FACULDADE METROPOLITANA DE CAMAÇARI – FAMEC

CURSO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

JEAN CARLOS LIMA DA SILVA

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA

AUTOMOBILÍSTICA

CAMAÇARI-BA
2007
 JEAN CARLOS LIMA DA SILVA

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA

AUTOMOBILÍSTICA

Esta monografia atende as

exigências da Faculdade
Metropolitana de Camaçari- FAMEC.
Como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Engenharia de
Produção .

Orientador: Carlos Calado

Co-orientadora: Ana Cristina da
Purificação

CAMAÇARI-BA

2007
SILVA.Jean Carlos Lima da. Gestão da cadeia de suprimentos em uma Empresa
Automobilística. Camaçari: Faculdade Metropolitana de Camaçari. FAMEC, 2007.

MONOGRAFIA

1.Gestão
2.Cadeia de suprimentos
3.Logística
4.Empresa

CDD
 TERMO DE APROVACAO

JEAN CARLOS LIMA DA SILVA

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA

AUTOMOBILÍSTICA

Monografia apresentada a Banca Examinadora, como requisito para obtenção do grau

de Bacharel em Engenharia de Produção pela Faculdade Metropolitana de Camaçari-
FAMEC.

CONCEITO__________________ APROVADO EM ____/____2007

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________

Professor Ana Cristina da Purificação

Orientadora

___________________________________________

Humberto Borges da Silva

Coordenador do Curso

___________________________________________

Carlos Antonio Cabral Calado

Professor
Dedico este trabalho a minha mãe, que foi a
formadora do meu caráter e que me acompanhou
em toda a minha vida pessoal, profissional e
acadêmica, a minha esposa que compartilhou
comigo os momentos de felicidade por cada etapa
vencida em minha graduação, como também os
tempos de tristeza pelo comprometimento da vida
pessoal, e a minha filha que recebi pouco antes da
conclusão da minha graduação e que veio a
trazer-me forças para prosseguir com os últimos
passos da minha graduação.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por conceder-me recursos para atingir meus objetivos

almejados.

A professora Ana Cristina da Purificação, pelo empenho e dedicação prestados

no âmbito de auxiliar-me no desenvolvimento deste trabalho de monografia.

Agradeço também aos meus colegas de sala de aula.

Em especial aos colegas Takeo Takatsu, Jeane Franco, Antonio Jair e Demócrito

Drumond que acompanharam todo o meu trajeto ao longo da graduação, pela atenção

e respeito tidos durante o decorrer de todo o curso, e que em particular foram as

pessoas que mais tive o prazer de compartilhar conhecimentos em forma de trabalhos

apresentados de maneira grupal e grupos de estudo, aonde a troca de experiência nos

momentos de desenvolvimento dos trabalhos e resolução de problemas, vieram sempre

a agregar valor ao conhecimento buscado.

“Nunca ande pelo caminho traçado, pois ele
conduz somente até onde os outros foram”.

(Alexandre Graham Bell)

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Qual a importância da Logística na cadeia de suprimentos para a

competitividade da indústria automobilística?...............................................43
Gráfico 2 - Como a logística pode atuar na cadeia de suprimentos de modo a reduzir
custos? ........................................................................................................44
Gráfico 3 - Qual a função da logística em uma indústria automobilística, no cenário de
mercado competitivo? ..................................................................................45
Gráfico 4 - Como a competitividade pode ser buscada perante as automobilísticas
tendo
como fator de destaque a cadeia de suprimentos? ......................................46
Gráfico 5 - Qual o percentual de uso da tecnologia de informação deve ser aplicado na
cadeia de suprimentos, para torná-la competitiva? ......................................47
Gráfico 6 - Qual a interação existente, entre a logística, manufatura, engenharia e
qualidade, na busca da satisfação do cliente interno e externo? .................48
Gráfico 7 - Qual o responsável pelo sucesso ou fracasso da Gestão da cadeia de
suprimentos? ................................................................................................49
Gráfico 8 - O que pode ser feito para reduzir os custos de movimentação de materiais?
.........................................................................................................................................50
Gráfico 9 - Qual a qualidade essencial para o bom funcionamento da logística na
cadeia de suprimentos? ...........................................................................................51
Gráfico 10 - Qual o maior benefício obtido pela manufatura sobre o processo robusto
da logística da cadeia de suprimentos em uma indústria automobilística? .....52
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Arrumação Ponto de uso................................................................................35

Figura 2 - Arrumação Armazém......................................................................................35
Figura 3 - Sistema de reposição......................................................................................39
Figura 4 - Identificação do item no ponto de uso............................................................54
Figura 5 - Cartão SMART e Caixa de cartão...................................................................55
Figura 6 - Sistema de reposição Call..............................................................................56
Figura 7 - Endereços no Armazém..................................................................................57
Figura 8 - Valor agregado................................................................................................61
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CIFN - Complexo Industrial Ford Nordeste

Kanban - É uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível
Kaisen - Filosofia japonesa de melhoria contínua
JIT (JUST-IN-TIME) - Dispor de bens e serviços exatamente no momento em que são
necessários, ou seja, com suasquantidade, local e momento exato
SCM (Supply Chain Management) – Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Lay-Out - É um esboço mostrando a distribuição física, tamanhos e pesos de
elementos como texto, gráficos ou figuras num determinado espaço
MRP (Material Requirements Planning) - Planejamento das necessidades de
materiais
ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais
ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais
ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados
PBR - Projeto do Veículo Urbano de Carga
ASLOG - Associação Brasileira de Logística
WMS (Warehouse Management System) - Software Para o Gerenciamento de
Armazéns
ERP (Enterprise Resource Planning) - Planejamento das necessidades
ECR (efficient consumer response) - Resposta eficiente ao consumidor
EDI (Electronic Data Interchange) – Troca eletrônica de dados e-commerce -
Comércio eletrônico
SMF (Synchronous Material Flow) - Fluxo sincronizado de materiais
TI - Tecnologia da Informação
n- Índice de desenvolvimento humano
Card - Chamada através de cartão
Call - Chamada por um botão/dispositivo
 10

RESUMO
O Ramo automobilístico é bastante concorrido, com isso, as montadoras estão sempre
buscando reduzir custo e aumentar suas margens de lucro, um dos meios utilizados
para trabalhar nessa redução de custo, é robustecer os processos logísticos. O
engenheiro de produção teve um papel primordial no processo produtivo no chamado
advento da produção em massa, quando se fazia necessário produzir volumes cada
vez mais altos ,a um custo cada vez mais baixo, isso se fazia possível graças ao uso de
técnicas e estratégias que esta área profissional vem assumindo neste novo milênio.
Esta monografia analisa como pode ser trabalhada a logística em uma cadeia de
suprimentos para uma indústria automobilística se manter competitiva. A primeira etapa
deste estudo de monografia constituiu de uma pesquisa do tipo bibliográfica
procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos
fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento através de
livros, revistas e internet. A segunda etapa do trabalho de campo caracterizado pelo
estudo de caso, analisou com profundidade os fatos, com vistas à obtenção de grande
conhecimento com riqueza de detalhes sobre o objeto estudado. Este estudo justificou-
se pela necessidade de conhecer como uma empresa automobilística pode melhor
atuar nos seus processos logísticos, no intuito de possibilitar estar buscando a liderança
no seu segmento, ao tempo que esta pesquisa ampliará os conhecimentos teóricos
apreendidos ao longo do curso de graduação na FAMEC.

Palavras Chave: Ramo automobilístico, Cadeia de suprimentos, Logística, Produção

em massa.
 ABSTRACT
The automobile Branch is quite popular, with that, the assemblers are always looking for
to reduce cost and to increase their markup, one of the means used to work in that cost
reduction, it is to strengthen the logistics processes. The production engineer had a
primordial paper in the productive process in the call coming of the mass production,
when if he did necessary to produce volumes more and more high, at a cost more and
more low, that if he did possible thanks to the use of techniques and strategies that this
professional area is assuming on this new millennium. This monograph analyzes how it
can be worked the logistics in a chain of supplies for an automobile industry to stay
competitive. The first stage of this monograph study constituted of a research of the type
bibliographical systematic reflexive procedure, controlled and critical, that he/she allows
to discover new facts or data, relationships or laws, in any field of the knowledge
through books, magazines and internet. The second stage of the field work
characterized by the case study, it analyzed with depth the facts, with views to the
obtaining of great knowledge with wealth of details on the studied object. This study was
justified better for the need of knowing as an automobile company can act in their
logistics processes, in the intention of making possible to be looking for the leadership in
his/her segment, at the time that this research will enlarge the theoretical knowledge
apprehended along the degree course in FAMEC.

Words Key: Automobile branch, Supplies Chain, Logistics, Mass production.

 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 13

2 BREVE DESCRIÇÃO DO PROCESO HISTORICO DA LOGÍSTICA .......................... 19

2.1 Etimologia da Palavra ........................................................................................... 19

2.2 Surgimento da Logística ....................................................................................... 19
2.2.1 Outros fatos importantes na história recente da Logística: ............................ 21
2.2.2 A logística no Brasil ........................................................................................ 23
3 INTERAÇÃO DA LOGÍSTICA NO PROCESSO PRODUTIVO .................................... 27

3.1 Método tambor – pulmão – corda ......................................................................... 27

3.2 Melhoria das cadeias de suprimentos................................................................... 30
3.3 Desenvolvimento de Fornecedores ...................................................................... 32
3.4 Outsourcing .......................................................................................................... 32
3.5 Influência da Tecnologia da Informação no SCM ................................................. 33
3.6 Electronic Data Interchange (EDI) ........................................................................ 35
4 CARACTERIZACAO DO UNIVERSO DA PESQUISA ANALISE INTERPRETACAO
DOS DADOS .................................................................................................................. 37

4.1 Caracterização do município ................................................................................ 37

4.2 Caracterização do universo da pesquisa O Complexo Industrial Ford Nordeste .. 37
4.2.1 Origem da empresa........................................................................................ 38
4.2.2 Conceito de parceria no Complexo Industrial Ford Nordeste ......................... 38
4.2.3 Produtos comercializados pela empresa........................................................ 38
4.3 Analise e interpretação dos dados da pesquisa de campo sobre gestão da cadeia
de suprimento ............................................................................................................. 39
4.3.1. As atividades desenvolvidas pela logística que impulsionam a interatividade
dos processos como um todo ................................................................................. 49
4.3.2. Avaliação de como a redução dos custos e maximização dos lucros podem
ser impulsionados pelos processos logísticos;........................................................ 56
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 58

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 59
1 INTRODUÇÃO

A Engenharia de Produção foi criada nos Estados Unidos, entre 1882 e 1912, com o
nome de engenharia industrial, sendo que só foi introduzida no ensino formal brasileiro
na década de 50. O engenheiro de produção teve um papel primordial no processo
produtivo no chamado advento da produção em massa, quando se fazia necessário
produzir volumes cada vez mais altos ,a um custo cada vez mais baixo, isso se fazia
possível graças ao uso de técnicas e estratégias de produção adotadas pelo
engenheiro de produção, que é a pessoa que trabalha visando o enquadramento dos
custos de produção, à realidade de um mercado competitivo.

O engenheiro de produção dedica-se a melhoria da produtividade, da qualidade do

produto e da saúde e bem estar das pessoas no trabalho. Atualmente o engenheiro de
produção atua nas empresas, também, de uma forma estratégica, analisando o
mercado de consumo, atuando na logística empresarial, no avanço tecnológico, na
qualidade dos produtos e serviços, como também, no impacto ambiental e social
oriundo do processo produtivo. Isso faz com que se quebre um paradigma de que a
engenharia de produção é uma engenharia de métodos e procedimentos, pois,
analisando o cenário atual vivido pela engenharia de produção, podemos afirmar que a
engenharia de produção é a mais humanista das engenharias, dado que se trata de
uma engenharia que estuda também o comportamento humano e novas metodologias
de organização do trabalho.

O engenheiro de produção é formado para exercer o papel de um “engenheiro

interdisciplinar”, pois, a sua competência técnico-científica se alia a um embasamento
humanístico bastante sólido, isso faz com que a engenharia de produção possa atuar
brilhantemente em áreas antes ocupada por profissionais da área de administração de
empresas e outras formações humanísticas.

Neste contexto este projeto de monografia cujo tema gestão da cadeia de suprimentos
em uma empresa automobilística, teve por finalidade conhecer os métodos utilizados
para o gerenciamento das cadeias logísticas. O Ramo automobilístico é bastante
concorrido, com isso, as montadoras estão sempre buscando reduzir custo e aumentar
suas margens de lucro, um dos meios utilizados para trabalhar nessa redução de custo,
é robustecer os processos logísticos.

Os processos de programação de produção, movimentação, armazenamento e

disposição dos itens, seja ele matéria-prima ou produto acabado, devem ser encarados
como fatores estratégicos dentro do processo produtivo, pois, o bom gerenciamento
logístico dos mesmos, impulsiona o aumento do valor agregado no produto, viabilizando
a disposição do produto necessário, na quantidade necessária, no momento ideal e,
além disso, esses produtos devem ser disponibilizados em local estratégico, de forma a
reduzir a energia gasta pelo cliente interno e ou externo, quando ocorra a necessidade
de adquiri-lo, o que chamamos de redução dos tempos e movimentos e que resulta
também em aumento de produtividade.

Quanto ao estoque mínimo, este deve ser buscado, pois, reduz o capital parado, que é
um fator de extrema importância, por se tratar de custo. Destaca-se também pelo fato
de que o estoque mínimo representa um melhor fluxo de materiais, melhor
aproveitamento do lay-out e minimização dos riscos de acidentes, além do que, todos
esses fatores propiciam uma melhor verificação nos aspectos da qualidade.

Diante deste contexto esta monografia teve como problemática analisada a seguinte
pergunta: Como pode ser trabalhada a logística em uma cadeia de suprimentos para
uma indústria automobilística se manter competitiva?

A cadeia de suprimentos em uma automobilística deve ser trabalhada em sua plena

amplitude, dada a complexidade que existe em uma montadora, devido as milhares de
peças que são incorporadas no veículo, e aos variados processos existentes para a sua
fabricação, e que devem ser suportados pela logística, processos como: corte de
bobina de aço ( processo em batelada ), estampagem de peças ( processo em batelada
), solda de componentes gerando conjuntos ( processo contínuo ), pintura de carroceria
( processo continuo ), montagem de componentes na carroceria pintada ( processo
misto ) e envio dos veículos ao pátio com posterior remessa as clientes externos, diante
deste resumo de fluxo de processo, podemos afirmar que a movimentação de materiais
é intensa e complexa, devendo ser tratada de forma especial, pois os custos logísticos
envolvidos nesses processos serão consideravelmente altos se não for trabalhado os
fatores que otimizem a cadeia de suprimentos, neste contexto colocamos a logística
como fator que pode impulsionar o crescimento da empresa e a colocação da mesma
em um nível de competitividade.

O Japão, com a sua montadora Toyota diante da destruição sofrida em seu país
decorrente da segunda guerra mundial, onde além de ter seu país arrasado, não
possuía área suficiente para desfrutar de grandes estoques em fábrica, diante disso
foram obrigados pelas circunstâncias, a trabalharem os processos logísticos dentro de
uma filosofia enxuta onde produz e estoca apenas o necessário.

Além de usufruir da disciplina oriental a Toyota trabalhou em destaque nos seus

processos logísticos, onde processos e filosofias que já existiam no ocidente, mas, não
eram visualizados pelas indústrias, foram compreendidos, melhorados e adaptados
pelo Japão e à sua necessidade. Assim a Toyota torno-se modelo mundial em
produção enxuta e hoje número 1 do mercado automobilístico.

Neste contexto, como graduando de Engenharia de Produção este estudo,justifica-se,

pela necessidade de conhecer como uma empresa automobilística pode melhor atuar
nos seus processos logísticos, no intuito de possibilitar estar buscando a liderança no
seu segmento, ao tempo que esta pesquisa ampliará os conhecimentos teóricos
aprendidos ao longo do curso de graduação na FAMEC.

Neste estudo de monografia os objetivos tiveram por finalidade:

 • Investigar como a logística pode atuar em uma indústria automobilística de modo
a torná-la competitiva, promovendo a robustez dos processos dentro da cadeia
de suprimentos;

• Analisar como deve ocorrer a interação entre a logística, manufatura e as demais

áreas suporte à manufatura, como Engenharia, Qualidade, Tecnologia da
Informação, etc;

• Descrever as atividades desenvolvidas pela logística que impulsionam a

interatividade dos processos como um todo; Identificar os ganhos de
produtividade, competitividade, financeiro e de controle, obtidos com a aplicação
robusta dos processos logísticos;

• Avaliar como a redução dos custos e maximização dos lucros pode ser
impulsionada pelos processos logísticos;

• Compreender como o fluxo de informações logísticas de consolidam em uma

indústria automobilística e as maneiras com que essas informações interagem
com outros departamentos.

As hipóteses partiram das suposições de que;

A aplicação das técnicas e filosofias usadas dentro da cadeia de suprimentos em uma

indústria automobilística reduz os custos de movimentação inseridos no processo
produtivo. A outra hipótese partiu de que a redução dos custos inseridos em supply
chain coloca uma indústria automobilística no alto padrão de competitividade, fazendo
com que a mesma tenha a capacidade de aumentar as suas margens de lucros, até
mesmo reduzir os seus preços aplicados ao consumidor final, sem comprometer seus
lucros.
Em relação à metodologia este estudo de monografia, constitui de um plano de trabalho
com a finalidade de investigar sobre a logística em uma cadeia de suprimentos em uma
indústria automobilística. A primeira etapa deste estudo constituiu de uma pesquisa do
tipo bibliográfica, com procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que
permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do
conhecimento através de livros, revistas e internet.

A segunda etapa da pesquisa, o trabalho de campo, caracterizado pelo estudo de caso

analisou com profundidade os fatos, com vistas à obtenção de conhecimento com
riqueza de detalhes sobre o objeto estudado.

A coleta de informações cujo universo da pesquisa, o Complexo Ford no município de

Camaçari, teve como instrumentos, formulários, entrevista e questionário. A técnica de
observação no Complexo Ford de Camaçari permitiu um contato direto do pesquisador
sobre o fenômeno observado para obter informações sobre a realidade. A importância
dessa técnica reside no fato de podermos captar uma variedade de situações ou
fenômenos que não são obtidos por meio de perguntas, uma vez que, observados
diretamente na própria realidade, transmitem o que há de mais imponderável e evasivo
na vida real.

A técnica de questionário consiste em, uma aplicação diretamente ou indiretamente,

através de correios, fax e telex, permitindo ao pesquisador explicar os objetivos do
estudo e tirar dúvidas do informante a respeito da pesquisa sobre a cadeia de
suprimentos no seu contexto automobilístico. Quando a aplicação é feita indiretamente,
deve ser fornecida a lista de instruções.

O formulário permitiu a organização de um plano para ordenar as perguntas e dar

seqüência lógica ao conj. de elementos a serem coletados deve ter início, meio e um
fim, interligados e interagidos. Nele o pesquisador exerceu o papel decisivo como
diretor de conversa.
A entrevista proporcionou a busca de respostas práticas para perguntas formuladas a
cerca do objeto estudado, essa técnica se caracteriza por uma comunicação verbal que
reforça a importância da linguagem e do significado da fala já, num outro nível, serve
como um meio de coleta de informações sobre um determinado termo científico.

Diante do exposto o segundo capitulo apresenta uma breve descrição do processo

histórico da logística e sua evolução no Brasil, indo desde a sua origem como
ferramenta de estratégia de guerra, até a modernidade com a utilização da tecnologia
da Informação auxiliando nas tomadas de decisão do Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos.

O terceiro capitulo analisa a interação da logística no processo produtivo de forma a

tornar uma empresa automobilística competitiva no que se refere aos processos de
Supply Chain. A utilização da tecnologia de informação merece destaque nesse
cenário, pois, possibilita uma melhor integração entre os departamentos, fazendo com
que os processos sejam visualizados por todos de uma maneira padronizada e sem a
existência de ruídos de comunicação.

O quarto e último capitulo apresenta a Caracterização do município com os seus dados

de economia, emancipação, conceito de parceria no CIFN, e história da região onde
está localizado o universo da pesquisa Ford Motor Company Nordeste. A pesquisa em
campo foi utilizada para verificar a aplicação da logística em empresas parceiras dentro
do Complexo Industrial Ford Nordeste.

As atividades desenvolvidas pela logística que impulsionam a interatividade dos

processos são colocadas em questão, de modo a identificar os ganhos de
produtividade, competitividade, financeiro e de controle, obtidos com a aplicação
robusta dos processos logísticos, neste contexto, questões como sistema de reposição,
abastecimento de linha, Identificação do endereço das peças no armazém, quadro de
controle dos lotes e sistemas puxados são analisados.
2 BREVE DESCRIÇÃO DO PROCESO HISTORICO DA LOGÍSTICA

2.1 Etimologia da Palavra

A origem da palavra logística vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim

“LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido
matemático.

A logística foi inicialmente trabalhada e desenvolvida, mas intimamente no progresso

das atividades militares e nas necessidades resultantes das guerras, necessidades que
os chefes de exércitos tinham de manter seus postos abastecidos principalmente de
alimentos e materiais bélicos.

O termo “LOGISTIQUE”,foi posteriormente traduzido para o inglês “LOGISTICS” sendo

desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o Barão
Antoine Henri Jomini. Onde, baseado em suas experiências vividas em campanhas de
guerra ao lado de Napoleão, Jomini escreveu o “Sumário da Arte da Guerra” em 1.836.
Dividiu a arte da guerra em 5 partes: estratégia, grandes táticas, logística, engenharia e
táticas menores, definindo o termo logística como “a arte de movimentar exércitos”.

Nesse contexto, a logística não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas
também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência
envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.

2.2 Surgimento da Logística

Podemos citar Alexandre o Grande, da Macedônia, como uma das grandes lendas na
Logística, que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até
hoje inspira as grandes empresas. O império de Alexandre o Grande, alcançou diversos
países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era
general do exército macedônico e aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o
trono. O seu império durou apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., quando tinha
33 anos. Seu sucesso não foi um mero acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos
inimigos e expandir seu reinado graças a fatores como:

· Inclusão da logística em seu planejamento estratégico.

· Detalhado conhecimento dos exércitos inimigos, dos terrenos de batalha.

· Inovadora incorporação de novas tecnologias de armamentos.

· Desenvolvimento de alianças estratégicas.

· Manutenção de um simples ponto de controle, onde se centralizava todas as

decisões; era o ponto central de controle, gerenciava-se o sistema logístico,
incorporando-o ao plano estratégico.

Alexandre foi o primeiro a utilizar uma equipe especializada de engenheiros e

contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses engenheiros desempenharam um
papel importante para o sucesso de Alexandre o Grande, pois, tinham a missão de
estudar como reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres,
por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época.

Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos
necessários e de montar armazéns avançados no trajeto, que suprissem as
necessidades da equipe. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente
recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de Alexandre o
Grande consumia diariamente aproximadamente 100 toneladas de alimentos e 300.000
litros de água.
O exército de Alexandre o Grande era formado por 35.000 homens de e não podia
carregar mais do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas
marcharam milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu
exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e Índia, considerada a
marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma média de 16 ou
17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, para fazer o transporte dos
alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilômetros por hora,
durante 5 horas até que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7
quilômetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para
transportar a mesma carga que um carro de boi. Desta forma, Alexandre o Grande criou
o mais móvel e rápido exército da sua época.

Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em

1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Tento grande destaque, os seus escritos sobre
estratégias e táticas, com isso, a sua obra se tornou referência em práticas e
pensamentos militares no final da primeira metade do século XIX. A obra de Vom
Kriege influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, ele
ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o
sentido militar que Jomini tinha desenvolvido. Essa situação se estendeu até meados
do século XX, quando foram resgatados os conceitos de Jomini pelos militares
americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra
Mundial.

2.2.1 Outros fatos importantes na história recente da Logística:

• 1.901 - A logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico no

início do século XX através de um artigo de John Crowell, no artigo Report of the
Industrial Commission on the Distribution of Farm Products, tratando dos custos e
fatores que afetavam a distribuição dos produtos agrícolas;
• 1.916 - Arch Shaw em seu artigo An Approach to Business Problems aborda os
aspectos estratégicos da logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld introduziu os conceitos
de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuição.

• 1.927 - Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo logística
conforme utilizado hoje.

• 1.941 - 1.945 - Com o advento da 2ª Guerra Mundial a logística é usada como

fator estratégico e tem um impulso em evolução e refinamento.

• Década de 50: As empresas começam a focar a satisfação do Cliente, em

decorrência de uma boa logística prestada e os seus impactos no lucro. Serviço ao
Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da administração da logística.

• 1.956 - Artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito de

análise de custo total na área de logística.

• Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State University são
as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em Logística, devidamente
reconhecidos pelo Governo americano.

• 1.963 - Criado o National Council of Physical Distribution Management, mais

tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização a congregar
profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de educação e
treinamento.

• Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como

MRP(Material Requirements Planning), Kanban, JIT ( Just-in-time ), etc., mostrando a
eficácia das práticas logísticas e a necessidade do relacionamento entre Logística,
Marketing, Produção e outras funções empresariais.
• Década 80: grande aumento na utilização de computadores na administração da
logística

• Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of Logistics

aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a importância da
administração logística.

• Década 90: formação de mercados globais (MCE, NAFTA, Mercosul, etc.)

2.2.2 A logística no Brasil

No Brasil, a história da Logística é ainda muito recente, e podemos destacar os

seguintes fatos a seguir nos ANOS 70.

• desconhecimento do termo e da abrangência da logística;

• informática ainda era um mistério e de domínio restrito;

• iniciativas no setor automobilístico, principalmente nos setores de movimentação e

armazenagem de peças e componentes em função da complexidade de um automóvel;

• fora do segmento automobilístico, o setor de energia elétrica definia normas para

embalagem, armazenagem e transporte de materiais;

• em 1.977 são criadas a ABAM - Associação Brasileira de Administração de Materiais e

a ABMM - Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que não se
relacionavam e nada tinham de sinérgico;

• em 1.979 é criado o IMAM - Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais

Década de 80

• em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística, criando as primeiras

definições e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuição e de Logística;

• em 1.982 é trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística integrada, o JIT -

Just in Time e o KANBAN, desenvolvidos pela Toyota;

• em 1.984 é criado o primeiro Grupo de Benchmarking em Logística;

• em 1.984 a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados cria um departamento

de logística para discutir e analisar as relações entre Fornecedores e Supermercados;

• é criado o Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto do Veículo

Urbano de Carga;

• em 1.988 é criada a ASLOG - Associação Brasileira de Logística;

• instalação do primeiro Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s)

Década de 90

• estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano Real e foco na administração

dos custos;

• evolução da microinformática e da Tecnologia de Informação, com o desenvolvimento

de software para o gerenciamento de armazéns como o WMS - Warehouse
Management System, códigos de barras e sistemas para Roteirização de Entregas;
• entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais (Ryder, Danzas, Penske,
TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais;

• ERP / ECR / EDI;

• privatização de rodovias, portos, telecomunicações, ferrovias e terminais de

contêineres;

• investimentos em monitoramento de cargas;

• ascensão do e-commerce.

Existe um fator que é comum a todos os métodos de produção, que é a manutenção

dos estoques, a qual embora esteja estritamente relacionada com a produção em si,
pode muitas vezes ser considerada como tecnologia isolada. Exemplo disso pode ser a
manutenção dos estoques de componentes menores usados em muitos processos, tais
como varetas de solda, parafusos, barras de aço e outros itens para os quais a
demanda não é específica para dada linha de produção.

Similarmente o estoque de produtos ficando num almoxarifado separado 9 dentro do

sistema de distribuição ), pode ser tratado independentemente da produção, uma vez
determinado que deve haver um excesso de produção em estoque na fabrica, o qual
deverá atuar como um volante ( Pulmão 0 entre o depósito e a produção-em-
andamento ).

Um dos principais elementos na definição da política de estoques é a visibilidade da

demanda. O ponto até o qual a demanda real penetra numa seqüência de operações,
em direção ao fornecedor inicial, é conhecido como o ponto de desacoplamento da
demanda.
Sob condições bastante específicas, reagir à demanda na produção e na distribuição e
planejar a produção e a distribuição através de previsões de venda podem ser a política
de gestão de estoque mais adequada. Se o ponto de desacoplamento da demanda está
localizado no consumidor final, o planejamento total é necessário, pois não há outro
instrumento para a tomada de decisão além das previsões de vendas para muitas
empresas na cadeia. Por outro lado, se a reação total é possível, pois todos os estágios
da cadeia compartilham a mesma informação sobre a demanda real.

Na atualidade, podemos afirmar que, o emprego da logística é realizado, como nova

estratégia capaz de criar, dentro das organizações, uma sincronização entre todos os
departamentos/divisões através da utilização de ferramentas que viabilizem o fluxo
ideal de materiais e informações. Os desafios da atualidade são movimentar produtos e
materiais mais rapidamente e de modo confiável em relação a maiores distâncias entre
a empresa e os clientes.
3 INTERAÇÃO DA LOGÍSTICA NO PROCESSO PRODUTIVO

3.1 Método tambor – pulmão – corda

A interação entre a logística e a manufatura deve ocorrer de modo a propiciar um

aumento da produtividade e garantir a robustez dos processos produtivos, promovendo
assim a continuidade da empresa no mercado, essa interação pode ser observada no
método tambor-pulmão-corda, onde o seu objetivo é assegurar a máxima utilização das
restrições de modo a garantir a demanda solicitada pelos clientes, deste modo, os
recursos que não são considerados como restrições devem seguir os ritmos das
restrições, O tambor é a programação detalhada da restrição, com os itens a serem
produzidos, suas quantidades, os horários de início e de termino. A demanda é o ponto
de partida para o tambor.

Como os recursos que não são restrições possuem maior capacidade que a demanda,
não se faz necessário programa-los, pois, a sua disponibilidade não é um ponto crítico
para a empresa e a mesma deve manter seu foco de atenção voltado para os itens que
apresentam restrições, sem também deixar de observar os demais itens que não
apresentam restrições.

O pulmão é medido em quantidade de tempo, e não em quantidade de itens. O pulmão

determina o quanto uma estação de trabalho é capaz de se manter atendendo o cliente
no caso de quebra dessa estação, onde o atendimento desse cliente estará
determinado pela quantidade de peças que forma esse pulmão, e o tempo de
atendimento que é o fator a ser observado é calculado com a relação entre a
quantidade de itens que forma o pulmão e a quantidade de itens demandadas pelo
cliente por hora. O tempo de pulmão deve ser observado pela logística em harmonia
com a manufatura e manutenção de modo a propiciar um tempo de resposta à
manutenção corretiva e também, o não comprometimento dos volumes necessários
solicitados pelo cliente para com a manufatura. A duração do pulmão é influenciada
pela velocidade dos outros recursos que não são restrições e também, pela variação do
tempo de resposta das operações, e esses dois fatores devem ser observados quanto a
formação do tempo necessário de pulmão. O pulmão é criado para proteger a
programação quanto aos volumes e prazos de entrega dos produtos aos clientes.

A corda assegura que será liberada a quantidade exata de itens que será processada
pela restrição, ou seja, através da corda é assegurado que todos os recursos operarão
no mesmo ritmo determinado pela restrição, sem o aumento dos níveis de estoque em
processamento e capital parado, neste momento a logística age interagindo com a
engenharia de modo a não gerar estoques em processo que necessitará de área
disponível para armazenamento e em contrapartida, com a redução de estoque em
processo, a engenharia deverá atuar de modo a tornar o equipamento eficiente para
atender a demanda solicitada pelo cliente, sem comprometer com isso, os seus
volumes e prazos.

A manutenção por sua vez deve também está alinhada com a logística quanto a
retirada ou redução dos estoques em processamento, pois, com a retirada ou redução
desses estoques, o tempo de resposta à manutenção deverá ser inversamente
proporcional a esse estoque, ou seja, quanto menor for o estoque em processo, menor
deverá ser a resposta manutenção corretiva quando solicitada.

O plano mestre de produção é considerado como o núcleo de uma lógica geral de

programação de produção, que inicia a partir da determinação das previsões de venda
de produtos acabados para o cálculo das necessidades líquidas de produção, para a
avaliação das restrições de capacidade e definição da seqüência de produção que
determina um plano robusto de produção baseado em série de fatores extremamente
necessário a ser analisado dentro do contexto de programação.

O tempo de resposta é utilizado para antecipar a tomada de decisão visando assegurar

que a produção seja realizada pontualmente para atender a demanda do cliente. Neste
caso, uma antecipação padrão de uma semana é também usada para todos os
produtos da família 1. Todos os materiais necessários para montar um produto da
família 1 precisam apresentar-se disponíveis na semana de inicio, uma vez que, para
montar esse conjunto é indispensável que todos os componentes desse conjunto
estejam presentes na estação de produção, caso isso não ocorra, o sistema estará
passível de uma parada de produção com não atendimento das necessidades dos
clientes.

O tempo de processamento é considerado como a soma dos tempos de processamento

de cada estação de trabalho, e esse tempo deve ser verificando dentro da cadeia de
suprimentos para minimizar o tempo de resposta a demanda solicitada pelos clientes e
garantir um aumento de produtividade. Esse fator de desempenho é buscado pela
engenharia em conjunto com a logística. O tempo de resposta do ciclo é considerado
como sendo o tempo de processamento somado com o tempo que uma unidade deve
esperar diante das estações de trabalho.

A mecânica básica é que o trabalho não pode seguir o seu fluxo, até que uma
necessidade seja identificada na estação de trabalho seguinte. Isso geralmente é
operacionalizado pelos cartões de retirada e de colocação do pedido. Para manter o
funcionamento adequado do JIT, é necessário que se mantenham estoques entre as
estações de trabalho como medida de proteção contra o desdobramento e a
variabilidade dos tempos de processamento.

Para muitas indústrias, implementar o JIT puro é simplesmente inviável. Os

fornecedores podem não estar localizados próximos o suficiente para possibilitar a
reação rápida à demanda. A demanda dos produtos pode sofre grandes variáveis, e
são elevados os riscos de não considerar essa informação para a continuidade e a
variabilidade do fluxo de materiais ao longo do tempo. Por exemplo, se a variabilidade
da demanda for muito grande a produção em pequenos lotes pode ser antieconômica.
Quando os custos de ressuprimento ou de set-up são elevados, torna-se mais viável do
ponto de vista econômica produzir grandes lotes. Todavia, quanto mais enxutos forem
os níveis de estoque de materiais menor será o capital imobilizado.
Destacamos o grande sucesso da Toyota na redução dos custos relacionados aos
estoques, acompanhado com a produção de veículos de elevada qualidade, formou a
base para a defesa do Just in Time entre acadêmicos e práticos. Diversas evidências
na prática e na literatura mostram que o JIT funciona melhor em operações de
produção favoráveis, ou seja, pequena variabilidade da demanda, fornecedores
confiáveis, curtos tempos de resposta e de processamento.

Nos últimos anos o interesse pela SCM tem crescido muito no mundo e no Brasil. Os
avanços têm sido muito significativos tanto na área de serviços como na manufatura.
Os maiores desenvolvimentos têm ocorrido na indústria automobilística, a qual tem sido
uma das principais responsáveis pela introdução das práticas mais inovadoras e
efetivas na área.

3.2 Melhoria das cadeias de suprimentos

Esta prática foca a consolidação da base de fornecedores e clientes, com o intuito de

definir as empresas com as quais se deseja construir uma parceria mais efetiva. É
levada a cabo através da identificação e alinhamento de competências, para uma
distinção posição de destaque perante a concorrência e os consumidores finais.

No ramo automobilístico, esta melhoria vem sendo caracterizada por uma redução do
número dos fornecedores diretos, transferência de atividades para os mesmos e
conseqüente definição de novos atributos a serem atendidos. Estes fatores incentivam
o desenvolvimento de novas formas de gestão, como o Condomínio Industrial e o
Consórcio Modular, na busca de uma maior integração entre as montadoras e seus
fornecedores.

O espaço requerido para o SMF deve ser revisto para que o processo logístico possa
fluir de forma simples e continua, não apenas o armazém, mas também, as estações de
trabalho devem ser verificadas para que não haja um mau aproveitamento dos espaços
disponíveis. Prováveis oportunidades de melhoria no lay-out devem ser avaliadas junto
ao Engenheiro de Planejamento.

Antes Depois

Figura 1 - Arrumação Ponto de uso

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Antes Depois

Figura 2 - Arrumação Armazém

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

3.3 Desenvolvimento de Fornecedores

O desenvolvimento de fornecedores pode variar de uma avaliação de forma informal

das operações de produção até a criação de um programa de investimentos conjunto
em treinamento, melhorias de produto e processos, dentre outros. Em geral, busca-se o
comprometimento de capital e de recursos humanos e o compartilhamento adequado
de informações, além de indicadores de desempenho para o processo de
desenvolvimento.

Como conseqüência da redefinição das empresas que compõem a cadeia de

suprimentos, as montadoras vêm mostrando maior envolvimento no desenvolvimento e
certificação de seus fornecedores, sejam eles diretos ou não. A busca por melhoria de
qualidade é cada vez mais freqüente e nota-se que investimentos em desenvolvimento,
via de regra levam à redução de custos aos integrantes da cadeia. Um dos fatores que
merece destaque neste caso é a padronização feita conforme os critérios da
montadora. Além disso, busca-se estabelecer um relacionamento mais duradouro e
cooperativo entre as empresas.

3.4 Outsourcing

Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual começou com áreas

tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a áreas como manufatura,
manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é uma prática em que parte do
conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma
cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento
colaborativo e interdependente. Através da concentração nas principais atividades do
negócio: maximizar os retornos de investimento; reduzir os riscos tecnológicos e
financeiros; superar a falta de recursos internos; liberar recursos produtivos; aumentar
eficiência e eficácia dos processos; promover o acesso mais rápido a tecnologia e
expandir os benefícios da Reengenharia.

A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-

estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O
cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o
fornecedor. É importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além das
práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente conduzidas
no Brasil nos últimos anos.

Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e

cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão
tipicamente estratégica. Por sua vez, sub-contratação (ou terceirização) tem significado
apenas um negócio, uma decisão operacional, mais restrita e relativamente de mais
fácil reversão.

Apesar da semelhança entre os conceitos de outsourcing e sub-contratação, a principal

diferença entre os dois é que o outsourcing é basicamente uma decisão operacional
onde parte de seus componentes ou serviços são fornecidos por outras empresas,
muitas vezes para resolver problemas como uma sobrecarga sazonal ou suportar o dia
a dia de uma planta. Já a sub-contratação caracteriza-se como um relacionamento
comercial e não uma parceria entre empresas. A indústria automobilística apresenta
alto grau de subdivisão de seus produtos em diversos componentes e sistemas, que
são produzidos por seus fornecedores, caracterizando a prática de outsourcing e
permitindo a montadora maior envolvimento com seu core business.

3.5 Influência da Tecnologia da Informação no SCM

A Tecnologia da Informação (TI) é cada vez mais parte primordial da gestão da cadeia
de suprimentos, constituída pela integração entre os sistemas de telecomunicações e
informática. A disseminação da informação é o passo inicial para o desenvolvimento de
parcerias e estratégias capazes de gerar a transparência nos processos de decisão.
O uso da TI contribui para o desenvolvimento dos gerenciadores dos bancos de dados,
dos aplicativos de apoio à decisão, e dos e-services (serviços vinculados ao uso da
Internet), além de representar um importante fator de geração de vantagem competitiva.
Simchi-Levi et al. (2003) definem as metas da TI dentro da cadeia de suprimentos como
sendo o processo de vincular o ponto de produção e o ponto de entrega ou compra de
forma natural, capaz de estabelecer um rastro de informações que acompanha o
produto físico, e permite o planejamento, rastreamento e estimativa dos lead times
baseados em dados reais.

Ressalta-se ainda que a implementação de soluções avançadas em TI requer, em

muitos casos, mudanças na estrutura organizacional, comportamentos e descrição do
trabalho dos funcionários. Com o desenvolvimento da TI, uma das práticas que se
tornou possível e bastante difundida foi o e-Commerce (comércio eletrônico), onde
ocorre a substituição dos processos físicos por processos eletrônicos e a criação de
novos modelos de cooperação entre clientes e fornecedores, representando o processo
de venda direta da empresa ao consumidor final, via Internet.

No ramo automobilístico, a Tecnologia da Informação também se destaca. Permite

maior integração entre os fornecedores e montadora através da comunicação de dados
tanto da previsão de demanda quanto do consumo das peças dentro da própria
montadora, aumentando a precisão na programação dos fornecedores e confiabilidade
na entrega.

Os processos integrados de gestão, necessários para a implantação da SCM, requerem

um aumento do nível de comunicação entre os elos das cadeias. Dessa maneira, a TI
ganha importância por sua capacidade de apoiar esse aumento na comunicação. A
tecnologia de processamento de informações permitiu o estabelecimento de sistemas
de informações gerenciais em áreas como logística, gerência de estoque, programação
da produção e programação da força de vendas.
 Área de Supermercado • Com base na infomação
do ticket o operador de
empilhadeira retira o • Informa a estação de trabalho que
material na area de precisa ser reabastecida
supermercado. • Informa o local onde o material
Max
esta aremazenado no
Min Supermercado
3
• Qtde de peças que devem ser
Ticket repostas
• Material é colocado em • Imprime o ticket de abastecimento
uma dolly. 4 5
Legenda
• A 2 Fluxo de entrega
empilhadeira Fluxo do Rádio Frequência
volta para Fluxo de picking
estação base

• Entrega • Quando o material

embalagem cheia atinge o ponto de
e retira a vazia chamada o operador
aperta o botão

6 1

Max
Ponto de
Min PDU
chamada Linha de Produção

Figura 3 - Sistema de reposição

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

3.6 Electronic Data Interchange (EDI)

O Eletronic Data Interchange (EDI) – Intercâmbio Eletrônico de Dados – surgiu com

intuito de executar a troca de informações de forma estruturada entre as empresas
parceiras em determinados negócios, permitindo que o acesso aos dados fosse feito
em tempo real.

O EDI é adotado pelas empresas para auxiliar a integração de sua cadeia de

suprimentos, seus distribuidores, suas relações com governos e com os bancos
comerciais, estando dentro da relação chamada business-to-business (B2B). As
aplicações mais comuns são: os pedidos de compras; o aviso de expedição; as faturas;
as ordens de pagamento; a confirmação de recepção e o aviso de disponibilidade.

A estrutura tecnológica para a troca de mensagens exige a padronização dos formatos

e o uso de protocolos de comunicação de dados. Para apoio a essa estrutura,
empresas prestadoras de serviços de comunicação oferecem a base tecnológica
necessária. O EDI possibilita que fornecedores e clientes mantenham as informações
de suprimentos atualizadas entre si, eletronicamente e em tempo hábil, evitando
transtornos de falta de informações necessárias ao fluxo da cadeia de suprimentos.
4 CARACTERIZACAO DO UNIVERSO DA PESQUISA ANALISE
INTERPRETACAO DOS DADOS

4.1 Caracterização do município

O município de camaçari, localizado na região metropolitana de Salvador, região

Nordeste do Brasil, apresenta uma população de 196.798 habitantes e localizado a uma
distância de 42 km da Capital Salvador, obteve emancipação política em 28 de
Setembro de 1758.

A economia do município é baseada no Pólo Industrial que iniciou suas operações em

1978. Foi o primeiro complexo petroquímico planejado do País. Recentemente essa
economia foi impulsionada com a vinda da Ford Motor Company para o município e
suas empresas sistêmistas, além do pólo plástico que trouxe para o município mais um
novo mercado de trabalho.

O Hospital Geral de Camaçari foi fundado em agosto de 1988. Tendo capacidade atual
para 176 leitos, atendendo a população de Camaçari e regiões circunvizinhas. Em
dezembro de 1997, o HGC recebeu o título de “Hospital Amigo da Criança”, concedido
pelo Unicef às instituições que obedecem aos dez passos preconizados para o
incentivo ao aleitamento materno. Possui também um centro de controle de zoonose e
diversas clínicas especializadas.

A cidade de Camaçari apresenta um Índice de Desenvolvimento Humano IDH de 0,734

Camaçari originou-se em 1558, numa aldeia dos índios tupinambás, formada pelos
jesuítas às margens do Rio Joanes, com isso, possui uma cultura indígena.

4.2 Caracterização do universo da pesquisa O Complexo Industrial Ford Nordeste

4.2.1 Origem da empresa

A Ford Motor Company, é uma multinacional Americana fundada em 16 de junho de

1903 por Henry Ford, com sede em Dearborn, Michigan, Estados Unidos sendo
constituída pelas marcas Ford, Volvo Cars, Jaguar, Lincoln, Mercury, Mazda, Land
Rover e recentemente a Troller, montadora de veículos off-road do estado do Ceará.

4.2.2 Conceito de parceria no Complexo Industrial Ford Nordeste

A Ford Camaçari, trouxe o conceito de parceria entre ela e as várias empresas que
fazem parte do Complexo Industrial Ford Nordeste (CIFN), onde essas empresas
parceiras estão localizadas dentro do ambiente interno da fábrica, reduzindo assim as
barreiras físicas e legais existentes entre elas, estabelecendo o conceito de qualidade
assegurada, onde todos os fornecedores têm a obrigação de garantir a qualidade dos
seus produtos e serviços no momento que os transfere ao seu cliente interno,
promovendo um ambiente de ajuda mútua em prol de um objetivo comum, que é a
produção do automóvel, em que o sucesso da produção é expandido para todos os
parceiros.

4.2.3 Produtos comercializados pela empresa

A Ford Motor Company, possui atualmente no Brasil fábricas em São Bernardo do

Campo-SP, Taubaté-SP (Motores), Camaçari-Ba, e também, um campo de provas na
cidade de Tatuí-SP. Produzindo carros, Pick-ups, Utilitários Esportivos, Van e
caminhões.

A Ford Motor Company, inaugurou mais uma filial no Brasil em 12 de outubro de 2001,
localizada na avenida Henry Ford, nº 2000, bairro Copec, Camaçari-Ba. Tendo esse
projeto intitulado de PROJETO AMAZON, em que atualmente apresenta uma produção
diária de 912 automóveis por dia, constituídos pelos modelos Fiesta hatch, Fiesta
Sedan, EcoSport 4x2 e EcoSport 4x4. Esse volume produzido atende ao mercado
interno e externo.

A Fábrica da Ford em Camaçari é uma das mais modernas entre as 140 plantas da
Ford em todo o mundo, sendo construída com os recursos tecnológicos mais modernos
disponível na indústria automotiva. A fábrica integra em sua linha de produção 27
fornecedores de peças e serviços (parceiros), que juntos formam o Complexo Industrial
Ford Nordeste.

4.3 Analise e interpretação dos dados da pesquisa de campo sobre gestão da cadeia
de suprimento

A pesquisa analisou o Complexo Industrial Ford Nordeste através de dados obtidos em

campo, de acordo os gráficos abaixo:

Gráfico 1 - Qual a importância da Logística na cadeia de suprimentos para a competitividade da indústria

automobilística?

Gráfico 1
Pouca importância Sem importância
0%
Muito importante Sem importância
0% 0% Pouca importância

Importante

Muito importante
Importante
0%
Extremamente
importante Extremamente
100% importante

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 100% dos entrevistados, a Logística é extremamente importante para alcançar a
competitividade na indústria automobilística, pois, uma logística bem estruturada e com
uma boa sintonia dentro da cadeia produtiva impulsiona os processos como um todo a
um bom desempenho e até mesmo reduzindo custos e tempos de processos. Dentro
deste cenário, a logística tem a capacidade de buscar dispor os recursos de maneira
cada vem mais rápida e eficiente ao seu cliente, fazendo com que o processo seja
beneficiado com disponibilidade de recursos no momento e quantidade requeridos,
garantindo o fluxo contínuo do processo.

Gráfico 2 - Como a logística pode atuar na cadeia de suprimentos de modo a reduzir

custos?

Reduzindo os Gráfico 2 Reduzindo os tempos de

tempos de movimentação de
movimentação de materiais
Otimizando os Minimizando os
materiais
processos de estoques Minimizando os estoques
0%
movimentação 10%
0%
Otimizando os processos
de movimentação
Utilizando a
tecnologia de
informação Utilizando a tecnologia de
20% informação

Todas as
Todas as alternativas
alternativas acima
acima
70%

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 70% dos entrevistados, todas as alternativas do gráfico, podem ser consideradas
no processo, de forma que a logística pode atuar na cadeia de suprimentos de modo a
reduzir custos, reduzindo os tempos de movimentação de materiais, minimizando os
estoques dentro do processo produtivo. Podemos destacar a aproximação dos recursos
aos clientes de forma a minimizar os tempos de coleta de aplicação dos recursos no
seu destino pelo operador, isso faz com que o processo seja mais eficiente e com isso,
o tempo de processamento da tarefa seja reduzido, tendo como conseqüência a
redução dos custos embutidos na operação. Nesse cenário, o uso da tecnologia da
informação se faz necessário, pois, a comunicação através de dados é essencial para a
organização.

Gráfico 3 - Qual a função da logística em uma indústria automobilística, no cenário de

mercado competitivo?

Gráfico 3
Apenas suprimento Estratégica
0% Corretiva
0%
Suporte
20% Operacional

Suporte

Corretiva
Operacional Estratégica
0% 80%

Apenas suprimento

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 80% dos entrevistados, dentro do cenário competitivo em que vivem as empresas
automobilísticas, a logística tem uma função estratégica, pois, os custos de
gerenciamento, armazenamento e movimentação das matérias-primas e produtos
acabados são bastantes elevados e o uso da logística de forma estratégica, estará
levando a organização a economias e robustez nos processos logísticos, o que estará
refletindo positivamente nos processos produtivos, uma vez que, o fluxo sincronizado
dos materiais, estará propiciando ao processo uma melhor eficiência.
Para 20% dos entrevistados, a função suporte é a razão primária da existência da
logística na organização, uma vez que, é necessário que todos os envolvidos nos
processos, saibam diariamente, ao menos, o que produzir, quando produzir, onde
alocar os produtos e os níveis de estoques, essas orientações são direcionadas
principalmente para a manufatura, que obtendo todo o suporte da logística, trabalha
para executar a programação de produção e garantir a produção do produto final.

Gráfico 4 - Como a competitividade pode ser buscada perante as automobilísticas tendo

como fator de destaque a cadeia de suprimentos?

Gráfico 4
Monitorando os Reduzindo os custos
estoques mínimos Priorizando as logísticos
0% necessidades
Controlando os essenciais
0% Reduzindo os Otimizando os processos
estoques
custos logísticos logísticos
10%
30%
Controlando os estoques

Priorizando as
necessidades essenciais
Otimizando os
processos
Monitorando os estoques
logísticos mínimos
60%

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 60% dos entrevistados, a competitividade em uma indústria automobilística pode

ser buscada com a otimização dos processos logísticos de forma a tornar os seus
custos cada vez mais baixos. Para 30% dos entrevistados a redução dos custos
logísticos, com isso, a redução de custos faz com que a organização possa aumentar
suas margem de lucro, ou até mesmo reduzir os preços aplicados ao consumidor,
tornando a empresa mais competitiva em relação aos seus concorrentes. Para 10% dos
entrevistados, o controle dos estoques também deve ser feito para garantir o bom
atendimento aos clientes internos e externos, no que se refere à entrega.

Gráfico 5 - Qual o percentual de uso da tecnologia de informação deve ser aplicado na

cadeia de suprimentos, para torná-la competitiva?

Gráfico 5
0% 25% 0% 25%
0% 10% 50%
0%

50% 75%

75%
20%
100%
70% 100%

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 70% dos entrevistados, o uso da tecnologia da informação deve ter um percentual
de aplicação de 100% sobre a cadeia de suprimentos, e deve ser um fator diferencial
para a organização poder avançar, principalmente no que se refere a fluxo de
informações dentro da empresa, que é uma oportunidade que várias empresas estão
buscando ao perceber que retrabalhos e trabalhos desnecessários são realizados por
falta de informação ou informação sem solidez. O uso da tecnologia de informação faz
com que o uso do computador seja feito alinhado a programas específicos que
possibilitam que toda a organização tenha acesso a informação processada de forma
prática e segura.
Gráfico 6 - Qual a interação existente, entre a logística, manufatura, engenharia e
qualidade, na busca da satisfação do cliente interno e externo?

Gráfico 6
Nenhuma
Média
Baixa 0%
0% Moderada
0% Baixa

Média

Moderada
Nenhuma
0% Alta
100% Alta

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 100% dos entrevistados, deve existir uma alta interação entre a logística,
manufatura, engenharia e qualidade, na busca da satisfação do cliente interno e
externo, pois, algumas operações e processos podem interagir com vários
departamentos dentro da organização, embora a sua execução seja realizado apenas
por um departamento em específico. Essa interação é importante porque possibilita que
problemas que não poderiam ser resolvido por apenas um departamento ou a sua
resolução seria demorada com o esforço de apenas um setor, sejam resolvidos em
conjunto com outro, ou outros departamentos que também estará diretamente ou
indiretamente sendo beneficiado com a sua resolução.
Gráfico 7 - Qual o responsável pelo sucesso ou fracasso da Gestão da cadeia de
suprimentos?

Gráfico 7 Operacionação

Supervisão Gerência
Gerência 0%
0% Coordenação
0%
Supervisão

Coordenação

Operacionação Todas as
0% alternativas Todas as
acima alternativas
100% acima

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 100% dos entrevistados, o sucesso da cadeia de suprimentos em relação as suas

práticas é atribuído não apenas ao time de logística, mas também, a toda a
organização. Os processos devem ter o envolvimento de todos na busca do seu
sucesso, desde o nível operacional até o gerencial.

O modelo de gestão deve ser aplicado continuamente, sem que haja distorções que
façam com que a filosofia da empresa seja comprometida, as rotinas de trabalho devem
ser aplicadas, e assim solidificada a cultura da empresa.
Gráfico 8 - O que pode ser feito para reduzir os custos de movimentação de materiais?

Gráfico 8 Utilizar o Just-

in-Time
Utilizar o Just-in-
Minimizar os
Time
estoques
0% Minimizar os
10%
estoques

Otimizar os
processos de Otimizar os
processos de
movimentação
movimentação
20%
Aproximar os
estoques ao
cliente
Todas as
alternativas acima Aproximar os Todas as
70% estoques ao cliente alternativas
acima
0%

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 70% dos entrevistados, todas as alternativas do gráfico estão corretas, de modo
que, a redução dos custos de movimentação deve ser buscada com a utilização do
Just-in-Time, de modo a dispor os materiais no momento certo, quantidade certa e local
certo, evitando assim desperdícios e retrabalhos, e propiciando a minimização dos
estoques, o que gerará por conseqüência, estoque apenas na quantidade necessária e
redução dos custos de movimentação.

A aproximação dos estoques ao cliente também ajuda a reduzir os custos de

movimentação uma vez que, as movimentações são minimizadas, otimizando os
processos de movimentação, também a aproximação das matérias-primas na estação
de produção ao seu local de aplicação ajuda a tornar os processos mais rápidos,
melhorando inclusive os ritmos de trabalho dos operadores, uma vez que, a sua
operação terá o seu tempo de conclusão reduzido.
Gráfico 9 - Qual a qualidade essencial para o bom funcionamento da logística na cadeia de suprimentos?

Gráfico 9
Ética
Moral
Responsabilidade 0%
Atenção
0% 0% Disciplina

Moral

Atenção
Ética
0%
Disciplina
100% Responsabilidade

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 100% dos entrevistados, a disciplina é uma qualidade que deve estar presente na
organização para que possa implementar e perpetuar os processos logísticos. Os times
que irão operacionalizar os processos e sistemas devem o fazer de forma disciplinada e
continua, quando isso não ocorre vemos processos que começam com as boas
práticas, quando acompanhados pela supervisão, mas quando os mesmos deixam de
acompanhá-los o mesmo deixa de funcionar corretamente. A disciplina foi um
diferencial que a Toyota encontrou nos operários Japoneses, e que foi a mola mestra
para a implementação de práticas americanas de maneira melhorada e mais eficiente.
 Gráfico 10 Redução do tempo de
Otimização da processo
mão de obra
Redução do tempo
30%
de processo
Fluxo sincronizado de
0%
materiais, com
otimização da produção

Flexibilidade de
produção

Redução das perdas de

Fluxo sincronizado produção
de materiais, com
Redução das perdas Flexibilidade de otimização da
Otimização da mão de
de produção produção produção obra
0% 10% 60%

Gráfico 10 - Qual o maior benefício obtido pela manufatura sobre o processo robusto da logística da
cadeia de suprimentos em uma indústria automobilística?

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

Para 60% dos entrevistados, o processo robusto da logística da cadeia de suprimentos

em uma indústria automobilística possibilita o fluxo sincronizado de materiais na
organização, fazendo com que ela possa otimizar os processos produtivos uma vez
que, não existirá perda de tempo de procura de material em processo ou matéria-prima,
e o atendimento aos clientes internos e externos passarão a ser JIT. Neste contexto
30% dos entrevistados afirmou que ocorrerá a otimização da mão-de-obra, fazendo
com que a produção flua continuamente disposição dos materiais em local estratégico
de coleta e entrega. Para 10% dos entrevistados, a flexibilidade da produção da
produção é fator que deve ser visto com os processos robustos de logística, uma vez
que teremos processos enxutos com aberturas a novos produtos.
4.3.1. As atividades desenvolvidas pela logística que impulsionam a
interatividade dos processos como um todo

Identificar os ganhos de produtividade, competitividade, financeiro e de controle, obtidos

com a aplicação robusta dos processos logísticos;

4.3.1.1 Abastecimento de linha:

Atividade de transportar o material coletado no armazém para o seu local de uso dentro
da linha de produção/montagem, respeitando as rotas pré-estabelecidas, máximos,
mínimos de linha, efetuando também a retirada das embalagens vazias na célula de
produção.
O Sistema de reposição de material à estação de trabalho, onde o operador é o
responsável pela solicitação do material, pode ser: Através de um cartão (Card) ou
chamada por um botão/dispositivo (Call).
Identificando o endereço das peças na estação de consumo
Os endereços das peças, bem como os auxílios visuais, têm como principal objetivo
minimizar o tempo de procura de uma estação de trabalho consumidora de uma dada
peça solicitada.

Para identificar o endereço de cada peça deve ser utilizado a seqüência (rua - rack –
nível da prateleira)

Exemplo:
 Entrada
RACKS Prateleira
Corredor

D A
A 4 3 2 1
B
B E
C
C F
Rack 3

Etiqueta

18 RA – 03 – A 52
Figura 4: Identificação do item no ponto de uso

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

4.3.1.2 Sistema de reposição Card:

Esses sistema é usado para peças que pesam até 18 kg, que permite manuseio e rotas
pré-determinadas para abastecimento, e são identificadas utilizando técnicas de Auxilio
Visual. A sua chamada é feita através de um cartão e todas as embalagens devem ser
acompanhadas do cartão, o auxílio Visual deve ser usado para monitorar os níveis
Min/Max na estação de trabalho.
 Cartão SMART
Caixa de Cartão

Figura 5: Cartão SMART e Caixa de cartão

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

4.3.1.3 Sistema de reposição Call

Esse sistema é usado para peças que pesam acima 18 kg, e que para movimentar é
necessário auxilio mecânico (ex: empilhadeira), onde não há rotas pré-determinadas
para abastecimento. A Rota só é realizada mediante solicitação, e a chamada das
peças são feitas eletronicamente através de botão / monitor, seguindo um ponto para
chamada pré estabelecido.
 Monitor

Botão de Chamada Call

Figura 6: Sistema de reposição Call

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

4.3.1.4 Identificando o endereço das peças no armazém:

Os endereços das peças, bem como os auxílios visuais, tem como principal objetivo
minimizar o tempo de procura de uma determinada peça no armazém.
Para identificar o endereço de cada peça deve ser utilizado a seqüência (nome do
supermercado - rua – posição do rack)
A quantidade máxima que pode ser empilhada também deve fazer parte da
identificação.
Exemplo:

Figura 7: Endereços no Armazém

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

4.3.1.5 Quadro de controle dos lotes:

Fazer em lotes com um quadro de controle dos lotes requer a criação de um kanban
físico para cada container de peças no sistema. Assim que o material for consumido do
supermercado, o kanban é imediatamente destacado e periodicamente trazido de volta
para o processo de produção em lote anterior em um quadro que destaca todas as
peças e mostra o espaço vazio entre cada cartão kanban no sistema. O retorno do
kanban no espaço vazio do quadro indica que o estoque foi consumido do
supermercado; kanbans não retornados representam que ainda há estoques no
supermercado. Assim que o ponto de disparo pré-definido é alcançado, o operador da
produção sabe que deve começar a fazer o produto para reabastecer o material no
supermercado. Se os vários pontos de disparos são alcançados de uma só vez, a
produção tem que estabelecer regras considerando o que deve ser produzido primeiro
(neste cenário o padrão ou seqüência não é fixa) e onde produzir. Por outro lado, os
supervisores irão decidir o que fazer baseados em informações disponíveis.

4.3.1.6 Sistema Puxado com Supermercado:

É a forma mais básica e mais difundida de produção puxada, também conhecida como
sistema de reposição ou sistema puxado tipo A. Em um sistema puxado com
supermercado, cada processo tem uma loja, um supermercado, que armazena uma
quantidade de cada item produzido. Cada processo produz apenas o necessário para
repor o que é retirado do seu supermercado. Normalmente, quando o material é
retirado do supermercado pelo processo fluxo abaixo, um kanban ou outro tipo de
informação é enviado fluxo acima ao processo fornecedor, que, então, irá repor o que
foi retirado. Cada processo é responsável pela reposição de seu supermercado, de
modo que o gerenciamento diário do local de trabalho é relativamente simples e as
oportunidades de kaizen são relativamente fáceis de perceber. A desvantagem de um
sistema com supermercado é que um processo precisa manter um estoque com todas
as peças que produz, o que pode não ser prático, caso a variedade de peças seja muito
grande.

4.3.1.7 Sistema Puxado Seqüencial:

Também conhecido como sistema puxado tipo B, o sistema puxado seqüencial pode
ser empregado quando houver uma variedade de peças muito grande a ser
armazenada em um supermercado. Os produtos são basicamente feitos sob
encomenda e o estoque total do sistema minimizado.

Em um sistema seqüencial, o departamento de programação deve estabelecer o mix

correto e a quantidade de produtos a ser produzida. Isso pode ser feito colocando-se
cartões kanban em um Box, geralmente no inicio de cada turno. Essas instruções de
produção são então enviadas ao processo inicial do fluxo de valor. É comum que isso
seja feito na forma de uma “lista seqüencial”. Cada um dos processos seguintes produz
em seqüência os itens que chegam até ele, originados no processo anterior.

O FIFO para cada produto precisa ser mantido continuamente. Um sistema seqüencial
cria uma pressão para que se mantenham os lead times curtos e previsíveis. Para que
esse sistema funcione efetivamente, o padrão seguido pelos pedidos dos clientes
precisa ser bem compreendido.

Um sistema seqüencial requer um gerenciamento rígido para ser mantido, e as

melhorias no chão de fábrica podem ser um desafio difícil.

4.3.1.8 Sistema Puxado Misto Seqüencial e com Supermercado:

Sistemas puxados com supermercado e seqüenciais podem ser empregados

conjuntamente em um sistema misto, também conhecido como sistema puxado tipo C.
Um sistema misto pode ser apropriado quando uma regra 80/20 for aplicável: um
percentual pequeno da gama de peças (talvez 20%) respondem pela maior parte
(talvez 80%) do volume de produção diário. Geralmente faz-se uma análise para
segmentar as peças por volume, de acordo com a freqüência de pedidos: (A) alta, (B)
média, (C) baixa e (D) não-freqüente. O tipo D pode representar pedidos ou peças
especiais para reposição. Para lidar com os itens que têm pouca saída, um kanban
especial para o tipo D pode ser criado para representar, não uma peça específica, mas
uma determinada quantidade de capacidade. A seqüência de produção para os
produtos D é então estabelecida pelo método utilizado pelo departamento de
programação para as peças do sistema puxado seqüencial. Tal sistema misto permite
que os sistemas com supermercado e seqüencial sejam aplicados seletivamente,
conseguindo-se os benefícios proporcionados por cada um deles, mesmo em
ambientes que a demanda é complexa e variada. Os dois sistemas podem ocorrer ao
mesmo tempo, lado a lado, horizontalmente, ao longo de um fluxo de valor completo, ou
podem ser usados para uma determinada peça em alguns trechos de seu fluxo
específico de valor.

Um sistema misto pode dificultar o balanceamento do trabalho e a identificação de

condições anormais. Pode também se tornar mais difícil à condução e o gerenciamento
do kaizen. Assim, para que o sistema misto funcione eficazmente, exige-se uma gestão
muito rigorosa.

4.3.2. Avaliação de como a redução dos custos e maximização dos lucros podem
ser impulsionados pelos processos logísticos;

Os tempos de movimentação devem ser minimizados ou até mesmo eliminados dos

processos, dado que muitas vezes são realizadas atividades que são desnecessárias.
O processo de reengenharia deve ser aplicado e as atividades que não agregam valor
ao produto devem ser eliminadas, de modo a eliminar esforços desnecessários que
ocasiona um custo maior agregado ao produto final.

Todos os recursos devem ser posicionados tão próximo que possível entre o operador
e o local de manufatura/aplicação do mesmo, para que se evite o deslocamento do
operador para coleta do seu material de trabalho. O conceito de cirurgião deve ser
aplicado ao operador, onde todas as ferramentas de trabalho são colocadas ao seu
alcance, sem que ele tenha o trabalho de dar nenhum passo para tê-lo as suas mãos. È
papel da logística, no uso da ferramenta do SMF – Fluxo sincronizado de materiais,
otimizar todas as movimentações existentes na cadeia logística, possibilitando redução
dos custos de movimentação, redução dos esforços operacionais, otimização dos
processos, redução de custo e conseqüentemente maximização dos lucros.
 Exemplos: Agrega Valor Exemplos:
•Fazendo um furo • Andar p/ pegar peças
2%

•Instalando uma flange • Tempo de espera

•Apertando parafuso • Estoque de peças
• Transporte
Não agrega • Retrabalho
• SCRAP
valor - mas
necessário
Desperdício
38%
Processos que 60%
mudam a forma
e/ou função
para atender as
especificações do
produto
Exemplos:
•Alcançar a furadeira
•Largar chave inglesa
•Conectar/desconectar

Gráfico 1: Valor agregado

Fonte: Complexo Industrial Ford Nordeste – Ano: 2007

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Verificamos que através do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a organização pode

alcançar a competitividade através dos processos robustos de movimentação, processamento e
armazenamento dos recursos, propiciando assim, redução da energia aplicada ao produto em
forma de logística e consequentimente redução de custo ao produto final.

É importante que não só a área de materiais seja otimizada, mas a cadeia de suprimentos como
um todo, desde o desenvolvimento de fornecedores, planejamento da produção até a distribuição
de produtos aos clientes. A adoção da política de ressuprimento adequada para cada material com
diferente padrão de demanda e de estoque de segurança permite uma otimização do estoque e
garante os níveis de estoque requerido. A utilização de uma boa ferramenta de suporte à tomada
de decisão, alinhada com os objetivos da organização, é um fator que contribui muito para a
competitividade.

O abastecimento das linhas de produção é um diferencial que mostra a existência do controle de

estoque, e a utilização da ferramenta de SMF é visualizada dentro dos processos de
abastecimentos de insumos e movimentações de produtos acabados. Os estoques em processo são
tratados também com atenção, embalagens dedicadas a esse processo são determinadas de forma
a não permitir a produção em excesso, o que geraria assim, aumento de inventário em processo e
capital parado.

O conceito de operador cirurgião possibilita a redução dos custos de movimentação dentro das
estações de trabalho, uma vez que aproxima cada vez mais os materiais de trabalho ao operador,
eliminando tarefas que não agregam valor ao produto, deixo-a mais dificultosa para o operador,
além de inserir uma quantidade de energia desnecessária na operação que favorece um aumento
de custo agregado à mesma. Neste contexto, foi observado que a redução de custos logísticos é
um diferencial competitivo que deve ser aplicado desda a logistica de abastecimento, até a
logistica reversa.
REFERÊNCIAS

HOBBS, John Artur, Controles de Estoque e de Produção. São Paulo, McGraw-Hill do

Brasil, 1976.

WALKE, Peter, Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decisões e Modelos

Quantitativos, São Paulo, Atlas, 2003

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Planejamento, organização e logística

empresarial. 4. ed. São Paulo: Bookman, 2001.

BARTEZZGHI, E.; VERGANTI, R.; ZOTTERI, G. Measuring the impact of asymmetric

demand distributions on inventories. International Journal of Production Economics, v. 60-61, p.
395-404, 1999.

http://www.tigerlog.com.br/logistica/historia.asp , acessado em 17/03/07 as 17:30hs

http://209.85.165.104/search?q=cache:u2UqDvLLmpUJ:www.lcsantos.pro.br/arquivos/L
OGISTICA.pdf+a+logistica+na+atualidade&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=19&gl=br&lr=lang_pt ,
acessado em 26/04/07 as 23:45hs

http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/supply_chain_management.htm, acessado
em 25/09/07 as 22:45hs