PLANO

ESTRATÉGICO
2021-2025
Av. Conselheiro Rodrigues Alves, s/nº, Macuco
Santos – SP – Brasil CEP: 11015-900
+55 (13) 3202-6565
SUMÁRIO
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Palavra da Diretoria

Avisos

1. Plano Estratégico 2019-2023 (Balanço SPA)

2. Diretrizes estratégicas para o ciclo 2021-2025

3. Missão, Visão e Valores

4. Diagnóstico SWOT

5. Plano Estratégico

6. Iniciativas para a Desestatização

7. Governança e Estratégia

8. Apêndice-Metodologia
palavra da diretoria executiva
A forte expansão experimentada pelo
Porto de Santos nos últimos anos,
que tem gerado sucessivos e
expressivos recordes na sua
movimentação física, vem exigindo
da Santos Port Authority (SPA)
respostas rápidas quanto à
disponibilização de novas
infraestruturas e adoção de modelos
de gestão mais eficazes.
Tal condição confere à SPA papel
central como catalisadora do
desenvolvimento sustentável do
Porto de Santos, endossando seu
protagonismo como principal ativo
da cadeia logística brasileira e indutor
do crescimento econômico da
comunidade portuária que orbita em
seu entorno.
Alinhada às diretrizes de
planejamento do poder concedente e
visando tornar o Porto de Santos mais
eficiente, seguro e sustentável, a SPA
deverá atuar com estratégia
claramente orientada à evolução do
negócio, da organização e da relação
com a comunidade. Tal
comportamento é essencial para que
a Indústria e o Agronegócio instalados
em sua área de influência possam
aproveitar com êxito as pautados nos nossos Valores Internos,
oportunidades que surgirão no atuando dentro dos limites definidos
pós-pandemia. pelo nosso Negócio, bem como
enxergar o Plano Estratégico
Este é o caminho para que a 2021-2025 como importante
Autoridade Portuária potencialize o ferramenta de informação e tomada
Porto de Santos como um dos de decisão.
principais agentes para a
competitividade dos produtos
brasileiros no mercado internacional,
consolidando-o, também, como
instrumento-chave dos
desenvolvimentos regional e nacional.
Devemos, portanto, atingir nossa
Visão e cumprir nossa Missão
AVISOS

Este documento contém previsões acerca

de eventos futuros. Tais previsões refletem
apenas expectativas dos administradores e
gestores da Santos Port Authority (SPA)
sobre condições futuras da economia, do
setor portuário, do desempenho e dos
resultados financeiros da SPA, dentre
outros.

Os termos “antecipa”, “acredita”, “espera”,

“estima”, “prevê”, “pretende”, “planeja”,
“projeta”, “objetiva”, “deverá”, bem como
outros termos similares, visam a identificar
tais previsões que, evidentemente,
envolvem riscos ou incertezas previstas ou
não pela SPA e, consequentemente, não são
garantias de resultados futuros da empresa.
Portanto, os resultados podem diferir das
atuais expectativas e o leitor não deve se
basear exclusivamente nas posições aqui
realizadas. Estas previsões emitem a
opinião unicamente na data em que são
feitas e a Companhia não se obriga a
atualizá-las à luz de novas informações ou
de seus desdobramentos futuros.
 1
Plano Estratégico 2019-2023 (Balanço SPA)
O ano de 2020 foi, ao mesmo tempo,
complexo e de muitas conquistas para
o Porto de Santos. Apesar dos
desafios impostos pela pandemia
inédita e que afetou o comércio
exterior, o ano de 2020 registrou
expressivos resultados nas áreas
operacional e financeira,
acompanhados de avanços
significativos no sistema de
governança corporativa.
Em continuidade às iniciativas
estratégicas associadas à gestão
iniciada em 2019, que já havia
revertido o cenário de prejuízo de
exercícios anteriores, a receita líquida
alcançou R$ 1,1 bilhão em 2020,
superando em 15% o desempenho do
ano anterior.
Esse forte crescimento adveio dos
sucessivos recordes de movimentação
de cargas, cujo volume operado saltou
de 134,4 milhões de toneladas para
146,6 milhões de toneladas,
crescimento de 9,4%, algo que nem as
melhores projeções no cenário
pré-pandemia poderiam apontar.
Cabe destacar a redução alcançada
na despesa recorrente de pessoal, que
registrou decréscimo de 12,6% na
comparação com o ano anterior,
acompanhada de significativo recuo
nas despesas com demandas judiciais
e trabalhistas em 2020 na
comparação com 2019, apresentando
queda de 42,6%.
O bom desempenho financeiro pode
ser demonstrado também por meio
da evolução do lucro antes de juros,
impostos, depreciação e amortização
(Ebitda, na sigla em inglês) ajustado,
que passou de R$ 337,9 milhões em
2019 para R$ 502,7 milhões em 2020,
juntamente com a margem Ebitda,
que saltou de 34,9% para 47,5%.
Finalmente, o resultado financeiro,
medido pelo lucro líquido, saiu de
R$ 87,3 milhões em 2019 para
R$ 202,5 milhões no ano passado –
recorde histórico da Companhia.
A sucessão de números positivos
comprova o compromisso da atual
gestão em garantir a sustentabilidade
Iniciativas relacionadas à dimensão de
Mercado / Clientes / Negócios:
Definição da Nova Poligonal
(depois de 16 anos)
Aprovação do novo PDZ
(Depois de 14 anos)
Licitação do STS 14 e STS 14A
(R$ 505 MM de outorga para a SPA)
Atualização dos valores dos contratos
transitórios – aumentos significativos de
receita
financeira, a geração de valor e o
aumento da competitividade do Porto
de Santos como elo fundamental e
cada vez mais relevante na cadeia
logística nacional. Contudo, não
retrata toda a evolução obtida pela
Companhia ao longo de 2020,
propiciada pela implantação de uma
série de iniciativas estratégicas
alinhadas no Plano de 2019-2023, e
destacadas a seguir:
Acordo com a DP World, encerrando
cinco anos de relações litigiosas
(R$ 70 MM)
Alnrpdfhjc
Celebração dos contratos de transição
no modelo simplificado
Modelagens entregues à EPL para
quatro novos leilões em 2021
(Contêineres, TRA, Fertilizantes e
Granéis Vegetais), fora a licitação do
STS 08 e STS 08A
 Iniciativas relacionadas à dimensão de
Operações
Homologação do Porto de Santos para
receber navios de 366 metros
Atualização de Normas de Atracação
(40 anos) e do Regulamento de
Exploração do Porto
Implantação de novos sistemas de
controle operacional
Desburocratização
70 mil solicitações de cortes de
infraestrutura
Iniciativas relacionadas à dimensão de
Infraestrutura
Contratação e Execução do contrato de
Disponibilização de novos berços para
dragagem sem dependência de recursos
operação
da União ou do Plano Nacional de
Dragagem
Atualização da área de Fundeio
Retomada de obras ferroviárias na
Ponta da Praia – Canal 4
Contrato para otimização do Line Up
dos navios
Projeto de segundo acesso rodoviário à
margem direita
Conclusão do Plano de Segurança
Pública Portuária
Convênio com a Prefeitura do Guarujá
para manutenção da avenida perimetral
portuária em Guarujá
Atendimento às condicionantes da
Licença de Operação do Porto
Operação Reliqua: reconhecimento de
autoridades quanto aos padrões de
segurança praticados no Porto
Índice de Desempenho Ambiental: em
2020, o Porto de Santos ganhou mais
uma posição no IDA, estabelecido
pela ANTAQ, referente aos trabalhos
desenvolvidos em 2019, com aumento
de 10,96 pontos em relação à sua
marca anterior, ficando atualmente
com 94,28 pontos, maior pontuação
já atingida pela SPA desde a criação
do índice. Com isso, foi garantido o 4º
lugar dentre os 31 portos participantes
do ranking, melhor colocação já
alcançada pelo complexo santista.
 Iniciativas relacionadas à Organização
(Pessoas, Tecnologia e Processos)

Redução, em 31%, da quantidade de
processos trabalhistas: de 2.888 para
1.980
Conclusão do PIDV – enxugamento do
quadro de pessoal em 23%: de 1.312
funcionários para 1.004 (jun/2021)
Desburocratização: Revogação de
900 Normas obsoletas
Equacionamento do Portus
pandemia do Coronavírus às Prefeituras
Revisão da estrutura de classificação e
do fluxo de envio de documentos
Doação de insumos para o combate à
de Santos e de Guarujá
Patrocínio de seis iniciativas socialmente
relevantes, para promover maior
envolvimento do Porto com as
comunidades:
Santos Jazz Festival
Festival de Cenas Teatrais
Santos Lixo Zero
Mantas do Brasil
Meia Maratona de Santos
Nadar pelo Porto

Aprimoramento do Processo de
Avaliação de Desempenho com a
implantação da Avaliação 270º, e
Revisão de todos os contratos Realização do 1º Festival Porto-Cidade Retomada das tratativas junto às
adoção da metodologia Nine Box
administrativos da companhia, com Prefeituras de Santos e de Guarujá, além
reduções significativas nos dispêndios do Governo do Estado de São Paulo,
para o planejamento de três grandes
projetos estruturantes com forte viés
socioeconômico: Projeto Favela Porto
Definição e implantação da metodologia Lançamento oficial do selo Porto-Cidade Cidade
Implantação do Protocolo Digital e de controles internos
Serviços Digitais

Lançamento do novo portal institucional

Implantação do Escritório de Projetos da SPA Recuperação do navio Prof. W. Besnard Revitalização dos terminais do Valongo
 PLANO ESTRATÉGICO 2019-2023
Total de iniciativas Estratégicas: 58
Iniciativas Estratégicas Concluídas até junho/2021: 18

IE1 Implementar nova estrutura tarifária e critérios de reajuste

IE3 Garantir a ocupação de áreas sem contrato através de contratos de transição
IE4 Definir nova poligonal
IE5 Explorar as áreas não-operacionais por meio de cessões de uso (suporte logístico)
IE7 Obter a autorização para operação de navios até 366 metros
IE11 Atualizar o Regulamento de Exploração do Porto – REP

IE19 Manter vigentes/ativos os contratos de manutenção da dragagem, sinalização náutica e

batimetria
Implementar programas de monitoramento de qualidade das águas; dos sedimentos; de
IE24
efluentes (condicionantes da LO (nº 1382/2017))
Implementar o Programa de Monitoramento e Controle dos Ruídos Ambientais;
IE 25 de Vibrações (condicionante da LO (nº 1382/2017))

IE35 Mapear, revisar e implantar Controles Internos

IE44 Implantar o Sistema Eletrônico de Informações – SEI
IE46 Revisar e aprimorar a Avaliação de Desempenho (Nine Box)
IE49 Revisar a estrutura organizacional em função do PIDV e novas tecnologias
IE51 Promover a adequação de CPCs / testes de impairment
IE53 Remodelar site do Porto de Santos

IE56 Implementar Programa de controles preventivos de demandas

IE57 Implementar Programa de redução de passivo cível
IE58 Implementar Programa de recuperação de créditos sub júdice
 2
diretrizes estratégicas
PARA O CICLO 2021-2025
O Plano Estratégico 2021-2025 foi
elaborado em alinhamento às
principais políticas públicas
direcionadas ao setor de
infraestrutura:
1. Programa de Parceria de
Investimentos – PPI
Dentre as principais políticas públicas
do Ministério da Infraestrutura –
Minfra, destaca-se como de grande
importância a desestatização do
Porto de Santos, qualificada na 10ª
Reunião do Conselho do Programa de
Parcerias de Investimento (CPPI).
2. Plano Estratégico do Ministério da
Infraestrutura (Estratégia Unindo
Ações – Infraestrutura de
Transportes)
Publicado em 2019, tendo como
principais pilares estratégicos:
• Mais investimentos, por meio de
um grande programa de atração de
investimentos privados, imperativo
para reverter o quadro de baixo
investimento em relação ao PIB
decorrente do cenário fiscal restritivo,
operacionalizado por concessões e
parcerias;
• Mais eficiência, por meio do eficiente dos recursos públicos. Por
planejamento integrado do setor, que meio do fortalecimento do combate à
leva em conta oferta e demanda nos corrupção, a capacitação do corpo
corredores logísticos, com otimização técnico, melhorias da qualidade de
da matriz modal e tendo por objetivo vida no trabalho, e avanços na
direcionar os investimentos públicos e tecnologia da informação corporativa
privados; e automatização de processos e;
• Menos burocracia, com foco na • Mais desenvolvimento, de forma
melhoria da qualidade regulatória, uso a vislumbrar um País com mais
de novas tecnologias, transformação produtividade e oportunidades, com
digital e inovação de serviços, regiões geoeconômicas mais
facilitando o transporte de cargas e integradas e desenvolvidas, além de
pessoas, reduzindo custos e uma economia dinamizada, com
diminuindo o tempo de deslocamento, reflexos na geração de empregos e
de forma a diminuir o peso do Estado redução de desigualdades.
sobre o cidadão e o setor produtivo;
• Mais diálogo com a sociedade e
com os diversos atores do setor da
infraestrutura de transportes e de
trânsito, atuando para identificar e
eliminar desequilíbrios;
• Mais Governança e Gestão,
integradas à Administração Central do
Ministério e de suas entidades
vinculadas, fortalecendo instrumentos
de gestão e controle, buscando o
alinhamento de ações e do emprego
3. Plano de Desenvolvimento e • Otimizar o uso das instalações e
Zoneamento do Porto de Santos - da infraestrutura já existentes no
PDZ
Porto;
Aprovado por meio da Portaria Minfra
nº 1620/2020, o novo PDZ permitirá a
• Definir a organização espacial
modernização do Porto de Santos ao
da área portuária, considerando a
planejar estrategicamente a
movimentação de cargas e
ocupação das áreas públicas pelos
passageiros, sem prejuízo de outras
próximos 20 anos. O plano tem por
necessárias ao seu funcionamento,
objetivo geral estabelecer os
limitando seu zoneamento à área do
parâmetros de ordenamento das
Porto Organizado;
áreas e instalações do Porto
Organizado, visando cumprir os
• Propor alternativas para o uso
seguintes objetivos específicos para
de áreas afetas e não afetas às
cada horizonte de planejamento:
operações portuárias, observando-se
as especificidades das áreas
• Promover o desenvolvimento
adjacentes; e
sustentável do Porto;

• Contemplar as melhorias
• Integrar os modais de
operacionais e os investimentos
transporte;
portuários e de acessos propostos no
Plano Mestre.

Plano Estratégico
PPI Minfra PDZ

Desestatização Sustentabilidade Arranjo físico

(zoneamento)

Governança e
compliance Acessibilidade logística
(terrestre e aquaviária)

Tecnologia
Utilidades
(água, esgoto,
energia, etc.)
Pessoas
 3
MISSÃO, VISÃO E VALORES
O conjunto Missão, Visão e Valores A Visão estabelece e sintetiza os
objetivos estratégicos da SPA, a serem
deve ser visto como a identidade da
atingidos dentro de um determinado
empresa. São instrumentos tempo e espaço
direcionadores que servirão de
alicerce para todo o processo de
Gestão Estratégica. “ Ser a Autoridade Portuária
modelo em
sustentabilidade, eficiência,
agilidade, competitividade e
A Missão expressa a finalidade de existência
integridade, de forma a
da SPA, liga-se diretamente aos seus
tornar o Porto de Santos o
objetivos institucionais e aos motivos pelos
maior e melhor porto da “
quais foi criada, ou seja, é a razão de ser da
América Latina.
Companhia.

“
Desenvolver, administrar e
fiscalizar o Porto de Santos,
oferecendo serviços e
infraestrutura eficientes aos
seus clientes e usuários, bem
como apoiar o poder público,
o comércio e o
desenvolvimento sustentável.
Os Valores Internos representam os
princípios que norteiam todas as ações
da Companhia e devem simbolizar os
atos de todos os seus colaboradores.
“
“
• Agilidade e Eficiência;
• Compromisso com o Resultado;
• Ética;
• Inovação e; “
• Trabalho em Equipe.
 4
PONTOS FRACOS

diagnóstico swot • Defasagem tecnológica • Existência de ativos deficitários (UHI)

• Burocracia do processo de • Déficit de capacidade operacional de

A Análise SWOT foi a ferramenta
utilizada para posicionar
estrategicamente a SPA no seu
ambiente de atuação, feita a partir
da combinação de uma análise do
ambiente externo, identificando
ameaças e oportunidades, com
uma análise dos fatores internos,
pontos fortes e pontos fracos.
PONTOS FORTES
PONTOS FORTES
• Conectividade das linhas marítimas
presentes em Santos
• Infraestrutura de acessos
• Hinterlândia com 65% do PIB
• Gestão técnica do corpo diretivo
• Equilíbrio econômico-financeiro
• Independência de recursos do Tesouro
Nacional para investimentos
contrataçao
• Inflexibilidade contratual
• Problemas de fornecedores na
execução dos contratos
• Quadro funcional superdimensionado,
em relação às Autoridades Portuárias
Internacionais
• Dificuldade na renovação do quadro
funcional (morosidade nos processos de
desligamento)
alguns setores estratégicos
• Clima organizacional desfavorável em
razão da desestatização
• Passivos trabalhista e ambiental
• Infraestrutura
Falta de VTMISdeficitária aquaviária
para receber super navios à plena carga
• Infraestrutura deficitária aquaviária
para receber super navios à plena carga

SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Concessão dede
• Concessão ativos e serviços
ativos e serviços
• Leilões
• Leilões e adensamento
e adensamento dede áreas
áreas PONTOS FORTES • Descontinuidade da gestão
• Parcerias tecnológicas
• Parcerias tecnológicas • Perda do know-how pela não renovação do quadro funcional
• Novas rotas
• Novas rotas
• Recepção de navios de 366 metros • Suspensão da DC do ISPS Code
• Recepção de navios da
• A era tecnológica de 366 metros4.0”
“Logística
• Concorrência de outros portos com potencial para ser hub da
•A• Ampliação da Poligonal
era tecnológica e, por4.0”
da “Logística consequência, das áreas licitáveis
Costa Leste da AL
• Concentração das iniciativas Porto-Cidade
• Ampliação da Poligonal e, por consequência, das áreas licitáveis
• Uso de áreas no fundo do canal como porto-indústria. Tornar-se o hub port da AL • Avanço do Arco Norte
• Concentração das iniciativas Porto-Cidade
• Porto difusor: formador de conhecimento e referência em ODS •• Ataques cibernéticos de difícil execução.
Projetos Porto-Cidade
• Uso de áreas no fundo
• Implementação do canal como porto-indústria.Tornar-se o hub port da AL
do VTMIS • Redução da importância do tema Porto-Cidade pós desestatização
• Enquadramento do Porto de Santos como Infraestrutura Crítica • Relação Porto-Cidade em segundo plano após desestatização.
• Porto difusor: formador de conhecimento e referencia em ODS
Breve descrição e implicações
Breve descrição
estratégicas e implicações
dos elementos do SWOT
estratégicas dos elementos do SWOT

PONTOS FORTES DESCRIÇÃO IMPLICAÇÕES TEMA ESTRATÉGICO ONDE O ELEMENTO

ESTRATÉGICAS SERÁ TRATADO E CONSIDERADO

Conectividade das Grande volume de linhas marítimas regulares, de diversas cidades, Estabilização da demanda de movimentação de Expansão portuária
linhas marítimas em todos os continentes, contratadas pelos terminais do Porto de cargas, pouca oscilação. Alavanca para consolidar o
presentes em Santos Santos Porto como hub

Infraestrutura de Infraestrutura aquaviária estuarina (águas abrigadas) e de Barreira de entrada elevada à novos Expansão portuária
acessos acessos terrestres (rodo, ferro e dutoviário) com capacidade de empreendimentos portuários próximos e fora do
atendimento às demandas atuais do Porto de Santos e em Complexo Portuário de Santos (monopólio natural)
condições de receber projetos de expansão

Hinterlândia com Posição privilegiada para capturar as cargas diversas (porto Diversidade de cargas mitiga o risco de grandes Expansão portuária,
65% do PIB multipropósito) flutuações de demanda, em virtude de condições Infraestrutura e
econômicas desfavoráveis, inclusive cambiais Eficiência Logística

Gestão técnica do Corpo diretivo composto por profissionais de mercado e sem viés Profissionalização do processo de tomada de Carreiras e
corpo diretivo político-partidário decisão, maximização dos benefícios à empresa, meritocracia
“visão de dono”

Evolução econômico-financeira da SPA obtida a partir de 2019, Sustentabilidade financeira permite cumprir um Infraestrutura
Equilíbrio evidenciada pelos superávits financeiros dos dois últimos anos, plano de investimentos mais arrojado
econômico-financeiro lucro líquido recorde de R$ 202,5 milhões em 2020 e
encerramento do exercício com posição de caixa e índices de
liquidez confortáveis

Independência de Capacidade de realização de investimentos com recursos Desoneração do orçamento do acionista Infraestrutura
recursos do Tesouro próprios, exclusivamente controlador; maior flexibilidade na realização dos
Nacional para investimentos com recursos próprios
investimentos
Breve descrição e implicações
Breve descrição
estratégicas e implicações
dos elementos do SWOT
estratégicas dos elementos do SWOT

OPORTUNIDADES DESCRIÇÃO IMPLICAÇÕES TEMA ESTRATÉGICO ONDE O ELEMENTO

ESTRATÉGICAS SERÁ TRATADO E CONSIDERADO

Leilões e adensamento Realização de leilões e adensamentos visando ampliar a utilização Ampliação da capacidade de movimentação do Expansão portuária
de áreas de áreas operacionais do Porto de Santos Complexo Portuário e utilização de áreas greenfield

Parcerias e Promover parcerias com empresas de tecnologia para fomentar Menor custo de implantação, criação de ambiente Inovação
“oportunidades de inovações ou explorar novas oportunidades de negócio, como a de inovação, transformar a extensa base de dados
negócio” instalação de redes 5G em inteligência para o negócio

Novas rotas Fomentar a ampliação do negócio pelos terminais, com novas Maior diversificação do negócio, menor Eficiência Logística
rotas e cargas com mercado não consolidado (Art. 2º da vulnerabilidade às condições econômicas
Resolução Normativa nº 7 Antaq) desfavoráveis, ampliação de receitas

Recepção de navios de Receber navios de grande porte, em especial, os de carga Adequação ao perfil da frota internacional Eficiência Logística e
366 metros conteinerizada Infraestrutura

Fomentar a aplicação dos conceitos de Logística 4.0 (IoT, 5G, Big Melhorar os processos internos e a operação Transformação Digital e
A era tecnológica da Data, EDI, Cloud Computing, aplicações mobile, inteligência portuária a níveis World Class, com total integração Eficiência de Processos
“Logística 4.0” artificial, etc) na SPA e nos terminais do Porto de Santos entre fluxos hinterland e foreland, para mercadorias,
equipamentos, pessoas e informação

Ampliação da Identificar novas oportunidades no entorno portuário para áreas Garantir a ampliação de capacidade para atender Expansão Portuária
Poligonal e, por operacionais e de suporte portuário as demandas de longo prazo
consequência, das
áreas licitáveis

Concentração das Definir um portal na web para reunir todas as iniciativas junto à Melhorar a Relação Porto-Cidade Relação Porto-Cidade
iniciativas comunidade, tanto da SPA quanto dos arrendatários
Porto-Cidade

Uso de áreas no fundo Aplicação do conceito de porto-indústria (plataforma logística), Agregar novas atividades de suporte ao entorno Expansão Portuária
do canal ou áreas estimulando a atividade industrial no entorno do Porto de Santos (depots, estufagem e desova de contêineres),
adjacentes na Baixada ampliar capacidade de armazenagem estática do
Santista como complexo, fomentar atividade industrial para cargas
porto-indústria de difícil transporte (cargas de projeto etc)
Breve descrição e implicações
Breve descrição
estratégicas e implicações
dos elementos do SWOT
estratégicas dos elementos do SWOT

PONTOS FRACOS DESCRIÇÃO IMPLICAÇÕES TEMA ESTRATÉGICO ONDE O ELEMENTO

ESTRATÉGICAS SERÁ TRATADO E CONSIDERADO

Defasagem Processos internos com baixo nível de automação Redução do nível de produtividade, risco de Transformação digital e
tecnológica integridade em função de grande intervenção Inovação
manual, morosidade dos processos

Burocracia do processo Vinculação ao rito burocrático da lei das licitações Dificuldade para a prestação de alguns serviços de Eficiência de Processos
de contrataçao e modo tempestivo, na escolha de fornecedores
inflexibilidade qualificados, judicializações que atrasam as
contratual contratações

Problemas de Incapacidade dos fornecedores para a conclusão da prestação Descontinuidade na prestação de serviços Eficiência de Processos
fornecedores na dos serviços. essenciais, contratações emergenciais
execução dos
contratos

Dificuldade na renovação Impossibilidade de renovação do know-how pela recepção de Dificuldade na renovação e transferência do Carreiras e
do quadro funcional novos empregados conhecimento dos processos meritocracia
(morosidade nos processos
de desligamento)

Existência da ativos deficitários e non-core Onerar as finanças da empresa, e falta de Infraestrutura

Existência de ativos investimentos para ampliação da capacidade
deficitários desses ativos.

Infraestrutura Restrições físicas do canal de acesso e instalações de acostagem Baixas consignações médias, múltiplas escalas Infraestrutura e
deficitária aquaviária dificultarem a entrada de navios à plena carga. Falta de um intraporto, dependência dos sistemas utilizados Inovação
para receber super sistema gerenciador do fluxo de embarcações pela Praticagem
navios à plena carga -
Falta de VTMIS
estratégicas dos elementos do SWOT
AMEAÇAS
Breve descrição e implicações
Breve descrição
estratégicas dos e implicações
Descontinuidade daelementos
estratégicas
gestão dos elementos
Influência político-partidária voltar a ser o critério de escolha para
administradores
AMEAÇAS
Perda do know-how
Descontinuidade da do
pela não renovação
gestão
quadro funcional
Suspensão da DC do
Perda do know-how
ISPS Code
pela não renovação do
quadro funcional
Concorrência de
Suspensão da com
DC do
outros portos
ISPS Codepara ser hub
potencial
da Costa Leste da AL
Concorrência de
Projetos
outros Porto-Cidade
portos com
potencialexecução
de difícil para ser hub
da Costa Leste da AL
Projetos Porto-Cidade
Relação Porto-Cidade
de difícil
em segundo execução
plano
após desestatização
Avanço do Arco Norte
Relação Porto-Cidade
em segundo plano
após desestatização
Porto difusor:
Avanço
formadordodeArco Norte
conhecimento e
referencia em ODS
Redução da importância
Porto
do difusor:
tema Porto-Cidade
pós desestatização
formador de
conhecimento e
referencia em ODS
Ataques cibernéticos
DESCRIÇÃO IMPLICAÇÕES TEMA ESTRATÉGICO ONDE O ELEMENTO
ESTRATÉGICAS SERÁ TRATADO E CONSIDERADO
do SWOT
do SWOT
Retrocessos nos avanços obtidos a partir de 2019 Carreiras e Meritocracia
DESCRIÇÃO IMPLICAÇÕES TEMA ESTRATÉGICO ONDE O ELEMENTO
ESTRATÉGICAS SERÁ TRATADO E CONSIDERADO
Desligamentos dos empregados mais antigos, sem a transferência Dificuldade na renovação e transferência do Carreiras e meritocracia
Influência político-partidária
das atribuições voltar a ser o critério de escolha para
para os que permanecem Retrocessos
conhecimento nos avanços
dos obtidos a partir de 2019
processos Carreiras e Meritocracia
administradores
Não realização das
Desligamentos dos melhorias
empregadosacordadas no TAC
mais antigos, e PSPP
sem a transferência Redução dona
Dificuldade nível de segurança
renovação do porto, do
e transferência impactos Segurança
Carreiras e nas Operações
meritocracia
ocasionarem na cassação da DC
das atribuições para os que permanecem comerciais e reputacionais
conhecimento dos processos
Não
Não conseguir
realização atingir a condição de hub no
port da eAmérica
PSPP Latina Redução
das melhorias acordadas TAC Redução dado importância do Porto
nível de segurança dode Santos
porto, no
impactos Expansão
SegurançaPortuária
nas Operações
cenário da América Latina, perda de carga da
ocasionarem na cassação da DC comerciais e reputacionais
hinterlândia e eventual condição de porto de
transbordo no longo prazo
Iniciativas de alta
Não conseguir complexidade,
atingir a condiçãoque demandam
de hub port da apoio de Latina
América outras Perda
Reduçãode da
credibilidade
importânciajunto à Relação
do Porto de Santos no Relação
ExpansãoPorto-Cidade
Portuária
entidades, podem ter sua execução comprometida se não houver Porto-Cidade
cenário da América Latina, perda de carga da
apoio hinterlândia e eventual condição de porto de
transbordo no longo prazo
Iniciativas de alta complexidade, que demandam apoio de outras Perda de credibilidade junto à Relação Relação Porto-Cidade
entidades, podem ter sua execução comprometida se anão houver Porto-Cidade
Repriorização de iniciativas junto à comunidade após migração Perda de credibilidade junto à Relação Relação Porto-Cidade
apoio
para gestão privada Porto-Cidade
Perda de market share do Porto de Santos em relação a sua Perda de carga de sua hinterlância, diante dos custos mais Expansão Portuária
Repriorização de iniciativas
hinterlância natural junto àdo
para os portos comunidade
Arco Norteapós a migração Perda de credibilidade
competitivos dos portosjunto à Relação
do Arco Norte, considerando o Relação Porto-Cidade
para gestão privada Porto-Cidade
avanço da fronteira agrícola e da logística de acesso
Virar referência no setor portuário, na consecução das diretrizes Estar alinhada aos ODS e adquirir novas vantagens Sustentabilidade e
Perda de market
do Pacto Global share do Porto de Santos em relação a sua Perda de carga de sua hinterlância, diante dos custos mais
competitivas Expansão Portuária
Inovação
hinterlância natural para os portos do Arco Norte competitivos dos portos do Arco Norte, considerando o
avanço da fronteira agrícola e da logística de acesso
Repriorização de iniciativas junto à comunidade após a Redução da credibilidade junto à Relação Porto Cidade Relação Porto-Cidade
Virar referência no setor portuário, na consecução das diretrizes
migração para gestão privada Estar alinhada aos ODS e adquirir novas vantagens Sustentabilidade e
do Pacto Global competitivas Inovação
Risco de paralização dos principais sistemas do Porto Parar as operações do porto mais importante do país Segurança das Operações e
Infraestrutura
 5

PLANO ESTRATÉGICO FORTALECIMENTO DOS NEGÓCIOS

Foco em eficiência operacional e logística dentro de toda área de influência do Porto,

provisão das infraestruturas sob responsabilidade da gestão e garantia da expansão portuária
a médio e longo prazos. Tal pilar é composto por 4 temas estratégicos:

“ Gestão Estratégica é uma forma de se pensar

a gestão das organizações num mundo
dominado pela turbulência e incerteza. Eficiência Expansão Infraestrutura Inovação
logística portuária e utilidades
Orienta-se também pela lógica do Tornar-se o epicentro
Obter níveis de serviço Atender às demandas Equilibrar a matriz de tecnológico da
pensamento estratégico e é caracterizada e índices de de expansão e ser transportes do porto e logística nacional, um
produtividade percebido como o garantir a polo incentivador de
como um processo de ação gerencial que equivalentes aos melhor porto da disponibilidade das inovação.
melhores portos da América Latina para infraestruturas e
pretende assegurar à organização um senso Europa e EUA. se investir. utilities.

de direção, continuidade a médio e longo

DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
prazo, sem prejuízo de sua flexibilidade e
agilidade nas ações cotidianas. ” Foco em pessoas, meritocracia, transparência, modernização de processos e equilíbrio
econômico-financeiro. Este pilar desdobra-se em 4 temas estratégicos:

(Estratégia Unindo Ações – Infraestrutura de Transportes).

Segurança das Transformação Carreiras e Eficiência de

Operações digital meritocracia Processos
A visão da SPA é clara no sentido de buscar ser referência nos Garantir padrões de Ser um Porto 4.0, com Institucionalizar a Otimizar processos e
excelência em infraestrutura meritocracia e rotinas administrativas,
mais importantes e contemporâneos atributos organizacionais, segurança pública compatível com as valorizar nossos e proporcionar maior
portuária, comparáveis melhores soluções colaboradores. alinhamento das áreas
de forma a (i) fomentar a transformação do Porto de Santos aos melhores tecnológicas do envolvidas.
terminais. mercado.
não apenas no maior, mas também no melhor porto da América
Latina, e (ii) influenciar positivamente todo o sistema portuário
nacional e latino-americano, induzindo o desenvolvimento de CONSOLIDAÇÃO DA PLATAFORMA ESG

seu entorno. Foco em uma nova relação com os entes impactados pela atividade portuária (partes
interessadas) orientada para valor e sustentabilidade, a fim de mitigar impactos e fomentar o
desenvolvimento sustentável regional e nacional. Tal pilar é representado por 3 temas
Com isso, a SPA ambiciona que o Porto de Santos concilie estratégicos:

economia, gente e clima. Assim, a atuação da Companhia está

pautada em 3 pilares estratégicos:
Sustentabilidade Relações Governança e
Porto-Cidade Integridade
Realizar a atividade
portuária de forma Conquistar a confiança Criar cultura interna
racional e sustentável. e o reconhecimento da Governança e
sociedade e contribuir Integridade, de forma
para o crescimento a intensificar a
dos municípios da geração de valor para
Região Metropolitana os nossos
da Baixada Santista. stakeholders.
 5
Expansão Infraestrutura
portuária e utilidades
A expansão portuária é um dos As infraestruturas de acesso Iniciativas Iniciativas
Diretrizes Estratégicas Diretrizes Estratégicas
pilares fundamentais para consolidar aquaviário e terrestre são diferenciais
Ampliar infra de • Obras de Readequação Cold Ironing, ou • Previsão de diretrizes
o Porto de Santos como um Hub competitivos para capturar a carga na
acesso rodoviário do Sistema Viário da Alternative Maritime que direcionem o
Port de carga conteinerizada e para hinterlândia do porto, bem como a Margem Direita do Porto Power (AMP) - investimento em estrutura
de Santos, trecho Alamoa Fornecimento de para eletrificação dos
viabilizar a expansão da capacidade disponibilidade e garantia de Energia Elétrica para berços que para o futuro
de movimentação de cargas, fornecimento de serviços como • Obras de Readequação embarcações concessionário
do Sistema Viário da
alinhada às necessidades expostas energia, água, saneamento e demais Margem Esquerda do
Porto de Santos - 2ª fase
no Plano Mestre e no Plano Nacional utilidades. Os projetos de melhoria de Modernizar • Modernização dos
de Logística. infraestrutura e utilities devem buscar • Sinalização e instalações de sistemas de
mensagens via painéis fornecimento de monitoramento das
a maximização da eficiência e a (PMV) nas entradas e ao Utilidades estações elevatórias e do
Objetivo Estratégico redução do custo da cadeia logística, longo da Avenida tratamento de esgoto.
perimetral
Atender às demandas de expansão e ser potencializando a competitividade • Alteração do nível de
• Segundo acesso tensão da rede de
percebido como o melhor porto da nas trocas comerciais. Os projetos distribuição de
América Latina para se investir. Além de rodoviário à margem
ser percebido pelos investidores como a
também devem otimizar a matriz de direita (APMD – novo subestações com
acesso) construção de nova
primeira opção para arrendamento de área transportes, priorizando os modais central de distribuição
portuária, para instalar seus
mais eficientes do ponto de vista
empreendimentos. Ampliar infra de • Executar dragagem por
energético. acesso aquaviário aprofundamento dos
KPIs berços ARM12A ao
ARM23.
Objetivo Estratégico
• Índice de ocupação de áreas arrendáveis
• Obtenção da Licença
• Utilização da capacidade instalada Equilibrar a matriz de transportes do porto e Ambiental e Operacional
• Taxa de ocupação de berços garantir a disponibilidade das infraestruturas para o aprofundamento
e utilities. A partir da viabilização de do Canal

Iniciativas investimentos com enfoque no equilíbrio da

• Reavaliar projeto de
Diretrizes Estratégicas matriz modal, pela garantia da
recuperação e melhoria
disponibilidade das infraestruturas aquaviária
no cais da Ilha Barnabé
e terrestre e, o fornecimento dos serviços de
Ampliar a poligonal Revisão da Poligonal
para explorar novos junto à SNPTA utilities essenciais aos usuários, operadores • Digital Twin do Canal do
projetos greenfield portuários e arrendatários do porto Porto
organizado.

Ampliar as áreas de • Chamamento público ou

Realizar os leilões Apoio à SNPTA e Antaq
KPIs estacionamento para licitações – Áreas de
programados para realização dos leilões caminhões Estacionamento
do STS 08, STS 08A, STS
10, STS 11, STS 53, TRA
• Nível de serviço logístico das vias (capacidade
Saboó
de tráfego) - HCM A-F
Fomentar a • Desenvolvimento e
• Disponibilidade de vagas para caminhões
realização de contratação do novo
• Modal split investimento modelo associativo para a
Consolidar como Realização do leilão do
rodoferroviários por operacionalização da
• Utilização das infraestruturas:
Hub Port STS10, de forma a
meio do FIPS
expandir a capacidade de - Rodovia
estabelecimento de
terminais de contêineres - Ferrovia novo modelo de
para que tenham ganho
- Canal exploração para a
de escala e, assim, Santos
operacionalização
concentre a totalidade
da FIPS
dos contêineres
movimentados no Brasil
 Eficiência Inovação
logística
A eficiência logística, para uma Iniciativas As inovações introduzidas no
Diretrizes Estratégicas
Autoridade Portuária, abrange dois transporte de carga marítima têm
aspectos: a eficiência do próprio Implantar sistemas • Implantação e operação potencial de promover significativas
para promover uma do VTMIS
sistema portuário e a otimização do navegação segura e alterações e melhorias nos portos,
tráfego nos modais de acesso. A eficiente no canal • Sequenciamento de de forma a viabilizar a expansão de
navios
eficiência depende do uso das seus negócios, a partir do
• Fila virtual de atracação
tecnologias mais eficientes para o desenvolvimento de tecnologias e,
armazenamento e movimentação de por consequência surgimento de
cargas, bem como de Otimizar o tempo de • Calculadora de prancha novas vantagens competitivas.
atracação
procedimentos, normas e processos • Fundeadouro
intermediário Objetivo Estratégico
que garantam a produtividade do
sistema. Tornar-se o epicentro tecnológico da
logística nacional, um polo incentivador de
inovação. E, consequentemente, contribuir
Objetivo Estratégico
para a excelência em nossas operações e
logística portuárias.
Obter níveis de serviço e índices de
produtividadeequivalentes aos melhores
portos da Europa e EUA. KPIs

• Número de convênios firmados

• Número de empresas startups
KPIs

• Tempo de espera na barra uma vez solicitada a Iniciativas

atracação
Diretrizes Estratégicas
• Produtividade Portuária (carga movimentada/ Estimular inovação • Comitê de Inovação
tempo de porto) para
• Eficiência de cais (tonelada/metro linear de desenvolvimento de • Convênios com portos,
cais) novos negócios associações e instituições
de ensino
• Tempo de porto
• Produtividade líquida da operação • Parcerias com empresas
startups
• DWT médio do porto
• Desvio médio da previsão da atracação
Estimular a criação • Promoção de eventos
de ambiente de inovação (Hackaton)
Iniciativas inovador e
Diretrizes Estratégicas empreendedor na
comunidade
Aperfeiçoar o • Nova plataforma para o portuária.
sistema de Gestão de sistema de
Tráfego Terrestre agendamentos (SEALOG)

• Infraestrutura de
rastreamento no
perímetro portuario
 5
Segurança Transformação
das operações digital
Segurança nas operações é um dos Iniciativas A transformação digital da empresa Iniciativas
Diretrizes Estratégicas Diretrizes Estratégicas
temas mais críticos para a atividade envolve a automação de todos os
Renovar a • Programa de processos e disponibilização da Disponibilizar as • Solução de Business
portuária, sendo dividido em duas
Declaração de Adequação: Plano de informações de Inteligence - BI (N076)
categorias: a segurança patrimonial Cumprimento - ISPS Segurança Pública contratação e pagamento de serviços forma on-line e
Code do Porto de Portuária transparente • Automação do
(security) e a segurança operacional Santos
por meio digital, o que exige a mensário estatístico -
(safety). No caso da segurança atualização da infraestrutura de integração de bases de
dados - Internas e
patrimonial, a Autoriade Portuária Implantar os • Desenvolvimento do Tecnologia de Informação, bem como externas para geração de
deve atender às diretrizes do ISPS Sistemas de Aplicativo e Sistema de ferramentas de segurança de estatísticas (N45)
Segurança Gestão de Ocorrências e
Code (Barreiras Perimetrais, integrados com a Fiscalização Portuária informações (cybersecurity).
comunidade Nivelar as • Revisão do parque de
Controle de Acesso e portuária • Desenvolvimento do produtividades do equipamentos
Objetivo Estratégico
Monitoramento). Em relação à Sistema de trabalho remoto ao (notebooks e kits de
Credenciamento da trabalho presencial mobilidadeImplementaçã
segurança operacional, a Autoridade Guarda Portuária
Ser um Porto 4.0, com infraestrutura compatível o Cyber Security (VPN,
com as melhores soluções tecnológicas do
Portuária deve assegurar o mercado. De forma a prover infraestrutura
firewall)

cumprimento de todas as exigências Implantar novo • Projeto Central de tecnológica comparável aos melhores portos do
Centro de Fiscalização de mundo, que suporte o uso do que houver de Aprimorar • Disponibilizar
normativas referentes à navegação, Fiscalização de Operações melhor no mercado em termos de soluções infraestrutura de infraestrutura para
movimentação de cargas, execução Operações com tecnológicas, de modo a tornar processos rede e dados para soluções IoT
Integração de portuários mais ágeis, eficientes e à prova de transformação digital
de obras, equipamentos de proteção sistemas • Novo Datacenter
falhas humanas.
e demais atividades que possam
KPIs • Hiperconvergência
comprometer a saúde dos Enquadrar o Porto • Acompanhamento do
de Santos como processo nos ministérios • Prover infraestrutura de
trabalhadores e a continuidade da infraestrutura
• iGovTI
alta disponibilidade
operação. critica do Estado • Índice de serviços públicos digitalizados
brasileiro • PABX em nuvem
Iniciativas
Diretrizes Estratégicas
Objetivo Estratégico Governança de TI • Implementação da
Atualizar o Plano • Revisar e atualizar o
de Emergência Plano de Emergência Digitalizar 100% dos • Nova Supervia (Gestão ferramenta de monitoria
Garantir padrões de excelência em Individual Individual (PEI), em serviços públicos, de Operações Portuárias) da Maturidade da
segurança (safety e security) portuária, alinhamento com o Ibama desde o pedido até o Governança de TI
comparáveis aos melhores terminais. faturamento • Novo RSM
• Certificação ISO 20000
Cyber Segurança • Certificação ISO 27001 – Prestação de serviços –
KPIs –Segurança da Utilizar soluções de • Migração para S/4 Hana TI
Informação mercado para
• FVS – Fator de vulnerabilidade do sistema processos • Projeto SAP
• Índice de Registro de Atendimentos SuccessFactors (N126) Cyber Segurança • Certificação ISO 27001-
Segurança da Informação
• Índice Médio de Tempo Resposta ao • Novo sistema de Gestão
Atendimento de Contratos
• Afastamento por acidente de trabalho Administrativos (N014)

• Novo sistema de Gestão

de Contratos de
Arrendamentos
 5
Carreiras e Eficiência de
meritocracia processos
O tema sobre carreiras é Iniciativas Os processos são um elemento vital
Diretrizes Estratégicas
fundamental para assegurar que não de uma gestão eficiente. Os
• Mapeamento de processos críticos da SPA precisam
haja qualquer problema em termos Sucessores
de sucessão e qualificação no ser monitorados, controlados e
• Hora extra zero (exceto
quadro funcional, o que poderia DSRs e feriados)
acompanhados de forma sistemática
impactar as operações. A pela alta administração, por meio de
meritocracia deve ser Melhorar o • Programa Qualidade de painel de indicadores e relatórios de
institucionalizada como principal ambiente de Vida – PQV desempenho.
trabalho
direcionador do processo de gestão • Projeto de adequação
das instalações físicas Objetivo Estratégico
de carreiras, principalmente quanto
às promoções e reconhecimento dos Estimular a • Novo programa de Otimizar processos e rotinas
mentalidade de administrativas, e proporcionar maior
trabalhos desenvolvidos. bônus na Companhia
dono nos alinhamento das áreas envolvidas.
empregados
Objetivo Estratégico

Institucionalizar a meritocracia e valorizar KPIs

nossos colaboradores. De forma a garantir
que a empresa tenha um corpo funcional • Indicadores padrão para os processos
qualificado, comprometido e que atue com com base nos objetivos
foco em resultados.
• iGovOrçamento
• iGovContratações

KPIs
Iniciativas
• IGovPessoas Diretrizes Estratégicas
• Favorabilidade do clima organizacional
Foco e excelência em • Projeto de melhoria de
• Eficiência Operacional
processos críticos processos críticos:
• Toneladas/funcionário
• Hora extra (exceto feriados e DSR)/total da - Reengenharia no
folha processo de Contratação

• Horas de treinamento/funcionário
- Reengenharia do
processo de Faturamento

Iniciativas • Adequação da SPA à

Diretrizes Estratégicas LGPD

Intensificar os • Projeto de Mapeamento • Implantação BIM;

investimentos em das Competências Implantação BPM
capacitação

Renovação e • Programa de Incentivo

adequação do ao Desligamento
Quadro Funcional Voluntário

• Projeto
dimensionamento de
pessoal
 5
Sustentabilidade Relações
Porto-Cidade
A pauta de Sustentabilidade deve Iniciativas Esse tema contempla a Iniciativas
Diretrizes Estratégicas Diretrizes Estratégicas
permear toda a Companhia. Nesse harmonização das interações entre o
Promover iniciativas • Elaborar inventário de Porto e as cidades de seu entorno, de Facilitar • Projeto da ligação seca
tema estratégico, o termo
de redução das gases de efeito estufa mobilidade urbana entre Santos e Guarujá
Sustentabilidade é aplicado à mudanças climáticas (GEE) pela metodologia forma a possibilitar que as atividades
GHG Protocol • Revitalização da
questão ambiental e social, uma vez portuárias e as atividades cotidianas Avenida Mário Covas
que a pauta Porto-Cidade é tratada • Realizar avaliação de possam ser executadas sem que haja
risco de mudança
separadamente. A SPA aderiu ao climática para o Porto de qualquer tipo de prejuízo ou efeitos
Apoiar o resgate • Revitalização do
Pacto Global da ONU para implantar Santos indesejados para ambas as partes. O do patrimônio Valongo
histórico-cultural
os Objetivos de Desenvolvimento • Implementação de Porto, como principal atividade
de Santos • Novo modelo do
descontos na tabela
Sustentável (ODS) e possui o econômica da região, deve minimizar Complexo Cultural na
tarifária RN 32 (navios desestatização
compromisso de adotar as melhores verdes) os impactos provocados pela
práticas de gestão ambiental. • Solução tecnológica
movimentação de mercadorias, • Soluções de
alimentação para a
com melhor tecnologia enquanto a cidade deve participar comunidade portuária
prática disponível voltada
Objetivo Estratégico ao monitoramento colaborativamente com os projetos
ambiental de gases portuários a fim de promover o
Realizar a atividade portuária de forma racional poluentes na atmosfera Promover ações • Portal Porto-Cidade
e sustentável. Significa realizar a atividade em áreas do porto desenvolvimento sustentável. para melhorar a (santosportocidade.com.br)
organizado de santos relação Porto
portuária pautada no desenvolvimento
Cidade • Redefinição da
sustentável, na gestão de atividades, operações, Objetivo Estratégico programação das visitas
instalações, processos e obras portuárias, institucionais
assegurando que os recursos naturais sejam Promover iniciativas • Promover iniciativas de (segmentação por
Conquistar a confiança e o reconhecimento da
transformados de forma racional e sustentável. de proteção das apoio à proteção das público)
sociedade e contribuir para o crescimento dos
águas águas (ODS 14)
municípios da Região Metropolitana da Baixada
KPIs • Disponibilização de
• Solução tecnológica Santista. Significa ser vista como uma empresa
informações para órgãos
para coleta de resíduos que contribui para a integração e o crescimento
públicos (ex: Leitura de
• IDA sólidos no canal do porto dos municípios da Região Metropolitana da placas integrada com
Baixada Santista, por meio de atuação Prefeitura, DETRAN e
• Solução tecnológica socialmente responsável, promoção da geração
Iniciativas Policia)
para monitoramento ativo de emprego e respeito ao patrimônio
Diretrizes Estratégicas
de variáveis do canal do histórico-cultural. • Revitalização da
porto, incluindo Imagem do Porto de
Promover melhoria • Reduzir gradativamente meteorológicas e Santos (SUCOC)
contínua da Gestão não conformidades meteoceanográficas KPIs
Ambiental da SPA identificadas no plano de (docktech)
ação da auditoria • Índice de relação Porto-Cidade e Capital Social
ambiental CONAMA
• Índice de favorabilidade de mídia
306/2002

• Elaborar e implementar Iniciativas

Agenda Ambiental Diretrizes Estratégicas
Institucional, em
alinhamento com os
Ser um indutor de • Convênio Favela Porto
ODS/ONU
desenvolvimento Cidade (Prainha)
regional
• Promover melhorias das
centrais de resíduos da
Autoridade Portuária
 Governança
e Integridade Objetivo Estratégico

Sistema pelo qual a SPA deverá ser
dirigida, monitorada e incentivada,
envolvendo os relacionamentos
entre sócios, conselho de
Criar cultura interna Governança e
Integridade, de forma a intensificar a
geração de valor para os nossos
stakeholders. Por meio da utilização das
melhores práticas de mercado.

administração, diretoria, órgãos de KPIs

fiscalização e controle e demais
• IGovPublica
partes interessadas. É baseado em
• IG-SEST
quatro pilares principais: • IGAP
transparência, equidade, prestação Iniciativas
de contas e responsabilidade Diretrizes Estratégicas
corporativa.
Implantar modelo de • Mapa de riscos
gestão baseado em corporativos
riscos
• Institucionalizar o
processo de gestão de
continuidade de negócio

Criar novos • Due Diligence de

mecanismos de Integridade (DDI) e o
compliance nas Background Check de
relações com Integridade (BCI)
clientes e
fornecedores

Implantar • Compliance Trabalhista -

mecanimos de Programa de redução de
compliance para passivo trabalhista
evitar novas ações
trabalhistas e cíveis • Plano de composição de
acordos para mitigação
do passivo

• Controle dos depósitos

dos processos judiciais
(processos)

Aperfeiçoar o • Programa de
sistema de Adequação no Sistema
Governança e de Governança
Integridade da Corporativa e Integridade
Companhia
 6
iniciativas para a desestatização
Dentre as principais políticas públicas Iniciativas
Objetivo estratégico Diretrizes Estratégicas
do Ministério da Infraestrutura
Completar o processo de desestatização Desinvestimento da • Desconexão e
(Minfra), destaca-se como de grande
de forma que a Autoridade Portuária Usina de Itatinga devolução da Usina de
importância a desestatização do privada possa ser um agente de Itatinga e demais areas ao
desenvolvimento da infraestrutura e da poder concedente
Porto de Santos. Os estudos para economia nacional, a partir da realização
tanto foram qualificados na 10ª de investimentos e da obtenção de uma
maior eficiência operacional Desapropriar imóveis • Desapropriação de
Reunião do Conselho do Programa de afetos a Fase 2 do imóveis afetos ao projeto
Projeto da Avenida elaborado para ampliação
Parcerias de Investimento (CPPI), por KPIs Perimetral da da avenida
Margem Esquerda
meio da Resolução nº 69, de
• N/A
21/08/2019.
Iniciativas
Diretrizes Estratégicas
Tal política pública atualmente é
Adequar a • Programa de
tratada como um alicerce para a documentação para Regularização Fundiária e
promover um efetivo formalização da
implementação dos três pilares controle do devolução de áreas não
estratégicos no médio e longo prazos. patrimônio da União afetas à poligonal para a
SPU

A SPA, apesar de não atuar como Preservar o • Gestão documental do

patrimônio acervo da SPA
protagonista neste processo, que é documental da SPA

liderado pelo Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social Otimizar o uso da • Projeto de estrutura
área da sede compartilhada com
(BNDES) em parceria com o Minfra, demais orgão anuentes, o
Poupatempo Portuário
fornece os subsídios necessários para
a elaboração dos estudos e etapas Solucionar a questão • Ação junto ao Tesouro
subsequentes do processo. dos AFACs em Nacional e PGFN para
aberto definição de
integralização ou
pagamento das AFACs

Solucionar a questão • Negociação com os

da Complementação sindicatos para Acordo
de Aposentadoria sobre Complementação
de Aposentadoria

Solucionar as • Resolução de
pendências pendências contábeis
contábeis históricas históricas presentes no
presentes no balanço balanço (ex.: CC
da Companhia 21609002 – ATP / CC
21603005 Sucumbências)
 7

GOVERNANÇA ESTRATÉGICA
O modelo de Governança Estratégica foi obtido a partir das lições aprendidas
oriundas das Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) do Plano
ÁREAS DE SUPORTE
Estratégico 2019-2023.
Terão a função de auxiliar os
comitês temáticos na elaboração
de materiais que subsidiarão as
Reuniões de Acompanhamento
de Estratégia e na definição de
pauta:

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Órgão máximo no que tange a Gerência de Planejamento

Estratégico e Governança
definição da estratégia corporativa
Metas e iniciativas estratégicas
(programas e projetos) que apresentarem
resultados mais destoantes dos valores
previstos no Plano

Gerência de Riscos e
DIRETORIA EXECUTIVA Controles Internos
Riscos que se apresentarem de forma mais
Órgão executor da estratégia
iminente, com os respectivos planos de
corporativa. Provê o feedback contingência pré-definidos
estratégico ao Conselho de
Administração por meio de follow ups
Comitê de Contratações
trimestrais
Follow up da situação das contratações

Grupo de Trabalho de
Acompanhamento da
execução de investimentos
11 COMITÊS TEMÁTICOS
Acompanhamento mensal da execução
das ações de investimento
Grupos liderados por superintendentes,
que atuarão como guardiões dos temas
estratégicos, com o objetivo de realizar
a gestão mensal de metas, iniciativas
estratégicas e riscos, no âmbito de cada
tema estratégico
FORTALECIMENTO DOS NEGÓCIOS

EXPANSÃO
PORTUÁRIA

Objetivo macro:
Garantir o atendimento às demandas de ampliação da movimentação de cargas e ser percebido pelos investidores como a
primeira opção para arrendamento de área portuária, como o melhor porto da América Latina para instalar seus empreendimentos.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025

Ampliar a poligonal para explorar

Revisão da Poligonal junto à SNPTA Bruno Tolino (SUPOR)
novos projetos greenfield.

Apoio à SNPTA e Antaq para realização

EXPANSÃO Realizar os leilões programados dos leilões do STS 08, STS 08A, Bruno Tolino (SUPOR)
PORTUÁRIA
STS 10, STS 11, STS 53, TRA Saboó

Realização do leilão do STS10, de

Consolidar o Porto de Santos
forma a expandir a capacidade de Bruno Tolino (SUPOR)
como Hub Port
terminais de contêineres para que
tenham ganho de escala e, assim,
Santos concentre a totalidade dos
contêineres movimentados no Brasil
FORTALECIMENTO DOS NEGÓCIOS
INFRAESTRUTURA
E UTILIDADES
Objetivo macro:
Viabilizar investimentos com enfoque no equilíbrio da matriz de transportes de acesso ao porto, de forma a garantir a disponibilidade das
infraestruturas aquaviária e terrestre e, o fornecimento dos serviços de utilities essenciais aos usuários, operadores portuários e arrendatários do
porto organizado.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Ampliar infra de acesso rodoviário
Ampliar infra de acesso aquaviário
INFRAESTRUTURA
E UTILIDADES
Ampliar as áreas de
estacionamento para caminhões
Fomentar a realização de investimento
rodoferroviários por meio do
estabelecimento de novo modelo de
exploração para a operacionalização da FIPS
Cold Ironing, ou Alternative
Maritime Power (AMP) -
Fornecimento de Energia Elétrica
para embarcações
Modernizar instalações de
fornecimento de Utilidades
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Obras de Readequação do Sistema
Viário da Margem Direita do Porto de
Santos, trecho Alamoa
Obras de Readequação do Sistema
Viário da Margem Esquerda do Porto
de Santos - 2ª fase
Sinalização e mensagens via painéis
(PMV) nas entradas e ao longo da
Avenida perimetral
Segundo acesso rodoviário à
margem direita (APMD – novo acesso)
Executar dragagem por
aprofundamento dos berços ARM12A
ao ARM23
Obtenção da Licença Ambiental e
Operacional para o aprofundamento
do Canal
Reavaliar projeto de recuperação e
melhoria no cais da Ilha Barnabé
Digital Twin do Canal do Porto
Chamamento público ou licitações –
Áreas de Estacionamento
Desenvolvimento e contratação do
novo modelo associativo para a
operacionalização da FIPS
Previsão de diretrizes que direcionem
o investimento em estrutura para
eletrificação dos berços que para o
futuro concessionário
Modernização dos sistemas de
monitoramento das estações
elevatórias e do tratamento de esgoto
Alteração do nível de tensão da
rede de distribuição de subestações
com construção de nova central de
distribuição
GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025
Orlando Razões
(GEPFI)
Orlando Razões
(GEPFI)
Alex Henrique
(GERID)
Orlando Razões
(GEPFI)
Daniel Tamburus
(GEDRA)
Bruno Tolino (SUPOT)/
Leandro Leite (SUENG)/
Maurício Gaspar (SUMAS)
Orlando Razões (GEPFI)/
Bruno Tolino (SUPOR)
Daniel Tamburus (GEDRA)/
Alex Henrique (GERID)
Luiz Garcia (SUPRC)/
Débora Andrade (GEREG)/
Teofanes Signor (Assessora)
Bruno Stupello (DINEG)/
Débora Andrade (GEREG)/
Teofanes Signor (Assessora)
Bruno Stupello (DINEG)/
Kauan Torci (Assessor)
Daniel Tamburus (GEDRA)/
Alex Henrique (GERID)
Rafael Apolinário (GEUTI)/
Bruno Tolino (SUPOR)
FORTALECIMENTO DOS NEGÓCIOS

EFICIÊNCIA
LOGÍSTICA

Objetivo macro:
Obter nível de serviço na chegada dos navios equivalente ao segmento de carga conteinerizada e, patamares de produtividade equivalentes
aos melhores portos da Europa e EUA.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025

Nova plataforma para o sistema de Roberto Paveck (GEPLO)/

agendamentos (SEALOG) Lucas Lamonato (GEDES)

Aperfeiçoar o sistema de Gestão

de Tráfego Terrestre

Infraestrutura de rastreamento Roberto Paveck (GEPLO)

no perímetro portuario Alex Henrique (GERID)

Ricardo Maeshiro
Implantação e operação do VTMIS (Assessor DIOPE)/
Lucas Lamonato (GEDES)

EFICIÊNCIA Implantar sistemas para promover Roberto Paveck

LOGÍSTICA uma navegação segura e eficiente Sequenciamento de navios (GEPLO)/ Lucas
no canal Lamonato (GEDES)

Fila virtual de atracação Roberto Paveck (GEPLO)/

Lucas Lamonato (GEDES)

Felipe Fray (GECAL) /

Calculadora de prancha Carlos Fonseca (SUPOP)

Otimizar o tempo de atracação

Felipe Fray (GECAL) /

Fundeadouro intermediário Carlos Fonseca (SUPOP)
FORTALECIMENTO DOS NEGÓCIOS

INOVAÇÃO

Objetivo macro:
Tornar-se o epicentro tecnológico da logística nacional, um polo incentivador de inovação e, consequentemente, contribuir para a excelência
em nossas operações e logística portuárias.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025

Felipe Viera
Comitê de Inovação (Comitê de Inovação)

Estimular inovação para Convênios com portos, associações Felipe Viera

desenvolvimento de novos negócios e instituições de ensino (Comitê de Inovação)

Felipe Viera
Parcerias com empresas startups (Comitê de Inovação)

INOVAÇÃO

Estimular a criação de ambiente Felipe Viera

inovador e empreendedor na Promoção de eventos de inovação (Comitê de Inovação)
comunidade portuária (Hackaton)
 DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO
SEGURANÇA
DAS OPERAÇÕES
Objetivo macro:
Garantir padrões de excelência em segurança pública portuária, comparáveis aos melhores terminais.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Renovar a Declaração de
Cumprimento - ISPS Code do
Porto de Santos
Implantar os Sistemas de
Segurança integrados com a
comunidade portuária
SEGURANÇA DAS
OPERAÇÕES Implantar novo Centro de
Fiscalização de Operações com
Integração de sistemas
Enquadrar o Porto de Santos como
infraestrutura critica do Estado
brasileiro
Atualizar o Plano de Emergência
Individual
Cyber Segurança
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025
Programa de Adequação: Plano de
Wagner Pinheiro
Segurança Pública Portuária (SUPGP)
Marcio Kanashiro (GEFMO)/
Desenvolvimento do Aplicativo e Wagner Pinheiro (SUPGP)/
Sistema de Gestão de Ocorrências e Luiz Oliva (GEMAM)/
Fiscalização Portuária Lucas Lamonato (GEDES)
José Eduardo Turcato
Desenvolvimento do Sistema de (GESEG)
Credenciamento da Guarda Portuária / Lucas Lamonato
Projeto Central de Fiscalização de Marcio Kanashiro (GEFMO)/
Alex Henrique (GERID)/
Operações Lucas Lamonato (GEDES)
Mapeamento das áreas sensíveis do Wagner Pinheiro
Porto de Santos, enquanto estrutura
crítica (SUPGP)
Revisar e atualizar o Plano de
Emergência Individual (PEI), Ernesto Costa
em alinhamento com o Ibama (GESET)
Certificação ISO 27001 –
Segurança da Informação Wagner Pinheiro
(SUPGP)
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL (TECNOLOGIA)

Objetivo macro:
Prover infraestrutura tecnológica comparável aos melhores portos do mundo, que suporte o uso do que houver de melhor no mercado em termos
de soluções tecnológicas, de modo a tornar processos portuários mais ágeis, eficientes e à prova de falhas humanas.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025
Nova Supervia (Gestão de Operações Lucas Lamonato
Digitalizar 100% dos serviços Portuárias) (GEDES)
públicos, desde o pedido até o
faturamento Lucas Lamonato
Novo RSM
(GEDES)

Migração para S/4 Hana Lucas Lamonato

(GEDES)

Bruno Pelochs
Projeto SAP SuccessFactors (N126) (GECAR)/ Lucas
Lamonato (GEDES)
Utilizar soluções de mercado para
processos
Novo sistema de Gestão de Contratos Rafael Rodrigues
(GECOS) /Lucas
Administrativos (N014) Lamonato (GEDES)

Novo sistema de Gestão de Leandro Cabral

(GERAR) /Lucas
Contratos de Arrendamentos Lamonato (GEDES)

Solução de Business Inteligence - BI Kleber Baraldo

(N076) (GERIN)/Lucas
Lamonato (GEDES)
Disponibilizar as informações de
forma on-line e transparente
Automação do mensário estatístico - Lucas Lamonato
integração de bases de dados - (GEDES)
Internas e externas para geração de
estatísticas (N45)

TRANSFORMAÇÃO Nivelar as produtividades do

DIGITAL Revisão do parque de equipamentos Alex Henrique
trabalho remoto ao trabalho (notebooks e kits de mobilidade
(TECNOLOGIA) presencial (GERID)
Implementação Cyber Security
(VPN, firewall)

Disponibilizar infraestrutura para Alex Henrique

soluções IoT (GERID)

Alex Henrique
Novo Datacenter
(GERID)

Aprimorar infraestrutura de rede e Alex Henrique

Hiperconvergência
dados para transformação digital (GERID)

Prover infraestrutura de alta Alex Henrique

disponibilidade (GERID)

Alex Henrique
PABX em nuvem
(GERID)

Implementação da ferramenta de Wesley Fontes

monitoria da Maturidade da (SEGTI)
Governança de TI
Governança de TI

Certificação ISO 20000 – Felipe Viera

Prestação de serviços – TI (SEOTI)
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

CARREIRAS E
MERITOCRACIA

Objetivo macro:
Valorizar os nossos colaboradores de forma a garantir que a empresa tenha um corpo funcional qualificado, comprometido e que atue com
foco em resultados, por meio da institucionalização da meritocracia.

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Intensificar os investimentos em Programa de Capacitação e Bernado Esmerio

capacitação Desenvolvimento com Base em (GECAR)
Competências

Programa de Incentivo ao Bruno Pelochs (GECAR)

Desligamento Voluntário /Hilton Takedi (GEASO)

Bruno Pelochs (GECAR)/

Projeto dimensionamento de pessoal Thiago Aires (GEASO)
Renovação e adequação do
Quadro Funcional Bruno Pelochs (GECAR)
Mapeamento de Sucessores /Caio Teissiere
(GECAR-Cenep)
CARREIRAS E
MERITICRACIA Hora extra zero (exceto DSRs e Helio João (SUGEP)
feriados)

Jenefer Alencar
Programa Qualidade de Vida – PQV (GEASO -
Medicina do Trabalho)
Melhorar o ambiente de trabalho
Projeto de adequação das instalações Adriano Henriques
físicas (SUGAB)

Estimular a mentalidade de dono Novo programa de bônus na Bruno Pelochs (GECAR)/

nos empregados Companhia Hilton Takedi (GEASO)
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO

EFICIÊNCIA DE
PROCESSOS

Objetivo macro:
Otimizar processos e rotinas administrativas, a partir de objetivos e metas bem definidas, de forma a proporcionar maior grau de alinhamento
das áreas envolvidas.

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Projeto de melhoria de processos Claudio Bastos (GEPEG)/
críticos: Letícia Forni (GEPEG)
-reengenharia processo contratações
-reengenharia processo faturamento

André Pitkowski (Assessor)/

Adequação da SPA à LGPD
Daniel Bispo (SEGTI)
EFICIÊNCIA DE Foco e excelência em processos
PROCESSOS críticos

Reginaldo Ortega (GEPFI)/

Implantação BIM Lucas Lamonato (GEDES)

Claudio Bastos (GEPEG) /

Implantação BPM Lucas Lamonato (GEDES)
 CONSOLIDAÇÃO DA PLATAFORMA ESG

SUSTENTABILIDADE

Objetivo macro:
Realizar a atividade portuária pautada no desenvolvimento sustentável, na gestão de atividades, operações, instalações, processos e
obras portuárias, assegurando que os recursos naturais sejam transformados de forma racional e sustentável.

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Reduzir gradativamente não Bruno Takano

conformidades identificadas no (GESUS)
plano de ação da auditoria ambiental
CONAMA 306/2002

Elaborar e implementar Agenda Bruno Takano

Promover melhoria contínua da Ambiental Institucional, em (GESUS)
Gestão Ambiental da SPA. alinhamento com os ODS/ONU

Promover melhorias das centrais de Luiz Oliva

resíduos da Autoridade Portuária (GEMAM)

Elaborar inventário de gases de efeito Luiz Oliva

estufa (GEE) pela metodologia (GEMAM)
GHG Protocol

Realizar avaliação de risco de Bruno Takano

mudança climática para o Porto de (GESUS)
Promover iniciativas de redução Santos
SUSTENTABILIDADE das mudanças climáticas
Implementação de descontos na Bruno Stupello
tabela tarifária RN 32 (navios verdes) (DINEG)

Solução tecnológica com melhor Comitê de

tecnologia prática disponível voltada Inovação
ao monitoramento ambiental de
gases poluentes na atmosfera em
áreas do porto organizado de santos

Promover iniciativas de apoio à Bruno Takano

proteção das águas (ODS 14) (GESUS)

Promover iniciativas de proteção Solução tecnológica para coleta de Comitê de

das águas resíduos sólidos no canal do porto Inovação

Solução tecnológica para Comitê de

monitoramento ativo de variáveis do Inovação
canal do porto, incluindo
meteorológicas e meteoceanográficas
(docktech)
 CONSOLIDAÇÃO DA PLATAFORMA ESG

RELAÇÕES
PORTO-CIDADE

Objetivo macro:
Conquistar a confiança e o reconhecimento da sociedade, sendo vista como uma empresa que contribui para a integração e o crescimento dos
municípios da Região Metropolitana da Baixada Santista, por meio de atuação socialmente responsável, promoção da geração de emprego e
respeito ao patrimônio histórico-cultural

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025
Ser um indutor de desenvolvimento Convênio Favela Porto Cidade Adriano Henriques
regional (Prainha) (SUGAB)

Acompanhamento do endereçamento Kauan Torci

do projeto da ligação seca entre (Assessor)
Santos e Guarujá
Facilitar mobilidade urbana
Leandro Leite
Revitalização da Avenida Mário Covas (SUENG)

Ana Teresa
Revitalização do Valongo (Assessora)

RELAÇÕES Apoiar o resgate do patrimônio Novo modelo do Complexo Cultural Adriano Henriques
PORTO-CIDADE histórico-cultural de Santos na desestatização (SUGAB)

Soluções de alimentação para a Adriano Henriques

comunidade portuária (SUGAB)

Portal Porto-Cidade Adriano Henriques

(santosportocidade.com.br) (SUGAB)

Redefinição da programação das Adriano Henriques

visitas institucionais (SUGAB)
(segmentação por público)
Promover ações para melhorar a
relação Porto Cidade
Disponibilização de informações Roberto Paveck
para órgãos públicos (GEPLO)/
(ex: Leitura de placas integrada com Alex Henrique
Prefeitura, DETRAN e Policia) (GERID)

Revitalização da Imagem do Fernanda Pires

Porto de Santos (SUCOC)
 CONSOLIDAÇÃO DA PLATAFORMA ESG

GOVERNANÇA
E INTEGRIDADE

Objetivo macro:
Criar cultura interna de utilização das melhores práticas de Governança Corporativa e Integridade, de forma a intensificar a geração de valor
para os nossos stakeholders.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025
Implantar modelo de gestão Airton Moraes (GECOP)/
Mapa de riscos corporativos Evelyn Kysyk
baseado em riscos (Asssessora)

Institucionalizar o processo de gestão Verena Sturano

de continuidade de negócio (SUGOV)

Criar novos mecanismos de Due Diligence de Integridade (DDI) Andresa Barcelos

compliance nas relações com e o Background Check de Integridade (GECOP)
clientes e fornecedores (BCI)

GOVERNANÇA Implantar mecanimos de Elaina Ebert (SUJUD)

E INTEGRIDADE Compliance Trabalhista -
compliance para evitar novas ações Programa de redução de passivo /Aldo Cunha (GETRA)
trabalhistas e cíveis trabalhista

Plano de composição de acordos Elaina Ebert

para mitigação do passivo (SUJUD)

Controle dos depósitos dos processos Elaina Ebert

judiciais (processos) (SUJUD)

Aperfeiçoar o sistema de Programa de Adequação no Sistema Verena Sturaro

Governança e Integridade da de Governança Corporativa e (SUGOV)/
Companhia Integridade Luciana Furtado
(GEPEG)
 INICIATIVAS PARA DESESTATIZAÇÃO

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS GESTOR 2021 2022 2023 2024 2025

Adequar a documentação para Programa de Regularização Fundiária Adriano Henriques

promover um efetivo controle do (SUGAB)
e formalização da devolução de áreas
patrimônio da União
não afetas à poligonal para a SPU

Preservar o patrimônio documental Gestão documental do acervo da SPA Adriano Henriques

da SPA (SUGAB)

Projeto de estrutura compartilhada Kauan Torci

Otimizar o uso da área da sede (Assessor DINEG)
com demais orgão anuentes, o
Poupatempo Portuário

Solucionar a questão dos AFACs Ação junto ao Tesouro Nacional e Marcus Mingoni
em aberto PGFN para definição de integralização (DIADM)/
INICIATIVAS ou pagamento das AFACs Paulo Pinto(SUAFI)
PARA
DESESTATIZAÇÃO
Solucionar a questão da Negociação com os sindicatos para
Acordo sobre Complementação de Hélio João (SUGEP)
Complementação de Aposentadoria
Aposentadoria

Solucionar as pendências Resolução de pendências contábeis Alexandre Antunes

contábeis históricas presentes no históricas presentes no balanço (GECON)
balanço da Companhia (ex.: CC 21609002 – ATP /
CC 21603005 Sucumbências)

Desinvestimento da Usina de Desconexão e devolução da Usina de Kauan Torci

(Assessor DINEG)/
Itatinga Itatinga e demais areas ao poder Ana Teresa
concedente (Assessor DINEG)

Desapropriar imóveis afetos a Marcus Mingoni

Desapropriação de imóveis afetos ao (DIADM)/Paulo Pinto
Fase 2 do Projeto da Avenida
projeto elaborado para ampliação (SUAFI)
Perimetral da Margem Esquerda
da avenida
 8
Formulação da Estratégia
apêndice - metodologia É dividida em outras duas micro fases: Análise
Competitiva e Posicionamento Estratégico. Na
Análise Competitiva fez-se um levantamento dos
Na SPA utilizou-se o modelo descrito em (KALLÁS e COUTINHO, 2005) e fatores externos e internos que interferem na SPA
e serviram de input para a Análise SWOT, na qual
proposto pelo Grupo de Melhores Práticas em BSC, formado por empresas foram definidas as forças, fraquezas, ameaças e
pioneiras na implantação de BSC no Brasil, entre as quais estão a Petrobras, oportunidades. A partir de um levantamento
acerca das melhores práticas em Gestão
Alcoa, Gerdau e Unibanco. Esse modelo divide o processo de Gestão Estratégica nos principais portos internacionais,
foi realizado um Benchmarking Portuário com o
Estratégica em quatro macro fases: Formulação da Estratégia, Tradução,
objetivo de formular alguns Cenários
Execução e Feedback (Realimentação). Estratégicos, que são “caminhos possíveis em
direção ao futuro”, alterando-se as variáveis de
maior influência nestes cenários.

Depois foi definido o Posicionamento Estratégico

que a SPA assumirá por meio da definição da
ideologia (Missão, Visão e Valores Internos), que
FORMULAÇÃO servirá de alicerce para o processo de Gestão
DA TRADUÇÃO Estratégica; qual Macroestratégia a empresa irá
ESTRATÉGIA adotar e em quais atividades da sua Cadeia de
Valor deverá focar (core competences); e quais
atributos de valor ao cliente serão priorizados.

O PAPEL DA
LIDERANÇA

FEEDBACK EXECUÇÃO

Tradução da Estratégia
Uma vez formulada, a estratégia foi traduzida
para termos operacionais. Adotou-se como
ferramenta de Tradução da Estratégia o Balanced
Scorecard (BSC), que é largamente utilizado
com sucesso no Brasil e no mundo por
organizações dos três setores.
O BSC é útil também no sentido de facilitar a
comunicação interna e externa e direcionar a
atuação dos colaboradores da Companhia para a
consecução da estratégia definida. A
comunicação é feita por meio do Mapa
Estratégico, enquanto o direcionamento é
realizado a partir da definição de indicadores,
metas e iniciativas.
Execução
A macro fase Execução inicia-se com a Gestão
do Portfólio de Projetos Estratégicos, ou seja,
avaliação e definição dos projetos/iniciativas que
serão priorizados no horizonte de planejamento.
Depois de decidir quais projetos terão prioridade,
deve-se planejá-los por meio da determinação
das suas atividades, prazos e recursos utilizados.
Outro grande desafio será criar o Alinhamento
Orçamentário, integrando os planejamentos
estratégico e orçamentário.
Ainda nesta macro fase tem-se a Comunicação
da Estratégia, que serve para conscientizar todas
as pessoas sobre os objetivos críticos que devem
ser alcançados para que a estratégia seja
bem-sucedida. Parte-se do princípio de que a
estratégia somente será executada se todos os
funcionários da Companhia a conhecerem, se
comprometerem e entenderem seu papel nesse
processo. A última etapa desta fase é a própria
Execução dos Projetos Estratégicos.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Análise SWOT Benchmarking
Portuário
Cenários Estratégicos
Análise Competitiva
FEEDBACK (REALIMENTAÇÃO)
Desencadear Questões Estratégicas
Monitorar Aprendizado Estratégico
Monitorar status de Indicadores
de Projetos
EXECUÇÃO
Execução
dos PE Comunicar Estratégia
Execução Comunicação
Feedback (realimentação)
O Feedback começa com o Monitoramento do
status dos Indicadores e Projetos, feito com
base na comparação dos indicadores frente as
metas e no acompanhamento do andamento das
iniciativas estratégicas, o chamado Ciclo de Uso.
Uma segunda análise também é realizada com
base no quadro de acompanhamento dos
indicadores e projetos, porém, a ênfase é dada a
um questionamento da validade da estratégia
escolhida, buscando identificar lacunas e
oportunidades de melhoria, o que o modelo
chama de Monitorar Aprendizado Estratégico.
Nas atividades de reflexão e aprendizado sobre a
estratégia poderão surgir questões devido a
alterações econômicas, legais e políticas que
poderão deflagrar revisão do processo de
formulação da estratégia, forçando algumas
correções de rumo.
Missão, Visão, Cadeia de Valor
Negócio e Valores de Porter
Macro-Estratégia e Proposta
de Valor ao Cliente
Posicionamento Estratégico
TRADUÇÃO
Mapa e Objetivos Estratégicos
Indicadores e Metas
Iniciativas/ Projetos Estratégicos
Componentes para tradução
da estratégia
Planejamento PE Gestão Portfólio PE
Alinhamento orçamentário
Planejamento e Orçamento