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Mdulo 3 Empreendedorismo

3.1 O EMPREENDEDORISMO
De acordo com Rezende (2008, p. 9) o empreendedorismo objeto de estudo em muitas organizaes e tem inquietado as pessoas e motivando alguns gestores a praticar esse conceito nas organizaes. As organizaes podem ser vistas como um empreendimento. E para um empreendimento conquistar seu sucesso ou xito necessita de empreendedores.

Figura 04. CADEIA DO EMPREENDEDORISMO

De acordo com Rezende (2008, p. 9) o empreendedorismo pode ser entendido como realizao. Conforme a Cadeia do empreendedorismo, na figura 04., afirma-se que o empreendedor bem como os personagens do empreendedorismo so pessoas que executam e realizam o planejamento. Essas pessoas precisam ter caractersticas que se aproximam do cerne visionrio do empreendedor para que o projeto seja de fato por gerao de resultados positivos. Essas pessoas possuem caractersticas inovadoras, com capacidade de conviver com riscos que envolvem suas decises. Assim, para empreender necessrio que: Tenha gerao de ideias, mantenha a busca pelas oportunidades e disponibilidade para execut-las, detenha o desenvolvimento de um plano de negcios gerador de programao e cronogramas de execuo, busca pelo recurso financeiro para viabilizar o projeto e por fim, a gesto. A seguir falar-se- do mercado do empreendedorismo. Aqui sero apresentados: - Os empreendedores natos, os empreendedores novos e a forma de se inserir em um mercado para seletivos profissionais.

3.2 O MERCADO DO EMPREENDEDORISMO

O mercado do empreendedorismo um mercado aberto para todos aqueles que possuem caractersticas empreendedoras. Neste momento voc deve estar falando: - bvio!. Mas vamos ver se realmente ?

Baseadas nas questes acima ao longo deste mdulo buscar-se- possveis respostas objetivando a voc aluno do empreendedorismo, caminhos e possibilidades dentro do mercado do empreendedorismo. De acordo com Barbosa e Cerbasi (2009, p. 234), o perfil necessrio para ser um empreendedor de fato difcil. Muitas pessoas possuem muito mais o perfil corporativo do que empreendedor. Tais pessoas precisam de estrutura, segurana, lderes, normas e procedimentos, frias remuneradas, benefcios etc. Tais pessoas no precisam necessariamente dessas variveis para ao fim de suas vidas laborais conquistarem uma segurana. E tambm importante ressaltar que muitos desses profissionais conseguem atingir sucesso na carreira e em resultados financeiros que muitos empreendedores no podero alcanar. Para tanto imprescindvel que tais perfis tenham conscincia de que o acmulo de suas reservas para sua aposentadoria no ter como objetivo o prprio negcio, transformando-se assim em scio-capitalistas e no em empreendedores.

O sucesso nos negcios requer mais do que vontade e achismo. Para ter sucesso nos negcios preciso contar com certo perfil para conduzir negcios, com seus processos e todas as burocracias. Sendo assim, imagine que voc v abrir uma escola. mais importante ser um bom empreendedor que saiba contratar os melhores professores do que apenas ensinar bem. O processo de ganho financeiro no pode ser apenas uma meta. Precisa ser uma realidade visionria. Ou seja, para que seu objetivo seja uma possvel realidade, voc precisa saber como e onde empreender.

A relao com o dinheiro no pode ser maior do que a relao com a realizao. O dinheiro uma consequncia de um trabalho bem realizado. No mercado do empreendedorismo as oportunidades, os recursos e o planejamento s geram empreendedorismo quando a inovao a chave da ao. A relao desses fatores faz com que o processo seja altamente dinmico, a adequao constante do foco em paralelo com a oportunidade junto aos recursos disponveis, fazendo da estratgia seguida o desempenho do papel crucial na busca de congruncia entre recursos do ambiente externo e os recursos e competncias internas, aos quais o empreendedor tem acesso. No foi falado aqui que dinheiro no importante e sim que ele no pode ser inicialmente o nico objetivo do mercado empreendedor.

A ideia o foco do desenvolvimento do mercado empreendedor. Quem deseja empreender, ser empreendedor e foca exclusivamente na meta financeira que deseja obter, pode sair da fila do empreendimento e entrar na fila do mercado corporativo. A chance de vencer melhor na fila do corporativismo.

Conforme a questo acima, neste momento voc dever responder pelo menos uma. VOC. Mas nem toda ideia boa para o mercado, nem todo mercado aceita boas ideias. A viso que voc precisa ter de que alm de ter uma boa ideia, alm de ser visionrio, voc precisa saber que boas ideias movem o mundo quando so bem aplicadas, geridas e planejadas. Empreender em um mercado que no interrompe para voc estruturar sua equipe e seu planejamento plantar vento para colher tempestades. Para que sua ideia seja realmente empreendedora no mercado de negcios e voc seja um empreendedor necessrio: INOVAR1 Se sua ideia no uma inovao ela no empreendedora. Todo mundo acredita que inicialmente ningum ter mais sucesso do que voc e sua ideia. Mas ao fazer uma pesquisa simples no mercado que deseja atuar voc se surpreender com o nmero de pessoas que tiveram uma ideia que inicialmente julgavam inovadoras e at hoje no conseguiram fazer a inovao. E o que acontece com esses criadores de ideias sem sucesso? Eles se frustram e passam a serem
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Mdulo 4.

escravos de um mercado cada vez mais populoso... O mercado do emprego que gera insatisfao.

O prazo prioridade para quem quer ser empreendedor de fato. No mercado do empreendedorismo, o cronograma de execuo a segunda etapa para execuo do plano de negcios no projeto empreendedor.

3.3 SETORES EMPREENDEDORES 3.3.1 OPORTUNIDADES

Quando um futuro empreendedor tem viso realizao e recursos, ele precisa apenas de um bom plano de negcios para fazer seu projeto deslanchar. E para que isso ocorra alm do plano de negcios, o cronograma fundamental para o cumprimento de etapas. Etapas essas que determinam exatamente o nascente e o poente de um projeto empreendedor. Para que o desenvolvimento de um plano de negcios seja executado de acordo com o processo visionrio importante que o profissional cumpra as etapas

do plano de negcios, como exemplo empreendedor, lanaremos a seguinte atividade: Para que voc possa ser orientado dentro do mercado empreendedor, importante iniciar o desenvolvimento de um plano de negcios, mostrando o que voc pretende. Assim, necessrio que o presente questionrio seja respondido com a mais profunda honestidade. De acordo com os dados do SEBRAE, para se montar um plano de negcios necessrio conhecer os objetivos do projeto, sendo assim: 1) A questo visa conhecer a finalidade do plano de negcios: criando um negcio (implantao), expandindo um negcio j existente ou modificando a localizao de sua empresa (relocalizao).

( ) Implantao ( ) Expanso/Modernizao ( ) Relocalizao

2) Faa uma sntese do tipo de empreendimento que voc pretende implementar. A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta deciso. interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual a proposta? self-service (a kg ou preo nico) ou a la carte?; se um comrcio, atacadista ou varejista? e assim por diante.

3) Descreva quais so as oportunidades que voc percebe em seu empreendimento. Muitas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias. Estas tendncias merecem rigorosa ateno por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade.

4) Quais so as principais ameaas ao seu negcio? As ameaas tambm so uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela carncia de insumos e matrias-primas. Por isso, sua ateno s mudanas, chamadas sinais de

mercado, deve ser total e contnua, de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistncia.

5) Faa uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma deciso sobre o local a ser instalado sua empresa. Abaixo apresentado um modelo com vrios fatores para que se possa fazer uma classificao pelo grau de importncia. A escala de um a cinco em ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorvel para sua empresa. Atravs do preenchimento do quadro, voc poder ter um melhor direcionamento quanto as vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.

Fatores rea comercial movimentada rea para vitrines Bom acesso rodovirio Concorrente mais prximo Entrada de servio para entregas Estado do imvel Facilidade de entrada e sada Facilidade de estacionamento Fluxo de trfego Histrico do local Localizao da rua Melhorias exigidas na locao Passagem de pedestres Preo do aluguel Servios urbanos Taxa de ocupao do local Tempo de contrato do aluguel Transporte pblico Zoneamento adequado

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6) A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio so decises muito importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infraestrutura necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o seu crescimento.

7) Qual o seu mercado potencial? (Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendido pelo produto/servio. Deve -se priorizar os mercados identificados).

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8) Dimensione seu mercado principal. (As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo).

9) O setor possui sazonalidade no consumo?( A sazonalidade est ligada diretamente a variao da demanda dos produtos/servios da empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no perodo de vero e uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Ao conhecer as oscilaes que seus produtos/servios possam sofrer em determinadas pocas do ano, o empresrio deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: insero de novos produtos, promoo, etc.).

10) Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc. Todos os fatores acima mencionados devem ser

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levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas necessidades.

6 Excelente

5 Muito Bom

4 Bom

3 Regular

2 Ruim

1 Muito Ruim

Item Atendimento Capacidade de Condies de Facilidade de Garantias dos Localizao Lote Mnino de Pontualidade de Preo Qualidade do Relacionamento

Seu fornecedor atual

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Essas questes acima compem o estudo inicial para quem deseja se tornar empreendedor no mercado do empreendimento. conhecendo os pontos fortes e fracos do seu negcio e sabendo como atuar e o que esperar do mercado de forma honesta que os riscos comeam a se dissolverem. Agora que voc j conhece o processo de anlise mercadolgica, vamos apresentar os pontos que devam estar em concordncia com o mercado empreendedor atravs de um plano de negcios. No esquea nunca que: - Todo empreendedor deve analisar e constar a viabilidade do empreendimento; - Todo empreendedor deve analisar as ameaas para o sucesso de seu negcio;

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- Todo empreendedor deve mensurar os riscos potenciais para o plano de negcios e se certificarem da efetiva possibilidade de administrar esses riscos.

3.3.2 SOCIEDADE E CULTURA

De acordo com Hierro (2008, p. 14), os empreendimentos brasileiros atuais inserem a sociedade de valores empreendedores em uma cultura que gera resultados. As condies socioeconmicas, nas quais os indivduos exercem seu potencial empreendedor, ainda representam fator limitante para o pleno exerccio de sua capacidade inovadora. Assim, a sociedade e a cultura que cinge tais valores, se difundem no desempenho produtivo na populao empreendedora. Nas empresas atuais, os resultados satisfatrios de rentabilidade exaltam como caracterstica comum capacidade de sempre aprender. O aprendizado intrinsecamente social e coletivo ocorrendo pela imitao e emulao de novos indivduos imbudos da contribuio conjunta para entender problemas complexos e gerar solues imediatas com a qualidade que o empreendedorismo exige. A cultura organizacional empreendedora gera resultados a partir de padres de atividades dentro desta tradio. Nota-se aqui que a importante da cultura e sociedade para o setor empreendedor.

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3.3.3 EDUCAO

Na educao empresarial necessrio saber as etapas do seu empreendimento. Para isso necessrio a implementao de um plano de negcios para o mercado empreendedor, que deve ter:

1 A EMPRESA Aqui dever ser realizada a apresentao da empresa e de todo seu organograma.

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Dever constar no mnimo, a descrio da empresa, sua misso, sua viso, a estrutura organizacional, os cargos hierrquicos e os aspectos legais e tributrios. 2. O CLIENTE/PRODUTO/SERVIO Neste item do plano de negcios dever constar: O reconhecimento do cliente/produto/servio ao qual ir desenvolver no mercado empreendedor. Aqui o foco dever se manter no mercado-alvo, nos valores agregados, nos diferenciais, na tecnologia e na filosofia do trabalho visionrio.

3 MERCADO No mercado, o empreendedor consegue distinguir os pontos fortes e os pontos fracos do mercado que ir ou j atua. Neste setor do plano de negcios conhecer o mercado ao qual irar-se- trabalhar fundamental para o sucesso do seu empreendimento.

4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA MARKETING REGIONAL / NACIONAL / GLOBAL Aqui, o empreendedor dever focar na anlise do macroambiente, ambiente demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico-legal, sociocultural e ainda desenvolver pesquisas constantes de mercado e de marketing para quando a ideia inovadora for lanada a mesma seja bem direcionada.

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5 ANLISE ESTRATGICA Todas as anlises de mercado devero ser pautadas em estudos prontamente desenvolvimento por meio do que foi realizado entre a Empresa, O cliente/produto/Servio, o Mercado e o Planejamento estratgico. Aqui sero apresentadas as justificativas e o estudo de mercado em relao similaridade do que o mercado j vem oferecendo, bem como o estudo estratgico em relao concorrncia, desenvolvimento da estratgia de participao no mercado.

6 ANLISE E JUSTIFICATIVAS Aqui dever ser realizada uma anlise aprofundada atravs de implantaes de aes de marketing para que a divulgao seja certeira. A propaganda tambm a alma do negcio.

7 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS Quando pensamento em Marketing de uma ideia visionria para um mercado empreendedor, analisar os pontos fortes e pontos fracos exatamente a porta de entrada para o mundo seleto do empreendedorismo. por meio de tal anlise que as oportunidades e ameaas do mercado estaro explcitas para quem deseja empreender.

8 PLANO DE MARKETING Neste item trabalhada a anlise do processo de deciso de compra, as informaes de deciso de compra e todos os elementos relevantes para o

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processo, bem como, o foco destinado explicao de informaes cadastrais coletadas pela equipe empreendedora. importante ressaltar que um empreendedor deve ter uma equipe empreendedora e ideias medocres no fazem parte do processo visionrio que requer realizao constante em mercados competitivos. Neste tpico avalia-se a situao do mercado interno, a participao efetiva no mercado, os principais concorrentes e determinam-se os objetivos do projeto, preservando as ideias e conhecendo todas as barreiras para a inovao de produtos, servios e clientes.

9 PLANO DE PRODUTOS Para este tpico do plano de negcios, o mercado empreendedor tratarse- das possibilidade de vendas e lucros. aqui que comea a ser traada as possibilidade mercadolgicas de ao.

10 COMUNICAO A comunicao uma das vertentes mais perigosas do plano de negcios empreendedor. Quando h falhas no processo, pode-se comprometer o projeto por inteiro. Neste tpico so tratadas as demarcaes de apresentao de toda estrutura miditica que envolve o desenvolvimento da implantao para uma mercado empreendedor seja de um cliente, um produto ou um servio.

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11 PLANO DE DISTRIBUIO E LOGSTICA Aqui tratado o ambiente pelo qual ser executado o seu

empreendimento. O mercado empreendedor requer preciso para a distribuio e logstica do seu projeto. O desejo do consumir mais do presumido, uma vez que todas as etapas de estudo e aceitao esto projetadas e prontificadas a execuo da distribuio e logstica.

12 PLANEJAMENTO FINANCEIRO Hora de implantar com segurana tudo que foi abordado anteriormente, desde o conhecimento da identificao da empresa, do cliente, do produto, do servio, hora de verificar as foras de vendas fazendo um plano de vendas com os pontos e suas abordagens. Aqui tambm ser apresentado conforme a demanda for sendo executada, o plano de precificao. Nele o mercado empreendedor consegue subtrair informaes como a Banda "a" do alvo que se dar do exterior para o interior: o cliente adquire o artigo adversrio e est satisfeito, Banda "b" do alvo que se dar do exterior para o centro: o cliente adquire o artigo concorrente e est insatisfeito, Banda "c" do alvo que se dar do exterior para o centro: o cliente no adquire o artigo de nossa empresa nem o do concorrente (qualquer outro similar) e Banda "d" do alvo que se dar do exterior para o centro: o cliente j adquire o artigo de nossa empresa.

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13 CUSTOS E DESPESAS

Aqui so apresentadas as planilhas de custos de todo projeto para que a equipe empreendedora saiba o que e onde gastar o oramento traado dentro do projeto, sempre com uma margem de reserva de 20% para possveis imprevistos.

14 PROJEO DE RESULTADOS

A projeo de resultado estabelecida em 3 (trs) etapas. A primeira oramentria. Nela so analisados os investimentos e retornos previstos no cronograma. A segunda a implantao do cronograma de execuo de servios. Nesta etapa, a equipe empreendedora poder apresentar seus prazos de execuo mediante a deliberao institucional. E por fim, a verificao dos objetivos e metas alcanados. Aqui constatado o desenvolvimento e execuo das ideias inovadoras.

3.3.4 FINANCEIRO
De acordo com Hierro (2008, p. 22), para um pas desenvolver-se, no basta um ajuste macroeconmico, quando falta tambm mudana estrutural. Os limitantes da atividade empreendedora inovadora no Brasil, que se enquadram na definio citada a seguir: - Os empreendedores iniciais no tm condies financeiras e de crdito para adquirir novas tecnologias; - As polticas de estmulo e subsdios no so adequadas ao tamanho e suporte financeiro dos negcios;

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- Os custos das atividades inovadores so em grade parte fixos, e, portanto, quanto menor o volume de vendas, maior o custo fixo unitrio; - O custo da atividade inovadora incorrido imediatamente e o seu retorno diferido no tempo e incerto; - Os negcios menores tm menor poder de mercado e o risco enfrentando pelos investimentos em inovao maior; - Os negcios menores tm mais dificuldade de desenvolver atividades inovadores em cooperao com grandes empresas ou universidades; - Em muitas atividades inovadoras, h limite mnimo de inverso. A escala do negcio no compatvel com a escala de investimento em inovao (HIERRO, 2008: 23). Em relao parte financeira, quando os negcios que esto se inicializando miram a inovao como prioridade, aplicam as oportunidades de negcio transformando idias. Para o desenvolvimento financeiro h 03 (trs) nveis de competncias que devem ser consideradas: Bsica, Intermediria e Avanada. Onde para o nvel bsico desenvolvido apenas capacidade rotineiras. Ou seja, operacionalizao de novos processos de produo, sistemas organizacionais e novos produtos. No nvel financeiro intermedirio os empreendimentos demandam controle da viabilizao, seleo de fornecedores e proviso de servios. E por fim, o estgio avanado responsvel por gerir projetos de todas as esferas empreendedoras. De acordo com Hierro (2008, p. 25), a economia que envolve o projeto empreendedor encontra na inovao de mltiplas fontes derivadas de complexo de fluxo de interao entre indivduos, empresas e demais organizaes voltadas para a busca do conhecimento e para difuso de tecnologia.

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3.3.5 PARTICIPAO

De acordo com Marcovick (2007, p.307), as virtudes de um pioneiro, em qualquer lugar onde aplique sua vocao, so: Viso de futuro, esprito inovador, liderana, capacidade de ouvir e decidir, concentrao em prioridades e pensamento estratgico. Ainda de acordo com Marcovick (2007, p. 296), no empreendedorismo, cada movimento tem um limite e a fronteira no surge por mero acidente. zona de confluncia, que permite a viso panormica. Divisam-se ali todos os riscos a enfrentar mais para frente. Ao avistar de longe um bloqueio necessrio tomar decises, para evitar os descaminhos criados por aquele obstculo. O verdadeiro empreendedor no perde o seu eixo, porque nele que existe o potencial do futuro.

3.3.6 EXPERINCIA

Sendo assim, antes de chegarmos aos setores do Empreendedorismo, importante que se veja os perigos de cada fase de implantao do processo preparatrio para o mercado empreendedor. De acordo com o Guia Pequenas Empresas Grandes Negcios 2004 p.38: Para se empreender necessria passagem por estgios. Porm, como todo bnus tem seu nus apresentar-se- os perigos de cada fase:

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O perigo chamado crise para a fase inicial, a idealizao, consiste na identificao da crise inicial. Nesta fase se algo comea errado, pode reverter em preocupaes futuras ao logo do desenvolvimento empreendedor. J o perodo seguinte a concepo. A possvel crise gerada a crise do caixa. Neste estgio os riscos e a falta de planejamento financeiro podero ser cruciais para o desenvolvimento de todas as etapas posteriores da implantao do projeto empreendedor para este mercado que visa novidade a cada implantao. A expanso o prximo estgio. Aqui, as crises financeira, de informao e de delegao comprometem diretamente o desenvolvimento e a expanso dos projetos subsidirios do empreendimento. Cabe ao empreendedor conferir todas as etapas para que a expanso seja realizada com segurana e credibilidade. O prximo estgio a transio. As crises geradas so de liderana, de sucesso, de formao de equipe, do planejamento financeiro e oramentrio. Este estgio to comprometedor quanto os anteriores. Quando qualquer um desses estgios apresentam falhas tendncia colheita de problemas gerados e gerenciados pela prpria equipe no to empreendedora assim. E por fim, a estabilidade. A possvel crise gerada aqui a crise da prosperidade. Se o empreendedor no souber conduzir o sucesso do seu empreendimento e separar o seu lado profissional do pessoal, os problemas brotaro.

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QUADRO SINPTICO

Mdulo 3 Empreendedorismo
O empreendedorismo objeto de estudo em muitas organizaes e tem inquietado as pessoas, motivando alguns gestores a praticar esse conceito nas organizaes. O mercado do empreendedorismo um mercado aberto para todos aqueles que possuem caractersticas empreendedoras. Neste momento voc deve estar falando bvio. Oportunidades, Sociedade e Cultura, Educao, Financeiro, Participao e Experincia. - Todo empreendedor deve analisar e constatar a viabilidade do empreendimento; - Todo empreendedor deve analisar as ameaas para o sucesso de seu negcio; - Todo empreendedor deve mensurar os riscos potenciais para o plano de negcios e se certificarem da efetiva possibilidade de administrar esses riscos. Nas empresas atuais, os resultados satisfatrios de rentabilidade exaltam como caracterstica comum capacidade de sempre aprender. O aprendizado intrinsecamente social e coletivo ocorrendo pela imitao e emulao de novos indivduos imbudos da contribuio conjunta para entender problemas complexos e gerar solues imediatas com a qualidade que o empreendedorismo exige. A cultura organizacional empreendedora gera resultados a partir de padres de atividades dentro desta cultura. Na educao empresarial necessrio saber as etapas do seu empreendimento. Aplicabilidade do plano de negcios. Em relao parte financeira, quando os negcios que esto se inicializando miram a inovao como prioridade, aplicam as oportunidades de negcio transformando ideias. Viso de futuro, esprito inovador, liderana, capacidade de ouvir e decidir, concentrao em prioridades e pensamento estratgico. Se o empreendedor no souber conduzir o sucesso do seu empreendimento e separar o seu lado profissional do pessoal, os problemas brotaro.

O mercado do empreendedorismo

Setores empreendedores Oportunidades

Sociedade e Cultura

Educao Financeiro

Participao Experincia

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AVALIAO

1.

De acordo com Rezende (2008, p. 9) o empreendedorismo objeto de

estudo em muitas organizaes e tem inquietado as pessoas e motivando alguns gestores a praticar esse conceito nas organizaes. (a) correta a afirmao de Rezende. (b) duvidosa a afirmao de Rezende. (c) Rezende no falou sobre o empreendedorismo. (d) Os gestores no se motivavam. (e) Nenhuma das alternativas acima.

2. No mercado empreendedor: (a) Voc precisa saber todas as funes dos subordinados (b) Ao abrir uma escola mais importante ser um bom empreendedor que saiba contratar os melhores professores do que apenas ensinar bem. (c) Ao abrir uma escola mais importante ser um bom professor que saiba do que saber contratar. (d) Ao abrir uma escola menos importante ser um bom empreendedor que saiba contratar os melhores professores do que apenas ensinar bem. (e) Todas as alternativas acima.

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3. Nos setores do empreendedorismo, a OPORTUNIDADE diz que : (a) Todo empreendedor deve analisar e constar a viabilidade do empreendimento. (b) Nem todo empreendedor deve mensurar os riscos potenciais para o plano de negcios e se certificarem da efetiva possibilidade de administrar esses riscos. (c) Um ou outro empreendedor deve analisar as ameaas para o sucesso de seu negcio. (d) Alguns empreendedores no devem analisar as ameaas para o sucesso de seu negcio. (e) Todas as alternativas acima esto corretas.

4. No Plano de negcios, o planejamento estratgico denota: (a) Aqui o empreendedor dever focar na anlise do macroambiente, ambiente demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico-legal, sociocultural e ainda desenvolver pesquisas constantes de mercado e de marketing para quando a ideia inovadora for lanada a mesma seja bem direcionada. (b) Todas as anlises de mercado devero ser pautadas em estudos prontamente desenvolvimento por meio do que foi realizado entre a Empresa, O cliente/produto/Servio, o Mercado e o Planejamento estratgico. (c) Empreender em locais especficos. (d) Trabalhar nas ideias de terceiros. (e) Nenhuma das alternativas

5. Em relao rea financeira h 03 (trs) nveis de competncias que devem ser consideradas: Bsica, Intermediria e Avanada. O nvel Intermedirio;

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(a) os empreendimentos demandam controle da viabilizao, seleo de fornecedores e proviso de servios. (b) desenvolvida apenas capacidades rotineiras. (c) geri projetos de todas as esferas empreendedoras. (d) Todos acima. (e) Nenhuma das alternativas

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Referncias Bibliogrficas Mdulo 3

BARBOSA, C & CERBASI, G. Mais tempo, mais dinheiro: estratgia para uma vida equilibrada. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2009. COHEN, M. Guia PEGN Como manter viva a sua empresa. So Paulo: Globo, 2004. EMPREENDEDORISMO NO BRASIL: 2006. Curitiba: IBQP, 2007. HIERRO, S. R. Faces do Empreendedorismo Inovador. Curitiba: SENAI/SESI/IEL, 2008. MARCOVICK, J. Pioneiros e Empreendedores: A saga do Desenvolvimento no Brasil. v. 3. So Paulo: Saraiva, 2007. REZENDE. D. A. Planejamento estratgico para Organizaes Pblica e Privada: guia prtico para elaborao de projeto de plano de negcios. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. SCHUMPETER, J. O processo de destruio criadora. In: Capitalismo, Socialismo y Democracia. Barcelona: Folio, 1996.