Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
2005
PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro
Rio de Janeiro
Março, 2005
PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro
Aprovado por:
__________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
Orientador
__________________________________________
Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
__________________________________________
Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro
Orientador
Rio de Janeiro
Março, 2005
ii
BARBOSA, Silvia Soares.
Práticas Essenciais de Qualidade em
Gerenciamento de Projetos / BARBOSA, S. S. Rio de
Janeiro: UFRJ/EP, 2005.
viii, 51f. il.; 29,7cm.
Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini,
Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2005.
Referências Bibliográficas: f. 51
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Práticas da
Qualidade.- Monografia. I. QUALHARINI, E. L.,
CASTRO, M. T. G. de. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III.
Especialista.
iii
A minha querida família que muito me
apoiou e soube compreender as
ausências para concluir este trabalho.
Aos amigos professores que tornaram o
assunto ainda mais apaixonante, pela
paciência, incentivos e experiências
compartilhadas.
iv
RESUMO
Rio de Janeiro
Março, 2005
v
SUMÁRIO
1. Apresentação da pesquisa..........................................................................01
1.1 Introdução ..................................................................................... 01
1.2 Estado da arte ............................................................................... 01
1.3 As práticas essenciais e o PMBoK ............................................... 02
1.4 Contextualização da estrutura das organizações e as práticas de
gerenciamento.............................................................................. 09
1.4.1 Teoria Organizacional ........................................................ 09
2. Gurus da qualidade x suas visões e as práticas de gerenciamento.......... 17
2.1 Philip Crosby: ................................................................................. 17
2.2 William Edwards Deming................................................................ 18
2.3 Kaoru Ishikawa ............................................................................... 18
2.4 Joseph M. Juran ............................................................................. 20
2.5 Walter Shewhart ............................................................................. 21
2.6 Genichi Taguchi .............................................................................22
2.7 Frederick W. Taylor: ....................................................................... 23
3. Gerenciamento de qualidade e padrões ISO ............................................. 27
3.1 Conceitos e Princípios de qualidade .............................................. 27
3.2 A Série ISO 9000............................................................................ 27
3.2.1 Constituição da série ISO 9000:2000 ................................. 28
3.2.2 Características da ISO 9000:2000...................................... 28
3.2.3 Qualidade segundo a ISO 9000:2000 ................................ 28
3.2.4 Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO 9000:2000
.........................................................................................................29
3.3 Os Requisitos da ISO 9001:2000 .................................................... 29
3.4 A série ISO 10005 ........................................................................... 30
3.5 O Gerenciamento da Qualidadede acordo com a norma ISO10006
..................................................................................................................31
4. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Qualidade ........................ 33
4.1 Planejamento da Qualidade ........................................................... 33
4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade ...................... 33
4.1.2 Ferramentas e Técnicas do planejamento de qualidade .... 34
4.1.3 Saídas do planejamento da qualidade ............................... 37
4.2 Garantia da Qualidade ................................................................... 38
vi
4.2.1 Entradas para a garantia de qualidade............................... 38
4.2.2 Ferramentas e Técnicas de garantia de qualidade............. 38
4.2.3 Saídas da garantia de qualidade ........................................ 39
4.3 Controle da Qualidade.................................................................... 39
4.3.1 Entradas para o controle de qualidade............................... 40
4.3.2 Ferramentas e Técnicas para o controle de qualidade....... 40
4.3.3 Saídas do controle de qualidade ........................................ 43
5. Tópicos especiais....................................................................................... 44
5.1 Cartas de Controle ......................................................................... 44
5.2 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função
Qualidade).................................................................................... 47
6. Conclusão .................................................................................................. 50
Referências Bibliograficas...........................................................................51
Anexo...........................................................................................................01
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos. ....................................... 03
Figura 2: Competências do Gerente de projetos.............................................. 04
Figura 3: Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos .................. 05
Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamento.................... 08
Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional. ................................................. 09
Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial..................................................... 11
Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. ................................... 11
Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte.............................................. 12
Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada. ............................................... 12
Figura 10: Estrutura Organizacional Composta................................................ 14
Figura 11: Ciclo PDCA. .................................................................................... 20
Figura 12: Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO 9000:2000......... 29
Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO
1006 ........................................................................................................... 32
Figura 14: Planejamento da Qualidade ............................................................ 33
Figura 15: Diagrama Espinha de Peixe............................................................ 35
Figura 16: Fluxo de processo ........................................................................... 36
Figura 17: Garantia da Qualidade .................................................................... 38
Figura 18: Controle de Qualidade .................................................................... 40
Figura 19: Inferência – Amostragem estatística ............................................... 42
Figura 20: Carta de controle............................................................................. 45
Figura 21: Casa da Qualidade.......................................................................... 49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos. ..................... 14
Quadro 2: Trilogia da Qualidade ...................................................................... 21
viii
1. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
1.1. INTRODUÇÃO
Para Kim Heldman (2003), a qualidade é um fator de suma importância pois define
se as expectativas dos stakeholders foram atendidas. O planejamento da Qualidade tem
por finalidade atender aos padrões de qualidade relevantes ao projeto. Ele julga que os
padrões não são obrigatórios, mas convém segui-los.
Rita Mulcahy (2001) define qualidade como sendo conformidade aos requerimentos
e atendimento às necessidades reais do cliente, ou seja, o projeto deve produzir o que
era esperado e deve atender as necessidades do cliente. Logo no início do projeto, deve-
se executar uma detalhada e minuciosa análise para garantir que as necessidades dos
stekeholder sejam atendidas. Estes requerimentos são a base para a definição do escopo
do projeto. Com isto o papel do gerente de projeto durante a execução do projeto é
simplesmente cumprir o que foi combinado. Outro conceito importante é não fazer nada
além do especificado (gold plating), uma vez que isto não agrega valor ao projeto, uma
vez que esses adicionais são dados conforme o que o time do projeto julga que o cliente
2
gostaria de ter, e esse julgamento pode, muitas vezes estar errado. Logo é melhor gastar
o tempo focando em entregar o que ele realmente especificou.
- Ciclo de vida do Projeto: Descreve o que deverá ser feito para executar o trabalho
no projeto. Ex.: Construção: Viabilidade, planejamento, Desenho do Projeto,
Produção, Entrega e Aceitação, Início das Atividades
Competência Técnica
Práticas/Conheci-
mentos geralmente
aceitos em Gerência
de Projetos
Práticas e Práticas e
conhecimento de conhecimento em
Gerência em Geral Áreas de Aplicações
Competência Geral
Competência de Negócio
GP
Qualidade R.H.
Integração
Aquisições
Comunicação Riscos
Processos: Iniciação
Planejamento do Escopo
Detalhamento do Escopo
Verificação do Escopo
Elaboração do cronograma
Controle do cronograma
Garantia da qualidade
7
Controle da qualidade
Formação da equipe
Desenvolvimento da equipe
Relatório de desempenho
Encerramento administrativo
Planejamento da solicitação
Solicitação
Encerramento do contrato
Técnicas e
Entrada/Dados Ferramentas Saída/Resultados
Descreve como uma empresa pode estar organizada para executar seu trabalho.
Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: Os objetivos
do projeto ficam altamente visíveis; Aumenta o controle do gerente de projetos
sobre os recursos; Existe um suporte maior das áreas funcionais da organização;
Otimização da utilização dos recursos escassos; Melhor coordenação; Melhor
disseminação tanto horizontal quanto vertical da informação do que a funcional;
Os membros da equipe possuem um “lar”. E as seguintes desvantagens: Não
muito eficiente com relação a custo por causa de pessoal administrativo extra;
Mais do que um gerente para os times de projeto; Monitoração e controle mais
complexos; A alocação de recursos é um problema consistente; Necessita de
políticas e procedimentos extensos; Os gerentes funcionais podem ter
prioridades diferentes das prioridades do gerente de projetos; Alto potencial de
duplicação de esforços e conflito.
projetos.
Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: A organização do
projeto é mais eficiente; Existe lealdade ao projeto; A Comunicação é mais efetiva do
que na estrutura funcional.
OBS:
3. A performance padrão deve ser zero defeitos, não o mais próximo possível;
W. Edwards Deming foi consultor por quarenta anos com práticas por todo o mundo.
Seus clientes incluem estradas de ferro, companhias telefônicas, empresas de
manufatura, empresas de pesquisa, hospitais, agências do governo, organizações de
pesquisa nas universidades e na indústria.
Ele é mais conhecido por seu trabalho no Japão que começou em 1950, ele criou uma
revolução na qualidade e na produção econômica.
Deming é autor de diversos livros e de 170 papers. Seus livros incluem OUT OF THE
CRISIS (FORA DA CRISE) - Centro para estudo avançado de engenharia, Instituto de
Tecnologia de Massachusetts, 1986 e THE NEW ECONOMICS (A NOVA
ECONOMIA) - do mesmo publicador, 1993.
Com seu diagrama de causa e efeito (também conhecido como "Ishikawa" ou diagrama
de espinha de peixe "fishbone") esse líder de gerenciamento fez avanços significantes e
específicos em melhoria de qualidade. Com a utilização deste novo diagrama, o usuário
pode ver todas as causas possíveis de um resultado e encontrar a causa raiz da
imperfeição do processo. Através da “plotagem” dos problemas raiz, este diagrama
19
provê melhoria de qualidade de baixo para cima. Dr. W. Edwards Deming – um dos
colegas de Isikawa – adotou este diagrama e o utilizou para ensinar Controle de
Qualidade Total no Japão no princípio da Segunda Guerra Mundial.
- Implementar o trabalho.
Muitas das idéias modernas a respeito da qualidade devem sua inspiração ao Dr.
Shewhart.
Suas idéias foram adotadas por fabricantes bem sucedidos em todo o mundo por causa
dos resultados na criação de processos de produção superiores com custos muito mais
baixos. Abaixo algumas das principais contribuições que Taguchi fez ao mundo da
melhoria de qualidade:
23
Loss Function - Taguchi definiu uma equação para quantificar o declínio do valor
percebido de um produto por um cliente em função do de declínio de sua qualidade.
Essencialmente, informa aos gerentes quanto de receita eles perdem em função da
variabilidade no seu processo de produção. É uma ferramenta poderosa para projetar
os benefícios de um programa de melhoria da qualidade. Taguchi foi a primeira
pessoa a igualar a qualidade com o custo.
Robustez - alguns ruídos podem ser identificados, isolados ou até mesmo eliminados,
mas outros não. Por exemplo, é muito difícil predizer e preparar-se para todas as
condições climáticas possíveis. Taguchi se referiu a habilidade de um processo ou
produto, trabalharem como desejado não obstante influências externas
incontroláveis como a robustez. Ela era pivô em muitos processos de
desenvolvimento de produtos e processos das empresas que executam
uniformemente indiferentes as forças incontroláveis, um serviço obviamente
benéfico.
Taylor advertia que os riscos dos gerentes mudarem o que seria chamada, de cultura da
organização. Ele declarava a importância do compromisso da gerência e a necessidade
implementações graduais e educação. Descreveu que "o grande problema real"
envolvido na mudança "consiste na revolução completa, na atitude mental e nos hábitos
de todos aqueles envolvidos na gerência, assim como os trabalhadores”.
Uma barreira significativa ao uso da gerência científica era a instrução limitada do nível
mais baixo da supervisão da força de trabalho. Uma grande parte da população da
fábrica era composta dos imigrantes recentes que desconheciam literatura em inglês.
Na opinião de Taylor, supervisores e os trabalhadores com baixos níveis de instrução
não eram qualificados para planejar como o trabalho deveria ser feito. A solução de
Taylor era separar o planejamento da execução.
"O gerenciamento Científico tem por base a firme convicção de que os interesses
verdadeiros dos dois são um e o mesmo; a prosperidade para o empregador não pode
existir a menos que esteja acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa."
27
O conceito de que o gerenciamento da qualidade era importante surgiu por volta dos
anos 70. Qualidade passou a ser critério de melhoria e redução de custo e atendimento
ao consumidor final.
Padrão criado pelo “International Organization for Standardization” (ISO) para ajudar a
garantir que as organizações tenham procedimentos de qualidade e que estes são
28
seguidos. È importante ressaltar que a ISO 9000 não diz o que é qualidade ou descreve
um sistema de qualidade recomendável.
As Normas Série ISO 9000 formam um conjunto de normas relacionadas com gestão e
garantia da qualidade e no Brasil são representadas pela norma NBR ISO 9000.
- foco no cliente
- liderança
- melhoria contínua
“Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade”. É o sistema que estabelece políticas e objetivos da qualidade e as atividades
necessárias para alcançar tais objetivos.
Nível 1
Nível 3
Tarefas
- Requisitos de documentação
- Comprometimento da administração
- Foco no cliente
- Política da qualidade
- Planejamento
- Ambiente de trabalho
- Projeto e desenvolvimento
- Aquisição
- Medição e monitoramento
- Análise de dados
- Melhorias
- Responsabilidades de gerenciamento
- Revisão de contrato
- Controle do projeto
- Aquisição
- Controle de processo
- Inspeção e teste
- Auditorias de Qualidade
- Treinamento
- Serviços
- Técnicas estatísticas
Processo 1 Processo 2
Processo 3 Processo 4
Processo 5 Processo 6
Processo 7 Processo 8
Processo 9 Processo 10
Estaremos dando enfoque aos produtos, ferramentas e técnicas de qualidade que não se
podem negligenciar em projetos, independentemente de seu porte. Continuaremos
utilizando como referência o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que
será utilizado como material de apoio. Este tópico se propõe a ser um guia sucinto de
referência e de consulta rápida, tendo a objetividade e concisão como balizadores.
Defeito
Principal
Usuário solicita
instalação de software
Existe
Não
Usuário é
licença informado via
disponível processo padrão
Solicitação do usuário
é registrada e
direcionada para área
solucionadora
Processo de
instalação de
software
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Inferência
Parte (amostra) Todo (população)
5. TÓPICOS ESPECIAIS
µ + 3σ Distribuição
normal
Limite de Especificação
Inferior
Caso se deseje, uma carta de controle de atributos pode ser substituída, por
um conjunto de cartas de controle de variáveis. Se a variabilidade do
processo exceder a amplitude entre os limites de especificação, o processo,
inevitavelmente, produzirá algumas unidades defeituosas.
Por outro lado, uma p-Chart necessitará, geralmente, uma amostra muito
maior que uma combinação de Cartas de Médias e Amplitudes. O custo de
manutenção da carta de atributos é, desta forma, geralmente superior ao da
carta de variáveis.
- Perguntar aos clientes o que eles querem, ou seja, a “voz do cliente” (entender a
perspectiva do cliente);
O entendimento da voz do cliente é essencial, sem o qual a elaboração do QFD não traz
benefícios relevantes.
- Manter o foco através de reuniões regulares. Cada membro da equipe deve ter
propriedade da implementação dos resultados do QFD. Muitas vezes é interessante
envolver o cliente como um dos participantes da equipe, pelo menos no início do
processo.
- Devem existir ajustes entre os elementos do negócio que precisam trabalhar juntos
para atingirem-se os requisitos.
O QFD traz, portanto, o novo produto ou serviço mais perto da meta e reduz o tempo do
ciclo de desenvolvimento e o custo do processo.
6. CONCLUSÃO
Como o objetivo desta monografia foi apresentar a visão dos principais gurus da
qualidade e as ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade, foi dado
destaque às técnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a não dispensar
esta ou aquela ferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literatura
tradicional sobre o assunto. O PMBOK foi utilizado como material de referência e
apoio.
Não há fórmula mágica nem checklist pronto, definindo quais ferramentas e técnicas
devem ser aplicadas aos projetos. Como cada projeto é único e sendo o gerente de
projeto o responsável por seu êxito, o conhecimento das ferramentas e técnicas de
qualidade e a decisão de selecionar as que serão aplicadas em cada projeto é fator crítico
do sucesso de seu gerenciamento. Na dúvida, havendo disponibilidade de tempo utilize
a maior quantidade possível, é claro sempre utilizando como balizadores o porte e
importância do projeto.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
FRAME, J.D. - Managing Projects in Organizations: How to make best use of time,
techniques and people, 2nd edition, Jossey-Bass, USA, 1995
ANEXO
A) Philip Crosby
Biografia: Philip Crosby nasceu no Oeste da Virgínia em 1926. Ele serviu na Guerra da
Coréia e depois foi vice-presidente da ITT por 14 anos. Sua firma de consultoria: Philip
Crosby Associates, Inc, foi fundada em 1979, e prestava serviço a centenas de
empresas. Antes de se aposentar ele fundou: Career IV, Inc., Philip Crosby Associates
II, Inc. and the Quality College. Philip Crosby morreu em agosto de 2001, mas seu
legado de melhores práticas de qualidade sobreviverá em milhares de organizações.
William Edwards Deming nasceu em Sioux City, Iowa em 14 de outubro de 1900, filho
de William Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Quando adulto, passou a utilizar o
nome W. Edwards Deming. Seus irmãos, Robert Edwards, nascido em 11 de maio de
1902 e sua irmã, Elizabeth Marie, mais tarde Elizabeth Deming Hood nasceu em 21 de
janeiro de 1909.
A família viveu em in Sioux City. Em 1904, eles se mudaram para a fazenda de
Edwards localizada em Polk City, entre Ames e Des Moines. A fazenda era da do pai
de Pluma, Henry Coffin Edwards (a mãe de Pluma, Elizabeth Grant, morreu quando
Pluma era jovem).
William Albert Deming ocupou os 40 acres em Camp Coulter, mais tarde chamado de
Powell, Wyoming. A família mudou-se para Wyomin em 1907. Eles alugaram uma
casa em Cody até que pudessem construir em suas próprias terras. William Albert
descobriu que seu lote era pobre, sem utilidade para uma fazenda.
2
A primeira residência deles foi um abrigo, de forma retangular. A água era bombeada
facilmente. Mas não havia tratamento de água. A família estava sempre com frio, fome
e devendo.
Oito anos mais tarde, numa visita a Powell, Dr. Deming descobriu que os 40 acres ainda
eram chamados como Anexo de Deming.
Pluma Irene e William Albert Deming foram bem educados e deram ênfase a
importância da educação de seus filhos. Pluma estudou em San Francisco e era
musicista. William Albert estudou matemática e direito. O jovem Ed Deming estudou
em Powell e trabalhou honestamente para ajudar a sustentar a família.
Dr. Deming estudou teoria musical, tocava vários instrumentos e compôs 2 marchas,
várias cantigas e uma versão fácil de Star Spangled Banner.
Dr. Deming se casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Agnes e Ed tiveram uma
filha, Dorothy. Agnes morreu em 1930. Dr. Deming casou-se então com Lola Elizabeth
Shupe em 1932. Eles tiveram 2 filhas, Diana and Linda. Dorothy morreu em 1984.
Foi eleito em 1986, para a Academia Nacional de Engenharia, e para o hall da Fama da
Ciência e Tecnologia em Dayton.
Seus seminários de 4 dias alcançaram 10.000 pessoas por o ano por mais de dez anos.
Dr. e Sra. Deming viveram em Washington, D. C. numa casa que eles compraram em
1936. Ao lado da família, Mrs. Deming morreu em 25 de Junho de 1986. Dr. Deming,
cercado pela família, morreu em casa em 20 de dezembro de 1993.
C) Joseph M. Juran
O jovem Joseph Juran demonstrou sua afinidade com conhecimento, na escola seu nível
de proficiência científica e matemática era tal que ele excedeu a média e pulou o
equivalente a 4 níveis de graduação. Em 1920, ele entrou na Universidade de
Minnesota, ele foi o primeiro membro de sua família a cursar nível superior. Em 1925,
ele recebeu o título de B.S. em Engenharia eletrônica e esteve trabalhando com
Eletrônica do Oeste no departamento de Inspenção, da famosa Hawthorne Works, em
4
Chicago. O complexo desta enorme fábrica, gerenciada por 40,000 trabalhadores, foi o
primeiro desafio gerencial de Juran.
Em 1926, um time pioneiro do Controle de Qualidade dos Laboratórios Bell trouxe um
novo programa para Hawthorne Works. O programa desenhado para implementar
novas ferramentas e técnicas requeria um programa de treinamento. De um grupo de 20
trainees, Juran tornou-se um dos dois engenheiros do Departamento de Inspeção
Estatística, uma das primeiras divisões criadas na indústria americana.
Em 1928, Juran tinha escrito um panfleto entitulado "Métodos estatísticos aplicados aos
problemas da manufatura”.Ao fim da guerra, era um estatístico bem conhecido e
bastante considerado e um teórico da engenharia industrial. Depois que deixou Western
Eletric, Juran se tornou presidente do departamento de engenharia administrativa da
universidade New York, onde lecionou por muitos anos. Criou também uma próspera
prática de consultoria, e escreveu livros e literatura para a Associação Americana de
Gerência. Era seu tempo com NYU (New York University) e o AMA (Americam
Management Association) que permitiram o desenvolvimento de suas filosofias da
gerência que estão arraigadas nos fundamentos da gerência americana e japonesa.
Biografia:
Nascido no primeiro dia de 1924, Genichi Taguchi estudou engenharia têxtil na
faculdade técnica de Kiryu. Após a Segunda Guerra Mundial, trabalhou para o
ministério da saúde pública e do bem-estar japonês e conduziu o primeiro estudo de
saúde e nutrição. Aplicou seu conhecimento de melhoria de qualidade na Farmacêutica
Morinaga e trabalhou até mesmo para um fabricante de doces (Morinaga Sieka), para
reduzir as propriedades de derretimento do caramelo na temperatura do ambiente.