade

organiz:t~50_

(IUl' ~ cn,diJ,ilid,H'k dc, r omposit o r dimicnfr;'l(ltll"'C " (III'" ,1 lokl',1IlL-i,1 ,lOS c'ITUS
a qll'11icbdL' rb'l)l'~"l quaurlo
0

e tres sccocs principals,

Seu desempenho

e julgado

cada uma com corea de cinco de tocar como urn nos solos enos aprcsentada

afcta

a julg.llll

rctrospcctivamcntc. e-am disponlvels ser sobrepostos

Depois de repetidas

cxpcr ifinclas ,

musico resume

assirn como pela inovacao

as variavcis e suas conexoes

em um map;) causal. Esses map;}s causais fiou scle cao, 'quando poderiio . Em s~ma, chcgueni dcvern
0

pur~ uma Iutura rccuperacao a novos fluxos de experiencia exige que os membros

--.-~----------------5 Ib;J.l PL 166. K, E, Weick or 01_, "The Elfcct Sociometry, n~ 3 G, 1973_,

processo

de a

or Composer

Credibilitynn

Orchestra Performance",

em

cr iaciio de significado urn conscnso

cnlctivarnente como

sobrc que por~Dcs do ambicntc

scr rotuladas

"
A organiza~Ao do conhecimento

37

variave is e que conCX0CS entre au


0

quais variavcis sao razoavcis, A cxpcricncia


0

rcconhecc

rclacionamcnto cxplicito

sinc['gico

entre'

conhecimento

tacite

ambicnte tornam-se
0

sobre

que

e conseqiiente

pcrceptiveis e que entre

e trivial

quando

ell'S

chegam

a urn acordo e sobre a

conhecimento rados processos eonvcrsao

dentro

de uma orgunizac;:ao, e quando explicito. Iormalizar


pOl'

sao clabo-

em sua experiencia,

sociais c~pazes de erial' novos conhecimentos tacite em conhecimento p[,s50~1, que do know-how

p~\",meio da
Conheciou cornuurn longo [orrual , corlilipcrrnanctern
pOllCO

Iorca e a. direciio das conexfies resultados situacocs do processo scmclhantes.


irnpor tantc

esses elementos interpretados

conseqiicntes.

as

do conhecimento

sao ambientes

e mapas causais de

mento tacito C 0 conhecimento nicar a outros. pcriodo {Ille

variavcis c concxocs,

c ambos sao reticles para serem usados em futures

E constituido

c dificil

subjeti "0, dos insialH.< e iutuicocs


0 conhccimcuto

que lima pesso;! tern rlcpois de cstar imcrsa nutria atividadc do rnodclo de criaciio de signif1c;)clo c intcrprctativos: dc tempo, transmitir
Conliccimcnto

Urn corolario

r-xpli cito I:

que as org;:llljza~ocs comport<1111'SC como sistemas

l: f~dl

cntre imlivi ducs c gr\l]105, {: rIT(liictlkllH'IlIC rcgl';JS, cspccificacocs sao complcmcntarcs. pessoal,
0

cado em fCJI"ll1ul:is matcmaucas, As orqenizecoes devem fazer interpretatoes. Os executives devem merguIhar literalmente no enxame de acontecirner tos que constituem e (cream a organiza~ao e ten tal colocar alguma ordem neles ... lnterpretacso e 0 processo de traduzir esses acontecimentos, desenvolver modelos para er tendelos, dar-lhes significado e reunir esquernas ccnceitueis.?

, c assim pOt· ckmtc. Enquanto tacite

as clois tipos de conhecimento


ce guardaclo como know-holl"

conhecimento
0

valor para a organizac;:50, Por outro lade, surge espontancamcnte do conhecimento conhecimento

conhecimento

expli eito nao das scrncntcs


0

, mas prccisa ser cultivaclo a partir em conhecimento cxplicito,

tacite, As organizJC;:ocs prccisarn tacito, pcssoal,


0

aprcnclcr a converter Enquanto

o
tambem

que esta sendo inrcrpretado


0

C 0 ambiente externo
0

a organizas;ao.
da maneira para mcrnambi-

capaz de proas taciexpliciFonte de

Se a organizas:ao pora em pratica essa intcrprctaciio como ela percebe compreende-lo, ambiente, com se cla que percebc do empenho cla vai penetrar

dependera

mover a inovaciio e to, as emprcsas to e explicito \'antJgcrn

descnvolvimento

de novos produtos,

como algo analisavel , e no arnbicnte c outros as informacocs

organizao;:oes ocidcntais japonesas

tend em a se concentrar fazem a diferenciacao que


0

no conhecimento entre conhecimento dcito

A ambigi.iidade clwgar

e reduzida

por executives

c rcconhecern

conhecimento

e urna

bros da organiza<;ao que <1iscLltem cxaustivarncntc guns c cOIl~c:gu{:m externo. a lima intcrprctaciio

compctitiva." m.uu-ir.is

COIllUIll do aml-icntc

11.; 'lll,\lro

d"

couvcrt

cr (} l'{mh,'vi1l1L'llto ("S'llt"\1\,1

I-J):

pOl' mcio de tim proccsso


l~('ilo em {"pnh"ciln,'ntn

dc sncializaciio , que conver te ccnhccimento


'1IlC nl11\'L'l't,'

l.;cilp; pOl" mcio d,1 extl'l'im'i,:l\':'O,

conhecimento

tJcito em conhecimento

cxplicito ; por mcio d.1 combinaem conhecimento cxplicito


C111

lll. Construcao do conhecimento


Dc acordo com Nonaka das empresas japonesas to organizacionaL[A construcao c Takeuchi,
S

~ao, quc conver tc conhecimento par mcio cl:i in tc-rnalizac.io a principal razfio do sucesso do conhecimenquando se nhecimento t.ici to, na construcao

explicito

;e co-

, (IUl' convcrtc conliccimcnto

cxplicito

e sua competcncia

do conhecimento

c conseguida

Socializacfio e 0 processo pelo qual sc aciquirc conhecimento tacite partilhando cxpcriencias. Da mesrna forma que 0 aprendiz aprende 0 oficio com scu mestre por meio da observacac, da irnitacjio e da pratica, 05
empregados de uma empresa aprcndern novas capacidades
CL)rJlrLlI~': ilPU·

K. E. Weick & R. L. D~rt, "The Effectiveness of Interpretation Sptcms", em K. S. Cameron MoJd, (Nova York: Academic I'rcss , 19H3), p. 74. I. Nonaka S, 11. 'Iakcuchl ~ TI:Il' 1-: rWII'Ir:,rElc~ Creal ill,'} C(llIIpmy'; hOI\" J~)ranr.ll· Coml'd,~h''': (·tt'~HI· tb« n)'nDmk' oj"lrnrovaucn (N ova York: 0 xliu·d U"]"cr.' it y I'I'L'.,." 1995),
& D, A,Whcttcn (orgs.), Oraanizaria"D} Effmil'cncs.<:G (ompori,'oll ~JAlultjp}c

pOl'

mcio do

I. NOII.1k.1 &: II. 'l:lb'11(:hi~ 'i l« h/hm-hdHf- CrC1Hitl,l/


JilL" 1~I'JllllniO' j.{Jllnll1<,lIillll,

/~Jf'lirlO·'~(·,~/ljrdl1it·~ CrL·cJtt·

dL,

38_

..... _

.. A orqanizacao

do conhecimento

A orqanizacao do conhecimento

39

'-. Explicito

h-.

recorde

de vcndas ja em seu primeiro sucesso,

ana, tornando-se

urn produto

de

expor taciio de cnorme EXTERIORlZACAo


/j

COMBINACAo

Extcriorrzacfio duzido em conccitos

e 0 processo
cxpliritos
exkriori·/.1\·.'<l

pclo qual a conhecimento

tacite

c tra<1IlJ-

par mcio da utilizar io de mr taforns,


C Ol'OlTC

logi;ls (' lI10d,,11I'.. \


coustruc.io Tacito cr iarfio de concci Explfcito cxtcriorizil\-:;o produzir ccssidade n:gJda SOCIAUZACAo
to

(. ,1 ,~li,·id.l<k (\111".1111('111.11 1,.11'..1 .1

do conhecimento,

jxincipalmcl1lC cnto
Oll

(!tn·Jnle ;\ 1:15(' til"


110\'0

no dcscuvolvim

de um
rcllt'x30

produto.

C provocaclo pdo di~logo descartavel,

!)C b

colct iva. Quanprohlcm,1 [oi a ne-

do a Canon cstava proje tando sua Mini-Copier,

0 principal

/
INTERNALlZA~Ao

urn cartucho
dCSSJ

de baixo custo, que elinunasse


II

de rnanutcnciio [otossensivcis

das maquinas convencionais. de aluminio.

A cquipc cncarcia prorlur.io as ccrvejas

tarcfa clchatcu cxaustivarncntc

;1. possihilidadc

de cilindros

Um dia, durante essas discussoes, Dcpoisquc custa fabricar urna lata como de fabrica),ao de latas de aluda copiadora.
0

o chefe da equipe pcdiu algumas latas de cerveja. forum consumiclas, Tacito


Esquema 1-3. 05 processes de conversao do conhecimento
Fonte: I. Non""" & H. To"euchi. The Know{edge-CreiJting Company: DynamlC3 of fnnOlla(Jotl, Nova York. Oxfa rd Un Ivers1ty Press, 1995.

de

pcrguntou:
0

"Quante processo

csta?" 0 grupo entfio discutiu se


organizacional
how Japanes. Compenies Create the

minio poderia 'recenda

scr aplicado

a producao
0

dos cirindros

Escla-

semcjhancas

c diferencas,

grupo clescobriu uma tccnolovia de l1Jixo custo ,

para

fabric:!!- cilindros

de alumlnio

dcscart.ivcis

que acabou

lcvanclo ,1 l',111011 .1 ~(" lirl~\ar 11;1litln,111,·.1 do Ilh'rc.1dD dt' Copi,1dm·,\s.


trcinamcnt o, Quando, no
fillJ

1 (b eli'cad:!

el,: 1930, a Matsushita dificuldadc


0

clcscnvo]-

COllll,ill.l,·.10 ~.(} pnlCl'~~o 11<'10 '!1I.1! sc consln',i pH ci to rcunindo


sas

clll1ht'CiIlWlltt1 exv.ui.is lontcs. ern com-ercxistcutc

via sua maquina

cascira de Iazcr padciros.


10

paa,

a principal

loi a mccaniconhecimento de vo-

conhccimcntos rcuniocs,

,'xpli ci los proh'nil'l1 lcsdc scus conhcrimcntos e ~rganizada explicitos.

za9ao do ato de sovar a massa, om proccsso tacito dos mcstrcs luntarios pratica, segredo s'?Jtwares e varios engenheiros do padeiro-chefe
0

que rcqucr

Assirn , as individuos

trocam e combincm

A chcfc da cquire oferecer-se

de dcscnvolvimcnto como aprendizes pcriodo

u.'kCl)l1ic.1S,

I11l'·lllorandos, de. A inronn.1)Jt)

em Foods dcsco-

decidiram

bancos

de dados pede scr classificada conhecimentos


0

de varias maneiras,

de produzir mas tambem

melhor a torcia
a

r= da

do Osaka International regiao. Dcpois dcum que o padeiro

Hotel, que tinha fama


dc irnitacfio c era
0

para produzirriovos br ir
0

A Kraft GenerJl n30 ;1PC)1;JS para

analise os claclos colctados que vcnde e ras de aumentar

nos pontos-dc-vcucla 0 metoda de

urn dia ela observou

nao apenas esticava a rnassa, maneira. Esse detalhe alcancou 0 movirnento de torcer-estida Matsushita
urn

que nao vende, mas tarnbem par<l criar novas manei-

de uma determinada maquin a de paD casciro

as vendas.12

analise

de dodos cia Kraft modo que


0

da fabrieac;:ao de um paa delicioso.

classifica lojas e compradoros

em seis c~tegorias,de

sistema

car foi copiado , c

I. N. IILIk.l ~ II T,b.,:nvl-ii. rlh'


IV

f..·I1,Jn-JI·'~L/.··l·J-l"lU

ill,'{

t "11 Inj'd[!

r:

/wn'

j,il't1IJ~>_I(> (-,·Itl/'dni'l-l-,

•• n,:

T. Nonaka & H: Takeuch], i'he Knol!'lcJ9c-Crl!QlinR tbe l~ynalllic.r;?/ lnnm'a!ion~ cit ,

Compan),:

[unv [aponesc

C(lm/ldnic,~·

dlr.:
CrC{-lf!' I~

n~-lh"H/(.I-

r-j'Jnmn-orilm,

cit.
f\lIil1rl(~qr;.

L Nl;Il<1ka
rIfe

8.:

j 1. 'bkt'lIchi~Ti»:
,.{ItI{l!Jol'dl1,lI!,

CrCd{ir'H Cllmrl~r!)'. /;,>11'

Jdrllll~,.Ir'_

C,lmr,rnic\' Cn:,rrt.'

l~nldll"('"

rit .

..
40
A organiza~ao do conhecimento

A organ'lza~ao

do conhecimento

41

porlc

upontar

Cll1CI1l 'olllpr:l 0 (jIll' co ern (]lIC loja, (

Esse mcsrno
C

sistcrna
qUt

. dirt'rcllll'~.

r~5"S

Clll'pn5 distiutos

de l'x]1l'rit'nda pndnn

5"1'

conihinados c linalmcnl «,

olcrccc pcrrnitern

aos supcrmcrcados clctcrrninar

infor rnacdos dctalhadas de vcnrla.

imcdiatas,

llics

reconfigurados c rcinlcrll~]i'/.ado

e111novas [or mas de couhcvimcntocxplicito.


11.1 1"01'111,1

prornococs

o novo conhccimcuto
0 conhecime-nto

cxplicito gcrac10 c1evarias rnauciras scr~ rcvivcnciado de non) conhccillwnlO


l:\"ilo.

'Finall11~ntc, il1lcl'l1aliza~~o C o p1'o(,<:550 pc]o qual c:-:pll cito

c incorporacio
modos

das em outrcs

de construcao

ao conhecimento

tacite,

As cxpcrir ncias ;:lClcluil'isao mtcrnalizadas coou retinas de trabalho

de conhecimento mcntais
0

pelos indi viduos na forma de modelos muns. A inter nalizacaoe facilitada se

conhecimento

c captado

em

dOCLl-

IV.Tomada de decisoes
Depois que criou significac10s e construiu a organizao;:1i.oprecisa escolher niveis e se cornprometer port<lmcntos csscnciais cesso dcci~6rio Iha racional informa~ors cb cstrutura exigiria cunfiavcis conhccimentos p"ra agir, dispoentre varias op~oes ou capacidades de decisoes dcrivam
1·\

mentes ou transmitido na forma de histor ias , de modo Clue os indivi duos possam reviver indiretamente dimento cia GE em Louisville, de uma equipe telef6nicos aexperiencia Kentucky, de outros. No Centro de Atenpor exemplo, todas as reclarnanum imenso banco de dados. de um novo .produto pela qual os

com uma {mica estrategia. orpanizacional ~

Como todos os com, as caructeristieas do pro~ ,

yoes e consultas dos clientes sao armazenadas Os membros atendentes

cla organizao;:5.o nascern

de desenvolvimento
13

cbs caractcristicus as altcrnativas


C

pod em utilizar esse banco de dados para reviver a experiencia passaram.

c da cscoiha racional hU]l1<lna. uma analise de todas

Num mundo idcal , a csrodisponivcis consisprcfcn:'nci,1s

Como mostra a csqllCm<l 1-3, as ql1atro rnanciras conhecimento do conhecimento sempre melhor sc retroalirncntaru organizacional. ,
nurr.a

de convcrs.io

do

sobrc mas C'omcqi.icnci;Js No mundo dcicl=maq6cs'il~0

cspiral continua

de construcao corneca

tcntes par.:t avaliar cssas conscqucucias. de coleta c prr;>rcssall1cnto de dccis6cs limitada:

real, csscs rcquisit os

A construcao

do conhecimento

sao [active is. Em lugar de Simon sLlgeriu que a tornada

com os individucs

que tern <llgum insight ou intuiciio rata rcalizar com outros permamais cia do A Entretanto, enquanto
0

urna r<tcionalicbde arnpia e objet iva, Herbert nurna oroanizac:.'io

suas tarefas. Esse Imow-how tacite pode ser partilhado a organiza~ao


0

e limitada

pclo pr ir.cipio da racionalidade tamanho dos proracional

por rneio cia socializacao. neee tacite, ampla, Portanto, maquina

e incapaz

conhecimento

"A capClCiciZldcda ~llcntc humar;a de Iormular e solucicnar pro-

de explora-lo

de uma rnaneira

blemas complexes no mundo real-

e muito

pequena,

comparada com

know-noll' tacite do mestre explicito,

padeiro precisa ser converno projeto fundamental.

blemas cuja .solucao requer

um compor tamento

objctivarnente
~

tido em conhecimento conhecimento exteriorizacao scmprc cnvolvc a lata de cc-rvcja cimcnto

que sera entao utilizado expiicitos e, portanto,

ou mesmo urna aproximacao razoavel ~ essa racionalidade

de Iazer pao. Da perspectiva tacite em conceitos do conhecimento


0 11:1tcntntiv.,

cia organizao;:ao, a exteriorizacao

" . )' 15 obJetlYa .


Quais os Iimites que restringetl1 individun a capacidade
111l'n(,11,

da mente humane

de

tacito l'C'lucr urn salto mental de prorluzir urn «arturho po de tel' varios

c Cjlllse

tomar lima dccisiio rncional? Simon idcntifica

tl-e-S catcgol'i;Js de limitcs: 0 scus h.lhito~ c rcllcxos: Pl}~~llj; l' pill'

usa crintivo de lima mciafora au allalagiLl (vale lcmbrar


da
C31lUil

t'

limitudo

pOl'

sua ('ap.lrichck « d.ts

descarl.ll'('l de conhc-

peLI
lTS C

t'Xll·ll.<~\{)

do ronln-rimcnto

ill["()r1l1.1~'llCS (lilt'

\,.\!\1-

paTa a sua copiadora).

Uma organizayao
pOl'

COl-POS

cOI1('cilos [lue' podcm di\Trgir

dos objctivos

nil org.lniz~\30.

\" Como

cxplicito gcnulos

diterentes

gmpos ou unidaclcs em mementos

"
Ii.

I. (;, ·~l.l1·l·h~
O'8""izOtion

u.», Silllll1'. (\,/.')li(.'I>"1I1


TlduJrror:
D

(." vd. lhrl>ni: l\l.h'k",,·ll. 1'll>\).


5!u~r

l l. ,\+ Sin~lln, .I[PlJd . ; l_.r.lf,m: Sp(i,d ,I[l~{ g.lli"1hrilN[)'I.-.l H. lL S\["n~H), ,'IJmini..tnJrll'c (3" cd. Nm'J York: Free Pre". 1976),

l. Nonaka
tne

& l-I. Takeuchi,

Tho KnGwlcJ8<-Cr<dtinB cit.

Compony_ holl' japane",

Companic<

Cr<>lte

\...

~lf rk(j.sj~n-Jfilkin8
1'1'.

York: John \\"ilc:", 1957). P: 1()~.


f'nl(;;,ss':,1

in . IJl7linl_"trafir..::

Dynomies oj lnnovatio[J~

-10-+ 1 c 2+ 1.

42

A organiza~ao

do conhecimento

A organizaSdo

do (onh<"cimento

43

o ser humano tornam-se

lirnitado Por outre

em sua capacidade necessaries Iado, a organiza<;:ao individuais


0

cognitiva,

as org:mizayoes de propos ias limitcs it


0

Esses program as

550

descnvolvidos

por empn:sZls c individuos para cnfg:n0

instrumentos

e uteis para a conguista pode alterar m udancio ocorrem.

tar situ<l<;:oes recorrentes. dispoui vcis , as program<lS num corpo de bombeiros, assirn como ganiza9ao no centro
0

Restringindo

nurncro de situacocs e alternativas reduzcm dit inkio enormemcntc os re- .

tos mais arnplos. l·a(:intl'1li,bde organizacional que

de dcsempcnho pm exemplo,

rle s e us m crn br o s cr+ando

011

a mbi en tc

guisiLos cogniti\·os e info[matiyos surgimento

do processo dccisOrio. 0 soar do alarme a lima acao prcdefinida, diante de urn opednuma or-

no qual as decisces as prernissas

Simon propoe de scus merndo que das orga· erial" cia

c mais

facil a orgnniz;ls:ao inlluenciar as proprias

eomportamento

do chassi de urn autornovel

bros controlando controlando nizacdcs

nas quais as decisoes

se baseiam

rio da linha de m~nt~gem."O A maior parte dos comportamentos

e, portanto,

decisoes.'" Um problema
OI'R;lnizaciona!:"t

fundamental

e go\'ernada
d'lS~kcisoes

por program as de desempcnho. dt' dL'scnlpL'nho 0\1 as retinas cla on!_c1niz,l<;-:io c L"umpn'll\
0 l"l'\,OLTl'ntl':< .... as

denn!r as premissas
0

CJuc oricntarn a tornada de clccilarcfZl cia or~.lniza~·ao


0

Os pro"l·clmas

ol·g'll1iz~donais

('560

S[)CS c corist it ucm 0 ~!1lhknk

'·c1riclS fllll\Ol'5 illlpor~ [)rg;\llil.,1~Ol'S!clllbram p:ll·tc cia mede internos claros e orplllC'nt6.rios, que grupos

esse ambicntc

do qual

·inc!ividuo

ira se aproximar (ontcndida

mais possivcl , de

tantcs c cvidcntcs. As rotin:ls~rcflete-lll


a c:-.;pcril'nd~

que :l org:llliza~3.o Zlpr('ndcll com


tornaru-sc

modo a conquistar

a rncionalidac!c

em tcrrnos clos objctivos

di,lllk dt' silU;)\'Ol'S

orgnnizayGo) ern :;ua.~ dcd.~;:;c~".IX

o que fazer fJzc·ndo, c rotinas de ~\5.0 c dcclsfio


0

Fruto cia racionalidadc


de duas maneiras curse de buscar
0 3<;5"0

limitada,
quando

ator arganizacional Primeiro,

cornporta-se
procura
YCZ

moria

procedimcntal os rccursos

da organiza;;:ao. Proccdtmcntos permitcm com base em critcrios permitem a retinas para a sua comunidade

diferentcs

toma decis6es.

um de

plancjamcnto disputem

c de avaliacao de projetos

que sc]a satisfatorio

ou suficientemente

born, em

c proccdimcntos c seus acionistas, as retinas

melhar. A difcrenca

C a mcsrua que,.em Um curso de

vez de revirar urn monte


3):2.0

justos. As rotinas tambern dade extcrnamente, organizaqao padronizados


·1

que a organiza~ao

projere a lcgitimi-

de feno em busca da agulha rnais afiada, faze-Io em busca de uma agulha suficientemente do preenche dcscobcrta boa par.! costurar,

ja que uma

e satisfatorio

quan-

que obcdcce

para a tomada de decisoes revela um e procedimentos pela iner0 aprcl1cliZJ.do sao responsaveis impcdir

alguns criterios

minirnamcnte

aceitaveis. Para March c Simon, ou organizacionais, de urn problema, c rcflctc envolve a sc orienta a A busca de uma al0 trclnarncnto,

comportamcnto

responsavel.

Os que criticam dgidas

"a ruaior ia das dccisoes , scjam individuais c a sekc;:Jo de altcrnativas ou para


lI111::1

acham· que esses procedimcntos


Retinas muito

satisfatorlas'"!"

cia da org~niz<l~5a.

podcm

lcmativa sauslatoria, para os sintornas cxpcricncia

mot i\,:\tb pcla ocorrencia ::Illliga solucao

cla orgulli"".uC;5.o, loql1c,u· a r ri.itivicadc h

c prcjudicar

a fkxihilichk. n.io a[Jclh1s e111 cs/:: int<:ncion.1\ml'lltc:


[imitada ..

A tOIl1Jcla d,' dcrisoes c1.1 orgalliza~~o


raciouol , 1\1e-51110 quc sc us 111C111br05 tenh:ml

l' rariona]

c os ohjcli vos clos parti cipantcs. simplisao aplimuitas scja


0

pirIto (c aparC-nci.1), mas na CXe-Cl;~:iO: J orgJlliz,)C;30 hcurlsticos Existcrn . Metes c objctivos cnccntram

Em segundo lugar, as organi".D\"oes cos atorcs organi:l:adonais


[icarn 0 proccsso

sua raciO~lJlid.ld('

dccisorio:

retinas, rcgras c prindpios

sao cst ahclccidos de ante mao. c quando os pJrticipJntes na busca dcsscs objc tivos , pl·ocur.ll1l info[·ma)ocs c conscqiiencias , c aYJli<Jin os ["csult<Ldos de acordo tern urua caracterlstica linear nos process os 0 modele

cades de modo implicacces,

a rccluzir a inccr tcza c a complcxidade.

problemas

cstratepias que visam a sirnplificacao , e vamos examina-las, desenvolvimento de repertories que utilizam programas

assim como suas de desempenho,

sobrc as .;)!ternatiyas com os objetivos decisorios de troca de energia,

no capi tulo 5, mas talvez a sirnpliflcacao mais importante

e preferencias.

com foeo no fluxo de inforrnacces


~I

cia organizay50.

Os principais aspectos dos sistemas decisorios

" iu«; p. 223.


"

.. J. G.

IbiJ., pp. 240-241. March & H.A. Simon, O'lIani7.otivnJ. cit., p. 162.

,.

"

IbiJcm . J. G. I\brch I\: H. A. Simon,

O'Ronizaliom,

cit.

44

..
A organiza~ao do conhecimento

A organiza,ao do conhec"mento

45

de urna or~aqiza~ao urn cornporbmento consecucio to des indidduos


(.

sao rncstrados

no esquema

1-4. A organiza~ao
0

busca para a

area de Chicago, a J&J retirou tc-americano, mcsmo

imecliatamente

0 Tylenol do mercado

nor-

racional por mcio de acocs que contribuam e scus objetivos. t


Illl;I !llalll'iL'~

de suas.metas

Infelizmente, dt' .~llpITJr


'

cornpor tam en , scu nivcl de

IIl,orm~~':HJ

limitado

por sua capacidadr; cognitiva,

t'

~(·ll.~

valort-x.

C'<;S;1 disl;'in('i.\ 1'1l11T;)

rac:iOIl;J]id;ule

da or,ganiza~':io c a racionalidadc

limitada des indiviriuos

0 que lhe custou aproximadarucntc USS 100 milhocs. Ao tempo, iniciou, junto Cot11 comunidades de saudc, urn amplo programa rlc di\'lI1g,\I;:50 C]llC CllVO\YCli 2 mil cmpregJ.clos da clllprcsa, E0 'I)-kilO] g,l1lhnlll\ll\,1 1·lIlh.II.I_!,!"11l l'n'\',1 dl' 'll!ulln,\~"ill, O~,':,:ccllli\'(l~ d,l ,\

J&J

al r ihuiram

l'SS,1 ,1~\ill dl'cbi\',l

,10 [,,110 Ill- tvrem

slTuido

,IS

PI-'-lllb",1S

erial' p rcrnissa-, que orie~ltern as decisoes c retinas. <jue guiem 0 Com[}OI'tarncnto individual IIa tcimari;'l de decis6es.

est:Jhdechbs clade
I::

no [,moso

credo cla cnfcrrnciros

J&J.~) 0

credo cnurucro
noss.i prirnc ira

clar.uncntc

as

n'spo!ls:Jhi\i(hdcs

(\:J J8;): "Acrcdit amos

([Ill'

l'l'sl)(ln.<.l],ili,

com os medicos,

c pacicntcs,

com as m.u-s c tOd,lS as Em scguidJ. vern a ,.l" res, dcssa J,,;<)O dis,

outras pessoas <jlle usarn nossos produtos responsabilidadc ponsahilidaclc com os emprcgndos final

c services".

\.

c pura

c, depots, com a comunidadc. Em conscqiicncia Post cscrcvcu como custo",

com os acionistas, 0 11'oshin8!on ao publico a

firme, gUiacb pOl' cssas premisses,


RACIONALIDADE lIMlTAOA , Capacidade • Nlvet de
c.ogniliva informaO;:;o

que "a Johnson

& Johnson
-Proqrarnas de desem(:enho

conseguiu
0

:-,,...-,

I,-----.....L
,. -.,",.~.>.",,-;,,~,-, ,,_'.'

• Valor es

• Cursos d. aO;:;o ,j' satlsfatorics /' , Simplmca¢es ,/

,l'

\,

COMPORTAMENTO DECIS6RIO RACIONAL

posta a [azcr

que

c ccrto

mostrar-sc

uma companhia

, nfio importa

C]uc

..I

/'

V. Rumo

a orqaniz

acao do conhecimento
clc uso d,; ill'
Illoddo

1',\1',,(:(' 11.1\"'1' muit« <'Oi5.1 sl'!l.1r"ndo os tr.~s modcios l'()nll:J~-;i.o nl'\.!.mizoIl'iOIl,ll ((.11",1.\ 1-1),0 mcmbros
ou consuuir

d.lITi,l\,.10
P;'lSSJ.d;1S

dl, ~ignillc.1Clll
L)"

Esquema 1,4, Tom~d8 de decisoes nil organiza~ao

"C';'I org'lIlil.'~".1<' n.i trut.it iva dt' d.11' scnt iclo ,I svu .nnl-icnt c ;llllhigllO, ohscrvam
Sll,1S

suns

acocs

cxpcricncios
.-\

pal'.1 interpreter
<; rc-

pCI'CI'['\'OCS do ;'I hi en I I', m

ni,\\,:in

de sig_nillc.;c!n

Um cxcrnplo moldar o mundo


0

de como prcrnissas da organiza~ao

que oricntern

comportmncnto

e 0 caso

as dccisfics podcm de todo

trospcctiva, amhicntcs

no scntido de que os mcrnbros inrcrprctados de construc.io ou inlerprL'ta,(ie~

s6 podr m [ntcl'prl'l;\r
p'lrtilhadas

0 guc j~ ;'I<l\,;;o, taeito c cxplic


SC-]'-

da Johnson '& Johnson, farrncccutlcns

fizcrarn ou 0 que ja acontcccu.

0 que results ela cri<l~ao de Significado sao quc oricutam \'2 a oJ'g~ll1iz:J~3.o continua0 conhecimento

consid crada uma rlas mais bcm-succdidas e mais admirada industria farmaceuttca

iudustrias

(na lista cia rcvista Fortune de 1995, aJ&J aparccla como a maior dos Estados Unidos da America).

modelo

de conhccirncnto do conhecimento, deve scr transformado


usar

Uma raZlO freqiicntcmente citada para esse duradouro succsso vao total, dcntro cia cornpanhia, do credo cia Anos atras, a

J&J.

J& J utilizou

e a accita-

mente cito,

engajuda na convcrsiio a org<lniza~50 possa

pcssoal de scus mcrnbros


C]llC

em conhecimento
novos prcdutos
L'

para dcscnvolvcr

as premisses

que oricntam

a tornarla de clccisocs p~ra veneer urna crise de cianurcto Emhora


0

vices. Do ]lI'OCCSSO resultant

novos

conher-lrncntos

novas

t"1jJJcidatks

grandcs proporcocs, nao constassc

Em 1982, sctc pessoas rnorrc rarn depots de inocrir el1vcnenam:nto A cia cmprcsa c as vi timas sc rcstringisscm

capsules de Tylenol que continharn das prcrnissas

45

A orqanizacao

do conhecimento

A organiza~ao

do ccnhecimeoto

47

org;lIliz;ll"iorm~.
lIl1l

() IlHHkln

<1\: lOI1I;I<1;\

dc (il-risoes r(:;) or~;llliz:t~·.1{) dccisorio


decidclll

,'[]11l0

111<'11\<'1',11',1

jUlll,ll'

dl'l'i."l<''<,

111,1:< 1\,\\\

,1~ lltili'/,1111,."

\\,,1<'11)

1"l'1.1l\"l"i\\~,
1\l,1~

111,1"

~isLclJla dccisor!o

rncioual. 0C
lIlll

0 comportamcnto

I:. provocado
clc acora bus-

IlJO OS 10,,111, LU(,1!1l

pM,1 P,ll"lit'ip,l1"

tim pt·Ol·l'"m.< dn·i~l')i·iu.<,

d'"j1l1i> nus'

1):::10 rcconhccimcnto
l ivns , avali.u u
;J~

problema.
c ('scolhem

Os

crue

bus("al11 altcrnaa('cit~"c:is,

n~o cxcrccrn

esse dircito.

As pol; ticas s30 \"igoI"OSJn1elltc dchatirbs,


(I" ,'~<'("llti
\'p"

cUllsl'lJii~ll("i'lS

rcsul t aclos

sua iI11pl'·\11<'I1(:I\",1.0

l' n',Jiil," 1.1 L'0111 inrli I'LTL'll,,·,I,.'1


1),11",1omar t
d<'\'iS(-IL';:,
1\1,\" C

p.ll'l'CC'111

do

C0111

seils ol.jct ivos c prd'crl-nci~s. de processar

Como os individuos
0

sao limitaclos dccisorio,

gaS(,lr POll<"O It'lllpO

n,1 \'cl"d,\(k

vivrm

cnvolvi:J

por sua capacidadc en de altcrriativas

Inforrnacocs,

rotinas que oricntarn proccsso

clos cm rcunidcs de dccisocs,


[ •.. 1

COI)YCl"saS.c; Essas dcscobcrtos

indicam

(illC

ioruada
f.: da

o resultado do processo c a selccao de cursos de ac;:ao capazcs de levar a urn comportamento racional e orientado para os objetivos,
Tabela 1-1. as tres modelos

c a tornada de dcclsocs simplificam

alcm clc scr um memento

de LlZcr opcocs, iambcm


e desfrutar
urna interpreta~ao

uma arena onde se pade desenvolver

vida e de nossa Pdsi~ao nela. Uma empress


rituais sagrados,

e urn

temple

e uma colecao de

alem de um instrumento para a produ~ao de bens e servi~os. as rituais de escolha ligam acontecirnentos de retina a crencas sobre a

.... _
Modo

T.. ·.. . ·

de uso da informa~ao

,._-_._..... .

I ldeia central
Org.)llr~~~.)o intcrpretativa: i Mudanca ambiental

! Resultados

organizacional _._-Principals conceitas


lntcrprctacao. reten~ao. sclccao,

natureza

das coisas. Eles criam significado.lt'

Clja~~Q de

"gnificado

in;~:~:;t~J!~ I
C Construcao

~ Dar sentido acs dados ambiguos par meio de Intcrprctarocs,

I (riar

II

: Ambiemcs i interpretados e intsrpretacoes

Ft11 [l\lll"~S p"bIT'I.~,

,1 "ieb IHIIl1.1 org,ll1iz:\0in c


0

t1,~(l

,'Ill'oln'

,111<'11:IS

escolha,
t.nucutos

I1lJS

tnmbcm

inlcrprc:t.l~Jo,

proccsso

dccisorio

dcvc J.br.lngcr
scu

partilhadas para significado.

o proccsso de 1958,
Conhecimento tacito. Conhecimento explicito. Conversao do conhecimento.

de cria<;"ao de signiflC'arlo d<'<"is(;ri{)~.


Or,ydlliz.rf;,'f1S,

mcsmo

cnquanto

analise os comporrli~~iro

rill SU,)
i\l:trch

inlr(l(lll~~o <' Sit11t1l1

,1 <'cii,;<io dc' 19(H dl'


,1111"111,1111:

do

conhecimento

Organiza~ao aorendrz: Con hecimento existcnte ~ Criar nOV05 conhecirnenlos


par meio da conversao

I Novos conhecimentos
explicitos e lacHos para a inovecao.

Alguns estudiosos contempcraneas gam a afil mar que a il1terprcla~,jo,


05

do significado nas organiza~oes chernais do que a cscolha, Ii fundamental se ronstituem s~9undo e elabcirar interpreta~oes interpretativa da hist6ria e e nao 0 contragere irnportanmesma em a exise

na vida. oc acordo corn essa visao, as or9aniza~oes requisites de manter, comunicar da vida. As decisoes tE'S insigh(snuma sao instrurnentos organizasao,

e da pa rti Iha dos canhecimenlos. A informa~ao convertida.

para a interpretasaa, nao iriamas

rio. Embora julguemos retrospecta.

que uma perspectiva

tao longe,

Tomada de decisces

Orga niza~ao radonal: Problema ~ Buscar e selecionar altemativas de accrdo com os objcti,o~ c prckrCllcia$. A in'Orn1J,50 "
.. I.

Decisoes levam a urn cornporternento I racional e orientado


I

Racionalidade limitada. Premiss2s decis6rias. Reqras e retinas.

Mas suspeitarnos

que, muita mai~ que urn livre sobre orqaniestab infiuE'llciJnda

zatoes publicado

em 1'958, urn livra de 1992, rnesmo que reafirme


real la fora que as orqanizucoes

lencia de urn mundo

para os obictivos.
.

orQ'·sada.

.,

i\1.
J.

S. h-ldlll.\II~·

J. l;,
~

J\Lu"l'h. "Ilirprlil,llhm
,1(,

in

()I'!-!:~ui/.I!i~\Tl
L

. ..:,.t c .";i~1~.'1.1!1;1

:-;:~IlII~I~r'. \'IH
tl'kr~~'":

. i.fm;n~~f,',,{il".\1i~'Il,'L' jlljllfl'·I~r. ,C. r-.1,1r\·h

J.

Vl,

I \)S I. dn.! l'/Ii'i,'!"

P. (~1~1'11 •.

11II/IIHltify

It!

Ilr,IJ"'li.-·"lil'!I.';

Dos apl'csentar

tl'eS,

a moclcio

racional

de' tomarla No cnianto,

de clccisocs tal
<IS

\'CZ

Sl'ja

lln,q'I'sitd~filrLI!~l'I, 1.)7b), 1 11. i\ lilll'/hl"r~. SIt/llr,· lrJ!111l1~W'ri\t-'1 hl"11I

rnais inJlucntc

C 0 mais aplicado.

organiza~:ucs

costurnam e nao parcostensiva-

J,

ii; J.

~'~lil' lNlI"'"

Ym-k : I !,l1'p~'l' & I{pw, 1'17 q: d', ,tll_PI!)t)",

I', K(~llt'r, "\Yh,n


()O

r':Il"n'Lin'

t;l'1I,'I",11 I\Ltll,lgvl":-:·13\'.dly

"I'm IloIlIdl,1

nrl"i/!,'.'\

HCl'iL'L~',

(h)~

i~~l,

alguns comportamcntos

que causam perplexidadc

R. ~L C~'l"rl&. (992),1',236.

C. l\l~rlh, ,I nd"""l'rd nl«'~\ ':I" rir.· Fir » (2' L·'1. U.,hwd: lib,"'lwell,
.'.....

cern se adcquar ao modelo. As ]lessoas

colctam informacoes

..
48

A organiza~ao do conhocirne tto

organiza,aa

do conhccirneoto

49

ao qual estao se adaptando,

tera .de dar muito mais atencao ao contexte


do qual

social do significado No modele urna conscqiiencia ambicnte Silo Alcm

dentro

as organiza~6es
0

operarn."

tern uma limita\'~o fundamental.

Para os dais autorcs , a moclclo clc torna-

da de clccisocs njio cxplica a inovacao, Nclc, a tomada de dccisocs interpretado e funciona


0

c· essenas de as

de cr iaciio de Significado, do processo de construcao

ambients

cialmcntc desernpenho

conscr vadora , c as premisses s50 conccbidos para controlar,

decisorias
0

e os program

de significado,

que inibe radicalmcnte

como urn guia razoavcl e plausi vel para a a<,:ao.Entrctanto,


foi intcrpretado

urna vez que

solucocs inovacloras. Por outro lado, "quando inovam, as org;mizat;'Des n50 apenas proccssan1 os problemas
d;t~ rriarn

c armazcnado, a qucstao

as pcssoas dentro

c;:ao pilssam a cnfrcntar


(·.~S('S1110IlWnto.'

critica do que fazer com

° que

da organizusabcm.
l'11t1T

a lnforrnacfio

de fora para dentro , de modo rnutavcl.


pJr.l

a resolver Iorn , c com rvl,'cito


dil1wl\di'!.

cxistentcs

c se adaptar a urn ambicnte


qlt,mlll

Na vcrdade,

(1"(' 'vV"ick l"h~11101l de "morncntos cornpartilhcdas Alguns aspectos arll1~zclladJs, a


L11l1

c-ollsl'c[iic[1cj.lis".

novasinfor

macocs (' conhccimcutos

de dcntro
0

clissn, as in(erprc:t<l\·()('s
i nt('rpr('l~\·o('s

s50 lim mcio-tcrmo


QlllbLgllOS

isso !"l·ddlll,·lll (.11110 os prohklll.,-, criarn


0

,1~ ~nh1<J"'s ",1111 pl·lll"l'S;;,'.

cstabili dnrlc c ncxihilicbdc.


pcrm:uwC'cr
113S

pcclcrn

c clcvcru
11\<,:11)-

;lmhklltc".)"
d,l

t\ cliavc cla inm·,,\JD ~ lih,'r,lr prg,llli"l",Jn. 0 conhccimento


l·l.lgniti,·".;\ l(',-l1i,"l " " dill\l'I1S:iO

conhecimento
du,ls

ck- modo cIlIe

a [J1"g_Jlliz;1\·3.n

dos .ucmbrris siks: ;1 dilll('l1do rcspcito sao cogniti"a

t.icilo tern
dil1lL'lls:io

tcnha I1cxibilidade

p;)rasc arlaptar

futuro novo c clifcrcnrc.-Ds

\~'l'llit',l

bros de urna orgill1izCl<;,aO sao, portanto, contradizem, desacreditam, duvidam, agem com hipocrisie. improvisam, se antagonizam. desconfiam, discord am, desafiarn, vacilam, questionarn, desaprovarn e revelarn, Todas essas acces cornern ambivalence, que represents a cont.lisao ctirna para lidar com demand as incompativeis de flexibilidade e estabilidade.'"
[ ... J pessoasqus se cpoem. argumentam,

ao conhecimento consistc ern

pratico de saber cxccutar


"CSqUCl11ClS,

uma tarcfa. A dimcncrcncas moldam c pcrcepa ruaneira defende,


tern

modclos

mcutais,

~ocs" Clue "rcfl etc rn nossa imagem futuro (0 que dcvc ser)"."

de rcalidadc

(o que /::) c nossa visiio do


0 mundo

Esses modelos

implicitos

pcla qual as pessoas de uma organiz<lt;:ao percebem edam lim cntejidnncnto dccimundo
oricntaclo comum

que as cerca=-

SCibre·aquilo que a organiza<;,ao de ccnvcrsfio do conhecimento


ohjet i\·os.;\

pa!';) onrlc e1<1 dirige, em que mundo sc No modelo sor ias controbm de tomada de decisocs,
semprc

cla descj" viver e como fazcr dcsse de ser


{ll-g,l-

que as premissas

rcnlidadc.
pnr

0 proccsso

as dccisocs org.1niz;tcionais,
0

os prcssupostos os renomenos

c cxpcricndo

(,SS.l intcnrfio,

l'l1l110 a ('sse,

liclcr"Il,,)

(["

cias cornparti lhados rcslring,cl11 as mnncu-as pclas quais as pcssoas de urna organiz;}c;:ao pcrccbcm
contro!c 1Tab·.ado

lli~.,,\"\O dc\"<' cri.ir UIl1.1 vis.io do conlu-cirucnto

'lliC "dclina
coru

l1'C'llllpO'

Uti 0

mundo,

Ambos

sao aspectos

"dorni nio ", conhecimento

0 <]11('

oferccc

aos mcrnbros

cl;, corporac.io

urn 111JiXl mental

[xlas pn'lllissJs,

(llH' sc torna

11111 court-ito
~'J

util (11Il.· !ig,l jJITOClIpJ;;-JO

do 111111111" m 'I"~' v "ks vivcm c um.i din'~-:i{l ~l'nl que des dcvc m busc.u: c rri~r".-': adotcm perspectivas difcrcnres

I·L·1.").,, .lll

til'l'

d,'

a criaciio de significJ.do da criacao de significado significado


da fornecc urn contexte

a tomada c cntender

de dccisocs.

i\ principal

como as pessoils da 01'ganizas:50 cr iam


pectos

Embora

c lidcrn

com difcrentcs

as-

c rcalidarlc , c dcpois cxplora} como cssn rcaliclac!e intcrprctapara a <t<;:aa organizaciona[, do conhecimento. Nonaka e inclusive par;) a to 111 a-

do l'Olllport.1l11"I,to

org,llliz,Kiol\,ll,

11S tn~s 111(,dos {ll.' usn

d,\ ill-

formarao

sc apoiarn rnuru.uucntc.
da org;miza<,:5.o den

A. c-ri.1<;"Joll' signif'ic-,lc1o rnostrn e ao que acontece dos modelos ser extraida mcntais

como
e ex-

da de decisocs e para a construcao Comentando Takeuchi argumentam a modele

os ruernbros de informacoes
10

dao scntido

no arnbicnte.

de tam ada de dccisoes racionais,

Essa cria<,:~o de significado

que esse modo de prccessamento

" J. G.
"

1" 18. is K. E,Wcick, The Sadol P'J,hoi"RJ' ~rOrRGni7.inR' cit., p. 229.


& H. A, Simon, Orsani7.ationJ, cit.,

March

II

K. E. Weick, Sm<cmakin,q in Orf/anizaliom', cit., p. 114.

"

I. Nonaka &: H. Takeuchi, Th. Kn",,-JcJgc-Cr<alin,q CDnll'any: hall" Jarunc.« Comranie< [r<alc !I.e l1ynamics o{hmomUon, cit, p. 56. Ibid., 1" s. 11>;.1'.1,·227.

..

50

A organiza~,jQ do conhecimenlo

A organiza,ao do conhecimento

51

pcr ifmcias dos membros tante ofcrece


pndc

da organi7.a"ao,

A interprctaciio

cornurn

rcsul-

VI. 0 cicio do conhecimento


A organizac,:ao do conhecimento tc-gieo rb inrorm;)c,-:io mcnto Grbpta\.1o (IUC pnd"IllDS Par tiurlo do de
1~10rlO ,)1(0

uma base para todas as a<;:oes organizacionais, mostra como


nao "penas

A construcao

do conhccimcnto

0 conhecimento Iornccc
Finaimcntc

tacite dos inclividuos


cxplicilo,
Cilp~~

liga os tres processos


a eomtnl\;io

de uso estrario conhccic 1-5)_


110

:--;c-rHh':!"";1dL~ c cOI::~:tTUdo ern {"onhCV!llHonto

<Ie

~ a cria\:io

de signifkado,

c-riar

c ~ IOlll~d~l dc ckci~()cs

~ num riclo romiuuo

ell' ,)prcllriiz,'gcm
(e~{l'll'mJ

inovnciio. A inuv""ao
services, mas tamhcm novas

;\ ol'g~niz;'l~'ao capacirlaclcs
, quando

110VOS pr-o.Iu tos c

challl.1]" de ejdo do conhecimento

a rnun c .!c novas

c ('ompcL~I1l'ias J>,)ra a cornprccnsfio c0

pcrscguir

possihilidadcs.

do diagralllJ,
J

as corrcntr-s

dl'

e"I)l'I'icneiJ

.uucri-

conhecimento vern cscolhcr mostra como capacidadcs <Indo rcgras,

convergctll entre as escolhas cognitivas premissas


0

p~lI-Cl

a ac;:ao, os 111c1111;r05ia o:ganiza\=ao c A tornada

de-

hicntc cla org~llizJ\~o 'a d:1r sc nriclo

sao isolaclas , rotularlas informarocs intcrprctarn

c nnidns
0

em mJP~s mcntais ,
ci,l

os curses

dc ac;:~odisponivcis.

de clccisocs tcm suas Cri-

Jl11hlgu:l~, Em ronscqiicncla an-bicn:c

sao Feiras, dado que as que dcciclcm cla inforrnaciio de dcsernpenho para
0

a~ao de signil'icaeio, os mcrnbros interpretacocs gue emerge mentais prctacoes nhecimentos (. tim conjunto tambern

e descnvolvern c rnoclclos

e de proccssnmcnto e prograrnas dccisorio sensatas que cnvolvcrn

limitadas.

comuns do gue ('st~ acontcccndo de signiDcados

a clcs cit orgcll1izac;:ao. 0

, a orgtiniz<lc;:ao rcduz As regras erorinas Primciro, lima


os

compmtilhacios

a incer tcza e a complcxidadc sim, simplifica que or icutarn porque rcflctem processo praticas
0

a tomada de dccisocs c, asindividuo. por varias razfics,

que a organizar;50 utiliza par~ plancjar c tamar decisocs. As intercomuns ajudam a organiz;]c;:ao a defimr os novos cogue cia precisa dcscnvolver. e capacidadcs

as decis6cs

sao importantcs

ou accitaveis

de escolha que a mganiofcreccm "bros

za~ao aprendcu com


rncionalidaclc

tempo.

Em segundo lugar, porgue


inll'rn;1,

Correntes de experiencia

proccclimcntal

no scnt iclo de que deixam de urna

P;]s.~o,~ rr it er ios pal-" xc ['hegar c


pos den(m ria ol'ganizJ~'i'io

a urna dcc-is:io, pcrmitindo


a IcgiLimidadc

guc as gl'Urnancirn
\'(,i'.

c!iSPlllCI11 os rc-cursos

justa,

Crl41~50

de significado

Fin:dmclllc,

porrlt!c c.~lalH'!,·cclll
.~eglJcll1

c xtcrna , uma raciouais

que as urn

()rg:mi~·.a90cs (lue ccrnpor tamcnto

rot inns clcc.sorins

cicmonslram

,;";"""

"moo"~
Comportamen!o

rcspons ivc I, de uso ria informarfio


no lunciunamcnto

Os tres
nccc

mod:').'

sc complcmcnt.un
do outre. curuuns

. Um for-

as pccas ncccss.uius

A cr iacfio de signiD, 9ue atuam

\.l<lD ofcrcce arnbicntcs

irnerprctados

-.

ConstrU(iao do conhecimento

Neves ccnhecirnenlos ., e capacidades ..

Tomada de decisces

" para objetivos '--------+

adaptativo ortentado

ou intcrprctacocs

como contcxtos

:;ig:;ificatiYos par2. a a~ao organi;,,,cionaL

As intcrpretaEsquemal·S. 0 ciclo do conhecimenlo

s:5es comuns ajurlam a configurar 0 proposito ou a \'lsaD ncrr-ssarios para regular 0 proccsso 'de c0I1\"ers50 do conhecimento em construcfio do conhecimento,
novos

A construcao

do conhecimento

leva

a inovacfio,

na

rOl"ll1a

de Oll
l'

Gcralmenlt',

sc

J .1

cri;u;'JO clc ~ignincJclo


tjlll,;

rcrluz suficicntcrucntc
t,~ P,1I',1 sc

,) ['.lllli-

produtos

ou novas CQlll!)C·t~ncias. de
1I111~ illllva~';'i() ~("glll'11)

Quando

I::. 0 morncnto

de csco0,'
n'~!,()11

~lTllhigliid'HiL' l' rcvcl.i liar lzar corn ruclo


11.1 IUlll.HLI

lher um curso de ac;ao em ITsposta a lima intcrprctacao


("Ill

do ambicntc,

° Cjllt' aprcndcu

~itU,'~','il)

ol'g,lll_ii',)~';ioel;h'Cll
l·Ulr~(.)

at':' ('nl~o:.l'or~,1I1i;t,1~:io pod<' sc engJj.lr lit- ·.I,·.ill- por


!:,~·ill N"SSl' L',l~O •• 1

con,"'(liit-ncia

dn'ivad;l

do cOllhecim('nto,

d," dt',·i ..... {;t·s~ cs,·olll,.,'ruln um

dvd.~ pc las dccisocs legitima,' sells atos.

J'cgras

(' plTmi~sas dcstin;]clas

;] ,~illlPlilk')I'

ou rut in.is ,HIl'<ltl.HL1S ,)prl'lldid'l~, ~,10 de signillcHlo

~itll'\~',l')rl'\'d"d,\

tl- '·.~·~r.l=-lwLl criaprcmissas

sera u$;Hb 1),ll'J cscolher

entre

J'$ IT~r,)S

l'

S2

A organiza~ao

do conhecimento

A organiza~ao

do conhecimento

53

<1cdst'lI'i:lSdispon i vcis. !:II(r,'1 ;\11[0, s(' ~ Si(ll~~'jO lor c ncnhu ma clas regr::.s cxistcntcs p~rcccr rclcvantc,

1101'<1 Uti J

irrl'collil,Ti

1'('1,
,

do l)r"p,\I'"

dc' urn p,io d,'licios(l,


t cvc

I'SSl·

l'llllhcl'illh'llll}

l.H

rto , urn.i

Vc''/.

organizac;ao prccisarcgras e picmissas

c x t criorivarlu,
val' mcut
J

de sr r transformado

no projcro

do 111l'(",ltliSI110 de so. do conhcciIH'YOS .1

1':1

gel'''!'

novas

r-st ru turns

dccis(lrias, produzida

inc-lusive

110\'J~

m.issa

d.l nl,'qllil1,1 lk

Lve!" p~n, 1\'r1.11lIn,

d,l vonsuuc.io

partinrlo cla in(erprel<l\'io

pcla crlacao de significado, na tomada clas dcci~ocs, as acoes apontaclas descjados. na tom ada de falhas na os resultados

o rcsul t.ur,
l'

A,~vcvcs,
pOl'qUC ncnhuma pclas l'cgras de decisoes, comuns Natural mente,

podcru

ocorrcr

Ll1has constantcs ujio atingem


0

procluros

nOH'S COllht'l'iIII en to s (lllC' lcv.un novas {-'lpacid.ldes org;-.niz.lcioilJis, '

inOI,.,~-l"'$,

boa solucao C cucontrucla cxistcntcs muitas razdcs para cle rcsulta

ou porquc

1\0 idcutificnr novo conhcciniento novos conhccimcntos capazes de atcndcr


SObl-C 0

l.irunas <k cOllhl'rl1l1C'!1to,;'l eri;'l~:'io de signi IIC.1dotamou


0

dccisorias cxistcrn

bern iclenti fica os critcr ios iniciais para avaliar a utilidadc quc csta scndo dcscnvolvido. tarnbcm a dcmandas perle cntao
rncrcado

valor do

Fracasso cronico cia cornbinacao

Entrctanto, produtos cxcmplo,


sc

a cr iaciio de ou services , Mais para rcunir


ex is-

mas Cjllase sempre

podc succrir ~ do mcrcado


SCI'

1100'OS

criil~ao de Significado c na tornada de dccisoes. Um caso de interpretacocs obsoletes usadas para sustcntar a General Motors prernissas decisor ias supcradas de 1980. Dc "A que
pOl'

ain da nao satisfcitas.


pOItcstar

cr iacfio de significado
inlor rnacocs

necessaria,
Oll

parece tcr afligido as seguintcs dialmentc qualidadc": resto do

no ini cio da dccada


0

potencial

pa!"a

<I

dcmancla

acorclo COIll M iu olf c Linst ouc , 11 J. CM vinha utilizando prcssupostos para intcrpretar
ILnlus -

havia muiLos anos competitive: sao primor-

Ic. A Milllwsol,l

t\ lining .11 M.llll1r.,t! lIring COI1II).ltl\' (3J\ 1) t' \lIn.,'(·nmp,l' III C'Jpazes de invcntnr consumi11~"Sco tch fit,l.1clcsi"J Scotch.
P':Il-,1 a

ambiente

nhia cuj;) hist oria eSl~ chcia de inci[l'icluos talcntosos, novos prorlutos que atcndcram

GM csta no ramo de fazcr dinhciro,

c nao de carros";

"C;)lTOS

dcmanrla latcntc

do mcrcado

sirnbolos
111un

de

pertanto,

cstilo C mais irnportantc c barata"; e assim com a rcalidadc

dol'. lim t(~cnico de bhorJlorio, Dick 1)r("\\" John Border, urn dirigcl1[(' de com urna hlnlil1a autocolantcs Cjuc pudcsscm para produzir os bloquinhos veria demanda palavras.
hisU'wi.\
I'Cnd,1S,

il1l','n\O\I;)

"0 mcrcaclo autornobilistico

rior tc-amer icano csta isolado do cia e

criou urn dispenser

do" ; "A cnergiil sed, sempl-e abundante [icaraiu em dcscompasso de produtos,

diante. Esses pressupostos

cmbutida. Mais rcccntcmcntc , Art Fry invcntou os Post-it. Fry cantava no cora da igrl'ja c prccisava de marcadorcs
SCI"

industr-ia autornobil lstica norte-americana


foi a ultirna do ramo em qualidadc
criacfio de novos prcdutos,
H

daqucla cpoca, Em 1985, a GM


cficiencia na producao

arrancaclos

cbs p;i(!inJ.s clos liinos scm dandle.lr quatro Scgl1indo um instinto

os Ii. de que

\TOS. fIe usou uma cola lcvc que hcviasiclo dcscnvolvida folhas de papcl autocolantcs. autocolantcs para
0

anos antes

Os resultados quadarnente ,~e convcrtc


COIT!O

da cr iacfio de Significado tambern podem indicar que ou capacidadc para responder ade· ou pre· quando

tcriarn mui tas outras utilidades,

FrY construiu

sozinho uma ruaquina

capaz de aplicar a cola ao papel. "Eu sen tia que hu' produto",

a organizar;:ao nao tern conhecimento

it situacao, c talvez para aprovcitar umaoportunidade


()
('ollh('cillH'llID t;\cito il1tl·1"I1I)

de disse, "mas ndo sabia explicar isso em


palavras paraexplicar,
;)OS

vcnir urna arncaca. A constr uciio do conhecimento

e conquistacla

E, mCSI110 que cncontrasse Indo

ningucrn
0

en.

tender-in .. ,"); Frv disttil-ui amostras tnruouxc

cmpn'g;)dos
ilk'i,ls

(1.1 .1:\ \, "


1'.\1',) IlU\'(l"

rcsto

(1.1

dos illdidduos

ern l'<l1lhL'd-

11H1l1du (,<Hl1ilT<', nl"~<'IlI'oln'r

l'r"duI""

cxtr rno qllc ;J (1rg,1I1i/a\~o pmsa cxplorar, V~lc h-ml-rar de s,!jilr,;rc da Matsllshita Iivcram til' ~prcl1llcr cum lim m csu-c padci,·o a tccnica de cstirnr c torccra rnassa, que era 0 scgrcdo
os cngcnl,ciros

mcnto cxplirito

11111,) fill'll' Ir'llli~-,l(l n.i '~l, l' (\~'I"'~q\\i."1dl1rl'.< l'lHkm ~,l,'1.1r .1(l' I St>1Idu Sl'\I tl·tl1PO dl" tr.ilulh«, (Ill ,\pr(lXill1.lll.1111cnlL' lll11 di,ll.ll1r sr m.ui.i, "pl'rSl'glHIl[ o ~1'\lS son I1(1, ...,' \ 3'\ p,lrCl'l' scr uma C'omp,'l1 hi,) qu,' rcco'I j 1\'

L 1. MilnJl"!"&

"

1·1. A. l.instnu«, 'l'he: llnhou:1d,:,! AJi1iLl: Hrcakil"iJ the t:/HJ";O_~ '.In;j},lili[lndll!w:iIJl·~s Thinkin,q (Nova York: C)xl'nnl Uni\'cnit)' I'ress, 1993), P ] _ 1ngrassi. & J, B, Whit'", (Dmoho d: the Tull anJ Rise '!flhe ilmcriwn 0'1lomobi/c /nJuItI)' u
(Nova York: Simon & Schustc-,

nhcco que .1~ scrncntcs indivirluos cri.it i vos.

(h inovr.r io hrot.un

do conhcciuu-nro

t ar ito

dl'

lJ;

199+),

L NOni1k..1 &. [I. Takeuchi, The J\n(111'lc~/Rc-Ctl:C.Jfjn8 the D.... 1'I1'c:lmiCs?/"/nrwl"tllion, ("iLl p. 138.

Cnmrafl.Y:

IH11\'Joranc_ ...: L{lmrllnjcs

en'l1fe

.,

..

54

A organiza<;iio do conhoclmcnto

1\ org~ni7,1<,10 do conhecimento

5S

Dcpois de <icsl'IWoll'cr inccrtczc. construcio r\ criar;5o

comprcvnsfio
rClc111

c conhecimento, ;-,Igllma ambigi.iiciadc

~ org;'J11i'l.,\~·ao c J. in/\
CI11 SlI;t5

gi,l. 1:111 1 <)01.

,I \h,'lllli)lk

\',-IHit-I' ~l1,l~ r<,o;,'n-.lo; ~l'Il{111.11lt()\0< , dcpois

nutr.i»

("(lin,

tern de agil-. Escolhcr lim curso de a):\o l-cquer lidar com a ambigi.iid:lcle de significado

panlnas

mantinhruu

altos cstoqucs

(b gtl('J'l':t Ir.i-Iraquc]
[Ill 1983,

antes do

cxccsso dc olcrta provocado do as prcssocs d<:rnog,'~Fic"s quanta os po] irices ociclcntais a Shell Ioi capaz de prc\'er

pdJ qucrla dm pn'\os.


C'

percchen,
do mJI), cconorni-

tcrprctacocs, de modo a tel"ilcxibilidadc pari! aprcndizapcm e ad~ptJ~ao,


do conhecimento compral'
PI'OrlUZ novas capacidades,

(,("0110111i(,,15 sobrc ., Uni.1o So\'je-tic., (elle 0 surgimcnto de 11m homcm

das, e inovacoes pessoas vao Cjllcrer fabricando?") organiza~ao

cuja aceitaciio pelo mercado

c dificil

ainda n50 testaprc\'er. ("Quantas est

viam ape-nas urn imperio cornunista a perestroika lima radical rccstruturacao como

a maquina de pao caseiro a inccrtcza

gUc a Matsushita cspeciflcando

a
a

como Gorbatchov, mais de trcs dccadas, autornaticamcntc. cia companhi,

Cj1.1C prornovcria

Por meio de regras e retinas rctiuz 0 risco,

para a tomada

de decisocs,

ca c politic-a no pats. Arie de Ceus, Pclo contrario,


0

chefe de plancjamcn to cia Shell par esses nfio acontcccm dos executives
,'''~.1

e a complcxidade,

os .

obscr va que "resultados dcpcnclcm que ocorrc


nl,'1110S

tipos de infor maciio gue clcvcm ser buscados opyocs, c clcixando C, port:llll0, a sclccao de urn curso-padrIo mas {ItiC tamhcru na atlvidadc

e os cr iter ios para avaliar as a Ol'ganiao amhicnt c

cla habilicade
l'

claros os objctivos. 0 objctivo cla tornada de dccisi5es de acfio que aproxinlc a ojudc a sc aclaptar

de absorvcr

no amblcnt,:

tlli!izar

in for-

za9J.o de. Sl:t1S ohjctivos, mutavel registl'ado

I
i

marfio

p,lr;'l ~gir CDIll os ruovi


Sl'lHlo

'1lkCJ\1'ldos in.uiona]

.10 11L'g6cio",'"
,'111

u ma t·[)rJl"r,I~·.ill altamonte

mult

enl11 ill\Cn'ssco; A Shell usa cocrcntc

I"do

() a

de criacao de 5ignific<ldo.

mundo,

a Shell tern uma tarcla dificil pcla frcntc, ao tcntar d,ll' scntido complexo c amblgllo.
0

tim arnbicntc de rotciros


Illcllt"is.l~

planejamento

(OIllO \1111 mcio dc analisar ~ c xpcricncia Lim ro tciro C urn rclnto intcrr.anicntc

c comtruir.ll1ap,\s sobrc a
111:111('i-

VIi. 0 cicio do conhecimento


Para cntcndcr construcao mos
0

em

a~ao
- a criacao de significJ.clo, a
SCI'

ra como
rotciros. trurnentos ganb;a~ao. prcstar rcuni-

como os trcs processos para alcancar

do conhecimento de empresas

e a tornada de decisocs - podcrn urn desernpenho sustcntavcl, Royal Dutch/SheIl. ("planejamento

ambicntc do ncg6ciO cst.i sc clcscnvolvcndo, Usando multiples possi vrl d,lr st'nticio;l \1111g":lndc mirncro de f,ltorcs difcrcntcs,
do ambiente.

dos pe]a org:miza~ao grupo

analisa-

mas cntrccruzarlos,

Dessa [or rna, os roteiros ampliando

tornam-se

inspara

A Shell utiliza urn sistema de rotciros") quc rcvcla do conhecimento. dc cornpanhias


L'

cla pcrcepcio Os executives

organizacional,
da maioria

a \';sao coletiva cla orque pede ocor(k("is0l'~

de aprcndizagem org,mi7.aciom.l
muitas das propriedades

das em pres as Shell "sao treinaclos mundiais, visualizer


0

de uma organiza~ao Dutch/Shell


grande

atcnC;-Jo <lOS aconrecimcntos

o
rcntcn.irins

ret' ern seguida

c (nas pala\T3S dapropr

ia Shell) 'ajustar FnlJO, h,,~dJlll

seus m~pas menIW~~c'5

grupo
qut'

Royal
mnxtrou

~, LlIll cOllglolllerado glob'll. No in]

tnis ' de ar-orclo Ct'11l o CJue jll-rn-hc11l.

SU.1S

cl!)acid.1CiL· de :HIOlpta~"'i()no nutccipar


citl

n~:1gir a 111Udan):;ls <Ir:1111:11 iC:Is 110 :l111l>i[,l1[t'

da d~T:ld;J d ..
CDIllO um

1ll.11"\S 111"III,lis. l' u.io 1H1111.11111li dc rirn.i 1'_11'.1',li\Ll"." li,"l )


(;Iis .<'io illl"I'IH·d.l~·')<·:< ,l1'I1I.1ZL'I1.11I"" ,1p,l1'lil'

0" 111,ll',lS111,'11·1

.1.1

L·xl"'ri'~1H·i.l ,1 '1\1.,1,1:<"-" 1

1970, ;] Shell f()i cap;)1 d(' perccbcr Saurlitu


carte]

<IS

difcrcnrns

entre: o 11'5 r a 1\ r.ibia

soas rccorrcm

r m priuu-iru

lug.-ir qt1~ndll tcr.t.un

inICrpn'l.1r

1ll1\"(1, ~ill,lis
hislt)I'i,lS

(quando

torlo munr!o

via

<IS

na\ol's

pct roli ICI'a.~aralx-s

do ,1I1lhiL-!iI,', U pi.lIlCj,IIllL·l1tO lit- r(ltl'iro.~ t1~ ~h,'11 utili/,l

.ilter-

hOlllOgcIlCO)

e, assim , prc\'cr de petrolco

a CSC<ISseZ(l LIe lcvou a crise de 1973 c


de USS 2 a USS

clevou meio.

0 pl'e;;:o do barril

13 ern 1.1111 ano c cbs


COI11I

Os pre;;:os do pctr6!co acrcditava que a demanda

continuararn

subindo,

c a mclcria porgue,

l:
J,

1\. P. dl' l;l·U.~. I'tlnlling "


(;c

.1SLl'"rnllll(' vm
,'11\

n,lrrtJ'r,/

J1J,'iiu~<.\~\· r~·Lr.l~6 {1). lq~,:.;. pp. 7t)·,·l, J~~'I


()n!.,lr~i/lllj(ln:

panhias petroliferas percebeu

que a tcndencia tinharn

ia persistir.

A Shell, porcru desdc a crise encr-

C;-,Il'['

&. K.

\',111

dc.'1" I t vqd I.' 11, '~Th<.· Li.·.)rning_


HCr(;.'i~L·~:

lUI\\" 111,11lIlvr~

CI'L";lll'

havia sido supcrcstirnada, e industrias aprcndido

is

de 1973, consumidorcs

a economizer

()1"g"i,;~.'ti"l1~l Ix~rllil\g--. A. Kleiner, "Consequential Dl1lch/Shcll, 1989),1" 7.

.1{,,,h·lirl,q lnr"l!i,~,,;cr S:..I'I'"Jllillg.

10 (6), 1':)'I!. 1'1" 's. 12. how "Thinking tIlL..' Ul1lh1nkJbh_:' Chang,l'll'~ (H"r~1 ' .

56 .

A organizac;ao do conhecimento

A organiza,ao

do conhecimento

57

nativas.sobrec-Futuro . pressupostose

para estimular
0

seus executives

a reexarninar

scus

Os roteiros

atuam

em do is rnundos:

mundo

dos fates eo

mundo

das em

a "pensar

impensavel". plausiveis do ambiente incopnosciveis extcrno,

percepcoes. cabeca

Exploram os fatos, mas visarn percepcoes Seu proposito

dos que decidern.

que estao dentro da inforrnscoes

transformar

Ao tentar construir os planejadorcs cognosclveis zO;)l'cll11('n!("


d('1l1Ogl'!ii~("",)

interpretacoes diferenciam inccrtczas"


(COIll :l

percepcces novas. Esse processo de transiorrnacao nao e comum - e raramente ocorre.

da Shell

as "var iaveis predeterrninadas" , urn processo


SZ\O

das "principais
0

que:
ra-

Quando

ocorre.

e ul11a

experiencia

criativa

que gera um sincere

"Ahl" dos que a

equivalc a intcrprctar

ambientc.

As variaveis prcdcterrninadas 1!tiliz:u;'i;o,


r\lllll"OS

cxecutivos

c leva a insights estrategicos

que ultrapassarn

a alcance

pi"evi.~ivris

pOI" (';\:('111]110, de cI,1dns


rotviro

mente tinha <ltingido al~ entao.

,'sL1lH'k'"I'II]

os lill1i!('~ p,1ra

s. As primi,k .unliic em ea

I,..

[.h~ prOf

Il;

uuando obuq.ros

Ll llH'n~,1~1('rn

.)lin~w
S~\I,

~1

mioocosmo

dl1S

que

11..~111 l1

pais iIIC{'I"I,'Z.iS 's:lo di I"i ("{"is de ]11TVlT c: apn'sC'111all1 gLiidaclc, mas ta;11bcm dccisocs. il~cllcJ.m as conscqiicncias
UIl13.

altos IlII"'is

jlO""1

(1('l.i~(\li(1,

,1 l"jlle>limh1r

PI<'$$\)po.'IO$ sobrc

0 fUlicio-

mais scrias cia toni.ida de razo.ivcl, os executives c os utilizararu

namcmo

do scu mundo

des negocios

c os [,,: Illlld~1 c rCOI9c1"i:,11 sells

modelos

internos da rcalidade:"

Ao sc lccio nar

in terprctaciio

plancjadorts

cia Shell projct.ara.n

dais au trb rotciros

Para consuuir lhados pclo mundo.

S,'lIS

rotciros.

;) Shell prccislJ\l rccorrcr e111 difcrentes

a 1I),;ghl'< c paiscs cspa, exea e cocode-

longas converses,

ate chegar a uma interprctacao

eornum do ambiente

cxpcr iencias de scus executives.

que trabalharn

urn conscnso sabre que rape! a Shell. teria nesse novo ambiente.i" A Shell fez com gue a planejamento sistema capaz exteriorizacao nao de roteiros evoluisse

Par" chegar a urn conhecimento muito difcrentes e pcrspectiYas, suas prcocupacocs formuradas

corupartilhado

pal'a urn
ea

cutivos que atuavam em ambientcs expor slnccramcnte perguntas nhccimcnto


nltccimcnto

foram estimulados Muita conversa


0

de
0

erial' conhecimento,

que envolve a intcrnalizaciio

c prevcr

do conhecimento, futuro,

0 objetivo do planejamento

de rotciros

cspccialmente
ern rotciros

[orarn utilizaclas para' extrair , e par<l cxteriorizar


a intcrprc!;)(";;o

mas rcvclar a natureza

e a dinfirnica das [orcas que Esse conhecimento /\1-

t;]cito de executives cx tcrnos,"!


ql)('.st()t'S

c plancjadorcs Os pl.uicjaclorcs
[Tilil',l"

cstao moldando dos concretes


\On1"'-.S(· cxplicito

0 amhicnt c. A perccp\50 c analicicos quanto


quanclo sO' sorr.a

clcssas [orcas nascc tanto clc cla


que',

Iorrnois , Cjue [ar ilitam

COIlHlTll

de pistas intuitivas,
a rot r iros

clcscnvolvinicutos
{,11In'l·i.'I,)S, COil]

urilivarn

urn sistr-ma dc
os rnodr los Lis

nn Iorru« de hist orias ,

cst iruul.mtcs , C,1p.1Zl'S (k

;-(,\",b1-

coutar» como cssas ['on,'as PlJtkr~() illtcragir guns dos rotciros parcccriio o
Clue

p;;rJ produvir resultados, Provocados

mcut ais , l'r,'"stll)(ls\~)S

c I'I"L'o"ul"l\'(il'~

d[)~ l'xl'l·uli\·l''''-I.'

.11-

con U'adizcr tcndcncias h~ muito cstauclci-idas , inicialmcnte. pclas idcii:!S de ajusexpli cida Shell gastarZlI11 horas num dialogo

guns cxcn.plos dcssas pcrgunt~s

cstimulantr

s: "Quc1is as duos pC'rgunt;)s "Sc voce puclcssc voltnr e prcocupacccs , s50 cnt.io colocapar~ aprofundar SUi:!

pocle

SCI'

diEdl

de aceitar

que voce mais gostal'i~ de Iazcr a tim oraculo?"; atr.is dcz anos , qu;;l tcri" side um rotciro ria que Fosse cscrito dos executives, dos em alguns cornpreensfio rotciros em seu cpitaiio?' aliados c dcscobrir

surgidas nos roteiros , as executives dirctn, tentando entender

util cntao?"; "0 qut' voce gost~Os prcssupostos pod em


uSJ.!"

essas Forcas e procurando

urna maneira

tar seus modelos rncntais a cbs. Essa convcrsao do conhecimento

as projccocs

dos plancjadorcs p:lr<l a ilyao,

to em forma de h.storias para 0 conhecimento tacite em forma de rnodclos mentais atualizados esta relacionada ao proccsso de internalizacao descrito
pOT

que as executives possibilidades

Nonaka e Takeuchi. Pierre Wack, um dos arquitetos a processo:

dos roteiros da
~Q

Shell, clescreve

\Vack,

tlPI1.J r\.

Klcim-r,

"CllnsL'qnt_'nU,ll

I lcrvsics:

how +Thinking

the

Llu t hinkcblc"

Chollgcd". " K. "an dcr I-lcjj(k:n,


··Cn.'.:1tlng Sl_"l'nilri()sn~

cir., p, 13.

Scenarios (Nova York; Julm Wik)'.


e-m

1996);

cr.

+1

tambcm

A. Kh-im-r,

S~'II~l'

r:. III. ({wgs,),

Th, F!/il! Di,\-til'llnr; rh-ldhi~n~·(NO\',lYD!'k:


.I

I'. \\lack, "Srr-nr.r io-: Llnrharnx! \\'iltL'rs ,-\IH'O"", H.mdrJ r.U'In,·" Re,';"" , 63 (5), 1985. I...:. van tkr i kij-ckll. "SIn-H'_;.: lnu-rnal Clll1;,ith.1IH'\"", em I~ Sl'I1gl' ~,[ "J_. 'Ih: I~if/h /Fi~L'ij'lirh' nc·JLIi)~II'J..·. {'it
r

I )ou\'I,"\:')"

I 'J'J.1-).

..
53
A organiza,ao

do conhecimento

A organi2a~ao do conhecimento

59

r:s~u inlcrn:1li'l.J~·;i() do 110\'0 C'ollhc:cill1('nto


<los rotci I"OSincluziu as cxceutivos
J

~tll'gill pOI-que a unalisc inclicaclns


CI11 ~LI:lS ;]l1a-

sarios c. mais import ante , rlctcrrninar c analisa a implcmcllt:l\,J.O "all del" ! lcijdcll, phlll'j.1!l1l·1I111 d,\ Sh,·ll,
Na Shell,
0

qu mrlo c C[llJnto cOI11]Jromctcr


(111'

11 ('sSJ.

consiclc

rar novas opcocs csLl'alcgiC'as, os c xcr ut ivos ci.1 Shell

a~'ao"_." 0 tvrcvi ro c ultimo l'st.lgio ~,;J .1Y:l1.1\,J.o,11.1 i qual 0 comitc ruonitora cas mctas de
1','SlIlll,'l1l

de modo a cst arcm pnrara<ios

sc as cvcntualiclaclcs

to pram. Craham (\!.crJIl1. parte


111

Caler e Kccs do gl"llpO de

li~\'~ocorrcssvm.
usarruu
~<.'U

Nil. dr('i\d~ de 1970, pOl' cxcrnplo,


sobrc

quc durante

1l111itO tempo
<, ciclu

ronlu-ciuu-nto

J. possihilidJ.clc de lima cscaxscz a resistir

leo pal'a iniciar inovacdes trolco brute rcflnar.a sal'


0

que os ajudaram

a crise.

lk

pL'ln').

d., ~"~llillk
entendido

,1I",i 1'.1:

Como 0 pc-

varia de urna regiao geogrMka pJr::l prOCCSS<lr 0 pctrolco mudar do pctroleo

para outra, ncm scm pre urna de lima fonte pede processuas rcfinarias, disponivel de do Kuwait para 0 da Arabia
e de que

planejamento

corporativa", enquanto
0

e urn rnelo

de roteiros,
sao

como "percepcao

de internalizar c analisar a experiencia. Workshops

prcparncla

de pl~nejamento estrat~gico

um irstrumcntc

para 'infer!r condcsoes.


0

de outra fonte. A inovaciio da SI;ell foi "converter do que estivcsse

plano de neqocios, a planejamento

de projetcs e

orcarnento

modo <Jlle clas pudessem

sao rneios de planejar novas passos

para a asao. A avalia~ao oferece urn

Saud ita ou 0 do Ira, dcpendendo misto de produtos Iossc nccessario Com a tempo, dos dr:
pOl'

feedback a partir dos resultados da asao:6

num dada 111Omento".43 um sistema que charnou de "plac conhecimcntos obtipodiam fluir pclos varies

No ni "cl opcracional focalizados cadoou para resolver um investimentc

da companhia, , por exemplo. sao gerados


47

sao dcsenvolvidos problernada Ao contrario rapidamentc

roteiros mais urn merglode

a Shell desenvolvcu de rotciros

urn determinado

cmpresa:

nejamento-aprcndizagern", meio do planejamento

no qual as pereep)=oes

dos roteiros em llwhhops


iun

ni veis

bais, esses roteiros


do l'l'gr,ls
!;CI1S0

focalizados

tOIl1J(h

de dcC'iso('o d" ol·galliz~\~().

a nivcl

mais alto de pl.incjanu-nto


,.Xt'l'l1I

urn di~ pc los pl'oprio~ sol


uc 0

cxccut ivos, "

Os IIwksh,,!,s s:i0 cstr u tlll"a_~los '('gun-

glob,.! (. I""'IH HI~;I],i!id,HI,· composto


"scmclhantc c rl'giol]ai.~ (cliamarlas

tI,· .uu coin

il,~ .It' din·IJlr,'.,

i \"()' (l '1)1:).

1>1..· <ivllllid.1S ,. '"1\,1 rot iu.i til' S,'IS .

p.".,,,,,
E

'·SI.Ij,'·]..'Tr

""1\'

de oito dirctol"cs cxccutivos


a urna pccl\lc""

coin rcsponsnbllidaclcs

Iunciona.s
corno

1'rol)OSI(1,

os

oli)"TI"'\'oS: i,kiltill'-;II' l,lS inccrtcz.is

v.ui.ivc

is

do

lll'gt)cio

CSI(TCtS de ill!lu':llC'ia).

a cornitf
I];'

C dc-serito

mais il1s1.;\"<'is l' l11JIS import.uucs determiner


urn curse

ni tiC1S), I"l'digir .1.,r,'~rlill~·


0

socie<i"cie de dch"tes, com 0 prirneiro

'[tla1 os din·ton·s

ou rotciro. criar os rotciros , dc[,'rmin.1r as implic.1~tlt'~ p.W.1 de ~\,J.o.

ncgcicio c

cliscutcm qucstocs to de rotciros Plancjamcnto

gl()bai~ ao rcdor do mundo";" ao CDE. 0 segundo (antes conhecido as diretrizes

0 Ciclo de Plancjnmcncstagio de dcsenvolvimcn-

to em Crupo da Shell iniciasc

submetidos
de Neg6dos

estagio

Galer c Van der Hcijdcn ilustram a eflcacia dessa abordagem . moyer aprendizagem de uma das operadoras por meio da criacao de roteiros da Shell:
Iizerarn com que os executivos instevel.
U~ll~' 91~111(."IC inct.:'dc:

de pro-

a Cicio de de

("0111

a exper iencia

como Rcvisao de Programado CDE para questoes .~['1I.~ planos Para


J

<;:aoc Invcstimento): cur to prazo surgem Shell,

Nesse estagio,

em parte dos rotciros

globais, chamados
flnance-il·Os.

prernissas na de Shell,
1l<'('t'S~

Os roteiros da opcradora lidade de um reqimc


11Hld~)nr;~1

sncarassern
....durante l

a reapara a

que v;io ajucb'r carla sctor, rcgi;io e [Jal s a produzir , sells orcarncntos
nTIII".~OS I1CSS;t

politico e oconemico
C-llrlC'IlI~-'5S-('1ll

se p.eparasscrn
de que selia

!.lcg6cios c, subscqiicntcmrnrc o objctivo

inovit.ivcl,

0 pW'C(,S-

ctapa C "implcmcnl ar c~tr"tcgiJ.s

em tcrmos

de a(,"ol'~ cs-

so de IllUdan~(l e construisscm

lima \'i~50 cornum

pC'~51\'21
dlll~ntc J

I)cdn(,:l.~ ,k
-1:1

Il1cciio prJ"l.o, ;doc~!' os

financciros

c humJ.llos

CI1H'I<)ircomo Lim lor tc joqadot elll urn 110VO 111l",elO. tsso Ioi tcito lIl11PCIiodo de cinco ,1IlOSc. cnuc out. ,1~ coisns. ;'ilidou'J CIllP'CS,l
1/,;,1,1" ·I~.

'~b"I1'

A" Kivlru-r,

dClItlSt·(llIVHll:111Il'l"C:si(.'s:

hel\\' 'Thillking

1111"1I11i1liuk.ll,lv·

Ch.\t1gn[". dc,

p. II. R.W. A. van dcr- Wy~k & 1'. G. M. Hessding, "Scenario Planning as Learning: 'Mcrauoia'", tcsc de rnestrado (Rotterdam: Erasmus University, Facuhladc de Econornta, Depart"menlo de Organi""l'fio Emprcsartal, 199'~). p. +3.

C. C.Jll'l' (\:

k::

"~tI1

dl'r llt·~j,d~·I1. "Tlu: L~\lI"llill,!.! l h_g.lIIi/.llinll: IItl\\: l:blllhTS l'n"lh.·,


cit., p. 11.
3!' Ll',lrnint::'

Orgalllz;"JtiOlh1t LL'Jrnlng",

It \v. {\. van der \ Vvck & p, (;. 1\1. Ilc!i~e1i11g~"Sc\.'11Ilrio PJanning cit.

~\lctjJnLli.l,j"

,,~,
60 A organiza,ao do conhecimento A organizasaa do conhecimento
61

...

donar

a perlil de nC90(IO lradicionalmcntc lucralivo c mudar para novas mercedes palcnciais, c tornou a cornpanhia financciramcntc forte para urn inccrto futuro."

[\!llSS,1 tiisnls<io

1110,,11',1 ,'01110 ns lrl~s 1l1oti(1"

Ik nl iliv.ir n inrOrl\\.1p,1r.1

~':1() sc {,Ollll,ll'llle'nlalll.

um suprindo

0 outrn

d,1s lW~-"s Ih'n'ss.lri,\s

(llll' todos f'utll'iolll'm,;\ signidos c im crprctnrocs

lTiJ.~-:10 lit- si!.:ni!k"cln !!Cr,l .uul iic nl rs illll'rprct;J-

A capacidadc da Shell clc' transformar Ilcado cstratcgico, de planejamento uma das emprcsas assim como de integrJr petroliferas

os sinais ambicntcs sell aprcndizado

('111

rornuns , que scrvcrn

de ~contcxtos
,.1,5intc rprctacocs

significati\'os
~on1\ll\S tarn-

c
0

JOS proc(,~50S a tornar-sc


0

g\li,1" plausivr is p,)ra ,) ,1(io org;Jniz.1donal_

c de tom ada de dccisces, ajudou a grupo de melhor desempenho niio parecia forte: exclusive

hem

dcfincm

a proposito

ou J. visao ncccss.irios do conhecimento,

pard motivar

e oricntar

em todo

mundo.

pmcesso nizacao trucao

cle construcao

LIma visao clara do que a orgade I1cgocios, .; seu mercaclo ou sua

Na decada dc 1970, a posic;:ao da empresa tinha irncnsas rcservas de petroleo

a Shell niio

c dcseja SCI' para scu ramo


;'Ijudara

naArabia Saudita , como J. Esso , Chevron ,

cornunidaclc a
varn it inovaciio

a cstabclcccr

urna avcnda de aprcndizajjcm novos conhccimc;,tos

e consque lcQuando
pur;'l

Mobil au Texaco,
rnantinham lucrativa formar-sc sustcntada cntcndcr<im
COllt! IlUD COIll 0

nern

rclacicnamcnto

<Jue a Gulf ou a BP
a mais c

do conhecimento.

0 que rcsulta

Kuwait. Da menos lucrativa entre as sete maiores comno final da dccada de 1980 a Shell tor-neu-se
do conhecimento

na forma de nOV05 PI-OelU tos e novas competencies. de dccidir lima estrategi;) 5Jh[T quais elementos
s50 mais importanl'es

panhias de pctr6lco,

C 0 momento
a org;)niz;'1<;:'io, l-a~;'1r uma Ih;'1 accit.ivvl.

ou curse de ;'1<;ao, as rcsponsavcis dispcni vcis c como dcscrnba1';'11'..1 r,lZ,'l' \1111,1csco-

empn::sa pctroll Icra. No cntanto , J. transicao em uma organizayao pclo impulse dos prill1cims resultados

que a lcvou a transposirivos do plancjaque do ~iio parte

pelas dccisocs prccisam

foi longa c gradual,

quais ;'IS op~6cs c capacidadcs

complex;'! rcdc ell' Iatorr s c eonling"l1('i~s

mento de rotciros c pclo csforco c pcrseveran<;:<l de alguns 'llle a criacao de significado aprcudizado
org;'llliz;'I('iollal. '

inrlividuos,

c 0 plancjarncnto

t\ ni.1C;-:'io de signilk.1do
P,ll'.l s,:llS Illl'lnhl'p",

('xprt'~$,) 0 que C vit xl p.)l") ,) 0[':;.1I1il..,\,:10 c


{'(ltll'l'dnwillu geT ..,
iIlll\"\~'l-'L'S l'

;\ l'(jIlSII'Il~"~"

corn-

pctcncias executives

'lIiC ,'l11pli;'lIll 0 horizontc sao glli;'ldos pOl' retinas, c 1cgitilllJIH suas seguintcs,

de cscolha. regras
;[\,oe5,

N.1 tornada de dccisocs , os hcuristic-o's pcssoais

c priucipios

<]llC simplificam

VIII. Resumo
Estelivro pretende rcvelar c analisar as interdepcndencias Identificando (iP e clando Significado
tel' 511ce550,

Nos capi tulos entre as interacocs cimcnto.

varuos

explorar

os relacionam

cntos do conhc-

que ligam 05 processos Em particular,

infor mativos cia organiza,,~o os processos que sao postos

tres principais
estratepicamente. a organiza~5.o
lcrucntc

rnaneiras pelas quais uma ol'gani:.:a-;5.o utiliza a infor ruacfio

vamos cxaminar

de intcrprctacao, em pratica na criaclc dcci.I,' (1l1l1',\


,11"'l'-

e c"'paz

aDSsinais do arnbientc, Mobilizando


0

tr-ansformacfo
~(H'S,

c analise cia inforrnacfio dissp,


]>n',-i",\01(1S
,1

de sc adJIJtJ.}, c
S(,\.I~

conhc(k

,,50 de signific<ldo, 11;'1coustrucfio

do conhecimento nos \'"ll'r


illl<H'IlI,l,;,ill,

C 11.1tomada
'-"llh'Til1ll'nlllS

cuncu to c ~ cxpcl"icncia apn-ndcudo ;'l<;:6cs clccisocs e bascaclas

mcmbros , n orgnl1i7.;'l~'a()l'sta c-onst ani:lahOrJllcin rot inns par..1 ;'l (Olll,ld.\

r,b" , .int rs
uma

<1,,,

c inovanc!o. nnquilo

1'1",\ scnl~1 c
(l

,11'<,,1

dL' P""'llIi",I:

l'i'~Ill'i" d,l

t) l'fLIXhlll'

L-,ll'itllll1

CJtlC scus mcrnbros conhcccm C ern qlle acrcditam , a organiz;'ly50 pock cscolhcr c compromctcr-sc COIl1 cursos de <1<;ao detcrminados,

\·i~Llll ~yr.ll do ~r.1ndt:· nurn

... ~nld\~ I..~Shldo;:.!'l,bn~ L).' Hcc(';-osid.1(_1....~$ P,\L\ ,'l1ali~.l]'


t'

\I~O

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illr()rl11;]~'~(), " ['],O))Ol' 1I111,1 .lhnrd.1J;l'!Il

l'llI11P,lLl\'

os ('omport<ll1lcnLos

de uso

(1.1

iI1I0],111.1;;,,10 11,1S llrg:1I1i:l.~)~-oC's,

.,

G, Galer & K, van der Hcijdcn, "The Leorning Orgonintinn; Organj;'~ti(Jn"\ Learning", cit., p, 9,

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