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isto as pessoas criam roteiros ou regras para agirem diante de uma situao que de alguma forma as ameace. Modelo II: baseia-se nos valores das informaes vlidas, as escolhas bem embasadas e a responsabilidade de monitorao da implementao da escolha. Ele est baseado na busca do mximo de informaes vlidas possveis para permitir um bom relacionamento de grupo e trabalho em equipe. Pode-se perceber que estes modelos representam dois extremos, mas demonstram a reao dos indivduos decorrentes de seus modelos mentas. Dessa forma, so os modelos mentais diferentes que explicam como as pessoas podem reagir de formas completamente diferentes diante de determinada situao. Trabalhar com modelos mentais implica testar e questionar novas imagens e reaes aos modelos que esto arraigados, buscando com isso, indivduos capazes de serem flexveis e adaptveis s mudanas e a novas percepes. Reavaliar o modelo mental passa pelo desenvolvimento da habilidade e atitude de saber ouvir. As pessoas passam maior parte do tempo, 45%, ouvindo e mesmo assim tm dificuldades de saber ouvir-> curso de escutatria tambm deveria fazer parte do currculo . Senge complementa que para trabalhar modelos mentais, deve-se atuar essencialmente no aprender a ouvir por meio das prticas da: inquirio, reflexo, inferncia, coluna da esquerda e dilogo. Habilidade de inquirio: consistem em manter converses onde abertamente compartilhamos vises e desenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos uns dos outros; Habilidade de reflexo: consistem em desacelerar nossos processos de pensamento para ficarmos mais conscientes de como formamos nossos modelos mentais Escala de Inferncia: trilha mental comum de abstrao crescente, que muitas vezes leva a crenas mal orientadas. Ela retrata os enlaces reflexivos, explicando por que a maioria das pessoas no se lembra de onde vieram seus pontos de vista mais profundos Escada de inferncia: as pessoas vivenciam experincias -> selecionam dados -> adicionam sentido -> fazem pressupostos -> tiram concluses -> adotam crenas -> e a parti da baseiam suas aes Coluna de Esquerda: revela a amaneira pela qual manipulamos situaes a fim de no enfrentarmos o que realmente pensamos e sentimos, impedindo assim que uma situao contraprodutiva melhore Dilogo: a viabilizao do dilogo e da participao tem de ser uma poltica de comunicao e de gesto de pessoas OBS: A vantagem competitiva de uma organizao no futuro depender da qualidade da comunicao, portanto, as organizaes podem apoiar os indivduos organizacionais para amenizar as barreiras, conscientes, que elas jamais sero totalmente eliminadas. 3.9. Em busca de uma comunicao eficaz: o ponto de vista da organizao Da mesma forma que no campo pessoal, nas organizaes identificar as barreiras muito importante, mas no suficiente para tornar o sistema de comunicao eficaz. necessrio implantar mecanismos para eliminar ou amenizar as distores. Um dos caminhos a seguir a reflexo, a anlise e identificao das barreiras existentes e o desenvolvimento de habilidades para super-las em busca de uma comunicao eficaz. Desenvolver e implantar uma comunicao eficaz so o grande desafio que as organizaes enfrentam, j que muitos problemas podem ser frutos de falha na comunicao Krogh, Ichijo e Nonaka: quando tratam das organizaes do conhecimento, destacam a importncia da criao de um espao compartilhado, denominado contexto capacitante ou ba", que pode ser interpretado como o espao ou contexto, compartilhado para novos relacionamentos. Este pode ser fsico (ex: um escritrio, uma reunio), virtual (ex: e -mail, teleconferncia), mental (ex: as experincias compartilhadas, idias, ideais) ou qualquer combinao destes trs elementos.
3.10. A comunicao como condio capacitadora da gesto do conhecimento: Condies facilitadoras ou espao organizacional para o conhecimento: significa o conjunto de condies favorveis que devem ser propiciadas pela organizao para possibilitar ou capacitar o surgimento de idias, inovaes, compartilhamento, soluo colaborativa de problemas e tolerncia a erros honestos, dentre outros. Gesto no contexto capacitante: significa promoo de atividades criadoras de conhecimento A gesto do conhecimento amplia uma faceta importante da comunicao: a necessidade de compartilhar o conhecimento gera a necessidade de intensificar os processos de comunicao nas organizaes. A comunicao est intimamente relacionada ao processo de gesto por conhecimento: por um lado desempenha um papel determinante na criao, no aprendizado e no compartilhamento, estando estritamente relacionada a trocas humanas, as quais permitem que novos conhecimentos sejam desenvolvidos, adquiridos, transmitidos, questionados, construindo-se em um processo de aprendizagem contnua, que necessita da interao humana e, por outro lado, o papel desempenhado pela comunicao o de auxiliar na explicitao do conhecimento criado na etapa anterior. O estabelecimento de novos canais ou redes de comunicao fundamental para a criao de um fluxo multidirecional de informaes e de conhecimento de apoio ao organizacional. Krogh, Ichijo e Nonaka: definem o conhecimento como dinmico, relacional e baseado na ao humana, assim depende da situao e das pessoas envolvidas, ou seja, da aproximao e do relacionamento entre elas, mediado pela comunicao instituda pela organizao. Um importante caminho para a implementao da gesto do conhecimento por meio da integrao entre os diversos setores da organizao, visando a troca de experincias e a utilizao de conhecimentos desenvolvidos em outras reas para a soluo de problemas e criao de novas oportunidades. Nesse sentido ressalta-se a importncia da comunicao tanto na criao de um significado para a gesto do conhecimento na organizao como em seu compartilhamento e transformao do conhecimento tcito em explcito. Mais do que isso, a criao do conhecimento no ocorre de maneira espontnea, cabe organizao descobrir e fomentar condies para alcanar este objetivo, por meio de prticas conscientes e sensveis, que permitam a aproximao das pessoas e o compartilhamento do conhecimento. A gesto do conhecimento apesar de levar mudana das organizaes, no abandona todos os pressupostos que formavam o modelo tradicional. A tendncia agregar novos valores, os quais de certa forma mudam significativamente a forma de perceber a organizao. Compartilhamento informal: acontece de maneira no pr-estabelecida, geralmente por meio de conversas casuais e de contatos locais, mas tambm podem ter o apoio de tecnologias que permitam o relacionamento entre as pessoas; Compartilhamento formal: demanda um suporte organizacional.
4. Consideraes sobre o captulo: Tem-se conscincia de que a comunicao no se trata de um processo fcil a ser implementado nas organizaes. No possvel analisar em detalhes apenas um dos componentes da comunicao (os principais so elementos e fatores) em de detrimento dos outros. Um sistema de comunicao eficaz dever considerar o conjunto de elementos e fatores abordados de forma sistmica e inter-relacionada. Somente desta forma a organizao poder fazer frente s rpidas e constantes mudanas do ambiente externo. Por meio do estudo da evoluo da teoria administrativa, foram apresentados os principais modelos de comunicao propostos no decorrer do tempo, tendo Omo intuito demonstrar como a comunicao evoluiu considerando importantes tanto as variveis tcnicas como psicossociais, demonstrando a necessidade de que o desenvolvimento, implantao e manuteno de um sistema de comunicao organizacional eficaz uma necessidade real nos dias de hoje, nos quais as informaes e conhecimentos passam a ser considerados como recursos estratgicos essenciais, para a competitividade das organizaes.
1.2. Pblicos da organizao Definir o pblico parece bvio, mas no o . As empresas, alm de possurem pblicos diferentes dependendo de sua natureza, porte e alcance dos negcios, precisam levar em considerao que os mesmo no so fixos e imutveis, podendo mudar no decorrer do tempo. Os pblicos so diferentes e possuem protocolos tambm diferentes, mas a essncia da comunicao, isto , as mensagens principais, partem de um tronco comum e precisa ser nica .
Assim, para cada um destes pblicos devero ser definidas as mensagens a serem emitidas, considerando que o mais importante que elas possibilitem a formao de uma imagem nica da organizao. Pblicos prioritrios das organizaes: Comunicao de Marketing: clientes, imprensa, revendedores, franqueadores, parceiros, concorrncia Comunicao Interna: colaboradores e familiares, scios, comunidades, fornecedores, consultores, profissionais, terceirizados, aposentados. Comunicao Institucional: acionistas, governos, associaes, sindicatos, ONGs, comunidade, sociedade, imprensa, pblico em geral (Comunicao Integrada = Comunicao de MKT + Comunicao Interna + Comunicao Institucional) A Comunicao Organizacional Integrada abrange todos os pblicos que se relacionam com a organizao, podendo, cada um deles, fazer parte de mais de um tipo de comunicao e que, se abordados por meio de estratgias claras e bem definidas, sinergias positivas podero ser criadas entre eles. O pblico interno deve ser considerado o nmero um, embora a organizao no viva para o pblico interno, no subsiste sem ele. Hoje com a evoluo do modelo de gesto, o pblico interno extrapola os limites da organizao e est cada vez menos dentro dos limites da organizao, e cada vez mais fora dela, trabalhando em casa, em servios terceirizados, nos fornecedores e nos parceiros de negcios que so ou devero ser cada vez mais considerados nos processos de comunicao da organizao. Neves (1998) considera em uma rbita prxima, como importante no processo de comunicao as famlias, membros da comunidade em que a organizao est inserida, os profissionais terceirizados, os consultores, os aposentados da empresa, assim como todos os ex alguma coisa (colaboradores, prestadores de servio, fornecedores, scios, etc.) Consideraes de alguns autores: Tavares (1998): o ponto de partida para o impacto no ambiente externo a realidade interna da empresa. Se ela deseja construir sua imagem externa, primeiro precisa cuidar da realidade interna de seus produtos e servios. Os empregados devero sentir orgulho da empresa, devido aos valores, propsitos, sucesso e objetivo dela. Nassar (2002): o processo de comunicao interna no pode mais ser estruturado de costas para o que est acontecendo no mundo; devem levar em conta tambm as preocupaes e o perfil dos demais pblicos que envolvem as atividades da empresa. Brun (2000): um bom processo de comunicao, na sua totalidade, precisa estar sustentado em conceitos fortes, arrojados, durveis e, principalmente, complementares e em total inter-relao com as estratgias da organizao. Argenti (2006): y em momento de crise a comunicao dever se concentrar com a mdia, normalmente considerada pblico secundrio; y a empresa deve considerar seus colaboradores como embaixadores da marca , considerando que eles interagem com um grande pblico externo; y a imprensa recebe comunicao tanto institucional quanto de marketing; y a comunidade interage tanto com o pblico interno como institucional. 1.3. Estratgia de comunicao A comunicao organizacional deve estar intimamente ligada s estratgias da organizao, devendo inclusive ser considerada uma das estratgias da organizao. A comunicao empresarial desempenha um papel fundamental na definio da misso da empresa e na comunicao da mesma aos diferentes pblicos internos e externos. Alm de fazer parte das estratgias organizacionais, a comunicao deve ser planejada; o planejamento e a administrao estratgica da comunicao contribuem para alavancar a expanso das organizaes, por meio de buscas e oportunidades, como tambm amenizar ou evitar possveis ameaas do mercado. Em comunicao empresarial existe o conceito de que a poltica e a comunicao de uma empresa ser to boa e eficiente quanto o for a sensibilidade comunicativa de seus principais dirigentes. Isto quer dizer que independente da qualidade dos comunicadores sua disposio (jornalistas, publicitrios, executivos de RP e MKT) e dos recursos materiais e tecnolgicos existentes, nenhuma empresa (seja
indstria, comrcio, prestadora de servio, rgo corporativo) pode prescindir de uma estratgia de comunicao abrangente, e que reflita seu objetivo de ao como um todo, e no, de seus executivos isoladamente. Desenvolvimento da estratgia de comunicao: 1. Definir a estratgia geral de comunicao, conforme a estratgia geral da empresa; 2. Analisar o pblico-alvo; 3. Transmitir bem as mensagens; 4. Feedback = analisar as respostas dos pblicos atingidos para verificar se a mensagem emitida foi bem recebida Para ser eficaz: a estratgia deve ser comunicada a todos na organizao e o seu sucesso depende do elo com a estratgia geral da empresa. 1.4. Recomendaes para as definies estratgicas de comunicao As formas e tipos de comunicao devero ser integradas e gerenciadas por meio de uma poltica global, com linguagem comum, evitando sobreposio das atividades comunicacionais e consistindo em: 1. planejar a comunicao de maneira sinrgica e integrada; 2. definir fluxos de comunicao; 3. valorizar e enfatizar canais participantes de comunicao; 4. criar uma linguagem sistmica e uniforme; 5. acreditar na comunicao como um poder organizacional; 6. investir maciamente em informaes; 7. valorizar programas de comunicao informal; 8. focar a comunicao para as prioridades; 9. reciclar periodicamente as competncias dos colaboradores; 10. valorizar o pensamento criativo; 11. ter coragem de assumir riscos; 12. tornar simtricas a comunicao interna, de MKT, e institucional; e 13. estabelecer uma entidade transparente e forte para comunicao externa Desta forma: Finalidade primordial de uma estratgia de comunicao empresarial: obter compreenso sobre as atividades da organizao, esclarecer as autoridades e o pblico em geral sobre a sua verdadeira natureza e as metas a serem alcanadas. Internamente deve motivar os colaboradores a uma ao produtiva e externamente, ajudar a posicionar a empresa junto ao pblico externo. (Portanto, comunicao empresarial de natureza estratgica) COMUNICAO INTERNA A comunicao interna no sc. XXI envolve mais que memorandos, publicaes, e as respectivas transmisses; envolve desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudana organizacional. Conceitos: Neves (1998): ela deve transmitir as mensagens de acordo com as estratgias definidas pela empresa de como e quando levar estas mensagens ao conhecimento do pblico interno. Kunsch (1995): ferramenta estratgica para compatibilizar os interesses dos empregados e da empresa, mediante estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis. A comunicao interna de qualidade passa pela (o): y disposio da direo em abrir as informaes; y autenticidade, usando a verdade como princpio; y rapidez e competncia; y respeito s diferenas individuais; y implantao de uma gesto participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanas culturais necessrias; y utilizao de novas tecnologias 2.
Schwebig (1991): um continuum interno-externo e que a qualidade da comunicao interna a condio bsica da qualidade da comunicao externa. Assim, a comunicao interna deve no apenas suprir o pblico interno com informaes relativas aos negcios em si, mas tambm com informaes referentes ao que se passa no ambiente externo. Ela est intrinsecamente relacionada com a comunicao externa. 2.2 Objetivos da comunicao interna: Kunsch: o objetivo principal de promover a mxima integrao entre a organizao e seus empregados, devendo ser um setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interao possvel entre organizao X colaboradores. Corrado: no dever ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado, mas sim criar valores mensurveis para a organizao, por meio de seu uso eficiente na organizao Para que a comunicao interna atinja seus objetivos, necessrio transparncia e ter credibilidade e esta s atingida se o discurso condizente com a prtica do dia a dia. Principais objetivos da comunicao interna: y informar e integrar todos os colaboradores da empresa; y possibilitar aos colaboradores o conhecimento das transformaes ocorridas no ambiente de trabalho e externo; y tornar determinante a participao dos colaboradores no andamento dos negcios; y facilitar a comunicao empresarial, deixando clara e objetiva para o pblico interno; y ajudar na construo de um comportamento profissional y conhecer a opinio, os sentimentos, as aspiraes das pessoas; y criar embaixadores da empresa (para atingir os objetivos da comunicao interna, a organizao poder se utilizar do endomarketing) 2.3. Endomarketing: Seu conceito est estritamente relacionado ao conceito de marketing, que um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros . H, no entanto, diferenciao entre marketing interno e marketing externo. O primeiro deve preceder o segundo -> realmente no faz sentido prometer servio excelente ao cliente antes de preparar os colaboradores da empresa para fornec-lo. Kotler (1994): marketing interno a tarefa de contrataes acertadas, treinamento e motivao de funcionrios hbeis que desejam atender bem os clientes. Bekin (1995): endomarketing realizar aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionrios e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente. Moreira (2005): o endomarketing possui uma importncia estratgica, no podendo ser separado do marketing. Do ponto de vista estratgico, o endomarketing um processo de adequao da empresa com o mercado orientado para o cliente. Assim a relao da empresa com o mercado passa a ser um servio feito por clientes interno para clientes externos. Brun (2000): o marketing para dentro. todo o esforo feito por uma empresa para melhorar o nvel de informao e assim estabelecer maior aproximao com seus colaboradores. Bekin (1995): o endomarketing tem como objetivo maior conscientizar os integrantes da organizao da para a importncia do atendimento de excelncia ao cliente. Porm recebe crticas de autores e profissionais da comunicao que julgam que o endomarketing nada mais do que uma forma diferente de expressar e praticar a comunicao interna e que se trata de uma alternativa (nem to sutil) de garantir aos profissionais de marketing a entrada de um novo campo de trabalho, o da comunicao. Principais objetivos do endomarketing: y facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e fortalecendo outras relaes; y promover valores destinados a servir o cliente;
promover o comprometimento
Portanto endomarketing : processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente e o relacionamento da empresa com o mercado passa a ser efetuado tambm por meio dos clientes internos. Ele est sustentado em trs premissas bsicas: 1. estamos em um mercado orientado para o cliente e este s pode ser conquistado e retido com um servio excelente; 2. colaboradores so um ativo valioso e constituem o primeiro mercado para a organizao e devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3. excelncia de servios para os clientes e gerenciamento de pessoas significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. O endomarketing: y busca estabelecer uma relao integrada dentro da empresa, conscientizando todos dos objetivos finais do negcio y clima de interao s se completa quando os colaboradores tornam-se completamente conscientes da relao com o cliente 2.4. Papel da comunicao na construo da viso compartilhada A comunicao interna responsvel pela construo da conscincia coletiva da organizao, que, por sua vez, responsvel pelas aes de seus integrantes, levando a decises consistentes baseadas nas definies estratgicas da organizao. Por meio da definio, implementao e disseminao das aes estratgicas da empresa: viso: viso, misso, valores, objetivos e metas, a empresa estar atuando na criao de valores compartilhado, permitindo que todos se sintam como integrantes da mesma e tenham onde se balizar no desenvolvimento de suas atividades organizacionais, uma vez que passam a dispor de informaes sobre: Fazer o qu? Qual nosso negcio? Para quem? Quem o nosso cliente? Onde? Base, prioridade, estratgias Como? Desafio, diferencial Com que finalidade? Grupos de interesse A disseminao e conseqentemente a internalizao das definies estratgicas permitem que todos os integrantes da organizao possuam uma viso compartilhada e atuem na mesma direo e em equipe e no individualmente. Todo esse processo comunicacional que faz fluir nas informaes quer para os pblicos internos, que para os externos, tem que garantir que a misso, viso, valores, objetivos e metas da organizao estejam sendo entendidos em rumos traados pela organizao, possibilitando que uma maior produtividade nas aes seja garantida. A estratgia passa a ser um processo contnuo de criao de valor e no um processo gerencial isolado: Misso: por que existimos Valores: o que importante para ns Viso: o que queremos ser Estratgia: nosso plano de jogo ou plano de vo Mapa estratgico: traduz a estratgia BSC: mensurao e foco Metas e iniciativas: o que precisamos fazer Objetivos pessoais: o que preciso fazer Resultados estratgicos: Acionistas: satisfeitos Clientes: encantados Processos: eficientes e eficazes Colaboradores: motivados e preparados
2.5. Comunicao responsabilidade de todos Todas as pessoas que fazem parte das organizaes precisam se tornar responsveis pela comunicao. No entanto, essa no uma tarefa fcil. Os dirigentes por um lado, nem sempre acham importante ou reservam tempo para compartilhamento das informaes, por outro lado, informaes e conhecimento ainda so considerados poder. O grande desafio das organizaes hoje: alm das pessoas oficialmente responsveis pela comunicao, coordenao do programa de comunicao, gestor de pessoas, comit de comunicao interna ou consultor externo, o importante fazer com que todos se sintam responsveis por ela, da alta diretoria aos nveis hierrquicos inferiores. Comunicao deixa, assim de ser um departamento e passa a ser uma prioridade, no se concentrando apenas em transmitir informaes, mas, tambm em mudar o comportamento dos colaboradores, para que realizem um melhor trabalho, impulsionando a organizao em direo a suas metas. Os profissionais de comunicao da empresa devem ser zelosos sobre a garantia da qualidade, da consistncia e da coordenao das mensagens em todos os nveis visando construo de um discurso nico e conseqentemente uma imagem nica, o que pode ser obtido se a construo da viso compartilhada for solidamente construda. 2.6. Comunicao interna: mecanismo de integrao das reas ou fonte de poder? Pode-se considerar a comunicao organizacional como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relaes interdependentes Damante (1999): a comunicao no universo das organizaes uma rea transversal, que se transformou em ferramenta estratgica, razo pela qual no deve ser considerada como habilidade apenas dos comunicadores tradicionais, mas habilidade de todas as pessoas da organizao e, principalmente, dos gestores. Bekin (1995) sugere o endomarketing como forma de integrar as diversas reas da organizao, destacando que os colaboradores que estiverem bem informados sentem-se estimulados e protegidos e, consequentemente, produzem mais e melhor. Com a integrao das reas, as organizaes estaro em melhores condies de fazer frente s constantes mudanas tanto do ambiente interno como externo, produzindo uma sinergia positiva no uso de recursos financeiros, pessoas e instalaes. Mas tambm no podemos esquecer que comunicao pode ser fonte de poder. Rocha (2007): comunicao o mecanismo por meio do qual o poder pode ser exercido, tanto institucionalizado advindo da posio hierrquica do gestor, quanto dos colaboradores no sentido de influenciar o comportamento, as atitudes e sentimentos de outrem. A influncia pode ser descendente dos gestores sobre os colaboradores ou ascendente dos colaboradores sobre seus gestores, ou entre colaboradores. O receio do gestor de perder seu poder e prestgio provoca reteno de informaes e conhecimentos importantes, alm de bloquear a comunicao de idias e solues por temer agir, pensar e sentir de acordo com os colaboradores, tornando-os ameaas a sua posio hierrquica. A percepo desta conduta do chefe poder provocar reaes negativas nos empregados, como indisposio para cumprir ordens, desconfiana e descomprometimento, dificultando a dinmica produtiva. Quando h uma relao de confiana e cooperao entre as pessoas, h maior propenso para receber as informaes e conhecimento. Contudo, se admitirmos a organizao como um sistema completamente interligado em que todas as aes tm reflexo nas demais reas, as organizaes podero ter na comunicao interna um fator de motivao e comprometimento e de fortalecimento da imagem organizacional. 2.7. Comunicao interna fator de motivao e comprometimento: Por meio da comunicao interna possvel motivar as pessoas, conhecer a sua opinio, sentimentos e aspiraes, sendo, portanto, utilizada para estimular a participao ativa de todos os integrantes da organizao, nas aes organizacionais, gerando um consistente fator de satisfao. Na medida em que o pblico interno estimulado a participar e encontra abertura para dar sua opinio, sente-se mais valorizado, motivado e, consequentemente, participativo e criativo. o trabalhador bem informado aquele consciente do que faz e por que o faz, tanto quanto possvel, de como o seu trabalho se articula com as tarefas executadas pelos seus colegas, inclusive de
outros setores da empresa. Informaes relativas ao mercado e aos consumidores dos produtos tambm podem ser teis no cho de fbrica . Assim, no basta ter um equipe de grandes talentos, pois no ser possvel potencializar a fora humana da empresa se ela no estiver bem informada e se os seus integrantes no se comunicarem adequadamente. Os empregados tm desejos de comunicao muito simples, mas desejam ser informados. No existe um jeito certo de fazer MKT interno ou de se comunicar com os colaboradores. Cada empresa tem seu prprio DNA. Assim no existe uma receita que pode ser adotada por toda e qualquer empresa. O importante que os lderes assumam a importncia do processo de comunicao interna, motivando os colaboradores a se engajarem no mesmo, devendo, acima de tudo, dar as ferramentas, a capacitao e os recursos (tempo, pessoas e dinheiro) que iro construir o que Marque (2007) chama de caderneta de confiana. 2.8. Como transformar colaboradores em embaixadores da empresa: Bekin (2005): o empregado personifica a empresa e uma espcie de seu embaixador. Na empresa mais consciente todos fazem MKT, e no apenas o departamento de MKT. Portanto, h um efeito a partir da forma como o empregado fala, o que fala, como se veste, opinies que d, etc. O empregado vai praticar essa representatividade, quando estiver com familiares e parentes, amigos, colegas, etc. Desta forma a empresa estar investindo na formao de verdadeiros embaixadores que sero multiplicadores dos valores, atividades e produtos, e levaro uma imagem positiva da empresa para o seu mundo exterior, razo que justifica investir em comunicao interna e ter colaboradores bem informados, motivados e comprometidos com as estratgias organizacionais. Neves (1998): cabe comunicao interna criar um exrcito de embaixadores da organizao e somente se tornaro embaixadores aquelas pessoas que esto integradas com as estratgias da organizao e comprometidas com elas. Marques (2007): a imagem que os colaboradores tm de sua prpria organizao a base da imagem externa da empresa. 2.9. Elementos bsicos para a comunicao de qualidade: Prioridade comunicao: qualidade e tempo da comunicao assegurando sintonia da energia e recursos de todos com os objetivos maiores da empresa; Abertura da alta direo: disposio da cpula de abrir informaes e conhecimento; Processo de busca: proatividade de cada colaborador em buscar informaes e os conhecimentos necessrios para realizar bem seu trabalho; Autenticidade: verdade acima de tudo; Foco em aprendizagem: garantia de efetiva aprendizagem do que comunicado, otimizando o processo de comunicao; Individualizao: considerao s diferenas individuais; Competncia de base: desenvolvimento de competncias bsicas em comunicao (ouvir, expresso oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relaes internas; Velocidade: rapidez na comunicao dentro da empresa, potencializando sua qualidade e nvel de contribuio aos objetivos maiores; Adequao tecnolgica: equilbrio e alto contato humano.
3.
COMUNICAO EXTERNA Comunicar-se com os pblico externos compreende tanto ouvir como falar. Ela formada, essencialmente, pelas comunicaes de MKT e institucional.
3.1. A comunicao de MKT Comunicao de MKT: a disciplina que se ocupa do relacionamento da empresa com o consumidor, cliente, usurio, paciente, contribuinte, etc., enfim, aquele para o qual a empresa vende seu produto ou servio, ou seja, a comunicao de MKT est voltada para a venda de produtos e servios existentes ou novos e no ser objeto de estudo dessa matria COMUNICAO .
Mas importante ela ser considerada de forma integrada na definio da poltica global de comunicao da empresa com os diferentes pblicos visando a utilizao de uma linguagem comum por meio de um esforo conjunto e articulado de estratgias, aes e produtos de comunicao. 3.2. A comunicao institucional Comunicao institucional: um conjunto de esforos de comunicao dirigidos a diferentes segmentos de pblico, com o objetivo de formar, alterar ou multiplicar opinio sobre a imagem de uma organizao, entidade, instituio ou corporao. o meio pela qual as organizaes dialogam com a sociedade, do satisfao de seus atos e conhecem as expectativas de seus pblicos com relao s aes organizacionais, visando construo e solidificao da imagem empresarial. Ela deve ser norteada por princpios claros e o principal deles a conscincia do dever de informar a todos os pblicos sobre suas atividades. Ela engloba aes relativas a construo e fortalecimento de marcas e imagens, relaes com a mdia, gerenciamento de crises, relaes com a comunidade, relaes com acionistas, responsabilidade social e ecolgica, eventos especiais, entre outros que devem se alimentar diretamente da cultura da empresa, devendo as mensagens estar baseadas nos valores, misso, viso e credo da organizao. Assim, no objetiva vender produtos, funo da comunicao de MKT, mas sim vender a prpria empresa, muitas vezes para pblicos muito diferentes de clientes. A comunicao na construo da marca e da imagem Marca e imagem: so muito importantes para a sobrevivncia da organizao e o primeiro passo para sua consolidao transformar os colaboradores em embaixadores, mas isto no o suficiente; a organizao deve empreender uma srie de outras aes para a construo da marca e da imagem. Uma delas considerar que a imagem de uma empresa criada com base na sua cultura. A imagem transforma-se em uma expresso viva da cultura e propsitos corporativos vividos na prtica, de maneira consciente e consistente, em tudo o que a empresa faz e no apenas em produtos e servios abrindo a possibilidade de a empresa criar realmente relao e no apenas transao com seus pblicos Quando se busca criar relao e no transao, um dos resultados possveis a plena identificao do consumidor com a marca, com sua gesto, ideologia, propsito, etc. O consumidor defende essa marca perante outras pessoas e estabelece uma relao de lealdade com ela. A transao uma relao apenas mercantilista com o consumidor, enquanto que o relacionamento causa impacto nas atitudes e nos comportamentos dos diferentes pblicos. No campo de valor, os autores consideram a importncia das relaes com os diversos pblicos que formam o ecossistema da marca de maneira dinmica e interativa. Conceito do campo de valor: considera que o consumidor e os demais pblicos-chave de uma marca esto em interao constante com diversas outras fontes alm da prpria empresa, sendo, portanto, necessrio gerenciar o relacionamento com todos os pblicos. Por meio das marcas, as empresas devem procurar serem nicas no atendimento s expectativas de grupos de consumidores especficos. Devemos fugir do conceito clssico de marca vinculado ao produto, pois ele desenvolvido, introduzido no mercado e desaparece, enquanto que na viso contempornea a marca sobressai ao produto e busca estabelecer um relacionamento duradouro no qual a marca permanece. Tavares : a marca deve estar vinculada a alguma peculiaridade relacionadas criao e manuteno do valor percebido pelo consumidor. por meio da marca que a empresa promete e entrega ao cliente um valor superior ao encontrado no mercado. Quando as empresas fazem isso de forma consistente e continuada, tendem a ser mais lembradas, desenvolvem a preferncia e conquistam a lealdade do consumidor, so mais protegidas da concorrncia, e fortalecem o poder de barganha com os canais de distribuio e com os fornecedores. Couto: as marcas so consideradas como valores intangveis cada vez mais valorizados nos resultados das empresas, contudo, a forma de medi-las ainda no consensual, mas a importncia nos rendimentos e na sustentabilidade das empresas incontestvel. Toda marca de sucesso traa e fixa a imagem da empresa. Leva na imagem um esprito uma personalidade definida que construda por meio de uma linguagem. Moreira: encerra em si a imagem da empresa, agregando todos os princpios e valores desenvolvidos no decorrer de sua vida. Ela o reflexo da empresa na viso de todos os seus pblicos; 3.2.1.
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um reflexo extremamente fiel realidade, j que oriundo da imagem construda pelo prprio desempenho empresarial. Imagem: o que ? Nunes e Haigh: a empresa vista pelos olhos de seus pblicos, funo de como os diferentes pblicos percebem a organizao com base em todas as mensagens que ela envia, como nome e logomarcas, autoapresentaes, incluindo expresses de sua viso corporativa. Imagem organizacional Imagem organizacional: -> como os pblico percebem a organizao; -> cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe for mais conveniente, as alternativas imaginativas so infinitas. Imagem competitiva: -> gera negcios conquistando novos clientes; -> atrai, mantm e motiva os melhores profissionais; -> abre portas e d credibilidade organizao. Na construo da imagem de uma organizao, 3 dimenses precisam ser levadas em considerao, conforme a figura abaixo: EMOO
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Emoo = sentimento positivo construdo por meio da imagem Conceito = conceito do produto Funcional = desempenho funcional do produto Slywotzky e Fania: discutem as mudanas significativas nos padres de marca e no modo como elas podem ser construdas. Dentro desta perspectiva, apresentam o exemplo da gua mineral que no tem mais foco na dimenso funcional, mas sim a emocional. O novo cenrio de atuao das organizaes no qual as diferenas dos produtos so cada vez menor, o que traz vantagem competitiva para as organizaes so as marcas, pois as mesmas agregam valores que no so medidos pelo custo de produo, mas pelo que elas representam para o consumidor, como prestgio, status e exclusividade. A funo maior da comunicao institucional construir uma marca e uma imagem positivas, capitalizando as qualidades intrnsecas dos produtos e servios, e, principalmente, os valores e os relacionamentos com diversos pblicos. Gerenciar marcas e imagens no um processo simples, pois elas podero ser decodificadas de maneira diferente, por pessoas diferentes de acordo com o modelo mental da pessoa que decodifica a mensagem. Um mesmo smbolo pode evocar duas imagens diferentes e mesmo opostas. Ana Couto: Branding: um novo conceito consistindo em um conjunto de aes ligadas administrao das marcas. So aes que, tomadas com conhecimento e competncia, levam as marcas alm da sua natureza econmica, passando a fazer parte da cultura e a influenciar a vida das pessoas. um compromisso com a construo da marca, e as marcas so construdas no dia a dia, a cada contato que as pessoas tm com seus produtos e servios, seus colaboradores, sua comunicao. A construo da marca se desdobra em 3 momentos, que juntos formam um ciclo que acontece no desenvolvimento de todas as marcas de sucesso: 1. a expresso: personalidade da marca consiste em expressar-se de forma nica, por meio de linguagens visual e verbal diferenciadas; o 1 passo na construo de uma marca forte; 2. a interao: experincia do consumidor a marca deve ser capaz de gerar um benefcio claro para o consumidor; 3. a fidelizao: gerenciamento da marca quando uma marca se preocupa em construir relacionamentos com pessoas, ela ter mais do que consumidores, ter defensores.
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Mais ainda, o branding um processo que envolve desde o desenvolvimento de um logotipo at a capacitao de uma secretria para atender ao telefone, passando por reunies estratgicas com os executivos. As marcas no so diferentes das pessoas, precisam de constante alimentao, cuidado e desenvolvimento, e que mais importante do que saber quanto vale uma marca saber construir seu relacionamento com as pessoas. Relao com a mdia: Chamada de IMPRENSA no passado, a mdia hoje um poderoso canal de comunicao, que pode tanto ser um tipo de pblico como um cana utilizado pela empresa para enviar informao ao pblico externo e desenvolver e consolidar sua imagem. Existem dois tipos de mdia: 1. a mdia paga: propagando veiculada em jornais, revistas, TV, etc. uma atividade relativa s comunicaes de MKT. Trata-se de toda a comunicao que chega ao consumidor por meio de mdia cuja veiculao paga e parte da empresa; 2. a mdia no paga: divulgao de eventos, entrevistas, informaes tcnicas e comerciais, cobertura de projetos culturais e esportivos, etc., a publicidade que feita gratuitamente pela mdia sobre a empresa, seus produtos e servios, podendo a iniciativa ser espontnea, partindo da mdia ou estimulada pela empresa. Ou seja, uma parceria de mo dupla. Cliente em comum = o pblico consumidor de informao. Tanto o trabalho de divulgao das aes da empresa, quanto a administrao de eventuais crises, das quais as empresas no esto livres, fazem parte das relaes com a mdia. A comunicao no gerenciamento de crise: Uma crise uma catstrofe sria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, interveno ou at mesmo inteno criminosa. Pode incluir devastao tangvel, como a destruio de vidas ou ativos, ou devastao intangvel, como a perda da credibilidade da organizao ou outros danos de reputao. Elas podem ser geradas por diversas razes: acidentes, defeitos ou problemas na fabricao do produto ou prestao de servio, rumores, boatos, escndalos, greves, entre outras. A gesto da crise dever ser de competncia da comunicao institucional e os profissionais de comunicao e assessoria jurdica devem estar no planejamento e gerenciamento de crises. importante tambm que todos os colaboradores sejam informados, em primeira mo, sobre as aes que esto sendo tomadas. O questionamento que deve ser colocado: -> como elas se comportaram? -> deram as informaes necessrias aos diversos pblicos? -> as informaes fornecidas eram consistentes e transparentes? Diversas empresas tiveram suas marcas abaladas ou perderam a credibilidade por falta de transparncia de seus gestores, principalmente em situaes de crise. Se a organizao no gerenciar a crise com eficcia, poder ter sua imagem abalada, contudo, se ela estiver preparada para as crises e tiver respeito pelos diferentes pblicos, poder sair fortalecida da crise, como nos exemplos de recall da indstria automobilstica. 3.2.3. 3.2.2.
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