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Just In Time

O Just

in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veculos, era necessria bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva. Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma tcnica de gesto da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O sistema caracterstico do Just in Time de "puxar" a produo a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo Kanban. Este nome dado aos "cartes" utilizados para autorizar a produo e a movimentao de materiais, ao longo do processo produtivo. Embora se pense que o sucesso do sistema de gesto Just in Time seja intrnseco s caractersticas culturais do povo japons, cada vez mais empresas americanas e europias se tm convencido que esta filosofia composta de prticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Filosofia Just in Time

Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto no significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final a eliminao total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nvel de qualidade superior. Tradicionalmente os stocks so considerados teis por protegerem o sistema produtivo de perturbaes que podem ocasionar a interrupo dos fluxos de produo (ruptura de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, no devero existir stocks nem espaos de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventrio. Sero de esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptao a novas condies. Podemos desta forma, dizer que o sistema Just in Time tem como principal objetivo a melhoria contnua do processo produtivo, atravs de um mecanismo de reduo de stocks, os quais tendem, muitas vezes, a camuflar problemas.

Desta forma, as metas colocadas pelo Just in Time em relao aos vrios problemas da produo so:

Zero stock Zero ruptura de stock Zeros defeitos Zero tempo de preparao (setup) e movimentao Zeros papis

Caractersticas do Just in Time

Um sistema de produo que adota a filosofia Just in Time deve ter determinadas caractersticas, as quais formam aspectos coerentes com os princpios do Just in Time. Entre vrias caractersticas realamos as seguintes:

O sistema Just in Time no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses que no so possveis de obter com a filosofia Just in Time, O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinada gama de operaes de produo, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produo (clulas) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentao e o tempo consumido com a preparao das mquinas e equipamentos, A gesto da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha, se for necessrio, at que os erros sejam eliminados, A produo deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que sero utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione indispensvel que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros so facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades), A responsabilidade pela qualidade transferida para a produo e dada nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios de controle da qualidade total (a reduo de stock e a resoluo de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contnua); assim, a responsabilidade pela qualidade est na fonte de produo, dada muito nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que no acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimenses, recebimentos freqentes e confiveis, lead times curtos e altos nveis de qualidade.

O planejamento da produo do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo dos materiais. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de "cartes" (denominado mtodo Kanban) para a transmisso de informaes entre os diversos centros produtivos. O Just in Time possui tambm algumas caractersticas de carter social relacionadas com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso da implementao de um sistema Just in Time so, em ltima anlise, os responsveis departamentais e setoriais. A eles cabe a misso de reduzir distncias hierrquicas e criar um clima de participao efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa. Sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
Vantagens do Just in Time As vantagens do sistema de gesto Just in Time podem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio nos principais critrios competitivos.

a. Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pela melhoria do processo produtivo favorecem a reduo dos desperdcios. Existe tambm uma reduo significativa dos tempos de preparao (setup), alm da reduo dos tempos de movimentao. b. Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O nico nvel aceitvel de defeitos zero, motivando a procura das causas dos problemas e das solues que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores so treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificao da qualidade (sabem, portanto, o que um produto com qualidade e como produzi-lo). Tambm, se um lote inteiro for produzido com peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar os produtos afectados. c. Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes dos produtos. Atravs da manuteno de nveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos. d. Fiabilidade: a fiabilidade das entregas aumentado atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo produtivo mais robusto. As regras do Kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resoluo. Tambm, o baixo nvel de stocks e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.

Limitaes do Just in Time

As principais limitaes do Just in Time esto ligadas flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere variedade dos produtos oferecidos ao mercado e variao da procura em curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estvel em curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contnuo e suave. Caso a procura seja muito instvel, h a necessidade de manuteno de stocks de produtos acabados a um nvel tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o mtodo Kanban prev a manuteno de certo stock de componentes entre os centros de produo, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes o fluxo de cada um no ser contnuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma srie de princpios do Just in Time, comprometendo a sua aplicao. Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqente complexidade das gamas de produo. O princpio geral de transformao do processo produtivo numa linha contnua de fabricao e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produo no poder ser estabelecido. Tambm a reduo do stock pode aumentar o risco de interrupo da produo em funo de problemas de gesto de mo-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fbrica como nos fornecedores.
Just in Time em Portugal

Portugal um dos pases europeus que possui uma percentagem elevadssima de PME (Pequenas e Mdias Empresas) a caracterizar o seu potencial empresarial. Por princpio uma pequena ou mdia empresa, possui uma estrutura organizacional relativamente simples, podendo pensar-se que seria mais fcil simplificar os sistemas de produo. Na realidade, ainda, no o que acontece. Falar em Just in Time, em Kanban e Qualidade Total ainda tm algo de mstico e de pouco definido. Conhecem-se alguns impedimentos para levar o cabo programas de melhoria dos sistemas de produo, como por exemplo:

Muitas pequenas empresas do tipo familiar que possuem um sistema produtivo e uma orgnica de funcionamento perfeitamente enraizada em formas convencionais de reduo de custos, Falta de informao em relao ao baixo investimento inerente a programas de simplificao do tipo Just in Time, Associa-se este tipo de sistemas de produo unicamente a linhas de montagem, quando a objetiva melhoria contnua, simplificao, sincronizao, deveria estar latente em qualquer negcio ou sistema produtivo,

Muitas empresas acham que o Just in Time e programas de simplificao apenas se adaptam s empresas Japonesas devido mentalidade do seu povo se envolver nos problemas da empresa de forma diferente relativamente ao empenho demonstrado pelos trabalhadores portugueses em geral.

Como se nota, existem ainda alguns entraves na realidade industrial portuguesa que dificultam a simplificao dos sistemas produtivos e a aplicabilidade do Just in Time. A tendncia que paira em Portugal a de modernizar a sua indstria, na qual as empresas se apetrecham com meios mais sofisticados de produo. A pergunta que fica em suspenso : ser que as empresas portuguesas deveriam fazer um esforo de simplificao e flexibilizao dos sistemas produtivos atuais para se munirem depois de meios tecnolgicos mais avanados?

Kanban
A tcnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produo ou administrao de estoque, nasceu na maior fbrica automobilstica do Japo, a Toyota, est idia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para lngua inglesa. O fundamento bsico desta tcnica est baseado em manter um fluxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou carto) traz como grande inovao o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam ao momento exato de sua produo/execuo (just in time). O sucesso deste comportamento est na nfase dada no processo de manufatura nivelado e de automao - "jidoka" - AUTOCONTROLE. A integrao deste fluxo denominada de produo no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessrios na quantidade necessria e na hora certa. Como resultante a fora de trabalho e os inventrios so reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a reduo de custos. Apenas para ilustrao, a Toyota em 1980, manteve estoque mdio inferior a 3 dias. O grande interesse que desperta esta tcnica na reduo sensvel dos custos. Maior disponibilidade de capital de giro, isto a diferena entre RECEITA/DESPESA DE IMOBILIZAO. Outras submetam esto embutidas no sistema como:

Controle de qualidade, versatilidade a responder flutuaes da demanda em termos de quantidade e variedades; Qualidade assegurada garantia de suprimento somente de unidades "boas" nos processos subseqentes; Reconhecimento da condio humana, isto , os recursos humanos esto diretamente ligados ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes so adotados, de aplicao sem precedentes em outros sistemas, a saber:

SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MO-DE-OBRA; SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDIAS INVENTIVOINOVADORAS.

Outros conceitos prticos esto inseridos no sistema, contribuindo com sucesso neste desempenho:

o prprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time; Capacidade de adaptao s variaes da demanda (razoveis alteraes na linha de produo); Reduo do tempo de preparao de mquinas e execuo de produo; Padronizao das operaes e balanceamento das linhas (apesar das irregularidades); lay out do posto de trabalho e operrios com multifunes, adaptao da mode-obra flexibilidade decorrente; Aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do MORAL dos trabalhadores (CCQ); Sistema de controle visual, a informao expressa (autocontrole); Sistema de administrao por funes, a qualidade das partes (incio) igual a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kanban um carto colocado num envelope retangular de vinil. So usados 2 tipos principais de carto:

Kanban de requisio; Kanban de ordem de produo.

O Kanban de requisio detalha a quantidade que o processo subseqente deve retirar. O Kanban de ordem de produo determina a quantidade que o processo precedente deve produzir. Estes cartes circulam dentro da fbrica, entre as fbricas do grupo e dentro das fbricas cooperativas. Os Kanban fornecem informaes de retirada de peas e produo, a interao destas operaes promove o equilbrio da situao just in time. O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai linha de usinagem retirar as peas, portanto um Kanban de requisio deixa no local um outro Kanban de ordem de produo.

PRODUO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronizao da produo pelo uso de um Kanban, supondo que um processo de fabricao de motores deve produzir 100 unidades por dia. O processo subseqente requer 5 motores em cada lote, por um Kanban de requisio. Estes lotes so retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores. Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produo, como um procedimento de sincronizao de planejamento de produo, o processo final neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrrio fosse um aumento de 10% na produo, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUO

A produo nivelada minimiza a variao na quantidade retirada de cada pea ou componente produzida em cada posto de produo, a velocidade de produo constante ou a quantidade fixa em funo do tempo.
EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produo para produzir 10.000 veculos, em 20 dias de 8 horas, prevendo:

5.000 seds 2.500 cups 2.500 peruas

Dividindo estes nmeros por 20 dias de operao, teremos, 250 seds, 125 cups e 125 peruas por dia, isto a regulagem de produo nivelada por Kanban / Just in Time em termos de mdia diria de cada tipo de carro.

PREPARAO DE MQUINAS

O ponto mais difcil na promoo nivelada a preparao. O bom senso diz que a reduo de custos pode ser obtida na racionalizao das tarefas. Veja exemplo conseguido nas linhas de produo de estamparia obtida na Toyota.

1954 - o tempo mdio de preparao de prensas 3 horas 1964 - o tempo mdio de preparao de prensas 30 minutos 1974 - o tempo mdio de preparao de prensas 3 minutos

OPERAO EM MULTIPROCESSO

Cada operrio deve estar preparado para operar 3 (ou mais) mquinas ou tarefas distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operrio conhece melhor o produto, as ausncias de mo-de-obra no penalizam setores, o operrio melhor remunerado, aprimora conhecimentos, adquire esprito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo integrado, os operrios questionam as tarefas e processos, a qualidade est acima de tudo, e atravs dos CCQs, aperfeioam o sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e so recompensados.

CONFIANA E RECIPROCIDADE

O Kannan integrado no conceito Just in Time, est embaado na confiana e na reciprocidade de ao das partes, a qualidade inerente ao processo, o incio de fazer bem o resultado final do bem feito. A inspeo da qualidade no recebimento de itens praticamente dispensada, visto que o prprio pedido ou solicitao insere a confiana e a reciprocidade intrinsecamente.

DADOS COMPARATIVOS - JAPO E OUTROS PASES


HOMENS/HORA NA FABRICAO DE VECULOS EMPRESAS/PASES Toyota EUA SUCIA ALEMANHA N EMPREGADO 4.300 3.800 4.700 9.200 VECULOS/DIA 2.700 1.000 1.000 3.400 H/HORA VECULOS 1.6 3.8 4.7 2.7

MELHORIA NA QUALIDADE DE TRABALHO ANO 1960 1965 1970 Toyota 41 66 63 JAPO 13 13 13 EUA 07 05 06

PROPOSTA DOS EMPREGADOS X ACEITAO NO JAPO ANO 1965 1970 1973 1976 QUANTIDADE SUGESTO 9.000 40.000 247.000 380.000 QUANTIDADE SUGESTO % DE ACEITAO POR EMPREGADO 1,0 2,5 12,5 15,3 39 70 76 83

2 - OS 5 S
Os 5 S so as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que esto intimamente relacionados com wa harmonia, como se percebe a seguir. Mas antes, ateno: wa, para orientais, no significa todo mundo dizendo sim para todo mundo; wa considera indispensavelmente o no; importante ter o no para existir o debate e a troca de idias antagnicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham a conscincia de que tomaro a melhor deciso para todos de tal sorte que, se tudo der errado aps essa tomada de deciso, todos tendero a ter conscincia de que algo no se harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o grupo e o Todo Universal; e entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das hipteses, se conformaro: tinha que ser assim, algum tinha que errar, mesmo porque, quem trabalha, erra! E se porventura obtiverem sucesso, todos comemoraro de forma alegre, mas sutilmente: Banzai!

1. SEITON significa providenciar a ARRUMAO e deixar tudo em ORDEM todos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as.

2. SEIRI significa evitar o DESNECESSRIO separar o desnecessrio do necessrio, e guard-lo num lugar que lhe prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e aquelas desnecessrias guard-las ou pass-las para frente. Guard-las, porque futuramente podero ser necessrias; pass-las para frente (doar) porque aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro.

Fonte: http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/utiliza.gif

3. SEISO significa manter sempre LIMPO o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo.

Fonte: www.revistaetcetera.com.br/.../ p2.htm

4. SEIKETSU significa manter a HIGIENE tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos.

5. SHITSUKE significa DISCIPLINA no s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, firme e honrado, para vencer na vida. A palavra disciplina basicamente significa capacidade de aprender, da a palavra discpulo12. Da, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI, SEISO e SEIKETSU, como tambm formar um carter reto, firme e honrado continuamente. Mediante um cdigo de princpios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-d) o samurai autodisciplinava-se e auto-aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas consiste de umas poucas mximas transmitidas de boca em boca13, de forma pessoal, muito simples e bem caseira, prpria da cultura japonesa.

Musashi (1584-1645) o maior espadachim japons, um dos raros samurais que deixou uma obra escrita Gorin no Sho que foi traduzido para o ingls como A Book of Five Rings e deste para o portugus, como Livro de Cinco Anis14. Neste livro Musashi conta suas estratgias vencedoras e da, seu grande sucesso perante norte-americanos na dcada de 70, que o promoveram a bestseller mundial em estratgias de negcios.

Miyamoto Musashi

Fonte: http://users.adelphia.net/~gojira/musashi.htm

Fonte: http://www.karma-net.com/kaizen2.gif

1-KAIZEN Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia toda a Administrao Japonesa. Kaizen pode ento, at servir de sinnimo de Administrao Japonesa.

E a chamada Administrao Japonesa de hoje, na realidade, toda uma tradio de educao de bero do japons, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos tcnicos em Administrao norte-americanos, e aplicados em empresas japonesas. Essa interao comeou a acontecer a partir de 1950, no s em funo de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adeso dos japoneses s prticas de negcios dos norte-americanos. Tanto que em julho de 1950, W. E. Deming foi convidado a ir ao Japo e ensinar o controle estatstico da qualidade em um seminrio de oito dias, organizado pela JUSE[1]. JUSE a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma srie de outras instituies em consonncia com o governo e o povo japons, promoveram a ascenso da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administrao do Controle da Qualidade segundo Masaaki Imai, Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administrao total2. Os japoneses se maravilharam com as idias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional esprito de consenso de grupo, que remonta desde a poca dos samurais: 1o. Para Juran, gerenciamento estratgico da qualidade uma abordagem sistemtica para o estabelecimento e obteno de metas de qualidade por toda a empresa3. Isto , qualidade responsabilidade de todos em uma empresa, no s de um departamento especfico de qualidade.

Juran

Fonte: www.qimpro.com/Juran/images/juran.jpg

2o. Para Deming, O objetivo do administrador do sistema o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administrao do sistema visto como um todo, subutilizaes certamente iro ocorrer. Subutilizaes geram perdas4. Isto , qualidade a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que o famoso PDCA Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providncias.

Deming

Fonte: www.lii.net/images/deming.gif

E desde ento, japoneses foram fomentando a idia de TQC Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme Deming enfatizou a importncia da interao constante entre pesquisa, projeto, produo e vendas para a empresa chegar melhor qualidade, que satisfaz os consumidores5. Ento, Kaizen um todo processo integrado de TQC Total Quality Control de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao Japonesa. E os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca o meio to importante quanto o fim. to importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento, a jornada o prprio objetivo!6. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado uma coisa esttica e o processo toda uma vida dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses isso a: muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel afinal, passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da Administrao Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: 1o. Estabilidade financeira e emocional ao empregado da porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalcio, para principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo.

2o. Clima Organizacionais agradveis japoneses foram a barra para que todos se dem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros7, os japoneses pela forte influncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse8 e Confcio9, promovem o esprito wa a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre

os desiguais, harmonia entre os contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurana e a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas. No toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia10. No s Taylor como tambm Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao interesse geral, eqidade e unio do pessoal, dentre outros princpios gerais de Administrao11.

Bibliografia

www.cev.pt SHONBERGER, Richard J. Tcnicas Industriais Japonesas Nove Lies sobre simplicidade. So Paulo: Ed.: Pioneira 1993 4.a edio www.infobibo.com/artigos

Introduo

A administrao japonesa pode ser classificada como um modelo de gesto embasada na participao direta dos funcionrios. Em especial participao na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humano desenvolvida pelos americanos. Porm, as particularidades da administrao japonesa merecem uma discurso mais profunda. Vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o pas completamente destrudo, o Japo comea a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, mais confiveis e sem defeitos, Para que isso acontecesse o Japo teve que implantar mtodos que favorecesse sua produo e assim reduzir os custos e atender as necessidades dos clientes. O sistema de produo japons tal como estruturado atualmente surgiu na Toyota Motor Co..Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno, ele implantou os sistemas : Just In Time,Kanban e Kaizen. Neste trabalho ser tambm apresentado o mtodo do 5s para que se possa compreender como uma nao destruda pela guerra consegue se estruturar e se tornar uma das potncias em produo do mundo. Essa nao se chama Japo.

Japo
OS MTODOS QUE REVOLUNCIONARAM A PRODUO INDUSTRIAL Nome: Jssica ngelo Joelano Sousa Welingthon Rodrigues Orientadora Prof: Margarethe ADM: 1 A

Concluso
Atravs do estudo feito sobre os modelos de produo japonesa podemos concluir que o Japo busca constantemente pela perfeio e pela reduo de tempo e de gastos com a produo atravs de mtodos que fazem os trabalhadores serem mais responsveis em suas funes aumentando assim a produtividade e motivao entre aqueles que participam do processo de produo. O Japo inovou a indstria quando colocou em prtica o Just In Time, o Kanban, O Kaisen entre outros fazendo assim com que at mesmo os Estados Unidos buscasse copiar seus mtodos,sendo que at hoje tal pas ainda no conseguiu chegar ao nvel tecnolgico e organizacional do Japo. de se lamentar que o Brasil ainda no tenha condies de implantar alguns desses mtodos ter que viver por muitos anos produzindo de forma tradicional e tendo mais despesas com armazenamento e manuteno dos estoques.

Bibliografia

www.cev.pt SHONBERGER, Richard J. Tcnicas Industriais Japonesas Nove Lies sobre simplicidade. So Paulo: Ed.: Pioneira 1993 4.a edio www.infobibo.com/artigos

Faculdade Evolutivo

Japo
OS MTODOS QUE REVOLUNCIONARAM A PRODUO INDUSTRIAL

Fortaleza-Ce

Problematizao
O trabalho aborda o problema que a indstria japonesa tinha na dcada de 70 com o acmulo e a despesa de manuteno de estoque. Com isso desenvolveram os sistemas de Just in Time, Kabam , Kaisen entre outro para diminuir o nmero de mercadorias no estoque fazendo com que a empresa s produza o suficiente para aquele dia, melhorando assim a produtividade dos funcionrios, diminuindo a margem de erros, pois produzindo pouco possvel detectar os erros com mais facilidade entre outros.

Objetivo Geral
O trabalho tem como objetivo mostrar como a indstria japonesa conseguiu se reestruturar aps a Segunda Guerra adotando mtodos que diminuam o tempo na produo de carros como o caso da Toyota Motor Company, com isso fez aumentar a produtividade e a qualidade de seus produtos.

Objetivo Especfico
O objetivo especfico do trabalho mostrar a eficincia dos mtodos: Just in time, Kaban, Kaisen e 5s na gesto da produo, com isso levando conhecimento a todos que se interessam em saber como o Japo se tornou uma potncia em produo atravs da idia inovadora que mostrada em cada um dos mtodos.

Justificativa
Visando a melhor qualidade de seus produtos e a diminuio do tempo gasto para produzir as empresas japonesas, principalmente a Toyota Motor Company adotou mtodos que visam atingir esses objetivos descritos.Os mtodos mostraram que so eficientes em qualquer empresa no somente no Japo, mas Portugal e at os Estados Unidos esto adotando as praticas japonesas de produzir, claro que isso exige muita determinao e disciplina tanto da direo como dos operrios, o resultado maior produtividade, funcionrios mais motivados, menos despesas com armazenamento de estoque e clientes satisfeitos.

Sumrio Introduo Problematizao Objetivo geral Objetivo especfico Justificativa