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Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção, Administração e

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia. - DEPRO -

de Produção, Administração e Economia. - DEPRO - JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ A GESTÃO DA

JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ

A GESTÃO DA QUALIDADE SOB A ÓTICA DOS PRINCÍPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS

OURO PRETO - MG

2009

II

JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ

julio_queiroz86@yahoo.com.br

A GESTÃO DA QUALIDADE SOB A ÓTICA DOS PRINCÍPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS

Projeto de Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obtenção de Grau em Engenheiro de Produção.

Área de concentração: Qualidade

Professor Orientador: Msc. Zirlene Alves da Silva Santos

OURO PRETO - MG

2009

Q48g

Queiroz, Júlio César da Rocha. A gestão da qualidade sob a ótica dos princípios do Controle da Qualidade Total [manuscrito]: estudo sobre a aplicação das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organização do setor de mineração situada em Minas Gerais / Júlio César da Rocha Queiroz – 2009. xv,107p. : il. ; color. ; tab. ; quadros.

Orientador: Zirlene Alves da Silva Santos.

Monografia (Graduação) – Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia.

1. Engenharia de Produção – Monografia. 2. Gestão da Qualidade – Monografia. 3. Qualidade Total – Monografia. 4. Ferramentas da Qualidade – Monografia. I. Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia. II. Título.

CDU: 658.5

Fonte de catalogação: bibem@sisbin.ufop.br

III

JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ

A GESTÃO DA QUALIDADE SOB A ÓTICA DOS PRINCÍPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS

Monografia julgada e aprovada em 02 de fevereiro de 2009 como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção no curso de Engenharia de

Produção da Universidade Federal de Ouro Preto.

BANCA EXAMINADORA

Profª. Zirlene Alves da Silva Santos, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Orientadora

Profª. Irce Fernades Gomes Guimarães, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Examinadora

Prof. Washington Luís Vieira da Silva, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Examinador

IV

Este trabalho é dedicado aos meus queridos pais, pelo seu grande incentivo, dedicação, amor e por não medirem esforços e sempre investirem na minha educação. Amo vocês.

V

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por mais uma conquista em minha vida.

Aos meus queridos pais, Manoel e Maria de Lourdes, pela nobre missão de educar-me, pelo apoio, ensinamentos, compreensão e dedicação por todos esses anos.

A meu irmão e grande amigo Daniel, pelo companheirismo.

A Escola de Minas e a Universidade Federal de Ouro Preto, que foram o alicerce para minha

formação acadêmica e humana.

A minha professora orientadora Msc. Zirlene Alves da Silva Santos, pelo zelo, comprometimento, apoio incondicional e principalmente pela confiança e oportunidade de pesquisa, um eterno obrigado!!!

Aos professores Irce Fernades Gomes Guimarães e Washington Luís Vieira da Silva pelo empenho, compreensão, paciência e olhar crítico sobre este trabalho.

A Samarco Mineração S.A e em especial ao Alexandre Daniel de Oliveira pela ajuda na

concretização deste trabalho, mais que uma entrevista foi um grande diálogo de aprendizagem.

A todos os meus amigos da turma de Engenharia de Produção pela amizade, do qual as

lembranças sempre ficarão guardadas em minha memória.

A todos aqueles que de alguma forma acreditaram, torceram e ajudaram para que a conclusão

deste trabalho fosse possível, deixo-lhes meus sinceros agradecimentos.

VI

“Com ordem e com tempo encontra-se o segredo de fazer tudo e tudo fazer bem”.

Albert Einstein

“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”.

Cora Coralina

"Não encontre defeitos, encontre soluções. Qualquer um sabe queixar-se”.

Henry Ford

VII

RESUMO

QUEIROZ. Júlio César da Rocha. A Gestão da Qualidade sob a ótica dos princípios do Controle da Qualidade Total: Estudo sobre a aplicação das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organização do setor de mineração situada em Minas Gerais. 2009. Monografia. (Graduação em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Ouro Preto.

Este trabalho é o resultado de um estudo realizado em uma empresa do setor de mineração que teve como objetivo identificar as ferramentas de controle da qualidade adotadas em seu modelo de gestão, no sentido de contribuir para o controle e melhoria da qualidade em seus processos/produtos. Como hoje, a sobrevivência das organizações está fundamentada na manutenção e melhoria contínua da qualidade, visando a plena satisfação dos clientes, nesse sentido, torna-se relevante que as organizações em seu gerenciamento, integrem algumas técnicas e ferramentas da qualidade com o intuito de garantir um controle efetivo de seus processos/produtos, auxiliando na identificação e solução de problemas. Neste contexto, no presente trabalho realizou-se um estudo de caso, identificando e selecionando a aplicabilidade de cada ferramenta da qualidade empregada na análise e solução do problema do alto teor de ferro no rejeito, destacando seus propósitos e funcionalidade dentro do modelo de gestão adotado pela empresa estudada.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade; Qualidade Total; Ferramentas da Qualidade.

VIII

ABSTRACT

This work is the result of a study accomplished in a company of the mining section that had as objective identify the tools of control of the quality adopted in his administration model, in the sense of contributing for the control and improvement of the quality in their processes/products. As today, the survival of the organizations is based in the maintenance and continuous improvement of the quality, aiming the customers’ full satisfaction, in that sense, becomes relevant that the organizations in his administration, integrate some techniques and tools of the quality with the intention of guaranteeing an effective control of their processes/products, aiding in the identification and solution of problems. In this context, in the present work took place a case study, identifying and selecting the applicability of each tool of the quality used in the analysis and solution of the problem of the high tenor of iron in reject, highlighting their purposes and functionality inside of the administration model adopted by the studied company.

Key-words: Administration of the Quality; Total Quality; Tools of the Quality.

IX

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Trilogia de Juran

27

Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma

39

Figura 3: Análise crítica de um fluxograma de processo

40

Figura 4: Folha de Verificação

41

Figura 5: Gráfico de Controle

42

Figura 6: Gráfico de Pareto

44

Figura 7: Histograma

45

Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito

46

Figura 9: Diagrama de Dispersão

48

Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos

49

Figura 11: Processo do FMEA

55

Figura 12: Representação esquemática de um boxplot

63

Figura 13: Exemplo gráfico seqüencial

65

Figura 14: História do Seis Sigma

67

Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma

69

Figura 16: Metodologia DMAIC - Seis Sigma

70

Figura 17: Controle acionário da Samarco

77

Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e Ubu (ES)

78

Figura 19: Mineroduto Samarco - Unidade de Germano (MG) até Ubu (ES)

78

Figura 20: Localização Samarco

79

Figura 21: Etapas do processo produtivo

79

Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora

81

Figura 23: Histórico Campo de Idéias

84

Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão

85

Figura 25: Organograma simplificado Samarco

85

Figura 26: Metodologia DMAIC

86

Figura 27: Etapas do processo produtivo em análise

89

Figura 28: Fluxograma flotação

90

Figura 29: Gráfico rejeito diário do TankCell - Janeiro a Outubro de 2007

91

Figura 30: Boxplot para os valores em % Fe no rejeito TankCell

92

Figura 31: Diagrama causa e efeito para as causas prioritárias

93

Figura 32: Carta de Controle rejeito TankCell 01/01/2008 a 07/01/2008 (CLS)

96

Figura 33: Programa PIMS - Monitoramento dos parâmetros do processo produtivo

98

X

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade

25

Tabela 2: Componentes da Qualidade Total

35

Tabela 3: Objetivos das empresas

37

Tabela 4: Escala de severidade

54

Tabela 5: Escala de ocorrência

54

Tabela 6: Escala de detecção

54

Tabela 7: Representação esquemática do FMEA

55

Tabela 8: Relação entre MASP e PDCA

61

Tabela 9: Demonstrativo 5W2H

63

Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorização

66

Tabela 11: FMEA para a análise do teor de ferro no rejeito

95

Tabela 12: Matriz de priorização para o rejeito do TankCell

99

Tabela 13: Plano de Ação para a redução do teor de erro no rejeito do TankCell

100

Tabela 14: Aplicação das ferramentas da qualidade integrada ao modelo DMAIC

101

XI

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Abordagens da Qualidade

28

Quadro 2: Os 14 pontos de Deming

30

Quadro 3: Principais teóricos da Escola da Qualidade

31

Quadro 4: Variáveis e indicadores da pesquisa

67

Quadro 5: Principais aspectos do Programa Lean Seis Sigma na Samarco

87

Quadro 6: Causas dos pontos críticos do processo em análise

90

Quadro 7: Seqüência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho

96

XII

LISTA DE SIGLAS

BB

-

Black Belts

CCQ

-

Círculo de Controle da Qualidade

CEP

-

Controle Estatístico do Processo

DMAIC

-

Define, Measure, Analyze, Improve, Control

FMEA

-

Failure Mode and Effect Analysis

FTA

-

Fault Tree Analysis

GB

-

Green Belts

ISO

-

International Organization for Standardization

KPI

-

Key Process Indicators

MASP

-

Método de Análise e Solução de Problemas

NASA

-

National Aeronautics and Space Administration

P&D

-

Pesquisa e Desenvolvimento

PDCA

-

Plan, Do, Check, Action

QFD

-

Quality Function Deployment

QTS

-

Qualidade Total Samarco

RPN

-

Risk Priority Number

TQC

-

Total Quality Control

5W2H

-

What, When, Where, Why, Who, How, How Much

XIII

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO AO ESTUDO

16

1.1. Formulação do Problema

16

1.2. Justificativa

19

1.3. Objetivos

20

1.3.1. Objetivo Geral

20

1.3.2. Objetivos Específicos

20

1.4. Estrutura do Trabalho

21

CAPÍTULO 2: BASE TEÓRICA DO ESTUDO

22

2.1. Abordagem Histórica da Qualidade

22

2.1.1. Histórico da Qualidade

22

2.1.2. As Eras da Qualidade

23

2.2. Qualidade: Conceitos e Definições

26

2.3. Controle da Qualidade Total (TQC)

32

2.3.1. Histórico e Origens

32

2.3.2. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definições

33

2.3.3. A prática do Controle da Qualidade Total

34

2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade

37

2.4.1. Fluxogramas ou diagramas de processos

38

2.4.2. Folhas de verificação

41

2.4.3. Gráficos de controle estatístico de processos

42

2.4.4. Análises de Pareto

43

2.4.5. Histogramas

44

2.4.6. Diagramas de causa e efeito

45

2.4.7. Diagramas de dispersão ou correlação

47

2.5. Ciclo PDCA de Controle de Processo

49

2.6. FMEA – Failure Mode and Effect Analysis

50

2.6.1. Tipos de FMEA

51

2.6.2. Objetivos e aplicação do FMEA

52

XIV

2.7. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

56

2.8. Plano de Ação - 5W2H

62

2.9. Boxplot

63

2.10. Gráfico Seqüencial

64

2.11. Matriz de Priorização

65

2.12. Lean Seis Sigma

67

CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

71

3.1. Natureza da Pesquisa

71

3.2. Classificação da Pesquisa

71

3.3. Área da Pesquisa

72

3.4. Instrumentos de Coleta

73

3.5. Variáveis

73

3.6. Tabulação e Análise dos Dados

74

3.7. Considerações Finais

75

CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO

76

4.1. Histórico da Empresa

76

4.2. Características

77

4.3. Processo Produtivo

79

4.4. Produtos

82

CAPÍTULO 5: ANÁLISE E RESULTADO DA PESQUISA

83

5.1. Gerenciamento da Qualidade na Samarco

83

5.2. Aplicação das ferramentas da qualidade no projeto de análise do teor de ferro no

rejeito

88

5.2.1. Fluxograma

88

5.2.2. Gráfico de Seqüencial

90

5.2.3. Boxplot

92

5.2.4. Diagrama de Causa e Efeito

93

5.2.5. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

94

XV

5.2.7. Matriz de Priorização

98

5.2.8. Plano de Ação - 5W1H

100

CAPÍTULO 6: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

102

6.1. Conclusões

102

6.2. Recomendações

104

REFERÊNCIAS

105

ANEXO

16

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO AO ESTUDO

Para se ter um melhor entendimento a respeito do tema proposto por este trabalho, procurou-se apresentar neste capítulo uma rápida explanação no que diz respeito a importância da qualidade para as organizações. Para dar início à pesquisa, ressaltam-se a abordagem gerencial através do Controle Total da Qualidade (TQC) e por meio das ferramentas da qualidade. Deste modo, o propósito nesta introdução é apresentar o problema observado para a realização deste trabalho, levando em consideração os motivos de ordem teórica e prática que justificam este estudo. Enfim, são apresentados os objetivos que norteiam e fundamentam este estudo.

1.1. Formulação do Problema

Em virtude das constantes mudanças no cenário mundial, decorrentes das diversas

alterações ocorridas no âmbito econômico, político, social e cultural, a qualidade, hoje tem

demonstrado um papel de cunho estratégico no mercado.

A qualidade torna-se um fator de liderança estratégica e um requisito

indispensável, na medida em que a mesma está diretamente relacionada com a sobrevivência

e participação das organizações no mercado que está cada vez mais competitivo. Portanto, devido a essas profundas e aceleradas transformações que vem ocorrendo no mundo moderno, torna-se necessário que as organizações adotem posturas estratégicas diferenciadas dos seus concorrentes. Assim, Moura (1997, p.47) relata que:

As empresas fazem uso de organização e estratégias diferenciadas de acordo com o tipo de atuação. As empresas procuram implementar um modo de gestão tal que lhe possibilite combater as pressões do ambiente, visando ao aumento de sua competitividade. Existem vários modos de atuação da empresa e a melhor estratégia a ser usada deve levar em consideração suas circunstâncias específicas.

Desta forma, as três estratégias genéricas segundo Porter (1991) são: a liderança em custo total, diferenciação e enfoque que são usadas para garantir a sobrevivência da empresa, na busca para vencer a concorrência, bem como atingir metas e objetivos. Em suma, essas estratégias genéricas podem ser entendidas da seguinte maneira: o ponto central da estratégia de liderança pelo custo total é fazer com que seu custo total seja menor do que de

17

seus concorrentes, sendo a sua principal característica o preço, porém a qualidade não pode ser ignorada. Já a estratégia de diferenciação caracteriza-se pelo desenvolvimento de novos produtos ou até mesmo novas formas de atendimento ou prestação de serviços, como por exemplo, um produto que seja considerado único pelos clientes cujas características o distingam daqueles oferecidos pelos concorrentes. E por último pode-se destacar a estratégia de enfoque (foco de atuação) que caracteriza-se pela busca do mercado-alvo, ou seja, o seu segmento de mercado. Logo, independente das estratégias a ser adotada, elas estão sempre procurando atender às necessidades e expectativas dos clientes através da melhoria contínua da qualidade dos seus processos/produtos, o que quer dizer que todas elas têm um alvo em comum: o cliente.

Segundo Juran (1991), qualidade é adequação ao uso. “Apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual é definida, entendida ou praticada, a qualidade deve ser sempre definida de forma a orientar para o seu alvo específico: o consumidor” (PALADINI, 1997, p.16); o que comprova a abordagem feita anteriormente em relação ao foco das estratégias.

A concepção do conceito de qualidade também tem sofrido mudanças ao longo dos anos, conforme Carvalho e Paladini (2005, p.26):

De simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em

pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas, mas, também, de produtos, processos e pessoas.

] [

Perante esta abordagem, percebe-se que a nova concepção do conceito de qualidade amplia seu cenário de atuação, do qual abrange não só a organização em si, mas envolve todo o ambiente externo, onde estão inseridos os clientes, fornecedores, mercados e concorrentes. Este fato é decorrente do crescente aumento da concorrência, e esta evolução da qualidade torna-se relevante na medida em que cria esforços diretamente relacionados à satisfação plena dos clientes. Paladini (1997, p.53) afirma que:

De fato, no contexto da Qualidade Total, pretende-se que haja um grande envolvimento de todas as pessoas, áreas e setores nos esforços que serão feitos para direcionar os produtos e serviços da empresa para o pleno atendimento dos clientes.

18

Dando ênfase às idéias do autor, pode-se dizer que hoje, a noção de “Qualidade Total” na abrangência do conceito, engloba o envolvimento de todas as áreas funcionais, ou seja, há uma integração entre as áreas de Produção e Operação, Marketing, Finanças, Compras, Recursos Humanos, Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Isto demonstra uma relação estratégica orientada para o aumento da competitividade e produtividade, na perspectiva de gerir corretamente o sistema produtivo, auxiliando na correta tomada de decisão no que dizem respeito às formas de planejar, desenvolver, melhorar e controlar. Em suma, as organizações atualmente estão praticando uma cultura de qualidade total, compartilhando êxitos individuais em triunfos coletivos, tendo como objetivo a liderança orientada para melhoria contínua do seu modelo de gestão. As empresas concorrem, atualmente, num ambiente econômico altamente competitivo e globalizado, então para se tornarem eficazes e competitivas no mercado necessitam de um bom controle de seus processos produtivos. Para isso, torna-se necessário promover constantes melhorias em seus processos/produtos, tais como redução de custos, comprimentos de prazos, utilização adequada de novas tecnologias, mas sempre elevando a qualidade à categoria de diferencial competitivo. Segundo Coltro (apud NETO, 1991, p.43), as empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes. Então, para conquistar, manter e ampliar sua atuação no mercado, a gestão da qualidade é fundamental para qualquer organização e, para torná-la evidente na prática, o correto gerenciamento deve iniciar com o Controle da Qualidade Total, que envolve práticas e ferramentas em suas respectivas funções específicas tornando-se abrangente e de fácil compreensão a análise prática do processo produtivo, produzindo resultados satisfatórios visando a melhoria contínua, para que assim, as organizações possam alcançar modelos de excelência.

Portanto, a principal questão a ser enunciada é:

Na análise do gerenciamento das questões de qualidade de uma organização que atua no setor de mineração, quais as ferramentas de Controle da Qualidade, que na prática, são as mais aplicáveis e que promovem significativamente os melhores resultados?

19

1.2. Justificativa

Nos dias atuais, é de grande importância que a relação entre empresas e funcionários seja sempre produtiva, e é sob esta visão que se torna necessário a abordagem de assuntos no que diz respeito à gestão da qualidade.

O entendimento da gestão da qualidade influi, de forma decisiva, como uma

ferramenta essencial para a busca de competitividade e aumento da produtividade, uma vez que, está relacionada com o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria contínua.

A inserção de conceitos como o Controle da Qualidade Total e ferramentas da

qualidade, são diretrizes fundamentais para o sucesso de uma empresa, que quer sempre buscar a melhoria contínua do seu processo/produto. Então, por este motivo, é que a alta administração das empresas em todo o mundo, em sua abordagem gerencial, utiliza o TQC (Total Quality Control, ou CQT – Controle da Qualidade Total) para garantir a sobrevivência de sua organização a longo prazo. Os clientes estão cada vez mais exigentes e as empresas precisam atender às necessidades dos mesmos, então é essencial um controle de seus processos produtivos, além da integração de todos os conhecimentos de maneira organizada e sistêmica, possibilitado pelo TQC.

Desta forma, Sanches et al. (2003) fundamenta que a sobrevivência de uma

organização, só é garantida, se a sua alta cúpula interpreta com competência as necessidades dos clientes, sejam elas tangíveis ou não. Entretanto, tais necessidades estão em constante processo de mudança, por isso é essencial a qualidade, que depende não só de recursos materiais, como também depende das pessoas que fazem parte dos processos. “De fato, sempre se considerou que o ser humano é um componente fundamental nas organizações. O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações” (PALADINI, 2005, p.59); o que demonstra o envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade.

As pessoas com seus ideais, desejos, crenças e limitações, inseridas nos processos

e interagindo com ele possibilita a criação de medidas para melhoria e manutenção dos mesmos, buscando assim atender às novas necessidades dos clientes. Para acompanhar as constantes mudanças no mercado, as empresas precisam incorporar novas tecnologias nos processos produtivos, aliada à qualificação de seus profissionais. Por isso, fundamenta-se a importância do TQC, em que através deste sistema as

20

organizações estarão aptas a desenvolverem medidas que visem a manutenção e aperfeiçoamento da qualidade, proporcionando a plena satisfação dos clientes. Diante do contexto apresentado, a realização deste trabalho poderá contribuir para

o direcionamento da correta tomada de decisões com base em análise de fatos e dados, através

do programa TQC que incorporando algumas técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade possibilita um controle mais efetivo de seus processos/produtos. A relevância deste estudo é também contextualizar os conhecimentos teóricos adquiridos na Universidade à realidade de um mercado cada vez mais acirrado, justificando assim a importância da Engenharia de Produção que cria, desenvolve e aplica o conhecimento científico e tecnológico na busca de solucionar problemas de desempenho, sejam eles em processos produtivos ou serviços. Nesse sentido, a Engenharia de Produção é capaz de englobar questões de natureza

estratégica, tática e operacional para as organizações em geral, tornando-as eficientes perante

o mercado, bem como almejando uma posição de liderança e de fidelização do cliente.

1.3. Objetivos

Os objetivos se dividem em geral e específicos que serão destacados a seguir.

1.3.1. Objetivo Geral

Desenvolver um estudo sobre a aplicação de ferramentas de Controle da Qualidade em uma organização que atua no setor de mineração com o propósito de identificar e avaliar as ferramentas que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de decisão e elaboração de planos de ação.

1.3.2. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos a serem abordados são:

a)

Realizar um levantamento bibliográfico sobre tema qualidade, destacando sobre sua

origem

qualidade;

controle da

histórica,

os

principais

teóricos,

seus

conceitos,

sua evolução,

21

b) Identificar as ferramentas de Controle da Qualidade;

c) Destacar as ferramentas mais eficazes para o Controle da Qualidade da organização, utilizando a técnica de estudo de caso e relacionar com a base teórica.

1.4. Estrutura do Trabalho

Para elaboração deste trabalho, no capítulo 1 da introdução, é apresentado a formulação do problema a ser tratado e a principal questão enunciada para este estudo. Em seguida, são descritas as justificativas que demonstram a relevância para a realização do mesmo, seguido dos objetivos a serem alcançados. E por fim, uma síntese da estrutura composta por este trabalho.

O capítulo 2 apresentará a fundamentação teórica do trabalho, onde busca-se por

sua vez um referencial teórico com conceitos e definições sobre qualidade, abordando a sua origem histórica, bem como a sua evolução através das contribuições de seus principais

teóricos. E posteriormente, formalizará um estudo sobre a importância do ponto de vista gerencial das empresas em se conhecer métodos como Controle da Qualidade Total (TQC),

tal como ferramentas de controle da qualidade. Em seguida, no capítulo 3 apresentará a metodologia da pesquisa a ser utilizada, especificando a natureza da pesquisa, sua classificação e a área de atuação. Por fim, finaliza com os instrumentos que serão utilizados para a coleta dos dados para a determinação dos objetivos propostos. O capítulo 4 apresentará a primeira parte do estudo de caso referente à apresentação da empresa. E em seguida, tem-se o capítulo 5, que abordará a segunda parte do estudo de caso, com a análise dos resultados que têm como finalidade responder a pergunta- problema enunciada anteriormente para este estudo.

E, por fim, no capítulo 6, apresentam-se as conclusões e recomendações finais. E,

em seguida, são indicadas as referências bibliográficas que serviram de base teórica para este

trabalho e o anexo.

22

CAPÍTULO 2: BASE TEÓRICA DO ESTUDO

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica para a construção da base conceitual do tema em estudo. Para tanto, conceitua e define o termo qualidade, abrangendo todo seu processo de evolução ao longo do tempo. Em seguida, complementando o aporte teórico do tema desta pesquisa, destaca-se o sistema gerencial das empresas baseado no Controle da Qualidade Total (TQC) e, a descrição detalhada das ferramentas da qualidade que compõem este modelo de gestão. E por fim, a abordagem do ciclo PDCA de controle de processo, do FMEA, do MASP, “5W2H”, e algumas ferramentas auxiliares e Lean Seis Sigma, sendo estas últimas ferramentas de suporte para o embasamento teórico para o estudo de caso.

2.1. Abordagem Histórica da Qualidade

Este subtópico é dedicado à fundamentação teórica relacionada à abordagem histórica da qualidade em sua origem e evolução, fundamentadas através das “eras” da qualidade.

2.1.1. Histórico da Qualidade

As atividades de produção de bens até meados do século XVII eram realizadas por artesãos, sob a forma de corporações de ofício que eram as instituições básicas das cidades medievais, que eram compostas pelos mestres, companheiros e aprendizes. O mestre artesão era responsável pelo ensino dos aprendizes (aqueles que aprendiam o ofício), que geralmente eram pessoas da família, ou jovens talentosos da região e também controlavam a qualidade de seus produtos e estavam em contato constante com os clientes. Os companheiros eram os trabalhadores que trabalhavam por salário nas oficinas dos mestres, e aqueles mais talentosos quando suficientemente qualificados, eram registrados depois que passassem por um exame que incluía a apresentação de uma obra-prima de seu ofício, assim poderiam exercer o ofício de forma autônoma. Logo, assim iniciou-se a separação entre produção e controle de qualidade, em que como o artesão é o responsável pela qualidade do produto, do ponto de vista da qualidade, eles realizam obras refinadas e de grande complexidade, pois eles tinham o domínio completo

23

do ciclo de produção, negociando diretamente com o cliente o serviço a ser proposto, bem como fazendo um estudo e selecionando as melhores técnicas para a construção do bem a ser entregue. Então, diante desses fatores o padrão de qualidade do artesão era em geral muito elevado, possibilitando assim a plena satisfação do cliente. Desta forma, o verdadeiro critério da boa qualidade em sua origem é a preferência do cliente, na busca constante de estar sempre satisfazendo às suas necessidades.

2.1.2. As Eras da Qualidade

Com o decorrer dos anos e com a evolução da sociedade, o conceito de qualidade também evoluiu, pois houve a necessidade de mudanças que se adaptassem aos novos anseios dos consumidores. Portanto, as organizações foram obrigadas a adequar-se às novas “cobranças” do mercado, fundamentadas pela nova visão da maneira de se entender o significado de qualidade. Para melhor entendimento da evolução dos conceitos de qualidade, destaca-se a seguir, as passagens históricas da qualidade, também caracterizadas como “eras”, proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade segundo quatro eras, as quais são:

Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Qualidade Total.

1. Era da Inspeção

Segundo Longo (1996, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21), na primeira metade do século XX observa-se o surgimento da era da inspeção como forma de garantir a qualidade, onde os consumidores tinham o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio de observação direta. Logo, os artesãos tinham como objetivo fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem a suas próprias exigências estéticas, ou que impressionassem positivamente os clientes.

2. Era do Controle Estatístico

Com o desenvolvimento industrial e com a introdução da produção em massa, tornou-se inviável inspecionar a totalidade dos milhares de produtos fabricados nas linhas de

24

montagem. Desta forma, surge a era do controle estatístico da qualidade, onde se traduz na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos fundamentados na estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade (LONGO, 1996 apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21).

A ênfase do controle estatístico está na localização de defeitos, do qual em vez de

inspecionar todos os produtos seleciona-se uma certa amostragem para o processo de

inspeção.

3. Era da Garantia da Qualidade

Essa era surge a partir dos anos 50, que fundamentada na gestão da qualidade, focou na idéia de Armand V. Feigenbaum, que consistia que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuição preparar a ajudar e administrar o programa de qualidade.

A ênfase da garantia da qualidade baseia-se na prevenção de defeitos, o que pode-

se remeter ao fazer certo da primeira vez. O seu foco é a coordenação de todo o processo produtivo, em um sentido mais amplo da adequação ao uso, envolvendo os membros da organização e não somente a qualidade do produto, ou seja, todos os departamentos teriam uma participação na manutenção e aprimoramento da qualidade.

4. Era da Qualidade Total

Nos dias atuais, tem-se uma nova filosofia gerencial baseada na gestão da qualidade total, do qual há o envolvimento da alta administração na elaboração de programas de controle e melhoria da qualidade, relacionados com o planejamento estratégico da empresa.

A ênfase da qualidade total está no fato de a qualidade ser responsabilidade de

todos, não só da diretoria, gerentes ou supervisores da qualidade.

Logo, a tabela 1, proposta por David Garvin, demonstra sinteticamente a classificação da evolução da qualidade em suas principais características, descritas em suas quatro eras: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade.

25

 

EVOLUÇÃO DO CONCEITO

 

Identificação

Inspeção

Controle

Garantia da

Gestão da

das

Estatístico da

 

Qualidade

Qualidade

características

Qualidade

 

Total

Preocupação

Verificação

Controle

Coordenação

Impacto

básica

estratégico

Visão da

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado coletivamente

Uma

qualidade

oportunidade de

   

concorrência

Ênfase

Uniformidade do

Uniformidade do

Toda a cadeia de produção, desde

As necessidades de mercado e do

produto

produto com

menos inspeção

o

projeto até o

consumidor

mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir as falhas de qualidade

Métodos

Instrumento de

Instrumentos e

 

Programas e

Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização

medição

técnicas

sistemas

estatísticas

 

Papel dos

Inspeção,

Solução de

Mensuração da

Estabelecimento

profissionais

classificação,

problemas e

 

qualidade,

de metas,

da qualidade

contagem e

ampliação de

planejamento da

educação e

avaliação

métodos

 

qualidade e

treinamento,

estatísticos

projetos de

trabalho

programas

consultivo em

 

outros

departamentos e

delineamento de

programas

Quem é o responsável pela qualidade

O departamento

Os departamentos de produção e engenharia

 

Todos os

Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança

de inspeção

departamentos,

embora a alta gerência só se

     

envolva

perifericamente

 

com o projeto e

a

execução das

políticas da

qualidade

Orientação e

Inspeciona a

Controla a

 

Constrói a

Gerencia a

abordagem

qualidade

qualidade

qualidade

qualidade

Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade Fonte: Adaptado de Garvin (1992)

26

2.2. Qualidade: Conceitos e Definições

A qualidade, hoje além de ser vista como um fator obrigatório para as organizações, tem também seu caráter (cunho) estratégico, como elemento de diferenciação, que assegura a sua sobrevivência neste competitivo mercado do qual estão inseridas. Fato este, faz com que atualmente o termo qualidade tem sido um dos temas mais difundidos e em constante debate no cenário (empresarial) mundial. Perante esta abordagem, faz-se necessário a compreensão do que seja, efetivamente, qualidade. Desta forma, Paladini (1997, p.16) afirma que:

A implantação da Qualidade Total começa com o entendimento do que ela significa. De fato, torna-se relevante saber o que é, exatamente qualidade, para que os esforços destinados a obtê-la sejam corretamente direcionados.

“Definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações cujas conseqüências podem ser extremamente sérias para a empresa, em alguns casos, fatais em termos de competitividade” (PALADINI, 2006, p.20). Isto quer dizer que o processo de Gestão da Qualidade torna-se relevante na medida em que cada organização direciona as suas ações, no que tange à forma de como se entende o conceito de qualidade. Para Slack et al. (2002, p.550) ainda não existe uma definição de qualidade que seja clara e única. Muitos autores conceituam qualidade de diferentes formas e dimensões, assumindo diferentes significados para diferentes pessoas e situações, como pode se observar nas abordagens dos principais teóricos da qualidade abaixo. Segundo Juran (1991), qualidade “é adequação ao uso”. Um dos seus significados é o desempenho do produto, cujas características proporcionam a satisfação dos clientes que o comprarão. Seria, por outro lado, a ausência de deficiências, pois estas geram insatisfação e reclamações dos clientes. De fato, ao mencionar o termo adequação ao uso, Juran (1991) aborda duas vertentes inseridas neste conceito. A primeira é de que as características do produto estejam de acordo com as necessidades dos clientes, de forma que proporcione e aumente a satisfação dos mesmos. A segunda vertente refere-se à “ausência de falhas”, uma vez que as ocorrências das mesmas levam à insatisfação com o produto. Logo, seu principal foco é redução dos custos, pois com o controle dos processos produtivos, há uma redução significativa de erros, de retrabalho, de refugos e até de inspeções.

27

Além disso, para obtenção de êxito no gerenciamento da qualidade, Juran (1991) propôs a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade.

qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008)
qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008)

Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008)

Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008) Para Feigenbaum (1994), qualidade pode ser definida
Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008) Para Feigenbaum (1994), qualidade pode ser definida

Para Feigenbaum (1994), qualidade pode ser definida como “a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através dos quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente”. Para ele, a qualidade é conceituada de acordo com a opinião dos clientes, e, na busca por competitividade e melhoria contínua, as organizações devem ter este conceito suficientemente claro no momento da tomada de decisão. Feigenbaum, enfatiza que as organizações devem conduzir seu gerenciamento de forma que todos estejam envolvidos, pois a Gestão da Qualidade Total, em sua abordagem sistêmica da qualidade, do qual produz impacto por toda empresa. Já Garvin (1984), identifica cinco abordagens para a definição da qualidade, as quais são: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. O quadro 1 sintetiza a definição da qualidade, sob a visão de cada uma dessas abordagens.

28

Abordagem

 

Definição

Transcendental

A

qualidade é sinônimo de “excelência inata”. Parte da

premissa que a qualidade não pode ser conceituada, nem medida, e que é reconhecida exclusivamente pela experiência.

Baseada no produto

A

qualidade é baseada nos atributos ou componentes do

produto. É uma variável precisa e mensurável, podendo ser avaliada objetivamente.

Baseada no usuário

A qualidade é baseada na satisfação (preferência) do consumidor, ou seja, a qualidade “está diante dos olhos de quem observa”. Fundamenta-se no princípio de que um produto com qualidade é aquele que melhor atende aos desejos ou às necessidades do público interno e externo.

Baseada na produção

A qualidade nesta abordagem refere-se “conformidade com as especificações”, o que pode ser interpretado como produtos/serviços “isentos de falhas”. Se o produto está dentro das normas e especificações da produção, então o produto tem qualidade.

Baseada no valor

A

qualidade é definida em termos de custos e preços,

relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o

consumidor.

Quadro 1: Abordagens da Qualidade Fonte: Próprio autor (2008)

Além dessas cinco abordagens para a definição de qualidade, Garvin (1992) atribui e conceitua oito dimensões da qualidade. Cada dimensão tem as suas concepções, do qual desta forma, a qualidade pode assumir contornos diferentes, permitindo para as empresas o estabelecimento de diferentes nichos estratégicos de atuação no mercado. As oito dimensões ou categorias da qualidade podem ser estruturadas da seguinte forma para análise:

1. Desempenho: refere-se às características operacionais primárias (básicas) de um produto, do qual combina elementos atribuídos ao produto e seu usuário.

29

2. Características: referem-se aos acessórios dos produtos, aqueles recursos secundários que complementam a característica operacional básica. As características são as descrições dos produtos ou serviços.

3. Confiabilidade: refere-se a probabilidade de ocorrência de defeitos (mal funcionamento) durante o funcionamento normal de um produto ou ele falhar dentro de um período especificado de tempo.

4. Conformidade: expressa o grau em que um produto está de acordo com os padrões pré-estabelecidos quanto para suas características operacionais, tanto para os clientes. As ações estão conforme o que foi planejado durante o projeto de criação. Há duas abordagens distintas para a conformidade: a primeira, relacionada ao pensamento norte-americano, iguala conformidade ao cumprimento de especificações. E a segunda, associada com os fabricantes japoneses e o trabalho de Genichi Taguchi, iguala conformidade com o grau de variabilidade.

5. Durabilidade: relaciona-se basicamente com a vida útil do produto ou seu tempo de uso, podendo esta ser entendida como o período de tempo em que o produto permanece em uso antes de se deteriorar fisicamente.

6. Atendimento: refere-se a rapidez, cortesia ou facilidade de reparo ou assistência quando necessário.

7. Estética: refere-se às características individuais do produto ou serviço. É a aparência de um produto, sua forma física, seu design, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais; o que sugere o seu caráter subjetivo.

8. Qualidade Percebida: refere-se à reputação de uma empresa que fabrica o produto. Os clientes são fortemente influenciados pelo valor percebido ao desempenho passado dos produtos da empresa.

Assim, completa a lista das oito dimensões da qualidade, das quais cobrem uma larga gama de conceitos, sendo que algumas dessas dimensões envolvem atributos mensuráveis de um produto; e outras refletem nas preferências individuais.

30

Portanto, a diversidade destes conceitos ajuda a explicar as diferenças entre as abordagens relacionadas à qualidade, auxiliando desta forma, definir qualidade sobre diferentes pontos de vista. Deming (1990), define qualidade como “satisfação do cliente”. Dentre suas contribuições para a evolução do conceito de qualidade, destaca-se os seus 14 pontos que têm sido diretrizes enfatizadas na Gestão da Qualidade em empresas de todo o mundo (CARVALHO e PALADINI, 2005, p.12).

empresas de todo o mundo (CARVALHO e PALADINI, 2005, p.12). Quadro 2: Os 14 pontos de
empresas de todo o mundo (CARVALHO e PALADINI, 2005, p.12). Quadro 2: Os 14 pontos de

Quadro 2: Os 14 pontos de Deming Fonte: http://eprints.rclis.org/archive/00011443/01/GomesBAD204.pdf (2004)

E de acordo com a (NBR ISO 9000:2000), qualidade é o grau no qual um conjunto de características, ou seja, propriedades diferenciadoras inerentes satisfaz a requisitos (necessidades ou expectativas que são expressas geralmente de forma implícita ou obrigatória). Já Crosby (1992), “qualidade é a conformidade com as especificações”, ou seja, é o atendimento aos requisitos dos clientes, fazendo certo desde a primeira vez. Ishikawa (1993,

31

apud CARVALHO 2005, p.17), em uma de suas definições de qualidade afirma: “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”. E para Jenkins (1971), “qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer”. O grande objetivo das organizações humanas é atender às necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivência na Terra, assim pode-se mais facilmente definir o que é qualidade (CAMPOS, 1992, p.2). Então, para Campos (1992, p.2), “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. De uma forma geral, pode-se dizer que um produto ou serviço de qualidade é aquele que satisfaz às seguintes proposições:

atende perfeitamente, ou seja, é um projeto perfeito;

confiável, não possui defeitos;

acessível, possui um baixo custo;

seguro, sem riscos, favorece uma plena segurança do cliente;

atende no tempo certo, ou seja, a entrega é no prazo determinado, no local certo

é

é

e na quantidade certa.

O quadro 3, apresenta a síntese das várias idéias e contribuições, dos que foram considerados os gurus da qualidade, que com seus pensamentos visionários promoveram uma evolução do que se entende por qualidade.

Autor

Principais idéias e contribuições

Shewhart

Controle estatístico da qualidade Controle estatístico do processo Propôs o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Deming

Controle Estatístico do Processo (CEP) 14 pontos para a gestão Qualidade desde os fornecedores ao cliente final

Juran

Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Melhoria) Abordagem dos custos da qualidade (prevenção, avaliação, falhas)

Feigenbaum

Propôs o conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) Propõe a criação do sistema da qualidade onde a alta gerência é a responsável Ênfase à comunicação interdepartamental

32

Autor

Principais idéias e contribuições

Crosby

Ênfase no fazer bem da primeira vez Filosofia “zero defeitos”

Ishikawa

Controle da qualidade por toda a empresa Responsável pelo Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) Difundiu as técnicas e ferramentas de análise e solução de problemas e gerenciamento da rotina Desenvolvimento do diagrama causa e efeito

Quadro 3: Principais teóricos da Escola da Qualidade Fonte: Pesquisa direta (2008)

Por fim, Paladini (1997, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.24), diz que dificilmente será encontrada uma definição de qualidade com tanta propriedade em tão poucas palavras quanto fez Juran e Gryna (1991) ao conceituarem qualidade como adequação ao uso.

2.3. Controle da Qualidade Total (TQC)

Este subtópico é dedicado à fundamentação teórica relacionada à importância da utilização do Controle da Qualidade Total do ponto de vista gerencial das empresas, bem como formalizar um aporte teórico destacando o seu histórico, origem, conceito, significado e objetivo.

2.3.1. Histórico e Origens

O Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão

a partir de idéias americanas introduzidas nesse país logo após a Segunda Guerra Mundial. No

Japão, este sistema é conhecido pela sigla TQC, do inglês (“Total Quality Control”), sendo baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução da qualidade.

O Controle da Qualidade Total (TQC) é baseado em elementos de várias fontes,

tais como:

Emprega o método cartesiano; Aproveita o trabalho de Taylor;

33

Utiliza o conceito estatístico de processos, cujos conceitos forma lançados por Shewhart; Adota os conceitos de comportamento humano lançados por Maslow; Aproveita todo conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente as contribuições de Juran e Deming, logo após a Segunda Grande Guerra Mundial; É um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers) criada em

1949.

Em 1951, Dr. Shigeru Mizuni e Dr. Kaoru Ishikawa suplementavam os conceitos de Dr. Deming e dados do Controle de Qualidade, para definir um caminho em função da realidade japonesa.

2.3.2. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definições

O Controle da Qualidade Total (TQC) é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Segundo Campos (1992, p.14), de forma genérica, seu significado pode ser entendido como:

TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL

Onde:

Controle total é o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma sistêmica e metódica (baseado no ciclo PDCA). Qualidade total, objetivo de qualquer organização que é a satisfação das necessidades de todas as pessoas. De acordo com Campos (1992, p. 41):

o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no

controle do processo, tendo como meta à satisfação das necessidades das pessoas. O objetivo mais importante deste “controle” é garantir a qualidade do “seu produto” (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.

] [

Este mesmo autor, no que diz respeito ao controle da qualidade, menciona os seguintes objetivos:

34

a. Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las;

b. Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios;

c. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse caso é preciso localizar os “resultados indesejáveis” (problemas) e utilizar o “método de solução de problemas para melhorá-los”.

Portanto, pode-se dizer que o TQC, em sua abordagem gerencial, consiste na criação de uma vantagem competitiva sustentável, através do constante aprimoramento do processo de identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos, e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilização deste método gerencial são:

Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças (“customer in”); Melhorar a qualidade do atendimento; Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal); Redução de custos, minimizando retrabalhos; Maior lucratividade e crescimento.

2.3.3. A prática do Controle da Qualidade Total

Nos dias atuais uma empresa só consegue garantir sua sobrevivência dentro do mercado competitivo se contribuir para a plena satisfação das necessidades das pessoas, sendo este o seu principal objetivo. Desta forma, Campos (1992, p.15), salienta que:

Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser

35

utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC.

Para atingir este objetivo, a empresa deve ter como prioridade a satisfação das necessidades das pessoas envolvidas pelo seu produto/serviço. Em primeiro lugar, a empresa deve satisfazer às exigências dos consumidores. Em segundo lugar, a empresa deve respeitar o seu empregado como ser humano, pagando-o justamente seus salários, bem como oferecendo oportunidades de crescer como pessoa e no seu trabalho. E por último, estão os acionistas, em que em uma sociedade de livre concorrência, a empresa pode se tornar lucrativa pagando dividendos a seus acionistas, possibilitando assim a sua expansão, criando novas oportunidades no mercado, que é o “caminho” certo para a geração de empregos. Mas, por outro lado, a empresa também deve respeitar os seus vizinhos através do controle ambiental, promovendo o desenvolvimento sustentável, sendo assim evitando que a empresa polua o meio ambiente em que atua. A tabela 2 sintetiza o objetivo principal de uma empresa.

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL

PESSOAS

ATINGIDAS

QUALIDADE

TOTAL

(Para satisfazer

as necessidades

das pessoas)

Produto/Serviço

Rotina

QUALIDADE

Cliente, vizinho

CUSTO

Custo

Preço

Cliente, acionista. Empregado e vizinho

Prazo certo

ENTREGA

Local certo

Cliente

Quantidade certa

MORAL

Empregados

Empregado

SEGURANÇA

Empregados

Usuário

Cliente, empregado e vizinho

Tabela 2: Componentes da Qualidade Total Fonte: Adaptado de Campos (1992)

Logo, como o objetivo, o fim, o resultado de uma empresa é a Qualidade Total, segundo Campos (1994, p.14), tem-se as seguintes dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas, bem como a sobrevivência da empresa, mostradas na tabela 2 resumidas da seguinte forma:

a. Qualidade: esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente, de uma maneira geral inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e características que irão agradar o consumidor).

36

b. Custo: é visto não só como custo final do produto ou serviço, mas também inclui os custos intermediários.

c. Entrega: esta dimensão da qualidade total são medidas as condições de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma empresa: índices de atrasos de entrega, índices de entrega em local errado e índices de entrega de quantidades erradas.

d. Moral: é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (empregados da empresa).

e. Segurança: esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados e a segurança dos usuários do produto.

Assim, pode-se sintetizar as cinco dimensões de um produto/serviço de Qualidade Total da seguinte maneira:

Serviço/Produto com excelente qualidade intrínseca; Excelentes condições de atendimento e entrega; Custo ótimo; Segurança total e respeito ao meio ambiente; Espírito de equipe elevado.

Segundo Campos (1992, p.13), pela prática do Controle da Qualidade Total a empresa pode atender aos seus objetivos, por ter as seguintes características básicas:

É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrões para o atendimento destas necessidades. É um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às necessidades das pessoas. É um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões que atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista.

A tabela 3, mostra a relação das pessoas afetadas na busca do objetivo principal de uma empresa, que é a Qualidade Total.

37

OBJETIVO PRINCIPAL

PESSOAS

MEIOS

 

Consumidores

Qualidade

Satisfação das necessidades das pessoas

Empregados

Crescimento do ser humano

Acionistas

Produtividade

Vizinhos

Contribuição social

Tabela 3: Objetivos das empresas Fonte: Campos (1992)

De uma maneira geral, a tabela acima resume as prioridades de uma empresa da

seguinte forma:

A primeira prioridade são os consumidores (“satisfação ao longo do

processo”);

A segunda prioridade são os empregados (“aporte de conhecimento”);

A terceira prioridade são os investidores/acionistas (“aporte de capital”);

A quarta prioridade são os vizinhos (“controle ambiental”).

2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade

No Controle da Qualidade Total (TQC), a identificação e a solução de problemas,

ocorre através de algumas técnicas e ferramentas estatísticas, que auxiliam na correta tomada

de decisões com base em análise de fatos e dados. A correta utilização destas ferramentas de

Controle de Qualidade, possibilita um melhor aproveitamento dos dados, o que garante o

sucesso, na identificação, observação, análise e ação corretiva nas causas de um problema.

A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do

desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a qualidade

traz a organização (COSTA, 2003, p.24).

Assim, Paladini, (1997, p.66) relata que as técnicas da Qualidade Total são:

] [

formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma área específica do projeto ou do funcionamento do sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento; ou à análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender a um grupo de consumidores.

são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos,

38

Logo, de forma sucinta, dando continuidade às idéias do autor, pode-se dizer que essas técnicas, são um conjunto de “ferramentas” estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos. Tal fato, que estas técnicas quantitativas, podem auxiliar um gerente na coleta, no agrupamento, na apresentação e na análise dos dados gerados por um processo. Segundo Peinado e Graeml (2007, p.538):

A literatura técnica sobre qualidade identifica sete ferramentas básicas a serem utilizadas para auxiliar a localização, compreensão e eliminação de problemas que afetam a qualidade do produto ou do serviço. Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilização destas sete ferramentas.

Portanto, as sete ferramentas da qualidade total mais utilizadas são:

1. Fluxograma ou diagramas de processos;

2. Folhas de verificação;

3. Gráficos de controle estatístico de processos;

4. Análises de Pareto;

5. Histogramas;

6. Diagramas de causa e efeito;

7. Diagramas de dispersão ou correlação.

Estas ferramentas são de simples entendimento, porém se utilizadas corretamente podem se transformar em um eficiente instrumento de solução de problemas, sendo que, “o objetivo básico destas sete ferramentas é auxiliar seus usuários a entenderem o processo, para providenciar o meio de melhorá-lo” (PALADINI, 1997, p.67).

2.4.1. Fluxogramas ou diagramas de processos

Os fluxogramas são diagramas que por meio de símbolos gráficos, possibilitam a representação da seqüência de todas as etapas pelas quais compõem um determinado processo. Esta ferramenta, por sua vez, facilita a visualização, padronização e o entendimento do funcionamento de um processo, permitindo identificar as etapas pelas quais devem ser priorizadas por parte da equipe de melhoria. Desta forma, Paladini (1997, p.72) afirma que:

Os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à

39

determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

Logo, pode-se dizer que, o fluxograma é uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento como para o aperfeiçoamento do processo (CORAIOLA, 2001, p.27). Segundo Peinado e Graeml (2007, p.539), o fluxograma é uma ferramenta muito útil, podendo ter as seguintes aplicações:

melhorar a compreensão do processo de trabalho;

mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou

criar um padrão de trabalho ou norma de procedimento.

Na elaboração de um fluxograma são utilizados vários símbolos padronizados, conforme mostrado na figura 2.

Indica o início ou o fim do processo Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica o início ou o fim do processo
Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica
um
ponto
de
tomada
de
decisão
(Testa-se
uma
afirmação. Se verdadeira, o processo segue por um caminho, se
falsa, por outro).
Indica a direção do fluxo de um ponto ou atividade para outro.
Indica os documentos utilizados no processo.
Indica espera. No interior do símbolo é apresentado o tempo
aproximado de espera.
Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro
círculo com a mesma letra ou número, que aparece em seu
interior.

Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma Fonte: Peinado e Graeml (2007)

40

De uma maneira geral, CORAIOLA (2001, p.27) ressalta que o fluxograma é basicamente formado por três módulos:

Início (entrada): assunto a ser considerada no planejamento;

Processo: consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto;

Fim (saída): fim do processo, onde não existe mais ações a ser considerada.

Portanto, pela análise do fluxograma de um processo, torna-se prático fazer uma análise crítica do fluxograma, sendo possível identificar quais pontos ou áreas problemáticas do processo podem ser melhorados, rumo à melhoria contínua. A Figura 3, demonstra a análise crítica de um fluxograma de processo.

demonstra a análise crítica de um fluxograma de processo. Figura 3: Análise crítica de um fluxograma

Figura 3: Análise crítica de um fluxograma de processo Fonte: Peinado e Graeml (2007)

41

2.4.2. Folhas de verificação

As folhas de verificação, também conhecidas folhas de checagem, são formulários nos quais os itens a serem verificados para a observação de uma situação ou problema já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados (LIMA, 2006, p.33). Segundo Paladini (1997, p.70):

As folhas de checagem são representações gráficas de situações que requerem grande organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, é fácil construí-la e interpretá-la. O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e imediata interpretação da situação.

De uma maneira geral, pode-se dizer que as folhas de verificação, representam de modo simples e organizado os dados, sejam eles em uma tabela ou quadro, registrando a freqüência com que os problemas e/ou erros ocorrem, em que desta forma, ajuda a diminuir erros e confusões nas análises dos dados. Portanto, deve-se atentar ao fato de que, “elas são estruturadas de acordo com as necessidades específicas de seus usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação, que não devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar)” (PALADINI, 1997, p.67). A Figura 4, mostra um exemplo de folha de verificação.

 

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

 

Produto: Carro Estágio de fabricação: Inspeção final Total Inspecionado: 1700 Data: 07/06/2008

Seção: Expedição Inspetor: João Turno: A

Defeito

 

Contagem

Subtotal

Trincas

/

/ / / / / / / / / / / / / /

15

Ferrugem

 

/ / / / /

5

Escorrimento de tinta

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

20

Outros

 

/ / /

3

TOTAL

 

43

Total Rejeitado

/

/ / / / / / / / / / / / / /

15

Figura 4: Folha de Verificação Fonte: Próprio autor (2008)

42

2.4.3. Gráficos de controle estatístico de processos

Desenvolvido por Shewhart na década de 20, é um tipo de gráfico que possui grande aplicabilidade no acompanhamento durante um processo. Eles são modelos, dos quais delimitam uma faixa de tolerância especificada como limites superiores e inferiores de controle, que são medidas estatísticas associadas a uma dada população representada graficamente pelo processo de amostragem. A linha central representa o valor médio das amostras, demonstrando a tendência da população. De uma forma geral, os gráficos de controle estatísticos de processo servem para verificar se um determinado processo está dentro dos limites de controle, isto é, se o processo está realmente ocorrendo da forma como planejado (PEINADO e GRAEML, 2007, p.545). Logo, os gráficos de controle são utilizados com as seguintes finalidades:

Verificar se o processo está sob controle estatístico, ou seja, dentro dos limites de controle determinados; e caso o processo não esteja sob controle estatístico, deve-se tomar ações corretivas que eliminem as variações anormais;

Controlar e monitorar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade. O gráfico de controle é representado na Figura 5.

O gráfico de controle é representado na Figura 5. Figura 5: Gráfico de Controle Fonte: Adaptado

Figura 5: Gráfico de Controle Fonte: Adaptado de Paladini (1997)

43

2.4.4. Análises de Pareto

O Princípio de Pareto, hoje em dia está profundamente enraizado na literatura

industrial. Ele é um nome abreviado para o fenômeno de que, em qualquer população que

contribui para um efeito comum, um número relativamente pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito.

E, é isso que o economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a não uniformidade

da distribuição da renda entre as pessoas, no final do século XIX, concluiu que: 80% da riqueza do país estava concentrada nas mãos de 20% das pessoas (PEINADO e GRAEML, 2007, p.546). Portanto, partindo deste pressuposto, Joseph M. Juran contribuiu para a disseminação deste princípio, cunhando e popularizando a expressão “poucos mas vitais e muitos e triviais”, ou seja, poucas coisas levam à maioria das perdas. Tal fato, no caso específico do controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e seu custo associado são devidos a um número pequeno de causas. Assim, a análise de Pareto, são gráficos em forma de barras utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância (PALADINI, 1997, p.67). Este gráfico demonstra uma estratificação de várias causas ou características de defeitos, falhas ou reclamações entre outros problemas. Desta forma, é possível identificar entre os eventos analisados, quais apresentam maior participação nos problemas, ou seja, dentre as várias causas de um problema, quais são as responsáveis pela maior parte, em termos percentuais, com relação ao problema geral, sendo assim, eles devem ser priorizados como mostrado na figura 6. Logo, os diagramas de Pareto podem auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial, focando atenção naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência. Coraiola (2001, p.29) menciona as seguintes aplicações do diagrama de Pareto:

Identificar os problemas;

Achar as causas que atuam em um defeito;

Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.);

Melhorar a visualização da ação;

44

Priorizar a ação;

Confirmar os resultados de melhoria;

Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo;

Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa;

Estratificar a ação;

Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos;

Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros.

Ferrugem

Trincas

verniz

de tinta de tinta

de

Escorrimento

Deslocamento

Desplacamento

Gráfico de Pareto

(% de defeitos) 70 100 60 80 50 40 60 30 40 20 20 10
(% de defeitos)
70
100
60
80
50
40
60
30
40
20
20
10
0
0
Quantidade de defeitos

Tipo de falha

Figura 6: Gráfico de Pareto Fonte: Próprio autor (2008)

2.4.5. Histogramas

Os histogramas são instrumentos muito conhecidos e utilizados na Estatística Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo (PALADINI, 1997, p.69). Em Lima (2006, p.32), encontra-se que:

45

O histograma é um gráfico de barras que dispõem as informações de um modo que seja possível a visualização da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central.

Dentre as várias as aplicações dos histogramas, Coraiola (2001, p.31) destaca tais

como:

Verificar o número de produto não-conforme;

Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças;

Analisar processos que necessitam ações corretivas;

Encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria.

Um exemplo de um histograma pode ser visualizado na figura 7.

exemplo de um histograma pode ser visualizado na figura 7. Figura 7: Histograma Fonte: Adaptado de

Figura 7: Histograma Fonte: Adaptado de Lima (2006)

2.4.6. Diagramas de causa e efeito

O Diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe, foi proposto originalmente pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943, sendo hoje uma importante ferramenta gráfica da qualidade, utilizada pela

46

administração das empresas no aspecto gerencial e para o controle da qualidade em vários processos produtivos. De acordo com Paladini (1997, p.67):

Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, ou propriedades, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, o resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes.

Este diagrama aborda todos os tipos de problemas, que são classificados em seis tipos de diferentes, sendo esta a razão de também ser conhecido como diagrama 6M’s, que significam: método, matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente. Para organizações de serviços, estas áreas não são aplicadas, sendo substituídas por outras, como por exemplo: política, legislação, lugar, pessoal, procedimentos entre outros (PEINADO e GRAEML, 2007, p.551). A figura 8, ilustra o digrama de Ishikawa, mostrando a maneira como se divide um processo em seus seis tipos de problemas.

como se divide um processo em seus seis tipos de problemas. Figura 8: Diagrama de Causa
como se divide um processo em seus seis tipos de problemas. Figura 8: Diagrama de Causa

Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de Campos (1992)

47

A aplicação do diagrama de Ishikawa é muito importante, porque permite observar as causas de determinado problema, bem como qual causa deve ter prioridade, estruturando assim de uma maneira hierárquica as causas do problema, possibilitando a oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Logo é um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade, que possibilita encontrar os fatores que influenciam um problema ou uma dificuldade, que com adequadas providências seja alcançado o foco central que é a melhoria da qualidade com a satisfação das necessidades das pessoas.

2.4.7. Diagramas de dispersão ou correlação

Os diagramas de dispersão ou de correlação são técnicas gráficas utilizadas para determinar se existe ou não uma relação entre duas variáveis ou características de produto, o que pode ser entendido como sendo se existe relação entre uma causa e um efeito. Assim, Paladini (1997, p.74), afirma que:

Os diagramas de dispersão resultam de simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre as causas e efeitos. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação.

A figura 9, mostra os tipos de ralação que podem ser apresentadas pelos diagramas de dispersão.

48

VELOCIDADE MÉDIA DE USO (ROTAÇÕES/MIN) ENERGIA (kW) 5.000 XXX XX 30 XX X 4.000 XXXX
VELOCIDADE MÉDIA DE USO (ROTAÇÕES/MIN)
ENERGIA (kW)
5.000
XXX
XX
30
XX
X
4.000
XXXX
X
25
XX
XXX
3.000
XXX
XX
20
X
XX
XX
XXX
2.000
X
X
XX
15
XXX
X
XX
XXX
XX
1.000
10
XXX
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1.000
1.500
2.000
2.500
VELOCIDADE
VIDA ÚTIL
(ROTAÇÃO/MIN)
(ANOS)
XX
X
X
X
XXXX
X
XXX
XXX
XXXX
X
XXXXXX
XXXXXX
XXX
X
XX
XX
X
XXXXX
XXX
X
XXX
X
XXXXXX
XXX
XXXX
X
XXX
XX
X
X
X
X
Relação Inversa
Relação Direta
Relação Indefinida
X
XX
X
XX
XX
XX
X
X
X
XX
XX
XX
XXXX
X
X
XX
XX
X
XXX
XX
XX
XX
XXXXXX
X
XXXXXXXXX
X
Relação Constante
Relação Exponencial
Relação Proporcional

Figura 9: Diagrama de Dispersão Fonte: Paladini (1997)

O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, demonstra se existe uma relação, e em que intensidade. Desta forma, a correta análise dos diagramas de dispersão, contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas. Em síntese, Coraiola (2001, p.32), destaca as seguintes utilizações dos diagramas de dispersão:

Visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar;

Verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e efeito;

49

Visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos.

2.5. Ciclo PDCA de Controle de Processo

O ciclo PDCA foi desenvolvido pelo estatístico americano Walter A. Shewhart na

década de 1930, e foi introduzido no Japão pós-guerra através da atuação de Deming e Juran.

E hoje, esta metodologia consolidou-se nas empresas como as principais ferramentas para a

competitividade, ou seja, possibilitando produzir um produto ou serviço de qualidade superior e com um custo inferior aos dos seus concorrentes.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou também conhecido como ciclo de Qualidade

de Deming, é uma técnica que visa o controle do processo de forma contínua para gerenciar as

atividades de uma empresa.

O ciclo PDCA é uma ferramenta para a análise e solução de problemas sendo

utilizado como ferramenta gerencial para resolver situações de anomalias crônicas e problemas decorrentes de metas da alta administração das empresas (CAMPOS, 2001). As letras P, D, C e A, têm origem do idioma (inglês) que significa, PLAN, DO, CHECK, ACTION, que em sua tradução quer dizer PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR

E ATUAR, compondo as quatro fases básicas do controle, como observa-se na figura 10 a

seguir.

básicas do controle, como observa-se na figura 10 a seguir. Figura 10: Ciclo PDCA de controle

Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos Fonte: Adaptado de Campos (1992)

50

Os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado:

PLAN - planejamento (P): consiste na etapa da definição das metas. Criação de um plano que inclua a maneira (método) e os objetivos para alcançar os resultados, viabilizando a melhoria contínua.

DO - execução (D): é a etapa na qual as tarefas são executadas exatamente como prevista no plano. Durante a execução deve-se coletar os dados para verificação do processo.

CHECK - verificação (C): nesta etapa a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

ACTION - atuação (A): esta etapa considera a necessidade de identificar e eliminar causas básicas da ineficiência do desempenho, padronizar métodos de melhoria, fazendo ações corretivas de tal modo que o problema não volte a acontecer.

O ciclo PDCA é uma importante ferramenta da qualidade, pois é um método que possibilita controlar e conseguir resultados eficientes e confiáveis no processo produtivo de uma empresa, sendo um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Logo, possibilita também a padronização das informações do controle da qualidade, evitando assim erros nas simples análises, tornando desta forma as informações mais compreensíveis e direcionadas para a melhoria contínua.

2.6. FMEA – Failure Mode and Effect Analysis

De acordo com Puente et al. (2002, apud LEAL et al., 2006, p.81), o FMEA inicialmente foi utilizado pela NASA (National Aeronautics and Space Administration) em 1963, e então expandido para a indústria automobilística, onde foi utilizado para quantificar e ordenar possíveis defeitos potenciais no estágio de projeto de produtos, antes de chegarem ao consumidor final, através de sessões de brainstormings que buscam levantar falhas que podem ocorrer.

51

Segundo Stamantins (2003, apud LEAL et al., 2006, p.81), o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma técnica de engenharia utilizada para definir, identificar e

eliminar falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou serviços, antes que estas atinjam o cliente. Portanto, a metodologia de Análise dos Modos de Falha e Efeitos, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, está buscando aumentar sua confiabilidade. Segundo Palady (2004, p.5), a Análise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) é uma técnica que oferece três funções distintas:

1. O FMEA é uma ferramenta para prognóstico de problemas.

2. O FMEA é um procedimento para desenvolvimento e execução de projetos, processos ou serviços, novos ou revisados.

3. O FMEA é o diário do projeto, processo ou serviço.

No que diz respeito a sua utilização como ferramenta, o FMEA caracteriza-se com uma eficiente técnica de prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficientes em termos de custos, a fim de prevenir esses problemas. Com relação ao procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para a avaliação, condução e atualização do desenvolvimento de projetos e processos em todas as disciplinas da organização. E por último, no que se refere como um diário, o FMEA inicia-se na concepção de projeto, processo ou serviço, e se mantém através da vida de mercado do produto. Qualquer modificação durante esse período, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e documentada no FMEA.

2.6.1. Tipos de FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA’s são classificadas em dois tipos:

52

FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto.

FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.

2.6.2. Objetivos e aplicação do FMEA

A metodologia FMEA (Análise dos Modos de Falha e Efeitos) tem como

objetivos:

Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo; Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência dessas falhas; Documentar o estudo, criando um referencial técnico.

Logo, em síntese, pode-se dizer que o objetivo desta ferramenta de auxílio à gestão da qualidade é determinar um conjunto de ações corretivas ou ações que minimizem modos de falha potencial. Com relação à sua aplicabilidade, pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações, conforme Werkema (2004, p.191):

Identificação das variáveis críticas que podem afetar a qualidade da saída de um processo; Avaliação dos riscos associados às falhas; Auxílio para elaboração de suposições sobre o tipo de relacionamento entre as variáveis de um processo; Avaliação das prioridades para a coleta de dados e realização de estudos quantitativos para a descoberta das causas fundamentais de um processo.

53

2.6.3. Ferramenta FMEA

A ferramenta FMEA, segundo Puente et al. (2002, apud, LEAL et al., 2006, p.81), é desenvolvida basicamente em dois grandes estágios. No primeiro estágio, possíveis modos de falhas de um produto, processo ou serviço são identificados e relacionados com suas respectivas causas e efeitos. No segundo estágio, é determinado o nível crítico, isto é, a pontuação de risco destas falhas, que posteriormente são colocadas em ordem. As falhas mais críticas serão as primeiras do ranking, e serão consideradas prioritárias para a aplicação de ações de melhoria. Há três fatores utilizados no FMEA que auxiliam na definição de prioridades de falhas. São eles: ocorrência (O), severidade (S) e detecção (D). A ocorrência define a freqüência da falha, enquanto a severidade corresponde à gravidade do efeito da falha. A detecção é a habilidade para detectar a falha antes que ela atinja o cliente (LEAL et al., 2006,

p.81).

 

Em suma, temos que:

S – SEVERIDADE (efeito para o cliente); O – OCORRÊNCIA (probabilidade de ocorrência da causa); D – DETECÇÃO (probabilidade dos meios de avaliação atuais detectarem a causa

da falha);

A determinação do nível crítico dos modos de falha segundo Leal (2006, apud ROOS et al., 2007, p.3) é realizada com base em três índices que são o índice de severidade dos efeitos dos modos de falha, o índice de ocorrência das causas dos modos de falha e o índice de detecção das causas dos modos de falha. As tabelas representadas a seguir, apresentam a classificação dos três índices, severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D), que possuem escalas de 1 a 10, do qual a multiplicação dos mesmos, resulta no Risk Priority Number (RPN), que será responsável pelo ranking das falhas. Logo,

RPN (RISCO) = S (SEVERIDADE) x O (OCORRÊNCIA) x D (DETECÇÃO)

54

Escala de severidade dos efeitos dos modos de falha

Índice de severidade

Efeito não percebido pelo cliente

1

Efeito bastante insignificante, percebido por 25% dos clientes

2

Efeito insignificante, mas percebido por 50% dos clientes

3

Efeito moderado e percebido por 75% dos clientes

4

Efeito consideravelmente crítico, percebido pelo cliente

5

Efeito consideravelmente crítico, que perturba o cliente

6

Efeito crítico, que deixa o cliente um pouco insatisfeito

7

Efeito crítico, que deixa o cliente consideravelmente insatisfeito

8

Efeito crítico, que deixa o cliente totalmente insatisfeito

9

Efeito perigoso, que ameaça a vida do cliente

10

Tabela 4: Escala de severidade Fonte: Adaptado de Palady, (2004)

Escala de avaliação de ocorrência das causas e modos de falha

Índice de ocorrência

Extremamente remoto, altamente improvável

1

Remoto, improvável

2

Pequena chance de ocorrência

3

Pequeno número de ocorrências

4

Espera-se um número ocasional de falhas

5

Ocorrência moderada

6

Ocorrência freqüente

7

Ocorrência elevada

8

Ocorrência muito elevada

9

Ocorrência certa

10

Tabela 5: Escala de ocorrência Fonte: Adaptado de Palady, (2004)

Escala de detecção das causas e modos de falha

Índice de detecção

É quase certo que será detectado

1

Probabilidade muito alta de detecção

2

Alta probabilidade de detecção

3

Chance moderada de detecção

4

Chance média de detecção

5

Alguma probabilidade de detecção

6

Baixa probabilidade de detecção

7

Probabilidade muito baixa de detecção

8

Probabilidade remota de detecção

9

Detecção quase impossível

10

Tabela 6: Escala de detecção Fonte: Adaptado de Palady, (2004)

A figura 11, esquematiza através de um fluxograma o processo de implementação

do FMEA.

55

Definir funções

Definir funções
Definir funções
Definir funções
Definir funções Identificar Modos de Falha Identificar Efeitos dos Modos

Identificar Modos de Falha

Identificar Modos de Falha
Identificar Modos de Falha
Identificar Modos de Falha
Definir funções Identificar Modos de Falha Identificar Efeitos dos Modos

Identificar Efeitos dos Modos

de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade
de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade
de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade

de Falha

de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x

Determinar Severidade

de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x

Identificar Possíveis Causas

de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x
de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x

Determinar Ocorrência

Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x Ocorrência) Identificar

Calcula Criticidade (Severidade x Ocorrência)

Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x Ocorrência) Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a

Identificar os Controle do Projeto ou Processo

x Ocorrência) Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e
x Ocorrência) Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e

Determinar a Detecção

x Ocorrência) Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e
x Ocorrência) Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e

Avaliação do RPN e Risco Final

x Ocorrência) Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e
do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e Risco Final Tomar Ações para

Tomar Ações para Reduzir o Risco

do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e Risco Final Tomar Ações para

Processo do FMEA

Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial
Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial
Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial
Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial
Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial
Identificar Causa Raiz
Identificar Característica
Especial
Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial
Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial

Figura 11: Processo do FMEA Fonte: http://www.portalsuporte.com.br/downloads/TS_fluxo%20fmea.pdf

Todas as informações e dados levantados são então reunidos em um documento, na forma de uma tabela, que permite a rápida compreensão e avaliação dos resultados obtidos.

 
   
   
 
SEVERIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO      
SEVERIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO      

SEVERIDADE

SEVERIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO      

OCORRÊNCIA

SEVERIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO      

DETECÇÃO

 
SEVERIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO      
 
SEVERIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO      
 
RISCO    

RISCO

RISCO    
RISCO    
   
RISCO    

Tabela 7: Representação esquemática do FMEA Fonte: Pesquisa direta (2008)

Portanto, o FMEA mostra-se uma como uma ferramenta de grande utilidade no que se refere ao controle da qualidade, pois este dá um passo adicional ao buscar de maneira

56

sistemática, identificar todas as falhas potenciais nos projetos de seus produtos e processos de fabricação, antes que as mesmas efetivamente aconteçam.

2.7. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

Nenhuma organização está imune à ocorrência de problemas, diante deste fato, torna-se imprescindível estabelecer meios e métodos que possam identificar a ocorrência dos problemas, propondo ações que visem a prevenção, a correção e a solução dos mesmos. Para isso, o MASP, assim denominado (Método de Análise e Solução de Problemas), é uma metodologia dinâmica (simples e prática), da qual utilizando-se de forma ordenada e coerente as ferramentas da qualidade, consegue-se determinar as causas potenciais dos problemas, facilitando assim a sua análise e identificação, auxiliando desta forma, na correta tomada de decisão. Porém, para a correta aplicação do MASP, ou seja, para que esta ferramenta se adéqüe ao objetivo proposto pelo gerenciamento das organizações, que é a resolução de problemas através de métodos de controle, necessita-se que todos os envolvidos, sejam eles, os conselhos de qualidade, a equipe de trabalho e os gestores de processos conheçam bem alguns conceitos fundamentais inseridos nesta metodologia, tais como: problema e processo. A definição clássica de problema é o resultado indesejado de um trabalho ou processo. Atualmente, a equipe de trabalho deve estar alinhada à definição moderna de problema, que é uma visão mais ampla e positiva, do qual define problema como a oportunidade de melhoria de um processo. Caso a equipe de trabalho encare o problema como uma oportunidade de melhoria, ela estará apta a obter bons resultados finais. O processo pode ser definido como uma série de tarefas logicamente interligadas, que ao serem executadas produzem resultados específicos, ou seja, são tarefas que agregam valor durante o processamento, agregam valor durante a transformação de uma entrada (insumos) em uma saída (produtos ou serviços). Portanto, tendo entendido os conceitos básicos de problema e processo, a aplicação do MASP torna-se um processo estratégico de soluções de problemas, fornecendo aos gerentes meios para:

Analisar e priorizar problemas;

Identificar as relações entre características e causas de um problema, propondo ações corretivas apropriadas, porque há determinadas situações que exigem mais atenção uma vez que não estão bem esclarecidas;

57

Estabelecer o controle do processo e planejar as ações que serão executadas para correção e solução dos problemas.

Desta forma, o MASP é uma ferramenta fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas. O MASP é um processo que segue uma seqüência lógica, que começa pela identificação do problema, seguindo pela sua análise e terminando com a tomada de decisão. Logo, as etapas compostas na utilização do MASP são:

Etapa 1: Identificação do Problema/Diagnóstico

Nesta etapa defini-se claramente qual será o foco, ou seja, qual irá ser o problema escolhido para ser analisado e solucionado, e reconhecer a sua importância.

É fundamental a escolha certa do problema, e para isso é necessário levantar o

histórico do problema, a sua freqüência e como o mesmo ocorre. Também é importante mostrar as perdas atuais e demonstrar quais os ganhos possíveis, ou seja, o que deixa de ganhar hoje, o que está perdendo ou o que é possível ganhar depois da eliminação do problema.

Nesta etapa é feita a Análise de Pareto que permite priorizar temas e estabelecer

metas numéricas possíveis. É importante frisar que nesta etapa não se procuram as causas, apenas as possibilidades dos resultados indesejáveis. As causas serão procuradas na etapa 3, no processo de análise.

E por fim, para terminar o processo de identificação do problema, deve-se nomear

a pessoa responsável ou nomear um grupo responsável e um líder para este trabalho. É interessante também, que se proponha uma data limite para que se apresente a conclusão e conseqüentemente o problema solucionado.

Etapa 2: Observação

Na etapa de observação, deve-se levantar o maior número de dados para configurar corretamente o problema, investigando as características específicas do problema com uma visão ampla e sobre vários pontos de vista (estratificação).

58

Esta etapa é a mais importante de todas, porque é quando após a identificação do problema que irá observar as suas características. E essa observação é feita através do levantamento de dados, levantamento dos parâmetros que influenciam no processo e que podem ser as possíveis causas do problema, como por exemplo, o tempo de espera, o número de repetições, o tempo de ciclo do processo, o número de pessoas envolvidas, o turno de trabalho a até mesmo aspectos específicos como umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas. Isso quer dizer, que têm-se inúmeros dados para observar que podem ser as causas do problema, mas não se pode esquecer de realizar as observações no local da ocorrência do problema. Desta forma, pode-se coletar informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos e, neste caso, recorre-se ao uso de filmadora ou de máquina fotográfica. É nessa etapa que deve fazer um cronograma para referência que pode ser atualizado em cada processo, estimar um orçamento para a realização deste trabalho e também uma meta a ser atingida em cada etapa. A etapa de observação é de grande importância para que se possa passar com maior segurança para a etapa seguinte, que é a análise.

Etapa 3: Análise

Nesta etapa é feita a análise correta das causas possíveis e fundamentais do problema. Para isso, define-se as causas influentes, utilizando o brainstorming para anotar o maior número possível de causas a fim de se estabelecer a relação de causa e efeito (Diagrama de causa e efeito) entre as causas levantadas. As causas mais prováveis são escolhidas com base nas informações colhidas na observação, e posteriormente é necessário fazer a verificação das hipóteses prováveis do problema confrontando dados e opiniões, do qual utiliza-se a Análise de Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para avaliar a evolução. Em seguida, deve-se fazer o teste de consistência da causa fundamental e se for confirmada a existência de uma relação entre o problema (efeito) e uma das causas mais prováveis (hipóteses), segue a procura de evidência técnica de bloqueio da causa. É possível bloqueá-la? Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela.

59

Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo.

Etapa 4: Elaboração do Plano de Ação

Nesta etapa elabora-se um plano detalhado de todas as ações possíveis para bloquear as causas prováveis do problema. Deve-se certificar que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. A efetivação do Plano de Ação para o bloqueio das causas, deve conter os objetivos, atividades, orçamento responsáveis pelo resultado e controle e prazos de realização, e para isso utiliza-se ferramentas como o “5W1H” e o Cronograma. Por fim, determina-se a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.

Etapa 5: Implementação do Plano de Ação

É nesta etapa que inicia a realização das ações, ou seja, a efetivação do bloqueio das causas do problema, em que nesta etapa realiza-se as tarefas que serão empreendidas para se corrigirem desvios de desempenho ou implementarem melhorias. É divulgado o plano a todos os envolvidos em reuniões participativas, onde deve- se demonstrar claramente as tarefas e a razão delas. Deve-se certificar de que todos compreendam e concordam com as medidas propostas. Na execução da ação, deve-se registrar todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados, a fim de que na próxima etapa do MASP, a de verificação, a eficácia das ações de bloqueio possa ser testada.

Etapa 6: Verificação

Nesta etapa é feita a verificação da eficácia das ações realizadas, do qual, é feita a comparação dos resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Na realização desta tarefa, são empregadas as ferramentas: Análise de Pareto, Cartas de Controle e Histogramas.

60

Em seguida, são realizadas a listagem dos efeitos secundários e a verificação da continuidade ou não do problema. Caso os efeitos indesejáveis continuem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha. Por isso, essa etapa também é muito importante, porque se não tiver realizado a ação adequada, se não tiver realizado a ação correta, se o bloqueio das causas não foi efetivo, deve-se retornar lá no ponto de partida, ou seja, retornar na etapa de observação do problema, porque pode ser que o problema não esteja muito bem identificado. E só após verificar que a ação foi eficaz, é que deve seguir para a próxima etapa, a padronização.

Etapa 7: Padronização

Após o problema ser bloqueado, há atividades que precisam ser inclusa, modificadas ou excluídas do procedimento-padrão. É nesta etapa, que define-se métodos padronizados para evitar o reaparecimento daquilo que denomina-se de problema. Para isso, deve estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo uso do “5W1H”, fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões, do qual deve-se estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. Também, deve-se efetuar a educação e treinamento, de modo a certificar de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. E por fim, fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão. A etapa de padronização reflete a manutenção das melhorias alcançadas, sendo é uma das bases do TQC, portanto, deve ser sempre efetivada para evitar o reaparecimento do problema.

Etapa 8: Conclusão

Nesta etapa é realizada a análise final, do qual relaciona-se os problemas remanescentes, bem como os resultados acima do esperado, pois estes são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos. É fundamental a divulgação e a publicação dos resultados, em que estes podem ser analisados por demonstrações gráficas. A reavaliação dos itens pendentes deve ser organizada para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas. E por último, deve-se analisar as etapas executadas do MASP.

61

A tabela a seguir, ilustra um esquema básico do MASP, do qual este pode-se relacionar ao PDCA “rodado” para solucionar problemas, sendo composto por duas partes: a metodologia PDCA e as Ferramentas da Qualidade.

PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO Identificação do problema 1 Definir claramente o problema e reconhecer a
PDCA
FLUXO
ETAPA
OBJETIVO
Identificação do problema
1
Definir claramente o problema
e reconhecer a sua importância
Observação
2
Investigar as características
específicas do problema com
uma visão ampla e sob vários
pontos de vista
P
3
Análise
Descobrir as causas
fundamentais
Plano de Ação
4
Conceber um plano para
bloquear as causas
fundamentais
D
Ação
5
Bloquear as causas
fundamentais
6
Verificação
Verificar se o bloqueio foi
efetivo
C
(Bloqueio foi efetivo?)
?
Padronização
7
Prevenir contra
reaparecimento do problema
A
8
Conclusão
Recapitular todo o processo de
solução do problema para
trabalho futuro

Tabela 8: Relação entre MASP e PDCA Fonte: Adaptado de Campos (1992)

62

2.8. Plano de Ação - 5W2H

Esta ferramenta é também conhecida como Plano de Ação, que é uma ferramenta que se integra às outras ferramentas de controle, auxiliando no controle total dos processos em um sistema de gestão da qualidade. Esta ferramenta, tem por finalidade, dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. Geralmente é utilizada quando se pretende analisar ou planejar um processo qualquer, ou seja, estabelecer um cronograma da implementação de medidas a serem executadas, permitindo desta forma entender ou definir o processo, uma vez que o “5W2H” auxilia na estruturação de um plano de ação a ser elaborado na etapa de planejamento. De acordo Tubino (2006, p.192), esse método é utilizado para organizar seus itens de controle, ou seja, elaborar um formulário (tabela de verificação) a partir das questões propostas.

O método “5W2H” recebeu essa denominação, em função das letras iniciais de algumas perguntas em inglês, que ajudam a esclarecer situações, eliminando dúvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer atividade empresarial (PEINADO e GRAEML, 2007, p.559). Desta forma, a elaboração da tabela de verificação para cada proposta de ação, contendo as sete questões a serem respondidas, conhecidas como os “5W2H” (What, When, Where, Why, Who, How, How Much) propostas pelo TQC, tem-se mostrado eficiente ferramenta da qualidade para resolução das causas fundamentais de um problema e pode ser sintetizadas como:

WHAT - (O quê?): Qual a tarefa? O que será feito? Quais são as contramedidas para eliminar as causas do problema? (etapas); WHEN - (Quando?): Quando será feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido? Estabelece-se uma ordem cronológica dos prazos para a realização das tarefas. (tempo); WHERE - (Onde?): Onde será executada a tarefa? Que processo? Que serviço? Define-se o local onde as tarefas serão realizadas (local); WHY - (Por quê?): Por que a tarefa será executada? Demonstra a razão pela qual as tarefas devem ser realizadas (justificativa); WHO - (Quem?): Quem fará? Qual departamento? Determinam-se as pessoas responsáveis pelas tarefas (responsabilidade); HOW (Como?): Qual o método? De que maneira será feito? Delineam-se melhores maneiras de executar as tarefas (método);

63

HOW MUCH – (Quanto custa?): Quanto custará o método? Quais recursos?

O que

Quem

Quando

Onde

Por que

Como

Quanto custa

(What)?

(Who)?

(When)?

(Where)?

(Why)?

(How)?

(How Much)?

Assunto

Responsável

Prazo

Local

Justificativa

Procedimento

Custo

Contramedidas

Cenário

Tabela 9: Demonstrativo 5W2H Fonte: Pesquisa direta (2008)

2.9. Boxplot

O boxplot, também chamado de diagrama (gráfico) de caixas foi introduzido pelo estatístico americano John Tukey em 1977. O boxplot é um gráfico que apresenta simultaneamente várias características importantes de um conjunto de dados como locação, dispersão, simetria ou assimetria e presença de observações discrepantes (outiliers) (WERKEMA, 2004, p.185). Segundo Montgomery (2003, p.20), um diagrama de caixa apresenta três quartis, o mínimo e o máximo dos dados em uma caixa regular, alinhados tanto horizontal como verticalmente. A caixa inclui a amplitude interquartil, com o canto esquerdo (ou inferior) no primeiro quartil (Q 1 ); e o canto direito (ou superior) no terceiro quartil (Q 3 ). Uma linha é desenhada, através da caixa, no segundo quartil (que é o percentil 50 ou a mediana (Q 2 )). Um esquema de boxplot é apresentado na Figura 12 a seguir:

esquema de boxplot é apresentado na Figura 12 a seguir: Figura 12: Representação esquemática de um

Figura 12: Representação esquemática de um boxplot Fonte: Pesquisa direta (2008)

Desta forma, tem-se os seguintes pontos: 1º quartil (Q 1 ), a mediana (Q 2 ), 3º quartil (Q 3 ), o intervalo interquartil definido como DIQ = Q 3 – Q 1 e os extremos máximo (ii) e

64

mínimo (i). Os pontos maiores do que Q 3 + 1,5 DIQ ou menores do que Q 1 - 1,5 DIQ são os pontos discrepantes (outliers). Por fim, ressaltando a importância da aplicação desta ferramenta, Montgomery (2004, p.21), aborda que os diagramas de caixa são muito úteis em comparações gráficas entre conjunto de dados, uma vez que tem um alto impacto visual e são fáceis de se entender.

2.10. Gráfico Seqüencial

O primeiro passo, ao examinar dados, é avaliar o estado de controle estatístico do

processo que gerou os dados. A maneira mais rigorosa de fazê-lo é por meio de gráficos de

controle, portanto, apresenta-se aqui uma alternativa mais simples, mas que fornece informações adequadas ao propósito pretendido - o uso de gráficos seqüenciais (DRUMOND, 1994, p.67).

O gráfico seqüencial, em sua finalidade, segundo Werkema (2004, p.177), é um

diagrama utilizado para mostrar os valores individuais do resultado de um processo ao longo do tempo. Isso quer dizer que, o gráfico seqüencial possibilita a visualização do comportamento de um dado evento ao longo de uma escala de tempo (minutos, dias, anos, entre outros).

É importante ressaltar que o gráfico seqüencial, apesar de ser uma ferramenta

simples, tem uma grande aplicabilidade na análise de processos quando a variável tempo está

presente em questão. Tal como afirma Montgomery (2004, p.22):

As representações gráficas como histograma, diagrama de ramo e folhas, diagrama de caixa (boxplot), são métodos visuais muito úteis para mostrar a variabilidade dos dados. Entretanto, nota-se que o tempo é um fator importante que contribui para a variabilidade dos dados e os métodos gráficos mencionados anteriormente não levam isso em consideração.

Dando continuidade à importância da utilização do gráfico seqüencial, este mesmo autor afirma que quando as medidas são plotadas em como uma série temporal, frequentemente observa-se tendências, ciclos ou outras características gerais dos dados que não poderiam ser vistas de outra maneira. Logo, pode-se dizer que o padrão de comportamento apresentado no gráfico seqüencial fornece muitas pistas significativas para a análise e solução do problema (DRUMOND,1994, p.69).

65

A Figura 13, demonstra um exemplo prático de um gráfico seqüencial. Para elaboração do gráfico seqüencial, são apresentados os seguintes passos conforme Drumond (1994, p.68):

Passo 1: determinação da característica da qualidade a ser pesquisada; Passo 2: coleta dos dados ao longo do período de tempo escolhido; Passo 3: escolha da escala nos eixos horizontal e vertical; encontre o menor e o maior valor dos dados coletados para a característica de qualidade e escolha uma escala apropriada no eixo vertical que englobe o menor e o maior valor; escolha uma escala apropriada no eixo horizontal compatível com a quantidade de dados; Passo 4: marque cada dado no gráfico e ligue os pontos através de uma linha; Passo 5: escreva as informações relevantes sobre os dados (histórico) tais como título, nome do produto, nome do processo, período de coleta, média, entre outros.

nome do processo, período de coleta, média, entre outros. Figura 13: Exemplo gráfico seqüencial Fonte: Pesquisa

Figura 13: Exemplo gráfico seqüencial Fonte: Pesquisa direta (2008)

2.11. Matriz de Priorização

Ao término da construção do Diagrama de Causa e Efeito (ou outro diagrama equivalente), geralmente é identificado um grande número de causas potenciais para o problema. No entanto, será necessário coletar dados para verificar as que, realmente, contribuem de modo significativo para a ocorrência do problema. Como geralmente não é viável coletar dados de todas as causas potenciais identificadas, será necessário priorizá-las, por meio do emprego de um Diagrama de Matriz ou Matriz de Priorização (WERKEMA, 2004, p.104).

66

Segundo Werkema (2004, p.105), a Matriz de Priorização correlaciona as saídas do processo (medidas associadas aos problemas prioritários e a outros resultados importantes) às entradas e outras variáveis do mesmo (causas potenciais dos problemas prioritários). Em suma isso quer dizer que, a Matriz de Priorização é uma ferramenta de gestão, que relaciona as entradas ‘X’s com as saídas-chave ‘Y’s. As etapas para elaboração da Matriz de Priorização pode ser sintetizada da seguinte maneira, conforme Scatolin (2005, p.60):

Identificar os principais variáveis de saída (requisitos do processo ou dos clientes) a partir do mapa do processo; Estabelecer um fator de prioridade para cada saída (Y): usualmente usa-se uma escala de 1 a 10; Identificar todas as variáveis de entrada (‘X’s) a partir do mapa do processo; Avaliar a correlação entre cada entrada e cada saída: Quanto menor for a pontuação, menor a correlação entre elas. Usualmente se utiliza:

0 = nenhuma correlação;

1 = correlação fraca;

3 = correlação média;

5 = correlação forte;

Multiplicar os valores de correlação e fatores de prioridade de cada saída e somar os

resultados para cada variável de entrada. A tabela 10, esquematiza uma configuração para a Matriz de Priorização.

 

Taxa de Importância (1 a 10)

 

Etapa do processo

Variável de entrada (X)

 

Variável de saída

(Y)

Métrica primária

Métrica secundária

Contra-medida

Total

   

5

- impacto significativo

     

0

   

3

- impacto moderado

     

0

   

1

- baixo impacto

     

0

   

0

- sem impacto

     

0

Total

   

0

0

0

 

Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorização

Fonte: Rath & Strong, (2001 apud Scatolin 2005, p.60)

67

2.12. Lean Seis Sigma

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais baixo (WERKEMA, 2004, p.18). Visto o sucesso alcançado pela Motorola, do qual como resultado da aplicação do Seis Sigma, ganhou em 1988 o prêmio Malcom Baldridge de qualidade, este fato impulsionou outras empresas a implantar o Programa Seis Sigma, como Asea Brown Boveri, AlliedSignal, General Electric, conforme pode-se observar na figura 14. Mas, a metodologia obteve notoriedade em 1994, quando a General Electric introduziu o Seis Sigma em suas operações e mostrou o impacto positivo nos resultados da empresa.

e mostrou o impacto positivo nos resultados da empresa. Figura 14: História do Seis Sigma Fonte:

Figura 14: História do Seis Sigma Fonte: Werkema (2004)

Segundo Werkema (2004, p.15), o Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. O Programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa, pois após sua implantação, modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e também a sua forma de identificá-los e tratá-los (AGUIAR, 2006, p.205). Esse mesmo autor aborda algumas dessas mudanças, das quais podem ser sintetizadas da seguinte forma:

A atuação da empresa ficará voltada principalmente ao atendimento das necessidades dos clientes;

68

Toda meta ou projeto a ser desenvolvido deve trazer um retorno monetário mínimo; Todos os funcionários da empresa devem procurar aperfeiçoar-se, ao longo do tempo, na condução do seu trabalho, além de procurar eliminar operações que não agregam valor ao produto; Os problemas da empresa são problemas de todo o seu staff; A forma de condução de uma solução de problema (de alcance da meta), em qualquer setor da empresa, é padronizada.

Para alcançar o alto desempenho, a empresa necessariamente tem que formar uma equipe de trabalho competente e também todos tem que estar comprometidos. Para isso, deve a haver um elevado comprometimento da alta administração da empresa, tal como afirma Aguiar (2006, p.216): é necessário que a alta gerência “compre a idéia” do Programa Seis Sigma, que se sinta responsável por ele e acompanhe o seu desempenho para a obtenção do sucesso desejado. Então, para que o Seis Sigma tenha sucesso na empresa, é necessário treinar pessoas com perfil apropriado, que se transformarão em patrocinadores do programa ou em especialistas no método e nas ferramentas Seis Sigma (WERKEMA, 2004, p.31). Isso quer dizer que a equipe deve conter membros muito bem treinados, com responsabilidades e papéis muito bem definidos, sendo que esse patrocinadores e especialistas podem ser apresentados da seguinte forma, conforme Werkema (2004, p.31):

Sponsor do Seis Sigma:

É o “número um” da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes

para a implantação do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador:

É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o

Sponsor do Seis Sigma na implantação do programa.

Champions:

Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. São os diretores e gerentes da empresa.

69

Master Black Belts ou Coordenador do Programa Seis Sigma:

São os profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts.

Black Belts:

Lideram

equipes

na

condução

de

projetos

multifuncionais

ou

funcionais

(problemas de alta complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura Seis Sigma.

Green Belts:

São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais.

Yellow Belts:

São profissionais treinados em ferramentas Seis Sigma, que supervisionam a utilização das mesmas pelos White Belts e executam projetos Seis Sigma focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts.

White Belts:

São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts na implementação de projetos.

A Figura 15 apresenta a estrutura básica para a implementação do Seis Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas.

Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma
Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma

Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma Fonte: Adaptado de Werkema (2004)

70

Portanto, constituídas as equipes que irão executar os projetos, para o alcance das metas estratégicas da empresa, esses projetos são desenvolvidos com base em uma metodologia denominada DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control), sendo que este método tem uma correspondência com o Ciclo PDCA de Shewhart. Segundo Werkema (2004, p.22), esta método está constituído por cinco etapas, como observa-se na figura 16 a seguir.

por cinco etapas, como observa-se na figura 16 a seguir. Figura 16: Metodologia DMAIC - Seis

Figura 16: Metodologia DMAIC - Seis Sigma Fonte: Pesquisa direta (2008)

D - DEFINE (definir): Definir com precisão o escopo do projeto. M - MEASURE (medir): Determinar a localização ou foco do problema. A - ANALYZE (analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. I - IMPROVE (melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. C - CONTROL (controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às etapas do DMAIC, que se transforma, então, em um método sistemático baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas para se atingirem os resultados estratégicos buscados pelas empresas (WERKEMA, 2004, p.26). Assim, será discutido detalhadamente no capítulo 5 deste estudo a integração das ferramentas Seis Sigma ao método DMAIC.

De um modo geral, este capítulo apresentou uma abordagem teórica relativa às ferramentas de controle da qualidade que estão integradas ao controle da qualidade total, sendo que estas ferramentas serão utilizadas como subsídio para a complementação desta pesquisa. Em seguida, tem-se o terceiro capítulo referente à metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa de campo, que terá como propósito transformar informações em conhecimentos que serão abordados no estudo de caso.

71

CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo, descreve-se o procedimento metodológico, pela qual a pesquisa deverá ser desenvolvida, enfatizando-se a sua natureza, a classificação e as etapas a serem determinadas pelo pesquisador, com o propósito de obter os resultados para a fundamentação do estudo.

3.1. Natureza da Pesquisa

De acordo com Demo (1996), a pesquisa representa atividade cotidiana considerando-a como uma atitude, um “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”. Para Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”. Neste sentido, será realizada uma pesquisa de cunho qualitativo, com a finalidade de analisar ferramentas e técnicas estatísticas propostas pelo TQC (Total Quality Control), e obtenção de dados, que permitirá buscar e analisar informações, com o propósito de responder o problema que remete ao estudo.

3.2. Classificação da Pesquisa

A classificação da pesquisa, segundo Vergara (1997) pode ser considerada em

relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Quanto aos

meios, a pesquisa é classificada como: bibliográfica, documental, experimental, participante, pesquisa-ação, pesquisa de campo e estudo de caso.

A pesquisa que será realizada neste projeto é de natureza exploratória, que

segundo Gil (2002), visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a

torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Segundo Gil (2002) este tipo de pesquisa envolve levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado;

72

análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa documental, bibliográfica, pesquisa de campo e estudo de caso. Segundo Lakatos e Marconi (1995, apud SILVA, 2006, p.44), “a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo”. Neste sentido, a pesquisa bibliográfica realizada neste estudo será embasada nos conhecimentos adquiridos através de publicações, tais como livros, dissertações, teses, artigos de revista, artigos de congressos, entre outras fontes, relacionados aos assuntos ligados a gestão da qualidade, controle da qualidade total (TQC), ferramentas da qualidade e ciclo PDCA de controle de processo gerando subsídios teóricos para a pesquisa em estudo. Foram levantadas também as primeiras informações, sobre o processo produtivo e o gerenciamento da qualidade na empresa em estudo, a fim de compreender melhor o problema proposto por esta pesquisa.

3.3. Área da Pesquisa

A área da Gestão da Qualidade é bastante abrangente, logo, a fim de direcionar

uma área de atuação para a conclusão da pesquisa, foi escolhida uma empresa que atua no setor de mineração, mais especificamente na produção de pelotas de minério de ferro. Na referida empresa, o estudo de caso concentrou-se na área Lean Seis Sigma onde se aplica as

ferramentas de controle da qualidade.

A priori realizou-se uma revisão bibliográfica com relação ao tema da pesquisa,

para direcionar uma linha de estudo em questão. Em seguida, foi coletado informações sobre a empresa, focando no gerenciamento da qualidade proposto pelo Programa Seis Sigma

aplicado pela mesma, a fim de estruturar uma análise que favorece a uma consistente resposta à pergunta-problema levantada nesta pesquisa.

A pesquisa está focada em um único estudo de caso, da qual utiliza como

laboratório de pesquisa uma única empresa do setor de mineração que integra em seu modelo de gestão as ferramentas de controle da qualidade que contribuem para a tomada de decisão e elaboração de planos de ação que visem o aumento de sua eficiência através de uma

metodologia de solução de problemas.

73

3.4. Instrumentos de Coleta

A presente pesquisa realizada utilizou a técnica do estudo de caso. Estudos de caso

são estudos intensivos do passado, presente e ou interações ambientais, em que se avalia profundidade, de maneira exaustiva, apenas um ou poucos objetos. Suas aplicações são estudar instituições, indivíduos ou grupo de modo a permitir amplo e detalhado conhecimento do assunto pesquisado (ARAÚJO, 2007, p.44). Segundo, Lakatos e Marconi (2005, apud SILVA, 2006, p.45), “a coleta de dados refere-se a fase da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”.

Logo, nesta pesquisa foram utilizadas as técnicas de documentação direta e indireta. A primeira diz respeito ao levantamento de dados na própria empresa através de visitas na empresa em estudo, obtendo informações de relatórios de gestão e arquivos de computador. Já, a outra diz respeito ao levantamento de dados com base em pesquisa documental e pesquisa bibliográfica, com a finalidade de recolher informações prévias sobre o campo de interesse.

A fim de complementar a análise documental, foi feita uma coleta de dados através

da aplicação de um questionário com 30 questões, contendo entre elas questões abertas em sua maioria, e questões fechadas (ver anexo). O questionário foi aplicado pelo pesquisador e

respondido, de imediato, pelo coordenador técnico do Programa Lean Seis Sigma. A estruturação do questionário pode ser resumida em duas partes:

1ª Parte: foram levantadas informações referentes às características da empresa tais

como: área e tempo de atuação no mercado, número de empregados, principais produtos e

clientes/compradores e estrutura organizacional.

2ª Parte: foi direcionada a realizar uma análise do gerenciamento da qualidade na

empresa, objetivando a investigar a percepção da qualidade aplicada em seus processos/produtos.

3.5. Variáveis

De acordo com Lakatos e Marconi (1995, apud SILVA, 2006, p.46), define uma “variável como uma classificação ou medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional, que contém ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e passível de mensuração”.

74

Silva (2006, p.46), acrescenta que as variáveis estão relacionadas diretamente com o objetivo da pesquisa e são a fonte para elaboração dos instrumentos de pesquisa, sendo determinadas por meio de indicadores, os quais são fatores que possibilitam medir ou indicar a variável no fenômeno. Para esta pesquisa, foram consideradas as seguintes variáveis com seus respectivos indicadores, conforme o quadro 4.

VARIÁVEIS

DEFINIÇÕES

INDICADORES

 

- É um modelo gerencial eficaz e efetivo, centrado no controle do processo, do qual visa integrar todos os membros da organização no esforço de planejar, manter e melhorar a qualidade.

- Modelo de gestão adotado pela empresa

1 - Controle da Qualidade Total (TQC)

- Processo produtivo

- Alta administração

 

- Funcionários

- Rotina

- Diretrizes (Ciclo PDCA)

 

- É um conjunto de técnicas ou ferramentas estatísticas que visa viabilizar a melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos.

- Brainstorming

- Fluxograma de processo

- Diagrama de causa-efeito

2 - Ferramentas de Controle da Qualidade

- Gráficos de Pareto

- Histogramas

   

- Gráficos de controle

- Folhas de verificação

- Diagramas de dispersão

- FMEA

- Matriz de priorização

- Gráfico seqüencial

- Boxplot

- 5W2H

Quadro 4: Variáveis e indicadores da pesquisa Fonte: Pesquisa direta (2008)

3.6. Tabulação e Análise dos Dados

O objetivo do tratamento e análise de dados é descrever, interpretar, categorizar e explicar os dados coletados, de maneira que esses venham a responder às questões formuladas no estudo. Assim, a análise consiste em uma recombinação das evidencias coletadas para compreender, esclarecer, validar, ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo (YIN, 1987). Pode-se dizer que esse é um processo dinâmico, porque a coleta e análise dos dados ocorrem quase que simultaneamente, ou seja, à medida que está sendo feita a coleta faz-se interpretações parciais que auxiliam a análise posterior dos dados.

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Assim, a partir das variáveis e indicadores mencionados anteriormente, foram coletados e analisados os dados referentes à aplicação do questionário e em seguida as informações foram fundamentadas sistematicamente. Para analisar os dados, foram utilizados os conhecimentos adquiridos na fundamentação teórica de forma didática, com o objetivo de analisar as ferramentas da qualidade aplicadas em um projeto realizado pela referida empresa.

3.7. Considerações Finais

Neste capítulo foram apresentadas as ferramentas que serão utilizadas para a concretização desta pesquisa, cujos instrumentos colhidos, estão condizentes com o objetivo almejado por este trabalho. A coleta e a conseqüente análise de dados terão como referências as variáveis indicadas, bem como os seus indicadores, os quais possibilitarão indicar a variável do fenômeno pesquisado. No capítulo seguinte, será apresentado o estudo de caso, do qual pretende-se fazer uma análise dos resultados relativos à aplicabilidade das ferramentas da qualidade em processos produtivos, demonstrando assim a consolidação do aporte teórico apresentado neste trabalho.

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CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO

O presente capítulo se destina à apresentação das características de ordem geral da organização em estudo, com o objetivo de se entender os seguintes aspectos que a norteiam, tais como: seus principais marcos históricos e evolutivos e suas características, seu processo produtivo, seus principais produtos e clientes.

4.1. Histórico da Empresa

A idéia de iniciar as atividades de mineração da empresa teve início em 1971, quando houve os primeiros contatos entre Samitri e Marcona Corporation, visando à exploração do minério itabirítico (baixo teor de ferro), até então nunca explorado no Brasil. Em 1973, efetivamente houve a criação da Samarco Mineração - Samitri (51% das ações) e Marcona International (49%), destinada a extrair e concentrar minério itabirítico do Complexo Alegria, pelotizar o concentrado e exportar as pelotas em porto próprio. No ano de 1975, teve início as obras de construção da Samarco e logo em seguida, em 1977, inicia-se as atividades produtivas, da qual a Marcona é incorporada pela Utah International Inc., formando a Utah-Marcona Corporation. Em 1978, inicia-se a operação comercial, em que a Samarco vende 2,67 milhões de toneladas de pelotas e 152,96 mil toneladas de pellet-feed. Em 1984, a mineradora australiana BHP compra a Utah International. A Samarco bate recordes de produção e vendas, beneficiada pelo desempenho da siderurgia mundial. No ano de 1989, inicia-se o planejamento de exploração de jazida de minério itabirítico de Alegria, pois a mina de Germano encontra-se próxima da exaustão. Em 1991, a Mina de Alegria entra em operação e também tem o início da implantação do programa Qualidade Total Samarco (QTS) e do processo de licenciamento ambiental da usina de Ubu. No ano de 1994 inicia-se o lançamento do Projeto de Expansão, que prevê a construção da segunda usina de pelotização em Ubu e a ampliação da capacidade da usina de concentração de Germano. Em 1997, para suprir parte de sua demanda energética são inauguradas as Usinas Hidrelétricas de Muniz Freire, ES, e Guilman-Amorim, MG, e da Usina de Pelotização 2, em Ubu.

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No ano de 2000, a Vale compra a Samitri, tornando-se proprietária de 51% da Samarco. Um acordo entre a Vale e a BHP reorganiza a participação acionária (50% para ambas).

BHP reorganiza a participação acionária (50% para ambas). Figura 17: Controle acionário da Samarco Fonte: Pesquisa

Figura 17: Controle acionário da Samarco Fonte: Pesquisa direta (2008)

Em 2001, a BHP Limited funde-se com a mineradora inglesa Billiton Pic., formando a BHP Billiton Limited, detentora de 50% do capital da Samarco. E outro marco importante neste mesmo ano é o início do processo de reabilitação da cava de Germano. Em 2005, é aprovado o Projeto Terceira Pelotização, visando aumentar a capacidade de produção em 54%.

Em 2008, é inaugurada a terceira Usina de Pelotização da Samarco. O empreendimento fica em Ponta Ubu, no município de Anchieta (ES). O investimento, que totalizou R$ 3,1 bilhões, permite que a empresa aumente em 54% sua produção de pelotas de minério de ferro. Atualmente, a empresa ocupa a segunda posição no mercado transoceânico de pelotas, comercializando 100% dos seus produtos.

4.2. Características

A Samarco Mineração S/A é uma empresa do ramo de mineração, que já está a

mais de 30 anos no mercado, do qual desde 1977 processa a extração do minério do tipo

itabirito, um minério considerado pobre, que possui aproximadamente 45% de teor de ferro, na mina de Alegria na região de Mariana (MG).

A empresa em estudo possui duas unidades industriais em dois estados brasileiros,

sendo uma unidade (Germano) em Mariana/Ouro Preto (MG) e outra unidade (Ubu) em Anchieta (ES). Além destas duas unidades industriais, a empresa possui um sistema de logística integrado em que se destacam um mineroduto de 396 Km de extensão, interligando as duas

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usinas industriais e um terminal marítimo próprio por onde escoa sua produção de pelotas destinado ao mercado externo, sendo portanto, uma empresa 100% exportadora tendo como clientes empresas de grande porte do setor siderúrgico, que estão localizadas na Ásia, Europa, Oriente Médio, África e Américas.

na Ásia, Europa, Oriente Médio, África e Américas. Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e
na Ásia, Europa, Oriente Médio, África e Américas. Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e

Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008)

- Germano (MG) e Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008) Figura 19: Mineroduto Samarco - Unidade

Figura 19: Mineroduto Samarco - Unidade de Germano (MG) até Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008)

A empresa possui dois escritórios internacionais de vendas, um escritório central (sede da empresa) em Belo Horizonte (MG) e outro escritório comercial em Vitória (ES) responsável pelas rotinas de exportação. Há também escritórios próprios de vendas em Amsterdã (Holanda) e Hong Kong (China), o que garantem a proximidade necessária com os clientes para a comercialização dos produtos.

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79 Figura 20: Localização Samarco Fonte: Site Samarco (2008) Para suprir parte de sua demanda energética,

Figura 20: Localização Samarco Fonte: Site Samarco (2008)

Para suprir parte de sua demanda energética, a Samarco possui duas usinas hidrelétricas: Guilman-Amorim (potência de 140 megawatts e capacidade para 588 mil megawatts/hora por ano), localizada em Minas Gerais, mantida em consórcio com a Belgo- Arcelor Brasil e a outra hidrelétrica, Muniz Freire (potência de 25 megawatts e capacidade para 118 mil megawatts/hora por ano), localizada no Espírito Santo. Juntas as duas hidrelétricas fornecem cerca de 30% toda a energia elétrica consumida pela Samarco, com o máximo controle ambiental.

4.3. Processo Produtivo

As etapas do processo produtivo da empresa em estudo compreende as atividades de lavra, beneficiamento, transporte, pelotização e exportação do minério de ferro.

pelotização e exportação do minério de ferro. Figura 21: Etapas do processo produtivo Fonte: Pesquisa

Figura 21: Etapas do processo produtivo Fonte: Pesquisa direta (2008)

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O processo produtivo tem início na Unidade de Germano, em Mariana e Ouro Preto, em que na mina de Alegria acontece a extração do itabirito, um minério com cerca de

45% de teor de ferro. O minério é extraído da lavra (céu aberto) por meio de equipamentos móveis (tratores e carregadeiras) e por correias de bancada, do qual o minério é transportado até a usina de concentração através das correias transportadoras de longa distância (nove quilômetros de extensão), para assim dar início à etapa de beneficiamento que acontece na unidade de Germano. Na etapa de beneficiamento, o minério itabirito (baixo teor de ferro) será transformado nas pelotas para exportação. O processo de beneficiamento na unidade de Germano, inicia-se com a britagem, no qual no pré-moinho ocorre a quebra das partículas de minério, e logo em seguida acontece a etapa de peneiramento do qual irá realizar a separação granulométrica com diferentes classes de tamanho de partículas. Desta forma o minério cai no alimentador, alimentando as correias para dar início

à próxima etapa, a moagem que é o último estágio da fragmentação, do qual as partículas do minério são reduzidas (quebradas) ainda mais, deixando-o mais fino, para em seguida entrar no processo de deslamagem, onde há uma separação por tamanho do qual o minério é separado da lama. Depois do processo de deslamagem, há a separação de quartzo e hematita no processo de flotação, utilizando a adição de reagentes químicos para retirada das impurezas o que possibilita um aumento no seu teor de ferro para 70%. Neste processo ocorre

a retirada da areia, deixando o minério ainda mais fino e pronto para ser bombeado pelo

mineroduto até a unidade de Ubu. No processo de flotação, há a flotação convencional, a

flotação em células tanque, a flotação em coluna. Depois da flotação em coluna há um novo reajuste físico, ou seja, o material é

reduzido a granulometria novamente, para ser espessado, no qual nos espessadores o produto final concentrado, ou seja, a polpa de minério de ferro resultante desse processo é composta por 70% de minério concentrado e 30% de água, sendo homogeneizada em quatro tanques da Estação de Bombas 1 (EB1), o que permite que seja levada, por mineroduto de 396 Km de extensão, até a unidade de Ponta Ubu, em Anchieta (ES), onde ficam as usinas de pelotização

e o porto da empresa. Portanto, na unidade de Ponta de Ubu tem início à etapa de pelotização e exportação, do qual o concentrado recebido é submetido aos seguintes processos principais:

separação sólido/líquido em operações de espessamento e filtragem, adequação granulométrica em prensa de rolos, mistura de concentrado e insumos (carvão mineral, calcário e aglomerante), pelotização, queima, estocagem, retomada e embarque. Após a

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queima ou endurecimento, as pelotas são estocadas em um pátio com capacidade para até 2 milhões de toneladas. Para a retomada do material empilhado e o embarque em navios são utilizados retomadoras de caçambas, sistema de correias transportadoras e carregador de navios.

sistema de correias transportadoras e carregador de navios. Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da

Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora Fonte: Próprio autor (2008)

A sua excelência operacional e a capacidade de inovar, demonstradas, por exemplo, pela exploração do itabirito, minério de baixo teor de ferro, pela utilização do sistema de mineroduto para a condução da polpa de minério e pela operação de um terminal

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marítimo próximo a unidade de pelotização, garantem um processo eficiente, integrado e de baixo custo.

4.4. Produtos

Os produtos da Samarco são pelotas de minério de ferro para os processos siderúrgicos de redução direta, pelotas para alto-fornos, pellet-feed com baixo teor de sílica, pellet-feed com teor de sílica médio e pellet-screenings e finos de minério concentrado que atendem às especificações físico-químicas e metalúrgicas exigidas pelos seus clientes. Portanto, devido à natureza do segmento pela qual atua, a empresa produz e comercializa um número considerável de diferentes tipos de pelotas (aproximadamente 15 tipos), dos quais cada um destes produtos podem ser modificados de acordo com as necessidades específicas dos clientes. Desta forma, visando operacionalizar o desenvolvimento dos produtos, a empresa utiliza a metodologia QFD (Quality Function Deployment), além de ter uma estrutura de laboratórios de análises e controle, instalações para produção em escala laboratorial e planta piloto.

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CAPÍTULO 5: ANÁLISE E RESULTADO DA PESQUISA

Este capítulo se destina à apresentação da análise dos resultados da pesquisa em estudo, do qual utilizou de entrevistas com a aplicação de questionários com questões abertas

e fechadas, objetivando a coleta dos dados necessários para o estudo de caso. A primeira etapa do questionário, descrita anteriormente no capítulo 4, retrata as

características da empresa, bem como o seu processo produtivo. Este capítulo se destina à segunda etapa do questionário.

Na segunda etapa do questionário foi destacado o gerenciamento da qualidade na

empresa, objetivando analisar a percepção da qualidade aplicada no processo produtivo. Desta forma, foi feita também uma análise documental para complementação da análise dos dados, utilizando recursos auxiliares tais como: folder, relatório de gestão, constituindo assim uma importante fonte de dados secundários. Apresentados a análise do gerenciamento da qualidade na empresa, o passo seguinte é realizar uma análise sobre a integração das ferramentas da qualidade ao modelo de gestão da empresa.

5.1. Gerenciamento da Qualidade na Samarco

A empresa estudada ao longo dos anos tem sempre focado seus esforços na qualidade do produto e na melhoria do desempenho em todos os seus processos, ou seja, na melhoria contínua, buscando sempre manter e melhorar o seu padrão de qualidade atualizado com os padrões mundiais. Desta forma, no que diz respeito à busca pela melhoria contínua, está no

desdobramento estratégico da empresa ser a melhor fabricante de pelotas de minério de ferro do mundo, integrando as seguintes dimensões: custos, produtividade e qualidade.

O modelo de gestão de qualidade adotado pela empresa estudada, são os

programas Campo de Idéias e o Lean Seis Sigma. O programa campo de idéias, em seu início

tinha como objetivo o foco em melhoria do processo e a aplicação das ferramentas da qualidade, como se pode observar na figura 23, o que demonstra que a empresa sempre focou

o estudo sobre a aplicação das ferramentas da qualidade em seu modelo de gestão como forma de análise e melhoria da qualidade de seus processos/produtos.

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84 Figura 23: Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis
84 Figura 23: Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis
84 Figura 23: Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis

Figura 23: Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008)

Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis Sigma, é uma
Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis Sigma, é uma
Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis Sigma, é uma
Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis Sigma, é uma

Já o programa Lean Seis Sigma, é uma metodologia que tem como objetivo analisar as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes problemas através da ligação das saídas do processo às necessidades do mercado. Como se pode observar pela figura 24, a implementação do programa Lean Seis Sigma foi realizada em 2007, motivada pelo aumento da competitividade, redução de custos e aumento de previsibilidade (redução da variabilidade) nos processos. A empresa tem sempre adotado políticas que integram não somente a qualidade de seus processos/produtos, mas também políticas de ações de sustentabilidade e responsabilidade social, tal fato que está definida em sua missão: “Contribuir para melhorar as condições de vida e bem-estar das pessoas e para o desenvolvimento social, econômico e ambiental, por meio da utilização responsável dos recursos naturais e da construção de relacionamentos duradouros baseados na geração de valor”. A adoção desta política refletiu em excelentes resultados, o que fez com que a Samarco fosse certificada pela ISO 9001: 2000 (qualidade), ISO 14001 (meio ambiente), ISO 27001 (segurança da informação), OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional). Desta forma, observando o histórico do modelo de gestão representado pela figura 24, pode-se inferir que com objetivos e metas de qualidade (Gestão pela Qualidade), meio ambiente (Gerenciamento Ambiental), saúde e segurança (Gerenciamento da saúde ocupacional e segurança), possibilitou tornar-se uma empresa inovadora e socialmente responsável, que está sempre visando atender à sua missão, aos seus valores e objetivos, proporcionando a melhoria contínua de seus processos/produtos alcançando assim, a sua excelência em gestão.

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85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
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85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à
85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto, dando continuidade à

Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008)

Portanto, dando continuidade à descrição do gerenciamento da qualidade na empresa estudada, a presente análise do questionário aplicado concentra-se na área Lean Seis Sigma, sendo esta um staff das operações, como se pode observar no organograma representado pela figura 25.

se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio
se pode observar no organograma representado pela figura 25. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio