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ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA ATRAVÉS DO

EMPREGO DA TECNOLOGIA DE GESTÃO JAPONESA NAS


CADEIAS DE VAREJO (SUPERMERCADOS)
Carlos Alexandre Arminio Strauch e Vilma Tupinambá

RESUMO
O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gestão Japonês (Modelo Toyota) e
como os conceitos desse modelo têm influenciado o front-office das cadeias de varejo. O
Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gestão empresarial de
supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como o kanban, a
multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilização da organização e o ciclo de inovações de
produtos. A geração de uma lógica inversa ao fordismo, na qual o cliente passa a interagir
com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado às suas necessidades, está
direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constrói uma perspectiva inteiramente
nova no formato das relações comerciais, gerando organizações inteligentes em um contexto
de aprendizagem contínua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O
trabalho possibilitou ainda analisar a incorporação das tecnologias de banco de dados
empregada nos supermercados através do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o
Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando viável
o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logística dos supermercados.

Palavras-chaves: Supermercados, Gestão, Toyotismo, Marketing, Tecnologia.

INTRODUÇÃO

Na década de 80, as empresas brasileiras estavam acostumadas com altos lucros,


oriundos da pouca concorrência local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifícios para
mascarar ineficiências, fazendo especulações de curto prazo com as datas de vencimento de
suas obrigações. Esse artifício permitia valorizar o capital de giro, uma vez que a economia
era hiperinflacionária. Portanto, quanto ao aspecto da gestão dos estoques, as empresas
seguiam o modelo fordista, na qual onde trabalhar com estoques elevados era vantajoso,
mesmo que isso acarretasse maiores custos.
1. Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econômica
permitiu que o mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens
de lucros reduzidas, pois não havia mais os mecanismos de correção monetária
incidente no preço dos produtos e serviços. Dessa forma, as empresas foram
levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez menores, fato agravado
pelo processo de globalização, onde empresas internacionais, altamente
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competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado a lado com
as nacionais.
As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos
processos, dos produtos e das formas de gestão, cujos métodos e técnicas japonesas que
garantem alta produtividade, desse modo, permitiram trabalhar com estoques mínimos. As
novas tecnologias colocaram as empresas numa fase onde a gestão do fluxo de informações
passou a ser fundamental para a permanência no mercado.
Para Coriat (1994), um sistema de circulação de informações denominado kanban
(baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovação organizacional da
segunda metade do século, tendo surgido como uma peça fundamental para a constituição do
Modelo Toyota.
O estabelecimento do conceito kanban, no Japão, permitiu a Toyota criar caminhos
alternativos para quebrar o problema de logística da economia de escala do fordismo, uma vez
que não havia demanda necessária para manter altos índices de produção, aliado à escassez de
recursos naturais.
Em relação à lógica fordista, houve uma inversão das regras tradicionais, uma vez que
o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante a jusante da cadeia de produção, é
feito de jusante a montante. O ponto de partida é o das encomendas já endereçadas à fábrica e
dos produtos já vendidos.
No Ocidente, o emprego dos conceitos do Modelo Toyota, levou à criação do conceito
de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contínuo
com seus clientes, parceiros e concorrentes.
Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing está no relacionamento, não podendo
mais estar separado da produção, do desenvolvimento de produtos, das finanças e das vendas.
Esse enfoque acaba ocasionando uma relação de integração, trazendo as opiniões dos clientes
para dentro da empresa.
Os supermercados possuem grande complexidade em relação ao controle do fluxo de
informações, uma vez que a variedade de produtos oferecidos e a diversidade de perfis de
clientes geram a necessidade de um controle contínuo para identificação de custos de
oportunidade e desperdícios em geral.
Segundo Martins & Alt (2000), a gestão do fluxo de informação passou a ter um
caráter estratégico na obtenção da vantagem competitiva, através da tecnologia de informação,
os componentes das cadeias de varejo são preparados para juntos maximizarem o
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desempenho, adaptando-se às mudanças externas. Para isso, é necessário um alto grau de


integração entre fornecedores, estocagem, distribuidores e clientes.
O setor de supermercados está passando por uma fase de profunda transformação, na
qual o emprego de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento,
estão causando rupturas no formato das organizações e das relações de trabalho. Para os
supermercados, essas tecnologias são tão fundamentais que a permanência no mercado
dependerá de uma correta administração dessas ferramentas.
Nessa perspectiva, o presente trabalho tem por objetivo analisar o emprego das
tecnologias que dão suporte ao marketing de relacionamento, na gestão de supermercados,
traçando correlações com o modelo de gestão Japonês (modelo Toyota), de forma a
compreender os processos que se desencadeiam para a maximização da produtividade.

1. O MODELO TOYOTA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

1.1 - As Fases do Toyotismo

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria,


empreendendo uma corrida para a recuperação, o que gerou uma evolução mais rápida do que
os demais países.
Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da década de 70, o Japão emergiu como uma
potência industrial, apresentando um padrão organizacional distinto dos utilizados pelos
países líderes.
Antunes (1997) afirma que o Modelo Japonês de Organização vem trazendo grande
impacto, atingindo escala mundial, demonstrando possuir traços universais da economia
capitalista. Portanto, para analisar o Modelo Japonês de Organização é necessário remontar o
ambiente onde foi criado (dentro da Toyota).
Segundo Fleury & Fleury (1997), em princípio, do ponto de vista estratégico, a Toyota
via no mercado um quadro ameaçador. O mercado local era pequeno e demandava grande
variedade de produtos. Por outro lado, havia a ameaça constante das grandes empresas
automobilísticas estabelecerem base no país.
Para Coriat (1994: 37 e 38), o Modelo Toyota de Gestão foi estabelecido em bases
economicamente eficientes, na produção de uma linha diversificada de produtos em baixa
escala, baseado na flexibilidade. Desse modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a
seguir:
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“Fase1: (1947-1950). Importação, no setor automobilístico, das inovações técnico-organizacionais


herdadas da experiência têxtil”.

Na primeira fase, houve uma modificação da espacialidade das fábricas e no modo de


exploração da força de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsável por
várias máquinas ao mesmo tempo, surgindo assim a polivalência do trabalhador.

“Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significação: aumentar a produção sem aumentar o
efetivo”.

Na segunda fase, entre 1949 e 1950, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a
empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer à
admissão de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600
empregados depois de uma greve que durou dois meses. A única via era a racionalização do
trabalho, apoiada no maior rendimento possível do trabalho vivo, centrado na ampliação das
tarefas, através de fórmulas como as experimentadas no setor têxtil.

“Fase 3: (Os anos 50): A importação na fabricação automobilística de técnicas de gestão dos estoques dos
supermercados norte-americanos – nascimento do kan-Ban”.

A terceira fase ficou marcada pela introdução do sistema kanban na indústria


automobilística. O sistema era baseado nos métodos norte-americanos do sistema de
reabastecimento de supermercados, onde o ideal seria produzir exatamente aquilo que é
necessário e fazê-lo no tempo certo.
De acordo com Coriat (1994), o sistema kanban foi implementado da maneira descrita
a seguir:
“Todo o sistema de circulação de informações (e logo de instruções implícitas de produção e de
lançamento das fabricações) é realizado através de “caixas” nas quais são colocados “cartazes” (em
japonês Kan-Ban), em que são inscritas “encomendas” que os diferentes postos de fabricação
encaminham uns aos outros. Há assim “caixas” kan-Ban vazias que circulam no sentido posto posterior
– posto anterior e que contêm instruções para encomendas de peças, e “caixas” kan-Ban carregadas de
peças fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e que correspondem
às entregas das peças demandadas. A inovação, como se vê, é puramente organizacional e conceitual,
nada de “tecnológico” aqui intervém”.
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CAIXA
FLUXO DE DEMANDA
CONTENDO
O KANBAN

LINHA DE MONTAGEM

FLUXO DE PRODUTOS PRODUTOS


POSTO DE
ABASTECIMENTO

Figura 1: Modo de funcionamento do sistema Kanban na linha de montagem.

O emprego do sistema de circulação de informações Kanban (esquematizado na figura


1), acabou provocando a inversão da lógica fordista, uma vez que o processo de fabricação,
em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, passou a ser feito de
jusante à montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impõe o
produto que deve ser consumido:

“Fase 4: Extensão do método kanban aos subcontratantes”.

Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extensão do método Kanban aos
subcontratantes e fornecedores. Naquele período, o modelo sofreu vários aperfeiçoamentos no
interior da Toyota.

1.2 - Construção da Relação Cliente-Empresa no Modelo de Gestão Japonês

A lógica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criação do sistema kanban)


foi paulatinamente passando da linha de produção para o relacionamento empresa-cliente.
Toffler (1995: 189) cita a mudança de foco da produção do seguinte modo:

Outra mudança significativa, como veremos dentro em pouco, traz o freguês mais diretamente do que
nunca para dentro do processo de fabricação. Em algumas indústrias estamos apenas a um passo de uma
situação na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificações diretamente para dentro dos
computadores do fabricante, que, por sua vez, controlarão a linha de produção. À medida que esta prática se
difundir, o freguês estará tão integrado no processo de produção que acharemos cada vez mais difícil dizer
exatamente quem é o consumidor e quem é o produtor (TOFFLER, 1995: 189).
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Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petróleo, gerada em 1973, representou um
marco para a indústria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a exploração de inovações
tecnológicas.
Assim, a escassez dos recursos energéticos levou a indústria japonesa a fazer um
esforço coletivo para a conservação de energia, utilizando todas as tecnologias disponíveis. As
empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de
produção e de distribuição, com a utilização de tecnologias de microeletrônica e informação,
isso exigiu uma intensa troca de informações entre clientes e fornecedores.
Mckenna (1992: 10) defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar
duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manutenção da liderança de
mercado e estabelecimento de uma posição de vanguarda. Essas abordagens levaram as
empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais; esses ganhos
permitiram expandir recursos tecnológicos. O autor cita da seguinte forma:

A estratégia japonesa é coerente. Essas empresas começam usando as pesquisas puras feitas nos
Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas
entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisição de tecnologia estrangeira a um custo estimado
de 9 bilhões de dólares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas
originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lançam uma série de produtos para persuadir o mercado e
aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forçar a retirada de concorrentes
estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes são reciclados na nova espiral
de P&D, inovação, criação de mercado, e domínio de mercado (MCKENNA, 1992: 10).

Imai (in Fleury & Fleury, 1997: 95) aponta para um novo modo como as inovações
passaram a ocorrer, conhecido na época como inovação sistêmica, os autores descrevem
como:

...uma invenção original que provoca inovações em outras atividades complementares, que leva a uma
nova combinação de bens e produtos, software e serviços. Certamente, esta seqüência sistêmica pode ser vista
em indústrias tradicionais, mas as seqüências sistêmicas deflagradas pelas Tecnologias de Informação ganham
proeminência na medida em que contribuem para a proliferação de vínculos inovadores entre os setores de
manufatura e de serviços, entre os serviços domésticos e novos serviços, e entre os novos serviços e a indústria
de software, criando as condições para a era da informação (IMAI In: FLEURY & FLEURY, 1997: 95).

Portanto, as empresas japonesas passaram a manter um aprendizado conjunto,


extremamente objetivado e pragmático, voltado diretamente para o mercado. Desse modo, a
estratégia competitiva foi modificada e as empresas japonesas passaram a competir com
produtos inovadores.
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Esta nova fase do Modelo de Gestão Japonês foi marcada pela busca para desenvolver
mecanismos de análise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos
definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e, ao mesmo tempo,
trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes,
viabilizando a produção em patamares de custo inferior.
Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferença fundamental entre a Gestão Fordista
e o Modelo de Gestão Japonês, pois no Modelo Fordista, a produção direcionava o consumo,
e por outro lado, no Modelo Japonês era feito ao contrário, o ponto de partida começava das
encomendas para a fábrica, isto é, só era produzido o que já havia sido vendido, onde o
objetivo era a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva
empregada nos processos.

2 - MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO À GESTÃO EMPRESARIAL


DAS CADEIAS DE VAREJO

2.1 – A Importância do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do


Atendimento

O varejo constitui um dos ramos do setor de comércio e serviço, sendo um de seus


principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercialização de
produtos nasceu na década de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, só passou a ser
implantado nos anos 50.
A busca contínua pela maior eficiência através da introdução de tecnologias redutoras
de custos e preços fez com que os supermercados ocupassem o espaço das lojas especializadas
no comércio varejista de alimentos e produtos de higiene e limpeza.
Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6), tradicionalmente, o setor supermercadista é
definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de
produtos, dispostos de forma departamentalizada no sistema de autosserviço. Esse sistema é
caracterizado pela substituição à venda assistida, sendo que o atendimento é realizado através
da seleção dos produtos por conta própria, os quais se encontram em gôndulas. Dentre os
principais benefícios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos
custos operacionais.
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2.2 – O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanças de Perspectiva dos


clientes

Segundo Cymbaum & Málacco (1999), a exposição da economia brasileira ao processo de


globalização, onde as empresas foram submetidas às condições de alta competitividade do
mercado internacional, gerou uma situação de hiperconcorrência, caracterizada por uma
crescente abundância de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal
oferta, diante de um mercado consumidor que não cresceu na mesma proporção, determinou
uma verdadeira guerra pelo aumento ou manutenção da participação relativa.
Para Mckenna (1992), as práticas tradicionais das relações de troca no mercado já não
produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estava acirrando a
competitividade. Em síntese, as transformações estavam ocorrendo da seguinte forma:
• A competição mundial e os avanços tecnológicos possibilitaram a oferta de uma maior
diversidade de produtos e serviços, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da
fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado;
• Os mercados ficaram tão segmentados que os nichos tornaram-se soberanos;
• Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distinção entre os produtos ficou
pouco nítida;
• Os canais de distribuição obscureceram o diálogo com o cliente;
• A mídia promocional massificou de tal forma os meios de comunicação que não se
conseguia mais transmitir mensagens claras, o que passou a ocasionar confusão na cabeça
dos consumidores;
• As organizações se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negócios;
• A previsão e as pesquisas não proporcionavam um caminho de ação nítido;
• O ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisíveis.
Os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hábitos de consumo, lazer, trabalho e
comunicação, ou seja, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus
objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade,
variedade, preço satisfatório e atenção pessoal.
Ribeiro et al. (1999: 33) sugere que, no ocidente, para fazer face à dinâmica dessa nova
realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava à melhoria das
relações de troca no mercado.
Mckenna (1992) sugere que, na década de 90, as empresas bem sucedidas estavam se
voltando para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes, contrariando as
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táticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O
marketing estava sendo orientado à criação, baseado no conhecimento e na experiência
existente na organização. Desta forma, fundamentava-se em educação desenvolvimentalista,
aperfeiçoamento incremental e processo contínuo.

2.3 –Estratégias para a Diferenciação Competitiva

O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes


empresariais, gerando um processo de adequação às diferentes realidades de cada setor. No
varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio, passando do foco nos
“produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o “Marketing de Massa” (que reinou até
os anos 70), definido como aquele que oferece um único preço para todos os consumidores,
tornou-se obsoleto.
Para Mckenna (1992: 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento
exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da
concorrência; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente
competitivo; e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor
sugere:

O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos tecnológicos e as


necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do
processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e
objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a
comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas
(MCKENNA, 1992: 5).

De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o marketing


baseado no conhecimento de três formas essenciais:
• Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de clientes;
• Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados;
• Desenvolvendo a infraestrutura de fornecedores, revendedores, sócios e usuários.
Mackenna (1992) alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os
relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamento
com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência,
organizações não lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas
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funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores


finais).
Os encontros realizados através dos comitês de clientes podem gerar informações
sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão às empresas
a experiência inicial de que necessitam para investir na melhoria de produtos e serviços,
assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto, conforme Mackenna (1992: 16),
o objetivo do marketing baseado na experiência é a adaptação, que enfatiza:
• A sensibilidade - Provém da existência de diversos modos e canais através dos quais as
empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que oferecem
feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos
consumidores em tempo real;
• A flexibilidade - Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo operacional
que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos
consumidores;
• A elasticidade - Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde.
Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram
constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback,
transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em uma nova e
importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a
própria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções
mutuamente vantajosos.
Evans & Laskin (In Ribeiro et al, 1999) têm a concepção de que o feedback dos
clientes desenvolve a capacidade dos administradores de poderem prever as reações desses
diante das mudanças ambientais.
Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tem circulado no ambiente
empresarial é o de fidelização cuja finalidade é cativar o cliente por meio de campanhas e
promoções. Esse conceito surgiu na década de 80, nos Estados Unidos. No Brasil, o setor
supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, controlar
os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao varejo).
Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser
(1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a
média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o
valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00/cliente para US$ 300,00/cliente. Se a
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taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria


novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00/cliente para US$ 525,00/cliente.
Para que seja possível a implementação de um Marketing de Relacionamento coerente, é
necessário que os supermercadistas adotem um conjunto de estratégias, que, somadas, levarão
a empresa a criar seu diferencial competitivo:
• Aumento do mix de serviços;
• Descentralização Administrativa;
• A melhoria do gerenciamento de recursos humanos;
• Pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente.

3 – O SUBSÍDIO DA GESTÃO TECNOLÓGICA AO FRONT-OFFICCE DAS


CADEIAS DE VAREJO
3.1 – A Gestão do Conhecimento

A área de Gestão do Conhecimento vem experimentando um grande crescimento e um


intenso debate nos meios de comunicação, pois a maioria das empresas se conscientizaram de
que a sobrevivência no século XXI dependerá diretamente do grau de inteligência que serão
capazes de introduzir e utilizar em suas práticas comerciais.
Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem
usar os dados de forma mais eficiente e eficaz poderão agir mais rápido e decisivamente sobre
a cadeia de suprimento, alcançando um grau de competitividade superior. Portanto, a gerência
dos dados passou a ser um fator crítico na velocidade da tomada de decisões, uma vez que os
sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-officce das cadeias de varejo
vêm desempenhando um papel fundamental na captação de dados sobre a movimentação de
estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos.
Segundo Mackenna (1992: 18-20), a tecnologia e o marketing não apenas se fundiram,
mas iniciaram um processo de retroalimentação. O resultado, segundo o autor, foi a
transformação tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente quanto
da empresa.
A tecnologia permite que a informação flua bilateralmente, criando um ciclo de
feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customização, de forma a
transformar o produto em serviço e vice-versa.
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3.2 – ECR (Efficient Consumer Response) como Estratégia de Parceria com os


Fornecedores

O ECR representa um conjunto de estratégias da cadeia produtiva que surgiu nos


Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lançada oficialmente em janeiro de 1993, na
Conferência Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de
Supermercados).
O ECR tem por missão alavancar as forças do processo logístico, através da maior
agilidade na transmissão de informações, de forma a oferecer produtos de qualidade, da
maneira mais eficiente e efetiva possível. Para isso, foram mobilizados fornecedores,
atacadistas, distribuidores, intermediários e varejistas que trabalham em conjunto. Desse
modo, os produtos são identificados com códigos de barras, havendo intenso uso de EDI
(Eletronic Data Interchange) e padronização dos transportes.
Na verdade, o conceito de ECR possui profunda relação com o modelo Toyota, pois,
segundo Coriat (1994), esse modelo baseava-se na parceria entre os fornecedores e fabricante,
como forma de agregar valor ao produto, oferecendo melhor qualidade ao consumidor final.
Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a
economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhões de dólares por ano. Nos Estados
Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma redução de custos de US$ 30 bilhões de
dólares.
Para Costa (2000), as empresas que implementam a solução EDI adquirem impactos
positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem: 1º - Qualidade; 2º - Velocidade; 3º -
Pontualidade; 4º - Flexibilidade; e 5º - Custo.
Segundo Adib (1997: 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma estratégia
de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde não havia ligação entre os componentes da
Cadeia de Distribuição (ver figura 3). Essa estratégia era denominada push, seu início
começava a partir do fornecedor, que colocava o máximo possível de mercadorias no canal de
distribuição, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa lógica, o varejista
tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoções de preço e outras ações de
marketing. O autor sugere:

Há redundância nos processos de controle e verificação das operações. Os fluxos de informação,


baseados em tecnologia de informação obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao ciclo de
compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo típico é o processo de emissão de pedido. O
vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Após a negociação de quantidade, preço e
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características daquela transação discreta (conforme a classificação de Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o
comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche uma ordem de venda que contém
basicamente as mesmas informações (ADIB, 1997: 15).

Desse modo, para Adib (1997), a solução seria mais eficiente se o computador da
empresa Y disparasse uma ordem de compra automática para o computador da empresa X, em
parâmetros previamente negociados entre ambas, quando o nível de estoque atingisse o
patamar predeterminado.

FLUXO DE DEMANDA

FORNECEDOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO


CONSUMIDOR

FLUXO DE PRODUTOS

Ineficiências geradas pela falta


de integração entre os
componentes da Cadeia de
Distribuição, principalmente na
hora da negociação

Figura 3: Cadeia de Distribuição com Sistema de Reposição Não-Interligado (Joint Industry on ECR, (in Adib,
1993, p. 15)).

Dentro dessa perspectiva, ao contrário do modo tradicional, as cadeias de varejo


empregaram uma estratégia denominada pull (uma espécie de kanban automatizado), em que
as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelo
fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver
figura 4). O emprego dessa estratégia só foi viável através do emprego do ECR.

FLUXO DE INFORMAÇÃO PRECISO ATRAVÉS DE COMPUTADORES

FORNECEDOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO


CONSUMIDOR

FLUXO DE PRODUTOS

Integração entre os componentes


da Cadeia de Distribuição,
através de um fluxo contínuo de
informações por meio do ECR
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Figura 4: Cadeia de Distribuição Interligada (Joint Industry on ECR In: ADIB, 1993: 16)).

Dentro do conceito de ECR, os elementos da cadeia de distribuição compartilham, em


tempo real via EDI, as informações relativas à movimentação das mercadorias e dos seus
respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decisões de marketing, produção,
logística e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuição. Desse modo, os ganhos são
compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor.
Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR é
composta por quatro grandes estratégias:
• Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment);
• Reposição Eficiente (Efficient Replenishment);
• Promoção Eficiente (Efficient Promotion);
• Introdução Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction).
Cada uma dessas estratégias é suportada por um grande número de ferramentas, tais
como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emissão de
Pedidos por Computador.
Entre as vantagens do ECR estão: aumento das opções de produtos, redução de itens
em falta, diminuição de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e
aliança entre fornecedores e distribuidores.

3.3 – CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de


Relacionamento com o Cliente

Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que
reter os existentes. Para o autor, o importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter
uma boa base de clientes rentáveis, e nesse processo é essencial o uso da ferramenta de
tecnologia de informação CRM (Customer Relationship Management) no marketing de
relacionamento.
Desse modo, os varejistas passaram a integrar o marketing de relacionamento e as
tecnologias de informação, fazendo esforços para manterem suas posições competitivas,
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concentrando-se em oferecer cada vez mais serviços, pois entendiam que a lealdade dos
clientes os tornariam menos susceptíveis à guerra de preços.
Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na
verdade, o conceito de CRM resgata a evolução do próprio marketing, uma vez que no
passado, o dono de comércio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse modo,
conseguia antecipar suas necessidades de compra.
Com o conceito de marketing de massa, essa personalização do serviço desapareceu,
pois os meios de divulgação como a TV e a mídia impressa favoreceram o crescimento do
marketing impessoal e massificado.
O CRM tem por objetivo oferecer às empresas ferramentas de análise de informação
para conhecer melhor seus clientes (através da segmentação do mercado), podendo atingi-los
de maneira mais eficiente, a ponto de torná-los fieis. Entretanto, não é apenas um pacote de
softwares, o gerenciamento do relacionamento com o cliente envolve várias tecnologias e
áreas da empresa, englobando hardware, programas e serviços. Entre as tecnologias de
software envolvidas, destacam-se Call Center, sistemas de redes de computadores, Internet,
ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence, Datawarehouse, Database
Marketing e Data Mining.
O CRM representa a integração entre o marketing de relacionamento (que ensina a
importância de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e
duradouro), as tecnologias de informação (que provêm os recursos de informática como meio
de integração para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as
telecomunicações.
Para Taurion (1999), o CRM não é apenas uma tecnologia, mas um processo contínuo
que compreende a aquisição e a disponibilização de conhecimento sobre os clientes, e que tem
o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficiente. O autor ainda
afirma:

O CRM é um ciclo onde três etapas são continuamente ativadas, buscando sempre o aperfeiçoamento
do processo:
1. Conhecimento do cliente - Quem é, o que quer, o que compra? - Para esta etapa a tecnologia de informação
é fundamental (Database Marketing, Data Mining, Business Intelligence e Datawarehouse).
2. Planejamento de campanhas de marketing e integração com os clientes - Baseada nos ensinamentos obtidos
na primeira fase.
3. Efetivação das ações de marketing e vendas.
16

No marketing de relacionamento em tempo-real do CRM, as ações e decisões


referentes aos clientes atuais e potenciais precisam estar fortemente alicerçadas em
informações que agilizem e otimizem todo o processo de venda e atendimento.
Um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantação desse tipo de
tecnologia são os recursos humanos, que precisam ser treinados e capacitados, em todos os
níveis, não somente para melhorar a qualidade do atendimento, mas também para usar
adequadamente as informações que transformam possibilidades de negócios em lucros.
Por isso, as cadeias de varejo vem adotando, através do CRM, estratégias, processos e
tecnologias, de forma a estar preparada para prestar o atendimento e o reconhecimento que o
cliente espera e deseja. A finalidade é auxiliar o crescimento e a manutenção do forte
relacionamento entre as partes (clientes e varejistas), transformando essas ações em receitas e
lucros crescentes.

4 - APRECIAÇÃO DAS INFLUÊNCIAS DO MODELO TOYOTA COMO


ELEMENTO MOTIVADOR E DINAMIZADOR DA GESTÃO TECNOLÓGICA NAS
CADEIAS DE VAREJO
4.1 – O Resgate dos Conceitos do Modelo Toyota sob a Ótica da Nova Visão Gerencial

O conjunto de fatos históricos, ocorridos simultaneamente no Japão (falta de mão-de-


obra, escassez de recursos e demanda por produtos variados em baixa escala), contribuíram
para desenvolver um conjunto de conceitos que tornaram possível contornar problemas de
custo de escala, gerando a flexibilização da organização.
Hoje, no ocidente, o processo de aprendizagem contínua com o mercado consumidor
está sendo representado pelo conceito gerencial de Marketing de Relacionamento (através do
feedback com o cliente), onde a aplicação dessa forma de gestão determina o aumento de
competitividade das empresas do setor supermercadista.
Muito embora não hajam referências na literatura a respeito da confluência entre o
Marketing de Relacionamento e o Modelo Toyota, é possível traçar um paralelo entre as duas
formas de gestão:

Modelo Toyota Marketing de Relacionamento no Varejo


 Situado em um contexto histórico onde  Situado em um contexto, onde, embora haja um
havia pouco mercado, o que ocasionava grande mercado, a diversidade de oferta de
pouca demanda por produtos, dos mais produtos e serviços ocasionou uma concorrência
variados tipos. acirrada. Individualmente os fornecedores
sofrem com a baixa demanda por produtos,
17

tendo em vista o excesso de produtos de boa


qualidade.
 Flexibilidade na produção, através de  Flexibilidade para atender um cliente seletivo
linhas de produtos diversificada e baixa que possui alto grau de informação.
escala de produção.
 Multifuncionalidade do trabalhador  A tecnologia permitiu a racionalização do
(flexibilidade), baseada na escassez trabalho, gerando a multifuncionalidade
momentânea de mão-de-obra (flexibilidade) do trabalhador. Este, por sua vez,
(racionalização do trabalho, apoiado no passou a ter maior grau de conhecimento devido
maior rendimento possível). às exigências do mercado.
 Emprego da técnica do Kanban, onde  Uso intensivo de tecnologia de informação
contava com um sistema de informações (CRM), onde através das práticas de gestão de
ainda rudimentar (sem uso de micro- ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), a
eletrônica), para otimização da produção. cadeia de varejo fez a integração entre clientes,
O que acarretava baixo nível de estoque, estoque, distribuidores e fornecedores, o que
permitindo reduzir os custos através da permite trabalhar com estoques mínimos e no
produção de somente o que era necessário, tempo certo de reabastecimento.
no tempo certo (just-in-time). Mais tarde, a
Toyota estendeu o sistema kanban aos
fornecedores através de um sistema
contratual.
 Lógica inversa ao Fordismo, onde o  Lógica inversa ao Fordismo, pois a
consumidor impõe ao fabricante o produto automatização e o poder da tecnologia de
que ele quer comprar, o que possibilita a informação integra todos os componentes da
customização dos produtos. Cadeia de Distribuição (fornecedor, distribuidor,
varejista e clientes), reduzindo preço dos
produtos e possibilitando a personalização do
mix de serviços, de forma a adequar melhor os
produtos aos clientes.
 Inicialmente compraram tecnologia dos  As empresas passaram a tentar fidelizar o
EUA, e em seguida aprenderam com o cliente, criando uma idéia de melhoria contínua,
mercado através do feedback, o que gerou através do forte relacionamento com clientes e
uma espiral de melhoria contínua com um fornecedores, de forma a agregar valor aos
ciclo de: P&D, inovações, criação de produtos através da criação de serviços
mercado, domínio do mercado e novo associados a esses produtos.
aprendizado com o mercado.
 Sistemas Orgânicos (integração entre  Uso intenso de redes de computadores criando
Gerentes e Operadores) o que permitia o um sistema orgânico, onde todos têm acesso a
fim da estrutura rígida hierarquizada. um maior grau de informação, o que permite um
maior poder de decisão.
 Manutenção da liderança e posição de  Melhoria contínua dos produtos e criação do mix
vanguarda. de serviços, como forma de diferenciação, o
produto vira serviço e vice-versa. A cadeia de
varejo que mantém alto índice de serviços e
baixo preço denomina-se Category Killer.
Tabela 2: Quadro Comparativo entre o Modelo Toyota e o Marketing de Relacionamento.

A tabela 2, vista acima, demonstra que embora os fatores que motivaram a criação dos
conceitos de gestão sejam distintos, as soluções encontradas são correspondentes. Isso permite
18

verificar a forte tendência ao resgate dos conceitos desenvolvidos na década de 50, da linha de
montagem da Toyota para a logística dos supermercados, nos anos 90, através do Marketing
de Relacionamento.
A lentidão da passagem dos conceitos da linha de produção do Modelo Toyota para a
logística dos supermercados ocidentais permite afirmar que a barreira para o implante dos
conceitos se deveu ao grau de desenvolvimento tecnológico em redes de computadores e
banco de dados, pois somente com ferramentas adequadas foi possível realizar análise de
informações históricas, contendo grande volume de dados referente às compras realizadas.

CONCLUSÃO

As questões abordadas neste trabalho foram fundamentais para a compreensão do


processo de modificação pelo qual o setor supermercadista está atravessando.
A criação de uma nova lógica de competitividade, onde a velocidade das
transformações foi acelerada, e somente as empresas mais adaptáveis sobrevivem,
transformou a cadeia de distribuição em uma grande rede orgânica, onde todos os
participantes têm acesso às informações.
Os seguintes aspectos tiveram relevância no estudo em questão:
 A busca pelo aumento de competitividade no setor de supermercados permitiu traçar uma
forte tendência ao emprego de conceitos do Modelo de Gestão Japonês (Toyota) na Gestão
atual do Marketing de Relacionamento das cadeias de varejo. Desse modo, as técnicas
desenvolvidas no Modelo Toyota, que anteriormente estavam atreladas a linha de
produção, passaram a influenciar a logística, a distribuição e o relacionamento com o
cliente no ponto de venda (ver tabela 2, pág. 68);
 O maior ponto de convergência entre os dois modelos citados acima é a forma como o
fluxo de informações vem sendo gerado, de jusante para montante (dos clientes para os
fornecedores), invertendo a lógica fordista (dos fornecedores para os clientes) onde o
fornecedor impõe sua vontade;
 O conjunto de estratégias envolvidas no ECR (Resposta Eficiente ao consumidor) tem
atuado como uma forma de viabilizar o conceito kanban (desenvolvido na linha de
produção do Modelo Toyota) dentro da logística dos supermercados. A ferramenta
utilizada para isso é o conjunto de tecnologias integradas denominadas CRM
(Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente);
19

 A tecnologia empregada no front-office permitiu aos supermercadistas realizar uma


aprendizagem constante, através do feedback com o clientes e fornecedores, o que vai de
encontro ao conceito de organização inteligente (organização que aprende). Desse modo, a
espiral de pesquisa e desenvolvimento, inovações, criação de mercado e domínio do
mercado utilizado no Modelo Toyota passa a compor o cenário da gestão dos
supermercados.
 Tal como no modelo Toyota, a multifuncionalidade e a pluriespecialização tornaram-se
evidente, uma vez que o alto grau tecnológico empregado no setor supermercadista, exige
cada vez mais habilidades de seus trabalhadores.

A literatura pertinente ao tema aqui abordado, permite afirmar que muito embora as
técnicas empregadas no Modelo Toyota tenham originado muito dos conceitos empregado no
Marketing de Relacionamento, envolvidos no setor supermercadista, o Modelo Japonês tem
sido desconsiderado na literatura especializada do setor varejista, sendo pouco referenciado
nos modelos administrativos. Dessa forma, é necessário que se façam mais pesquisas para o
resgate da importância desse modelo na lógica atual de Gestão dos supermercados.
20

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