Introduccin.

Los proyectos pueden ser lneas de investigacin por desarrollar, cuya evaluacin se realizar a futuro, a travs de actividades o proyectos de investigacin que debern ser presentados ante la red. El requisito fundamental de los proyectos es que el enfoque poblacional tenga un impacto, bien sea en el proceso de toma de decisiones conducentes a la solucin o en el diagnstico adecuado de un problema, o en la exploracin de nuevos enfoques en una lnea de investigacin bsica. La relacin entre el investigador principal que coordina un proyecto y el laboratorio de Biologa Integrativa, no es pasiva en trminos de "adquirir un servicio". Se pretende motorizar el intercambio de experticias entre los participantes de la red, potenciando el logro de los objetivos que se proponen en cada uno de los proyectos. El investigador principal no pierde su carcter de lder de un proyecto y gana la posibilidad de coordinar recursos por medio de colaboraciones con sus pares. l a su vez, pasa a ser recurso de otros en la medida de sus posibilidades locales. Uno de los factores que permitiran obtener el xito en la ejecucin del proyecto es la organizacin del mismo en lo que respecta tanto a la labor de direccin como a la labor de ejecucin.

Organizacin Estructural del Proyecto. En cada de proyecto de inversin se presentan caractersticas especificas, y normalmente nicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde con los requerimientos propios que exija su ejecucin. Diversas teoras se han desarrollado para definir el diseo organizacin del proyecto, entre tenemos: La teora de la organizacin burocrtica de Max Weber, seala que la organizacin debe adoptar ciertas estrategias de diseo para racionalizar las actividades colectivas. Entre estas se destacan la divisin del trabajo, la coordinacin de las tareas y la delegacin de autoridad y el manejo impersonal y formalista del funcionario. La tendencia actual sin embargo, es que el diseo organizacional se haga de acuerdo con la situacin. Para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos objetivos. Esto se logra a travs del componente administrativo de la organizacin, el cual debe integrar tres variables bsicas para su gestin: Las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo. Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto debern programarse, coordinadas y controladas por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. La estructura organizativa que se disee para asumir estas tareas tendr no solo la relevancia en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos

previstos, sino que tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones inciales y en los costos de operacin del proyecto. La Organizacin Funcional Clsica: Es la mostrada en la Figura A, es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los lmites de la funcin. El departamento de ingeniera de una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricacin o comercializacin. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una organizacin puramente funcional, la fase de diseo es frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo personal del departamento de ingeniera. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricacin. El jefe del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua hasta el gerente funcional de ingeniera.

Organizacin Funcional.

Figura A.

Ventajas de la Organizacin Funcional:

 Mxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.  Los especialistas de una misma rea funcional pueden ser empleados

en distintos proyectos.
 Amplia base tcnica dentro del rea funcional para solucin de

problemas y creatividad.
 Mejor continuidad tecnolgica cuando algunos especialistas abandonan

la organizacin.
 Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas

cuya especializacin esta en el rea funcional.

Desventajas de la Organizacin Funcional:

 El cliente no es el foco de las actividades e inters: el trabajo funcional

se considera ms importante que el proyecto.

 No est orientada al problema, sino a las actividades particulares del

rea funcional.
 Ambigedad en la asignacin de responsabilidades, lo que dificulta la

coordinacin y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.

 La motivacin del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.  Dificulta el manejo integral del proyecto.

Organizacin por Proyecto (PURA): En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s. En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura B. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Organizacin por Proyecto.

Figura B.

Ventajas de la Organizacin por Proyectos:

 El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor

grado de autoridad sobre el proyecto.

 Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y

tiempo de respuesta al cliente.

 Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los

especialistas.
 Mayor nivel de compromiso y motivacin.  Existe unidad de mando (un solo jefe).  Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin.

 Mejora la direccin integrada del proyecto.

Desventajas de la Organizacin por Proyectos:

 Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de

recursos (bsicos y especializados).

 Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa

los costes.
 Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se

requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.

 Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la

organizacin.
 Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de

la organizacin.
 Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el

proyecto.

Dnde aplicarlo? En una organizacin que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se desea a toda costa el control de la ejecucin con el fin de ganar el saber, o impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologas nuevas y complejas. Una organizacin como la presentada en la Figura C contrata a terceros los trabajos de ingeniera, servicios de materiales o compras y la ejecucin de la obra. Sin embargo, rara vez traspasar la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras o bien de direccin, con dotaciones

reducidas en actividades como la contabilidad o el manejo financiero, por razones obvias.

Figura C.

Esta organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente autonoma por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo.

Organizacin Matricial: Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de

caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin. Organizacin Matricial Dbil.

Figura D.

Organizacin Matricial Fuerte.

Figura E.

Una combinacin de los modelos funcionales y por proyectos, la organizacin est organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos son asignados a cada proyecto.

Organizacin Matricial.

Figura F.

Aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre organizaciones funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento. Cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de las funcionales para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la accin. La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acortan las distancias entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce tambin situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y

comunicaciones multilaterales, no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Ventajas de la Organizacin Matricial:
 El proyecto es el punto de nfasis, compartiendo esta virtud con la

organizacin por proyectos.

 Existe un razonable acceso a la base tecnolgica de las reas

funcionales y se reduce la duplicacin de recursos.

 Se genera menos ansiedad respecto al futuro.  La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rpida como en la

organizacin por proyectos.

 Mayor

consistencia

con

los

procedimientos

polticas

de

la

organizacin.
 Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos

a nivel de la organizacin. Desventajas de la Organizacin Matricial:

 El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes

funcionales es delicado.
 El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar

roces entre los administradores de proyectos.

 Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja,

el administrador del proyecto decide qu y cundo, mientras que los jefes funcionales deciden quin y cmo.
 La administracin matricial viola el principio de unidad de mando,

pudiendo generar confusin y desorden.

Dnde utilizar las Organizaciones Matriciales? Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de coordinacin, como en proyectos-empresa o proyectos autnomos ver ejemplo Figura G. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y por proyecto.

Figura G.

Es muy importante sealar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de trabajo:

 La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben

complementarse con directrices generales muy claras por parte de la gerencia y con la implementacin de mecanismos eficaces de control e inspeccin de lo esencial.
 La

seleccin de las firmas contratistas, as como la forma de

contratacin, resultan tambin esenciales para el xito. La Seleccin del Modelo de Organizacin:
 Depender de factores como el tipo, tamao y duracin del proyecto, la

organizacin de la empresa y la situacin existente.

 Se considera la naturaleza del proyecto, las caractersticas, ventajas y

desventajas de cada modelo, buscando la mejor prestacin de ellos.

 La organizacin funcional: Apta para proyectos que requieren alta

tecnologa o inversiones en equipos asociados a una funcin de la organizacin.

 La organizacin por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.:

construccin) o nicos y complejos.

 La organizacin matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de

distintas reas funcionales.

Servicios Centrales en la Organizacin de Proyectos.

1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su empresa es tener bien definidas la misin, visin y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se sencillas, entendibles y fciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podr definir qu funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos. 2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuntos y quines son, si est empezando, ver cuntos necesita y cules son sus capacidades y talentos. Tambin deber tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados, para as minimizar sus costos. 3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cules son prioritarias y cules dependen de otras, as como cuntas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de delivery, deber apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepcin de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cmo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto. 4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en qu consisten, cunto tiempo se necesita para ejecutarlas y cules son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa. 5. Asigne cada actividad a la persona idnea. Elija a la persona que podra ejecutar de mejor forma cada tares, segn sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental

para lograr los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegrese de que sus empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y estn de acuerdo. 6.- Elija al lder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequea y tiene pocos empleados, podrn ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el nmero de trabajadores, tendr que pensarse en mandos intermedios. 7. Mantenga al da la organizacin de la empresa. Est atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organizacin de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa segn sus necesidades.

Factores Relevantes en la Organizacin de Proyectos.

Los factores organizacionales ms relevantes que deben considerarse en la preparacin del proyecto se agrupan en cuatro reas de decisionales especfica: Participacin de unidades externas al proyecto, tamao de la estructura organizativa, tecnologa administrativa y complejidad de las tareas administrativas. Casi todos los proyectos de inversin presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas, la que es preciso caracterizar para asignar adecuadamente los costos que ellas involucran. La primera, que se presenta en la totalidad de los proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general y corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirn de la estructura organizacional

una unidad especfica que estar dimensionada en funcin de los procedimientos de las unidades externas, ms que por las internas. La segunda relacin, se refiere a decisiones internas que determinan la participacin de entidades externas y, por lo tanto, la incorporacin de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura organizativa del proyecto. Normalmente se manifiestan en forma de auditoras externas agencias financieras, empresas consultoras y otras que permitan operar con estructura fija menor. El tamao del proyecto es el factor que aparentemente mayor influencia tiene en el diseo y tamao de la estructura. Algunos estudios empricos han demostrado que el tamao del proyecto esta positivamente correlacionado con el numero de niveles jerrquicos y divisiones funcionales de la organizacin. Sin embargo, aunque resulta obvio que los proyectos grandes sern ms complejos estructuralmente que los pequeos, existe tambin una economa de escala que pueda alcanzar sobre cierta magnitud. Por otra parte el tamao de la estructura pueda asociarse a la tecnologa administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto. Por ejemplo, la tecnologa de operacin empleada en actividades del flujo de trabajo puede preverse en la preparacin de proyectos a travs de un anlisis similar al que se debe realizar para elaborar un manual de procedimientos en una empresa cualquiera. De esto mismo se podr derivar los recursos humanos y materiales que se necesitaran en el desarrollo de dichas actividades, lo que se puede obtener mediante el uso de la tecnologa de materiales y la del conocimiento, respectivamente. La tecnologa administrativa es generalmente un complemento del estudio organizacional puesto que el tamao del proyecto es la variable de mayor importancia en su determinacin.

La estructura no puede disearse para que tenga permanencia en el tiempo. Pueden variar en el mismo las condiciones que influyeron en ciertas decisiones de recurrir a entidades ajenas al proyecto para que se responsabilicen de parte de las tareas que deben implementarse. Por ello, las estructura debe tener un grado de flexibilidad tal que permita su adecuacin a las variaciones del medio. Una decisin que aumente el nmero de equipo a cambios en el tamao que alteraran el diseo estructural de la organizacin. Aunque no es muy usual la localizacin de las oficinas ejecutivas y administrativas debera ser tambin objetivo de estudio. No siempre la localizacin de la fbrica tendr que coincidir con la ms adecuada para las oficinas. Administracin de Proyectos.

Administracin de Proyectos: Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.

Importancia de la Administracin de Proyectos: La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio. Funcin de la Administracin de Proyectos: La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la

planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad. El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario