Mdulo II: Elaboracin del Plan de Accin Texto complementar

Innovaciones en la Planificacin y Gestin de Proyectos1 Introduccin Los retos de la planificacin social en el rea social han indicado a la inclusin de los actores sociales en el proceso, tornando la actividad de planificacin muy participativa e incluyente. Este movimiento ha sido buscado por los lderes dirigentes de la sociedad, una vez que casos de xito son observados cuando la planificacin envuelve a todos en la bsqueda de atender las necesidades socio-ambientales. As naci una corriente de trabajo: instrumentos, herramientas y conceptos destinados a mejorar los procesos de planificacin en grupo, que pudiesen superar los lmites de la planificacin empresarial, realizado dentro de las oficinas, por equipos especializados, para apoyar la toma de decisiones de los directivos de la Organizaciones de la Sociedad Civil ( OSCs), empresas y el sector pblico. Hoy, nos enfrentamos con nuevos lmites: los mtodos desarrollados en las ltimas tres dcadas han sido ampliamente utilizados en todo el mundo y, tenemos una visin histrica de ellos, su aplicabilidad y limitaciones. Estos mtodos, orientados a las variables, los productos y los resultados que supuestamente se pueden controlar, dejan lagunas frente al carcter dinmico del sistema social, que compuesto de diferentes actores e intereses, forman un sistema complejo y no previsible. La planificacin centrada en la lgica de la causalidad no es vlida en las relaciones sociales actuales, ms complejas y metamrficas que antes. El mundo ha cambiado, las fuerzas polticas se han diversificado y las relaciones econmicas y de poder tambin. La economa informal, el crimen organizado, el papel del liderazgo y hasta la cultura, todo cambi y dio lugar a una sociedad muy compleja, con lazos difciles de entender y ver. Cmo incluir esta anlisis en la planificacin de proyectos sociales? Cul es la innovacin que permite aumentar la calidad de los planes de trabajo para que las posibilidades de xito y el alcance de los resultados puedan ser eficaces? Hay nuevas alternativas? S las hay. Este artculo aborda la transicin de los mtodos de planificacin convencionales para nuevos enfoques. Presenta nuevas oportunidades para que los grupos sociales y los emprendedores sociales puedan delinear mejor los proyectos y aumentar su sostenibilidad. En la primera parte, hay una referencia histrica y terica de los mtodos de planificacin orientados a objetivos enfocando en el Marco Lgico, modelo representativo de todos los mtodos de este tipo, utilizados en todo el mundo entre los pases desarrollados y pases en desarrollo en las ltimas tres dcadas y an practicado por diversas instituciones de ayuda internacional. La segunda parte, explora las limitaciones del modelo Marco Lgico, colocando sus lagunas y deficiencias. La tercera
1

Resumen del artigo: Inovaes no Planejamento da Sustentabilidade em Organizaes da Sociedade Civil. Marino, E. e Kisil, R. Artigo apresentado no Colquio Internacional Gesto Social e Poder Local. Salvador, Dez / 2006.

parte, presenta Alternativas para una Planificacin Innovadora, que comienza con una aclaracin sobre lo que es la innovacin y cmo este concepto se ajusta a la realidad organizacional, trasladndose a nuevos modelos y conceptos de planificacin, tratando tambin, el Mapa de Activos Locales y de sus interesados como ingredientes para el diseo de los proyectos o planes de accin sostenible. 1. Referencial Histrico y Terico Una breve historia de los mtodos ms utilizados en la gestin de la planificacin y el gerenciamiento de proyectos de las organizaciones sin fines de lucro y de los proyectos sociales. "Si no sabes dnde vas, cualquier camino te llevar hasta all."

Peter Drucker dijo que administrar es establecer objetivos. Despus de todo, cual es el valor relativo de las estrategias que no tienen su referencia en el alcance de resultados predeterminados? Hay el consumo de recursos, insumos de todo tipo, para qu? En 1969, con el fin de "descubrir para donde se diriga, la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos(USAID) encarg a la Practical Concepts Inc. un anlisis de su sistema de evaluacin de proyectos. El anlisis realizado puso de relieve tres problemas bsicos que estaban afectando seriamente no slo la evaluacin significativa de los proyectos, as como su ejecucin: 1. La planificacin era imprecisa: los objetivos eran mltiples y no se relacionaban con las actividades del proyecto. No haba una idea clara de xito. Por lo tanto, los evaluadores no podan comparar, objetivamente, el plan con los resultados que haban obtenidos. 2. La responsabilidad por la gestin no estaba clara: los gestores del proyecto eran conscientes de que los proyectos se justifican por sus beneficios finales (impacto), sin embargo, se resisti a asumir la responsabilidad por el impacto, muchos factores importantes escapaban a su control. Les resultaba difcil identificar aquello para lo cual ellos serian responsables y terminaban por no aceptar ningn resultado. 3. La evaluacin es un proceso conflictivo: no hay metas claras y frecuentes desacuerdos entre los que acaban por usar sus propios criterios sobre lo que seran los aspectos positivos y negativos. Por lo tanto, los resultados de la evaluacin a menudo se convertan en mayores fuentes de conflicto sobre los resultados, en vez de constituirse como acciones constructivas para mejorar los proyectos. El mtodo del Marco Lgico para el diseo y evaluacin de los proyectos se ha elaborado especficamente para responder los problemas antes mencionados. Para promover, desde el principio, la colaboracin y para ayudar a evitar relaciones conflictivas tanto de formulacin como en la evaluacin de los proyectos sociales. La estructura del Marco Lgico fue establecida en 1970 por la USAID en la evaluacin de los proyectos de asistencia tcnica. Se llev a cabo en 30 programas en varios pases entre 1970 y 1971. En los aos siguientes, el mtodo se extendi a los proyectos de la Agencia en el campo y en los proyectos de financiamiento directo de la Agencia. La

Agencia Canadiense de Ayuda Exterior (CIDA) aprob la estructura lgica en 1974 y en 1975 y decidi aplicarlo en todo el mundo. El mtodo fue enseado en las instituciones gubernamentales y acadmicas en los Estados Unidos y los pases en desarrollo. En Pakistn se elabor un Proyecto de Sistema de Gestin de Proyectos(SPM) completo, agregndose a la Estructura Lgica el uso de las redes de rendimiento para sistemas de control del rendimiento e informacin. En Tailandia, Omn y Guatemala, el sistema SGP- fue adoptado por varios ministerios. En Costa Rica, el Ministerio de Agricultura y Ganadera del hizo su programa presupuestario utilizando este mtodo. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) incluy la Estructura Lgica en sus cursos de preparacin y evaluacin de proyectos para mejorar la administracin de los estudios de viabilidad. En Brasil tambin hay numerosos ejemplos de la utilizacin del Marco Lgico, especialmente en los proyectos financiados por las fundaciones americanas, como, por ejemplo la Fundacin W.K. Kellogg, que incorpor en sus Seminarios de ideas a herramientas, que la ayudaba a analizar y decidir sobre la financiacin en conjunto con los lderes de los mismos proyectos. Vale la pena recordar tambin el mtodo ZOPP, la versin alemana del Marco Lgico. La metodologa ZOPP, "Ziel orientierte Projekt Planung" Planificacin de Proyectos orientado por Objetivos fue creada por la Agncia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ), con sede en Escborn en Alemania entre el 70 y 80. La GTZ constituy un grupo de expertos que crearon la metodologa de planificacin que se introduce en un proceso participativo de gestin de proyectos de desarrollo. Teniendo como base el "Enfoque del Marco Lgico" la GTZ introdujo la participacin de los interesados como una premisa bsica de la planificacin de proyectos, creando la metodologa ZOPP, siendo probada como piloto en la dcada de los 80 y definitivamente implantado en todos sus proyectos de cooperacin a partir de 1987 (http://www.participando.com.br/metodologia/zopp_pcm.asp).

Explicando el modelo del Marco Lgico: concepto, estructura, premisas. El mtodo de la Estructura Lgica es un conjunto de conceptos entrelazados que deben utilizarse juntos de una manera dinmica. Su popularidad tambin se debe a su simplicidad: no es difcil de aprender, no requiere conocimientos especializados en matemticas o el uso de computadoras. Radica en la experiencia que el usuario tiene en proyectos de desarrollo, as como su percepcin de lo que es bueno o no. No proporciona respuestas o decisiones, pero organiza la informacin de una manera que permite la visualizacin de las dudas y los fracasos del proyecto, as como para identificar las condiciones necesarias para su aplicacin. El mtodo reconoce tres niveles bsicos de la responsabilidad: 1. Insumos: los recursos que consumimos y las actividades que realizamos; 2. Productos: Estos deben establecerse como resultados. Si hay un fracaso en producir resultados, el gestor tiene la responsabilidad de mostrar la causa por la cual fracas; 3. Propsito: El objetivo de ms alto nivel que se convierte en la razn para invertir en la produccin de resultados. Por ejemplo, si los productos son los servicios sociales, el objetivo podra ser mejorar la calidad de vida de la poblacin objetivo del proyecto. Esta es la jerarqua bsica de los objetivos. Pero existe la premisa de que todas las actividades humanas son inciertas. Por lo tanto, el mtodo considera el proyecto como un conjunto de hiptesis en cadena: si insumos,

entonces Productos; si Productos, entonces Propsito. En este punto el mtodo agrega el tercer punto importante: la aplicacin del anlisis de sistemas que dice que no se ha especificado un sistema hasta que no hemos especificado la relacin que tiene este sistema con un sistema ms grande. Para ello, se suma a la jerarqua de objetivos, un cuarto nivel llamado "Final. Este est dirigido al ms alto nivel de la institucin, justo por encima del propsito del proyecto. El Fin relaciona las aspiraciones del proyecto con las aspiraciones generales. Si los fines de la institucin estn al mismo nivel, entonces el Fin va ms all de ella y relacional el proyecto o programa a objetivos realmente nacionales, que podran ser comunes a varias instituciones. Puesto que hay muchas incertidumbres en la relacin entre Propsito y Fin, tambin vemos este ltimo elemento lgico del proyecto o programa como hiptesis comprobable (si Propsito, entonces Fin). Cabe sealar que lo que varia los niveles es la probabilidad de xito. Asegurarse que los insumos resulten en productos forma parte de la habilidad de un gerente, el es el responsable, el mtodo hace hincapi en que si hay un fallo en cualquier nivel, l, estar listo para reconocer y mostrar la causa. Hasta cierto punto, sin embargo, hay factores que no estn bajo su control. Para aumentar las posibilidades de xito, entonces existe la necesidad de explicar estos factores en cada nivel de jerarqua: Cules son las condiciones que determinan el xito en cada nivel? En otras palabras, de que depende el proyecto para alcanzar sus objetivos en cada nivel? son los "supuestos", el cuarto elemento clave de la Estructura Lgica. Los supuestos reflejan nuestro reconocimiento de que existen factores que estn fuera del control y que son fundamentales para el xito de los objetivos del plan en todos los niveles. Mediante la identificacin de los supuestos, se ampliarn la hiptesis original para incluir el carcter especfico de las grandes incertidumbres que puedan afectarlo. El diagrama (Figura 1) muestra una formulacin ms completa de las hiptesis e incertidumbres contenidas en ella:

Diagrama de la Estructura Lgica

FIN

PROPSITO

SUPUESTOS

PRODUCT ENTONC OS
ES.

SUPUESTOS

SE...

INSUMOS

SUPUESTOS

HIPTESIS

2. Limites del modelo lgico para la Planificacin de las organizaciones sociales y de los proyectos de desarrollo social Las hiptesis con base en Problemas
La forma tradicional de la planificacin lgica tiene en su fondo la relacin de causa y efecto como eje de anlisis. Esto significa para los planificadores una vertiente muy fuerte en el examen de diagnstico de situaciones. Incluso el Banco Interamericano de Desarrollo promueve la difusin de este tipo de anlisis, disponible en: http://www.planejamento.gov.br/arquivos_down/pnage/Apresentacao_Jaime_Mano.ppt # 15, que tom el nombre de un popular nombre "rbol de problemas (Figura 3).

Las limitaciones causadas por el uso intensivo de cuestiones basadas en problemas fueron discutidas por McKnight (1993). Segn el autor, las imgenes negativas generadas por este tipo enfoque se pueden entender como una especie de "mapa" mental de la comunidad o grupo involucrado, donde el "todo" se queda fuera y slo la "parte" se toma como verdad. Una vez que se supone asumir el abordaje problema como siendo una verdad de una comunidad o grupo, el diagnstico elaborado a partir de aqu orienta tendenciosamente todas las decisiones futuras, es decir, todas las hiptesis producidas estn en una base falsa por el modelo mental de problemas.

Banco Interamericano de Desenvolvimento

RELACIONES DE CAUSA EFECTO MLTIPLAS CAUSAS , UN EFECTO.

DPTO. RECLAMACIONES

PSIMO ATENDIMENTO AL CIUDADANO

INEFICIENCIA

FALTA DE PERSONAL FALTA INFORM.

DESMOTIVACINO

INCAPACIDAD

DESCOMPROMETIMIENTO

Figura 3. Modelo do BID

La orientacin de la planificacin por las deficiencias presenta un riesgo de crear servicios pblicos o instituciones de caridad gestionada por universidades, fundaciones, corporaciones, que se traducen en la simple manutencin de los problemas por obstaculizar la visin ms all de ellos. Estos "... ensean a las personas la naturaleza y el alcance de sus problemas y la importancia de los servicios en respuesta a sus problemas. Como resultado, muchas comunidades urbanas de bajos ingresos de hoy son los entornos de servicio donde los comportamientos se ven afectados porque los residentes llegan a creer que su bienestar depende de que se conviertan en clientes. Comienzan a verse cmo personas con necesidades especiales que slo pueden ser atendidas por extraos. Se convierten en consumidores de servicios sin ningn incentivo para volverse productores. Los consumidores de los servicios concentran gran cantidad de creatividad y la inteligencia en el reto, motivado por la sobrevivencia, para burlar el "sistema", o encontrar formas en la economa informal o incluso ilegales de quedarse fuera del sistema "(McKnight, 1993 , p. 4). La naturaleza invasiva del modelo de la discapacidad siempre ha llevado a la creacin de estas comunidades y el cliente, combinada con el poder econmico del mundo filantrpico, ha generado un marco para la ampliacin de las disparidades de poder, ya que el parmetro de la divisin es la necesidad. Es importante observar cmo las personas y los habitantes locales de las comunidades y hasta de organizaciones no gubernamentales de base comunitaria, tienen poco poder para influir en la naturaleza de la inversin social realizada all. Un ejemplo de un mapa que gua la planificacin de las necesidades de causa-efecto (Figura 4).

Al igual que en las comunidades, en las organizaciones tambin ocurre el efecto devastador de un mapa de deficiencias y necesidades. Las personas pasan a considerar a s mismas y a las organizaciones, como fundamentalmente deficientes, se convierten en vctimas incapaces de organizarse para solucionar la situacin con su propia sabidura y talento. Esta sensacin de agotamiento acaba por direccionar los recursos de manera fragmentada e tmida para diversos proveedores de servicios, desde consultoras a entrenamiento, investigacin y estudios, sin la garanta de encontrar caminos reales de desarrollo y sostenibilidad. Por lo tanto, puede generar un ciclo de dependencia de servicios externos. En el mundo de la inversin social, despus de aos de entrenamiento para observar y poner de relieve sus deficiencias, los financiados ya aprendieron que para renovar financiamientos, necesitan poner de relieve sus deficiencias. Este comportamiento ha creado toda una generacin que basa sus proyectos en el esfuerzo continuo de mostrar que los problemas son an mayores y ms graves. La complejidad no se refiere a potenciales, apenas a las necesidades con base en las lagunas. Esto ha creado un perfil de solicitante que no agrega en los proyectos el valor de sus activos sociales.

Desempleo

Vadiagenm

Famlias desagregadas Gangue s

Malos tratos crianas CDelincunc isiaencia

Barrios
Grafite
Deficiencia mental

Analfabetismo

Beneficirios da Previdncia Social Envenenamiento por plomo Desidentes

Figura 4 La Negacin de la Complejidad: las hiptesis y stakeholders

El modelo lgico sugiere que algo se tiene que planificar con respecto a los supuestos, pero no proponer la inclusin de este tema en la jerarqua de objetivos. Este es ciertamente un defecto de la herramienta. En la medida en que uno puede ver y entender cules son los lmites de una hiptesis, las medidas que hemos diseado

para hacer frente a estos lmites no se puede dejar fuera de los planes, tienen que estar explcitamente diseada. Asimismo, las partes interesadas o stakeholders considerados no surgen de forma natural, a menos que incluya una herramienta de anlisis que permite inserir alguna actividad o finalidad dirigida a ellos. El modelo lgico no hace referencias a estas combinaciones, ya que se dirige a la secuencia de las hiptesis de trabajo. Lo importante es darse cuenta de que estos actores son parte del escenario de implementacin y cualquier iniciativa debe estar en la planificacin, desde el anlisis diagnstico hasta la definicin de las estrategias. Si sumados a la herramienta lgica de conjunto, estos dos puntos pueden marcar una enorme diferencia en el resultado final de la planificacin de la organizacin. Los indicadores relacionados con los productos Al analizar la recomendacin del Marco Lgico con respecto a la evaluacin de los resultados, encontramos que los indicadores de Resultados estn vinculados a los diversos niveles de objetivos y un plan o proyecto debe tener las cualidades de: 1.medir, cuantitativa o cualitativamente, lo que es esencial en el objetivo; 2.ofrecer pruebas concretas con este fin; 3.ser especfico en sus medidas de cantidad, calidad y tiempo. Para el concepto de indicadores, estas caractersticas sirven adecuadamente a su funcin. Pero, Marino (2003) lo expres claramente que este esfuerzo para medir objetivamente los resultados trae consigo la dificultad de acomodar una pluralidad de valores que reside en la complejidad del proceso de evaluacin. La sociedad comparte los valores y el juicio de los indicadores debe ser capaz de agregar la diversidad de variables en cada contexto. Una rigidez excesiva en esta materia puede enmascarar la comprensin de los resultados sutiles y no siempre pueden medirse, a veces inesperado y muy contributivas. El mismo raciocinio debe ser utilizado para el anlisis de los resultados no deseados, que a veces, tambin aparecen de forma subliminal a los objetivos concretos y visibles. 4. Alternativas para una Planificacin Innovadora Qu es la innovacin? Afuah (1998) pone en claro: La innovacin es para los aos del 2000 como la Gestin de la Calidad Total fue para los 70 aos, la Gestin de los Tiempos para los 80, la Gestin de eficiencia para los aos 90. Es decir, la innovacin se ha ganado el status de ser una condicin previa para obtener y / o mantener la ventaja competitiva de las empresas de mercado. Por lo tanto, los fundamentos tericos de la innovacin como tema disciplinar han llevado al vnculo entre las ideas nuevas y ganancias. Coloca la cadena de lucro que envuelve la movilizacin de los contenidos de dos tipos: tecnolgicas y mercadolgicas, cuya dinamo es el conocimiento adquirido por las personas. En las organizaciones sin fines de lucro, donde la bsqueda no es por el lucro financiero, sino por los resultados sociales, el alcance de la idea sigue en pie: movilizar los contenidos metodolgicos (lo que equivale a la tecnologa de produccin en el mundo de los negocios), junto con su conocimiento de la demanda social (que es equivalente a la del mercado en el mundo de los negocios) y as obtener el potencial de los resultados sociales.

Por lo tanto, la naturaleza de una innovacin en los conocimientos tecnolgicos y metodolgicos y en el conocimiento del mercado y la demanda social llevara a un aumento en la produccin de beneficios y resultados sociales. Tomando como punto central del conocimiento, la innovacin es, pues, la adopcin de nuevos conocimientos. Esto implica en el cambio, dejar algo viejo para atrs o, al menos, transformar parte de este algo que se conoce. Ante el reto de la innovacin es necesario comprender la contribucin del modelo lgico y entender sus desafos, sin con esto, transformarlo en algo fuera de moda, lo que se quiere al contrario es descubrir como aadir nuevas aportaciones que puedan completar, ampliar, actualizar y ayudar a las organizaciones a planificar en el contexto actual. McKnight (1993) seala que hay una nueva manera de hacer un plan que realmente introduce cambios innovadores en un sistema (comunidad, organizacin): la planificacin sustentada en Activos. Para la estrategia tradicional basada en las necesidades el enfoque es esencialmente la sobrevivencia y, las propuestas de cambio son por regla general, de naturaleza incremental, modificando poco o casi nada la situacin que causa problemas. En sus propias palabras: "... el mantenimiento y la sobrevivencia son lo mejor que podemos ofrecer, cul es entonces el sentido de invertir en el futuro? " La forma alternativa que el autor propone es el Enfoque sobre las Capacidades. Seala que la atencin sobre las evidencias histricas indican que el desarrollo significativo de las comunidades se ha producido slo cuando las poblaciones locales se han comprometido a invertir en s mismos y utilizar sus recursos en el intento. Porque es claro que la comunidades ms pobres, los individuos y las organizaciones representan los recursos para la reconstruccin. La solucin para la regeneracin de las comunidades se coloca de esta manera: encontrar todos los recursos locales disponibles, para comenzar a conectarlos unos a otros de manera que multipliquen su poder y eficacia, y comenzar a usar las instituciones locales que todava no estn disponibles e incluidas en el proceso de desarrollo. Los instrumentos de planificacin que el autor propone estn todos sujetos a este reconocimiento de los activos locales. Su estudio y desarrollo son las herramientas de adecuadas para, junto con el reconocimiento de las necesidades, elaborar un plan de trabajo, que, en pocas palabras, es impulsado por las relaciones. Sealamos abajo un modelo de Mapa de Activos Locales (Figura 6). Observe que existe una clasificacin que divide los activos en tres grupos: los individuos, las asociaciones de base comunitarias las instituciones pblicas y privadas locales. Dado que el objetivo de este trabajo no es explicar los procedimientos de los diferentes instrumentos de planificacin que han surgido recientemente, sino presentar una visin general de estas nuevas alternativas, dejamos a la sugerencia de las partes interesadas que busquen conocer mejor lo que les llame la atencin.

Empresas

Instituciones Locales

Escuelas

Igresias

Asociaciones de los dos Cidados

Clubs
Biblioteca s Artistas

Parqu eees Renda

Talentos de los Indivduos

Jvenes

Viejos dosos

Personas Etiquetadas

Grupos Culturales

Hospitales

Asociaciones de la Comunidad

Figura 5. Mapa de los Activos Locales

Sobre la base de la propuesta de McKnight los planificadores deben romper con la visin tradicional sobre el diagnstico externo y distante de los stakeholders, corriendo el riesgo de alejarse de un estudio ms cuidadoso sobre las fuerzas polticas que operan en el contexto en el que se pretende actuar. En este sentido, Hart propone un anlisis exhaustiva de los stakeholders sin el riesgo de distanciarse de un estudio minucioso e inclusivo, agregando a la anlisis tradicional, lo que l llama de "marginales" del sistema (Figura 6, en portugus). Estos actores marginales, a menudo relegado al olvido, conforman una red de intereses y estructuras locales que afectan directamente a la inclusin de los negocios en el contexto local. El cita ejemplos de empresas que fracasaron (por ejemplo, Nike) por descuidar esta realidad y las empresas que ganaron terreno (por ejemplo, Grameen Telecom) por considerar con seriedad el respeto de los activos locales. Esta forma de planificacin, explorando las posibilidades de los Activos locales y no haciendo caso omiso de la economa local tambin tiene una interfaz con otro enfoque, adoptado por el PMI - Project Management Institute. En su anlisis los stakeholders son clasificados como principales interesados (que tienen vnculos formales con la organizacin) y secundarios (o informales, ya que no presentan ningn instrumento legal de vinculo). La complejidad del entorno es entonces agregado al proceso de planificacin y formulacin de hiptesis de la accin..

Envolvendo Stakeholders da Franja

Franja
adversrios divergentes Comunidade Amigos, vizinhos, Igreja, grupos Governo competidores desinteressados parceiros isolados

pobres

NGOs clientes

fracos

Stakeholders
Primrios
fornecedores empregados acionistas empresa

no legitimados no humanos

Figura 6 ( en portugus)

Conclusiones Los diferentes enfoques innovadores discutidos en este artculo tienen en comn dos vectores importantes: un enfoque en las capacidades locales y en la red de relaciones. La consideracin de estos dos factores parece ser crucial para el xito de cualquier iniciativa de desarrollo. Un ejemplo es la existencia de redes locales de todo tipo, desde los servicios bsicos de salud y educacin organizada por el sector pblico a los informales, que puede comenzar con los lderes locales, llegando a la creacin de estructuras permanentes de organizacin por territorio que pueden interferir en cualquier iniciativa econmica o social. Con respecto a las OSC, es importante destacar que la sostenibilidad es un factor muy fuerte para el desarrollo de la nuevo orden mundial, conforme coloca de relieve Barbieri (1997), ya que juegan un papel clave en la construccin social - sus intereses no estn comprometidos con cuestiones a corto plazo (tales como las elecciones y mandatos partidarios) y su actuacin ha atrado muchas inversiones de los sectores pblico, privado e empresarial . Por consiguiente, considero que hay maneras nuevas e innovadoras de planificacin para lograr la sostenibilidad, se nos remite a una motivacin genuina para los gestores y tcnicos de estas organizaciones: la de crear las condiciones para que los tomadores de decisiones en el sector privado puede agregar a su sistema de valores esta visin original moderna y al mismo tiempo obvia, simple y audaz - de que hay oportunidades locales de desarrollo sostenible. Como Hart (2005) seala, si las grandes corporaciones consiguen ir ms all del mbito de aplicacin del "cliente-proveedor", una estrategia orientada hacia la base de la pirmide tiene un potencial de "destruccin creativa" que realmente innovar el modelo de capitalismo que existe hoy en da. Aplicando el raciocinio para el sector sin fines de lucro, podemos decir que las OSC tienen el reto de ir ms all del mbito de aplicacin del "donante-financiador", sino tambin provocar una negociacin que pudiese crear las formas de desarrollo del Tercer Sector. Tambin debemos considerar que la base de la pirmide es una realidad en todo el mundo y la capacidad de entender el mundo depende de nuestra capacidad de incluir a estas personas en cualquier iniciativa. Tal vez entonces no necesitemos de mayores inversiones en la filantropa ya las comunidades estarn dignamente incluidas en el funcionamiento socio econmico y las empresas tambin.

Bibliografa

AFUAH, Allan. Innovation Management: Strategies, Implementation & Profits. Oxford University Press, 1998.

BARBIERI, Jos Carlos. Desenvolvimento e Meio Ambiente As estratgias de mudanas da Agenda 21. Ed Vozes, So Paulo,1997.

DOSI, Giovanni. The nature of Innovative Process, in Technical Change and Economics . London ;
New York : Pinter Publishers, 1988.

DRUCKER, P.F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Pioneira, 1994.

Estrutura Lgica - Um Guia para Gerentes para Planejar e Avaliar Projetos de forma cientfica, MANAGEMENT SYSTEMS INTERNATIONAL. Traduo: Escritrio da Fundao W.K.Kellogg do Brasil, 1992.

HART, Stuart. Capitalism at the Crossroads. Wharton School Publishing, 2005. KISIL, Marcos. Consideraes sobre a Eficincia, Eficcia e Sustentabilidade das Organizaes da Sociedade Civil. Palestra apresentada em Campos do Jordo, Seminrio SENAC, a 28/2/2002. Disponvel no IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social. So Paulo, 2005. LIEVGOED, Bernard. Managing the Developing Organisation Tapping the Spirit of Europe. Blackwell, 1991. MARREWIJK, Marcel van. European Corporate Sustainability Framework. Journal of Business Performance Management, Volume 5 - Issue 2/3 2003.
MARINO, Eduardo. Diretrizes para Avaliao de Projetos e Programas de Investimento Social Privado. Tese de Mestrado. FEA/USP. So Paulo, 2003.

MCKNIGHT, John & KRETZMANN, John. Building Communities from Inside Out- A path toward finding and mobilizing a communitys assets. Northwestern University. Chicago, 1993.

MELLO, Reynaldo Frana Lins de. Em busca da sustentabilidade da organizao antroposocial atravs da reciclagem e do conceito de auto-eco-organizao. Dissertao. Curitiba, UFPR, 1999. OLIVEIRA, Joo Hlvio Righi de. M.A.I.S.: Mtodos para Avaliao de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional. Tese de Doutorado.Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 2002.
PAULA E SILVA, Antonio Luiz. Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem. So Paulo: Global, 2000.

PETTIGREW, Andrew M.& FENTON, Evelyn M., org. The Innovation Organization. London: Sage, 2000.

PMBOK GUIDE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, 2000.