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Estratgias de Socializao: a forma mais eficaz para a integrao entre indivduo e organizao
Adriana Oliveira da Silva dricasara@ig.com.br Ela Carolina Sampaio Batalha elea.batalha@essilor.com.br Tatiana Maciel Pinto tatimp22@hotmail.com Clara Francisca da Silva clarasilva@ig.com.br Jos Rivaldo Pereira jp.rivaldo@ig.com.br Vinicius Lobato do Nascimento vinilobato@gmail.com Vania Martins dos Santos vania.martins@unigranrio.edu.br Cludio Galdino Lucena claudioglucena@yahoo.com.br Rosngela Maurcio Pereira rosangelamaurio@ig.com.br Patricia Asuncin Loaiza Caldern patricia.calderon@unigranrio.edu.br

UNIGRANRIO RESUMO
O presente estudo de caso trata das estratgias utilizadas por uma empresa multinacional na socializao dos funcionrios recm admitidos, implementadas pelo setor de Recursos Humanos. Procurou-se conhecer o programa considerando a opinio dos seus gestores e observando ativamente um destes processos de socializao por meio da observao participante. A metodologia vale-se do estudo de caso e da abordagem qualitativa. Os resultados apontam para um atrelamento das estratgias de socializao busca de candidatos com perfil ajustado cultura da organizao e para o constante monitoramento dos processos de socializao aps a entrada do candidato na empresa, reforando assim importncia da socializao na integrao dos funcionrios organizao. Palavras Chave: Socializao. Cultura Organizacional. Estratgias de Socializao.

INTRODUO

A cultura organizacional uma ferramenta importante que integra os colaboradores com os princpios e valores implantados organizao. A partir desta integrao, a empresa tende a formar aes que aprimoram a socializao do indivduo, sendo de grande importncia a participao dos gestores na disseminao da cultura organizacional, transmitida aos colaboradores no s como uma maneira de ditar o estilo da empresa, mas principalmente, de integrar os funcionrios com os valores e objetivos organizacionais. Deste modo, a forma de tratamento dos colaboradores e das relaes entre os grupos pertencentes ao ambiente geral da organizao devem ser compreendidas demonstrando-se de que maneira esse tratamento afeta a formao do conceito cultural da empresa. O processo de socializao a ferramenta chave para inserir a cultura da organizao no trabalho dos funcionrios e ajust-la a cada mudana organizacional, preservando o pensamento cultural de seus criadores. Tal processo de socializao aplicado aos novos funcionrios atravs de algumas estratgias que foram sistematizadas por VAN MAANEN (1996) e complementadas por etapas conceituadas por PASCALE (1985). As estratgias so escolhidas pelos gestores como meios de aplicao de um processo de socializao para a adaptao dos novos funcionrios cultura da organizao.

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O objetivo principal deste artigo o de identificar as estratgias utilizadas por uma organizao para socializar seus integrantes, incluindo-os em seu ambiente, bem como os resultados obtidos com o emprego destas estratgias, do ponto de vista dos gestores envolvidos no processo. Segundo VAN MAANEN (1996), o processo de socializao dos novos funcionrios um assunto de grande importncia a ser estudado, uma vez que necessria a integrao do indivduo com o ambiente organizacional, para que este possa se dedicar ao trabalho e contribuir com suas habilidades e competncias para seu sucesso profissional e para o sucesso da empresa. Desta perspectiva, justifica-se a importncia de identificar essas estratgias que podem resultar na adequao mtua entre colaboradores e organizao, ampliando as chances de desenvolvimento, crescimento e sucesso, tanto da empresa quanto dos funcionrios. A metodologia utilizada foi o estudo de caso que, segundo GIL (1999) um estudo emprico profundo e exaustivo de uma organizao, de maneira a permitir seu conhecimento amplo e detalhado, o que constitui uma vantagem diante de outros tipos de delineamento metodolgico. O estudo de caso teve carter qualitativo, consoante com a busca da compreenso da percepo dos gestores quanto ao processo estudado. Foram realizadas entrevistas com cinco gestores envolvidos no processo de socializao de funcionrios da organizao escolhida, uma multinacional atuante no ramo oftlmico. Foi realizada ainda a observao participante em uma das etapas do processo de socializao dos funcionrios, tcnica que permite o rpido acesso a dados sobre situaes habituais em que os sujeitos da pesquisa se encontram envolvidos, e que tenderiam, de outra forma, a permanecer no domnio privado dos mesmos (BRANDO, 1981). 2 REFERENCIAL TERICO Desde o final do sculo XIX, os antroplogos vm elaborando inmeros conceitos sobre cultura. A cultura um tema que, desde os anos oitenta do sculo XX, despertou a ateno da administrao, pois a idia de que os grupos partilham de princpios comuns, tais como valores, crenas e normas, tem se revelado interessante para entender o funcionamento e desempenho das empresas, trazendo assim melhores resultados no momento da tomada de decises que podem fazer a diferena em um mercado to competitivo, como o que caracteriza a sociedade global. 2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL A maioria dos autores pesquisados sobre cultura organizacional baseia-se no conceito de cultura para avaliar e identificar os padres de comportamento, das crenas, dos valores espirituais e materiais, que so repassados entre grupos de uma sociedade e de uma organizao. De acordo com FREITAS (1991) a cultura organizacional um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, que se traduzem em uma forma aceita e relativamente estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos da cada organizao. A cultura de uma organizao sofre alteraes ao passar do tempo, podendo ocorrer variaes de acordo com o estilo de trabalho das novas geraes, sendo possvel flexibilizar algum processo culturalmente mantido a fim de atender a necessidades do mercado, como os anseios dos consumidores ou at mesmo ao estilo de trabalho dos funcionrios. De acordo com JOHANN (2006), o estudo da cultura organizacional importante porque tem relao direta com os resultados da organizao. Quando a cultura de uma organizao conhecida, torna-se muito mais fcil trabalhar com as mudanas que podem prejudicar ou potencializar os objetivos e metas a serem atingidas. Sobretudo nos processos de mudana em que podem haver rupturas no relacionamento entre a organizao e os

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colaboradores, fundamental conhecer a cultura da organizao para evitar barreiras e aproveitar oportunidades. Dentre os vrios conceitos de cultura organizacional apresentados por FREITAS (1991) o que parece ser mais rico e conseqentemente o mais abrangente :
A cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e adaptao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas (SCHEIN, apud FREITAS, 1991, p. 42).

As organizaes tm o objetivo de divulgar a sua cultura atravs de algum processo de socializao para que os colaboradores possam se adequar aos padres de comportamento da empresa de maneira que venham a assimilar essa cultura, podendo assim desenvolver sua capacidade produtiva em benefcio do desenvolvimento da organizao. Isso s conseguido se esse processo de socializao for bem aplicado pela empresa e, conseqentemente, bem absorvido pelos funcionrios (SHINYASHIKI, 2003). 2.2 SOCIALIZAO Segundo LEVY JR(1973), a socializao um processo contnuo no qual o indivduo ao longo da vida aprende, identifica hbitos e valores caractersticos que o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integrao de seu grupo, tornando-o socivel, hbitos estes que no so inatos. Para LEVY JR. (1973, p. 60), em estado de isolamento social, o indivduo no capaz de desenvolver um comportamento humano, pois este deve ser aprendido ao longo de suas interaes com os grupos sociais. DURKHEIM (1987) ressalta a importncia da socializao ao mostrar que a sociedade s pode existir porque penetra no interior do ser humano, moldando sua vida, criando sua conscincia, suas idias e valores. Ao longo do processo de desenvolvimento humano, o indivduo participa de inmeros grupos sociais. A socializao faz com que a pessoa adquira as normas definidoras dos critrios morais e ticos, conforme os padres da sociedade em que est inserido. Nessa constante interao com o meio, o indivduo vai internalizando crenas e valores, construindo padres de comportamento prprios para interao em cada grupo. Tais valores vo se consolidando e determinando suas escolhas, dentre elas, as escolhas profissionais. Este mesmo processo revela-se crucial no contexto de uma organizao. Ao ingressarem em um novo grupo, os funcionrios precisam ser apresentados aos valores, crenas, normas e prticas da organizao, passando por um processo de socializao, que lhes permitir artcular-se com os processos de comunicao e de integrao que permeiam o fazer coletivo. 2.3 SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL O processo de socializao de novos membros decisivo na reproduo da realidade da organizao. por meio das estratgias de integrao do indivduo que os valores e comportamentos vo sendo transmitidos pela organizao e internalizados pelos novos membros. De acordo com VAN MAANEN (1996), socializao organizacional o processo pelo qual o indivduo aprende valores, normas de comportamentos esperados, que lhe permitem participar como membro de uma organizao. Este um processo que ocorre durante toda a interao do indivduo com a organizao, implicando tambm na renncia de certas atitudes, valores e comportamentos.

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A socializao organizacional necessria, pois ela proporciona para o novo membro a reduo da impreciso de papis e aumenta a sensao de segurana. Para a equipe ou organizao, este processo cria uma maior uniformidade comportamental entre seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento, a colaborao e a reduo do potencial de conflito. Trata-se de uma estratgia essencial no processo de constituio do sujeito organizacional (GONTIJO, 2008). 2.4 ESTRATGIAS DE SOCIALIZAO Segundo VAN MAANEN (1996), h sete pares estratgias de socializao que so empregadas pelas empresas, que no so mutuamente exclusivas e que, na prtica, esto combinadas de diversas formas. As descries a seguir baseiam-se todas nas contribuies do estudo deste autor. 2.4.1 Estratgias de socializao formais e informais de socializao A estratgia formal de socializao prepara um novo membro para assumir um cargo especfico dentro da organizao. Quanto mais formal for a estratgia utilizada, mais o papel do novato separado e especificado, e maior a tenso sofrida pelo novo membro, o que vai influenciar as atitudes e valores deste. Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro necessariamente ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posio. Dessa forma, a estratgia formal de socializao apenas a primeira etapa da socializao. A segunda etapa ocorre quando o novo membro colocado em seu cargo designado, devendo aprender informalmente as prticas reais em seu setor. 2.4.2 Estratgias individuais e coletivas de socializao Na socializao coletiva, os novos membros so reunidos e processados pelas mesmas experincias, com resultados que tendem a ser relativamente parecidos. Quando um grupo introduzido em um programa de socializao, ele pode desenvolver uma conscincia coletiva, o que pode gerar comportamentos desfavorveis, pois os indivduos do grupo podem dsenvolver interesses divergentes aos da organizao. Por este motivo, algumas organizaes preferem utilizar estratgias individuais. As estratgias individuais, comparadas s coletivas, podem gerar resultados bem distintos, pois os colaboradores so socializados individualmente, e o processo de mudana vai depender da relao direta entre o agente socializador e os socializados. 2.4.3 Estratgias seqenciais e no seqenciais de socializao A socializao seqencial caracteriza-se por processos transitrios marcados por uma srie de etapas identificveis, abordadas dentro de uma progresso, por meio das quais um indivduo passa a ocupar uma posio e a exercer determinado papel dentro da organizao. As tcnicas no seqenciais so realizadas provisoriamente e independem das relaes com outras etapas anteriormente realizadas. Logo, vantajoso para determinadas organizaes que haja um programa seqencial que facilite a aprendizagem, pois os programas no seqenciais podem no ficar claros e trazer dificuldade ao processo de socializao. 2.4.4 Estratgias fixas e variveis de socializao As estratgias de socializao fixas proporcionam a um novo membro um conhecimento necessrio para completar determinado estgio e, deste modo, o tempo de mudana padronizado, possuindo incio e fim determinados. Nas estratgias de socializao variveis, o tempo no padronizado, esta estratgia no tem incio nem fim previamente demarcados, pois depende do desenvolvimento apresentado pelo novo membro no processo de integrao (logo, os indivduos no conhecem a durao do perodo de mudanas).

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2.4.5

Estratgias de socializao por competio ou por concurso

As estratgias de socializao por competio caracterizam-se pela distribuio dos novos membros em grupos ou diferentes programas de socializao, de acordo com as habilidades e ambies de cada. Em contrapartida, as estratgias por concurso permitem uma participao e uma cooperao maior entre os indivduos que pertencem ao mesmo grupo de avaliao. Em situaes de competio, cada pessoa age por conta prpria e raramente vai querer se unir a um grupo para agir contra ou a favor da organizao, pois esta estratgia aplicada de maneira que o indivduo passa para um nvel mais alto na organizao e aqueles que deixam de conclu-la so descartados do processo da empresa. As estratgias de concurso, em contrapartida, produzem um esprito cooperativo e participativo entre as pessoas da organizao. 2.4.6 Estratgias de socializao em srie e isoladas A estratgia de socializao em srie aquela em que funcionrios j integrados organizao preparam os novos membros para assumir vrias funes parecidas dentro da organizao. Nas estratgias isoladas de socializao, o indivduo socializado ao longo de suas aes e no por uma regra determinada pela organizao. uma estratgia arriscada, pois, de um lado, pode confundir o novo membro durante o processo de socializao e, de outro, pode vir a estimular a criatividade e a iniciativa dos seus colegas, na medida em que ao seu redor existem poucas pessoas com experincia semelhante que sirvam como modelos. 2.4.7 Estratgias de socializao por meio de investidura e despojamento Estas estratgias objetivam aprovar ou adaptar a identidade do novato na organizao. Na estratgia por meio da investidura, a organizao busca confirmar o perfil do novo membro, quando este vivel para seus interesses. J na estratgia de despojamento, procura adaptar o perfil do novo membro aos interesses da organizao, fazendo com que os novos membros passem por vrios testes rigorosos para obter acesso s posies na estrutura da organizao. Van Maanen (1996,p. 59) ressalta que as estratgias de despojamento, no lugar das estratgias de investiduras, provavelmente produzem resultados similares entre os novatos. Deve-se destacar que o autor entende que h uma gama de possibilidades de controle sobre o comportamento do indivduo nas organizaes, e que estas dependem diretamente dos modos como a organizao socializa a pessoa. Por esta razo, muito importante que a organizao escolha e adote corretamente as estratgias de socializao. Ao serem adotadas de forma consciente e planejada por aqueles que gerenciam, tais estratgias tendem a estruturar as experincias de aprendizagem dos indivduos, aumentando as chances de obteno das resposta esperadas. Van Maanen acrescenta, ainda, que certas estratgias tendem a encorajar nos indivduos comportamentos mais conformistas (o indivduo se ajusta ao novo papel sem question-lo ou sem provocar nele mudanas significativas), enquanto outras tendem a favorecer comportamentos inovadores (o indivduo altera o modo como o papel tradicionalmente desempenhado na organizao). Isto significa que uma organizao, antes de iniciar o processo de socializao, deve definir com clareza o resultado esperado, para que possa combinar corretamente as estratgias disponveis. 2.5 ETAPAS DA SOCIALIZAO SEGUNDO PASCALE Alm das estratgias citadas por VAN MAANEM (1996), existem tambm sete passos inter-relacionados com estas estratgias, citados por PASCALE (1985) que vm a complementar e interligar os conceitos destas teorias, permitindo compreender melhor a importncia dos processos de socializao dentro de uma organizao.

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2.5.1

Seleo

a fase voltada para captar os novos membros adequados e propensos a se integrar no perfil da organizao. Nesta fase so realizados vrios testes e entrevistas buscando selecionar somente aquele que realmente se enquadre e aceitem os valores e crenas da organizao, facilitando, portanto, o processo de socializao que ir ocorrer aps o ingresso do candidato na organizao. 2.5.2 Experincias indutoras de humildade Neste passo, a organizao procura fazer com que os novos membros questionem seus valores e crenas atravs de tarefas difceis de serem cumpridas, ou de tarefas sem importncia dadas a membros com alta qualificao, este passo assemelha-se estratgia de despojamento citada por VAN MAANEN (1996). Um exemplo da aplicao desta estratgia quando o funcionrio recebe ordens para cumprir uma determinada tarefa que est aqum da sua capacidade e ele o realiza mesmo assim, pois isso vem a mostrar que qualquer que seja a tarefa, ela de grande importncia para a organizao, e os interesses dela se sobrepem aos individuais . 2.5.3 Treinamento na linha de fogo O treinamento especfico utilizado para que o novo membro tenha domnio das atividades bsicas da organizao. Estas atividades extensivas tm como objetivo impor a importncia dos valores da organizao. Treinamento este que, alm de repassar experincia tcnica da atividade, serve tambm para concretizar a cultura organizacional. 2.5.4 Uso de sistemas de recompensa e controle A organizao, com o propsito de medir os resultados operacionais e recompensar o desempenho individual, cria sistemas slidos com o objetivo de relacionar o sucesso competitivo aos valores da organizao. Um exemplo destas recompensas a comisso por desempenho em vendas dadas a funcionrios de uma rea comercial que conseguem bater seus resultados, que anteriormente so estipulados, chegando assim s comisses sobre estes resultados, que so uma forma de recompensa. 2.5.5 Aderncia aos valores centrais da organizao Quando os novos membros se identificam com os valores e crenas da organizao, esta identificao torna-se um fator que justifica seus sacrifcios pessoais necessrios para o sucesso da organizao. Neste passo criada uma base essencial de confiana mtua por meio do empenho contnuo com os valores compartilhados. 2.5.6 Folclore do reforo A maneira com que as pessoas vem a organizao influenciada pelas imagens fortes da empresa como histrias, mitos, rituais e smbolos. Essas imagens por serem fortes, podem influenciar na adaptao do novo membro ao ambiente organizacional. 2.5.7 Modelos consistentes de papis Neste passo fica claro que no processo de socializao organizacional criam-se modelos de papis consistentes a serem desempenhados pelos novos membros. Sendo comunicados pela organizao formal ou informalmente aqueles indivduos que trazem os atributos mais valorizados pela organizao. As estratgias e etapas da socializao conceituadas POR VAN MANEEN (1996) e PASCALE (1985), so utilizadas por organizaes com o intuito de encontrar o funcionrio adequado e integr-lo ao ambiente organizacional, fazendo assim com que o funcionrio contribua ativamente para alcanar os objetivos organizacionais.

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METODOLOGIA

O presente estudo utiliza-se de uma metodologia exploratria, de natureza descritiva qualitativa, pois segundo VERGARA (2004), a pesquisa descritiva expe as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelece correlaes entre variveis e define sua natureza. A autora observa tambm que a pesquisa no tem o compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao. Segundo SILVA & MENEZES (2000), a pesquisa qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e atribuio de significados so bsicos no processo qualitativo, que no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. O processo e seu significado so os focos principais de abordagem. O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso. Segundo GIL (1999), os estudos de caso so estudos empricos que podem ser utilizados tanto em pesquisas exploratrias como tambm descritivas e explicativas. Assim como em qualquer mtodo de pesquisa, apresenta vantagens e desvantagens. Uma das vantagens a possibilidade dada pelos estudos de caso de combinar diferentes tcnicas de coleta de dados, e permitir tambm ao pesquisador manter-se atento a novas descobertas. O estudo de caso aconselhvel para o desenvolvimento deste estudo pois, segundo VERGARA (2004) este mtodo permite o aprofundamento e o detalhamento de uma determinada situao, esta a principal vantagem. A diretoria de Recursos Humanos da empresa pesquisada permitiu que um dos autores do estudo participasse do chamado processo de integrao que aplicado aos novos funcionrios aps sua admisso. Dessa forma foi possvel fazer uma observao de campo, o que possibilitou a identificao de algumas das estratgias expostas no referencial terico. O presente estudo de caso foi realizado com base nos dados coletados no grupo Essilor Brasil que de origem francesa com mais 150 anos de tradio, atuando em vrios pases do mundo na produo e comercializao de lentes e equipamentos oftlmicos. Para a obteno dos objetivos do estudo foi desenvolvido um questionrio que continha 14 perguntas abertas, elaboradas com base no referencial terico apresentado no artigo e na observao de campo realizada por um dos autores deste estudo, que pde identificar que j havia um processo de socializao formalizado chamado projeto de integrao Essilor. As questes foram aplicadas a cinco gestores, sendo eles, Gerente Financeiro, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Qualidade, Supervisora de Planejamento Logstico e Supervisora Comercial. A gestora da rea comercial no entregou as respostas em tempo hbil para a apresentao do estudo, devido a problemas em sua agenda, porm o contedo dos questionrios aplicados aos outros quatro gestores fez-se suficiente para realizao do presente estudo. 4 O PROJETO DE INTEGRAO NA ESSILOR BRASIL O projeto de integrao Essilor Brasil promovido pelo setor de Recursos Humanos que se localiza na filial do Rio de janeiro. O projeto de integrao acontece na primeira segunda feira de cada ms. Os funcionrios da empresa recebem um comunicado via e-mail enviado pela equipe de Recursos Humanos, contendo informaes como nome dos funcionrios admitidos, cargos que exercero e qual o gestor responsvel por cada um deles. Alm disso, o e-mail tem o objetivo de divulgar o processo para que o gestor de cada departamento faa uma prvia apresentao das principais atividades de seu setor no momento da visita dos novos funcionrios. Os funcionrios admitidos que atuaro em outros estados

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recebem passagens areas para dirigirem-se ao Rio de Janeiro onde realizado o processo. Os funcionrios so recebidos pela recepcionista da empresa e na recepo j se encontra uma placa com o nome de todos eles e com uma mensagem de boas vindas. As atividades ocorrem durante o dia de acordo com a agenda de integrao descrita no quadro 4.1, que desenvolvida pelo Setor de Recursos Humanos. Quadro 4.1: Agenda de integrao da Essilor Brasil
8:30 s 8:50 8:50 s 10:50 10:50 s 11:00 11:00 s 11:30 11:30 s 12:30 12:30 s 13:30 14:00 s 14:30 14:30 s 15:30 15:30 s 17:30 17:30 s 18:00 Caf da Mannh - Boas Vindas Histrico Essilor Internacional e Brasil Intervalo Visita Botafogo Palestra Remunerao e Benefcios Almoo e ida para Centro de Distribuio (CD) na Penha Visita Administrao - Penha Palestra Segurana do Trabalho Visita Coating RJ, Surfaagem, Estoque/Exped, Instrumentos Avaliao da Integrao Diretoria Geral/RH RH RH Novos e RH RH Seg.Trabalho Coating e RH RH

Fonte: elaborao dos autores

A gestora de RH destaca como o principal objetivo do processo de integrao, fazer com que o funcionrio sinta-se acolhido, conhecendo as principais informaes acerca da empresa e principalmente a meta nobre que ver o mundo melhor. A gestora a principal envolvida no planejamento do processo de integrao e ela destaca tambm que todas as atividades so previamente elaboradas e que ainda h processos que fazem uma manuteno da socializao, que envolvem todos os funcionrios da empresa e esses processos so considerados como ferramenta de gesto. So exemplos deles: evento de metas, misso e viso, valores, pesquisa de opinio, avaliao semestral de desempenho dentre outras aes. 5 ANLISE DE RESULTADOS

O contedo dos questionrios destinou-se a identificar a viso dos gestores com relao ao processo de socializao do indivduo e a verificar o quanto eles esto envolvidos neste processo, alm de permitir relacionar os mtodos e estratgias utilizados pelos gestores com o referencial terico apresentado no presente estudo. Levando-se em conta que os indivduos, ao ingressarem em uma empresa, j atravessaram processos anteriores de socializao, foi perguntado aos gestores qual a postura da organizao diante de vcios comportamentais adquiridos em experincias com outras organizaes. Ficou bastante claro nas respostas que os gestores procuram admitir somente aqueles que possuem o perfil compatvel com o perfil da organizao ou que se adaptem rapidamente ao mesmo. Como observou na entrevista o gestor de qualidade, um passo muito importante para gerenciar com sucesso o processo de integrao est na entrevista incial, quando se busca identificar os valores do indivduo e avaliar sua adequao aos valores necessrios ao sucesso do trabalho. O gestor financeiro lembra a importncia das dinmicas de grupo durante o processo seletivo, que auxiliam na identificao de aspectos do comportamento dos candidatos que no refletem as expectativas da empresa. A questo da adequao do perfil do candidato elaborada com clareza pela gestora de Recursos Humanos, que aponta o alinhamento do processo seletivo com a estratgia de competncias da empresa. Conforme a sugesto de PASCALE (2005), a seleo pode ser vista

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como uma etapa do processo de socializao, na medida em que se encontra dirigida atrao dos candidatos adequados s crenas e valores da organizao, ou predispostos a aceit-los, obtendo-se o reforo da cultura da organizao. Complementares a este processo, outros aspectos da socializao foram mencionados pelos gestores, como o treinamento de integrao, a avaliao do perodo de experincia e a avaliao de desempenho, vistos como ferramentas de adequao de comportamentos. Caminhando em direo importncia dos mecanismos formais de socializao, os gestores foram unnimes em ressaltar a importncia da carta de objetivos e metas (elaborada em consonncia com os objetivos estratgicos da empresa). Esse manual contm informaes para um novo colaborador, tais como misso, viso e hierarquia da empresa, polticas de Recursos Humanos, polticas de participao nos resultados, valores organizacionais, dentre outros. O documento fica disponvel na intranet da empresa (contando tambm com um evento anual de divulgao) e serve de base para as avaliaes de desempenho. Foi possvel perceber que, no entendimento dos gestores, os objetivos so claros, sendo que um dos gestores ressaltou ainda o espao existente para a participao dos funcionrios nos momentos de elaborao desta carta, ficando claro, nos dizeres deste gestor, quem vai fazer o que e onde. A carta de objetivos traduz, portanto, os mais importantes parmetros organizacionais. Para VAN MAANEN (1996), quanto mais formalizados os processos de socializao, mais enfatizadas, especificadas e explicitadas so as atribuies dos novatos, agindo na preparao destes para assumirem seus status especficos na organizao. Outro mecanismo de socializao mencionado de modo unnime o "apadrinhamento" de funcionrios novos por mais antigos, especialmente aqueles identificados como lderes de equipe, rementendo estratgia descrita por VAN MAANEN (1996) como estratgia de socializao em srie. Nesta situao, explica o autor, facilita-se o aprendizado dos novatos a partir de pessoas que tm passado por experincias similares. Alm disto, os recm-empregados podem obter um "sentido do futuro" observando os mais antigos como suas prprias imagens no futuro. Quando questionados sobre o grau de envolvimento dos funcionrios atuantes na empresa no processo de socializao dos novos funcionrios, todos os gestores afirmaram que os funcionrios da empresa esto diretamente envolvidos, pois so eles que vo auxiliar os novos colaboradores em suas tarefas, e isso acontece em cada setor. Os gestores delegam a tarefa de treinar o funcionrio novo para as atividades especficas a um funcionrio experiente que atuar como padrinho. O envolvimento dos funcionrios j integrados organizao ressaltado pelo gestor financeiro, que aponta a necessidade de todos, desde o diretor geral at o pessoal de servios gerais participarem do esclarecimento da misso organizacional e dos processos que levam ao conhecimento dos novos parceiros e ao entendimento dos fluxos de trabalho e de seus objetivos. H um constante processo que leva os indivduos interao com funcionrios mais antigos dentro do programa de integrao, envolvendo reunies, palestras e visitas a outros setores da empresa. Por outro lado, o processo de socializao no ocorre sem fatores que o dificultem. A resistncia socializao pode ser um aspecto negativo para a integrao dos novos membros e por isso importante que seja analisada. Foi perguntado aos gestores quais so as principais resistncias identificadas na integrao dos novos membros. A gestora de recursos humanos preferiu destacar o resultado extremamente positivo de todo o processo, lembrando que a principal funo da socializao, de "manter vivos os valores da empresa", alcanado, e que resistncias no superadas a tal objetivo resultam no desligamento do indivduo da empresa. Outras faces do processo, entretanto, foram identificadas pelos demais gestores, que lembram aspectos comportamentais de resistncia relacionados insegurana provocada pela velocidade das mudanas. Os funcionrios podem manifestar medo de que o novato apresente um desempenho superior ao deles, e conseqentemente seja promovido antes dos funcionrios antigos ou que at possa substituir algum deles. Em alguns casos, ocorre tambm a dificuldade do novato em compreender que o exerccio dos papis na empresa ultrapassa a

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mera execuo de tarefas. Para o gestor de logstica, um dos momentos mais difceis encontrase quando existe grande divergncia de valores entre a empresa e a pessoa, e esta manifesta resistncia em modificar seus valores. Para lidar com estas resistncias, os gestores acreditam que devem passar com transparncia os objetivos da empresa e deixar claro o que esta pode oferecer em troca. Para um dos gestores, uma das principais contrapartidas o plano de carreira: "O namoro entre o funcionrio e a empresa pode se transformar em matrimnio perfeito", remetendo ao uso de estratgias seqenciais de socializao, nas quais existem etapas identificveis atravs das quais o indivduo progride. Neste ponto, importante mencionar tambm que o processo de socializao de interesse no s da organizao, por conta da adaptao do indivduo aos padres organizacionais, mas tambm significa, para o integrante da organizao, a ampliao de suas chances de progredir na carreira, na medida em que compreende seu papel na organizao com maior amplitude. A situao tambm no pode deixar de ser analisada do ponto de vista dos mecanismos de poder e de controle sobre o comportamento do indivduo na organizao. Conforme ressaltou PASCALE (1985), o uso de sistemas de recompensa e de controle uma das mais importantes etapas da socializao, por meio da criao de sistemas de medio de resultados e de recompensas ao desempenho individual. Outro aspecto que remete complexidade do processo de socializao identificado por um dos gestores: h um fino equilbrio entre a necessidade de mostrar os padres desejados e a necessidade de incentivar as atitudes das pessoas que trazem valores desejveis pela organizao, sendo importante que o processo de socializao no se transforme em "criao de esteretipos", no dizer do gestor. Fica clara a necessidade tanto da estratgia de investidura (reforando caractersticas da pessoa j empossada), quanto da estratgia de despojamento (modificando caractersticas dos novatos). importante destacar neste ponto a observao de VAN MAANEN (1996), para quem as organizaes tm variadas estratgias de socializao a seu dispor. Algumas destas estratgias tendem a encorajar nos indivduos comportamentos mais conformistas (o indivduo se ajusta ao novo papel sem question-lo ou sem provocar nele mudanas significativas), enquanto outras tendem a favorecer comportamentos inovadores (o indivduo altera o modo como o papel tradicionalmente desempenhado na organizao). Isto significa que uma organizao, antes de iniciar o processo de socializao, deve definir com clareza o resultado esperado, para que possa combinar corretamente as estratgias disponveis e assim ampliar as chances de obter dos indivduos as respostas desejadas. neste sentido que o autor utiliza o termo "estratgia" para se referir escolha dos modos como ocorrer o processo de socializao do funcionrio. A rigor, sempre que uma pessoa se movimenta no interior da organizao, assumindo novos papis, a socializao ocorre. A forma pela qual isso ocorre no de modo acidental ou sem qualquer sentido, mas "assunto de escolha organizacional" (VAN MAANEN, 1996, p. 47). possvel observar que existe uma forte sintonia na viso dos gestores quanto importncia do processo de socializao em integrar o funcionrio na organizao e que h a interveno planejada da administrao, por meio do emprego de ferramentas de gesto conscientemente escolhidas para a obteno dos resultados desejados. Os gestores entendem que a organizao possui parmetros claros que compem a cultura da organizao, constitudos por sua misso, viso e valores e que, desde o processo seletivo, at as etapas mais avanadas do programa de integrao, busca-se difundir estes parmetros e avaliar a adequao dos funcionrios a eles. O gestor de qualidade elabora com clareza este mecanismo, mencionando que o programa de integrao resulta em uma interveno ativa na "formao do perfil", isto , na induo do perfil desejado pela organizao, remetendo assim ao processo descrito por GONTIJO (2005) como "constituio do sujeito organizacional", isto , do sujeito ajustado aos parmetros da cultura da empresa. Tem-se um claro exemplo das razes pelas quais VAN MAANEN (1996) refere-se socializao como um "processamento

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de pessoas". Para a gestora de Recursos Humanos, "entender a misso da empresa tornar-se parte do negcio e tomar posse do prprio trabalho". Ou, como complementa o gestor de logstica, "quando o funcionrio entende que faz parte do sucesso da empresa e que no apenas uma pea da mquina, ele mesmo busca se socializar". VAN MAANEN (1996) j havia chamado a ateno para o fato de que as organizaes modernas tendem a substituir o controle por meios tradicionais, como a superviso direta, aumentando em contrapartida o controle atravs de meios indiretos, tais como as estratgias de socializao. Observamos, portanto, que h uma forte transmisso de ideologia por parte da organizao em seu processo de socializao e, por essa razo que o processo de socializao, como ressalta MOTTA (1993), impacta na estabilidade da organizao, bem como na lealdade, no comprometimento e na produtividade dos empregado. Os gestores manifestaram perceber, por meio de pesquisa interna de opinio, a grande aceitao da empresa por parte dos funcionrios, indicando que os funcionrios sentem orgulho e gostam de trabalhar na empresa, alm de expressar boa aceitao na participao nos treinamentos e no processo de integrao. 6 CONSIDERAES FINAIS

Considerando o objetivo deste estudo de caso de identificar as estratgias de socializao aplicadas aos novos membros e os resultados obtidos com a aplicao das estratgias, foi observado que os gestores de diferentes reas da empresa entendem como essencial a socializao, conforme planejado pelo setor de Recursos Humanos, que aplicada a todos os novos funcionrios da Essilor Brasil. A cultura da empresa inserida aos novos colaboradores de forma planejada, com a inteno de adequar o comportamento dos funcionrios recentes ao novo grupo de trabalho. A inteno deste estudo de caso no foi a de estudar em profundidade a cultura da empresa e sim a de identificar no processo de socializao aplicado na organizao, algumas das estratgias expostas no referencial terico e verificar quais as estratgias que realmente surtem efeito nos novos membros. A partir das respostas dos gestores, foi identificado o uso de algumas estratgias citadas no referencial terico, conceituadas por VAN MAANEN (1996), tais como: estratgias de socializao formais, por investidura e despojamento, estratgias de socializao em srie, enquanto outras so citadas por PASCALE (1985), como, seleo e controle/recompensa. Dentre as estratgias utilizadas pela Essilor Brasil, pode-se perceber que a estratgia de seleo essencial, porque por meio deste processo que se conhecem os valores do indivduo e se este est predisposto a aceitar a cultura da organizao. A estratgia de socializao em srie trouxe no caso da Essilor resultados eficazes no s na socializao dos novos membros, mas tambm na manuteno do padro de execuo das tarefas tcnicas, pois como os funcionrios antigos tm participao ativa nesta estratgia, esses repassam aos novos membros o padro de execuo das atividades a serem executadas na empresa, e essa postura evita que ocorram mudanas bruscas no comportamento organizacional, reafirmandose assim a cultura da empresa. Foi possvel identificar evidncias que classificam as estratgias aplicadas pela empresa como um fator essencial para influenciar a concepo do indivduo sobre seu papel no desenvolvimento do seu trabalho. importante enfatizar que a partir deste estudo, verificou-se que o controle possvel sobre o comportamento do indivduo na organizao resultado da relao entre o novo membro e alguns de seus agentes socializadores, como no caso dos gestores, que tm como funo e objetivo conduzir seus setores de maneira a alcanar os objetivos da organizao e os objetivos profissionais do grupo. As organizaes que pretendem manter sua competitividade no mercado globalizado podem investir no processamento de pessoas, levando em considerao a utilizao de

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estratgias de socializao, pois um indivduo socializado contribui com seu potencial intelectual, social e de trabalho para o alcance das metas da organizao. A utilizao das estratgias so uma forma eficaz para a integrao entre o indivduo e organizao, reduzindose, dentre outras dificuldades enfrentadas pelas organizaes, a rotatividade de funcionrios que no se adequam aos padres organizacionais. O emprego destas estratgias de socializao no significa, bom ressaltar, a obteno automtica de resultados conforme o planejado, pois todo processo de socializao tende a ser complexo, na medida em que interferem fatores que no so totalmente controlveis pela administrao. Os indivduos que so alvos de estratgias de socializao organizacionais no atuam de modo passivo durante o processo pois, como parte do ambiente social, no se limitam a responder a este ambiente, mas tambm geram estmulos a ele, interferindo no comportamento de outros agentes e no resultado final de todo o processo. Por outro lado, novos integrantes de uma organizao no s adquirem as informaes sobre o ambiente do qual passam a fazer parte, como tambm transmitem a ele informaes trazidas de outros ambientes nos quais interagiram. Estes e outros aspectos ressaltam toda a complexidade do processo de socializao. Entretanto, reconhecer os limites do gerenciamento deste processo no significa abdicar das possibilidades de intervir nele, sobretudo quando seus resultados so to significativos para a integrao dos indivduos organizao e para a forma como vo desempenhar seus papis. O artigo tratou do ponto de vista dos gestores sobre o processo de socializao organizacional. Pesquisas futuras podem explorar a perspectiva dos funcionrios envolvidos, enriquecendo a viso sobre to importante processo para a organizao.

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