“une Prot TT / Ava: Mec WSC ~ Cangs Xam Capitulo 2 GesTAO ESTRATEGICA DA MANUTENCAO 2.1. InTRoDUGAO Este capitulo desereve a importancia de “pensar e agir estrategi para que @ atividade de manutengio se integre de maneira eficaz a0 processo produtivo, contribuindo, minhe rumo a Exceléncia Empresarial. Esta nova postura € fruto dos novos desatios que se apresentam para fas empresas neste novo cenério de uma economia globalizada altamen- te competitiva, onde as mudangas se sucedem em alta velocidade a ‘manutengo, como uma das atividades fundamentais do processo produ: tivo, precisa ser um agente proativo. Neste cenério niio mais existem espagos para improvisos ¢ arranjos: competéncia, eriatividad cultura de mudanga ¢ trabalho em equipe so as earact as das empresas e das forganizagées que t&m a Competitividade como raziio de ser de sua so brevivencia. Para as pessoas, estas caracteristicas so esseneiais para ga: rantir a sua empregabilidade, A condugio moderna dos negécios requer uma mudanga profunda de mentalidade e de posturas. A geréncia moderna deve estar Sustentada por uma visio de futuro ¢ regida por processos de gestio onde a satisfagio plena de seus clientes seja resultante da qualidade intrinseca dos seus pro- dutos e servigos e a qualidade total dos seus processos produtivos seja © balizador fundamental, ressallando-seas questes de SMS ~ Saiide, Meio Ambiente © Seguranga. Na visio atual, a Manute te para que no haja manutengio: estamos falando da manutengio corretiva ndo plancjada. Isto parece pa radoxal 3 primeira vista, mas, numa visio mais aprofundada, vemos que 6 trabalho da manutengio esta sendo enobrecido onde, cada vez mais, 02 MaaunincAo ~Funcho EsHartica pessoal da firea precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas & nivo para corrigi-las Aliado a isso, cada vez mais tém amadurecido as relagies de parceria entre a Manutengio © a Operagio e entre as empresas e suas contratadas na drea de manutengio. Neste contexto, uma nova estratégia est sendo p-aticada com os chamados contratos de parceria baseados em disponi bilidade e confiabilidade das instalagSes, onde a contratada aumenta a sua Iecratividade & medida que melhora a disponibilidade e a confibilidade das instalagSes da empresa onde esté atuando, Neste tipo de contrato NAO MAIS SE PAGAM “SERVIGOS", MAS “SOLUCOES Esta mudanga estratégica da manutengio tem reflexo direto nos re saltados empresarias, tais como: + Aumento da disponibilidade. + Aumento do faturamento e do lucro. + Aumento da seguranga pessoal ¢ das instalagies, + Redugio da demanda de servigos. + Otimizagio de custos. + Redugio de lucros cessantes. + Preservagio ambiental, Ao invés de se falar em “mudanga de cultura”, que & um processo lento no condizente com as necessidades atuais, & preciso que a gestio implemente uma “cultura de mudangas”, onde o inconformismo com a -as seja uma constante. presente uma grande necessidade de mudanga, sendo que o pa~ pel mais importante e estratégico do gerente € 0 de liderar este processo, ser um Agente de Mudanga (ver item 2.10) Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada A disposigio da comunidade de manutengao: CCQ, TPM, Reengenharia, cia da Rotina, Geréncia pelas Diretrizes, Seis Sigma (60), Gestio de Ativos, dentre outros. E importante ter em mente que sio, simplesmen tc, ferramentas e, como tal, a sua simples utilizagio nao é sindnimo de bons resultados. Muitos gerentes tem transformado estas ferramentas em bjetivos da manutengio e os resultados sao desastrosos. Por outro lado, ‘uso correto destas ferramentas tem levado a excelentes resultados. 2 Gastho Kstattcnca 08M 3 A Figura 2.1 mostra o “cemitério” de boas ferramentas de gestio que, por terem sido mal usadas, nao levaram aos resultados desejados e aca- baram sendo descontinuadas. jo hé qualquer diivida de que as causas do sucesso comegam pela definigio correta da Missio da Manutengio, sua Estraté ccitos Basics, seus novos Paradigmas ¢, evidentemente, da aplicago de tudo isto em alta velocidade. Dentro deste enfoque, a utilizagio destas ferramentas levard, certamente, a novos patamares de competitividade. seus Con. Figura 2.1 ~ Cemitério das Fetramentas de Gestao. 2.2. MANUTENCAO ESTRATEGICA Para exercer papel estratégico, a Manutengio precisa estar voltada para (0 resultados empresariais da organizagao, E preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, nfo basta, apenas, reparar 0 equipamento ou a instalagio tao rapido quanto possivel, mas é preciso, principalmente, manter a fungio do equipamento disponivel para operagio, reduzindo a probabilidade de uma parada de produgio niio plancjada ESTA £ A GRANDE MUDANCA DE PARADIGMA! E importante que seja estabelecido um planejamento estratégico, que passa pelas seguintes questdes fundamentais: + Situagio Atual: é preciso ter um bom conhecimento do estiigio em que a manutengdo se encontra, 2 luz de indicadores. * Visio de Futuro: a definigdo de metas que explicitam de maneira trans: parente quais so os objetivos a serem buscados é fundamental4 ‘mutencAo ~Funcho Estnartica + Caminhos Estratégicos: & basicamente, a apli pratcas dentro de um Plano de Agio. 10 das melhores A Figura 2.2 retrata esta ques Para definir as metas, que explicitam a Visio de Futuro, 0 ideal é a adogao do processo de benchmarking. Na falta ou mesmo na impossibil dade de adogio deste processo pode-se definir as metas conforme o ee nirio concorrencial que se consegue vishimbrar. Caminhos estratégicos Melhores praticar Figura 2.2 ~ Gestao Estratégica 2.2.1, Benchmarking e Benchmark Benchmarking pode ser definido como sendo 0 “processo de identifi cago, conhecimento e adaptagéo de priticas e processos excelentes de organizages, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organiza so a melhorar sua performance”. Benchmark & uma medida, uma referéncia, um nivel de performance, reconhecido como padrao de exceléncia para um processo de negécio es- peeifico. Resumindo: Benchmarking ¢ um processo de anélise e comparagao de empresas do mesmo segmento de negécio, objetivando conhecer: 2 Gustho Fstarkcca od MamunencAO 15 + As melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras, com 4 finalidade de possibilitar definir as metas de curto, médio e longo prazos. A situagao atual da sua organizagio e, com isso, apontar as dife- rengas competitiva. estratégicos das empresas vencedoras ou as “melho + Conhecer ¢ chamar a atengio de toda a organizagio para a neces- sidade competitiva. Sintetizando: Benchmarking 6 0 processo de anélise ¢ Benchmark so ‘0s melhores indicadores de desempenho. A Figura 2.3 ilustra o que aca: bamos de explicitar BENCHMARKING 6a adaptagio dessas praticas para seu uso BENCHMARK + ho indicagées de desempenho = qual é 0 melhor custo? = qual é a melhor disponibilidade? = qual 6 0 mothor resultado em seguranca? Figura 2.3 ~ Benchmarking e Benchmark16 anno ~ FancAo Estate A Figura 2.4 ilustra uma questio fundamental: parte inferior retrata «o planejamento estratégico estruturado de uma organizagio, porém sem ‘uma visio ampla do seu segmento de negécio. Esta estratégia pode levar ao insucesso: nao basta uma organizagao estar melhorando seus indica~ dores empresariais, cla precisa estar evoluindo mais répido do que os seus ‘concorrentes para poder passar & frente. Dai a necessidade de se incor: porar ao seu planejamento estratégico a parte superior da figura, que nada mais é do que a comparagio com os scus concorrentes, inclusive os in ternacionais. Infelizmente, é comum encontrarmos, ainda, indicadores de manuten- dio que medem apenas sua eficigncia, ¢ isto é muito pouco para uma Gmpresa moderna, O que precisa ser medido, dentre outros, é * Disponibilidade e confiabilidade. + Redugiio da demanda de servigos + Otimizagao de custo. + Seguranga pessoal e das instalagdes. jo ambiental. ivagio dos colaboradores. + Preserva Figura 2.4 ~Planejamento Estratégico, 2. GrstAo Estee O& MaMUTENCAD v ‘Tudo isso para que a organizacao proporcione o melhor atendimento junto aos seus Clientes de maneira competitiva. E preciso que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento destes fatos ¢ dados. ‘Todos estes indicadores 56 serdo otimizados através das pessoas, dat ser importante te, também, indicadores que megam o Moral e a Motiva 10 do grupo de colaboradores Atuando dest ESTRATEGICA. forma € que a manutengio se torna uma FUNGAO 2.2.2. Melhores Praticas ou Best Practices Para se alcangar as metas plan Atwal” para a“ das, ou seja, para ir da “Situagio io de Futuro”, é preciso implementar, em toda a orga: nizagao, um plano de ago suportado pelas melhores priticas, também conhecidas como caminhos estratégicos. A questio fundamental nao é, apenas, conhecer quais s 0 estas melhores priticas, mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua implementagio numa velocidade répida, Como diz Alvin Toller: “O mundo néo se divide mais entre grandes e pequenos, esquer- da e direita, mas entre répidos e lentos.” (0 QUE FAZ ADIFERENCA NAGESTAO NAO E SO CONHECER 0 QUE FAZER MAS FAZER ACONTECER ENO TEMPO CERTO Apresentamos, a seguir, uma relagdo de algumas melhores priticas de gestao da manutengio:usando Funcho Estasica Os gerentes e supervisores, nos diversos niveis, devem liderar 0 processo de sensibilizacao, treinamento, implantagao e auditoria das melhores priticas de SMS ~ Satide, Meio Ambiente ¢ Seguranga, AA gestio deve ser baseada em itens de controle empresariais: dis ponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, se guranga e outros expecificas, com anélise erica periédica, A Gestio deve ser integrada ao orgamento (manutengo e opera lo) buscando, sempre, o resultado do negécio através da andlise criteriosa das receitas e dos custos, © Planejamento ¢ Controle da Manutengio deve, sempre, fazer a anilise critica e priorizagdo das intervengdes com base na disponi bilidade, na confiabilidade operacional e no resultado empresarial pessoal da Manutengio deve ser qualificado e, preferencialmen. icado, te, A Contratagio, sempre que possivel, deve ser feita por resultado, parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da oF: ganizagio: disporibilidade, confiabilidade, custo, seguranga, pra 70 de atendimento e preservagio ambiental Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores bésicos na contratagao de servigos, contemplando, dentre outros: hist6rico de seguranca da contratada; ¥ qualificago e certificagio de pessoal ¥ comunicagio de riscos por parte da contratante; * bonus e Gnus para resultados de seguranca, ‘A Manutengio deve priorizar a eliminagdo das fulhas, ocorridas potenciais, através da andlise da causa basica, acoplada ao esforgo do reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a ope ragdo € a engenharia na busca das solugdes definitivas. Outra prioridade da Manutengo deve ser a preditiva acoplada aos softwares de diagndst manutengao, manutengio :n 0k Mamutencho 19 de programa de Manutengao Produtiva Total ~ TPM, com base em que o operador €a primeia linha de defesa para monitorar © maximizar a vida dos equipamentos, deve set implementada em parceria com a Operagio, A adogio da ferramenta MCC ~ Manutengao Centrada em Con fiabilidade ~ para os sistemas erfticos deve ser praticada. *+ Os principais servigos de Manutengio devem ser precedides pela aplicagio da técnica APR — Anise Preliminar de Riscos. Incentivar as priticas da multifuncionalidade ou da polivaléncia ob- servando os aspectos de treinamento ¢ padronizagao dos servigos. + Desenvolver, manter atualizados e garantir a aplicagio de procedi- ‘mentos escritos para os principais trabalhos, + Estabelecer um programa de aplicagdo de auditorias, internas e externas, como ferramenta de divulgagiio, verificagao da aplicagao das melhores praticas e a tendéncia dos resultados, 2.2.3, Doengas Graves das Organizacoes Existem trés docngas nas organizagées ¢ que se constituem nas ‘ulncrabilidades mais graves da gestio empresarial + Perda de conhecimento: a perda de conhecimento, ou mesmo a nao io de conhecimentos que suportem o futuro, eva & perda de vidade. Fala-se muito em depreciagio do “Hardware”, mas muito pouco sobre a depreciagio do conhecimento, também conhe- «ido como “Humanware”, Insatisfagdo dos colaboradores: se a “Satide” dos colaboradores o est bem, pode-se esperar que haja perda grave de competi tividade. Visdo critica da empresa pela comunidade: a mancira como sociedade vé as empresas e sua contribuigio para a “Satide” do pla hoje, outro fator critico de sucesso empr20 aanutencAo ~Fumcho tstattarca Estas doengas eausam sérios riscos de competitividade em médio prazo ‘mesmo que, hoje, o faturamento eo lucro estejam bem. 2.2.4. Paradigma Moderno A manutengio deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ‘ou sistema pare de produzir somente de forma plancjada. Quando 0 equipamento para de produzir por si proprio, sem uma estatégia gerencial, estamos diante de manutengio nao plancjada, ou mesmo de um fracasso da atividade de manutengio. NAO £ MAIS ACEITAVEL QUE © EQUIPAMENTO OU SISTEMA PA- REDE MANEIRA NAO PREVISTA ~ ISSO £ O FRACASSO DA MANU- TENGAO. 3 atuando para evitar que ocorram falhas © io destas falhas. Analogia pode ser feita com uma brigada de combate a incéndio: quan do ocorre a emergéncia a brigada deve atuar rapidamente, mas a princi- palatividade dela, a partir dai, éevitar a ocorréncia de novos incéndios. Paradigma do passado: “O(A) profissional de manutenglo sent. bem quando executa um bom reparo”. Paradigma moderno: “O(A) profissional de manutengao sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas néio previstas”. Anda hi um nimero considervel de empresas brasileras atuando com base no paradigma do passado; no entanto muitas jé conseguiram cami nhar para o paradigma moderno ¢ esto dando grandes saltos nos resul- tados empresariais. 1A) profissional da manutengdo do presente e do futuro precisa ser bastante “cabegudo”, ndo no sentido de ser teimoso mas no sentido de usar ‘muito a cabeca para evitar que os problemas acontegam; em contrapartida teri os bragos “bem curtos” para intervir 0 menos possivel na planta, Sem esta mudanga de paradigmas ter-se-4 que fazer um grande es forgo para obter uma melhoria pouco significativa nos resultados, melhoria 2. GestAo seartcica o& MaMutEN AO a essa que niio sera suficiente para que a empresa permanega no mercado. Ver Figura 2.5, ‘A Compatitvidade depend, fundamentalmente, da maior produtivida- de de uma organizagio em relagio aos seus concorrentes, endo esta pro- dutividade medida pela equagéo ao mesmo tempo simples ¢ complex. COMPETITIVIDADE Faturamento Produtividade = ——————— Custos Para se otimizar o Faturamento é preciso, na linguagem da manuten ‘40, otimizar a Confiabilidade e a Disponibilidade. Isto pode ser traduzi do por:2 aurencho -Fumcho Estartca + aumento da campanha das unidades produtivas; + minimizagio dos prazos de parada dos sistemas; + minimizagio do Tempo Médio para Reparo (TMPR); + redugio das perdas de produgio, que devem tender a zero: + aumento do Tempo Médio Entre Falhas (TMEP). A otimizagio do Custo se dé através da adogio das melhores préticas de manutengio, com destaque para a Engenharia de Manutengaio que deve ser aplicada: + aos novos projetos, na busca da alta performance; + nas instalagSes existentes, na busca da causa fundamental da falha ‘Além disso, devem ser enfatizadas + a prética da manutengao preditiva com a utili cas, ‘modernas para avaliagao e diagnéstico; igo de t6 + a qualidade dos servigos que se tradur na redugio do retrabalho: + a qualidade dos materiais ¢ sobressalentes, Falando em faturamento, lucro ¢ custos, é preciso que cada um co: nnhega, pelo menos, o faturamento ¢ 0 custo de sua empresa, akém do custo de manutengao. O custo de manutengdo representou 4,11%%, na m entre 1995 ¢ 2011", Apesar de ser importante continuar reduzindo os castos de manutengio, € preciso dar prioridade ao aumento da disponi bilidade e da confiabilidade, ja que estes fatores esto intimamente liga dos ao faturamento e representam 95,8% da equagdo Faturamento/Custo, Por esse motivo, uma redugio de custo na manutengio, se mal conduzida, pode levar a significativas perdas de disponibilidade, confiabilidade, seguranga © consequéncias ambientais, que indo afctar negativamente 0 faturamento, o luero da organizacao e, até mesmo, pro duzir desgastes na imagem. Uma redugio exagerada de custos hoje pode representar um passivo significativo pela degradagio dos ativos. A tabela a seguir mostra a relagio entre o custo total de manutengio ¢ © faturamento bruto para os diversos segmentos de 2011 2 Gustho Fstattcca 04 MY 23 * seomante nda Se a teeinre i emg ‘ar, Kol rope « Arona an ‘Alimentos eFormactutcos : 2,00 = 2a a a pore 30 resp «re 20 Cini eer 300 Bie. cnoperene Aconii « Euanchaka 1000 Metalirgico “345 ina 2a Petoieo 1.50 Petroquimico e Plistico 167 rstagio de Servigos(Equipamentos) 400 Quimico 3.00 Sideraraia 6.20 Teste Grafico 2.60 ansporte Poros 6a MEDIA 3.95 0 Grifico 2.1 mostra a evolugdo do custo de manutengo em relago 40 faturamento bruto, ao longo do tempo. Analisando sua tendéncia po: demos concluir que, de maneira geral, o custo médio geral caminha para ‘uma estabilizacio e, portanto, precisamos passar a buscar nfo o menor custo, mas, sim, o melhor custo, aquele que resulta de maiores disponi- bilidade e confiabilidade.24 aamurencAo -Fucho Estate ‘GUSTO DE MANUTENCLO EM RELAGLO AO FATURAMENTO BRUTO (¥) Braat 700 on | ae main 1905/2001 soo “ = ee sas 200 100 000 1991 1989 1995 1997 1999 2001 2008 2005 2007 2008 2011 eK mise Grafico 2.1 ~ Custo de Manutencao em Relacao ao Faturamento Bruto. 2.3. PRODUTO DA MANUTENGAO A produgio é, de mancira basica, composta pelas ati rajio, manutengao e engenharia. Existem outras atividades que porte & produgao: suprimento, inspegao de equipamentos, seguranga industrial, entre outras. 2. Gastho Fsmartccn od MamunencAo 25 © tinico produto que a Operagio desja comprar da Manutenglo¢ da Engenharia € A MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIAVEL, COMPATIVEL COM AS NECESSIDADES DO MERCADO, COM CUSTOS OTIMIZADOS. E bom ter em mente que “quanto maior a disponiblidade menor seré fa demanda de servigos”. Pode-se medir a tendencia da variagdo da dis ponibilidade de mancira indireta, medindo-sea tendéncia da evoluglo da emanda de servigos. Ver Figura 2.6 Figura 2.6 — Disponibilidade x Demanda de Servicos. E comum, na pritica, se fazer certa confusiio entre Disponibili Confiabilidade. Embora este assunto scja tratado no Capitulo 5,0 seguinte ‘exemplo ilustra bem a questio: a disponibilidade da lampada que lumina aa mesa de cirurgia de um neurocirurgido € altssima, da ordem de um m Ihio de horas, porém de nada adianta uma disponibilidade dessa ordem se ela apagar por 3 segundos no meio de uma cirurgia, ou sej, no a adequada confiabilidade quando nee: Para aumentar a confiabilidade, neste caso, pode ser usado um sistema redundante de ilu por exemplo, um no-break. O que se necessita € a preservagio io Tluminagio.26 MasunoncAo = Funcho Estastica 2.4. CONCEITO ATUAL DE MANUTENCAO © conceito predominante de que a Missio da Manutengio € restabe- Iecer as condigGes originais dos equipamentos/sistemas € passado, No eatanto, para algumas empresas ainda é uma realidade. Atualmente, Missi da Manutengio & “Garantir a Disponibilidade da funcao dos equipamentos e instalagoes de modo a atender a um processo de producio ou de servico com Confiabilidade, seguranca, preservacio do meio ambiente e custo adequado”. Voltando ao exemplo anterior, a missio nio é preservar a Kimpada (cquipamento), mas sim a fungio do sistema (iluminago). Esta mudan- g@ no conceito da Missio afeta, sobremaneira, as ages do pessoal de manutengio. No passado era comum um gerente de Manutengao dizer que seu seu principal problema era 0 EXCESSO DA DEMANDA DE SERVICOS, decorrente de uma CONFIABILIDADE nao adequada ou da nio adogio das melhores préticas na manutenglo. FALTA DE GENTE ou EXCESSO DE DEMANDA? Figura 2.7 —Falta de Gente ou Excesso de Demanda? 2 Gttho SAKGEAOA MAMITINCAO 2 ‘A questio Falta de Gente Excesso de Demanda pode parecer um jogo de palavras, mas ndo é. Se no primeiro caso a solugio passa pelo simplismo dde se colocar mais gente, o que, diga-se de passagem, é um caminho pouco intcligente, no segundo caso os caminhos so diferentes e vio na diregio de se buscar uma maior disponibilidade, desde que se tenha mercado, o que redundaré em uma menor demanda de servigos, como veremos adiant. 2.4.1. Reducao da Demanda de Servicos © aumento da disponitilidade, da confiabilidade, da qualidade do aten dimento, da seguranga c da otimizago de custos passa, necessariamente, pola redugio da Demanda de Servigos, que tem as seguintes causas bésicas + QUALIDADE DA MANUTENCAO: A falta de qualidade na manuten go provoca o “retrabalho”, que nada mais é do que uma falha pre Thatura, A Figura 2.8 mostra todo o fracasso da manutengio © a frustragao do cliente quando isto acontece, aim das perdas de pro duigio daf decorrentes, caso © equipamento/sistema niio possua redundincia, «+ QUALIDADE DA OPERAGAO: Do mesmo modo, sua no qualidade provoca uma falha prematura, no por uma questio da qualidade as por uma agiio operacional incorreta; também aqui a consequi la de pro ddugdo, caso 0 equipamento/sistema no possua redundincia + PROBLEMAS CRONICOS: Existem problemas que so decorrentes {da qualidade no adequada do projeto da instalagio e do proprio tatsipamento (hardivare). Devido a0 paradigma ultrapassado de enuubelecer as condigoes dos equipamentos/sistemas, 0 pessoal de mnanuengio.¢ a propria organizagio habituaram-se a promover a rupida restauragao do equipamento ao invés de buscar a causa ba vive dar uma solugio definitva que evite a repetigdo da faa. Com ate procedimento, & comum conviver com problemas repetiives, no lugar dese praticar a engenharia de manutengio. Isto traduz uma cultura conservadora que precisa ser mudad PROBLEMAS TECNOLOGICOS: A situagio &exatamente igual an terior, apenas a solugio nao éde todo conhecida, o que exigird uma agdo de engenharia mais aprofundada que deverd redundar em methorias ou modernizagio dos equipamentos/sistemas.28 anrencho = Fumeho Kstastaca Figura 2.8 ~ Retrabatho. ‘+ SERVIGOS DESNECESSARIOS: Acontecem por diversos motivos, ocasionando uma sobrecarga 4 Manutengao para a qual ela nao esta preparada nem dimensionada para atender. Dentre eles podemos citar: v losofia crrada de aplicar manutengio preventiva em excesso, sem se considerar a relagéo Custo x Benel ¥ Atribuir & Manutengo pequenos projetos de melhoria que no so atrativos para a atividade de Engenharia. ¥ Adotar politica exagerada de fabricagao interna alegando menor custo para a compra de sobressalentes de equipamentos. 2. Gusto Estattaica 04 MAMUTINGAO 29 + EXCESSO DE MANUTENGAO PREVENTIVA: O excesso de manu: tengio preventiva pode ocorrer pelas seguintes razdes: ¥ Intervalos ou frequéncia de intervengo menor que a recomen dada ou intervalo conservador por desconhecimento das reco: mendagdes do fabricante ¥ Nao aplicagao de téenicas preditivas que garantem a continuida de operacional sem intervengSes desnecessarias. CONTRATACAO DE TERCEIROS COM LACUNAS ou EMPREITEL RIZAGAO: Quanto pior a contratagio de tereciros piores os resul- tados. A demanda de servigostende a erescer quando a contratagio com lacunas accita empresas nao vocacionadas ou sem experiéncia em manutengio que, via de regra, no possuem profisionais com habilidade ou capacidade de executar servigos de qualidade. FALTA DE DISCIPLINA: Nesse item podemos citar: ¥ Nao cumprimento do planejamento de manutengio ¥ Execugiio dos servigos sem seguir os procedimentos elaborados. + Nao acatar as devisdes definidas ou consensadas por serem es sas diferentes do seu ponto de vist Figura 2.9 Demanda de Servicos. PODE-SE AFIRMAR, COM CERTEZA, QUE ESTA DEMANDA, DE SERVICOS PODE SER SENSIVELMENTE REDUZIDA!30 uurencho -Funcho Estantca ‘Todas estas questdes $6 serdo resolvidas, enfoque sistémico, ou seja, uma Gestao Estratégica, Para otimizar a organizagao como um todo, virias ferramentas estio disponiveis, mas elas $6 dardo resultados eficazes & medida qu de manutengio internalizar uma nova cultura, sta missdo estratégica, seus novos paradigmas, os tipos mais eficazes de manuteng tea do tra balho em equipe, a multifuncionalidade ou polivaléncia, enfim, o enten: dimento de que a manutengio deve existir para s6 intervir de forma planejada na planta, Enfim, estamos diante da necessidade de um grande processo de rmudanga carmente, através de um 0 pessoal Figura 2.10 ~ “Martelo de Abrir Cabeca"” Diversas ferramentas de gestdo, implantadas em virias organizagbes se mostraram ferramentas bastante eficazes, quando aplicadas correta mente, levando a uma grande melhoria de resultados. De modo mais amplo, a gestio do negécio contempla o Gerenciamento éa Rotina ea Implantago de Melhorias. As empresas classe mundial apli- ‘eum diversas ferramentas no seu dia a dia, dentre as quais + Gestio pela Quali + Geréncia da Rotina, + Padronizagio, ide Total. 2. Gusth EStAntaica oA MasTINGAO 31 +98 + TPM: Total Productive Maintenance + Benchmarking e Benchmark. + Balanced Scorecard ~ BSC. + Gestiio de Ativos. Além disso, a certificagio em relagio a normas internacionais leva as ‘empresas a melhorarem sua gestao alcangando melhores resultados. Atu almente as certficagdes mais representativas so: ‘Nt 50 9001) | Sistema de Gestéo da Qualidade (SQ) ‘ISO 14001 sistema de Gestao Ambiental (SGA) + Sistema de Gestdo de Seguranca estas A800, @ Satide no Trabalho: 2.4.2. Tipos de Manutencao x Mudanga de Paradigma Atualmente so definidos seis tipos basicos de manuteng abordados mais detalhadamente no Capitulo 5: ‘+ CORRETIVA NAO PLANEJADA. ‘+ CORRETIVA PLANEJADA. + PREVENTIVA. + PREDITIVA, + DETECTIVA + ENGENHARIA DE MANUTENGAO. £ importante distinguir bem os resultados obtidos com a Manuten. ‘qo Corretiva Plancjada daqueles obtidos com a Manutengao Corretiva Nao Plancjada, Enquanto na Corretiva Plancjada, que ocorre a partir de uma demanda da Preditiva ou da Detectiva, a perda de produgao € redu ida ow mesmo eliminada, além de o tempo de reparo € o custo serem minimizados, na Manutengio Corretiva Nao Planejada (ou Emergencial) ‘ocorre justamente 0 post.31 ‘autencho = Fumcho Esimartca 2. Gastho Estetica ox MMUTENCAD 33 As razdes que levam aos melhores resultados da Manutengio Corre- tiva Planejada sio: + Asegunda mudanga ocorre quando se passa a adotar a engenharia de manutengio, Nao basta ter uma boa manutengio do equipamen- ema mas, sim, ter equipamentos/sistemas que tenham a dis lidade de que a empresa necessita para atender © mercado & de ser da existéncia da empresa e da + Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervengaio com es da produgao, * Os servigos sfo feitos de forma planejada 6 interes ‘manutengio. + Garantia da cia de sobressalentes, equipamentos ¢ ferramental © Gréfico 2.2 ilustra de maneira clara o caminho da otimizagao dos de recursos humanos com a qualificagao jo dos servigos ¢ em quantidade suficien- te, que podem, inclusive, ser buscados externamente a organiz: Aisponibilidade é sensivelmente methorado & medida que se caminha da ‘manutengio corretiva para a engenharia de manuteng © aumento da Disponibitidade, da Confiabilidade, da Melhoria do Atendimento, da Seguranea Operacional e Pessoal, da Preservagio 10 da Equipe 6, nos médio ¢ longo prazos, sem- pre acompanhado da otimizagao de custos. ‘+ Aspectos relacionados com a seguranga ~ a prevengao da falha evi- ta situagGes de riseo para as pessoas e para a instalagao, ‘A Manutengiio Preventiva, de uso exagerado no passado e sem uma adequada anilise do custo x benelicio, s6 deve ser adotada nos seguin- tes casos: Nao hé como estes resultados caminharem em diregdes opostas, *+ Quando nao for possivel a apli de Manutengio Preditiva, *+ Quando estiver envolvida a seguranga pessoal ou operacional + Por oportunidade, em equipamentos criticos de diffeiliberagio. por exemplo: plan. tas petroquimicas, siderargicas cleares, dentre outros. + Quando houver risco para o meio ambiente. Mas, afinal, onde ocorrem as mudangas de paradigmas na Manuten io para obtengio dos: melhores Resultados Empresariais de Disponii: lidade, Confiabilidade, Qualidade, Custo, Atendimento, Seguranga ¢ Mo- rel da Equipe, entre outros? + A primeira mudanga ocorre quando se passa da preventiva para a preditiva, ou seja, quando no lugar de se parar 0 equipamento ba: seado apenas no tempo, ele é mantido operando até um limite precstabelecido com base em pardmetros que podem ser acompa: rnhados (vibragio, temperatura, etc.) compatibilizando a necessidade de intervengio com a produgio. Gréfico 2.2 - Mudanca de Paradigma na Manutencao. 4.3. Trabalho em Equipe © trabalho em equipe ¢ 0 fatoreritico de sucesso tanto na organi ‘como na manutencio em particular.4 Esta é uma das grandes dificuldades das organizagdes © uma das maiores causas que determinam 0 sucesso ou o fracasso empresarial. AS vyezes, uma organizagio com muitos talentos individuais obtém resulta dos inferiores aos de uma outra com menos talentos individuais e maior espirito de equipe. Figura 2.11 ~ Espirito de Equipe. portincia do trabalho em equipe jé foi tema de diversos cursos, seminérios ¢ congressos, tanto no Brasil quanto no exterior, alguns sob o suigestivo titulo “A Guerra dos Aliados”, para mostrar a relagao entre a Operagio ea Manutengio. Entretanto, muitas empresas ainda seguiram que a Manutengio ¢ a Operagao formassem um verdadeiro time Ses para a organizagio. Até pelo contrério, é comum si ‘encontrar especialistas em apontar o erro do outro sobre © qual cle tem agio, esquecendo-se do seu proprio problema, sobre o qual cle pode E comum, ainda, que estes tim: jo e nem dentro da Opera no se formem nem dentro da Ma- 1,0 que torna a situago ainda mais Esta € uma questio que precisa ser encarada, pois & um dos fatores criticos de sucesso mais importantes de uma organizagio que nec atingir a exceléncia empresarial para sobreviver no mercado. E importante, também, que cada pessoa entenda que este -o de sucesso para a sua empregabilidade. 2. G4stho Estate 04 MaMUTENCAO 35 abrangente © envolve nao s6 a integragdo da Manu mas também a Engenharia, e deve ser buscada de duas maneiras: + EDUCACAO: Através de um trabalho persistente de treinamento, Vivéncias, visitas a empresas de alta competitividade, depoimentos de pessoas reconhecidas como tendo experién fim, € uma nova cultura onde todos reconhecem a importincia deste tema, mas poucos conseguem implementi-la. Ousamos dizer que € ‘uma questiio de sobrevivencia e, como tal, uma questo estratégica * ORGANIZACAO: E preciso criar mecanismos organizacionais que favoregam a formagio destas equipes mistas de Manutengio e Ope ragdo, trabalhando integradas para a otimizagio do todo. Isto pode ser conseguido através de estrutura matricial, times multifuncionais envolvendo operagio, manutengao, engenharia, seguranea, entre outras especialidades. As empresas que jé esto no estigio da exce- [encia empresarial tém o trabalho em equipe como um dos fatores criticos de sucesso. Quando da realizagdo de um novo projeto é muito importante a formagio do “time” multifuncional para que 0 novo projeto jé incorpore todo o conhecimento existente na orga nizagio evitando-se, desta mancira, corregdes futuras dispendiosas. 25. PAPEL DA MANUTENCAO NO SISTEMA DA QUALIDADE DA ORGANIZACAO ‘A competitividade de uma organizagio depende de virios subsistema ese interligam através de relagdes extremamente fortes ¢ lentes Nesse contexto, a Manutengo tem um papel muito importante, ‘cumprit a sua Missi, ela precisa atuar como elo das ages dos sistemas de Engenharia, Suprimentos, Inspegio de Equipamentos, re outros, para atender ao cliente interno, que € a Oper: ‘A Figura 2.12 ilustra uma situagio comum em empresas que ainda no ingiram o estigio de exceléncia, Nela podemos distinguir, claramente, {© profissional da Operagao (motorista), o das Finangas (banco da fren 1) ¢ 0 da Manutengao (banco de tras),36 MusutencAo ~Funcho Esinartics Figura 2.12 - A Empresa que nao Atingiu a Exceléncia Nessa situagao, cada um esti vendo, apenas, a sua parte, quando numa empresa excelente cada um tem que ter a visio do todo, buscando otimizar 8 Organizagiio e no somente a sua dea. 2.5.1. 0 Giro Inadequado do PDCA Nao se pretende abordar aqui a questéo da Qualidade Total nutengao, que seré tratada no Capitulo 6, mas, apenas, chamar para um ponto de suma importancia: tem-se observado, com frequét mesmo em pafses do Primeiro Mundo, que a manutengao tem “girado” mal o ciclo PDCA— Plan-Do-Check-Act (Planejar-ExecutarVerificar-Atuar Corretivamente) grande erro tem sido fazer o giro apenas em torno do “Do”, ou seja, cada vez mais se tem procurado executar melhor o reparo, tornando-0 mais eficiente, Conforme jé visto anteriormente, € preciso buscar solu Ges definitivas ¢ ndo conviver com problemas repetitivos, ou seja, a Manu {engio deve buscar, sempre, evitar a falha e nao corrigi-la repetitivamente cada vez melhor. Ao se percorrer 0 ciclo completo do PDCA, outras podem ser encontradas de, atuando na sua causa bésica, aumentar, substancial mente, o Tempo Médio Entre Falhas — TMEF, ou, até mesmo, evitar que a falha no prevista ocorra; ou seja, tornar-se eficaz, who EAN Om MANTECH 37 Figura 2.13 - POCA Eficaz/POCA Efciente Fxemplificando: Nao basta encontrar a melhor mancira de fazer a engio de selos mecnicos que apresentam problemas continuamen: Seri que, em determinadas situagoes, a substituigao da bomba com mecinico por uma de acoplamento magnético nao seria a melhor TERCEIRIZAGAO DA MANUTENCAO fabordagem da gestio estratéyica passa, também, por esta ferramen hivel de contratagio que ja se atingiu no Brasil mostra que & neces luma acio estratégica para que a terceirizagao possa contribuir, de [para os resultados empresariais da organizagio. © produto do tra da Manutengio é a Disponibilidade ¢ & medida que ela eresce di 4 Demanda de Servigos. Como a maioria dos contratos no Brasil era 0 servigo prestado ou, até mesmo, a mao de obra, fica a per Com estes tipos de instrumentos contratuais a Contratada sera ira da Contratante para aumentar a Disponibilidade? io! resposta € aro desta resposta 6 Sbvia: caso a Contratada contribua para © into da Disponibilidade, estaré reduzindo a demanda de servigos, de ser dos seus maiores faturamento e lucro. “F preciso evoluir para o Contrato de Resultados, onde os dois lados sm com o aumento da Disponibilidade. No Capitulo 8 — Terceirizacio, ‘questio é aprofundada.38 2.7. FATORES ADICIONAIS Além de tudo que 4 foi dito sobre a gestio estratégica da manuten. ‘Go, alguns pontos precisam, ainda, ser considerados levando em conta as peculiaridades de cada empresa + Implantar uma sistemética de orgamentagio para os servigos de ma: nutengio. + Reavaliar a frequéncia de problemas em equipamentos ¢ decidir, & luz da relagio custo x benelicio, a viabilidade da modernizagao ou, até mesmo, a sua substituigao. + Evitar operar equipamentos fora das suas condigdes de projeto, a menos que os resultados empresariais mostrem que isso seja vanta joso. + Identificar equipamentos que estejam operando fora das suas con digdes de projeto, gerando clevada demanda de servigos e analisar 1 convenigneia de sua recapacitagio ou mesmo a sua substitu + Rever, continuamente, os programas de manutengo preventiva, visando a otimizagao de sua frequéncia, considerando as novas tecnologias de manutengao preditiva disponiveis que so, normal- ‘mente, mais vantajosas. + Implantar um programa de desativagao de equipamentos e sistemas, desde que a anilise de custo x beneficio se mostre ade- (05S na instalagao industrial + Rever a metodologia de inspegio e colocar como meta o aumento do tempo de campanha das Unidades ou Sistemas, tomando 0 cui- dado de evitar ocorréncias nao plancjad + Incrementar 0 acompanhamento de pardimetros preditivos, visan- do trabalhar mais proximo dos limites estabelecidos e, com isso, aumentar o tempo de campanha com confiabilidade, + Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspegOes antes das Paradas das Unidades, utilizando novas tecnologias de inspegio 2.8, POLITICA E DIRETRIZES DA MANUTENCAO A seguir, sio explictadas as politicas e diretrizes da Petrobras para a manutengio de suas refinarias de petrdleo, que podem subsidiar o leitor para aplicagio em outros segments: 2. Gistho Esmeartcica ox MamumENGAD 39 POLITICA Contribuir para o atendimento do programa de produgio, Maximizando a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos ¢ Instalagses dos érgdos operacionais, otimizando os recursos dispor ‘com qualidade e seguranga e preservando o meio ambiente, contribuindo Jura a continuidade do desenvolvimento do refino. DIRETRIZES * Manutengdo com qualidade, tomando por referéncia indicadores de desempenho das methores empresas, preferencialmente internacio: nis. + Aumento da confiabilidade e da disponibilidade das unidades indus- Itiais, através do trabalho integrado com a Operago e a Engenha: ria, atuando prioritariamente nas seguintes areas: ¥ Gnfase na manutens 10 preditiva e na engenharia de manutengao; ¥ solugio de problemas erdnicos; ¥ climinagao de resservigos; ¥ claboragio ¢ utilizagio de procedimentos: Y participagdo na anil de novos projetos; + participagio em programas de Manutengio Produtiva Total~‘TPM; ¥ Gnfase em Paradas de Manutengdo de minimo prazo. * Garantia dos prazos de execugao de servigos, especialmente das, Paradas de Manutengao Programadas das Unidades Operacionais. * Elaboracao dos planos de inspego que garantam o tempo de cam- panha das Unidades, eservagio da melhoria continua da capacitagio, através de bus \¢4o, aplicagao e incorporagio de novas tecnologias, da re alizagio de programas de treinamento e do desenvolvimento de novos métodos e procedimentos. + Redugao das interdependéncias na execugio dos servigos de ma- 1 ¢ inspegdo, priorizando a capacitagao, a multifuncional: ide pelo executante.ManuencAo ~ Foncho Esanica *+ Orientagio dos recursos proprios de supervisio para a gestio das , inspegio, suprimento, macropla engenharia de manutengio, suporte técnica, preservagiio da experiéncia ¢ competéncia, e para a fiscal zagio dos servigas contratados. + Utilizagio plena dos recursos préprios de execugao orientados para 0s servigos de grande complexidade tecnolégica ou criticos, atuan do, prioritariamente, de forma multidisciplinar. Contratagio de empresas capacitadas técnica e gerencialmente, obscrvando os aspectos de economicidade, qualidade, preservagao de tecnologia, riseo operacional,riscos materiais e humanos ¢ ne cessidade de conhecimento global de sistemas, viabilizando o de- senvolvimento c a consolidagao da experiéncia do mercado prestador de servigos, buscando contratos 0 mais proximo possivel dos de parceria, através de: ¥ contratagao que garanta a multifuncionalidade, a otimizagao de métodos e de recursos e a minimizagao de interfaces; ~ incentivo ao aumento da produtividade dos servigos ¢ da disponi: bilidade das instalagdes com ganhos divididos entre as partes; ¥ adogio de pravos contratuais longos: ¥ exigéncia de empregados qualificados ¢ certificados pelo PNOC Programa Nacional de Qualificagio e Certificagio, da ABRAMAN; ¥ manutengio de programa de auditoria nos contratos. + Implementagio de auditorias periddicas pela sede, em conjunto com ‘08 Grgios operacionais, para verificagdo do uso das diretrizes de {gestio na Grea de manutengio. 2.9. GESTAO DE Ativos Nos siltimos quinze anos a gestio da Manutengao ¢ Empresarial evo- luju, rapidamente, passando por trés etapas + Tecnologia: até meados dos anos 90, predominava, apenas, uma vi so muito tecnoldgiea como se somente o conhecimento téenico fosse garantia de sucesso. + Gestio da Manutengio: na virada do milénio, a comunidade pas sou a praticar a Gestéo da Manutengio, ou seja, como fazer com 2. 6asihoKstaniccd 08 MAMUHENGAD a que © conhecimento tecnoldgico, que ¢ indispensivel, pudesse le- var a melhores resultados empresariais. * Gestiio de Ativos: a partir da metade da década passada, iniciou-se a etapa da Gestio de Ativos, com um enfoque sistémico de toda a ‘organizagio. |. Introdugao A Gestiio de Ativos de uma planta & uma atividade corporativa focada nos ativos tangive imentos e sistemas). A Gestiio de Ativos com: ada de decisdes que cobrem as fases do ciclo lifcagio das pessoas, a pré-opera izagio ou implantagao de melhorias ea fase de descomissionamento & descarte, Observa-se que a Gestdo da Manutengio é, apenas, uma das fases da 0 de Ativos. De acordo com a padronizagio inglesa BSI-PAS 55, “Gestdo de Ati- sao atividades ¢ priticas sisteméticas e coordenadas pelas quais uma inizacao gerencia, de forma étima e sustentavel, seus ativs, os desem- 1s associados, os viscose despesas ao longo dos seus ciclos de vida para ipropésito de cumprir o seu planejamento estratégico.” Derivados dos objetivos principais de uma empresa, dentre os quais ‘aumento do scu valor intrinseco, que ocorre a longo prazo, sao defini pplanos de ago focados no desempenho operacional, na sustenta e € no ciclo de vida dos ativos. O alinhamento das agdes engloba © da empresa, os recursos humanos ¢ o meio ambiente A Gestio de Ativos contribui para sucesso eco de uma em- medido através do ROA ("Return on Assets” ou Retorno sobre os indice mede o retorno do capital emprogado ¢ interessa so- 10s acionistas No entanto, a Gestio de Ativos também proporciona desenvolvimen ‘social e ambiental das empresas, além do sucesso financeiro, o que ca- za o desenvolvimento sustentavel. Simplificadamente pode-se afirmar que a Gestio de Ativos é um con de muitas agdes levadas a efeito de modo eficiente. Esse conjuntoa Manuncncho ~ Fone Esattca de agdes permeia todas as atividades de uma onganizagio ¢ garante que o resultado final ser o mais adequado. Esse resultado é fundamental para que a empresa seja competitiva e permanega no mercado. Do ponto de vista empresarial, a Gestio de Ativos se constitu em um conjunto de atividades associadas a: + identificar os ativos que serio necessérios; ‘+ quantificar os recursos financeiros necessarios e obté-los: + projetar e especificar adequadamente os ativos; + adguirir 0s ativos segundo a especificagao técnica; * fazer a instalaglo ea montagem de acordo com as melhores priticas « recomendagGes dos fornecedores e normas/padrdes existentes + treinar o pessoal de operagio e de manutengao; + fazer 0 comissionamento e a partida conforme os procedimentos; + prover suporte operacional, logistico ¢ de manutengao durante a operagio dos ativos: + providenciar as melhorias e reformas necessirias ¢ convenientes nos ativos + substituir 0s ativos em final de vida til ou descarté-los; + descomissionar os a ivos em disposigao: + descartar os ativos descomissionados, atendendo aos requisitos ambientais; de modo que, durante todo o ciclo de vida, 0s ativos apresentem a performance esperada para que os objetivos definidos sejam alcangados ‘A Gestio de Ativos é um novo paradigma que o mundo desenvolvido {f empunha e que as empresas brasileiras, em nfvel de exceléncia, jé co: mecam a empunkar, tem a grande vantagem de colocar o pessoal de ma nutengio no mundo financeiro ¢ junto das decisdes estratégicas das ‘A MANUTENCAO DEIXA DE SER UM CENTRO DE CUSTOS PARA FOCAR NOS RESULTADOS EMPRESARIAIS ~ ESTA £ A GRANDE MUDANCA DE PARADIGMA. 2. Gastho Fsmartcica ok MaMutENcAO 43 2.9.2. Ativos e Custo do Ciclo de Vida tivo € qualquer item que tenha valor econémico ou monetirio, per- {enga a um individuo ou a uma corporagio, especialmente aquele que possa ser convertido em dinheiro. A Manutengio tem seu foco voltado para os ativos fisicos, tais como Aerrenos, edificagées, veiculos, miquinas/equipamentos, tubulagio, fia io, instrumentagdo ¢ automagao, sistemas de controle e sistemas de software. Campbel, classifica 0s ativos nos seguintes grupos BENS INOVEIS ‘Terrenos, Escrtévios, Escoas, Hospi, Casas, Amazéns PLANTAS E PRODUGAO. ineracdo, Txt, Quimica, Eletrénica, Aimentiia, Ptrleo ‘ATIvos MOVEIS ‘tars, Pobscos, Lnhas Aéreas, Navega¢d0, Froias, Tens INFRAESTRUTURA Estradas, Ferrovias, Transmissio e Distibuigdo Eitrica, ‘Oleodtos ¢ Gasoduios, Aqua, Telecomunicago Figura 2.14 ~Tipos de Ativos. © Todos 0s ativos fisicos tém um ciclo de vida ¢ valores finan ciados, surgindo assim a expresso CUSTOS DO CICLO DE VIDA (Li ‘Gyele Costs — LCC). Segundo a SAE (1999), Custo do Ciclo de Vida ¢ 0 custo total de riedade de maquinas e equipamentos, incluindo o seu custo de aqui4a ayrencho -Fucho Estar siglo, operagio, conversio, manutengio e/ou demoligdo/desearte. Em tras palavras, 0s Custos do Ciclo de Vida (LCC) io todos os custos diretos ¢ indiretos necessérios & aquisiglo, instalagio, operagio, manu tengio e descarte de equipamentos e sistemas, A Figura 2.15 mostra os custos que incidem nas fases do ciclo de vida dos ativos, Figura 2.15 ~ Custo do Ciclo de Vida dos Ativas (Life Cycle Cost - LCC). © objetivo da andlise do LCC & escother a abordagem mais rentavel «partir de uma série dealternatvas para atingir o menor custo a longo prazo. Usualmente os custos de operagio, manutengio e descarte excedem os custos anteriores e chegam a ser de 2a 20 vezes o custo inicial de aquisiao. A Manutengao deve se adequar para participar efetivamente de todas as fases do cielo de vida dos ativos e, como os demais segmentos da em- presa, unir esforgos para obtengio de melhores resultados. Nas empre sais onde ainda se trabalha isoladamente ocorrem situagSes como as citadas ‘a seguir, onde cada um dos departamentos pensa exclusivamente em si: + A Engenharia quer minimizar os custos de capital como tinico cri- tério + A Manutengio quer minimizar as horas de reparo e © seu custo, exclusivamente, * A Operagio quer ver maximizada a disponibilidade dos ativos. 2. GestAo tsmarécca on MamutencAo 45 + A.Engenharia de Manutengio quer evitar fathas, * 0 Financeiro quer reduzir ao maximo as despesas do projeto ¢ os ‘eustos de rotina, * Os Acionistas querem aumentar os lucros, dentro de uma visio de curto prazo. Cada um pensa segregadamente no seu departamento como se isso Dpastasse para o sucesso da Organizagio. Enquanto nie houver uma atua- ‘¢io compartithada, como um time ou uma equip, jé tratado neste cap {ulo, os resultados da empresa nao garantirio a sua sobrevivencia, A corrida empresarial é uma maratona € nao uma prova de 100m. ‘A fungao de gestio de ativos é necesséiria para fornecer o conhecimento Js ativos e a capacidade de gestio ¢ suporte & decisdo de atividades re jonadas ao contexto do negécio. Na Grea de planejamento e orgamento de capital, ou CAPEX, isto en f 0s custos de capital relativos ao investimento, Na direa de orgamento operacional, ou OPEX, isto envolve: * 0 planejamento ¢ a gestio de compras (consumiveis e pegas de reposigio). + Custos de manutengao ¢ de paradas. + Custos com a terceirizagio. + Custos operacionais e administrativos. 10. AcENTE De MuDANcA A implementacao de mudangas nas organizagdes depende de lideran s existe um milo para muitas pessoas de que o lider é, apenas, o “nt 1” © que sem 0 patrocinio dele as mudangas se tornam diffceis de Intever ou mesmo impossiveis, ago? A resposta tes de departa Jhogar em voce. presidente, o diretor, os ger os supervisores ¢, certament46 MaautencAo ~Fumcho EsHartica ‘oct s6 conseguird realizar alguma mudanga se ela comegar por voc? ocd é 0 “ntimero 1”, As mudangas que acontecem de cima para baixo sio, principalmente, poucas e de cunho estratégico, conhecidas no jangio da gestio como de ito chuveiro”. Entretanto, as muitas mudangas que ovorrem nas or ganizagbes sio realizadas nos niveis inferiores — de baixo para cima, co nhecidas no jargiio da gestao como de “efeito bide”. Por que a lideranga é fundamental? + porque melhores resultados dependem, quase sempre, de mudan: gas: + mudangas dependem de liderangas; + liderancas correm riscos, que mudanga. jo increntes a qualquer pro Fica a pergunta: voed esta disposto a correr riscos? Se esti disposto, € muito provavel que voce vai se tornar um verdadeiro lider! 2.10.1. Caracteristicas do Agente de Mudanca Para deflagrar um processo de mudanga é neces ‘gam as 10 condigdes ou caracteristicas que processo. Sao elas: jo que se conhe e deve ter para liderar este + objetivo: & preciso ter clareza do que se quer mudar divel ter foco; imprescin + disciplina: estabelecer um plano de ago e disciplina para cumpri-lo; + conhecimento: € preciso ter clareza de propésito ¢, sobretudo, ser um “mestre” para transmitir para os demais envolvidos; + articular aliados: ndo se vai a lugar algum sorinho, sobretudo para enfrentar as naturais resistencias que, inevitavelmente, surgirdo pelo caminho; 2. Gusto tstartcca 04 Ma a7 * conviegio da mudanga: o Ider tem que transmitir confianga na mudanga e que cla sera benéfica para as diversas partes envolvidas; + comunicagio das vantagens da mudanga: nenhuma mudanga deve ser deflagrada sem se ter uma clareza de seus benelicios e que isto seja mostrado para todos; + energizador: o agente de mudanga tem que ser uma permanente luz energia para aqueles que tendem a fraquejar ao longo do cami nho; * coragem: € necesséria muita garra para ir em frente, apesar das re sist@ncias que, naturalmente, ocorrerio; estratégia: varios dos pontos jé citados devem compor uma esta {gia que garanta uma boa margem de sucesso na implantago do processo. E, sobretudo, PERSISTENCIA! Figura 2.16 ~ Persistencia, \s Fequerem tempo para screm consolidadas e, portanto, hd et petsisténcia para “arar ~ semear ~ cuidar — crescer — colher os48 ManuttncAo~ Foch ESAT ho Sot epresnvos ‘eonoe mpnncees tae) PeRSISTENCIA Figura 2.17 — Resultados x Tempo. 2.11. CONSIDERACOES FINAIS © papel estratégico da manutengao € o grande desafio gerencial des- tes novos tempos. A visio do negécio ea mudanga de paradigmas € de conceitos levardo a grandes inovags Nesse contexto, é de fundamental importineia que o gerente seja um agente de mudangase lidere esta nova fase, que seré uma caminhada cheia de novos desafios. £ fundamental também que o gerente cbtenha a participagio de to: dos os profissionais da Manutengao, de modo que as ages de melhor ccumprimento dos programas da rotina e interagio com as demais reas dda empresa se deem de forma natural. Essa participagio deve ineluir pes soal proprio ¢ os terecirizados. Por outro lado, o nao entendimento desta nova rota levaré, certamen- te, a perdas in ‘ou, até mesmo, & perda de competitividade da ‘empresa e, possivelmente, do seu emprego, Esta € uma grande oportunidade, £ PRECISO APROVEITA-LA. “Se queres progredir nao deves repetir a histéria mas fazer uma historia nova. Para construir uma nova histéria 6 preciso trilhar novos caminhos.” Gandhi