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Melhoria das FMEAs

As FMEAs podem transformar a conformidade em vantagem competitiva.

por Jim Bongiorno, PMP

Embora a maioria dos fabricantes utilize a Análise de Modo de Falha e Efeito (FMEA) como uma
estratégia de prevenção de risco, a maior parte das FMEAs resulta em pouca ou nenhuma
melhoria de qualidade. As empresas estão correndo para gerar FMEAs de forma a atender
exigências de auditoria e acalmar as preocupações dos clientes. Como resultado, muitas vezes,
elas perdem as oportunidades de melhoria dos negócios oferecidas pelas FMEAs. O objetivo
fundamental das FMEAs -- proteger o cliente, reduzindo o risco de defeitos de qualidade -- se
perde na confusão.

Vários obstáculos afetam o sucesso da FMEA em muitas organizações. Uma lista deles aparece
na Tabela 1.

Tabela 1: Obstáculos ao Sucesso do Sistema FMEA

[X]

Número Obstáculo Tipo Conseqüência

1 A FMEA é implementada como Cultural A qualidade não melhora em

uma iniciativa de controle e cada FMEA.
conformidade da qualidade, em
vez de melhoria da qualidade.

2 Não há proposição de valor Processo e A organização não enxerga a

para a FMEA. Cultural conexão entre sua estratégia
corporativa de qualidade e a
FMEA.

3 Está faltando uma visão Assunto, São realizados esforços

sistêmica na FMEA, que integre Processo e ineficientes para desenvolver e
pessoas, processos, Cultural utilizar FMEAs.
tecnologia, organização e
desempenho.

4 O patrocínio das FMEAs pela Assunto e A autoridade, as metas e os

alta gerência é variável ou Cultural recursos da equipe de FMEA
fraco. são limitados.

5 Prevalece uma atitude de Assunto e As FMEAs são geradas e

"localize e corrija" ao invés de Cultural utilizadas após a diminuição de
"conheça e evite". seu maior potencial para a
melhoria da qualidade.

6 Os engenheiros acreditam que Cultural A disposição dos engenheiros

sua gerência enxerga a para revelar antecipadamente
documentação de defeitos de possíveis modos de falha no
projeto e processo como uma processo de desenvolvimento
fraqueza pessoal. de produtos é diminuída.
Como mostrado nesta lista, cada obstáculo pode ser classificado em um ou mais de três tipos:
assunto, processo ou cultural. Um obstáculo de assunto aparece se, por exemplo, um gerente de
projeto não souber como utilizar a ferramenta de software para gerenciamento de projetos da
empresa. Um obstáculo de processo aparece quando o departamento de compras de uma
organização exigir oito cotações e seis meses para aprovar simplesmente a compra de alguns
parafusos. Uma falta de enfoque no valor do planejamento apresenta uma barreira cultural
comum: Muitas organizações apanhadas por um redemoinho de projetos são tentadas a pular
etapas e iniciar a execução dos trabalhos no projeto sem planejamento apropriado. É importante
notar que os obstáculos culturais são 100 vezes mais difíceis de remover do que os de assunto e
10 vezes mais difíceis do que os de processo. Entretanto, os retornos de investimentos também
são 100 e 10 vezes maiores.
[2]

Por estes motivos, o benefício real das FMEAs fica normalmente obscurecido. A alta gerência fica
confusa sobre como implementar e melhorar de forma contínua o esforço de FMEA nos vários
centros de programas de desenvolvimento de produtos dentro da empresa. Ela acha difícil
oferecer suporte ao esforço de FMEA durante sua implementação, para que a iniciativa sobreviva
e forneça resultados mensuráveis à organização. A gerência executiva se frustra com sua
incapacidade de integrar os princípios da FMEA aos outros processos de desenvolvimento de
produtos e às atividades de melhoria da qualidade. Estes sentimentos culminam em uma falta de
confiança no esforço de FMEA e acabam por resultar na falha em oferecer valor à empresa.

Você pensa que não há esperança de correção? Relaxe, os fabricantes em todos os lugares estão
dando passos importantes para melhorar sua situação independente do cenário atual. Para cada
um dos obstáculos na Tabela 1, um processo simples de quatro passos transformará as
atividades insatisfatórias de FMEA em uma função de negócio que aumentará a lucratividade da
empresa (veja a Figura 1):

Figura 1: O Processo de Quatro Passos

[X]

[legendas]

Determinar o Desempenho Atual

Desenvolver a Visão da Situação Futura

Determinar as Estratégias para Eliminar as Lacunas

Implementar as Estratégias

[X] Passo 1: Determinar o desempenho atual da FMEA e documentar o sistema atual de FMEA.

[X] Passo 2: Desenvolver uma visão dos recursos de FMEA desejados.

[X] Passo 3: Analisar as lacunas entre os recursos de FMEA atuais e futuros, e desenvolver
estratégias para eliminá-las.

[X] Passo 4: Implementar as estratégias recomendadas.

À primeira vista, estes passos podem parecer vagos e muito simplificados. Porém, se eles forem
planejados e implementados da forma correta, as mudanças começarão a se tornar aparentes.
Analise o Obstáculo 4: O patrocínio da alta gerência às FMEAs é variável e/ou fraco. Ao executar
o primeiro passo da estratégia, uma organização pode observar se os seus patrocinadores
carecem de um maior entendimento da função da FMEA e, desta forma, não encorajam a plena
participação nos esforços para sua execução. Talvez eles deleguem responsabilidades e não
pareçam dar valor ao impacto que seu apoio poderia ter no processo de melhoria da qualidade.
[3]

Passando para o passo dois, a situação futura pode exigir que a gerência:

[X] Demonstre compromisso com o sistema FMEA, aplicando mais recursos e dando mais
prioridade ao processo

[X] Comunique a importância e o objetivo da FMEA no treinamento em qualidade e nas sessões

de trabalho de FMEA

[X] Cobre resultados e decisões básicas de FMEA sobre estas informações

[X] Reconheça e premie projetos de produtos e prevenção de problemas de processo-projeto

bem-sucedidos

A comparação da situação atual do uso da FMEA na organização com a situação ideal revelará as
lacunas. Após seu exame minucioso, estratégias de sucesso serão desenvolvidas para resolvê-las
ou diminuí-las. Nossa organização de manufatura hipotética estabeleceria uma comissão
composta de patrocinadores e clientes que supervisionaria o sistema de FMEA, e aumentaria sua
conscientização através da empresa. Ela exigiria que os resultados da FMEA fossem relatados à
alta gerência, cuja aprovação indicaria aceitação. Por fim, seria desenvolvido um plano para
orientar os patrocinadores sobre suas funções e responsabilidades necessárias ao suporte da
iniciativa de FMEA. Este plano poderia incluir o treinamento em apoio eficaz à FMEA e a
realização regular de reuniões de status com a comissão patrocinadora.

No passo final do processo de remoção de barreiras, as estratégias podem exigir a utilização de

um método de planejamento de projeto que efetue o planejamento das atividades e acompanhe o
andamento na direção de recursos e resultados melhorados da FMEA. O plano de projeto
programará e alocará recursos para uma série de itens de ação que fazem a organização avançar
em direção às suas metas de FMEA. Por exemplo, o plano pode prever uma nova atividade para
os patrocinadores de FMEA: gastar 10 por cento de seu tempo em apoio aos trabalhos da FMEA
percorrendo a comunidade de projeto, e vendendo o conceito e seu valor para os processos de
engenharia e manufatura. No último dia de cada mês, eles indicam um vencedor do título
"Especialista em Qualidade do Mês", por ter demonstrado um esforço excepcional no apoio e
avanço dos esforços de FMEA.

Com um patrocínio visível e eficaz da alta gerência, rapidamente a iniciativa de FMEA terá um
grande sucesso. As equipes motivadas e produtivas desenvolverão FMEAs mais significativas, e
os problemas associados à implementação dos processos comuns de FMEA diminuirão.

Veja o Obstáculo 2:Não há proposição de valor para a FMEA. Ao analisar o sistema atual de
FMEA, pode-se concluir que seu valor não está sendo aceito de forma generalizada entre as
funções de engenharia e manufatura da organização. Além disso, as FMEAs podem estar sendo
executadas para cumprir uma exigência de padrão de qualidade (como o QS-9000), ao invés de
serem executadas como um benefício. Em conseqüência, não existe conexão óbvia entre as
estratégias de negócios da organização e os resultados da FMEA. Para aumentar o problema, as
FMEAs freqüentemente são executadas muito tarde no processo de desenvolvimento de produto
para que possam afetar o projeto do produto ou processo. Não constitui surpresa o fato de elas
não receberem muita atenção ou prioridade.
[4]

A filosofia da FMEA costuma ser aquela na qual sua programação de prazos enfatiza o
conhecimento prévio para evitar problemas de projeto e processo, ao invés de corrigi-los à medida
que ocorrem. Isto significa que as FMEAs devem ser desenvolvidas muito cedo no processo de
desenvolvimento de produtos. Algumas FMEAs serão realmente executadas na fase de
conceituação ou portfólio, antes de um componente ou sistema específico ser designado para um
produto final específico, enquanto outras serão desenvolvidas mais cedo como parte das revisões
de produto ou processo, a fim de capturar os riscos antes que os projetos sejam finalizados. Elas
são desenvolvidas como documentos ativos; uma idéia consistente das FMEAs exige que elas
sejam atualizadas ao longo do tempo para documentar e priorizar de forma precisa os riscos, e
incorporar novas informações.

A análise de lacunas dentro do plano de mudanças leva ao desenvolvimento de estratégias

realistas que impulsionam a conscientização da FMEA como um sistema de melhoria da
qualidade. É essencial desenvolver métricas de curto e longo prazo, que relacionem a
contribuição das FMEAs às metas de qualidade organizacionais. Além disso, a organização pode
preparar campanhas de marketing e conscientização utilizando exemplos de melhores práticas e
resultados de FMEA, extraídos dos arquivos atuais. Outra possibilidade é consultar os gerentes e
engenheiros envolvidos para obter seus melhores exemplos de conhecimentos prévios
(identificação antecipada dos principais itens de risco). Uma equipe de suporte e projeto deve ser
indicada para garantir a longevidade desta atividade.

Finalmente, a implementação das estratégias pode ocorrer. Os itens de ação apresentados

anteriormente são programados em um plano de projeto que integra todas as tarefas de melhoria
da FMEA de uma forma coordenada. Marcos intermediários são estabelecidos para avaliar
regularmente o andamento.

Com a implementação bem-sucedida do processo de remoção de obstáculos em quatro passos,

as organizações podem começar a utilizar a FMEA como uma ferramenta de melhoria dos
negócios. Medidas para a prevenção de problemas de FMEA de curto e longo prazo serão
aprimoradas. Quase imediatamente, haverá redução de retrabalho e desperdícios. Como
resultado, os custos de produção serão reduzidos. As organizações também irão detectar mais
cedo os problemas na cadeia de fornecimento, reduzindo portanto os custos. A Figura 2
demonstra como a identificação antecipada de uma peça com defeito na cadeia de fornecimento
implica em um custo muito menor do que se ela fosse se propagar por várias conexões na cadeia,
e talvez terminar nas mãos dos clientes. O efeito prejudicial da propagação de peças com defeitos
é conhecido como efeito de sombra.

Figura 2: O Efeito de Sombra

[X]

[legenda]

1. Custo
2. Momento da identificação dos problemas
3. Muito Cedo
4. Cedo
5. Tarde
6. Muito Tarde
7. Tempo
[5]

Se as equipes multifuncionais de FMEA medirem e acompanharem a prevenção de problemas

como um resultado da atividade eficaz de FMEA, a organização obterá custos de garantia e de
ciclo de vida significativamente mais baixos, e aumento das taxas de satisfação dos clientes ao
longo da execução. A lucratividade e a participação de mercado também serão melhoradas. A
Figura 3 ilustra como a atividade de FMEA afeta o valor da empresa.

Figura 3: Atividade Eficaz de FMEA versus Valor da Empresa

[X]

[legenda]

1. Valor da Empresa
2. Valor Potencial
3. Valor Atual (Organização Típica)
4. Alta
5.Média
6. Baixa
7. Atividade Eficiente de FMEA

Existe um novo impulso para mudanças fundamentais na forma como as FMEAs são oferecidas e
valorizadas na empresa dentro do setor de manufatura. É necessário um sistema de
gerenciamento novo, com alta capacidade de prestação de contas e coordenado para a obtenção
de melhorias substanciais na qualidade de fabricação. Sem um plano de gerenciamento
abrangente com várias etapas para estabelecer confiança nas FMEAs, seus relatórios continuarão
a merecer a atenção que recebem atualmente -- nenhuma.

Sobre o autor

Jim Bongiorno, profissional da área de gerenciamento de projetos, é fundador e presidente da

PlanTech Inc., uma empresa de consultoria, treinamento e recrutamento em gerência de projetos
com sede em Detroit. Por mais de 15 anos, a PlanTech (www.plantechinc.com) vem ajudando os
clientes nos setores automotivo, de saúde e tecnologia a melhorar o desempenho de projetos e a
qualidade dos produtos. Entre em contato com Bongiorno no e-mail
jbongiorno@qualitydigest.com.