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Gesto de Projetos em Pequenas e Mdias Empresas: Principais dificuldades Andr Silva Gonalves e Josimara Moreno Takato As organizaes buscam

melhorar seus planos estratgicos como recurso na obteno de melhores resultados e maiores lucros, e estas esto percebendo a importncia da gesto de projetos como soluo em suas aplicaes devido a sua relevncia na vantagem competitiva. Adotar e praticar a gesto de projetos no uma tarefa fcil, principalmente em pequenas e mdias empresas, que normalmente tem cultura familiar e rotinas enraizadas. Baseado em estudos literrios e em nossas experincias prtica, abordamos algumas das principais dificuldades na adoo da gesto de projetos como metodologia nas organizaes de pequeno e mdio porte. Palavras chaves: gesto, gesto de projetos, pequenas e mdias empresas, dificuldades. ABSTRACT The organizations try to improve their strategic plans looking forward to achieve better results and larger profit, and they are starting to notice the importance of having a project management as a solution in their applications, given its relevance in getting competitive advantage. To adopt a project management strategy is not an easy task, mainly in small to medium size companies, witch normally have family culture and fixed routines. Based on literary studies and in our practice expertise, we covered some of the main difficulties while adopting the project management as a methodology in small to medium sized companies. Keywords: management, project management, small and medium size companies, difficulties. Introduo Diante de um cenrio de constantes mudanas, evolues tecnolgicas e transformaes polticas e econmicas, as organizaes vem cada vez mais a necessidade de melhorar seu relacionamento entre custo benefcio. A partir desta necessidade, a gesto de projetos e a aplicao de suas melhores prticas (Guia PMBOK do PMI, terceira edio) vm-se consolidando como a melhor soluo na gesto de qualquer organizao. O crescimento da gesto de projetos vem atingido organizaes de todos os segmentos e portes, mas nem sempre as mesmas esto preparadas para aplic-la, e muitas vezes desconhecem sua metodologia e melhores prticas. Surgem as principais dificuldades na incluso da gesto de projetos como prtica e metodologia a ser aplicada nas organizaes. Como o foco deste artigo so as pequenas e mdias empresas (PME), faz-se necessrio demonstrar a classificao de porte. O critrio adotado para classificar as empresas a receita operacional bruta anual, definido dentro dos seguintes critrios: Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais); Mdias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais) (BNDES, 2008). O objetivo deste artigo descrever as principais dificuldades na incluso da metodologia da gesto de projetos nas empresas de pequeno e mdio porte, demonstrando alguns dos problemas a serem enfrentados pelas organizaes e os gerentes de projetos na superao dos obstculos em busca do sucesso, abordando situaes relevantes como: “fazejamento” ao invs de planejamento (executar sem planejar), resistncias, comunicao ineficaz e falta de ferramentas e recursos adequados. Conhecendo a Gesto de Projetos O planejamento ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento. Planejar no uma atividade fcil de ser realizada, sendo muitas vezes deixada de lado por falta de conhecimento em como faz-lo. Megginson, Scott e Megginson (1991) afirmam que o planejamento bem desenvolvido pode guiar as organizaes e os gestores de projetos na operao dos negcios, direcionar e motivar os funcionrios, proporcionar um ambiente atrativo para clientes, futuros empregados e at mesmo para possveis investidores. E justamente pela falta de conhecimento em como planejar que as PME deixam o planejamento de lado e partem logo para o “fazejamento”. Executar para ver o que acontece e ir solucionando os problemas e as falhas medida que vo aparecendo e a busca desenfreada por resultados, estabelecendo prazos audaciosos. Estas so as metodologias, ou a falta delas, adotadas por muitas PME. Tais medidas implicam em diversas conseqncias que passam despercebidas pelas organizaes. Custos elevados,

prazos longos de execuo, excesso de medidas corretivas, retrabalho e a falta de documentaes so alguns dos fatores presentes e freqentes na realizao das atividades destas organizaes. Adotar a gesto de projetos diante deste quadro no uma tarefa fcil. necessrio muita pacincia, perseverana e, principalmente, domnio e conhecimento das melhores prticas. Alm disso, somente com uma postura “TOP DOWN” (de cima para baixo) na organizao ser possvel incluir tal metodologia. Isso porque mudar a filosofia de uma organizao um processo que pode ser doloroso. Neste caminho, o Gerente de Projeto (GP) encontrar muita resistncia e vrios questionamentos, afinal o processo de mudana no facilmente aceito pelos funcionrios e gerentes. Comunicao ineficaz Das nove reas de conhecimentos apresentadas no PMBOK do PMI, o planejamento da comunicao a nica que apresenta processos em quatro dos cincos grupos de processos existentes, tamanha a importncia da gesto da comunicao em todo ciclo de vida do processo. “O processo de Comunicao importante para assegurar que os objetivos estratgicos estejam alinhados com os projetos, dependendo decisivamente da contribuio do lder ou gerente de projeto com uma comunicao clara e precisa para que as aes planejadas sejam executadas com sucesso.” (KOLOTELO et al.2007). Um artigo publicado no site http://www.administradores.com.br/noticias com o ttulo “Estudo mostra o que atravanca projetos nas empresas” traz uma pesquisa realizada com profissionais de 184 empresas e apresentado pelo 5 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, que realizado anualmente pelo Project Management Institute (PMI), organizao internacional sem fins lucrativos responsvel pelo desenvolvimento das prticas em gerenciamento de projetos no mundo, revela que a falha na comunicao est entre as trs maiores deficincias na gerencia de projetos. Essa pesquisa at parece um contrassenso quando se pensa em todas as tecnologias de comunicao que envolve as empresas hoje. Com a Internet pessoas do mundo inteiro dialogam em tempo real umas com as outras. No existem barreiras. Decises so tomadas a milhares de quilmetros de onde esto os dados que embasam tais decises. Basta uma conexo remota a uma base de dados slida. Nessas circunstncias, algumas perguntas so pertinentes: essa base de dados confivel? Todos os formulrios do projeto constantes do plano de comunicao foram preenchidos? Os dados esto compartilhados e atualizados? O problema a manuteno dessa base de dados. Se as pessoas no cumprem seu papel em relao ao plano de comunicao e registram todas as informaes numa base de dados compartilhada, muitas decises so tomadas erradas, muitos trabalhos so refeitos, muitos projetos atrasam e no h histrico de projetos, desperdiando todo investimento da organizao nesta tecnologia. Essas situaes so muito comuns nas PME, normalmente com administrao familiar, onde cada um inicia seu projeto com base naquilo que conhece e no pautado em informaes consistentes. E mais, no registram essas experincias, bem sucedidas, ou no, para se iniciar uma base de dados por experimentao. O mais grave que esses projetos muitas vezes no so divulgados para todos da organizao, e quando divulgado no se faz da forma correta, no se usa metodologia adequada e nesse caso os projetos acabam no tendo continuidade por falta de crdito, mesmo sendo brilhantes. No se conquista o comprometimento da equipe em prol do sucesso do projeto se houver falhas na comunicao. Mesmo que o gerente tenha experincia, adote uma metodologia, crie os templates (modelos) e divulgue o plano de comunicao, as pessoas tendem a abandonar esses modelos com o passar do tempo e acabam, muitas vezes, criando modelos prprios sem nenhuma integrao com as demais reas do projeto, deixando que as informaes se percam ou se confundam. Se o gerente no tiver influncia sobre essas pessoas, como normalmente acontece nas PME onde impera o paternalismo, fica muito difcil garantir o sucesso dos projetos. Esse um problema que exige do GP muito profissionalismo e conhecimento das boas prticas em Gesto de Projetos indicadas pelo PMI, na identificao de tais pontos crticos. Identificando-os, necessrio dedicao, treinamento e busca do comprometimento com o projeto. Uma boa alternativa para se obter uma comunicao eficaz a criao de um portal que inclua todas as informaes do projeto, tais como: metodologia, escopo, cronograma, templates e planos, que estejam disposio de todos e sirvam de base para orientao da equipe de projeto, principalmente em projetos com muitas frentes de trabalho, e vrias gerncias, que tomam

decises que podem afetar as outras reas do projeto. Mas no basta criar o portal e a metodologia, precisa conscientizar as pessoas da importncia de manter o portal atualizado e da aplicao da metodologia em todos os projetos da empresa. Todos tem que se comprometer com o projeto. Falta de Ferramentas ou recursos adequados O PMBOK do PMI indica em suas nove reas de conhecimento e em seus 44 processos quais so as ferramentas que o GP deve usar para garantir a aplicao das melhores prticas. Cabe ao Gerente identificar quais dessas ferramentas so possveis de serem adotadas em cada projeto que se gerencia. O PMBOK do PMI no apresenta uma metodologia de gerenciamento de projetos. Cada empresa deve desenvolver sua prpria metodologia de acordo com as caractersticas dos projetos que desenvolve e identificar quais dos processos devem ou no serem adotados. Para conseguir elaborar uma boa metodologia o Gerente de Projetos precisa contar com o conhecimento dos membros da equipe, entendimento da cultura da empresa, dados histricos dos projetos e ferramentas tecnolgicas que muitas vezes so escassas e/ou obsoletas no ambiente da PME. Alm da carncia em tecnologia, outro desafio do GP administrar os poucos recursos materiais e humanos disponveis nas PME, normalmente, insuficientes. A montagem do histograma, uma das ferramentas indicadas pelo PMBOK, de suma importncia para o cumprimento dos prazos. Para isso as tarefas precisam estar bem descritas e os recursos bem alocados, sendo necessrio muitas vezes fazer o nivelamento dos recursos e redistribuio das tarefas. Se mesmo assim os recursos no atenderem s necessidades do projeto, o GP precisa ter autonomia para recrutar para o projeto os recursos que precisar, o que, s vezes, muito difcil nas PME, onde a diretoria espera muito resultado com baixo custo. Outra excelente ferramenta que pode melhorar o desempenho da equipe do projeto o treinamento. Investir em treinamento eficaz ajuda a desenvolver a equipe do projeto, fazendo com que ela esteja apta para executar o projeto da melhor forma.Segundo o guia PMBOK do PMI, o treinamento a ferramenta que inclui todas as atividades projetadas para aumentar as competncias da equipe do projeto. Se falta aos membros da equipe do projeto conhecimento terico e/ou habilidades tcnicas, tais habilidades e conhecimento devem ser desenvolvidos atravs de treinamento. O GP deve ser muito cauteloso ao definir quais treinamentos a equipe dever realizar. Precisa contar com o apoio do setor de recursos humanos na hora de eleger os treinamentos de cada membro da equipe, pois, as pessoas tem necessidades diferentes e formas de aprendizado diferenciadas, segundo Torro et al (2007). Envolvendo a Organizao Envolver toda organizao e superar as resistncias. Este o primeiro desafio. Para quebrar os paradigmas existentes na organizao preciso apresentar a nova metodologia de maneira firme e com clareza nos conceitos, conquistando credibilidade. Sem credibilidade, no possvel quebrar os paradigmas e as resistncias. S atravs da credibilidade adquirida, possvel envolver a organizao. Segundo (PATAH et al, 2008) quando adotado uma metodologia de gesto de projetos alguns benefcios no monetrios podem ser observados, tais como: melhores controles nos projetos (por exemplo: Custos e Aditivos), Analise clara da maturidade do gerenciamento de projetos na empresa, melhor comunicao dentro da empresa, integrao de diferentes unidades de negcios com um objetivo comum e obteno de novos projetos. Alm de garantir um bom retorno econmico. Buscar a valorizao dos profissionais e unir a equipe de projeto como se fosse um time fundamental. Deixar claro que o comprometimento de todos profissionais e setores envolvidos decisivo para o sucesso do projeto. Demonstrar o quanto importante a participao individual de cada membro da equipe. Se sentido valorizado, os profissionais deixaro as resistncias de lado, aderindo nova metodologia. Taylor e Watling (1972) do destaque as seguintes funes do GP: Preparar e acompanhar o plano do projeto em termos de custos, prazos e funcionalidades; Ser a autoridade central nas decises tcnicas e gerenciais do projeto; Ser o responsvel pelo sucesso na execuo do projeto em termos de custos, prazos e funcionalidades; Ter influncia junto gerencia executiva no que tange ao planejamento, aquisio e alocao de recursos; Ser a autoridade responsvel para levar aos executivos seniores da companhia os relatrios de

desempenho do projeto. Os executivos da empresa devem participar e patrocinar o projeto, mas no interferir nas funes do GP, para evitar que o projeto no seja executado conforme o planejado. Uma das mais importantes responsabilidades do gerente de projetos assegurar que todas as partes envolvidas, entre elas as companhias contratadas, compreendam de forma clara e sem ambigidade o projeto e suas respectivas atribuies funcionais. (Taylor e Watling,1972). Concluso Gerenciar projetos no uma tarefa fcil. Implantar um novo conceito, incluindo a gesto de projetos como nova metodologia um desafio maior ainda. E a simples mudana na maneira de se trabalhar no suficiente para se obter um bom resultado. A nova metodologia deve ser implantada de forma consistente e ser amplamente divulgada e conhecida em toda organizao. S assim os novos projetos apresentaro resultados satisfatrios, que justifiquem todo esforo, envolvimento e investimento. O gerente de projetos deve ter autonomia e influncia sobre os funcionrios e departamentos. Ter liberdade para transitar, debater, conhecer os pontos positivos e negativos, conhecer a organizao. Afinal, ele ser o responsvel por todo o processo de mudana e implantao na organizao. A melhoria na comunicao um canal fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Dar aos lderes e membros da equipe oportunidades de dilogos, e debater suas idias toda vez que forem relevantes. Padronizar os formulrios, criar as regras de comunicao e trabalhar para que estas sejam cumpridas.