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ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de atividade individual

Disciplina: Gestão de Pessoas Módulo:

Aluno: Turma: 0721-1_8

Tarefa: Atividade Individual

Plano de desenvolvimento da equipe

Introdução

No mundo contemporâneo, as mudanças estão se tornando cada vez mais frequentes e intensas com o passar do tempo, mudando constantemente a
formas de vivência, trabalho, cultura, prestação de serviços e relacionamentos interpessoais. Isto se deve ao rápido avanço tecnológico que o mundo
vivencia trazendo consigo a globalização à tona e através disso, as organizações se beneficiam, porém também enfrentam desafios devido a pluralidade
cultural que cada vez mais é demandada. Tendo em vista que as mudanças não deixarão de existir e estarão mais rotineiras, cabe as empresas revisarem
seus modelos de lideranças e atualizarem seus aspectos culturais para que não fiquem obsoletas na forma de atuação dentro do mercado, que é cada vez
mais competitivo e globalizado, exigindo assim que as pessoas que compõem uma organização tenham características comportamentais e competências
específicas que contribuam para as tendências mundiais de um mundo complexo, incerto, volátil e ambíguo (VUCA).
Hernandez e Caldas (2001), menciona que ao contrário do que muitos acreditam, os trabalhadores cooperam com as mudanças desde que sejam
informados e envolvidos neste processo, facilitando assim a permeação de novas diretrizes e adaptações nas organizações. Isto traz um ponto chave para
a forma em que as lideranças devem se posicionar em um momento repleto de mudanças.
Como apresentado por Ferreira e Santos (2017) É necessário garantir que os propulsores da mudança entendam a sua importância antes de adotar em
um ambiente organizacional, contudo as lideranças devem sobretudo serem grandes defensores das mudanças corporativas quando assim houver.

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Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios

Cenário atual da empresa/área e desafios

No ano de 2018 a Mosaic, empresa americana de produção, distribuição e comercialização de fertilizantes químicos granulados finalizou a aquisição da
antiga Vale Fertilizantes, que fazia parte do grupo Vale (antiga estatal). Nesta ocasião, a empresa no Brasil operava apenas na distribuição de fertilizantes
no Brasil e tinha um número total de em torno de 1700 funcionários diretos, e após a aquisição, a companhia passou também a produzir fertilizantes no
país e o número de colaboradores diretos subiu para em torno de 8500, passando a ter o nome de Mosaic Fertilizantes. A aquisição gerou um grande
desafio para a alta liderança da organização, já que além alterar significativamente o número de profissionais diretos e indiretos, a operação da companhia
se tornou expressivamente diferente no Brasil pois incluiu atividades de mineração e processos químicos de beneficiamento além da de distribuição de
fertilizantes que já era existente.
Tendo em vista estes pontos a liderança tem que lidar com os seguintes problemas:
 Diferença nos aspectos culturais entre as unidades de distribuição e produção de fertilizantes no Brasil;
 A empresa adquirida possui maior número de colaboradores e líderes em relação a compradora anteriormente;
 O segmento de produção de fertilizantes (parte comprada) possui muitos funcionários e líderes antigos com raízes culturais de empresa estatal
com alto skill técnico específico, porém pouco versáteis para solução de problemas multidisciplinares e baixa visão sistêmica;
 Departamentos internos muito departamentalizados, burocratizando relações entre equipes;
 Baixa cultura de desenvolvimento de pessoas, tendo muitas pessoas ocupando mesmo cargo durante muitos anos;
 Conhecimento intrínseco da operação retido com os colaboradores;

Como o segmento de produção foi adquirido mais recentemente pela companhia e este setor corresponde uma maior quantidade de pessoas e possui
uma cultura de pensamento mais divergente da proposta pela organização, o atual plano de desenvolvimento irá focar neste grupo de pessoas, com
objetivo final de desenvolver as características comportamentais mais desejadas para os objetivos da empresa.

Para estabelecimento das competências mais desejadas se faz necessário consultar as tendências mundiais das características comportamentais e
competências mais requisitadas para o futuro. Morin (1999) diz que preciamos adotar uma visão sistêmica, integrada, não limitada pelo determinismo

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típico da ciência. Isto mostra que as companhias devem não somente monitorar a boa execução de suas atividades, mas também capacitar
continuamente seus colaboradores em relação ao negócio como um todo. Assim há uma compreensão global das ações internas e externas da companhia
contribuindo para a boa tomada de decisões e aderência as mudanças necessárias.
Argyris (1977) define aprendizado organizacional como a contínua detecção de erros e suas correções, e assim portanto utilizar o que foi aprendido para
melhoria dos processos produtivos. Sabendo que estamos na era pós industrial é importante estimular um ambiente colaborativo e Knapik (2011) reforça
esta característica do momento em que vivemos.
Para isso a alta liderança terá como missão atingir os objetivos principais abaixo para desenvolvimento das pessoas e consequentemente melhorar seus
resultados operacionais:
 Melhorar a visão sistêmica das lideranças operacionais que em geral possuem liderança técnica departamentalizada;
 Criar cultura de inovação nas equipes para otimização dos processos industriais;
 Criar cultura de aprendizado organizacional;
 Criar ambiente de colaboração e conexão entre as pessoas

Cenário atual de desenvolvimento de pessoas

O cenário o qual a empresa está inserida no âmbito de desenvolvimento de pessoas não é favorável visto que o conhecimento técnico de operações era
um dos quesitos mais valorizados antes da aquisição, e apesar de ele ser muito importante, isoladamente não é suficiente para manter a sustentação do
negócio bem como proporcionar resultados melhores para a organização, limitando também assim a visão de negócios como um todo.
A proximidade das lideranças com a operação também e é pequena, reduzindo assim o espírito colaborativo e de desenvolvimento das pessoas, fazendo
com que o trabalho se torne apenas uma rotina ao invés de um propósito de vida para os colaboradores, reduzindo assim seus engajamentos e aspirações
futuras.
Isto é comprovado pelo fato de ainda existirem muitos funcionários com mais de 10 anos de empresa ocupando os mesmos cargos e funções ocupados,
fazendo com que a empresa em algumas situações crie dependência de colaboradores com mais conhecimento, já que este conhecimento também fica
retido sob domínio destas pessoas.
A departamentalização formal das áreas de operação também restringe o espírito colaborativo entre as equipes limitando a participação multidisciplinar em

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conjunto dos segmentos para obtenção de um melhor resultado.
O fato de não existir uma política de meritocracia pela entrega de resultados anteriormente, contribui para a falta de busca pela inovação por parte das
lideranças e equipes de pessoas.
O plano abaixo irá propor o perfil atual da liderança e equipe e o perfil desejado, com base nas características mais desejadas para o futuro das
organizações e para o negócio especificamente.

Plano de desenvolvimento da liderança

perfil atual da liderança da área perfil desejado para o competências a desenvolver justificativa
novo cenário

 Alto conhecimento técnico  Liderança em  Visão de negócios As competências mapeadas


específico pensamento  Mentalidade estratégica melhorarm a visão sistêmica
 Liderança autocrática estratégico  Responsabilização pelos da liderança, utilizando
voltada para processos  Focada em resultados próprios e da conhecimentos globais e
 Pensamento para correção Resultados equipe tendências mundiais para
de problemas  Colaborativo  Incentivador na busca solução dos problemas e
 Baixo conhecimento amplo  Desenvolvedor por melhores resultados inovação.
do negócio de pessoas  Conectividade com
A responsabilização traz o
 Visão local bem desenvolvida  Influenciador outras áreas
senso de dono para a liderança
 Voltada para controles  Adaptável  Liderança por visão de
e equipe, garantindo assim
documentais de processos  Autêntico propósito e
uma melhor apropriação dos
desenvolvimento de
processos produtivos.
pessoas
 Adaptação a mudanças Apesar dos obstáculos bons
e transparência na profissionais buscam melhores
resultados continuamente

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comunicação O espírito colaborativo entre
áreas favorece a cooperação,
parcerias e resultam em
soluções mais bem aliadas a
conectividade independente
da distância
Mencionar possibilidades
futuras e missão do trabalho
contribuem para motivação e
otimismo das equipes
As mudanças estão sempre
ocorrendo, portanto, devem
ser defendidas pela liderança e
a transparência e objetividade
na comunicação é
fundamental para
credibilidade com a equipe

Plano de desenvolvimento da equipe

perfil atual da equipe perfil desejado para o competências a desenvolver justificativa

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novo cenário

 Dependência da liderança  Equipe autônoma  Gestão de rotina Equipes autônomas são mais
 Baixa autonomia e mais independente da motivadas e se
 Baixa capacidade analítica independente liderança responsabilizam pela execução
 Rotina de trabalho funcional  Boa capacidade  Capacidade de analisar
Para a equipe se tornar
 Baixa ambição de carreira analítica de seus dados e tomar decisões
autônoma é necessário deter
 Alto conhecimento técnico de processos com base em técnicas e
boa capacidade analítica para
processos, porém retido  Responsabilizaçã políticas da empresa
tomar boas decisões
o pelos  Sentimento de dono dos
resultados processos executados Conhecimento multiplicado
 Multiplicador de  Comunicação e retira a dependência de
conhecimento colaboração para pessoas e desenvolve equipes
multiplicação dos promovendo crescimento
conhecimentos retidos. orgânico delas através de
workshops.

Considerações finais

Sabe-se que para transformação das crenças e aspectos culturais de uma empresa multinacional de grande porte não é fácil, portanto, diversas iniciativas
devem ser implementadas de modo que o perfil das lideranças e equipes se modifiquem da maneira mais branda possível. Para isto a cabe a alta liderança
da Mosaic Fertilizantes implementar estas iniciativas, monitorar e controlar a fim de que perceba se os comportamentos organizacionais estão alinhados
com a estratégia da empresa ou não. O modelo de liderança desenhado deve ser além de treinado, reforçado constantemente, a fim de que as ações
práticas da operação conversem com este modelo.
O perfil desejado pelo plano de desenvolvimento proposto está direcionado para as competências de liderança do futuro segundo a Future of Jobs Report
2020 do fórum econômico mundial no artigo da Gabrielle Botelho (2020).

Referências bibliográficas

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ARGYRIS, Chris. Theory in practice: increasing professional effectiveness. São Francisco, CA: Jossey-Bass, 1977
FERREIRA, Victor Claudio, SANTOS, Antonio Raiumundo, NASSER, José Eduardo, JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. Gestão de pessoas na sociedade de
conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2017
HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
41, n. 2, p. 31-45, abr./jun. 2001
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 3. ed. Rev. e ampl. Curitiba: Ibpex, 2011
MORIN, Edgar. Complexidade e transdisciplinaridade. Natal: EDUFRN, 1999
BOTELHO, Gabrielle. As dez competências mais valiosas até 2022. Gestãorh, 2020. Disponível em: <Grupo Gestão RH - Atualidades - Artigos - As dez
competências mais valiosas até 2022 (gestaoerh.com.br)> Acesso em: 15, Agosto 2021.

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