GERÊNCIA

DE RISCOS
 REALIZAÇÃO
Escola de Negócios e Seguros

SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

Diretoria de Ensino Superior

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Escola de Negócios e Seguros – Gerência da Escola Virtual
Pictorama Design

​ORGANIZADOR/COORDENADOR/DIRETOR/COLABORADOR
Escola de Negócios e Seguros – Diretoria de Ensino Superior
Plano B Serviços Educacionais

Virginia Thomé – CRB-7/3242

Responsável pela elaboração da ficha catalográfica

S152g Sakamoto, Luiz Macoto

Gerência de riscos / Luiz Macoto Sakamoto; organi-
zação da Diretoria de Ensino Superior e Plano B Serviços Edu-
cacionais; Projeto Gráfico e Diagramação da Gerência da
Escola Virtual e Pictorama Design. – Rio de Janeiro : ENS,
2016.
111 p. ; 28 cm

O presente material será utilizado no Curso de MBA

Gestão de Seguros e Resseguro em EAD.
O presente material é um e-book.
ISBN nº 978-85-7052-610-6.

1. Gerência de Riscos. 2. Riscos e Seguro. 3. Enterprise

Risk Management (ERM). 4. ISO 31000. 5. Empresa segura-dora – Geren-
ciamento de riscos. I. Plano B Serviços Educa-cionais. II. Pictorama Design.
III. MBA Gestão de Seguros e Resseguro em EAD. IV. Título.

0016-1749 CDU 614.8

APRESENTAÇÃO
Bem-vindo ao estudo da disciplina Gerência de Riscos! Modernamente,
o risco é entendido como o “efeito da incerteza nos objetivos”. Hoje, a
gerência de riscos é uma área de conhecimento que se ocupa em gerir
o efeito dessas incertezas nos objetivos organizacionais. Por isso, ela
passa a ter papel importante no contexto estratégico das organizações.
Sua evolução é o Enterprise Risk Management (ERM) que, por se ocupar
dos riscos organizacionais, tem assumido função estratégica no contato
com os acionistas da organização.

A gerência de riscos é um processo estruturado de tomada de decisão

que engloba vários passos, que serão desenvolvidos no transcorrer da
disciplina. A gerência de riscos é uma atividade da organização, e não
da seguradora ou do corretor de seguros. Ocorre que as organizações
estão focadas na sua atividade fim, e as seguradoras e os corretores de
seguros que operam diariamente no financiamento de riscos por meio de
seguros têm mais familiaridade com o assunto, fornecendo consultoria às
organizações nesse tema.

Esta disciplina apresentará os conceitos de riscos, gerência de riscos e

a ISO 31000. Além disso, serão apresentados os passos que compõem
o processo de gerência de riscos, que é cíclico, pois, ao seu término,
são geradas novas informações de identificação de riscos. É importante
entender que a falha em qualquer um dos passos pode implicar a total
ineficácia do processo de gerência de riscos como um todo.

Bom estudo!
MINICURRÍCULO
DO PROFESSOR-AUTOR
Luiz Macoto Sakamoto. Engenheiro eletricista pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (USP), com pós-graduação em Administração
pela Fundação Getúlio Vargas (CEAG) e especialização pelo Instituto de
Administração e Gerência da Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro (PUC-RJ).
No mercado segurador desde 1978, ocupou várias posições em segura-
doras nacionais e internacionais, tendo chegado à posição de vice-pre-
sidente da Yasuda Seguros S.A., do Grupo Sompo Japan. Paralelamente,
sempre se dedicou ao ensino, principalmente na Escola Superior Nacional
de Seguros (Funenseg), onde é professor. Tendo militado nas diversas
áreas técnicas e de gerenciamento de riscos da seguradora, especializou-
se e obteve várias certificações internacionais, entre as quais Associate in
Risk Management (ARM), pelo Insurance Institute of America (atualmente
The Institutes).
 UNIDADE 1

RISCOS E GESTÃO DE RISCOS

O QUE VOCÊ ESTUDARÁ NESTA UNIDADE?

A gestão de riscos é uma atividade que tem ganhado relevância recente-
mente, passando a ocupar função estratégica dentro da organização. Isso
ocorre porque, em sua nova concepção, o escopo da gestão de riscos é
colaborar com a organização para que ela atinja os objetivos propostos.

Os estudos e as definições de riscos evoluíram e hoje temos sua definição

na Norma Brasileira ABNT NBR ISO 31000, segundo a qual risco é efeito
da incerteza nos objetivos. (ABNT, 2009). Os efeitos da incerteza podem
ser positivos ou negativos. Se positivos, e uma vez identificados e tratados,
podem significar oportunidades para a organização. Portanto, a atividade
de gerência de riscos tem como função não só evitar perdas, mas também
gerar oportunidades de negócio para as organizações.
TÓPICOS
DESTA UNIDADE OBJETIVOS DA UNIDADE
1.1 INTRODUÇÃO À Entender as diversas definições Compreender a gestão de
GESTÃO DE RISCOS
de risco, sua evolução e o riscos na visão estratégica e
1.2 RISCOS conceito moderno conforme a na visão operacional.
ISO 31000.
1.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Entender a gestão de riscos Conhecer a ISO 31000.
1.4 ISO 31000 como um processo cíclico,
com passos definidos,
RESUMO independentes e sequenciais.

1
MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1
1.1
FIQUE LIGADO
Gestão de riscos é um processo
de construção e implementação de
decisões que minimizam os efeitos
adversos de perdas acidentais ou
do negócio de uma organização.
MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RISCOS
Perdas fazem parte de nossa vida cotidiana e podem atingir qualquer ente,
seja uma:
☐ Organização buscando lucro ou crescimento;
☐ Organização sem fins lucrativos ou órgão governamental esfor-
çando-se para prover serviços ou executar uma função dentro
do seu orçamento;
☐ Pessoa vivendo mais um dia.
As eventuais perdas podem: (1) dificultar ou impedir que as organizações
e pessoas atinjam os objetivos para os quais suas atividades estão dire-
cionadas; ou (2) tornar mais oneroso o processo de atingir esses objetivos.
A gestão de riscos é um processo estruturado que visa minimizar os efeitos
adversos dessas perdas, aumentando a probabilidade de um ente atin-
gir seus objetivos. Esses objetivos podem ser lucratividade, crescimento,
prover serviços públicos ou privados, fornecer serviços governamentais
adequadamente, entre outros.
Historicamente, a gestão de riscos desenvolveu-se a partir da atividade de
compra de seguros para um processo estruturado de tratamento e mitiga-
ção de riscos.
A gestão de riscos pode ser vista sob dois pontos de vista:
Como um processo de decisão estruturado em cinco passos:
☐ Identificação e análise das exposições a perdas;
☐ Verificação das técnicas de tratamento das exposições a perdas
disponíveis;
☐ Escolha do conjunto de técnicas que aparentemente formam a
melhor solução;
☐ Implantação da solução escolhida;
☐ Monitoramento do desempenho dessa solução. Esses cinco pas-
sos serão estudados em detalhes nas próximas unidades.
Como uma especialidade dentro do vasto campo que compõe
a gestão em geral:
Nesse processo de gestão, são utilizadas as seguintes funções:
☐ Planejamento do tipo de trabalho a ser feito para proteger a
2
UNIDADE 1

organização das exposições a perdas;

☐ Organização de pessoas e outros recursos para conseguir reali-
zar esse trabalho;
☐ Condução de pessoas através da organização para motivá-las
a aderir às responsabilidades relacionadas à gestão de riscos;
☐ Monitoramento do programa de gestão de riscos por meio da
avaliação de sua efetividade e, se necessário, correção de seu
rumo, caso sejam constatados desvios.

Nas próximas unidades será mostrada a integração das funções da gestão

aos cinco passos do processo de decisão.

1.2 RISCOS
Na gestão de riscos o primeiro passo importante é compreender as diversas
definições de risco, sua evolução e sua definição atual conforme a Norma
Brasileira ABNT NBR ISO 31000. (ABNT, 2009).

Se formos buscar o conceito de risco nos dicionários, temos definições

desde traçado (risca, delineamento, sulco, debuxo etc) até perigo, probabi-
lidade ou possibilidade de perigo, inconveniente. Nesse segundo grupo de
definições, risco é associado a perda, mormente perda financeira.

No mercado de seguros e resseguros e na gestão de riscos, o risco também

é sinônimo de ‘causa de perdas’. Por exemplo:

1. Para os bens patrimoniais, o risco de incêndio, o risco de explo-

são, o risco de danos elétricos, o risco de vendaval, o risco de
alagamento, o risco de colisão, o risco de roubo são causas de
perdas dos bens patrimoniais.

2. No campo da responsabilidade civil, atos ilícitos praticados

pela pessoa física ou jurídica que causem danos a terceiros (como
atos por imperícia, imprudência ou negligência) são as causas das
perdas do patrimônio da pessoa física ou jurídica, uma vez que
ela terá que se responsabilizar monetariamente por esses danos
causados a terceiros.

3. No transporte de mercadorias, o risco de colisão, o risco de

incêndio, o risco de naufrágio, o risco de alagamento são causas
de perdas das mercadorias que estão sendo transportadas.

3
MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1
1.2.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RISCO
FIQUE LIGADO
Risco puro é aquele que tem como
resultado somente perda e nenhum
ganho. Sua potencial variação de
resultados é perder ou não perder.
MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
4. Quando passamos para o campo pessoal, o risco de acidente
fatal, o risco de doenças, o risco de contaminação são causas
de perdas de caráter temporário ou definitivo da integridade das
pessoas.
5. Na área financeira, o risco de inadimplência, o risco de falência,
o risco de golpe são causas de perdas do credor.
Ainda no mercado de seguros e resseguros e na gestão de riscos, o termo
risco pode ser usado como sinônimo de objeto segurado. Quando utiliza-
mos as expressões ‘inspeção de riscos’, ‘o risco segurado é a residência’
ou ‘vou ao risco segurado’, a palavra risco é empregada como sinônimo de
objeto segurado.
A área financeira ampliou a definição de risco para ‘potencial variação dos
resultados’. Essa definição engloba tanto as perdas financeiras quanto os
ganhos que possam advir da potencial variação dos resultados.
Uma organização enfrenta vários riscos, como incêndio em suas instala-
ções, roubo de suas mercadorias e equipamentos, responsabilidade civil
decorrente de suas operações e produtos comercializados, transporte de
suas mercadorias e matérias-primas, perdas de pessoas-chave temporaria-
mente ou definitivamente, flutuação da taxa de juros, flutuação da taxa de
câmbio, substituição do estado da arte, novos concorrentes, variação do
preço das commodities, situação econômica do país, entre tantos outros.
Dos riscos exemplificados acima, alguns representam apenas possibilidade
de perdas, como incêndio, roubo, responsabilidade civil, transportes e per-
das de pessoas-chave, sendo chamados de riscos puros.
Os demais riscos listados representam tanto a possibilidade de perdas
quanto a possibilidade de ganhos, e dependem da reação e atuação da
organização. Se diagnosticada corretamente, a flutuação da taxa de juros,
por exemplo, pode definir um programa de captação e financiamento de
recursos que gere ganho financeiro para a organização. Da mesma maneira,
a flutuação da taxa de câmbio pode representar oportunidade de ganho
para as organizações envolvidas com produtos importados e exportados.
Já a substituição do estado da arte pode representar a entrada da organi-
zação num segmento mais lucrativo; a entrada de novos concorrentes pode
ensejar alianças estratégicas com a organização; a variação do preço das
commodities pode representar ganhos ou perdas, dependendo da estru-
turação da atividade da organização; a situação econômica do país pode
direcionar para outros tipos de investimento e para segmentos específicos
4
UNIDADE 1
FIQUE LIGADO
Risco especulativo é aquele que
pode resultar em perda ou ganho.
FIQUE LIGADO
Risco sistemático ou não
diversificável refere-se a
ganhos ou perdas que tendem
a ocorrer ao mesmo tempo,
em vez de aleatoriamente.
Riscos não sistemáticos ou
diversificáveis são aqueles em
que as perdas ou ganhos tendem
a ocorrer de maneira aleatória.
MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
mais rentáveis.
Os exemplos acima não pretendem ser exaustivos no seu conteúdo, mas
sinalizar que os riscos de uma organização podem representar ganhos ou
perdas para ela. Estes são os chamados ‘riscos especulativos’.
Outra forma de classificar os riscos é quanto a serem sistemáticos ou não
sistemáticos.
Os riscos sistemáticos, ou riscos não diversificáveis, são aqueles cujas per-
das ou ganhos tendem a ocorrer ao mesmo tempo, e não aleatoriamente.
Por exemplo, o risco da variação da taxa de juros e as perdas decorrentes
da deterioração da economia são riscos sistemáticos ou não diversificáveis,
pois atingem todas as organizações ao mesmo tempo, e não uma organi-
zação individualmente e aleatoriamente.
Como esses riscos são sistemáticos, atingindo as organizações ao mesmo
tempo, a técnica de diversificação não é eficiente para esse tipo de risco.
O princípio da técnica de diversificação é que na composição de determi-
nado portfólio, tenhamos a maior quantidade possível de eventos indepen-
dentes, isto é, eventos que não ocorrem todos ao mesmo tempo. Uma boa
tradução popular da técnica de diversificação é que “não se deve colocar
todos os ovos na mesma cesta”, ou seja, se houver algum acidente com
determinada cesta, esse evento não atingirá todos os ovos. Outro exemplo,
no mercado de investimentos, é aplicar em vários papéis, de tal modo que,
se um papel sofrer desvalorização, o conjunto de investimentos sofrerá
menos impacto. Quando temos eventos sistemáticos, como recessão, todas
as organizações são atingidas ao mesmo tempo, e não somente uma orga-
nização em particular, tornando a diversificação ineficaz.
Já que os riscos sistêmicos ou não diversificáveis atingem as organizações
ao mesmo tempo, pode existir o entendimento equivocado de que a orga-
nização não pode agir para mitigá-los. Pelo contrário, os riscos sistêmicos
ou não diversificáveis deverão ser mitigados pela organização. Para tanto,
a gestão de riscos, por meio de seu processo estruturado, tem importância
fundamental nessa solução.
Os riscos não sistemáticos ou diversificáveis são riscos específicos de uma
organização e seu ganho ou perda tende a ocorrer de maneira aleatória.
Por exemplo, o incêndio em uma organização tende a ocorrer de maneira
aleatória e o conjunto de exposições ao risco de incêndio contém riscos não
sistemáticos ou diversificáveis. Se tivermos grande quantidade de exposi-
ções ao risco de incêndio, cada uma em um local diferente, teremos uma
razoável previsão de quantas perdas por incêndio teremos em determinado
período de tempo.
5
UNIDADE 1
1.2.2 PRINCIPAIS TIPOS DE RISCOS
FIQUE LIGADO
Riscos da organização:
• Riscos da operação (sob
controle da organização):
risco do negócio, risco
financeiro, risco operacio-
nal, risco de crédito, risco
acidental e risco de perda
de reputação.
• Riscos de mercado (riscos
sistêmicos, sem controle dire-
to da organização): risco da
taxa de juros, risco da taxa de
câmbio, risco do preço das
commodities, risco político.
MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
Uma organização tem diversos tipos de riscos, que, para fins de estudo e
análise, podem ser classificados de diversas formas. Eles podem ser clas-
sificados em regulatórios, tecnológicos e estratégicos, e também em riscos
acidentais e riscos da operação.
Para nosso estudo, classificaremos os riscos em operacionais e financeiros
(ou de mercado) cada um com suas próprias divisões. Riscos operacionais
têm diferentes definições em cada organização, pois suas características
são próprias daquele ambiente em particular. Normalmente incluem: risco
do negócio, risco financeiro, risco operacional, risco de crédito, risco aci-
dental e risco de perda de reputação. Riscos financeiros ou de mercado
indicam a possibilidade de ganho ou perda dos instrumentos financeiros
da organização causados por mudanças na taxa de juros, na taxa cambial,
no preço das commodities ou por instabilidades políticas.
RISCOS DA OPERAÇÃO
Risco do negócio
É a possibilidade de perda ou ganho devido a variáveis econômicas,
como a demanda por produtos e a competição do mercado. Existem
exemplos clássicos desse tipo de risco em nossa literatura, como o
que atingiu a Kodak, que era reconhecida por sua especialidade em
câmaras fotográficas e filmes e cujo negócio foi fortemente abalado
pela entrada no mercado das câmaras digitais. O mesmo processo
ocorreu com os relógios suíços, que foram substituídos pelos digitais.
Há também o caso da IBM, que, em um primeiro momento, ignorou a
entrada dos computadores pessoais (PCs) no mercado de informática,
e de fabricantes de máquinas de escrever e de calcular, que viram
seus produtos desaparecerem em função de processadores de texto
e de cálculo. Os exemplos são inúmeros e dramáticos.
No processo de gestão de riscos, são verificadas as exposições a per-
das de receitas (como veremos adiante). Se a identificação e a análise das
exposições a perdas abordarem o risco do negócio, a organização pode se
preparar para mitigar esse risco e, eventualmente, identificar novas oportu-
nidades de negócio que gerem ganhos à organização. Esse é um exemplo
de como o risco pode gerar perda ou ganho e como o processo de gestão
de riscos é estratégico para a organização.
6
UNIDADE 1

Risco financeiro
É o risco de uma organização ser incapaz de honrar suas obrigações
financeiras, como o pagamento do principal e dos juros dos seus
débitos. A obrigação financeira ocorre independentemente do nível
de suas receitas. Assim, quanto maior é seu nível de endividamento,
maior é o seu risco financeiro.

Os riscos operacionais
Referem-se à possibilidade de perdas devido ao mau funcionamento
ou à inoperância dos sistemas de tecnologia e seus sistemas de
suporte. O mau funcionamento do sistema de informática de um banco
pode gerar prejuízos enormes aos seus clientes e, na sequência, ao
próprio banco. A falha nos sistemas robóticos de uma montadora de
automóvel pode causar danos na linha de produção e sua conse-
quente paralisação. Com a extrema dependência que hoje temos dos
recursos tecnológicos, sua falha pode causar danos diretos de perda
de receita e indiretos, que ocorrem na sequência, ao afetarem a ima-
gem da organização.

Risco de crédito
É a possibilidade de perda devido à falha do credor em honrar seus
compromissos monetários assumidos contratualmente junto à organi-
zação. Sua importância é fundamental nas instituições financeiras, mas
também deve ser devidamente avaliada em todas as organizações,
pois o não pagamento dos credores significa falta de recursos para a
sobrevivência da organização.

Riscos acidentais
Representam a possibilidade de danos associados ao patrimônio, à
responsabilidade civil, aos recursos humanos e à perda de receita.
Exemplos: incêndio do patrimônio da organização, responsabilidade
civil que advém de produtos defeituosos vendidos que causaram
danos a terceiros, morte de pessoas-chave em acidente e perda de
receita decorrente de acidente de grande repercussão na mídia e na
sociedade. Tradicionalmente, os riscos acidentais são transferidos, em
parte ou na totalidade, para o mercado segurador.

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

Risco de perda de reputação

Refere-se à perda real ou percebida da reputação da organização ou
à deterioração da marca. Devemos considerar que o valor de uma
organização é composto de seus ativos e de sua marca. Em determi-
nadas empresas, o valor da marca é muito superior aos seus ativos.
Por exemplo: qual o valor de uma grande empresa mundial de refri-
gerantes ou de fast food como a Coca-Cola ou o McDonald’s? Seus
valores são muito superiores aos seus ativos físicos e essa diferença
refere-se ao valor da marca. Na nova realidade do mundo virtual, é
comum a compra de empresas por valores bilionários que não estão
atrelados aos seus bens físicos, mas ao seu valor intelectual, o que,
em última análise, pode ser entendido como marca.

RISCOS DE MERCADO

Risco da taxa de juros

Refere-se à possibilidade da taxa de juros subir ou cair. Organizações
que necessitam de empréstimo para alavancar seus negócios são
extremamente suscetíveis a esse risco.

Risco da taxa de câmbio

É a possibilidade do valor da moeda de um país variar em relação
ao valor da moeda de outro país, afetando as receitas e custos de
uma organização. Esse risco é particularmente importante para orga-
nizações que operam com importação e/ou exportação de bens e
mercadorias. Mas não podemos esquecer que vivemos em uma eco-
nomia extremamente globalizada, e a taxa de câmbio, direta ou indi-
retamente, influencia os negócios de todas as organizações.

Risco do preço das commodities

É a possibilidade de que os preços das commodities, como petróleo
e produtos agrícolas, aumentem ou diminuam. As commodities, dire-
tamente ou indiretamente, participam dos custos da organização e o
impacto de sua variação de preço deve ser devidamente analisado.

Risco político
Refere-se à estabilidade do país onde a organização está sediada e
a dos países onde ela tem operações ou negociação. Por exemplo,
a organização pode ter suas unidades no exterior nacionalizadas ou
deixar de receber de seus credores do exterior em função de sanções
ou bloqueios nos países de seus parceiros comerciais.

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

1.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS

A gestão de riscos pode ser vista como um processo estruturado em cinco
passos. Resumidamente temos:

FIGURA 1 CINCO PASSOS DA GESTÃO DE RISCOS

PASSO 1: IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS EXPOSIÇÕES À PERDAS

IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE

TIPOS DE MÉTODOS OBJETIVOS DA

IDENTIFICAÇÃO SIGNIFICÂNCIA
EXPOSIÇÃO ORGANIZAÇÃO
DAS EXPOSIÇÕES

• PATRIMÔNIO • QUESTIONÁRIOS E • LUCRO • FREQUÊNCIA DE PERDAS

• RESPONSABILIDADE CIVIL PESQUISAS PADRÃO • CONTINUIDADE • SEVERIDADE DAS PERDAS
• PESSOAS • HISTÓRICO DE PERDAS DAS OPERAÇÕES
• RECEITA LÍQUIDA • DEMONSTRATIVOS • ESTABILIDADE
FINANCEIROS DOS GANHOS
• REGISTROS E ARQUIVOS • CRESCIMENTO
• FLUXOGRAMAS • AJUDA HUMANITÁRIA
• INSPEÇÕES • REQUISITOS LEGAIS
• ESPECIALISTAS

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

PASSO 2: EXAME DA VIABILIDADE DAS

ALTERNATIVAS DAS TÉCNICAS DISPONÍVEIS

CONTROLE DE RISCOS FINANCIAMENTO DE RISCOS

PARAR AS PERDAS PAGAR AS PERDAS
(RISK CONTROL) (RISK FINANCING)

• EVITAR A EXPOSIÇÃO
• PREVENÇÃO DE
PERDAS (LOSS RETENÇÃO TRANSFERÊNCIA
PREVENTION)
• REDUÇÃO DE PERDAS
(LOSS REDUCTION)
• SEGREGAÇÃO DAS • DESPESAS • TRANSFERÊNCIA
EXPOSIÇÕES - CORRENTES (PERDAS CONTRATUAL PARA
DUPLICAÇÃO ESPERADAS) FINANCIAMENTO DE
• TRANSFERÊNCIA • RESERVA SEM RISCOS
CONTRATUAL DO FUNDOS • SEGUROS
CONTROLE DE RISCOS • RESERVA COM • HEDGE (SOMENTE PARA
FUNDOS RISCOS DO NEGÓCIO)
• EMPRÉSTIMO
• SEGURADORA
CATIVA

PASSO 3: SELECIONAR A MELHOR TÉCNICA

ESCOLHA DO CRITÉRIOS DAS

CRITÉRIO DE REGRAS DE
SELEÇÃO DECISÃO

• CRITÉRIOS • CONTROLE DE RISCOS

FINANCEIROS • FINANCIAMENTO DE
• CRITÉRIOS RISCOS
RELACIONADOS A
OUTROS OBJETIVOS

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

PASSO 4: IMPLANTAR A TÉCNICA ESCOLHIDA

• DECISÕES TÉCNICAS
• DECISÕES GERENCIAIS

PASSO 5: MONITORAR E MELHORAR O PROGRAMA DE GESTÃO DE RISCOS

PROPÓSITOS CONTROLE
DO PROGRAMA

• GARANTIR A • PADRÕES DE RESULTADOS

APROPRIADA • PADRÕES DE ATIVIDADES
IMPLANTAÇÃO
• DETECTAR MUDANÇAS
E ADAPTAR

Fonte: SAKAMOTO (2016).

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

1.3.1 CUSTOS E BENEFÍCIOS

As exposições a perdas impõem custos a uma organização em particular
e à sociedade como um todo. Esses custos são divididos em três grandes
categorias:

Custos dos danos parciais ou totais ao patrimônio, receitas, vidas

e outros objetos de valor:
As perdas do valor do patrimônio englobam não somente os bens tan-
gíveis, mas também os bens intangíveis, como a marca. Por exemplo,
movimentos negativos em redes sociais podem representar perda
de marca, e por consequência, do valor do patrimônio da organiza-
ção. A perda de receita pode ter origem tanto em riscos externos à
organização, como flutuação da taxa de câmbio ou entrada de novos
concorrentes ao negócio da organização, quanto em eventos inter-
nos, como um incêndio que destrói as instalações da organização ou
a comercialização de produto defeituoso que causa perda de credi-
bilidade junto ao mercado consumidor. Os danos associados a vidas
referem-se a pessoas que detêm conhecimento do negócio e podem
falecer, se aposentar ou serem contratadas por uma organização con-
corrente. Quando essas perdas ocorrem em uma organização em par-
ticular, elas afetam a sociedade como um todo, pois são arrecadados
menos impostos e são reduzidas as ofertas de produtos e serviços e
de empregos.

Custos da perda de oportunidade

Ocorrem quando a organização decide ficar fora de uma operação
ou um negócio por considerá-lo muito arriscado ou perigoso. O efeito
dessa perda para a organização é a falta de receita, que poderia existir
se houvesse segurança no investimento por parte da organização. A
gestão de riscos torna as possíveis perdas da nova operação ou novo
negócio menos prováveis e severas e mais previsíveis, permitindo que
a organização tenha mais conforto na nova operação ou novo negócio
e mais segurança quanto aos investidores externos, o que, por conse-
quência, atrai novos investidores. Os efeitos para a sociedade como
um todo são similares aos do item anterior.

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

Custos da gestão de riscos

São os recursos que a organização destina ao gerenciamento de ris-
cos. Seu objetivo é diminuir os custos dos danos parciais ou totais,
bem como o nível de insegurança da organização em uma operação
ou negócio. Portanto, se corretamente implantado, o programa de
gestão de riscos permitirá que a organização aumente a probabili-
dade de atingir seus objetivos, quer seja pela diminuição dos custos
das perdas parciais e totais, quer seja pela correta entrada em novas
operações ou novos negócios. Quando a gestão de riscos beneficia
uma organização em particular, ela estará beneficiando a sociedade
como um todo.

Do ponto de vista econômico, devem ser comparados os custos:

1. Das perdas parciais e totais somados ao custo da perda de

oportunidade.

2. Da gestão de riscos.

Se o custo da gestão de riscos (item 2) for inferior aos custos descritos no

item 1, a gestão de riscos estará beneficiando a organização em particular
e à sociedade como um todo.

1.3.2 O PROGRAMA DE GESTÃO DE RISCOS

O programa de gestão de riscos tem como objetivo principal aumentar a
probabilidade da organização atingir seus objetivos. Para que o programa
seja efetivo, ele deverá conter pelo menos:

☐ Objetivos do programa de gestão de riscos.

☐ Definição das responsabilidades e competências dos envolvidos
e a relação entre eles.
☐ Organização do programa de gestão de riscos.
☐ Controle do programa de gestão de riscos.
☐ Formalização da política de gestão de riscos da organização.

O programa de gestão de riscos deverá ter suporte da alta administração da

organização ou do proprietário, no caso de empresas de menor porte, ou
dos administradores indicados, no caso de empresas públicas. Ele deverá
estar em linha com os objetivos da organização e tornar-se um facilitador
para que estes sejam alcançados. Portanto, em primeiro lugar, devem ser
conhecidos os objetivos da organização e sua missão. Do ponto de vista
da gestão de riscos, os objetivos são divididos em: pré-perda e pós-perda.
Os objetivos pré-perda são aqueles a serem atingidos caso não ocorra

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MBA | Gestão de Seguros e Resseguro a Distância | Gerência de Riscos
UNIDADE 1

nenhuma perda. Exemplos: economia das operações, incerteza tolerável,

legalidade, responsabilidade social. Os objetivos pós-perda são os relacio-
nados ao conforto da organização do ponto de vista da operação e de sua
condição financeira caso ocorra uma perda severa. Exemplos: sobrevivên-
cia, continuidade das operações, lucratividade, estabilidade, responsabili-
dade social, crescimento.

Economia das operações

É um objetivo geral em todas as organizações. Elas devem operar de
maneira eficiente e econômica, o que significa dizer que não devem
incorrer em altos custos para obter baixos benefícios.

Incerteza tolerável
Visa manter as incertezas associadas à existência e operação da orga-
nização em níveis toleráveis. Se as incertezas não forem toleráveis,
a administração da organização evitará formular e implantar mudan-
ças necessárias. Se o nível de incerteza for alto, também não haverá
incentivo ao investimento dos acionistas.

Legalidade
A gestão de riscos deve ter em mente a legislação aplicável à orga-
nização e, junto com os demais envolvidos, garantir a conformidade
com essas legislações. São exemplos da necessidade de atendimento
à legislação: segurança do trabalho, defesa do consumidor, seguros
obrigatórios etc.

Sobrevivência
Após uma grande perda, relacionada aos riscos da operação ou aos
riscos de mercado, o primeiro objetivo é a sobrevivência. Muitas orga-
nizações são obrigadas a encerrar suas operações após uma perda
severa. A sobrevivência da organização pode ser comprometida pelas
exposições a perdas relativas ao patrimônio, à responsabilidade civil,
à receita e às pessoas, as quais serão estudadas no próximo capítulo.

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UNIDADE 1

Continuidade das Operações

Esse é um objetivo-chave para as organizações, principalmente para
empresas públicas e privadas provedoras de serviços e Organizações
Não Governamentais (ONGs) ligadas à ajuda humanitária. Nesse caso,
a gestão de riscos deve ter conhecimento detalhado da operação,
o que envolve: (1) identificar as operações nas quais não se tolera
interrupções; (2) identificar as perdas que podem interromper essas
operações; (3) determinar os recursos que podem ser disponibilizados
imediatamente após uma perda; e (4) assegurar-se da disponibilidade
desses recursos em situações atípicas de dificuldade financeira. A
necessidade da manutenção da disponibilidade desses recursos torna
o objetivo de continuidade das operações mais custoso que o objetivo
de sobrevivência.

Lucratividade
Esse objetivo refere-se ao lucro em uma organização com fins lucrati-
vos ou à operação dentro do orçamento no caso de organizações sem
fins lucrativos. Para atingir esse objetivo, a técnica a ser usada é a de
financiamento de riscos, que será estudada nos próximos capítulos e
que envolve a proteção por meio de seguros.

Estabilidade nos Resultados

Caso a organização tenha como objetivo a estabilidade nos resultados
ano após ano, será priorizada a previsibilidade dos custos da gestão
de riscos, que deve direcionar para técnicas de prevenção de per-
das conjugadas com seguros. Embora possam existir outras técnicas
menos onerosas, elas fornecem menos garantia da estabilidade dos
resultados no caso da ocorrência de perdas. Isso reforça que o pro-
grama de gestão de riscos deve estar em linha com os objetivos da
organização, que fornecem as diretrizes do programa.

Crescimento
Se o objetivo da organização é o crescimento (pelo aumento da parti-
cipação no mercado, tamanho da organização, escopo dos produtos
e atividades etc), pode ocorrer que a alta administração tenha mais
tolerância ao risco em detrimento da gestão de riscos. Porém, caso
ocorra uma perda de severidade alta (por exemplo, uma perda com
alto impacto financeiro, que drene recursos reservados para se investir
em crescimento), o crescimento desejado pela alta administração não
ocorrerá. Compete à gestão de riscos garantir que haja recursos dispo-
níveis para proporcionar o crescimento caso ocorra uma perda severa.

Os objetivos da organização e, por consequência, da gerência de riscos são

inter-relacionados, mas podem ser conflitantes. São os objetivos e as estra-
tégias da organização que vão indicar qual dos objetivos pré e pós-perdas

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UNIDADE 1

deverão ser perseguidos. Por exemplo, o objetivo de economia das opera-

ções pode conflitar com o objetivo da incerteza tolerável, pois, quanto mais
proteção for buscada, provavelmente maiores serão os custos. Da mesma
forma, os objetivos de legalidade e responsabilidade social também podem
conflitar com o objetivo de economia das operações.

Como já colocado anteriormente, o importante é que os objetivos do pro-

grama de gestão de riscos estejam em linha e forneçam suporte para que
sejam atingidos os objetivos organizacionais. O programa de gestão de
riscos também deverá definir as responsabilidades, o nível hierárquico e
a estrutura da área de gestão de riscos, delineando sua relação com a
contabilidade, a tecnologia da informação e as áreas jurídica, de recursos
humanos, de produção e de vendas/marketing. No controle do programa
de gestão de riscos deverão ser fixados padrões de desempenho, incluindo
padrões de resultado e de atividade. Os padrões verificados devem ser
comparados com os padrões fixados como objetivo da área de gestão
de riscos. Caso sejam detectados desvios, deverão ser tomadas medidas
corretivas para a busca dos padrões previamente fixados como resultados
esperados. Finalmente, deverá haver a formalização da política de gestão
de riscos da organização. Esse documento permitirá:

☐ Definir os objetivos gerais da organização e os objetivos especí-

ficos da área de gestão de riscos.
☐ Definir os deveres, a autoridade e as responsabilidades da área
de gestão de riscos.
☐ Coordenar o tratamento das exposições a perdas em um padrão
razoavelmente uniforme entre as várias subdivisões da organiza-
ção, como filiais, departamentos ou regionais.
☐ Estabelecer e melhorar os canais de comunicação e o sistema de
gerenciamento de informações.
☐ Possibilitar continuidade ao facilitar a transição quando da altera-
ção dos quadros funcionais da área de gestão de riscos.

1.4 ISO 31000

A ISO 31000 é uma norma internacional editada no Brasil pela ABNT (NBR
ISO 31000) que é idêntica em conteúdo técnico, estrutura e redação à ISO
31000:2009, elaborada pelo ISO Technical Management Board Working
Group on Risk Management (ISO/TMB/WG). Ela estabelece princípios e
diretrizes genéricas da atividade de gestão de riscos, servindo de base
para a uniformização de conceitos e estrutura do programa de gestão de
riscos. Conforme definido na norma citada, ela possibilita à organização:

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☐ Aumentar a probabilidade de atingir seus objetivos.

☐ Encorajar uma gestão proativa.
☐ Estar atenta para a necessidade de identificar e tratar os riscos
em toda a organização.
☐ Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças.
☐ Atender às normas internacionais e requisitos legais e regulató-
rios pertinentes.
☐ Melhorar o reporte das informações financeiras.
☐ Melhorar a governança.
☐ Melhorar a confiança das partes interessadas.
☐ Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o
planejamento.
☐ Melhorar os controles das exposições a perdas.
☐ Alocar e utilizar de modo eficaz os recursos para o tratamento
de riscos.
☐ Melhorar a eficácia e a eficiência operacional.
☐ Melhorar o desempenho em saúde e segurança, bem como a
proteção do meio ambiente.
☐ Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de incidentes.
☐ Minimizar perdas.
☐ Melhorar a aprendizagem organizacional.
☐ Aumentar a resiliência da organização (ABNT, 2009).

Nela também encontramos os princípios da gestão de riscos, que trans-

crevemos abaixo:

☐ “A gestão de riscos cria e protege valor”.

☐ “A gestão de riscos contribui para a realização demonstrável dos
objetivos e para a melhoria do desempenho referente, por exem-
plo, à segurança e saúde das pessoas, à segurança, à conformi-
dade legal e regulatória, à aceitação pública, à proteção do meio
ambiente, à qualidade do produto, ao gerenciamento de projetos,
à eficiência nas operações, à governança e à reputação”.
☐ “A gestão de riscos é parte integrante de todos os processos
organizacionais”.
☐ “A gestão de riscos não é uma atividade autônoma separada das
principais atividades e processos da organização. A gestão de
riscos faz parte das responsabilidades da administração e é parte

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integrante de todos os processos organizacionais, incluindo o

planejamento estratégico e todos os processos de gestão de
projetos e gestão de mudanças”.
☐ “A gestão de riscos é parte da tomada de decisões”.
☐ “A gestão de riscos auxilia os tomadores de decisão a fazer esco-
lhas conscientes, priorizar ações e distinguir entre formas alter-
nativas de ação”.
☐ “A gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza”.
☐ “A gestão de riscos explicitamente leva em consideração a incer-
teza, a natureza dessa incerteza, e como ela pode ser tratada”.
☐ “A gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna”.
☐ “Uma abordagem sistemática, oportuna e estruturada para a
gestão de riscos contribui para a eficiência e para os resultados
consistentes, comparáveis e confiáveis” (ABNT, 2009).

Nela também encontramos diversas definições, devendo ser destacadas

duas, que serão transcritas abaixo:

☐ “O risco é o efeito da incerteza nos objetivos, e este efeito é um

desvio em relação ao esperado – positivo e/ou negativo”.
☐ “O processo de gestão de riscos é uma aplicação sistemática de
políticas, procedimentos e práticas de gestão para as atividades
de comunicação, consulta, estabelecimento do contexto, e na
identificação, análise, avaliação, tratamento, monitoramento e
análise crítica dos riscos” (ABNT, 2009).

Outro ponto importante dessa norma é a diferenciação das expressões

‘gestão de riscos’ e ‘gerenciamento de riscos’. Em termos gerais, ‘gestão de
riscos’ refere-se à arquitetura (princípios, estrutura e processo) para geren-
ciar riscos eficazmente enquanto que ‘gerenciamento de riscos’ refere-se à
aplicação dessa arquitetura para riscos específicos. Esquematicamente, deve-
mos entender a gestão de riscos como um processo estruturado que visa
aumentar a probabilidade de a organização atingir seus objetivos, processo
desenvolvido por meio de cinco passos, dentro do ambiente da ISO 31000.

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RESUMO

O entendimento do que é risco é importante para estudarmos a gestão

de riscos de uma organização. Risco tem diversas definições tradicionais,
podendo ser possibilidade de perda financeira, causa de perdas ou objeto
segurado. Seu conceito teve evolução impulsionada pela área financeira,
onde risco é conceituado como potencial variação dos resultados.

Quando pensamos em uma organização, temos que conhecer os riscos

dela, ou seja, o que pode gerar potencial variação dos resultados projeta-
dos por ela. Os riscos podem ser divididos em riscos puros e especulativos,
riscos sistemáticos e não sistemáticos (não diversificáveis e diversificáveis),
riscos da operação (que estão sob controle direto da organização) e riscos
de mercado (que não estão sob controle direto da organização, mas que
devem ser tratados pela gestão de riscos). Os riscos da operação (que estão
sob controle direto da organização) são divididos em: risco do negócio,
risco financeiro, risco operacional, risco de crédito, risco acidental e risco de
perda da reputação. Os riscos de mercado (riscos sistêmicos, sem controle
direto da organização) são os riscos da taxa de juros, da taxa de câmbio,
do preço das commodities e o político.

A gestão de riscos tem como objetivo permitir que a organização, de qual-

quer tipo que ela seja, aumente a probabilidade de atingir seus objetivos.
Para tanto, a gestão de riscos utiliza um processo estruturado em cinco
passos, que são: (1) identificação e análise das exposições a perdas; (2)
exame da viabilidade das alternativas de técnicas de gestão de riscos dis-
poníveis; (3) seleção da melhor combinação aparente de técnicas de gestão
de riscos; (4) implementação do conjunto de técnicas de gestão de riscos
escolhido; e (5) monitoramento e melhora do programa de gestão de riscos.

A gestão de riscos apresenta custos que devem ser comparados com os

custos das perdas e o custo da perda de oportunidade. Se os custos da
gestão de riscos forem menores que a soma dos dois últimos, essa prática
trará benefícios para a organização e para a sociedade como um todo. O
programa de gestão de riscos tem como objetivo principal aumentar a pro-
babilidade da organização atingir seus objetivos e deve estar alinhado com
os objetivos corporativos da organização. Para que o programa de gestão
de riscos seja efetivo, ele deverá conter, pelo menos:

☐ Objetivos do programa de gestão de riscos.

☐ Definição das responsabilidades e competências dos envolvidos
e a relação entre eles.

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☐ Organização do programa de gestão de riscos.

☐ Controle do programa de gestão de riscos.
☐ Formalização da política de gestão de riscos da organização.

Os objetivos organizacionais podem ser divididos em objetivos pré-perda e

objetivos pós-perda. Os objetivos pré-perda incluem: economia das opera-
ções, incerteza tolerável, legalidade, responsabilidade social. Os objetivos
pós-perda são: sobrevivência, continuidade das operações, lucratividade,
estabilidade, responsabilidade social, crescimento. Os objetivos da organi-
zação e, por consequência, da gerência de riscos são inter-relacionados,
mas podem ser conflitantes. O programa de gestão de riscos define res-
ponsabilidades, hierarquia, relação com outras áreas e controle por meio
de padrões de desempenho, devendo ser formalizado por escrito.

A ISO 31000 é uma norma internacional que foi editada no Brasil pela ABNT
NBR ISO 31000 e estabelece princípios e diretrizes da atividade de gestão
de riscos, servindo de base para a uniformização de conceitos e estrutura
do programa de gestão de riscos.

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