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NÃO PODE FALTAR

DESENVOLVIMENTO DE

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LÍDERES E EQUIPES

QUAIS PAPÉIS UM LÍDER PODE DESEMPENHAR EM


UMA ORGANIZAÇÃO?
Os papéis que um líder pode desempenhar na organização são mais importantes
que suas habilidades em si. Con ra alguns desses papéis a seguir.

Fonte: Shutterstock.

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CONCEITO-CHAVE

COMPETÊNCIAS, HABILIDADES DO LÍDER E SEU PAPEL NO


DESENVOLVIMENTO DE UM AMBIENTE DE MOTIVAÇÃO

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Em nossos estudos, já de nimos liderança e apresentamos algumas
teorias tradicionais sobre o tema. Vimos que há vários tipos de liderança

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e abordamos cada um deles. Agora, vamos falar a respeito das
competências e habilidades do líder e do seu papel no desenvolvimento
de um ambiente de motivação.

A posição de liderança estratégica no ambiente de trabalho está


diretamente associada ao modo como ocorre a interação entre as
pessoas, ou seja, à forma como acontece o relacionamento entre líderes
e liderados, englobando os vários papéis básicos do líder:

Orientação Acompanhamento Avaliação

Incentivo Recomendação Valorização

Para Cintra e Dalbem (2016), toda organização precisa de bons líderes

que inspirem os colaboradores a criarem e, com isso, crescerem no


mercado.

O líder, portanto, é quem conduz a equipe, aquele que faz uso de sua
autoridade, respeitando as pessoas, possibilitando que todos
desenvolvam suas atividades por vontade própria, buscando atingir

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um objetivo comum. Para que isso ocorra, o líder precisa fazer uso
do poder, o que signi ca ser capaz de in uenciar os comportamentos
dos colaboradores em relação à organização.

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Além disso, independentemente da teoria sobre liderança, é importante

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ressaltar que as competências e habilidades de um líder devem ser as
mesmas que o levam a alcançar o sucesso na carreira. De modo geral, a
sensibilidade e a habilidade para se adequar a diferentes demandas e
contextos é um fator crucial na liderança.

REFLITA

Considerando suas experiências e tudo o que você estudou


até o momento, quais competências e habilidades um líder
precisa ter? Esses aspectos são estáticos ou exíveis a
depender do contexto e da cultura organizacional em que o
líder está inserido?

Barbieri (2013) apresenta um levantamento dos atributos que um líder


deve ter segundo vários autores:

Atributos de um líder

Autor Atributos

Bennis Visão orientadora; paixão; integridade; con ança;


curiosidade; ousadia.

Nanus Visão de futuro; domínio da mudança; desenho


organizacional adequado à visão; aprendizagem previdente
e continuada; iniciativa; domínio da interdependência
(incentivo à comunicação e troca de ideias); altos padrões de
integridade.

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Autor Atributos

Covey Proatividade; visão de futuro; capacidade de priorização;


senso de vitória e de oportunidade para todos. Busca

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primeiro entender e, depois, ser entendido; busca sinergia;

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valoriza as diferenças individuais; busca aprimoramento
constante; irradia energia positiva; acredita nas pessoas;
procura equilíbrio nas diferentes esferas da vida; pratica
atividade física; realiza exercícios mentais, emocionais e
espirituais visando à autorrenovação.

Fonte: adaptado de Barbieri (2013).

Barbieri (2013) ressalta que essa visão de atributos foi contestada por
Drucker e Blank, que defendem que, mais importante que os traços, é
entendermos o relacionamento entre os líderes e seus seguidores.

Cavalcanti et al. (2008 apud CINTRA; DALBEM, 2016) destacam dezenas


de habilidades de um líder. Entre elas, podemos citar: ser bom ouvinte,
ser ousado, ser curioso, ser humilde, ser sensato, ser sensível, ser
paciente, ser proativo, ser rme, ser tenaz. Entretanto, mais importantes
que as características, são os papéis que um líder pode desempenhar
na organização.

Com base nisso, os autores apresentam o modelo dos oito papéis de


Quinn, que consistem nas formas de atuação do líder bem preparado.

MODELO DOS OITO PAPÉIS DE QUINN


1. O primeiro papel corresponde ao de mentor. O líder deve apoiar os
colaboradores, valorizando seus esforços, auxiliando no
desenvolvimento pessoal e pro ssional deles e investindo em
treinamentos que aprimorem as competências dos indivíduos.

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2. O segundo papel é o de facilitador, em que o líder promove o


esforço coletivo da equipe, gerenciando possíveis con itos que
possam surgir.

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3. O terceiro papel possível é o de monitor, que corresponde à função
de controlar os processos de trabalho da equipe, com atenção a

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todas as informações necessárias para que o trabalho seja
desenvolvido.

4. Há, ainda, o papel de coordenador, quando o líder distribui e


controla o uxo de trabalho de toda a equipe, certi cando-se de que
as atividades foram atribuídas às pessoas competentes para
executá-las e garantindo adequadas condições de trabalho para que
isso aconteça.

5. O papel de diretor, por sua vez, exige que o líder estabeleça as


metas e os objetivos, para o atingimento dos quais deve elaborar o
planejamento e a organização.

6. O sexto papel desempenhado pelo líder é o de produtor,


responsável por criar um ambiente de motivação e
comprometimento entre os colaboradores.

7. O sétimo papel é o de negociador, segundo o qual o líder deve ser


capaz de apresentar as ideias à equipe de forma dinâmica e e caz,
fazendo que os indivíduos se mobilizem e passem a adotá-las.

8. Finalmente, o líder deve ser inovador, buscando sempre estimular a


criatividade para gerar novas ideias e soluções (CINTRA; DALBEM,
2016).

Apresentamos, a seguir, um resumo da atuação dos líderes para cada

papel.

Oito papéis do líder segundo Quinn

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Papéis Atuação

Mentor Apoio aos colaboradores; valorização dos esforços;


auxílio no desenvolvimento pessoal e pro ssional.

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Facilitador Promoção do esforço coletivo e gerenciamento de

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con itos.

Monitor Controle dos processos de trabalho.

Coordenador Distribuição e controle do uxo de trabalho da equipe.

Diretor Estabelecimento de metas e objetivos.

Produtor Promoção de clima de motivação e


comprometimento.

Negociador Apresentação de ideias à equipe, de modo que todos


passem a adotá-las.

Inovador Estímulo à criatividade.

Fonte: elaborado pela autora.

Mesmo com todas essas possibilidades de papéis a serem


desempenhados pelos líderes, ainda é muito comum presenciarmos
pessoas que apresentam formas ine cazes de liderança, seja porque

controlam o acesso à informação por receio de perderem poder


(vinculado a essa informação), seja porque delegam a responsabilidade
à equipe. Para Cintra e Dalbem (2016, p. 83), uma liderança e caz
precisa adotar outra postura pro ssional:

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É necessário incentivar a troca de conhecimento, a aprendizagem individual e coletiva e a participação de

todos da equipe. É preciso fomentar a formação de uma rede de relacionamento, afetiva e intelectual,


formando, assim, uma equipe unida e coesa, que tenha prazer no trabalho que desenvolve e se sinta

realizada pessoal e pro ssionalmente, sempre com base em preceitos éticos. [...] O papel do líder deve
ser o de convidar sua equipe a entender a necessidade da mudança, bem como fazer com que ela se

comprometa e se engaje no processo. Ele deve mostrar o caminho a ser percorrido e incentivar a criação

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e o aperfeiçoamento de novos processos de trabalho em equipe que contemplem a mudança,
fomentando a participação de todos. Neste período, o líder deve ser aquele que conduz sua equipe a

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buscar o crescimento, individual e coletivo, pois isso agregará valor à mesma, que estará mais preparada

para enfrentar processos de mudança.

É evidente que nem todas as pessoas apresentam todas essas


competências e habilidades já desenvolvidas. Muitas vezes, as pessoas
assumem cargos de gestão pela competência técnica que apresentam,
pelo seu envolvimento e comprometimento com o trabalho, mas
precisam desenvolver outras competências fundamentais para que não
fracassem. Vamos agora abordar o desenvolvimento de líderes,
entendendo melhor esse processo.

DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES
Partindo da premissa de que a liderança pode ser desenvolvida, existem
várias formas de fazê-lo, as mais conhecidas de todas, talvez, sejam as
ações de treinamento e desenvolvimento. Entretanto, é importante
distinguir essas ações: treinamento envolve as ações coordenadas
relacionadas a ensino e orientação com foco no desempenho de curto
prazo; por sua vez, o desenvolvimento prepara as pessoas para assumir

novos desa os em funções de maior complexidade, razão pela qual é


um processo de longo prazo (CHIAVENATO, 2015).

Dessa forma, os colaboradores deveriam ser preparados previamente


por programas de desenvolvimento de líderes, tornando-os aptos antes
de assumirem posições de liderança.

Segundo Cintra (2018), é importante ressaltar também que, na maioria


das vezes, a necessidade de desenvolvimento está relacionada a
aspectos comportamentais e que a aprendizagem efetiva e a aplicação

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daquilo que foi aprendido dependem de como o programa foi

desenvolvido. Nesse sentido, o desenvolvimento de líderes contempla


um conjunto de ações coordenadas.

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Pereira (2002 apud CINTRA, 2018) destaca algumas ações que podem
ser realizadas por gestores para desenvolver a liderança, tais como:

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buscar auxílio para promover mecanismos de autoconhecimento,
autocontrole e autoestima; estabelecer rotinas de conversas com os
liderados a respeito do desenvolvimento pessoal e pro ssional de cada
um; avaliar a empatia com relação aos membros da equipe etc.

Segundo Tanure (2007), ao considerarmos o desenvolvimento de


líderes, temos de colocar como prioridade os desa os. Para a autora,
é por meio dos desa os que as pessoas se desenvolvem e podem
expandir o potencial de liderança que possuem.

Entretanto, é preciso considerar que, quanto maior for o desa o, maior


será o risco do erro. Assim, cabe às organizações estabelecer um
programa de desenvolvimento a longo prazo e de desempenho a curto
prazo, possibilitando o gerenciamento dos riscos. Nesse sentido, é
importante fazer uma ressalva: quando as possibilidades de fracasso
são reduzidas ao mínimo, também diminuem as experiências difíceis.
Ao reduzir essas experiências, as pessoas deixam de aprender a
resolver as situações sozinhas e a enfrentar contextos mais complexos,
que são aspectos fundamentais para fortalecer a resiliência e a
inteligência emocional já discutidas anteriormente.

Como, então, conciliar a importância dos resultados a curto prazo com o


desenvolvimento a longo prazo? Será que isso é possível? Para a autora,
essa é a questão fundamental para que programas de desenvolvimento
de líderes de fato aconteçam:

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[...] se não houver um processo de desenvolvimento de lideranças, então os imperativos de desempenho


imediato passarão por cima de quaisquer considerações sobre o desenvolvimento a longo prazo. Na


verdade, o con ito entre o desempenho a curto prazo e o desenvolvimento a longo prazo é central para o
desenvolvimento de lideranças. 
— (TANURE, 2007, p. 72)

É importante que que evidente que existem muitos e diferentes

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aspectos envolvidos no desenvolvimento de líderes e que a re exão

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sobre qual tipo de líder se busca desenvolver é fundamental, já que os
aspectos de cultura, estrutura e objetivos organizacionais estão
presentes, bem como as diferentes visões a respeito de poder, liderança
e justiça organizacional, que se relacionam na análise do
comportamento tanto de indivíduos e de grupos quanto das
organizações como um todo.

Finalmente, devemos considerar que, quando falamos em liderança,


não estamos falando apenas de ações isoladas: aspectos da
personalidade e per l de um líder podem ser visualizados nos
comportamentos e estilos de decisão adotados, mas essas atitudes
abarcam um contexto e um grupo de pessoas lideradas que, em
conjunto, devem estar motivadas a alcançar um objetivo comum.

ASSIMILE

Vários aspectos precisam ser considerados na elaboração de


estratégias de desenvolvimento de líderes, entre os quais
podemos destacar a situação propriamente dita, o per l do
líder e o per l da equipe liderada.

EQUIPES: CRIAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E DIFICULDADES


Agora que já discutimos a importância da liderança e entendemos as
características de um líder e caz e os aspectos envolvidos no
desenvolvimento de líderes, temos de entender que as pessoas

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lideradas trabalham em equipes, correto? Mas você sabe o que é uma


equipe? Antes de entrar diretamente no conceito de equipe, é
importante fazer uma distinção entre grupos e equipes de trabalho.

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Segundo Juliano (2018), o grupo é caracterizado por um número
reduzido de pessoas que têm a nidades em comum e que estão

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reunidas pelas características ou por um interesse compartilhado; já a
equipe envolve um conjunto de pessoas que se aplicam a um trabalho
especí co.

Quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo a um


grupo de pessoas que estão inseridas no cenário organizacional e que
devolvem, de forma intencional, várias ações para atingir um objetivo
comum. Nesse sentido, os membros da equipe se tornam
interdependentes, pois o atingimento da meta só ocorre com a
contribuição de todos (PUENTES-PALÁCIOS; ALBUQUERQUE, 2014). O

quadro seguinte ilustra os atributos que caracterizam os grupos e as


equipes, evidenciando suas diferenças.

Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho

Grupos Equipes

INDIVIDUAL  intensidade do atributo  COLETIVO

Esforço mais individualizado Esforço mais coletivo

Responsabilidade por resultados Responsabilidade compartilhada


prioritariamente individuais pelos resultados globais

Meta de trabalho individual Meta de trabalho compartilhada

Unidades de trabalho Unidades de trabalho


dependentes autônomas ou semiautônomas

Fonte: Puentes-Palácios e Albuquerque (2014, p. 401).

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É importante compreendermos que nem sempre é a presença ou a


ausência de um atributo que caracteriza um grupo ou equipe. Apesar de
tanto equipes quanto grupos apresentarem atributos como interações,
compartilhamento e relações de interdependência entre os membros, o

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aspecto diferencial está mais na intensidade do atributo. Cabe

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ressaltarmos também que estamos falando de pessoas que estão
inseridas em uma mesma organização, submetidas às mesmas regras e
normas, e que buscam a sobrevivência no mercado. Portanto, não
podemos supor a absoluta independência de seus membros.

PESQUISE MAIS 

Para você se aprofundar ainda mais no estudo de grupos e


equipes de trabalho, sugerimos a leitura do capítulo a seguir.
Trata-se de material bastante aprofundado, que contribuirá
muito para a sua formação!

PUENTES-PALÁCIOS, K.; ALBUQUERQUE, F. J. B. de. Grupos e


Equipes de Trabalho nas Organizações. In: ZANELLI, J. C.;
BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (org.). Psicologia,
organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre:
ArtMed, 2014.

De acordo com Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016), as


equipes passam por cinco fases ou estágios em seu ciclo de
desenvolvimento: formação; confronto; normatização; desempenho; e
dissolução. Vamos estudar cada uma dessas fases a seguir.

Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.

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FASES DE DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES

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5 FASES
Conheça as cinco fases (ou os cinco
estágios) de desenvolvimento de
equipes: formação; confronto;
normatização; desempenho; e
dissolução.

Fonte: adaptado de Cintra e Dalbem (2016, p. 137).

É importante ressaltar que os membros do grupo podem passar pelas


fases de forma distinta, e o grupo pode estar em duas fases ao mesmo
tempo ou, ainda, “travar” em uma delas. Assim, o reconhecimento do
processo de desenvolvimento da equipe é importante para o próprio
grupo de pessoas (para entender de que forma estão contribuindo ou
não para o processo) e para os próprios gestores, a m de que auxiliem
a equipe na solução de con itos e impasses (CINTRA; DALBEM, 2016).

Já deu para notar que o trabalho em equipe não é simples, certo?


Liderar uma equipe é uma atividade complexa e exige muita atenção e
cuidado, mas é importante que você envolva todos no processo. Por
exemplo, é fundamental que você identi que as características daqueles

membros da equipe que, de alguma forma, mais contribuem para o


desenvolvimento do trabalho, ressaltando essas qualidades e trazendo

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para a equipe a importância do cumprimento dos objetivos. O clima


deve sempre priorizar o respeito, a lealdade e a con ança, garantindo
que os feedbacks sejam constantes e construtivos. E, é claro, as
diferenças (que serão muitas) devem ser valorizadas, pois contribuem

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para o desenvolvimento de todos.

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Pois é justamente das diferenças dos pontos de vista de cada elemento do grupo que surgem as ideias
inovadoras e as alternativas de soluções para se resolver um mesmo problema, tornando assim a equipe

mais criativa e propensa a encontrar a melhor solução para um problema ou desa o. Esse caldeirão de
conhecimentos é, sem dúvidas, compartilhado entre os trabalhadores da equipe, promovendo um
ambiente de aprendizado contínuo, no qual os componentes aprendem uns com os outros. Além do

mais, a interação e o relacionamento com a equipe propicia aos seus membros uma possibilidade de
autoconhecimento e reavaliação dos seus pontos de vista, dos seus valores e do seu próprio
comportamento pessoal.
— (JULIANO, 2018, p. 238)

Mas, além de tudo o que já foi discutido, é importante entender que as


equipes não são a solução para a realização de toda e qualquer
atividade. Baldwin, Bommer e Rubin (2015) salientam o fato de que as
equipes podem ser a melhor opção em situações especí cas; por
exemplo: quando não há um especialista para determinada solução, as
equipes tendem a fazer melhores julgamentos, ampliam a troca de
informações e podem identi car e analisar um número maior de
alternativas. Situações que exigem inovação, criatividade e certo grau de
risco também podem ser mais bem-sucedidas quando o trabalho é
realizado em equipe. Outra possibilidade é quando a organização tem
um interesse especí co em criar um ambiente de colaboração e de
objetivos coletivos.

Em contrapartida, os autores também salientam problemas que podem


di cultar os processos de uma equipe e caz. Um dos problemas diz
respeito às falhas de comunicação, as quais podem di cultar ou impedir
que as informações mais importantes circulem entre todos os membros

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da equipe. Para solucionar essa questão, a indicação é que, antes de


resolver tarefas e desa os, a equipe tenha tempo para re etir a respeito
e, então, possa solicitar a colaboração de especialistas.

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Outro problema pode ser a inércia de algumas pessoas que, ao atuarem
em grupo, podem diminuir esforços pessoais esperando que outras

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pessoas mostrem a própria contribuição primeiro. Essa postura pode
estar associada à proteção ou a uma tentativa de não empreender
esforço, aguardando as outras pessoas assumirem também a atividade.
Para solucionar esse problema, é possível estabelecer uma estratégia
em que a contribuição individual possa ser destacada ou, ainda, que
haja uma avaliação entre pares.

EXEMPLIFICANDO

Um exemplo de inércia ou folga social é o que acontece na


realização dos trabalhos escolares em grupo. É muito comum
que alguns membros do grupo não assumam suas atividades
para a realização do trabalho, esperando que os colegas
façam tudo por eles.

Finalmente, outra di culdade que o trabalho em equipes pode


apresentar está associada à competição. Os membros da equipe de
trabalho podem apresentar di culdades para atingir o objetivo comum
por estarem mais envolvidos em demonstrar suas competências
pessoais, o que di culta a colaboração e a atuação em grupo. É
importante que o líder ressalte as qualidades individuais, mas que deixe
claro a prioridade do desenvolvimento da equipe. A realização da
atividade de forma colaborativa em nada ofusca o desempenho
individual. Inclusive, propor equipes de trabalho pode ser uma
excelente alternativa para reduzir a competição entre as pessoas.

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Esperamos que este material tenha contribuído para seu


aprimoramento pro ssional e que as re exões tenham auxiliado seu
processo de desenvolvimento pessoal e pro ssional.

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Até a próxima!

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REFERÊNCIAS

BALDWIN, T. T.; BOMMER, W. H.; RUBIN, R. S. Gerenciando o


comportamento organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.

BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações: a aprendizagem da


liderança e da inovação. São Paulo: Atlas, 2013.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o


executivo em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole,
2015.

CINTRA, J.; DALBEM, E. Comportamento organizacional. Londrina:


Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.

JULIANO, M. de C. Desenvolvimento de pessoas. Londrina: Editora e


Distribuidora Educacional S.A., 2018.

PUENTES-PALÁCIOS, K.; ALBUQUERQUE, F. J. B. de. Grupos e equipes de


trabalho nas organizações. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.;
BASTOS, A. V. B. (org.).  Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2.
ed. Porto Alegre: ArtMed, 2014.

TANURE, B. Formação de líderes. Especial Educação Executiva. GV

EXECUTIVO, [S.l.], v. 6, n. 5, p. 68-72, out. 2007. Disponível em:


https://bit.ly/37gRUKR. Acesso em: 22 dez. 2019.

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