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SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Sumário

1. Apresentação l.......................................................................07
2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM...............08
3. A cadeia de suprimentos e sua evolução...............................14
4. Conceitos e Principais Aspectos............................................20
5. Modelos de integração ao longo da SCM..............................25
6. As 7 expectativas do cliente na gestão integrada da
cadeia de suprimentos..........................................................33
7. Nível de serviços logísticos apresentados ao cliente.............40
8. Tempo de reposição ou lead time...........................................45
9. Resumo I................................................................................50
10. Apresentação II......................................................................51
11. A restruturação consolidada da cadeia de suprimentos.........52
12. Construindo parcerias na cadeia de suprimentos..................57
13. O sincronismo na cadeia de suprimentos..............................62
14. O processo de planejamento de uma rede de suprimentos...69
15. Gestão colaborativa na SCM.................................................74
16. Previsão da demanda e suprimentos.....................................79
17. Configuração da demanda.....................................................84
18. Resumo II...............................................................................89
19. Apresentação III.....................................................................90
20. A atividade de compras ao longo da cadeia...........................91
21. O ponto de partida. O pedido.................................................98
22. Os estoques ao longo da rede.............................................103
23. Politicas de estoque.............................................................108
24. Localização de instalações..................................................113
25. Resumo III............................................................................118
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26. Apresentação IV...................................................................119
27. O transporte na SCM...........................................................120
28. Modais de transporte...........................................................125
29. Decisões estratégicas de transporte....................................132
30. Roteirização inteligente........................................................137
31. Documentação para transportar...........................................142
32. Transporte internacional.......................................................147
33. Resumo IV............................................................................152
34. Apresentação V....................................................................153
35. O controle na cadeia............................................................154
36. Aplicação do Balanced Scorecard na rede..........................159
37. Maximizando o desempenho................................................164
38. Tecnologia da informação na SCM.......................................169
39. Casos de sucesso.................................................................174
40. Resumo V.............................................................................179
41. Glossário..............................................................................180
42. Referências.........................................................................183

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Apresentação

Caro/a estudante!

Seja bem-vindo/a à disciplina Gestão de Cadeia e


Suprimento!

Com essa disciplina você terá uma introdução aos principais


conceitos que definem Gestão da Cadeia de Suprimentos,
perpassando por uma abordagem que envolve parcerias,
atividades, transporte, controle, dentre outros temas.

É importante ressaltar que esta apostila resume fundamentos


sobre o assunto, mas não substitui as informações mais
profundas disponíveis nos livros e artigos científicos.

Nesse sentido, a apostila será a coadjuvante no seu


processo de aprendizado que, associada aos demais recursos
disponíveis a respeito dos tópicos tratados, possibilitará um
conhecimento e aprendizado mais rico e enraizado.

Bons Estudos e ótimo aprendizado!!!

Professor Eduardo Blanco.

Ementa

Tratar da introdução à Gestão de Cadeia e Suprimento sob


uma perspectiva de visão Sistêmica; Hierarquia de decisões e
Cadeias de Suprimentos; Nível de Serviço e custo total;
Indicadores logísticos; Planejamento e operações de
transportes; Sistemas de estoque e armazenagem; Projeto da
rede física da cadeia de abastecimento; Estratégias de
otimização em cadeias de abastecimento; Sistemas de
Informação em Logística e Cadeias de Abastecimento.

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Objetivos Gerais

Apresentar os conceitos básicos da Gestão da Cadeia de


Suprimentos. Capacitar o aluno para aplicação de técnicas e
métodos quantitativos para otimização dos problemas em
Cadeias de Suprimentos sob o viés da logística.

Competências e Habilidades

• Fundamentar princípios e conceitos da gestão da cadeia


de suprimentos.

• Reconhecer o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

• identificar a expectativa do cliente na integração da cadeia


de suprimentos.

• Entender o nível de serviços logísticos apresentados ao


cliente e o tempo de reposição.

• Reconhecer a restruturação consolidada da cadeia de


suprimentos, suas parcerias e o seu sincronismo.

• Identificar a previsão de demanda e suprimentos.

• Reconhecer a atividade de compras ao longo da cadeia.

• Conhecer a importância do transporte na gestão da cadeia


de suprimentos.

• Identificar os modais de transporte e suas características


para atender às necessidades dentro da gestão da cadeia
de suprimentos.

• Entender as decisões estratégicas sobre transporte.

• Conhecer o controle na cadeia de suprimento.

• Conhecer a dinâmica da tecnologia da informação na


SCM.

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Nesta seção vamos entender o gerenciamento da cadeia de
suprimentos - SCM, a cadeia de suprimentos e sua evolução,
os conceitos e principais aspectos da cadeia de suprimentos,
modelos de integração ao longo da SCM, as sete expectativas
do cliente na gestão integrada da cadeia de suprimentos, o
nível de serviços logísticos apresentados ao cliente e o
tempo de reposição ou lead time.

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Estimados alunos, benvindos a disciplina de Gestão da Cadeia
de Suprimentos. Toda economia é baseada no consumo. As
nações criam o ambiente econômico necessário e com a maior
estabilidade possível para que as empresas que nelas se
encontram instaladas funcionem dentro da melhor normalidade.
O segundo setor, ou seja, as empresas do mercado, geram
produtos e serviços para que os indivíduos consumam. Este
consumo gera impostos que alimentam a arrecadação dos
governos que utilizam estes valores para devolver em forma de
serviços de segurança, educação, cultura, saúde entre outros
para os cidadãos que habitam essa nação. Esta é a dinâmica
instaurada que em alguns casos funciona bem e em outros nem
tão bem.

Dentro desta lógica, o instante primordial desta dinâmica e o


momento da compra. É precisamente essa ação, por parte do
consumidor, que justifica a existência da cadeia de
suprimentos e, além disto, justifica a existência de qualquer
tipo de empresa.

Esse consumidor, ou cliente, apenas espera uma coisa: que o


produto que ele necessita esteja disponível na prateleira da
loja, com as características, condicionamento e preço justo
para ele adquirir. Esse fato nos remete aos 7R da Logística: O
produto certo (Right product), no lugar certo (Right place),
com o preço certo (Right price), com a qualidade certa (Right
quality), na hora certa (Right time), na quantidade certa (Right
quantity), para o cliente certo (Right customer).

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Vamos analisar cada um destes “R”:

Produto certo: os produtos devem ter uma funcionalidade


específica que ofereça soluções para as necessidades reais
dos consumidores. Além disso, a distribuição e transporte dos
mesmos devem ser realizados de forma assertiva para que o
produto desejado chegue nas prateleiras. Envolvemos aqui os
setores de marketing, de pesquisa de desenvolvimento, de
produção e de logística, tanto de produtos como de serviços.

Lugar certo: a distribuição precisa ser realizada de forma


inteligente e pelos canais determinados que consigam
abastecer os pontos de venda aos quais os consumidores
reais e potenciais tenham acesso. Enquadramos neste princípio
os setores de transporte, distribuição, merchandising, vendas e
reposição de mercadorias.

Preço certo: esta afirmação tem muito a ver com a lei da


oferta e a demanda. Por um lado, temos a oferta, que consiste
no desejo das empresas de produzir um determinado produto
para vendê-lo por um determinado preço em um determinado
momento. Pelo outro a demanda, que se representa pelo desejo
que os consumidores têm de consumir um determinado
produto, a um determinado preço em um determinado
momento. Nos estudos econômicos, o equilíbrio entre oferta e
demanda determina as melhores condições tanto para o
produtor quanto para o comprador. Este equilíbrio determina o
preço certo o qual o consumidor está disposto a pagar para
realizar uma transação comercial e assim satisfazer suas
necessidades. Relacionamos a este “R” os setores de
pesquisa, de marketing e de produção.

Qualidade certa: este item fica evidenciado pela boa e correta


funcionalidade e durabilidade disposta e prometida para aquele
produto ou serviço. Essa variável, que em outras épocas foi

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fator de diferencial competitivo, hoje se tornou um elemento
indispensável em todo bem ou serviço oferecido em qualquer
mercado. Essa exigência é produto da profissionalização dos
consumidores que cada vez são mais exigentes, fato este
promovido pelo acesso à informação, principalmente a partir da
popularização da internet. Aqui nos deparamos com os
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, marketing,
produção e controle da qualidade.

Hora certa: os clientes querem ter o produto em suas mãos na


hora que eles precisam. Nem antes, nem depois. Esse fator se
relaciona diretamente com a tendência de produção e de
consumo do JIT, Just in Time. Essa dinâmica é possível, com
sua máxima expressão de eficiência, apenas em épocas de
tecnologias avançadas que permitem o fluxo de informações de
consumo e tendências em tempo real ao longo da cadeia de
suprimentos. Se desprende dessa dinâmica ao envolvimento
dos setores de armazenagem, estoque, distribuição e reposição.

Os consumidores se dirigem as prateleiras para


adquirir produtos. Se por qualquer razão esses
não se encontram nas mesmas, os possíveis
clientes podem tomar três atitudes diferentes.
Uma seria aguardar pelo produto. A outra
trocar de marca e a última buscar outra loja
que tenha o mesmo produto à disposição.
Parece que em qualquer uma das três
atitudes a empresa e a marca tem muito a
perder.

Quantidade certa: definir quais quantidades serão distribuídas,


além de produzir os bens com as quantidades exigidas pelos
consumidores, é função de vital importância para a perpetuidade

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das atividades comerciais de qualquer empresa. Aqui se
enquadram os departamentos de marketing, desenvolvimento
de produtos, inovação, distribuição e produção.

Cliente certo: a segmentação de mercado se apresenta neste


item como a principal ferramenta para que os produtos que os
indivíduos necessitam estejam disponíveis para eles, e não para
outros indivíduos que não os precisem.

Percebam que nas atividades descritas nestes 7 “R” se


englobam praticamente todas as atividades empresariais que
conhecemos, desde o fornecimento de matéria prima e insumos
necessários para a produção até o atendimento aos clientes.
Nenhuma atividade fica de fora. Assim, podemos definir que a
cadeia de suprimentos engloba todo esforço empresarial
desde as atividades extrativistas, passando pelas produtivas
até chegar nos esforços comerciais que lidam com o
consumidor final.

Agora peço que se atentem a um fato, se existe esta cadeia,


precisa existir uma forma de geri-la de forma eficiente e
inteligente.

De acordo com Ballou (2006, p. 27) o gerenciamento da


cadeia de suprimentos (GCS) ou a supply chain management
(SCM) é um termo surgido mais recentemente e que capta a
essência da logística integrada e, inclusive, a ultrapassa. Neste
sentido o autor ainda explana “O gerenciamento da cadeia de
suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem
entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito
de uma empresa”.

É claro que esta definição se aplica a todas as empresas que


fazem parte da cadeia e, por extensão, a todo o exercício de
relacionamento existente entre elas. Segundo o dicionário da
APICS (American Production Inventory Control Society) com

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sede nos Estados Unidos, a gestão da cadeia de suprimentos
se refere aos “processos que envolvem fornecedores-clientes e
ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o
ponto de consumo do produto acabado” (APICS apud Pires,
2014).

Figura 1 – Cadeia de Suprimentos (SCM)

Adaptada pelo autor - (Ballou, 2006)

Na figura podemos observar que a cadeia se estende desde a


terra, ou seja, das atividades extrativistas para a obtenção de
recursos naturais para sua posterior transformação em matéria
prima até às lojas ou consumo por parte dos clientes na outra
ponta da cadeia. Isso passando por todo tipo de serviços
logísticos e empresariais como transporte, armazenagem,
estocagem, design, fabricação, distribuição entre outros.
Percebam que tem algo em comum que circula entre todos os
momentos e atores dessa dinâmica: a informação, dados que
precisam ser transparentes, claros e concretos que permitam
que a previsão da demanda seja a mais assertiva possível
para que aqueles 7 “R” colocados anteriormente se cumpram
da melhor forma possível.

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Até esse ponto verificamos a concepção básica de uma cadeia
de suprimentos. Na próxima unidade vamos conferir as
diferentes conceituações a esse respeito, assim como os
principais aspectos que definem, não só a formatação da
cadeia como as formas mais apropriadas de gestão.

Boa leitura!

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Como já sabemos, desde épocas remotas, os produtos eram
elaborados de forma artesanal. Não existiam indústrias nem
processos estabelecidos para produção em massa. Assim, os
artesãos eram responsáveis por todas as etapas do ciclo
produtivo e se valiam, principalmente, de suas habilidades ou
do ofício que apreendiam de forma hereditária de geração em
geração. Dessa forma, era comum identificar as famílias e seus
ancestrais pelo papel que ocupavam nas sociedades nas quais
viviam: artesãos, comerciantes, viajantes, donos das terras e
dos recursos. No começo os artesãos trabalhavam por conta
própria e isso aconteceu ao longo de milênios. Em um
momento da história apareceram os primeiros artesãos, que
em lugar de trabalhar manufaturando de forma independente
começaram a utilizar as ferramentas de alguma oficina cujo
proprietário recebia encomendas de determinados produtos.
Ainda não existia um padrão, cada bem produzido tinha a
mesma utilidade de outros produzidos pela mesma oficina, no
entanto, as características eram particulares visto que não se
trabalhava com moldes, planos ou equipamento de produção
linear. Neste ponto se estabeleceu uma lógica de produção na
qual o comerciante, ou era dono dos recursos naturais ou os
adquiria de quem os possuía, assim recebia as encomendas de
produtos que ele repassava para as oficinas, fornecendo
assim a matéria prima. Uma vez finalizada a produção o bem
voltava para o comerciante que realizava a venda e por sua

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vez acertava com a oficina o valor negociado pela manufatura.
Percebam que já enxergamos uma forma, ainda precária, de
cadeia de suprimentos com poucos atores bem definidos, o
comerciante, o fornecedor de matéria prima e a manufatura nas
oficinas.

Esta dinâmica se estendeu por séculos. No entanto, a


demanda por bens foi crescendo e se tornou necessário evoluir
para um outro modelo que suprisse os novos níveis de
produção e vendas. Pires (2014) explica que nessa época a
burguesia europeia se encontrava em ascensão enquanto
que os governos absolutistas do velho continente davam espaço
para as novas ideias iluministas que defendiam o livre
comércio. Nesses tempos encontramos os escritos de Adam
Smith e sua obra “Ensaio sobre a riqueza das nações” de
1776. Tudo estava pronto para a primeira revolução industrial
que, ainda não acontecia, por detalhe de soma importância,
faltava a alavanca tecnológica que estava por vir.

Por estes tempos James Watt desenvolve a máquina a vapor


que rapidamente se aplica na produção para movimentar
equipamentos e máquinas e dessa forma se consegue a
produção repetitiva, com maior produtividade, com certos
padrões acompanhados de uma melhoria na qualidade e
acabamento dos bens.

Veja neste link de que forma a máquina a


vapor revolucionou o andamento da indústria
em todo o mundo, modificando para sempre
as formas de produção industrial. Boa leitura!

https://canalhistoria.pt/blogue/james-watt-e-a-maquina-
a-vapor/

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Assim começava a revolução industrial na Inglaterra, mas que
rapidamente se expande para todos os países de economias
mais fortes no mundo inteiro. O formato de cadeia de
suprimentos ganha novas atores e performance. Existiam as
primeiras indústrias que recebiam o fornecimento de matérias
primas e insumos de vários fornecedores, muitos deles
extrativistas. Logo, os produtos acabados dessas indústrias
passavam para as mãos dos comerciantes que os negociavam
junto às famílias ou consumidores finais.

Dessa forma, começam a circular os primeiros fluxos de


informações referentes a todas as atividades acontecidas
nesse processo, como: volume de vendas, preços negociados,
estoques e pedidos. Assim, embora de forma rudimentar,
enxergamos a possibilidade de tentativas pela previsão da
demanda.

Os tempos passam e toda essa força industrial vem ser


utilizada pelo setor automotriz. Nos Estados Unidos a liderança
era da GM, estamos falando de 1927. Ela se transforma na
empresa que mais produzia carros no mundo inteiro. Passou
um século e essa liderança perdura.

Já naqueles tempos a GM começa a se preocupar com alguns


fatores que de alguma forma vão formatando a ideia atual de
cadeia de suprimentos. Seguem alguns deles de acordo com
Pires (2104, p. 8):

• Definir a focalização da empresa nos dados dos mercados


nos quais participa;

• Estabelecer parcerias e relacionamentos duradouros


dentro da incipiente cadeia de suprimentos;

• Definir todos os esforços empresariais no negócio


principal da corporação.

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A Ford, assim como o resto das montadoras no mundo inteiro,
segue esses preceitos até o momento que entra em jogo um
fator que viria a mudar toda esta filosofia e dinâmica
produtiva. O mercado baseado em diversidade.

A segmentação dos diferentes gostos e tendências


comportamentais fizeram com que a flexibilidade das linhas de
produção, assim como dos estoques, fosse implementada. Do
ponto de vista financeiro se tornava impossível ou muito custoso
manter grandes estoques da crescente variedade de carros que
eram fabricados de cada marca. Assim, aos poucos e por
necessidade de melhor performance vai sendo criado modelo
japonês, ou filosofia Toyota, que se antepõe ao modelo
implementado até a época denominado de modelo Ford.

O modelo Toyota nasce no Pós Segunda Guerra Mundial, mas


precisamente nas décadas do 50 e 60 nas quais o Japão é
reconstruído e estabelece uma forte base industrial com foco
no desenvolvimento tecnológico. Assim, a indústria japonesa se
torna, em pouco tempo, a mais produtiva do planeta e
surpreende as empresas ocidentais que rapidamente se
prontificam ao intercâmbio técnico para apreender a nova
forma disseminada a partir do país do sol nascente.

Assim, se batiza este modelo do Just in Time, ou simplesmente


JIT.

Esse modelo possui algumas características que serão


determinantes para uma remodelagem da cadeia de
suprimentos e de sua gestão. Vejamos algumas delas de
acordo com Pires (2014, p.9):

• Diminuição considerável nos tempos de set-up, ou seja,


nos ajustes da linha de produção e equipamentos para
mudar o que é produzido.

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• Foco das fábricas na menor diversidade possível,
precisamente para evitar muita atividade de set-up.

• Implementação da produção puxada e não mais


empurrada. Puxar significa trazer do mercado, por meio
de pesquisa, a previsão mais acertada da demanda, para
apenas produzir e estocar o necessário.

• Apuramento nos processos por meio de um gerenciamento


mais eficiente

• Criação de ecossistemas de fornecimento.

Ao enxergarmos o novo formato da cadeia de suprimentos


vemos a aplicação de outro modelo japonês denominado de
keiretsu que consiste em um grupo de empresas trabalhando
de forma colaborativa e com foco nos interesses comerciais
comuns, sem ser necessariamente parte de uma holding ou
de um único grupo investidor. Esse fato se dá pela necessidade
de trazer fornecedores mais comprometidos com a qualidade
e o nível de serviço total do fornecimento para, em conjunto,
atingir um desenvolvimento maior do mercado, e, portanto, de
todos seus integrantes. Nesse ponto se visualiza uma gestão
mais integrada e colaborativa da cadeia de suprimentos. Nasce
o conceito de Suply Chain.

De acordo com a APICS (American Production Inventory


Society) citada por (Pires, 2014) o Suply Chain pode ser
definido como:

“O conjunto de processos que englobam fornecedores e


clientes que se encarregam da ligação das empresas desde o
fornecimento da matéria prima inicial até o ponto de venda
com o produto pronto para sua aquisição por parte dos
consumidores”.

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E ainda encontramos nessa publicação:

“As diferentes funções, no âmbito interno e externo da


organização, que permitem que a cadeia de valor disponibilize
produtos para os consumidores”.

A figura a seguir apresenta as duas direções que a cadeia


apresenta a partir do elemento central que é a indústria
fabricante de um determinado bem. No sentido do cliente,
chamado de jusante ou downstream e no sentido dos
fornecedores denominado de montante ou upstream. Nessa
análise sempre partindo do centro, a empresa produtora.

Figura 2 – Representação do Suply Chain

Adaptada pelo autor – (Pires, 2104)

Na próxima unidade conceituaremos de forma mais pontual as


atividades destas redes.

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Vocês sabem a diferença entre cadeia e rede? Muito bem,
começaremos esta unidade esclarecendo essa diferença dentro
dos diferentes conceitos de cadeia de suprimentos. Imaginem
agora uma cadeia, ela, normalmente apresentará um design
linear. Nessa lógica uma parte da cadeia se relaciona apenas
com a parte seguinte e com a anterior. Agora imaginem o
design de uma rede, ela pode ser circular, quadrada, retangular
uniforme, desuniforme, ou seja, não interessa o formato, o que
interessa são os relacionamentos, todas as partes podem ter a
possibilidade de se relacionar entre si.

Essa lógica diferente é proposta pelos teóricos britânicos. De


acordo com Pires (2014) os ingleses preferem chamar o Suply
Chain (cadeia de suprimentos) de Suply Network (rede de
suprimentos), precisamente pela dinâmica de relacionamentos
que explicamos anteriormente. Esses autores defendem essa
conceituação, no entanto, aceitam que o termo Suply Chain
já se encontra tão divulgado mundialmente que não se opõem ao
mesmo. Pires apresenta o seguinte esquema para entender
rapidamente a lógica proposta por eles.

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Figura 3 – Cadeias e Redes
Adaptada pelo autor - (Pires, 2014)

Observando a figura podemos perceber graficamente os


diferentes graus de relacionamento existentes entre uma
cadeia e uma rede. A colocação dos britânicos faz sentido, não
acham?

Esclarecido este ponto, para que tenhamos em conta que os


relacionamentos devem ser os mais amplos possíveis para
que a rede ou cadeia como um todo se desenvolva, vamos
passar a analisar as diferentes cadeias que encontramos.

Cadeias produtivas

Esse termo muitas vezes é utilizado também para citar a cadeia


de suprimentos. Não existe uma normatização a respeito
desses nomes. No entanto, a cadeia produtiva aponta mais ao
conjunto de atividades que representam um determinado setor
industrial (PIRES, 2014). Assim poderíamos até interpretar, que
em muitos casos, uma cadeia de suprimentos pode fazer parte

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de uma cadeia produtiva ou de várias delas. É só imaginar um
fornecedor de algum tipo de matéria prima, que fornece para
vários tipos de indústrias e tem toda uma distribuição montada
para esse fim.

Cadeias de valor

Essa expressão é utilizada dentro dos conceitos de SCM (Supply


Chain Management) e aponta no sentido de compreender que
cada processo dentro de uma cadeia deve outorgar valor ao
produto e serviço. Assim, e de acordo com preceitos de Porter
(1985, apud Pires, 2014) essas atividades agregam valor a
ponto de criar diferenciais competitivos. Ele enxerga dois tipos
de atividades, as primárias, que são aquelas diretamente
envolvidas com a concepção física do produto, ou seja,
diretamente ligadas ao processo de produção e as atividades
secundárias, que consistem em todas as atividades de apoio a
produção ou às primárias. Assim cada uma dessas funções vai
agregando valor somatório ao produto. Valor este que depois
deverá ser percebido pelo consumidor.

Cadeias de suprimento

Consistem em todas as cadeias geradas a partir de um hipotético


fornecedor, visto que toda empresa é fornecedora em algum
momento e, em outro momento, adquire produtos de
fornecedores. Portanto, essa cadeia se dá em todas as
direções a partir de uma empresa, para baixo, para cima e
para as laterais como mostra a figura a seguir.

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Figura 4 – Cadeia de suprimentos – Sentidos dos
fornecimentos

Percebemos na análise da figura que todas as empresas


envolvidas em uma determinada cadeia por momentos são
compradoras e por momentos são vendedoras. Logo, por
momentos fornecem e por outros adquirem de fornecedores. Os
fornecedores A,B,C,D,E,F fornecem matéria prima, insumos,
produtos semiacabados e serviços para os fornecedores 1,2 e 3
que por sua vez fornecem a uma determinada indústria. Essa,
depois de produzir distribui seus produtos por meio dos
fornecimentos 1,2,3,4,5 e 6. Desta forma a cadeia de
suprimentos vai se montando em todas as direções. Esta
dinâmica e entrelaçado empresarial e de serviços logísticos
é o que denominamos de Suply Chain ou cadeia de suprimentos.

É necessário que entendamos neste ponto que a figura 3


apresenta uma cadeia incompleta e simplificada, apenas como
modo de exemplificação. Nela faltaria o transporte, os
centros de distribuição, as lojas e todo tipo de serviço logístico
intermediário e interno das empresas que venham agregar
valor à cadeia como um todo.

Ballou (2006, p.37) define que “qualquer produto ou serviço


perde quase todo seu valor quando não está ao alcance dos
clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo”.

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Lembrando dos “7 R” da logística, que serão apresentados em
outra unidade, o autor acima se referia ao produto ou serviço
“no local certo” e no “momento certo”.

Assim, verificamos que quando uma empresa decide realizar


um esforço para colocar nas prateleiras um produto que os
clientes desejam e que até esse momento não estava
disponível, está agregando valor para esses clientes.
Destaquemos que agregar valor, do ponto de vista do
marketing e do comportamento do consumo, implica em
aumentar a pré-disposição dos consumidores a pagarem um
determinado valor para adquirirem um determinado produto.

Ballou (2006) também defende que existem quatro tipos de


valores, em produtos e serviços, que uma empresa pode criar
para seus clientes. Eles são: tempo, lugar, posse e forma. Ele
deixa claro este conceito na seguinte relação:

Produção: Cria o valor da forma.

Marketing: Cria o valor da posse.

Logística: Cria os valores do lugar e o tempo.

Assim, percebemos que a criação de valor para os produtos e


serviços da empresa que sejam perceptíveis pelo cliente e por
todo o mercado podem se tornar diferenciais competitivos.
Logo, essa é missão de todos os setores envolvidos na
empresa, assim como de todos os parceiros que fazem parte da
cadeia de relacionamentos da mesma.

Nesse ponto, começamos a ingressar no ambiente da gestão da


cadeia de suprimentos. Antes de entrarmos de cheio nesta
questão vamos verificar, na próxima unidade, os 7 R da
logística adaptados para a gestão integrada da cadeia de
suprimentos.

Boa leitura!
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De acordo com Pires (2014) existem várias formas de criar
interação ao longo da cadeia de suprimentos. Aqui vamos
apresentar algumas dessas formas seguindo a linha de
raciocínio do autor, mas deixamos claro que não são as
únicas, e fica a ideia aberta para que os diferentes setores
encontrem o modelo que se mostra mais eficiente. Também não
colocaremos rótulos nas diferentes modalidades, pois o que
importa é sua metodologia e lógica, e não o seu nome
específico.

Modelo 1

O primeiro modelo a ser abordado tem suas origens na Ohia


State University nos Estados Unidos. Ele se centra no conceito
inter-relacional que existe na SCM e na lógica de trabalhar
por etapas para consolidar um gerenciamento eficiente da
cadeia. O modelo trabalha com 3 elementos que de forma
integrada acabam entregando valor para os clientes. Por um
lado, a estrutura que a cadeia de suprimentos possui. Por outro,
os processos de negócios existentes nessa cadeia, e por fim os
componentes gerenciais dessa mesma cadeia.

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A figura a seguir apresenta o modelo.

Figura 5 – Elementos componentes do modelo 1

A variável 1, a estrutura da cadeia de suprimentos deve ser


percebida a partir da identificação dos elementos que a
compõem. Os membros considerados primários são aquelas
empresas ou serviços que agregam valor diretamente a algum
dos processos de fabricação do produto ou de montagem de
um serviço.

Os membros que podemos chamar de secundários ou suporte


são as empresas que aportam conhecimentos e recursos
para os primários.

De acordo com Pires (2014) devem ser identificadas nessa


etapa as dimensões da estrutura que aquela cadeia de
suprimentos possui. Essa deve ser feita em 3 dimensões: a
estrutura vertical, a estrutura horizontal e a posição horizontal
da empresa que esteja sendo analisada. Esse último item tem a
ver com a localização geográfica da empresa, com respeito a
maior proximidade com o ponto de consumo ou de origem das
mercadorias. O primeiro item se refere a quantidade de níveis
existentes no sentido horizontal da cadeia de suprimentos.

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Já o segundo item consiste nos níveis verticais existentes em
cada um dos níveis horizontais do ponto anterior.

A variável 2 consiste nos processos de negócios existentes


nessa cadeia. Esse ponto deve ser analisado a partir da
empresa em análise. O que aqui interessa é entender quais
processos são executados por ela dentro da cadeia de
suprimentos. Se for uma empresa localizada no fim da cadeia,
como uma loja, os processos serão mais focados em vendas e
pôs vendas além de compras e estocagem. Se for uma
indústria, os principais processos serão ligados à produção.

A última variável passa por compreender os diferentes


relacionamentos que a empresa em análise possui com os
demais atores da cadeia de suprimentos.

Modelo SCOR

Este modelo busca o aprimoramento por meio da descrição,


comunicação, avaliação e melhoria do desempenho da
gestão da cadeia de suprimentos. O nome vem do termo
(Suply Chain Operations Reference Model), traduzindo, Modelo
de Referência de Operações na Cadeia de Suprimentos.

O modelo, de acordo com Pires (2014) possui algumas


vantagens que destacamos a seguir:

• Consegue uma modelagem instantânea da cadeia;

• Facilita o design da cadeia, tanto externa como externa


permitindo verificar o status atual é o ideal;

• Permite uma melhor avaliação, comparação e


comunicação dos diferentes processos de negócios ao
longa da cadeia;

• Promove a utilização de dados de benchmarking com o


fim de adotar as melhores práticas de mercado;

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• Mapeamento de softwares que melhor se adaptem ao
design de cada cadeia.

A seguinte figura nos apresenta o modelo de forma esquemática


a presentando os diferentes processos de negócios ao longo
da cadeia de suprimentos.

Figura 6 – Processos de negócios de acordo com o modelo


SCOR

Adaptado pelo autor de (Pires, 2014)

Percebam que na visão do autor deste modelo, tudo na cadeia


de suprimentos é processo, aliás, a própria cadeia de
suprimentos é um grande processo que exige de uma gestão
visão sistêmica para enxergar que cada um desses processos
faz parte do tudo maior.

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O modelo SCOR pode ser extremamente útil em
algumas situações nas cadeias de suprimentos
de diferentes setores industriais e comerciais.
Acesse o artigo a seguir e fique sabendo mais a
respeito deste assunto.

https://www.fm2s.com.br/o-que-modelo-scor-cadeia-
de-suprimentos/

MODELO B

A figura apresenta de forma clara quais são os 8 processos


que este modelo contempla. No entanto, para poder
compreender e executar de forma eficiente os processos, este
sistema levanta algumas outras questões como:

• Quais são os outros processos que estão envolvidos na


cadeia como recursos utilizados, fluxos de informações e
movimentação de mercadorias via armazéns, entre outros.

• De que forma se gerenciam todas as atividades ao


longo da cadeia.

• Em que pontos são realizadas as principais atividades e


por que.

• Em que momento as mesmas acontecem e de que forma


se tomam as decisões e por quê.

• Qual é o curso dessas decisões e atividades no sentido


de esforços empresariais.

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Figura 7 – Processos de negócios de acordo com o Modelo B
Adaptado pelo autor de (Pires, 2014)

Modelo C

Esta metodologia apresenta um framework com 4 elementos


que são denominados de frentes de trabalho ao longo de uma
cadeia de suprimentos. Na figura 8 conseguimos visualizar os
mesmos.

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Figura 8 – As quatros frentes de trabalho do Modelo C
Adaptado pelo autor de (Pires, 2014)

Analisando o esquema encontramos, na sua parte inferior, uma


procura pela perfeição na execução de todos os processos. O
sistema indica que esta deve ser uma constante
permanentemente perseguida. Ao mesmo tempo, se entende
que deve existir, em seu quadrante esquerdo uma mudança da
gestão da cadeia de suprimentos para gestão inteligente da
demanda desta cadeia. Já no quadrante direito encontramos a
necessidade da implementação de processos de
desenvolvimento conjunto com fornecedores e, ainda, a
possibilidade de terceirização, por meio do outsourcing, de
algumas das atividades. Por fim, na parte superior,
encontramos a frente de realização de parcerias duradouras
que procuram, na base do ganha-ganha, desenvolver as
atividades do conjunto, assim como o desenvolvimento do
próprio mercado de atuação.

Até esse ponto, nas unidades que passaram, fomos


caracterizando os conceitos, atividades e processos que se
enquadram dentro da gestão da cadeia de suprimentos.

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Sempre devemos ter presente que todo este esforço
empresarial, somente se justifica se existem consumidores
para adquirirem e consumirem os produtos e serviços gerados
pelas empresas. Por isso, na próxima unidade, vamos falar a
respeito das expectativas desses consumidores.

Bons estudos para todos!

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Caros alunos, seguem algumas perguntas para partirmos de
alguns pressupostos para esta unidade.

Por que um empreendedor investe tempo e recursos?

Qual é a razão de existir das empresas?

O que os consumidores esperam delas?

Vamos agora juntos tentar responder todas elas em um único


texto. Entendemos que o empreendedor investe porque
entende que aquele negócio, independentemente do tamanho ou
setor, propiciará a ele a possibilidade de satisfazer suas
necessidades financeiras, sejam estas sustentar sua família,
pagar suas contas, adquirir imóveis, viajar, comprar outras
empresas ou qualquer outra situação que permita ele realizar
uma transação financeira utilizando os ganhos de seu
empreendimento. Logo, deduzimos que ele espera ter ganhos
com seu empreendimento.

É claro que existem outras motivações além dos ganhos


financeiros que tem a ver com auto realização, reconhecimento,
autoafirmação, status e muitas outras. Assim, para isto
acontecer, é necessário que a diferença entre tudo o que esse
empreendedor recebe financeiramente pela comercialização
dos produtos ou serviços que sua empresa gera e os custos
totais que ele tem para produzir esses bens seja positiva.
Assim, e indo já para a segunda questão, essa diferença
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positiva é o que chamamos de lucro. Logo, para ele satisfazer
as questões da primeira pergunta, a resposta à segunda deve
ser que a razão de existir das empresas é o lucro. Caso
contrário, a hipóteses do primeiro questionamento não se
cumpre.

Seguindo encontramos, na terceira questão, o consumidor.


Sem o mesmo, de nada adianta todo o esforço anterior, porque a
empresa não teria com quem comercializar os produtos. Todo o
esforço empresarial e logístico é realizado porque na outra
ponta da cadeia de suprimentos se encontra um consumidor
com possibilidades de adquirir os produtos ou serviços criados
por aquela empresa. Esse consumidor, que pode virar cliente,
possui expectativas, e muitas.

Dessas expectativas partem as 7 visões do cliente que vamos


abordar na sequência. Antes de continuar, vamos esclarecer
que alguns autores chamam estes sete fatores dos “7R da
Logística”, ou “7R da Cadeia de Suprimentos”. Ainda assim,
daremos um olhar semelhante, mas com algumas diferenças na
nossa disciplina. Contemplaremos a logística, o marketing, a
psicologia do consumo e o comportamento do consumidor,
tudo integrado, como mandam os conceitos de Suply Chain ou
Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos. Além de integrada
ouçamos em propor, inteligente, colaborativa e inovadora.
Assim, a proposta ficaria “Gestão Integrada, Inteligente,
Inclusiva e Inovadora da Cadeia de Suprimentos”. Nome
cumprido, não é? Talvez poderíamos sintetizá-la como Os 4 In
do Suply Chain.

Vamos chamar as visões por parte dos clientes, citadas


anteriormente, de expectativas.

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Expectativa 1: O produto certo, não outro

Os clientes têm necessidades. Na medida que eles tenham os


recursos para satisfazê-las, o farão. Essas necessidades são
descobertas pelas empresas por meio de pesquisas das mais
variadas formas. Muitas vezes nesta ação não existe uma
pesquisa contratada e formatada como tal, no entanto, o
produtor decide criar e produzir um bem ou serviço porque
possui alguma informação a respeito de possíveis compradores
para aquele produto. De certa forma, podemos dizer que essa
informação que ele adquiriu e assimilou é um tipo de pesquisa,
por mais rudimentar que seja.

Uma vez descoberta essa necessidade com todas suas


características intrínsecas e de acordo com as expectativas
daquele grupo de consumidores, a empresa parte para a
produção, cujo resultado final deve ser algum elemento, o mais
semelhante possível da visão do futuro cliente. Assim, a
empresa toma conhecimento do tipo de produto que irá
manipular e que depois de pronto, irá distribuir. Como ela já
conhece as características do mesmo, definirá de que forma
realizará essa distribuição contemplando o tipo de transporte
que irá utilizar. Outro item de suma importância é as
características do produto, com destaque para a utilidade do
mesmo. O consumidor, ao adquirir um bem procura uma
solução para algo. O produto deve oferecer essa solução, pode
até oferecer outras, mas aquele principal não pode faltar e
todos os esforços empresarias devem ser nessa direção.

Expectativa 2: O produto no local correto

Começamos inicialmente, nesta expectativa, falando em canais


de distribuições. Os canais de distribuição consistem nas
diferentes formas que o empresário pode utilizar para que o
produto esteja ao alcance do consumidor. Para que os
profissionais de marketing decidam qual dos canais existentes

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utilizar, ou, se ainda precisarão criar um novo canal,
primeiramente terão que entender onde encontrar o
consumidor para aquele produto. Talvez eles descubram que
podem achá-lo em vários locais, logo poderão utilizar vários
canais de distribuição. Essa atividade é de suma importância
porque todo o esforço empresarial culmina com o produto
disposto na prateleira para o cliente, se assim o quiser, adquirir o
mesmo.

Mas, vamos ver o que acontece se o cliente vai procurar aquele


produto daquela marca, e por alguma razão de gestão
ineficiente da cadeia de suprimentos, o produto não se
encontra lá na prateleira. A primeira atitude que o consumidor
pode ter, é procurar um produto semelhante a aquele, assim,
ao experimentar um produto de outra marca, existe a
possibilidade, que por algum atributo específico, este
consumidor decida trocar de marca. Uma outra atitude que o
consumidor pode ter é ir na busca do mesmo produto da
mesma marca em outro estabelecimento. Logo, pode ser muito
bem atendido nesse novo local, pode encontrar o produto por um
melhor preço ou simplesmente pode achar mais conveniente
passar a realizar suas compras nesta outra empresa. Vejam
que qualquer uma das duas situações não é conveniente
para a empresa que vende o produto nem para a que o produz.

Expectativa 3: O produto pelo preço conveniente

O preço é o valor de intercâmbio que o produtor estabelece


para os bens ou serviços que produz. Ele é formado pelos
custos totais, os impostos e o lucro que o empresário
pretende ter. Nesse valor do lucro pode ser agregada uma
margem de outorga de valor psicológico por parte do
consumidor. Isso é o que faz com que uma calça da Calvin
Klein custe R$ 500 e outra de Bluestill R$ 119. Observem
que as duas são fabricadas do mesmo jeans ou semelhante,

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as duas devem ser fabricadas em indústrias têxtis do Vietnam
ou de algum outro país oriental, as duas pagam o mesmo
transporte para chegar até o Brasil e as duas pagam exatamente
o mesmo valor de impostos, então, porque vocês acham que
uma custa 5 vezes o valor da outra? Acertaram, porque
existem consumidores dispostos a pagar esse preço porque
eles percebem um valor agregado que por alguma razão os
deixam satisfeitos. Isso acontece no âmbito psíquico e é muito
bem trabalhado pelo marketing.

O equilíbrio do mercado entre oferta e demanda, também se


dá pelo preço. Tanto a oferta quanto a demanda são desejos,
por um lado do fabricante de produzir um determinado
produto e vendê-lo por um determinado preço durante um
determinado tempo. Já a demanda, é um desejo dos
consumidores de adquirir esse determinado produto, por um
determinado preço durante um determinado tempo. Assim, o
equilíbrio se dá quando este preço deixa satisfeitas ambas as
partes e a quantidade produzida é igual ou muito semelhante a
quantidade demandada.

Expectativa 4: O produto com a máxima qualidade

A qualidade, que outrora podia ser visto como uma vantagem


competitiva, hoje deve ser virtude intrínseca dos produtos. Os
mercados são muito mais exigentes, o consumidor aprendeu a
valorizar a qualidade do que compra. Atividade logística de
distribuição englobando o tipo de veículo e a segurança no
transporte e a manipulação dos produtos, também assegura
que as mercadorias cheguem nas prateleiras em ótimas
condições. A fim de contas, é isso que o cliente merece e
deseja encontrar. A forma como os pontos de venda são
cuidados e como as mercadorias são exibidas também tem a
ver com qualidade do mesmo. O consumidor percebe isso.

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Expectativa 5: O produto no momento exato

O cliente se dispôs a ir até a loja, ficou frente à prateleira para


adquirir um produto, se tudo deu certo na gestão da cadeia de
suprimentos a mercadoria estará lá exposta e esperando pelo
consumidor. O detalhe é que isso precisa acontecer no momento
certo. Muito antes não, para que não exista a possibilidade de o
produto estragar ou acabar, depois daquele momento também
não, porque isso implicaria na falta do produto na prateleira, e já
vimos o problema que isso causa.

Portanto, existe um momento exato para a mercadoria estar lá


exposta, o momento no qual o consumidor está disposto a
adquiri-la. Neste quesito a função de reposição deve ser
totalmente eficiente e, para isso acontecer os estoques devem
estar nos níveis corretos e o lead time, ou tempo transcorrido
entre o pedido e o produto estar na prateleira, precisa ser bem
controlado.

Expectativa 6: O produto nas quantidades necessárias

Nesta expectativa falamos de uma das tarefas mais difíceis que


encontramos ao longo da cadeia de suprimentos, que é a
previsão da demanda. São muitas as variáveis utilizadas para
definir quais serão as quantidades demandadas e, portanto, as
quantidades fabricadas. Lembremos que a tendência é trabalhar
com a filosofia Just in Time na qual se opera com a menor
quantidade de estoque possível sem correr riscos de quebra de
estoque, ou seja, que faltem produtos para comercializar. Ao
mesmo tempo, produtos em demasia também não é
recomendável, visto que é um capital estancado e gera um alto
custo logístico de armazenagem e estocagem

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Você sabe discernir a diferença entre os
produtos das empresas e os produtos que os
consumidores querem adquirir baseados em
suas necessidades? Este artigo apresenta
algumas soluções neste sentido. Acesse e
aproveite!

https://www.agendor.com.br/blog/necessidades-
e-expectativas-dos-clientes/

Expectativa 7: O produto para o consumidor certo

Se diz no jargão empresarial que existe um comprador para


todo tipo de produto produzido. O segredo consiste em saber
quem é esse comprador. Identificar os mercados e segmentá-los é
uma das atividades de marketing que definem o melhor
aproveitamento de um determinado mercado ou target. Nesse
ponto, várias decisões são tomadas nas empresas, desde
produzir, como produzir, para quem produzir, quando e quanto
produzir e como distribuir.

Vimos nesta unidade as expectativas que o cliente possui a


respeito da disponibilidade dos produtos na hora da decisão de
consumo. Vamos analisar, na seguinte unidade, os níveis de
serviço logístico que uma gestão eficiente da cadeia de
suprimentos deve conseguir.

Boa leitura!

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Primeiro vamos deixar claro quem são os clientes ao longo da
cadeia. Como já falamos em outras unidades da disciplina,
neste exercício, todos os atores da mesma, por momentos são
compradores e por momentos são fornecedores. O único que
apenas se comporta como comprador, sem ser fornecedor, é o
ciente final. Para conseguir a satisfação total e cumprir à
altura com as 7 expectativas do cliente, que estudamos na
unidade 5, o nível de serviço logístico entregue por todos os
atores ao longo da cadeia deve ser, no mínimo, satisfatório.
Logo, cada vez que alguém na rede faz uma compra, terá
alguém que vendeu. O tratamento e as condições da realização
desse processo estão diretamente ligados ao nível de serviço
entregado.

Ballou (2006) apresenta um esquema de elementos que estão


integrados no serviço ao cliente no sentido mais amplo
levando em conta o exposto acima, ou seja, que na cadeia de
suprimentos todos os atores em alguns momentos são
clientes e possuem uma empresa que lhes fornece um
produto, serviço, insumo ou matéria prima. Analisemos o
esquema presentado pelo autor.

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Figura 9 – Elementos que constituem o serviço ao cliente na
SCM

Adaptado pelo autor de (Ballou, 2006)

Analisemos agora o esquema, na primeira coluna encontramos


todos os processos que são executados antes da compra e
que são essenciais para criar o ambiente necessário para que
essa aconteça. Inclui sistemas, procedimentos, serviços e
toda a estrutura necessária para o normal funcionamento do
processo de vendas. Já na segunda coluna nos deparamos
com funções extremamente pontuais do processo logístico,
como o nível de estoque necessário que permite as vendas, o
processamento correto dos pedidos, a própria entrega e tudo e

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qualquer tipo de sistema que auxilie para que esta dinâmica
empresarial seja satisfatória para o cliente. Por fim, na última
coluna verificamos todos os elementos que se tornam necessário
para o pós-venda e que ajudaram a fidelizar os clientes.

Nesse ponto podemos relacionar o serviço logístico entregue ao


cliente com a sua experiência de consumo com a empresa. Se a
jornada do cliente, for satisfatória, na percepção dele, o nível de
serviço entregue foi o adequado. Na outra ponta, se for
insatisfatória, o serviço foi inadequado e deixou a desejar. No
ponto intermediário, poderíamos falar que o cliente ficou apenas
satisfeito, mas na primeira oportunidade, pode optar por
experimentar outro fornecedor.

Quando pensamos nas razões pelas quais um cliente percebe


como insatisfatória a entrega de serviço realizada pelo
fornecedor ou empresa vendedora encontramos na pesquisa
realizada e apresentada pela Proceedings of the Council of
Physical Distribution Management e citada por Ballou (2006) a
seguinte situação:

1. Atrasos na entrega: 44%

2. Produtos ou qualidade inadequada: 31%

3. Bens danificados: 12%

4. Outros: 7%

5. Itens frequentemente esquecidos: 6%

Em uma rápida leitura percebemos que o tempo de entrega,


ou lead time, tem se transformado no Tendão de Aquiles da
atividade de venda, visto que os atrasos na entrega ocupam a
maioria das razões de insatisfação do consumidor.

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Por essa razão dedicaremos uma unidade inteira para tratar do
lead time, visto que das atividades de gestão da cadeia de
suprimentos, uma das mais difíceis, é administrar a variável
tempo. Paremos por um momento para analisar, nesse sentido, o
setor de comércio eletrônico. Nos primeiros tempos de existência
das lojas virtuais, as empresas estabeleciam seus diferencias
competitivos pelo tipo de produtos que comercializavam. No
mundo globalizado, toda empresa tem acesso a fornecedores
que provem todo tipo de produtos e marcas, assim, em pouco
tempo, esses diferenciais desapareceram porque todas as lojas
conseguiam vender pela internet o mesmo tipo de produtos.
Assim, o diferencial, por um bom tempo passou a ser o preço e
as condições de pagamento. O sistema financeiro, hoje,
permite que qualquer empresa consiga utilizar métodos de
pagamento e parcelamento junto a seus clientes de forma
igualitária, assim, essa variável para estabelecer diferenciais
também se tronou nula. Rapidamente, todas as lojas virtuais
possuem as mesmas vantagens financeiras. Por fim, o que se
estabeleceu como um elemento para estabelecer vantagens
competitivas foi o tempo de entrega. Algumas pesquisas
mostram que clientes estariam dispostos a pagar mais caro por
produtos que são entregues de forma mais rápida.

Christopher (2013) defende as palavras de Theodore Levitt que


definiu que “as pessoas não compram produtos, elas compram
benefícios”. Tanto esta dádiva é certa que um lead time menor
agrega muito valor no produto adquirido. O mesmo autor nos
apresenta um gráfico que demostra de forma clara a diferença
de valor agregado entre o produto de base e o produto
expandido.

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Figura 10 – Valor agregado ao produto de base
Adaptado pelo autor de (Christopher, 2013)

Na imagem fica claro a forma pela qual podemos agregar


valor ao produto a partir de outras atividades que fazem
parte da cadeia de suprimentos. Essa agregação de valor
pode se traduzir em uma melhoria no market share ou
participação de mercado.

Visto que defendemos a ideia de que a diminuição do tempo de


entrega é de primordial importância e agrega muito valor aos
produtos, dedicaremos a próxima unidade a falar deste assunto.

Nos encontramos lá.

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Este termo, lead time, vem ganhando espaço amplo no mercado
e tem sido utilizado por muitas empresas para estabelecer
vantagens competitivas por meio da agregação de valor aos
produtos comercializados.

Dias (2012) defende que o tempo de reposição é o tempo gasto


desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a
chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa

Para melhor análise dividiremos esta atividade em três


momentos diferentes:

1. A emissão do pedido: o tempo que leva desde o


momento da emissão do pedido de compra de uma
mercadoria até ela chegar ao fornecedor.

2. A preparação do pedido: o tempo que leva o fornecedor


para fabricar a mercadoria, separá-la, emitir o faturamento e
todo tipo de documentação necessária para a
movimentação e transporte, empacotá-la e deixá-la em
condições de ser transportada.

3. O transporte do pedido: o tempo que leva da saída das


docas do fornecedor até o recebimento pela empresa das
mercadorias encomendadas no pedido.

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Esse tempo é de extrema importância e se transformou em um
dos fatores que as empresa mais procuram aprimorar dentro
duas atividades logísticas. Ele precisa ser calculado de forma
eficiente e verdadeira levando em conta todas as variáveis que
podem influenciá-lo e modificá-lo.

Para calcular o estoque disponível devemos sempre ter em


conta:

• O estoque existente no armazém (físico)

• Os vários fornecimentos em atraso (já pedidos)

• Os fornecimentos não entregues, mas que ainda se


encontram dentro do prazo (já pedidos)

O termo Lead Time, como vocês já sabem, consiste no tempo


existente entre o pedido de alguma mercadoria e sua chagada
no armazém da empresa que a solicitou. Além desse tempo
geralmente sofrer variações, o que deve ser levado em conta
para determinar o tempo de reposição, nunca é o tempo que o
cliente está disposto a esperar. Uma situação ideal seria que
esse tempo seja zero, o que nunca seria possível, no entanto,
as operações de reposição em qualquer nível sempre devem
ter uma tendência a operar com o menor tempo possível. Essa
diferença entre o lead time e o desejo do cliente que realizou o
pedido é o que se denomina de “lacuna de lead time”.

Esse desejo que expressa o quanto o cliente pode ou deseja


esperar muda dependendo do mercado, do tipo de operação
que o cliente está desenvolvendo, do tipo de produto, da
infraestrutura de transporte e logística, entre outros elementos.
Um cliente pode estar disposto a esperar algumas semanas
para a entrega de um carro com determinados opcionais, no
entanto, se a compra for de pneus para seu veículo ele exigirá
que a entrega seja imediata.

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A solução que as empresas encontram para diminuir essa
laguna, é precisamente a manutenção de estoques, e essa, é
uma das funções principais de sua existência, como já
discutimos em outros capítulos. Para conseguir esse resultado e
manter um nível ótimo de serviço ao cliente, as organizações
trabalham com a previsão da demanda. Acontece que esse
número está longe de ser perfeito, por mais sofisticada que seja a
metodologia para obtê-lo.

De acordo com essa lógica e pelos conceitos de Christopher


(2013), as empresas que conseguem uma associação eficiente
entre o lead time logístico e o ciclo de pedidos solicitados pelo
cliente não tem necessidade de previsão da demanda nem de
estoques. Pelo menos hipoteticamente.

A figura a seguir exemplifica graficamente esta situação.

Figura 11 – As lacunas de lead time


Adaptado pelo autor de (Christopher, 2013)

Analisemos juntos alguns conceitos existentes a esse respeito


de acordo com vários autores.

De acordo com Tubino (1999), “lead time é uma medida do


tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar matérias-
primas em produtos acabados.”

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Encontramos em Christopher (1998), “lead time ou tempo de
throughput é o tempo necessário para que um produto evolua
da concepção ao lançamento, do pedido à entrega ou da
matéria-prima ao cliente e inclui o tempo de processamento e o
tempo de fila.”

Segundo Sinchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), “O lead


time total é composto pelo tempo dedicado ao processamento
de pedidos, à busca de fornecimento e manufatura dos itens e
ao transporte dos itens entre os diversos estágios da cadeia
de suprimentos”. Nas palavras de Ballou (2002), o lead time ou
prazo de entrega se entende como “o lapso de tempo entre a
colocação do pedido do cliente, o pedido de compra ou a
requisição que um serviço é colocado e o momento em que o
produto é recebido pelo cliente”. Da mesma forma Corrêa e
Corrêa (2004) assinalam, “lead time é o tempo que decorre
entre a liberação de uma ordem (de compra ou de produção) e
o material correspondente estar pronto e disponível para uso.”

O lead time, ou tempo de entrega tem se


transformado no tendão de Aquiles das
empresas de e-commerce. O artigo neste link
esclarece de forma bem detalhada como que
deve ser realizada esta operação para diminuir
os riscos operacionais. Confira.

http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/
a-importancia-lead-time-um-e-commerce/

Como vimos aqui são várias as interpretações que se dá ao


conceito de lead time. Baily (2002, p.163) alerta que
“Assegurar-se de que as datas exigidas e notificadas ao
departamento de compras são atingíveis possibilita melhor

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condição de cumprimento de prazos”. Logo, os fornecedores
devem estar alinhados com as datas estipuladas e precisa
existir um entendimento conjunto a respeito dos prazos de
entrega. Na seguinte figura Baily (2002) apresenta as diferentes
percepções sobre este tema.

Figura 12 – Diferentes visões do Lead Time


Adaptado pelo autor de Baily (2002)

Percebam na observação da figura que dependendo do


ponto de vista os tempos variam em muito. Para evitar
inconvenientes oriundos dessa falta de padronização
recomendamos que a característica do lead time a ser
utilizada seja colocada nos contratos, nos pedidos, em
comunicações constantes com o fornecedor e no momento de
possíveis treinamentos. Nos dias atuais, e com a utilização das
tecnologias da informação, as empresas podem acompanhar o
andamento e localização dos pedidos. Isso facilita em muito as
atividades de controle do nível de serviço logístico praticado.

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As cadeias de suprimento de todos os setores industriais e
comerciais têm se desenvolvido de forma a atingir altos
graus de eficiência em todo tipo de mercados. Vimos nesta
seção a forma como a evolução se deu e quais os modelos de
integração que se encontram hoje em dia nas diferentes redes.
Vimos também as expectativas que os clientes têm a respeito
da capacidade de respostas de atendimento que estas cadeias
desenvolveram.

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Nesta seção vamos estudar a restruturação consolidada da
cadeia de suprimentos, as parcerias e o sincronismo na cadeia
de suprimentos, o processo de planejamento de uma rede de
suprimentos, gestão colaborativa na SCM, previsão da
demanda e suprimentos e, ainda, a configuração da demanda.

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Na maior parte dos setores industriais e comerciais as cadeias
de suprimento já se encontram estabelecidas e em
funcionamento. Em alguns setores as mesmas foram
desenvolvidas a décadas e continuam funcionando da mesma
forma que quando foram criadas, décadas atrás, com uma
realidade totalmente diferente do mercado. Claro que essa
não é a situação de todos os setores.

Pela razão exposta acima, nos propomos nesta unidade a


mostrar uma engenharia de reestruturação de uma cadeia a
partir do formato já existente nela.

A primeira tendência que encontramos nesse exercício entre as


melhores práticas encontradas nos mercados é a filtragem inicial
dos fornecedores e clientes com os quais a empresa deseja
continuar trabalhando. A organização definirá um plano de
desenvolvimento de um ecossistema de suprimentos apenas
com aqueles clientes e fornecedores que realmente agregam
valor a seu negócio e que, por contrapartida, as atividades
desenvolvidas pela empresa também oferecem ganhos gerais
para essas empresas parceiras ou para esses clientes.

Em um segundo momento a empresa deve partir para a


construção de uma parceria verdadeira e funcional com
elementos concretos de atividades conjuntas que visem ganhos
multilaterais.

www.esab.edu.br 52
Observem que esta reengenharia, por assim chamá-la, se dá
em dois sentidos. Primeiro de forma horizontal, com uma
seleção dos melhores parceiros, e depois vertical,
aprofundando o relacionamento com eles.

Até aqui, tudo bem ao referirmos à redução do número de


fornecedores. As dúvidas aparecem quando pensamos na
redução do número de clientes. Nesse sentido Pires (2014)
reflete: “ela traz consigo a sensação de estar perdendo algo”.
Devemos desconstruir essa visão já que é recomendável que as
empresas selecionem seus portfólios de negócios, e, portanto, de
clientes, assim como os diferentes segmentos com os quais ela
trabalha. Nesse ponto uma informação útil é a comparação
entre ticket médio e esforço empresarial total para atender
esse cliente. Essa matemática e diretamente relacionada à
lucratividade do negócio. Muitas vezes perdemos muito
tempo e investimos muitos recursos para atender um tipo de
cliente que nos deixa pouca rentabilidade. Sem dúvidas que
estas são decisões complexas, mas devem ser tomadas se
realmente quisermos reconstruir uma cadeia de suprimentos e
torná-la mais leve, rápida e eficiente.

Voltando agora aos fornecedores, encontramos que Collins


(1997), citado por Pires (2014), desenvolveu uma matriz de
opções de relacionamentos que tem se aplicado bastante no
setor industrial. Ela apresenta conceitos diferentes dos que
sempre se praticaram e propõe relacionamentos mais
exclusivos apesar de que a lógica indica que não deve se
comprar mais que 25% de um único fornecedor para evitar
assim uma dependência que pode se tornar perigosa do
ponto de vista estratégico. Na realidade essa porcentagem se
estabeleceu em épocas nas quais não se entendia a
possibilidade de realização e parcerias fiéis com fornecedores
que visam o desenvolvimento de cada mercado.

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Na figura a seguir conseguimos visualizar diferentes quadrantes
de desenvolvimento de parcerias.

Figura 13 – Matriz de opções de relacionamentos com


fornecedores
Adaptado pelo autor de Pires (2014)

Aqui encontramos no sentido horizontal a atuação geográfica


dos fornecedores, enquanto que no sentido vertical a
quantidade de fornecedores que se encontram envolvidos no
relacionamento estabelecido.

É claro que cada tipo de operação deve ser pensado


individualmente. Existem alguns setores e mercados nos quais
um único parceiro que atua globalmente funciona melhor. Já
em outros vários fornecedores que atuem localmente se
apresenta como uma possibilidade, mas eficiente.

Para entender as diferenças entre essas opções vamos


verificar as vantagens e desvantagens que Pires (2014) nos
apresenta citando os textos de Slack (2002).

www.esab.edu.br 54
Vantagens de um fornecedor único

• Maior possibilidade de criar uma relação de ganha-ganha.

• A ter uma maior dependência o comprometimento deve


ser desenvolvido paralelamente.

• A comunicação melhora consideravelmente ao ser um


único fornecedor.

• Maiores condições de desenvolver novos produtos e


materiais em parceria.

• Melhora a economia de escala já que todo o fluxo se


concentra em um fornecedor.

Desvantagens de um fornecedor único

• Menos flexibilidade de ação no caso de que o fornecimento


apresente falhas.

• Vulnerabilidade enquanto a condição de preços e


condições de pagamento com respeito ao fornecedor.

Vantagens de fornecedores múltiplos

• A empresa se encontra em condições favoráveis de exigir


uma baixa nos preços.

• Melhora a flexibilidade na hora de precisar mudar de


fornecedor por falhas no fornecimento.

• Amplitude da fonte de informações e conhecimentos ao


se relacionar com várias empresas fornecedoras.

Desvantagens de fornecedores múltiplos

• Dificuldades de conseguir um maior comprometimento por


parte dos fornecedores.

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• Maiores recursos dispendidos na comunicação com o
conjunto de fornecedores.

• Menores investimentos por parte das empresas


fornecedoras em novos processos e materiais.

• Dificuldade em conseguir economias de escala.

Uma ação estratégica que vem sendo bastante aplicada em


diferentes mercados consiste no desenvolvimento de
fornecedores. Quando uma empresa decide terceirizar parte de
suas operações para apenas focar no seu core-business, ou
seja, naquilo que ela faz de melhor, que é a essência de seu
negócio, ela espera uma resposta por parte dos fornecedores
de matérias primas, componentes e serviços que se enquadrem
com suas necessidades de fornecimento. Quando isso não
acontecer ela tem 3 possibilidades de acordo com as ideias de
Pires (2014):

1. Deixar o fornecedor e passar a produzir internamente um


determinado componente ou serviço.

2. Trocar o fornecedor por outro com maior capacidade que


se adeque as necessidades da empresa.

3. Realizar uma parceria junto ao fornecedor atual com o


intuito de melhorar a sua capacidade de fornecimento.

Estabelecer parcerias na hora de decidir reestruturar uma


cadeia de suprimentos exige uma visão estratégica e uma
metodologia definida para que os frutos desse relacionamento
se transformem em ganhos para todas as partes. Na próxima
unidade falaremos a esse respeito.

Bons estudos para todos!

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A gestão da cadeia de suprimentos tem evoluído com o passar
das décadas. Anteriormente as empresas entendiam que
deviam se preocupar apenas com as atividades de seus
negócios. Com o passar do tempo verificaram na prática a
necessidade de que exista uma maior integração, visto que
ante qualquer obstáculo que um dos integrantes da cadeia
sofria, todos, nela, eram impactados.

Assim, nasce o conceito de Suply Chain que parte da ideia de


uma integração horizontal e vertical dentro da cadeia de
suprimentos. A indústria deve entender a respeito dos processos
que são executados, na obtenção da matéria prima, por parte
dos fornecedores; ao mesmo tempo a empresa de transporte
também precisa ficar por dentro dos possíveis obstáculos que
estes fornecedores possam ter, já que, é ela que se
encarregará de movimentar as mercadorias entre o
fornecedor e a indústria. Uma vez o produto disponibilizado, a
empresa deverá novamente transportar, desta vez, até um
centro de distribuição, portanto, as operações que acontecem no
interior deste também devem ser preocupação da empresa,
assim como do transporte. Seguindo ao longo da cadeia, do
centro de distribuição, as mercadorias devem ser transportadas
até as lojas onde os clientes terão acesso para adquirir os
produtos.

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Logo, as atividades de venda e reposição desenvolvidas nas
lojas também são de incumbência direta do transporte, do
centro de distribuição, da indústria e de todos os fornecedores
de matéria prima. Analisando esta dinâmica percebemos
facilmente a necessidade de gestão conjunta, de circulação de
informações e dados e da tomada de decisão conjunta.

Nesse ponto proponho para vocês que realizemos uma


classificação de parceiros.

Por um lado, temos os concorrentes. Como assim?


Concorrentes nunca serão parceiros! Quem ainda opinar assim
ficou no passado e pode ser deixado para trás por esses
concorrentes. Existem estudos, com a aplicação da teoria dos
jogos, que indicam que podem se dar vários tipos de
relacionamentos entre concorrentes.

Por um lado, temos aqueles concorrentes tradicionais que


brigam pela mesma fatia de mercado. Nesse caso, para um
deles aumentar seu market share ou participação de mercado
terá que subtrair essa fatia de algum dos concorrentes. É o
sistema, de acordo com a teoria dos jogos, do ganha-perde,
onde para um ganhar o outro é obrigado a perder. Existe outra
possibilidade na qual a briga entre concorrentes chega a ser
tão grande que acabam, de certa forma, estragando o mercado e
os consumidores partem na busca de algum produto substituto.
Aqui estamos falando da relação perde-perde, ambas empresas
terão prejuízo.

Por fim, os concorrentes podem trabalhar juntos, em parceria


estipulada ou não, desenvolvendo novas características de
eficiência, utilidade e inovação para o mercado no qual atuam.
Nesse caso, existe uma tendência de o mercado crescer em
números absolutos, seja porque os consumidores gastam mais e
o ticket médio aumenta, seja porque aumenta o número de
consumidores ou pelas duas razões juntas. Nesse caso falamos
de uma relação ganha-ganha.
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Esse exemplo da teoria dos jogos, apesar de estar colocado
aqui como uma estratégia de relacionamento com concorrentes,
pode se estender ao relacionamento das empresas com seus
fornecedores. Estabelecer parcerias e inclusive convênios de
colaboração com outras empresas do setor pode alavancar
exponencialmente um determinado mercado. Em um simples
jogo de imaginação já percebemos, e isso acontece bastante
no mercado, que quando empresas se juntam para negociar
com um mesmo fornecedor ou grupo de fornecedores, o poder
de barganha das mesmas aumenta consideravelmente.

O simples fato de que as quantidades adquiridas aumentem, já


possibilita uma melhor negociação no preço, nas formas de
pagamento, na logística de entrega e até no maior
comprometimento do fornecedor com a holding montada entre
as empresas. Tem um porém nessa dinâmica, as empresas
que se juntam para negociar da melhor forma com um fornecedor
ou grupo de fornecedores devem fazê-lo dentro do conceito de
sustentabilidade, entendendo que precisam realizar suas
atividades permitindo que as demais empresas consigam
realizar as delas. Os mercados precisam evoluir e esta ação
somente pode acontecer por meio de parcerias, entre
empresas, fornecedores, clientes e até concorrentes. Nasce
aqui a ideia de integração virtual, defendida por Taylor (2005).

Esse conceito visa grandes esforços par atingir um grau superior


de integração sem comprometer as lideranças independentes.
Para isso é de suma importância que parceiros cercados
estabeleçam acordos de colaboração como um primeiro passo
na direção da integração vertical. Nesse caso, nem sempre se
chega em uma solução conjunto e total, e apenas em uma
parcial já que englobaria um único elo. Para que a integração
seja virtual todos os membros devem coordenar os fluxos de
demanda, suprimento o caixa da cadeia como um todo e não

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apenas de forma individual. Na figura a seguir verificamos as
estratégias possíveis de integração e atividade colaborativa
entre empresas de acordo com as ideias de Taylor.

Figura 14 – Matriz de colaboração na cadeia de suprimentos


Adaptado pelo autor de Taylor (2005)

Taylor (2005) cita a teoria dos jogos e propõe uma ação de


soma positiva, por meio do relacionamento colaborativo entre
todos os integrantes da cadeia, procurando o status de ganha-
ganha implantando assim um crescimento com sustentabilidade
por parte de todas as empresas. A procura pela competitividade
em um determinado mercado somente pode se dar a partir do
trabalho integrado. A este respeito encontramos nas palavras de
Taylor (2005, p.61) “Tal feito é possível se todos os membros da
cadeia estiverem dispostos a jogar como um time, otimizando
os trade-off em todos os elos a fim de eliminar o excesso de
tempo e custos da cadeia”

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Cabe destacar que a formação de parcerias pode se dar tanto
no sentido vertical como horizontal. O conceito de “parcerias 360
graus” indica não só a possibilidade, mas também a necessidade
da formação de ecossistemas que permitam e promovam
relacionamentos entre todos os atores da cadeia. O modelo de
ecossistema deve estar estabelecido com foco no conceito
ganha-ganha onde um fornecedor pode realizar negócios com
todas as empresas consumidoras integrante do sistema. Por
sua vez, essas empresas podem decidir adquirir materiais de
qualquer um dos fornecedores. Da mesma forma, os
fornecedores podem realizar parcerias estratégicas para
melhorar as condições de fornecimento e ainda desenvolver
em conjunto novas possibilidades até o momento não existentes.
Isso pode acontecer quando uma grande empresa produz uma
demanda, de materiais ou matérias primas, que nenhum dos
fornecedores se encontra em condições de abastecer de
forma unitária.

Assim, vários deles formam um conglomerado empresarial para


tomar conta do fornecimento. Esses ecossistemas ajudam as
empresas a enfrentar desafios em conjunto. Sabemos da
crescente complexidade das economias de todo o mundo,
complexidade esta que se transfere aos mercados e diferentes
áreas de atuação empresarial. Para que os gestores dessas
corporações consigam suprir todas suas necessidades de
consumo para atingir os resultados planejados, se torna
necessário um funcionamento uníssono do fluxo de processos
ao longo da cadeia. Essa sincronia indispensável será o
assunto da próxima unidade da disciplina.

Boa leitura para todos!

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É comum que encontremos na prática cadeias de suprimentos
convencionais nas quais cada empresa cuida de suas
atividades sem ter uma visão sistêmica. É o que Christopher
(2013) convenia em chamar de funcionamento sincronizado da
cadeia de suprimentos. Ele define que sincronização implica
que cada fase de cadeia está ligada a outra e todas elas
“marcham na mesma batida”. Como já falamos em outros
momentos, esta conexão entre as entidades da cadeia se dá por
meio do fluxo de informações. Assim, encontramos nesse fluxo
dados como previsão da demanda, cronogramas de produção e
suprimentos, lançamento de novos produtos, alterações de
materiais e suas características, disponibilidade de matérias
primas, insumos e produtos semiacabados, níveis de estoque e
qualquer outra informação que torne a rede mais integrada.

Para que esta realidade seja possível deve existir um


alinhamento dos processos o que implica em um trabalho
colaborativo, de acordo com Christopher. O autor apresenta um
quadro criado por Cookson que vincula as diferentes
atividades de suprimentos para atingir uma produção
colaborativa (Christopher, 2013, p.168):

Planejamento e programação

• Visibilidade de materiais

• Planejamento avançado

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• Programação e previsão

• Gestão da capacidade

Design

• Design mecânico

• Design elétrico

• Design para a cadeia de suprimentos

• Seleção de componentes

Nova introdução do produto

• Gestão de lista técnica de materiais

• Desenvolvimento de protótipos

• Validação de design

• Testes e validação de produção

• Transferência para volume de produção

Gestão de conteúdo de produto

• Geração de mudança

• Avaliação de impacto da mudança

• Lançamento de alteração do produto

Gestão de pedidos

• Captação e configuração de pedidos

• Disponível para promessa

• Gestão de exceções

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Fornecimento e aquisição

• Gestão de fornecedores aprovados

• Fornecimento estratégico

• Seleção de fornecedores

• Seleção de componentes

Compreendemos, por meio de uma leitura aprofundada dos


mercados, que cada vez mais os negócios vão ampliando suas
fronteiras até chegar ao ponto de desaparecerem. É o conceito
de empresa estendida através do qual se muda a forma de
fazer negócios e se desloca a concorrência entre empresas para
um ambiente de novas possibilidades. Nesse ponto existe uma
única via de fluxo de informações ao longo da cadeia,
alimentada de forma colaborativa por todos, em tempo real,
se possível, e da qual todos obtêm os dados necessários para
formatar suas atividades comerciais. Assim, essas informações
começam a agregar um alto nível de valor a todos os
integrantes da rede.

A figura a seguir exibe a dinâmica exposta.


Figura 15 – A empresa estendida
Adaptado pelo autor de Chistopher (2013)

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No esquema podemos entender de que forma, por meio de
realização de parcerias inteligentes e colaborativas, os negócios
acontecem em todas as camadas da cadeia. Os fluxos variados
se deslocam entre os consumidores e fornecedores.
Movimentação financeira, de informações, e de produtos e
serviços. Percebam que no fluxo de serviços falamos da
terceirização como uma modalidade em alta. As empresas cada
vez mais se focam no seu core business e por meio de
atividades de in-sourcing e re-sourcing deixam algumas
atividades, até estratégicas, com empresas parceiras. Essas
ações dão sinergia a toda a cadeia. Quem anteriormente era
um fornecedor, hoje é um parceiro de negócios totalmente
comprometido não somente com os resultados da empresa,
mas também com todos os processos internos que levam a
atingir esses objetivos.

Muito se fala em sincronismo na cadeia de


suprimentos. Confira na leitura proposta os
elementos que podem entrar nessa harmonia
empresarial. Boa leitura!

https://www.allog.com.br/blog/cadeia-de-suprimentos/

Observamos a sincronização de algumas cadeias de


suprimentos, de forma clara, quando uma empresa estende
suas atividades de fornecimento, por meio da agregação de
valor, e passa a realizar o serviço de consolidação de entrada.
Um claro exemplo são as empresas de bebidas ao atender as
redes de supermercados. Até um tempo atrás, a distribuidora
de bebidas realizava entregas para os grandes estoques dos
supermercados. Os funcionários desses mercados se
encarregavam da reposição.

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Na medida que os estoques alcançavam o ponto de pedido, o
gestor de compras do mercado realizava a compra de mais
bebidas. Essa dinâmica mudou e simplificou a operação
implementando processos diretos de reposição inteligente.
Agora, a distribuidora recebe a informação de consumo e de
previsão da demanda por parte dos sistemas do supermercado.
A própria empresa de bebidas controla o estoque e não existe
mais ordem de pedido nem preocupação nesse sentido por
parte dos gestores do mercado. Por isso, é comum que
encontremos repositores nos corredores dessas lojas repondo
produtos nas prateleiras. Sempre na hora certa e
acondicionados de acordo com as exigências de qualidade das
marcas trabalhadas.

Percebam que são duas empresas, comprador e fornecedor,


cuidando em conjunto de um único processo de reposição. Sem
dúvidas que as duas tem interesse na eficiência da operação.
Se percebe neste modelo uma clara evidencia de forte parceria,
confiança mútua, transparência nos processos e funcionamento
sincronizado e assertivo da cadeia de suprimentos.

O esquema que segue nos apresenta esse tipo de operação


que promove o sincronismo em toda a rede.

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Figura 16 – Sincronização da Cadeia
Adaptado pelo autor de Chistopher (2013)

Primeiro percebam que as interconexões acontecem


praticamente entre todas as camadas. Nas duas primeiras,
coletas programadas, ou seja, pedidos realizados com base na
previsão da demanda, assim como no segundo nível, o de
transbordo ou entregas propriamente ditas, existe uma ampla
análise e tomada de decisões baseado no fluxo de informações
que corre na rede. Na operação real, o contato pelo fluxo de
dados acontece entre todos os atores por meio de sistemas, no
entanto, o contato físico entre a segunda e a última camada, se
dá, principalmente, mas não unicamente, entre a segunda
camada e a loja. Observem que na empresa de logística, que
também poderia ser a própria distribuidora que presta
serviços estendidos de logística, existe uma ação de
treinamento.

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Essa atividade prepara os colaboradores que trabalharam com a
reposição nas próprias lojas. Voltemos ao exemplo da reposição
atual de distribuidoras de bebidas nas redes de supermercado.
Esses profissionais recebem treinamento amplo para que
entendam a integração e sincronismo que devem estar
presentes na operação. Existe uma atitude nesses funcionários
que deixa de forma bem clara o envolvimento da empresa de
bebidas com a operação do mercado. Eles, assim como os
próprios funcionários do mercado, são treinados para
entender o lay-out do supermercado, assim como da
localização dos produtos nas prateleiras. Isso porque os
clientes interpelam eles também atrás de informações de
qualquer produto que estejam procurando. Para o consumidor,
se estão trabalhando no recinto, precisam conhecer o mesmo. A
ação exemplifica um bom exemplo de parceria bem-sucedida.

Para todo esse sincronismo acontecer na prática, essas redes


precisam ser planejadas. Esse será o tema da próxima unidade.

Bons estudos!

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Caros alunos, são muitos e de certa complexidade os
processos que vamos encontrar ao longo de qualquer cadeia de
suprimentos. Essa complexidade exige que exerçamos de
forma dedicada a primeira função, a administração, ou seja, o
planejamento. Planejar atividades que devem funcionar de
forma sincronizada exige um exercício prévio de amplo e
detalhado levantamento de informações em toda a rede. Ballou
(2006, p. 485) criou uma lista de possíveis dados que não podem
faltar nesta sondagem. Eles são:

• Relação de todas as referências, ou seja, itens de


produtos existentes nas diferentes linhas.

• Localização geográfica e regional dos clientes, dos


centros de distribuição, dos pontos de origem e dos
locais de estocagem.

• Previsão da demanda de cada um dos produtos


organizados por localização de clientes.

• Custos e tarifas de transportes.

• Diferentes tempos, de viagem, de pedidos, de mobilização e


outros.

• Custos de armazenagem ao longo da rede.

• Custos de compra, produção e terceirização.

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• Tamanhos de embarque por produto

• Tamanhos de unitização de produtos por embarque.

• Níveis de estoque por referência, ou seja, por cada tipo de


produto, para cada local de estoque, assim, como os
métodos utilizados para endereçamento e controle dos
mesmos.

• Padrões e histórico de pedidos por tamanho, frequência


no tempo, sazonalidade e características.

• Custos das ações de processamento de pedidos e


verificação e em qual ponto da cadeia acontecem.

• Custo de capital investido e movimentado nas operações.

• Objetivos e metas de níveis de prestação de serviços


logísticos ao cliente.

• Instalações físicas, equipamentos, softwares e recursos


humanos disponíveis e suas capacidades máximas.

• Padrões de distribuição geográfica e na linha do tempo de


vendas, assim como de suas possibilidades futuras.

As fontes para obtenção desses dados merecem um cuidado


especial. Nem toda empresa utiliza sistemas que fornecem
essas informações por meio de relatórios. Aliás, algumas
empresas nem sistemas utilizam, logo o profissional de
logística precisa se mobilizar nesse sentido. Assim,
documentação, históricos, relatórios, mapas, gráficos, pesquisa
logística, além de pesquisa de observação e conversas fluidas
junto a encarregados de setores podem ser de extrema
importância neste exercício.

Uma observação especial fica para o tratamento dos dados.


Trabalhar com eles exige uma certa prática e algum tipo de
conhecimento de estatística. Vou colocar um exemplo claro de

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como dados podem ser transformados em informações úteis
que sirvam para diagnóstico, compreensão de uma situação de
mercado e até para tomada de decisões.

Imaginem que obtemos alguns dados isolados como os que


seguem:

• 2019

• 1500 unidades

• Referência 25R

• Tênis

• Sul

• 2018

• Quarto trimestre

• 30%

Assim, colocados, esses dados não nos informam nada útil.


Agora vejamos o que acontece quando damos a eles um sentido
lógico de relacionamento, é claro, conhecendo o contexto, o
sentido e a origem dos mesmos.

“Na região sul, comparando o quarto trimestre de 2020 com


2019, foram vendidas 1500 unidades dos tênis de referência
25R representando este número um aumento de 30% de
vendas para esta referência, em este período e região”.

Percebam que todos os dados se encontram presentes de forma


lógica e concatenada com essa informação que pode ser
extremamente útil na hora de montar um planejamento para
essa cadeia de distribuição.

Uma vez recolhidas e processadas todas as informações


devemos nos focar em criar modelos que nos ajudem a
avaliar a projeção da operação para definir o tipo de projeto
que deverá ser aplicado àquela cadeia.

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Para essa modelagem existe uma série de técnicas. Entre elas
podemos encontrar:

• Técnicas de gráficos

• Modelos de simulação

• Modelos heurísticos

• Modelos de otimização

• Modelos de sistemas especialistas

Após esse passo teremos uma compreensão maior da real


situação e das possibilidades existentes para a operação.
Nessa etapa de diagnóstico também devemos levar em conta
dados externos de mercado como tendências de consumo,
situação da economia do país, do estado e das regiões de
atuação, possibilidades de crédito, sistemas de parcelamento
adaptados no mercado.

Por fim, vamos verificar os diferentes níveis de planejamento


que podem e devem ser executados de acordo com os preceitos
de Ballou (2006):

Projeto de rede: nesta etapa deve ser projetada a rede que


imaginamos, pretendemos e que também seja fatível de
acontecer. Níveis de estoque, distribuição geográfica, pontos de
armazenamento, capacidades de distribuição e transporte e
outros itens. Objetivos, metas e indicadores de execução e
desempenho devem ser levantados de forma clara e explicita
neste passo.

Planejamento agregado e locação: neste nível de


planejamento se alocam demandas para os centros de
distribuição, fábricas e fornecimento de materiais de forma
agregada. Esta ação se repete trimestralmente ou até
mensalmente dependendo do tipo de operação.

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Planejamento do fluxo e programa mestre de produção: a
produção que deve ser realizada de acordo com a previsão da
demanda e os níveis de estoque por unidades existentes são
os exercícios desta etapa. Pode ser realizado mensal ou
semanalmente.

Processamento das transações: neste ponto se trabalha o


curtíssimo prazo, o dia a dia da operação levando em conta os
pedidos realizados e seu atendimento rápido e eficiente.

Programação de curto prazo: consiste em otimizar a


produtividade por meio da utilização eficiente dos recursos
disponíveis levando em conta o nível de pedidos e estoques.

A figura a seguir exemplifica de forma gráfica os diferentes


níveis de planejamentos ao longo de uma lógica temporal.
Figura 17 – Hierarquia do planejamento da cadeia logística
Adaptado pelo autor de Ballou (2006)

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Desde os anos 90 que a cadeia de suprimentos vem sendo
enxergada como um sistema de empresas que trabalham em
conjunto para oferecer serviços de alto nível para os clientes.
Dessa forma, foram desaparecendo as fronteiras que existiam
entre as diferentes companhias e, paulatinamente, as mesmas
começaram a se organizar em um sentido mais horizontal entre
fornecedores, produtores, distribuidores, representantes,
empresas logísticas, centros de distribuição e varejo. De
acordo com Pires (2014) esse contexto de colaboração se dá
quando as empresas dividem as responsabilidades de forma
planejada no sentido de troca de informações assertivas no que
respeita a planejamento, organização, execução e controle de
atividades ao longo de toda a cadeia. Percebam que mais uma
vez as quatro funções da administração se fazem presentes
para realizar a gestão de processos. Essa rede de contatos e
trabalhos conjuntos começa naturalmente a partir da empresa
com aquela que mais se mantém relacionamentos e, aos
poucos, vai se expandindo de forma horizontal com o resto
das organizações que fazem parte da cadeia de suprimentos na
qual elas atuam.

Vamos agora a citar cinco práticas que vem sendo aplicadas


nesse sentido e que Pires (2014) destaca em sua obra:

1. Electronic Data Interchange (EDI)

2. Efficient Consumer Response (ECR)


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3. Vendor Managed Inventory (VMI)

4. Continuos Replenishment (CR)

5. Collaborative Planning, Rofecasting anda Replenishment


(CPFR)

Vejamos na sequência os detalhes de cada ferramenta.

1. Electronic Data Interchange (EDI)

Consiste na troca eletrônica de dados via sistemas


computacionais. Esta dinâmica vem sendo praticada cada vez
mais entre as empresas do setor e serve como trampolim para
optar pela filosofia de produção e estocagem do JIT (Just in
Time) visto que este método exige informações, quase que em
tempo real, de todo o fluxo de mercadorias, matérias primas,
serviços, produtos e finanças ao longo da cadeia. As
informações que circulam consistem em documentos,
geralmente padronizados entre os diferentes sistemas, como
planejamento e programas de produção e posterior entregas,
realização de pedidos de produção e de ressuprimento,
avisos de todo tipo, necessidade de reposições específicas nos
estoques, faturas a pagar, entre outros tipos de documentos.
Percebe-se que no mercado de desenvolvimento dos softwares
que atendam a gestão da produção, de estoques e de
distribuição, cada vez existe uma maior padronização que
permite que os diferentes sistemas conversem entre si.

2. Efficient Consumer Response (ECR)

Este método e baseado na eficiência dos processos de gestão


da cadeia. Com a inovação promovida nos equipamentos
digitais e nas formas de comunicação nos últimos anos tem se
conseguido diminuir em muitos a burocracia dos processos e
serviços logísticos. Dessa forma, existem subsídios que
colaboram no sentido de tomadas de decisão em setores como
compras, marketing, produção e distribuição.
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Uma das principais características deste tipo de operação é a
possibilidade de reposição automática dos estoques que são
consumidos nos pontos de venda no varejo. Desta forma,
diminui-se o lead time visto que os pedidos ficam automatizados
por meio de acordo prévios entre clientes e fornecedores. Essa
dinâmica eletrônica pode até parecer simples e lógica mas tem
revolucionado as formas de distribuição e de reposição em
quase todos os mercados.

Pires (2014) destaca a melhoria do desempenho principalmente


em quatro tipos de processos:

• Introdução de novos produtos

• Sortimento mixado de estoques

• Reposições de estoques

• Promoções

3. Vendor Managed Inventory (VMI)

Este procedimento que visa o controle de estoque do cliente e a


reposição por parte do fornecedor vem sendo implementado
principalmente no setor do varejo. É muito comum verificar ele
nas grandes redes de supermercados. Se realizamos um
passeio de observação pelos corredores, logo veremos
repositores com uniforma dos fornecedores realizando a
tarefa de acondicionamento de produtos diretamente nas
prateleiras. Os níveis mínimos de estoque assim como os
procedimentos de pedido e as quantidades a ser supridas são
negociadas anteriormente. Esse tipo de dinâmica é baseado na
confiança e transparência entre fornecedores e clientes e tem
desburocratizado muitos processos e dado uma dinâmica
nunca antes vista no mercado.

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4. Continuos Replenishment (CR)

Este sistema é uma evolução do VMI visto que além de


realizar as mesmas atividades daquele também trabalha com a
previsão da demanda do cliente. Dados são repassados e
liberados de forma eletrônica para o fornecedor que, por meio de
estudos e sistemas, realiza uma previsão das possibilidades de
vendas futuras e, baseados nesses dados, passam a realizar o
fornecimento, o controle dos níveis de estoque e a reposição
inteligente e automática nos pontos de venda.

5. Collaborative Planning, Rofecasting anda


Replenishment (CPFR)

Por meio do CPFR as empresas conseguem realizar


planejamentos de forma colaborativa para dar um maior
dinamismo e eficiência a toda a rede. Além do planejamento
esse sistema permite realizar previsões de venda e
movimentação de mercadoria para proceder ao
reabastecimento também de forma colaborativa.

Essa técnica visa dar um maior dinamismo aos processos que


envolvem atividades como:

• Acordos de metas e métricas entre clientes e


fornecedores para experimentação de controle de
desempenho;

• Plano conjunto para atingir os objetivos mútuos;

• Desenvolver uma previsão da demanda em conjunto;

• Identificar as diferentes exceções que possam aparecer;

• Criar e atender as ordens de produção e compras


necessárias;

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Pires (2014, p.170), ainda, ressalta que em pesquisa realizada
junto a vários clientes que se valem dessa metodologia
encontra-se os seguintes benefícios:

• Ciclos de atendimento de pedidos mais previsíveis;

• Carregamentos/despachos menores;

• Maior atualização, agilidade e nível de precisão no fluxo


de informação;

• Maior formatação da informação para facilitar seu uso;

• Atrasar a configuração final do produto, facilitando práticas


como o ATO (montagem sobe encomenda na empresa) e o
postponement (na cadeia);

• Um aumento no nível de serviço ao cliente;

• Uma diminuição das faltas de estoques e dos excessos de


estoques;

• Maior conectividade/integração na cadeia;

• Uma redução dos custos dos estoques e no geral.

Após termos visto essas metodologias que colaboram na


eficiência de todos os processos ao longo da cadeia, vamos
verificar a importância da previsão da demanda na próxima
unidade.

Boa leitura!

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No mundo empresarial, um dos dados mais difíceis de serem
conseguidos e elaborados é a previsão da demanda. Para a
gestão eficiente da cadeia de suprimentos, essas informações
são de importância vital, a tal ponto que em muitos casos
pode determinar o sucesso ou insucesso de uma operação
comercial ou industrial. Vamos lembrar aqui o conceito de
demanda e de oferta, do ponto de vista econômico. A demanda
consiste no desejo dos consumidores de adquirir um determinado
produto em um certo momento por um preço estipulado.

Do outro lado, a oferta consiste no desejo das empresas, de


produzir e colocar à venda um determinado produto, em um
certo momento, por um preço estipulado. Devemos entender
aqui, que a demanda é apenas um desejo de algo futuro.
Quando falamos em previsão do consumo, estamos nos
referindo ao valor da demanda, ou seja, apenas a uma
previsão, que pode acontecer ou não. Quando temos
estabilidade no mercado econômico, inflação controlada, mais
dados e informações a respeito dos hábitos de consumo de
um produto e do histórico de vendas recente, entre outros,
podemos estimar um valor relativamente assertivo. Por outro
lado, em contextos nos quais os mercados estão instáveis, a
inflação não controlada e ainda poucas informações a respeito
do histórico de consumo, se torna bem difícil conseguir
assertividade nesse valor.

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Obter esse valor é de suma importância para realizar o
planejamento da produção e o dimensionamento dos estoques,
tanto de produtos acabados como das matérias primas,
insumos e todo tipo de materiais necessários para a
produção. Nessa linha de raciocínio (Ballou, 2006, p. 242)
coloca: “Os níveis de demanda e os momentos em que
ocorrem afetam fundamentalmente os índices de capacidade,
as necessidades financeiras e a estrutura geral de qualquer
negócio”.

Vamos analisar agora algumas características da demanda de


acordo com Ballou, 2006:

Demanda espacial e demanda temporal

A variável ‘tempo’ pode ser significativa na hora de analisar a


variação da demanda. Ela pode aumentar ou diminuir de
acordo com as taxas de vendas, sazonalidade do padrão da
demanda e diferentes flutuações causadas por um sem
número de fatores. A localização da demanda, do ponto de
vista geográfico, é de vital importância para a tomada de
decisões logísticas, tais como localização de armazéns,
balanceamento dos estoques ao longo da rede logística,
planejamento e alocação dos recursos de transporte, entre
outras.

Demanda irregular e demanda regular

Nos processos logísticos interpretamos que uma demanda é


regular quando o comportamento de consumo se dá a partir de
padrões já conhecidos, de fácil previsão e utilizando as
ferramentas certas. Por outro lado, quando a demanda de
alguns itens é intermitente, devido principalmente as incertezas a
respeito de quanto e quando o nível de demanda acontecerá, é
considerada irregular ou incerta. Os gráficos que seguem
ajudam a entender os diferentes tipos de demanda regular

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Figura 18 – Padrões possíveis de demanda regular
Adaptado de (Ballou, 2006)

Observem que o gráfico A no qual não existem tendências


nem sazonalidade a curva de vendas permanece constante e
sem inclinações ao longo do tempo.

Já no gráfico B não existe sazonalidade visto que a curva


continua reta, mas desta vez, existe tendência crescente de
vendas que se verifica pela inclinação positiva.

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Por último, no gráfico C, observamos que existe tendência
geral crescente, mas oscilante entre períodos e ainda com
sazonalidade o que se verifica nos picos inferiores e superiores da
curva de vendas.

Demanda dependente e demanda independente

A demanda pode ser amplamente diferenciada se analisamos o


modo de operação das empresas em estudo. No caso da
demanda independente, ela é gerada pelas compras
individuais, de um determinado produto, realizadas por muitos
clientes. Já no caso da demanda dependente, a mesma deriva
de exigências determinadas em programas de produção como
por exemplo, o número de pneus novos a serem encomendados
a partir de um número conhecido de carros que o fabricante
colocará em produção.

Na variável independente os métodos de previsão de curto


prazo têm funcionado satisfatoriamente. Já na dependente nem
se faz preciso a aplicação de um método de previsão visto
que o número é conhecido antecipadamente.

Métodos de previsão da demanda

Existem muitos métodos de previsão da demanda e a utilização


deles se limita a característica do mercado de atuação de cada
empresa assim como ao formato de sua operação e a
necessidade mais detalhada de dados e informações.

Esses métodos são divididos em três categorias: os qualitativos,


de projeção histórica e causais. Vejamos eles separadamente de
acordo com os conceitos de Ballou, 2006:

Métodos qualitativos: são aqueles que recorrem ao


julgamento, intuição, pesquisas ou técnicas comparativas a
fim de produzir estimativas quantitativas para o futuro. As
informações a respeito dos fatores que influenciam a previsão

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são da ordem não quantitativas. Consistem em métodos não
científicos e devem ser utilizados, preferencialmente, em
previsões de médio e longo alcance.

Métodos de projeção histórica: quando se tem dados


históricos disponíveis e confiáveis e, ainda, a tendência e
sazonalidade são estáveis e definidas ao longo do tempo,
podem se projetar os dados no futuro com certa eficiência,
principalmente para o curto prazo. Existe uma tendência de
que o padrão futuro seja uma réplica do padrão passado. Esses
métodos possuem um caráter mais científico, visto que
permitem a utilização de modelos matemáticos e estatísticos.

Métodos causais: nesses métodos se entende que o nível da


variável de previsão é derivado do nível de outras variáveis
relacionadas a anterior. Como exemplo podemos citar o
serviço de atendimento ao cliente, se ele tem um efeito positivo
para as vendas, e se nós conhecemos esse nível de serviço,
podemos projetar o nível de vendas. Funciona como causa e
efeito. Esses são mais utilizados para previsão de médio a
longo prazo.

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Tudo o que colocamos até agora a respeito de demanda e sua
previsão consiste em posicionamentos reativos, ou seja, parece
ser que a demanda é que determina a vida das empresas,
como se fosse um número estabelecido pelo destino ao qual
as empresas devem obedecer. Na realidade não é bem assim.

Podemos e devemos ter uma atitude proativa ante o número da


previsão da demanda. É o que convenhamos definir de
configuração de demanda. Uma rápida leitura desta
possibilidade nos leva a pensar em ações de marketing por
meio das quais podemos mexer com esses números e elevá-los
até um ponto de equilíbrio entre as condições do mercado e as
possibilidades produtivas da empresa. Mas, essa configuração
nem sempre aponta a maiores quantidades. Também podemos
empurrar a demanda para baixo, se assim o acharmos
conveniente de um ponto de vista estratégico.

Esse posicionamento por parte da empresa vai depender do


tipo de produto e serviço que oferecemos, das características
do mercado e das condições e padrões de atendimento que
estabelecemos para os clientes atuais e futuros. Se quisermos
elevar o nível de serviço logístico entregue aos clientes nas
condições atuais de infraestrutura e capacidade instalada da
empresa devemos controlar a demanda e não deixar que ela
aumente. Por outro lado, podemos investir na ampliação da
capacidade da empresa e tentar puxar a demanda para cima

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para atingir novos clientes e, ainda, manter o nível de serviço
entregue na atualidade. É aconselhável um diagnóstico profundo
da lucratividade por cliente. A maior parte das empresas se
surpreenderiam dos resultados de uma atividade dessas. Uma
das ferramentas que podemos utilizar é a Classificação ABC de
clientes. Lembram da Análise de Pareto, na qual, se aplicarmos
neste sentido, podemos determinar que 20% dos clientes
geram 80% dos lucros e que os outros 80% de clientes geram
apenas 20% do lucro restante da empresa. Dessa forma,
podemos estabelecer, pelo ticket médio de cada consumidor,
clientes em três níveis de lucratividade, como a figura a
seguir nos explica figurativamente.

Figura 19 – Classificação ABC de clientes

A opção de precificar os produtos por diferentes níveis de


serviço pode ser útil para criar naturalmente uma classificação
por grau de lucratividade. Nesse sentido se criam diferentes
módulos com precificação crescente de acordo com o
exemplo da figura seguinte. Observem que os valores vão
aumentando na medida que se agregam serviços logísticos.
Essa agregação deve ser no sentido de colocar mais valor
percebido pelo cliente no serviço total.

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Um ponto importante a levar em conta fica por parte da
elaboração de planilha de custos, mais lucratividade dos
módulos. Para a empresa prestadora de serviços deve
compensar muito mais trabalhar com o módulo 3, depois com o
dois e por fim com o 1, de forma decrescente.

Figura 20 – Precificação por módulos

Em muitas cadeias de suprimento vamos nos deparar com


produtos que prejudicam o desenvolvimento da mesma. Tal
evento pode acontecer por uma necessidade de transporte
específico, por um determinado equipamento que precisa
ter nos pontos de venda (PDV), por uma sazonalidade em
contramão a distribuição padrão, por uma data de validade
curta ou por alguma outra razão. Nesses casos existe a
possibilidade de você, como gestor, descontinuar a distribuição
do mesmo, podendo até tirar o produto do mercado ou deixar
de comercializá-lo, visto que de alguma forma está impedindo o
maior desempenho da rede.

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Da mesma forma, você pode pesquisar e integrar produtos à
rede que se encaixem nos padrões de distribuição praticados e
que possam agregar valor ao serviço logístico.

Do ponto de vista operacional e levando em conta os processos


executados na cadeia de suprimentos percebemos que existe
muito mais esforço em melhorar o desempenho de processos
já existentes que em inovar as formas de estabelecer esses
processos e o modelo de negócios como um todo. É verdade
que a melhoria dos processos traz maior lucratividade para a
empresa, por isso, não recomendamos que deixem de fazer
esses esforços. No entanto, inovar no modelo de negócios
pode chegar a mexer tanto nos processos e na escalabilidade que
passamos a falar de outro padrão de lucratividade.

Uma outra atividade de extrema importância que deve ser


realizada no sentido da configuração mais conveniente da
demanda consiste na estabilização da mesma. Quando o nível
de pedidos, por alguma razão específica possui uma
variabilidade, por exemplo, de uma semana para outra, maior
que o 25%, produz uma desestabilização geral na cadeia.
Quanto maior for essa variabilidade maior será também o nível
de falta de estabilidade. O ideal é estudar as diferentes técnicas
que possam ser aplicadas de acordo com as características da
operação.

Esse fato se dá pelo que denominamos de acúmulo da


demanda e que acaba causando, em muitas ocasiões, essa
desestabilização. Esse acúmulo se dá, por exemplo, quando
clientes esperam passar o ponto do pedido com o fim de se
favorecer pelos descontos no transporte ou pela realização de
pedidos maiores. Essa ação provoca pedidos gerais, muito
maiores, que muitas vezes supera a capacidade de estoques,
assim, como a de distribuição.

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Aplicar políticas e estratégias para que se evite essa
sazonalidade distributiva e que os níveis de pedido sejam
constantes é uma boa atitude para controlar esse problema. A
implementação normal das economias de escala por meio de
práticas rotineira como descontos por quantidades
encomendadas, políticas de reabastecimento, produção em
lotes e promoções específicas colaboram para este tipo de
acúmulo. O problema é que essa situação pode promover
gargalos que vão acabar diminuindo o desempenho da cadeia
como um todo.

As promoções, se por um lado podem criar o acúmulo, pelo


outro podem se transformar em uma ferramenta interessante
para diminuir e evitar o mesmo. Percebam que normalmente
utilizamos as promoções precisamente para aumentar a
demanda, nesse caso estamos propondo-as para estabilizar a
demanda.

É claro que estamos nos referindo a situação normais de pedido


com comportamentos estabilizados dos mercados. Se por
alguma razão as vendas estão aumentando e os pedidos
aumentam em função dessa realidade, a empresa vai ter que se
adaptar e equipar para dar conta do recado e atender o novo
nível de pedidos.

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As cadeias de suprimento de todos os mercados foram, com o
passar do tempo, se estruturando para conseguir um
funcionamento mais eficiente. Isso foi conseguido por meio da
realização de parcerias entre diferentes empresas com o
intuito de promover uma gestão mais colaborativa em todos
os níveis dessas redes.

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Nesta seção vamos estudar a atividade de compras ao longo da
cadeia, o ponto de partida, o pedido, os estoques ao longo da
rede, as políticas de estoque e as localizações de instalações.

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Estimados acadêmicos, toda empresa precisa de todo tipo de
materiais para executar suas atividades. Prédios, equipamentos,
escritórios, veículos, computadores, maquinários, insumos,
matérias primas, produtos semiacabados, e tantos outros.
Percebam que tudo o que nominamos se enquadra no
conceito de bens, ou de produtos físicos.

No entanto, as empresas também precisam de todo tipo de


serviços como construção, decoração, contabilidade,
treinamentos, terceirização de alguns processos, serviços
médicos, alimentação e muito mais. Se a empresa tem a
necessidade de todos esses suprimentos, é logico que existe
algum setor ou alguém exerça a função de comprar. Essa é
uma das atividades mais significativas da cadeia de
suprimentos. Em todos seus níveis existe a função compra.
Toda empresa ao longo da cadeia, por momentos é
compradora e por momentos é vendedora.

A função compras normalmente acontece dentro de um


departamento com esse mesmo nome. Sem ela bem
instrumentada, as indústrias, os distribuidores, os comércios e
os órgãos públicos operariam no improviso e no achismo, tendo
sérios problemas de planejamento e administração da produção
assim como de gestão de suas finanças.

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A principal função dessa atividade empresarial é o suprimento
das necessidades de materiais, produtos ou serviços que se
tornam indispensáveis para toda atividade empresarial e
comercial. Devemos levar em conta que o passo anterior ao
fator compras é o planejamento devido para que as
quantidades e a qualidade adquirida sejam a realmente
desejada.

Outro ponto que deve ser levado em conta é a frequência com


que essas aquisições são realizadas.

De acordo com Dias (2012), os objetivos básicos de um


departamento ou setor de compras são:

a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender


aos programas de produção;

b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um


mínimo de investimento que afete a operacionalidade da
empresa;

c) Comprar materiais e insumos aos menores preços,


obedecendo a padrões de quantidade e qualidade
definidos;

d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e


honrada as melhores condições para a empresa,
principalmente em termos de pagamento.

Arnold (2012) sustém que a função compras envolve muito mais


que apenas ações do departamento de compras. De certa
forma, todos os setores da empresa participam desse processo.
Assim, ele diz que esta atividade compreende a obtenção do
material certo, nas quantidades especificadas, com a entrega
correta tanto no tempo quanto no local, da fonte de fornecimento
certa e ainda com o preço que proporcione o melhor custo
benefício para a organização.

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O autor explica que para definir o material certo, o setor de
compras precisa da interação dos departamentos de marketing,
engenharia e produção, visto que eles se envolverão
diretamente na produção de um determinado produto ou
serviço. Dessa forma, entende-se que a função compras
passa a ter importância estratégica no desempenho de
qualquer tipo de empresa.

Martins (2012) deixa claro que a função compras, também


conhecida como gestão da aquisição, assume verdadeiramente
papel estratégico nos negócios contemporâneos pela quantidade
de recursos involucrados nessa atividade, principalmente os
recursos financeiros. O autor apresenta alguns números que
justificam essa colocação. Ele diz que o valor total gasto nas
compras de insumos para a produção varia de 50% a 80% do
total das receitas brutas. Assim, conseguimos entender que
pequenos ganhos decorrentes da melhor produtividade na
função compras terá grande repercussão na lucratividade final
dos negócios de uma empresa.

Se analisamos a atividade de compras do ponto de vista


logístico, encontramos também em Martins (2012) que a
mesma se enquadra no processo da logística empresarial
passando a fazer parte da cadeia de suprimentos. Aliás, se
paramos para desenhar uma cadeia completa, com a visão do
Suply Chain, ou seja, a gestão integrada de todos os atores
existentes entre a extração da matéria prima até o produto ou
serviço chegar nas mãos do consumidor final, percebemos que a
função compras é a que mais se repete ao longo da cadeia.

A função compras é diretamente ligada, na gestão da cadeia de


suprimentos, à gestão de estoques. Se tomamos o ponto de
pedido como disparador da ação de comprar ou adquirir
produtos para a reposição de estoques, verificamos que no
mínimo, dois setores são envolvidos nessa ação: por um lado,

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o setor de estoques, que deve realizar uma gestão eficiente
para deixar claramente identificados os pontos de reposição;
por outro lado, o setor de compras, que deve implementar
metodologias para que, a partir do pedido, os produtos de
reposição estejam no estoque no tempo e na quantidade certa.

Ampliando ainda mais os conceitos da função compras


encontramos em Baily (2002) os seguintes objetivos dessa
atividade:

• Suprir a organização com um fluxo permanente e


planejado de materiais e serviços que supram as
necessidades de aquisição da mesma;

• Criar um método de abastecimento continuo e


permanente que permita manter relacionamentos
duradouros com os fornecedores;

• Comprar bem, ou seja, de forma eficiente, segura e ética;

• Regular os custos empresariais por meio da gestão


inteligente e eficiente de estoques;

• Criar uma rede de relacionamentos internos para


identificar de forma antecipada e programada as
necessidades de materiais.

Tipologias de Compras

Esta primeira classificação das compras se centra na


temporalidade emergencial que caracteriza as mesmas. Dessa
forma, e de acordo com Viana (2011) teremos duas modalidades
explicadas a seguir:

Compra normal: é o ideal, ou seja, a compra programada com


antecedência. Dessa forma, a empresa conseguirá as melhores
condições de pagamento e não correrá riscos de
desabastecimento temporário.

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Compra emergencial: esse tipo se dá em duas situações,
quando a compra não foi devidamente programada, ou ante
alguma situação especial que não tinha como ser imaginada.
Nesse caso a empresa perde as condições de pagamento que
tinha na compra normal.

Podemos dizer que na compra normal o poder de negociação


está, principalmente, com o comprador. Já na compra
emergencial esse poder passa para o lado do vendedor.

Viana (2011) também classifica as compras de acordo com a


frequência que as mesmas acontecem. Assim, encontramos
compras inconstantes e constantes.

Compras inconstantes: consistem nos materiais adquiridos de


forma isolada, por uma única vez ou até de forma repetida,
mas que impede a definição de um cronograma a ser seguido,
precisamente por sua inconsistência.

Compras constantes: ao contrário das anteriores estas


compras acontecem periodicamente, ou em frequências
menores, o que possibilita a criação de um cronograma
planejado.

Fica claro que o comprador tem maior poder de negociação


nas compras constantes se comparadas com as inconstantes.

Dias (2012) estipula que, basicamente, o setor de compras


inclui as seguintes atividades que contemplam uma série de
tarefas que devem ser executadas.

a) Pesquisa

• Estudo de mercado

• Estudo de materiais

• Análise de custos

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• Investigação das fontes de fornecimento

• Inspeção das fábricas dos fornecedores

• Desenvolvimento de fontes de fornecimento

• Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos

b) Aquisição

• Conferência de requisições

• Análise de cotações

• Decisão de compras por meio de contratos ou no mercado


aberto

• Entrevistar vendedores

• Negociar contratos

• Efetuar as encomendas de compras

• Acompanhar o recebimento de materiais

c) Administração

• Manutenção de estoques mínimos

• Transferência de materiais

• Controle para evitar excessos e obsolescência de estoques

• Padronização de tudo o que for possível

d) Diversos

• Realizar estimativa de custos

• Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou


excedentes

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• Cuidar das relações comerciais recíprocas

Essas tarefas podem mudar de empresa para empresa e,


ainda, podem existir outras que não enumeramos aqui. É
importante destacar que, dependendo do tamanho e
distribuição da estrutura da empresa, podem ser adotados
alguns critérios de compras do ponto de vista da centralização
ou descentralização dessa atividade.

Na próxima unidade vamos juntos falar a respeito da origem da


compra, ou seja, o pedido.

Boa leitura para todos!

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Na unidade anterior destacamos uma das principais atividades
que acontecem constantemente ao longo de toda a cadeia de
suprimentos, nos referimos a função compras. Essa ação
deriva de um processo anterior a ela que é de extrema
importância para que seja bem-sucedida, estamos falando do
pedido.

O pedido pode ser algo informal ou formal. Informal quando


algum colaborador realiza o pedido verbalmente para que
alguém na empresa adquira um determinado material ou
produto necessário naquele momento. Formal, quando segue
um processo pré-determinado e se transforma em algum tipo de
documento. É o que denominamos de ordem de pedido. Essa
ordem segue um fluxo funcional que deve ser respeitado e que
citamos a seguir:

1. Identificar a necessidade no setor de proveniência

2. Verificar a classificação de urgência

3. Apurar a referência do material e a quantidade necessária

4. Constituir o pedido em um documento

5. Definir os responsáveis do pedido

Ballou (2006) descreve também uma sequência lógica de


ações que devem ser executadas na realização de um pedido.

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Essas são:

Preparação do pedido: requisição de produtos, materiais ou


serviços.

Transmissão do pedido ao fornecedor: por meio de algum


suporte que normalmente é eletrônico.

Entrada do pedido: recebimento por parte do fornecedor.


Verificação do estoque. Conferência do credito. Faturamento.

Relatório da situação do pedido: rastreamento e comunicação


ao cliente a respeito do status do mesmo.

Atendimento do pedido: embalagem para despacho.


Programação da entrega. Preparação de documentos de
embarque e transporte.

A figura a seguir nos apresenta o fluxo normal que um pedido


segue, desde a empresa compradora até a fornecedora.

Figura 20 – Fluxo tradicional de pedidos de compra

Nas redes de varejo, os processamentos de pedidos possuem,


em sua maioria, algum grau de automação. Isso faz com que
possam ser criados tempos de ciclos de reposição de pedidos, o
que facilita em muito o fluxo normal de mercadorias entre
fornecedores e compradores, até chegar no cliente final. A
rapidez que a internet em conjunto com os sistemas de
gestão e geo-localização de mercadorias em estoque tem
dado às operações de gestão de pedidos e abastecimento, faz
com que os espaços de armazenamento, os níveis de estoques,
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os tempos de manuseio de mercadorias e até o capital investido
em todos estes itens, tenha diminuído consideravelmente,
tornando as operações muito mais leves, dinâmica e eficientes,
com alto grau de nível de serviço logístico.

Nas compras on-line, o pedido adquire formatos totalmente


binários e de imediato atendimento, ficando apenas limitado pela
aprovação do pagamento realizado pelo cliente. Os sistemas
utilizados no comércio eletrônico permitem um melhor
planejamento do fluxo de pedidos e da rápida resposta de
serviço logístico, isso, se comparado com as operações no
comércio tradicional. Nessa dinâmica digital, cada integrante da
cadeia de suprimentos trabalha de forma independente,
utilizando as informações disponíveis no sistema, e muitas
vezes, sem a intervenção da burocracia tradicional antes citada.

Assim, comprador, fornecedor, transporte e até fabricantes,


compartilham os dados em tempo real. O pedido é feito em um
sistema on-line no site da loja virtual, esse sistema é integrado
com o sistema de gestão de estoques que imediatamente
confere se existem unidades da referência pedida armazenada.
Se tiver produto em estoque, libera na hora para passar para o
sistema de pagamento, que uma vez aprovado, se conecta
novamente com o sistema de pedido, liberando a entrega. Tudo
isso em alguns segundos.

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O fluxo de pedidos no e-commerce tem uma
dinâmica bem diferente se comparado com as
compras realizadas em meios físicos
tradicionais. Segue link de um interessante
e-book com muitas informações a este
respeito. Aproveitem!

https://e-millennium.com.br/wp-content/uploads/2016/03/
ebook_oms.pdf

Outros fatores que influenciam o tempo de processamento


dos pedidos

Além dos fluxos já citados existem outros elementos que podem


influenciar no tempo do processo total de pedidos de acordo
com Ballou (2006).

Existem empresas que trabalham com portfólios de clientes


dando prioridade aos pedidos de tickets mais elevados,
portanto, as compras de menor valor receberão um tratamento
mais demorado, ao contrário das aquisições com valores mais
elevados.

Em outros casos encontraremos empresas que trabalham com


processamentos paralelos, isso é, em lugar de todas as tarefas
do processo de pedido acontecer sequencialmente, muitas
delas, são realizadas em paralelo diminuindo assim
consideravelmente o tempo total da operação de pedido.

Quando a empresa é assertiva e trabalha com exatidão no


atendimento aos pedidos dos clientes, sem cometer erros no
que diz respeito às referências realmente encomendadas, está
de certa forma diminuindo o tempo total do pedido visto, que
diminui o risco de ter que refazer o mesmo por possíveis erros
cometidos durante o procedimento.
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Muitas empresas trabalham com o sistema de lote de pedidos.
Dessa forma, a empresa diminui custos, visto que apenas
enviará as mercadorias para o destinatário quando o lote
completar. No entanto, essa operação aumenta o tempo de
resposta do pedido visto que deverá se esperar o lote ficar
completo com outros pedidos de outros clientes.

Acontece em algumas oportunidades que o pedido reúne uma


grande quantidade de unidades que o fornecedor não
conseguirá entregar de uma única vez. Ele pode optar por
realizar entregas parciais ou por esperar a receber toda a
mercadoria para depois entregar. Em ambas situações o tempo
total da entrega final dos produtos fica comprometido.

Com a consolidação de embarque acontece algo similar, visto


que deverão ser juntadas várias encomendas para unitizar em
uma única consolidação de carga para o embarque e
transporte, aumentado, dessa forma, o tempo total.

As compras, assim como os pedidos tem um relacionamento


direto com os níveis de estoque, tanto da empresa fornecedora
como da compradora. Esse será o tema da aproxima unidade.

Vamos juntos?

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Falamos anteriormente que a função compras é uma das mais
importantes na cadeia de suprimentos. Para comprar e vender
produtos os mesmos precisam estar estocados. Nesse ponto
cabe apenas esclarecer possíveis equívocos que podem se dar
ao falar em estoques e JIT (Just in Time). O JIT é uma
filosofia de produção que promove a elaboração de produtos e
sua posterior estocagem de acordo com a previsão da
demanda. É o que chamamos de produção puxada. Diferente
da produção empurrada que promovia a elaboração e
estocagem independente de existir demanda.

O sistema JIT divulga a existência de estoques menores,


tendendo a zero, mas que sejam o suficiente para evitar a
quebra de estoque, ou seja, que faltem produtos para reposição.
Esse esclarecimento é válido porque muitos interpretam que
estoque zero quer dizer trabalhar sem estoque quando na
realidade seu significado promove as operações com a menor
quantidade de estoques possíveis.

Assim encontraremos estoques ao longo de toda a cadeia de


suprimentos. As empresas estocam matérias primas, insumos,
produtos semiacabados, produtos acabados e todo tipo de
materiais utilizados para a produção e para o normal
funcionamento de uma organização. Nem sempre os estoques
estão organizados, acondicionados e geridos da forma que
encontramos na teoria e nos livros. Em muitas oportunidades os
estoques se encontram sem estar contabilizados, controlados,

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dimensionados e sem nenhum tipo de gestão e ainda
amontoados em pátios, galpões, garagens e outros tipos de
compartimentos não adequados para exercer uma
administração eficiente.

Vamos agora conferir algumas razões para a manutenção dos


mesmos.

Melhorar o serviço ao cliente: muitas vezes, os sistemas


operacionais não têm a capacidade de resposta imediata de
mercadorias aos clientes. A manutenção de estoques proporciona
satisfação às altas expectativas destes em matéria de
disponibilidade imediata o que muitas vezes faz com que as
vendas aumentem. (Ballou, 2006).

Redução de custos: neste sentido podemos afirmar, de


acordo com Ballou, (2006), que mantendo estoques em níveis
apropriados se reduz a pressão sobre as operações de
produção, podendo as mesmas ser mais prolongadas e
equilibradas. Seguidamente percebemos que os estoques
incentivam a economia em compras e transportes de forma
imediata, proporcionando um maior fluxo financeiro de curto
prazo para a organização. Naturalmente, os preços dos
produtos, matérias primas e demais componentes estocáveis
aumenta com o passar do tempo.

Nesse sentido estocar permite comprar por um preço menor no


presente, se comparado com o futuro. Além desses fatos,
percebemos uma certa inconsistência nos prazos necessários
de produção, transporte e distribuição ao longo da cadeia de
suprimentos. Logo, os estoques diminuem o impacto desta
falta de certeza operacional. Por último, Ballou (2006) ainda
defende que fenômenos não planejados como greves,
desastres naturais, aumentos imprevisíveis da demanda,
atrasos no abastecimento entre outros acontecem de forma
contingencial podendo afetar uma operação comercial. Fica
claro que a manutenção de estoques diminui esse tipo de risco.

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Na mesma obra de Ballou (2006) vamos encontrar várias razões
para a redução dos estoques nas empresas em toda a cadeia
produtiva:

Segurança administrativa: a primeira razão diz respeito à


segurança administrativa que os gestores vivenciam ao manter
estoques, livrando-os de possíveis erros de cálculo o que faz
com que se mantenham estoques acima do nível necessário.

Aproveitamento financeiro: em segundo lugar se critica essa


manutenção, do ponto de vista financeiro, visto que o mesmo
capital investido em produtividade e competitividade poderia
acarretar em um maior desempenho da empresa como um todo.

Controle da qualidade: em outra linha de raciocínio altos


estoques podem disfarçar e até ocultar problemas de falta de
qualidade, já que, uma vez detectada nos processos de
produção, ficaria extremamente custoso o descarte das
unidades já produzidas e estocadas.

O gerenciamento de estoques consiste em conseguir realizar o


equilíbrio entre a disponibilidade dos produtos, com o fim de
atender os consumidores, por um lado, e os custos de
abastecimento que se tornam necessários para obter um
determinado grau dessa disponibilidade, pelo outro.

De acordo com Ballou (2006), um dos principais objetivos


primários da gestão de estoques é garantir que os produtos
estejam disponíveis no tempo, no local e nas quantidades
necessárias.

Já Dias (2012) relaciona a gestão de estoques com o


planejamento da produção e define que o objetivo é otimizar o
investimento minimizando as necessidades de capital investido
em estoques. O autor também fala a respeito da função de
minimizar os conflitos existentes entre diferentes departamentos e
cita os setores de compras, produção, vendas e financeiro.

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Sustém que a administração eficiente de estoques deverá
conciliar da melhor maneira possível os objetivos desses
quatro departamentos sem prejudicar a operacionalidade da
empresa no mercado.

Ballou (2006) enumera uma série de funções relacionadas


com a estocagem que apresentaremos a seguir:

Manutenção: consiste em oferecer a devida manutenção de


diferentes referencias e suas quantidades aos estoques
existentes na empresa. Dependendo das características dos
produtos e do tipo do armazém utilizado podemos encontrar
estoques de longo prazo (bebidas, queijos e outros produtos) e
estoques de curto prazo (peças, produtos de uso cotidiano).

Consolidação: esta atividade consiste em agrupar mercadorias


que chegam de várias fontes para a entrega aos clientes com o
intuito de diminuir custos logísticos de transporte e
movimentação de mercadorias nos estoques.

Fracionamento de volumes: é exatamente a ação contrária à


consolidação. Nesta tarefa se realiza um fracionamento de
uma carga grande, no caso em que o transporte de volumes
menores tenha custo reduzido por alguma razão específica.

Combinação: acontece quando empresas compram de


fabricantes diferentes mercadorias para completar suas
linhas de produtos realizando as devidas combinações dentro
de seus próprios armazéns.

Ballou (2006) também cita em sua obra as funções do


manuseio de materiais:

Carga e descarga: estas são a primeira e última atividades que


acontecem em todo armazém no qual se estoquem materiais
ou mercadorias. Na hora que os produtos chegam nos armazéns
eles precisam ser descarregados dos veículos. Muitas vezes se

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dinamiza a operação e já se realiza o controle da carga de
acordo com o pedido e com as notas fiscais. A carga funciona
na outra ponta do armazém na hora de despachar os produtos.
Nesta hora também se realizam uma série de atividades de
controle como qualidade, estado, acondicionamento, referências
de acordo com o pedido, as notas fiscais e a documentação de
transporte, assim como também se verificam as quantidades
corretas.

Movimentação para e da estocagem: uma vez que o


produto foi descarregado ele é movimentado para a
estocagem que fica localizada no armazém entre as
operações de carga e descarga. Esse produto pode ser
mobilizado várias vezes dentro do armazém antes de ser
carregado para envio ao cliente que o tenha adquirido.

Atendimento de pedidos: consiste na seleção dos diferentes


produtos da área de estocagem de acordo com os pedidos dos
clientes. Existem várias metodologias para esta ação e sua
utilização vai depender das características das mercadorias,
do tipo de equipamento de movimentação, dos sistemas de
endereçamento de produtos utilizado, do lay-out do armazém e
do tipo de tecnologia utilizada na gestão do mesmo.

Temos falado até aqui de compras, pedidos e estocagem.


Sabemos que todas estas operações acontecem dentro de
estruturas físicas denominadas de armazéns. A localização dos
armazéns, assim como dos centros de distribuição e outros
pontos de estocagem, serão o assunto da próxima unidade.

Bons estudos!

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As empresas definem os níveis de materiais e produtos nos
armazéns por meio de políticas específicas de estoque. Esta
decisão estará diretamente ligada às políticas de níveis de
produção que a organização decida implementar. `Por sua vez
essa produção será atrelada ao market share da companhia, às
previsões da demanda para os produtos da mesma, à
capacidade instalada e de produção da unidade fabril, ou no
caso, de ser uma empresa comercial, à sua capacidade de
estoque, e por fim, entre outras variáveis, às condições do
mercado e à situação do contexto geral do mercado de atuação.

Sabemos que existe toda uma tendência industrial e comercial


de se adequar aos formatos de produção JIT (Just in Time),
com a menor quantidade de estoques possíveis. Também
sabemos que na prática vamos nos deparar com empresas, e
até com cadeias de suprimento inteiras, que não aderem a este
conceito, muitas vezes por desconhecê-lo, outras pelas
características específicas do mercado de atuação e, ainda,
pelas condicionantes do tipo de produto produzido ou
comercializado. Além disso, em determinadas situações, pode
ser que a empresa decida aumentar seus estoques por
questões financeiras como uma boa negociação de matéria
prima, compras por meio de alguma promoção específica ou
aquisição de materiais por meio de consórcios com outras
empresas obtendo descontos consideráveis.

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A primeira análise de políticas de estoque que vamos realizar é
centralizada nas razões, a favor e contra, de manter estoques,
defendidas por Ballou (2006):

Razões a favor: a essência destas razões se encontra


principalmente nos esforços por manter um alto serviço de
atendimento ao cliente. Assim, os estoques devem oferecer
um nível de solicitação e atendimento aos pedidos imediato
para que o lide time seja o menor possível com tendência a
zero. A preocupação existente por parte dos empresários neste
sentido, muitas vezes, justifica a manutenção assim como
crescimento dos estoques.

Uma outra causa para a existência de estoques consiste na


redução de custos gerais, por mais que possa parecer
contraditório, visto que defendemos que estoques gera altos
custos. Acontece que muitas vezes, as empresas acabam
realizando boas negociações na compra de insumos, materiais,
matérias primas, produtos semiacabados e até produtos
acabados que compensam a ação de estocar. Além disso, do
ponto de vista do transporte, é muita mais econômico transportar
uma grande quantidade que uma pequena.

Quando a empresa mantém estoques próprios e em níveis


aceitáveis nas mesmas instalações onde se encontram os
pontos de venda, existe a possibilidade de reposição ágil e
imediata, o que faz com que muitos empresários optem por
esta situação. Também, em uma operação com estas
características se vê facilitada a atividade de controle de
atualização de inventários e controle de entradas e saídas.

Também encontraremos que em muitas cadeias de suprimento


as empresas decidem estocar pelas inconsistências existentes
no fornecimento de matéria prima. Dessa forma, elas se
asseguram em uma produção sem paradas por falta de materiais.

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No mesmo sentido, altos níveis de estoques podem evitar
ameaças do ambiente externo de fornecimento como greves,
desastres naturais, situações econômicas específicas entre
outras possibilidades.

Razões contra: uma das causas que fazem os gestores


tomarem decisões de manter níveis baixos de estoques
consiste na falta de agregação de valor desta atividade nas
características e utilidades do produto final. Para entender de
forma mais clara, o design do produto, o controle de qualidade, a
produção eficiente, a embalagem, a apresentação nos pontos de
venda e todos os esforços de marketing podem acabar
agregando valor nos bens de consumo, principalmente no que
tange a percepção desse valor por parte dos clientes e
consumidores. Já o estoque nos armazéns acaba sendo
invisível para o mercado consumidor, por isso a dificuldade de
enxergar valor, por parte do cliente, nessa atividade.

Do ponto de vista do controle de qualidade total percebemos


que na hora de descobrir defeitos nas amostras de produtos é
muito mais fácil realizar as correções necessárias se os níveis
de estoque estão baixos, visto que a decisão de intervenção
pode ser imediata, diferente situação se daria se o nível de
estoques fosse bem alto. Essa decisão traria muitos prejuízos
imediatos à empresa, por mais que a situação de meio e
longo prazo fosse favorável no sentido de melhorar a qualidade
dos produtos finais.

Também vamos encontrar ecos na possibilidade de deterioração


dos materiais estocados. Quanto mais altos os níveis existentes
nos armazéns, maior a possibilidade de danificar os mesmos
por uma série de motivos operacionais.

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A aplicação da filosofia JIT também serve como um encorajador
da diminuição drástica dos níveis de estoque. Esse fato se dá
em dois sentidos: o financeiro por um lado, visto que sabemos do
alto custo geral da manutenção de estoques; e por outro lado o
dinamismo e fluxo rápido de operações, que a própria filosofia
japonesa propõe para este tipo de produção e operação.

Encontramos também na incerteza das previsões da demanda


razões para manter e ao mesmo tempo para não manter
estoques. Se mantemos altos níveis de estoque e a demanda
prevista não se transforma em vendas reais teremos altos
prejuízos. Por outro lado, se as vendas são muito maiores que a
previsão e nossos níveis de estoques estão baixos também
teremos prejuízo no sentido de perder vendas e confiabilidade
dos clientes pela falta de produtos.

Dessa forma, percebemos que a definição dos níveis de


estoque é uma questão difícil de ser resolvida e merece a
atenção especial dos gestores e uma análise depurada de
fatores intrínsecos a cada mercado e a cada operação
industrial ou comercial.

Na hora dos gestores definirem as políticas de estoques que


serão adotadas, existem alguns fatores que devem ser levados
em conta. Entre vários encontramos os seguintes:

• Tempo de reposição para cada tipo de produto ou


mercadoria.

• Frequência dos controles dos inventários para verificação


dos níveis de estoque existentes.

• Grau de necessidade de mixagem de diferentes


mercadorias para entrega no varejo ou ao consumidor final.

• Market Share da empresa, assim como participação e


lucratividade de cada tipo de referência comercializada.

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• Possibilidades ou não de montar uma operação de
armazenagem e estoques eficiente, tanto na qualidade
quanto na quantidade.

• Histórico de demandas passadas e diferentes cenários de


consumo que possam se apresentar para o futuro.

• Condições e capacidade dos fornecedores quanto aos


materiais ou produtos acabados com os quais a empresa
deverá realizar suas atividades.

• Diferentes importâncias de cada um dos materiais que


serão estocados de acordo com uma prévia classificação
ABC.

• Tendências de variabilidade de atuação do mercado que


possam vir a influenciar negativa ou positivamente na
atividade de estoques da empresa.

• Capacidade máxima de produção, no caso de ser uma


atividade industrial.

• Formato de produção definido na empresa de acordo


com o plano mestre de produção e as metodologias MRP
ou MRPII de gestão de materiais e recursos necessários
para a manufatura.

Essas políticas também sofreram influência direta do tipo de


instalações disponíveis e de sua localização geográfica e
regional. Esse assunto será tratado na próxima unidade.

Bom aprendizado para vocês!

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Pensar no desenho e montagem de uma cadeia de suprimentos é
também decidir a respeito da estrutura física ao longo da
mesma. Essas implicações envolvem temas como local,
número e proporções de cada uma das instalações que serão
utilizadas. As definições a este respeito obedecerão sempre às
características operacionais de cada local.

Ballou disserta sobre este assunto dizendo que “o problema da


configuração da rede trata da especificação da estrutura ao
longo da qual os produtos fluem desde os pontos de origem
até os centros de demanda” (Ballou, 2006, p. 484). Se levamos
em conta um país das dimensões do Brasil, essas decisões
podem ser extremamente complexas, visto que muitas vezes
entre a fábrica e o centro de distribuição regional tem mais de
3.000 km.

O autor ainda expõe: “isso requer a determinação das


instalações a serem usadas, se é que alguma o será, quantas
serão as instalações necessárias, onde localizá-las, os
produtos e clientes a elas atribuídos, os serviços de transporte
utilizados entre elas, os fluxos de produtos a partir da fonte e
os níveis de estoque mantidos nestas instalações” (Ballou, 2006,
p.484).

A esses elementos ainda podemos agregar análises do tipo


financeira que enquadram elementos tais como impostos
cobrados por cada estado, taxas específicas, pedágios, valor do

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combustível na rota, estado das vias, salário mínimo regional e
outros elementos que podem ser determinantes na hora de
definir, por exemplo, se se instala um centro de distribuição em
um estado ou em outro.

Importante é salientar que sempre estaremos analisando três


principais camadas:

• Fábricas

• Armazéns

• Pontos de varejo

Importante é destacar que a essas três camadas podem ser


agregadas outras, dependendo das distâncias e operações de
cada região.

Na figura a seguir conseguimos visualizar de forma mais clara


esses diferentes níveis.

Figura 21 – Camadas de instalações na cadeia de


suprimentos

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Para realizar um correto planejamento da estrutura de
instalações que deverão estar disponíveis em uma rede,
Ballou (2006) propõe uma serie de dados que precisam ser
levantados.

• Relação de todos os itens da linha de produtos.

• Localização de clientes, pontos de estocagem e pontos de


origem.

• Demanda de cada produto conforme a localização dos


clientes.

• Tarifas ou custos dos transportes.

• Tempos de viagem, tempos de transmissão de pedidos e


tarifas de atendimento de pedidos.

• Tarifas ou custos de armazenagem.

• Custos de produção/compra.

• Tamanhos de embarque por produto.

• Níveis de estoque por local, por produto e métodos para


controlá-los.

• Padrões de pedidos por frequência, tamanho, sazonalidade


e conteúdo.

• Custos de processamento de pedidos e os pontos em que


ocorrem.

• Custo de capital.

• Metas de serviços aos clientes.

• Equipamento e instalações disponíveis, com os respectivos


limites de capacidade.

• Padrões de distribuição da realização das vendas.

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Um dos elementos de suma importância que deve ser levado
em conta e que exige uma modelagem com possíveis
protótipos é a futura roteirização que será realizada para as
entregas nas lojas e clientes. Um método simples consiste em
mapear a distância entre o armazém e os clientes nos quais
deverão ser realizadas as entregas para, posteriormente,
simular uma possível rota a fim de verificar os quilômetros que
serão percorridos.

A figura a seguir exemplifica de forma gráfica essa ideia.

Figura 22 – Comparativo de distâncias reais e na roteirização

No exemplo da figura verificamos que se for realizada uma


entrega para cada cliente, saindo do armazém, percorreremos
um total de aproximadamente 1.134 km, visto que devemos
contabilizar ida e volta a cada cliente de forma unitária. Agora
aplicando um processo de roteirização essa distância diminui
para 305 km. Pode parecer algo básico, mas vocês se
surpreenderiam com o que podemos encontrar na prática do

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dia a dia das empresas. Essas informações e simulações são de
extrema importância no apoio à tomada de decisões a respeito
da infraestrutura e sua localização ao longo da cadeia de
suprimentos.

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Os materiais são movimentados ao longo de toda a cadeia de
suprimentos porque existe a função compras. Essa atividade
começa com a identificação de necessidades e o posterior
pedido. Para que essa dinâmica funcione corretamente,
estoques devem ser geridos com eficiência em toda a rede e,
ainda, deve ter suas instalações localizadas geograficamente de
forma a tornar toda a operação um movimento sincrônico e
eficiente.

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Nesta seção vamos entender temas sobre o transporte na
SCM, os modais de transporte, as decisões estratégicas de
transporte, a roteirização inteligente, a documentação para
transportar e o transporte internacional.

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A função de transporte, junto com a de estoque, são as duas
atividades que mais se repetem ao longo de toda cadeia de
suprimentos. Normalmente entendemos que ao falarmos de
transporte estamos nos referindo a veículos de qualquer tipo,
sejam navios, caminhões, aviões ou meio de transporte de
materiais, como oleodutos ou gasodutos, para mobilizar uma
mercadoria de um ponto a outro.

Na realidade, quando utilizamos o termo transporte devemos


enquadrar outros elementos que vão formar o “sistema de
transporte”. Vejamos, de acordo com o tipo de modal, em que
consistem esses sistemas.

Sistema de transporte rodoviário

É formado pelos seguintes elementos indispensáveis para que


aconteça de forma eficiente:

Veículos: caminhões, trucks, camionetes, carros, motos,


bicicletas e qualquer outro tipo de veículo independentemente
do método de motorização, podendo ser, inclusive, a força
humana.

Vias e estradas: suportes físicos por meio dos quais os veículos


conseguem transitar, sejam pavimentadas ou não.

Serviços de infraestrutura e manutenção: as vias devem ser


mantidas e para isso devem existir órgãos, públicos ou privados,
com recursos físicos, humanos e financeiros para executar suas
atividades.

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Serviços de apoio: postos de gasolina, lojas de conveniência,
oficinas mecânicas, hotéis, restaurantes.

Segurança: policiamento, fiscalização e controles fronteiriços.

Controles de movimentação: pesagem e receita federal.

Sistema de transporte aéreo:

Veículos: aeronaves de todos os formatos, helicópteros e


drones.

Espaço aéreo: vias de navegação aérea determinadas pelas


agências regulamentadoras de cada país e em conjunto com o
espaço aéreo internacional.

Infraestrutura aérea: aeroportos equipados com pistas,


hangares, oficinas, centros de reabastecimento de
combustível e toda a estrutura necessária para o
atendimento ao transporte de cargas.

Segurança: policiamento aeroportuário e controle de aduanas.

Armazéns: espaços físicos para armazenagem de cargas.

Sistema de transporte aquaviário:

Veículos: navios e embarcações de todos os tipos e formatos.

Vias navegáveis: rotas marítimas, rios, lacunas e canais.

Infraestrutura: portos, cais e trapiches com todos os


equipamentos necessários.

Serviços: manutenção, estaleiros e oficinas.

Segurança: policiamento e controles.

Armazéns: espaços determinados para armazenagem de


conteiners.

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Sistema de transporte ferroviário:

Veículos: trens completos, locomotivas, vagões para transporte


de diferentes tipos de carga.

Vias de circulação: trilhos e toda a estrutura de circulação de


trens.

Infraestrutura: estações, terminais, manutenção e oficinas.

Armazéns: espaços para armazenagem e movimentação de


cargas.

Segurança: policiamento e diferentes tipos de controles.

Sistema de transporte dutoviário:

Vias: dutos para circulação

Infraestrutura: equipamentos, terminais, oficinas e manutenção.

Dessa forma, conseguimos entender que todo um sistema, ou


vários deles integrados, são necessários para operacionalizar
uma atividade de transporte de cargas e mercadorias. Esses
sistemas se integram quando nos encontramos em uma
situação de transporte intermodal ou multimodal. Vajamos em
que eles se diferenciam.

Transporte intermodal: consiste na utilização de dois ou mais


modais de transporte para levar cargas de um ponto outro. Esse
tipo de transporte se caracteriza pela emissão de um documento
específico para cada modal.

Transporte multimodal: também consiste na utilização de vários


modais. Nesse caso se emite um único documento que
contempla todos os modais, desde a origem até o destino da
carga.

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Os sistemas de transporte que cada país disponibilizam estão
diretamente ligados à economia de cada nação. Quanto mais
desenvolvido um país, maior infraestrutura de transportes o
mesmo oferecerá. Dessa forma, os sistemas colaboram para a
implementação de um ambiente de negócios e desenvolvimento
favoráveis para a ocorrência das seguintes situações:

Maior concorrência: o sistema de transporte que ofereça


condições de circulação por diferentes regiões, criando corredores
de integração para a movimentação de mercadorias de todo
tipo, ajuda a implementação do livre comércio, a instalação de
todo tipo de empresas e, portanto, a concorrência entre
diferentes empreendimentos que favorecem o consumidor final,
além do desenvolvimento de todos os setores, industriais e
comerciais.

Economias de escala: esses sistemas promovem a circulação


de grandes quantidades de mercadorias, o que impulsiona a
utilização de toda a capacidade instalada das indústrias,
promovendo o ganho por meio da escalabilidade e diminuindo os
preços para o consumidor final.

Preços reduzidos: se a infraestrutura do transporte é eficiente,


naturalmente os custos logísticos diminuem tornando as
operações das empresas mais viáveis.

A matriz de transportes do Brasil é principalmente rodoviária.


Todas as regiões se encontram interligadas por meio de vias e a
infraestrutura desses sistemas é relativamente satisfatória. No
entanto, o país cometeu um erro estratégico, aproximadamente,
um século atrás, quando se decidiu não apostar em um país
industrializado que precisaria de uma ampla rede ferroviária
para a movimentação de cargas por toda a nação, precisamente
levando em conta as dimensões do Brasil. Do ponto de vista dos
portos existem muitas instalações, no entanto, precisa ser
melhorada a eficiência das mesmas.

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Agora, falando em transporte aéreo, a infraestrutura é quase
nula, sendo que não existem operações exclusivas de transporte
de cargas, ou seja, apenas se transporta nos espaços sobrantes
nas linhas comerciais de passageiros. Falando em transporte
aquaviário, existem grandes vias navegáveis, como o Rio
Amazonas e toda a extensão do litoral marítimo, do norte ao
sul. Por fim, a movimentação de cargas por dutos acontece nos
setores de minerais, petróleo, gás e água.

Na próxima unidade vamos verificar de forma detalhada as


características de cada modal.

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Nesta unidade vamos verificar os cinco tipos de transportes que,
por convenção, existem para a movimentação de cargas de
um ponto para outro ao longo das cadeias de suprimentos.
Primeiramente, deixemos claro que a extensão da cadeia de
suprimentos pode incluir outros países e até continentes. Um
produto pode ser fabricado em uma indústria da China, que
recebe as matérias primas de vários fornecedores que podem
ser do mesmo país, de outro país, ou ainda de algum
continente distante.

Esse produto pronto é unitizado e acondicionado em conteiners


para ser transportado até o porto. No porto ele será depositado
em um armazém para posteriormente ser carregado em um
navio. Vai cruzar vários oceanos até chegar em algum porto
brasileiro, onde será descarregado e colocado em outro
armazém até conseguir a liberação da carga na aduana.
Logo, será transportado de caminhão até algum centro de
distribuição e será novamente armazenado, até, finalmente, ser
mobilizado aos pontos de varejo ou lojas, nos quais será
novamente armazenado nos estoques para definitivamente ir
para a prateleira e ficar à disposição do consumidor final.

Se por um lado temos uma cadeia de suprimentos desse


tamanho, também, na outra ponta, podemos nos encontrar
com redes extremamente simples e menores, como, por
exemplo, um viveiro que cultiva temperos. Esse viveiro, tendo
recebido as sementes de algum produtor regional, após os

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procedimentos para a ‘muda’ oriunda das referidas sementes e
depois da mesma ter crescido alguns centímetros, a cultura é
vendida direto para o consumidor final. Percebam que
independentemente do tamanho da cadeia em questão as
funções se repetem e tem o mesmo sentido. Com o transporte
acontece a mesma situação. Assim, vamos agora verificar
juntos as características de cada um dos modais de transporte
existentes.

Transporte rodoviário

É o transporte realizado por vias e estradas com todo tipo de


veículos apropriados para esta operação. Por suas
características ele tem uma capacidade de mobilização de
cargas pequena se comparado com o ferroviário ou aquaviário.
Essa é uma das razões que o transporte rodoviário é responsável
pelo maior custo dentro dos custos logísticos de uma operação
comercial. Como os preços e impostos de veículos, sua
manutenção, sua operação e a depreciação dos veículos
atingem altos valores, ao fazermos o rateio por unidade
transportada percebemos a importância financeira dessa
magnitude. Por outro lado, se comparado ainda com o
transporte aquaviário, ferroviário e aéreo, o rodoviário tem a
capacidade de entregar os produtos diretamente nos centros
de distribuição, lojas, ou até na casa do consumidor final,
situação impossível para os outros modais.

Ao analisarmos os custos do transporte rodoviário, se


comparados com os demais, podemos chegar a algumas
conclusões. Os custos fixos, ao confrontá-los com os outros
modais, acabam sendo baixos, visto que as vias e estradas
não são de propriedade das transportadoras, nem das
empresas que realizam as compras e nem dos fornecedores.
Ao mesmo tempo, se por um lado o custo dos veículos pode
parecer alto para seus proprietários, se comparamos eles com o

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custo de aquisição de um navio, um avião ou um trem, os
mesmos continuam sendo extremamente baixos. Já os custos
variáveis costumam ser altos, uma vez que são pagos
pedágios, impostos da construção de rodovias no
combustível e o próprio combustível utilizado para mobilizar os
veículos.

Do ponto de vista da velocidade a mobilização rodoviária é


mais rápida que a ferroviária e a aquaviária, no entanto, mais
lenta que a aérea. Por fim, se falarmos em frequência a
rodoviária se caracteriza por ter uma alta possibilidade, visto
que praticamente não existem restrições para um veículo partir
na hora que estiver carregado e em condições.

Figura 23 - Transporte rodoviário


unsplash.com (royalties free)

Transporte ferroviário

As vias utilizadas por este tipo de transporte são denominadas


de trilhos e existem várias bitolas de acordo com a empresa que
construiu a rede. Os veículos consistem em formações que
contemplam locomotivas e vagões adaptados para todo tipo de

www.esab.edu.br 127
carga. Se caracteriza pela capacidade de transportar uma alta
quantidade de carga, podendo chegar a ter até 200 vagões com
tração distribuída em 4 pontos da formação. Percebam que uma
operação destas consegue transportar a mesma quantidade
que 200 caminhões levando um contêiner cada um. Os custos
fixos são elevadíssimos devido a manutenção das vias, assim
como a quantidade de equipamentos e pessoas necessárias
para colocar em movimento uma formação dessas. Já os custos
variáveis são relativamente baixos. Por outro lado, o investimento
inicial é altíssimo, pela construção da rede, a infraestrutura
necessária e a aquisição das locomotivas e vagões. A
velocidade desta modalidade é considerada intermediária,
situada entre o aquaviário e o rodoviário. A sua frequência
também é intermediária, já que não existe tanta disponibilidade
quanto o rodoviário, mas pode se programar uma partida mais
fácil que o aquaviário.

Figura 24 - Transporte ferroviário


unsplash.com (royalties free)

Transporte aquaviário

Como já falamos os veículos utilizados são navios ou


embarcações e as vias os próprios rios. O investimento na
embarcação tem um custo elevadíssimo inicial, assim como a
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construção de estruturas como cais e outros. Claro que a
empresa pode utilizar os cais e portos de outras empresas,
municípios ou estados, no entanto, o custo dessa utilização
também é bem alto.

A sua velocidade é lenta e a capacidade de transporte é a


maior dos cinco modais, existindo supernavios que transportam
até 15.000 contêineres em uma única viagem. A frequência do
aquáviário é baixa visto a complexidade e riscos deste tipo de
operação.

Figura 25 - Transporte aquaviário


unsplash.com (royalties free)

www.esab.edu.br 129
Para entender mais a respeito das diferenças
entre os modais de transporte você pode acessar
este artigo cientifico que dilucida de forma
muito clara as questões em torno a esta
atividade. Boa pesquisa para vocês!

https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/802267.
pdf

Transporte aéreo

Este tipo de transporte se dá por meio da utilização de


aeronaves que circulam por vias aéreas. Tanto os custos fixos
como os custos variáveis são extremamente elevados. A sua
capacidade é pequena, mas a velocidade é a maior de todo o
grupo. A frequência é considerada baixa, principalmente no
Brasil onde não contamos com uma estrutura específica para
transporte de cargas aéreo.
Figura 26 - Transporte aéreo
unsplash.com (royalties free)

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Transporte dutoviário

Este tipo de transporte é utilizado para mobilizar minerais,


petróleo, óleos, água, gases e outros elementos de características
semelhantes às substâncias citadas. O custo de instalação é
altíssimo, visto que além dos dutos e equipamentos necessários
devem ser realizadas expropriações com altas indenizações por
onde passa a rede. Sua velocidade é baixa, mas constante, por
isso que sua frequência é considerada altíssima, pois se
encontra permanentemente em funcionamento.
Figura 26 - Transporte dutoviário
unsplash.com (royalties free)

Após termos visto os diferentes modais de transporte, na


próxima unidade estudaremos as diferentes estratégias que
podem ser tomadas nesta atividade de extrema importância
para os serviços logísticos na gestão da cadeia de suprimentos.

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Na prática cotidiana das atividades logísticas, os gestores tomam
decisões de ordem estratégica de forma permanente. As
variáveis pertencentes ao transporte fazem parte destas
opções. Assim o gestor deve determinar que modal de
transporte utilizar, como vão ser roteirizados os embarques e
desembarques, qual será a programação dos veículos
utilizados no transporte e de que forma se dará a
consolidação das cargas. Na sequência vamos abordar cada
um destes assuntos.

Escolha do modal e serviços de transporte: o gestor vai se


encontrar com uma série de variáveis que deverá levar em
conta na hora de tomar uma decisão.

De acordo com Ballou (2006) estes fatores se resumem em:

• Tarifa dos fretes;

• Confiabilidade;

• Tempo em trânsito;

• Perdas, danos, perspectivas, reclamações e


rastreabilidade;

• Considerações de mercado do embarcador;

• Considerações relativas aos transportadores.

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Além destes elementos encontramos a questão da
competitividade que pode ser apresentada a partir de uma
operação eficiente de entregas, que inclui o transporte. Tomemos
como exemplo o e-commerce. No início deste tipo de atividade, o
diferencial passava pelos próprios produtos já que poucos sites
conseguiam oferecer mercadorias similares ou iguais. Com o
passar do tempo e a ampliação das cadeias de suprimento no
setor de comércio eletrônico, este deixou de ser um diferencial.
Em pouco tempo todos os sites ofereciam os mesmos produtos.
Assim, os diferenciais começaram a ser aplicados nos preços e
nas formas e facilidades de pagamento. Com a popularização
dos serviços bancários, depois de um tempo, este diferencial
também perdeu seu peso visto que todos os espaços digitais
começaram a se equiparar no que tange a preços de produtos
iguais ou semelhantes e condições de pagamento. Assim, por
fim, a vantagem competitiva começou a passar pela eficiência e
rapidez na entrega. A distribuição assertiva, segura e rápida se
transformou no diferencial do e-commerce nos tempos atuais.
Nesse item, o transporte rápido e seguro é vital para uma
operação de sucesso.

Roteirização dos embarques e desembarques

Como o transporte pode representar até dois terços do total dos


custos logísticos é recomendável que o mesmo seja roteirizado
de forma eficiente. Ao falarmos em roteirização também estamos
nos referindo à sincronia de todas as atividades e tarefas que
são requeridas para uma operação de transporte. Entre elas
citamos o embarque e desembarque. Isso, pelo fato de que
nada adiantaria termos uma roteirização inteligente com
diminuição de tempos de transporte em trânsito e quilômetros
rodados, se ao chegar no ponto de entrega a equipe de
desembarque não está pronta para tal atividade.

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Da mesma forma acontece com o embarque. Lembremos, que
para um veículo ficar liberado para continuar transportando, os
tempos de embarque e desembarques devem ser contemplados.
De acordo com Ballou (2006, p. 191) “existe o problema de
encontrar uma rota ao longo de uma rede em que o ponto de
origem seja diferente do ponto de destino” e “mais complexo
ainda é o problema de fazer itinerários quando os pontos de
origem e destino são o mesmo”. As metodologias de
roteirização serão ampliadas na próxima unidade.

Programação dos veículos

A roteirização e programação de veículos (RPV) está diretamente


ligada a complexidade da roteirização. Para uma melhor
análise das ações a serem implementadas devem ser levados
em conta os seguintes fatores apresentados por Ballou (2006,
p.199):

• Cada escala pode ter tanto coleta como entrega de


volumes.

• Múltiplos veículos com capacidade limitada tanto de peso


quanto de volume podem ser usados.

• Há um tempo máximo de tráfego em cada rota antes de


um período mínimo de repouso estipulado em horas (este
tempo muda na legislação de país para país).

• As escalas permitem coleta e entrega apenas em


determinados períodos do dia.

• As coletas são permitidas em um roteiro apenas depois


da efetivação das entregas.

• Os motoristas têm direito a breves intervalos e descanso


ou refeição em determinados períodos do dia.

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Assim, esses elementos agregam certa complexidade à
atividade de roteirização.

Consolidação de cargas

A consolidação tem como foco o maior aproveitamento do


volume possível de transporte em cada viagem. Dessa forma,
pequenos fretes devem ser consolidados em cargas maiores
prontas para ser transportadas. Para essa prática quatro
técnicas são utilizadas:

1. Consolidação dos estoques: consiste em definir os


estoques de acordo com as demandas a serem atendidas.
Dessa forma, maior quantidade de referências podem ser
enviadas a cada embarque.

2. Consolidação do veículo: nesse caso, como as cargas são


menores, se agrupam vários pedidos para aproveitar a
mesma viagem. É uma das metodologias mais utilizadas.

3. Consolidação de armazém: aqui devem ser criadas


condições para viabilização do transporte de grandes
volumes por longas distâncias e o transporte de pequenas
cargas por curtas distâncias.

4. Consolidação temporal: nesse caso os pedidos ficam


retidos até tornar viável uma remessa única para o
mesmo cliente.

Uma decisão de suma importância que também passa pelo crivo


estratégico consiste na opção de transporte próprio ou
terceirizado. Na visão contemporânea da gestão da cadeia de
suprimentos encontramos que as empresas devem se
concentrar em seu core bussines. Logo, como exemplo, uma
indústria deve se concentrar em produzir, não em transportar.
No entanto, esse fato fica interligado ao nível de serviço
logístico que a empresa quer entregar e a qualidade dos

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fornecedores de transporte aos quais a empresa tem acesso e
possibilidade de contratar. Normalmente, quando a empresa
precisa distribuir um produto de altíssimo valor agregado, opta
por transporte próprio. Por outro lado, existem altos custos na
aquisição, operação e manutenção de uma frota própria.

Assim, muitas empresas optam por terceirizar os serviços


logísticos de transporte. Nesse caso a realização de uma
parceria forte com a empresa de transporte pode se tornar um
grande diferencial. Lembremos que hoje existem empresas
altamente especializadas neste tipo de serviços com um
substancial agregado de valores, como reposição inteligente,
controle compartilhado de estoques, pesquisa da previsão de
demanda integrada e até finalização das últimas etapas da
produção antes de realizar a distribuição e entrega dos produtos
finais.

Devemos destacar que a utilização de poderosos softwares,


disponíveis hoje no mercado, possibilita a tomada de
decisões e alinhamento de estratégias baseadas em relatórios
completos, possíveis cenários, avaliações de desempenho
futuro e roteirização inteligente. A respeito desse assunto
vamos juntos analisar na próxima unidade.

Bons estudos!

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Toda vez que um veículo parte de um centro de distribuição ou
armazém para realizar entregas para uma série de clientes,
deve ser realizado um esforço por cumprir com as entregas da
forma que foi acertada dentro dos parâmetros de economia e
tempo que tornem possível e satisfatória esta operação.

Por meio de uma classificação bem generalizada identificamos


que no exercício da roteirização podemos encontrar duas
situações. Roteirização sem restrições, onde não existe
nenhuma condicionante de tempo e espaço que restrinjam a
ordem, a hora e as quantidades que devem ser entregues. A
roteirização com restrições, um pouco mais complexa, visto que,
por razões específicas, foram colocados limitantes no que diz
respeito às variáveis tempo e espaço. No que tange ao tempo
nos referimos concretamente a dias específicos ou horários
limites de entrega que são determinados e exigidos pelo cliente.
Ao falarmos em espaço fazemos menção ao volume máximo de
transporte por viagem, se comparado com o volume de entrega
exigido pelos clientes nos seus pedidos.

Verifiquemos agora alguns métodos utilizados levando em


conta os pontos de origem e de destino, de acordo com os
preceitos de Ballou (2006):

Um ponto de origem e um ponto de destino

Uma das técnicas mais simples de roteirização é a de optar pelo


caminho mais curto entre um ponto de origem e um de destino.

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Podemos exemplificar este método por uma rede formada pelos
diferentes clientes. Cada um deles é representado por um nó. A
distância e o tempo de percurso entre esses nós serão
representados em um gráfico no qual obteremos a sequência
ideal do percurso como mostra a figura a seguir.

Figura 27 – Um ponto de origem e um ponto de destino

Pontos de origem e destinos múltiplos

Quando temos esta situação, de vários pontos possíveis de


origem que podem suprir as necessidades de vários pontos de
destino, encontraremos o desafio de conseguir realizar uma
integração inteligente que otimize todos os recursos para
transporte. Essa realidade se dá quando existe mais de um
fornecedor ou fábrica, capaz de abastecer com o mesmo
produto ou linha de produtos, a mais de um cliente. A
representação gráfica nos mostra mais claramente esta
situação.

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Figura 28 – Pontos de origem e destino múltiplos

Pontos de origem e destino coincidentes

É uma situação bastante comum e acontece principalmente


quando as empresas têm frota própria ou terceirizada, mas
com locação fixa nos armazéns da empresa. Dessa forma, os
veículos saem para realizar sua rota de entregas e voltam no
final da atividade para a empresa. Alguns exemplos desse tipo
de roteiros, segundo Ballou (2006, p.196) se dá em setores
como:
• Entrega de bebidas em bares e restaurantes.
• Suprimento de moeda e programação de máquinas
automáticas.

• Recolhimento de sobras em restaurantes.

• Concerto, assistência técnica e entrega de


eletrodomésticos.

• Entrega doméstica de compras pedidas pela internet.

• Distribuição por atacado de armazéns para varejistas.

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O objetivo neste tipo de roteirização é achar a sequência de
entregas por meio da qual se minimizem as distâncias e o
tempo total do percurso até voltar no ponto de partida. Na
figura a seguir exemplificamos graficamente esse tipo de roteiro.

Figura 29 – Pontos de origem e destino coincidentes

O caixeiro viajante é uma das técnicas de


roteirização utilizadas nas atividades logísticas.
No link a seguir você encontrará uma série de
materiais explicativos de como funciona esta
metodologia. Boa leitura!

https://mundogeo.com/2007/04/06/geoinformacao-
e-logistica-caminho-mais-curto-roteamento-de-
veiculos-e-o-caixeiro-viajante/

www.esab.edu.br 140
Um elemento básico que deve ser levado em conta na hora de
roteirizar com pontos de origem e destino coincidentes, consiste
em evitar cruzamentos dentro do possível. Essa é uma das
características de bons roteiros que utilizaram menos distância e
tempo, diminuindo, assim, os custos totais do transporte.
Seguem exemplos gráficos desse tipo de situação.

Figura 30 – Bons a maus roteiros

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As cargas normalmente são transportadas de um ponto a
outro da federação. Existem controles para que esta
movimentação seja feita de forma legal, cumprindo todas as
determinações dos órgãos competentes. Esses controles se
dão por meio de documentação a respeito do que está sendo
transportado.

Existem vários documentos, obrigatórios e indispensáveis, para


poder realizar o transporte de cargas dentro do território nacional.
Esses são:

1. Nota fiscal eletrônica.

2. Documento auxiliar de nota fiscal eletrônica.

3. Manifesto eletrônico de documentos fiscais.

4. Documento auxiliar do manifesto eletrônico de


documentos fiscais.

5. Conhecimento de transporte eletrônico.

6. Documento auxiliar de conhecimento de transporte


eletrônico.

7. Código identificador de operação de transporte.

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Vejamos as características de cada um desses documentos.

1. Nota fiscal eletrônica (NF-e)

Consiste em um documento obrigatório que precisa ser gerado


na hora da compra ou venda de qualquer tipo de produto,
material, matéria prima equipamento ou qualquer tipo de bem.
Nele constam detalhes do produto adquirido, assim como da
transação e dos impostos a serem pagos. Hoje em dia, com os
avanços tecnológicos a emissão pode ser realizada pela
internet, o que ocasiona uma interligação direta com os
órgãos fiscalizadores, como, por exemplo, a receita federal.

2. Documento auxiliar de nota fiscal eletrônica (DANFE)

É a versão impressa da nota fiscal eletrônica. Serve apenas


para o transito da mercadoria e nele contém as informações
necessárias para a identificação do produto transportado.
Portanto, não substitui a NF-e, mas ele deve acompanhar as
mercadorias em transporte. O mesmo é utilizado para que a
pessoa que recebe a mercadoria assine e de ciência do
recebimento da mesma.

3. Manifesto eletrônico de documentos fiscais (MDF-e)

Este documento foi criado pelo governo federal para


desburocratizar a emissão de diferentes tipos de outras
obrigações por parte do contribuinte. Ele permite também
que o fisco consiga realizar o acompanhamento de todas as
operações comerciais realizadas no mercado. É armazenado de
forma digital e tem validade em todo o território nacional,
servindo também para identificar informações referentes aos
produtos e ao transporte em si.

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4. Documento Auxiliar do Manifesto Eletrônico de
Documentos Fiscais (DAMDFE)

O MDF-e também possui uma versão impressa que deve


acompanhar a mercadoria no transporte, e da mesma forma
que sua versão eletrônica, serve para que o fisco consiga
controlar e verificar as cargas e as obrigações fiscais do
contribuinte.

5. Conhecimento de transporte eletrônico (CT-e)

É muito semelhante a uma nota fiscal e contém detalhes e


informações do serviço de transporte de carga em qualquer
um dos modais. Este documento deve ser registrado e
autorizado no site das Secretarias da Fazenda de cada estado
(SEFAZ). Os fiscais que operam nos postos de fiscalização nas
diferentes vias podem exigir ele. É válido para todo o país.

6. Documento auxiliar de conhecimento de transporte


eletrônico (DACTE)

Da mesma forma que as outras versões eletrônicas, o CT-e


também tem um documento físico de apoio para o transporte
que deve ser impresso e acompanhar a carga.

Vale lembrar que existe um código chamado de CIOT (Código


Identificador de Operação de Transporte) que foi criado para
combater as formas de pagamento não corretas realizadas aos
motoristas de transporte de cargas. Esse número é obtido
gratuitamente e deve constar no Contrato de Transporte, no
CT-e ou ainda no MDF-e.

Quando falamos em transporte internacional de cargas a


quantidade de documentos aumenta. Devemos distinguir se a
operação é de exportação ou importação.

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Sendo assim, de acordo com Ballou (2006), seguem os
documentos necessários para cada situação:

Exportação

Conhecimento de embarque: recibo da carga e contrato entre


embarcador e transportador.

Recibo de doca: serve para transferência de responsabilidade


entre as transportadoras nacionais e internacionais.

Instruções de entrega: normas que o transportador doméstico


deve seguir.

Declaração de exportação: emitido por órgão competente do


governo federal

Carta de crédito: documento que indica a garantia do


pagamento ao transportador.

Certidão consular: serve para controlar os produtos que são


embarcados e para qual país eles se dirigem.

Fatura comercial: conta das mercadorias entre vendedor e


comprador.

Certificado de origem: indica para o país comprador qual é o


país de origem do produto.

Apólice de seguro: garantia da existência de seguro dos


produtos transportados.

Carta de Transferência: relação de particularidades e


características da carga, assim como registro dos documentos
que são transmitidos.

Importação

Aviso de chegada: informação da data estimada de chegada da


carga, assim como principais características da mesma.

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Entrada na aduana: documentos que descrevem a origem da
mercadoria, tributos incidentes e características para ajudar a
liberação da carga.

Certificado do transportador e ordem e liberação: confirmação da


identidade do consignatário da carga.

Ordem de entrega: emitido pelo consignatário ao transportador


marítimo que autoriza a liberação da carga para o transportador
doméstico.

Liberação do frete: confirmação do pagamento de todas as


taxas de frete.

Na próxima unidade vamos verificar os elementos que


caracterizam o transporte internacional de cargas.

Bons estudos!

www.esab.edu.br 146
Como já vimos, apesar de ter existido nos últimos anos uma
desburocratização do transporte interno no Brasil, esse tipo de
operação traz consigo uma certa complexidade e cuidados que
devem ser levados em conta para trabalhar dentro da
eficiência e legalidade propostas para o setor.

Quando falamos em transporte internacional essa complexidade


cresce visto que entram em jogo operações de importação e
exportação.

Apenas para lembrarmos, uma operação de importação consiste


em uma série de processos comerciais e fiscais que procuram
trazer para o país produtos ou serviços de outros países. Já,
uma operação de exportação consiste na mesma operação ao
contrário, ou seja, levar produtos ou serviços do país de
origem para outro interessado.

É importante citar, nessa análise, o conceito de balança


comercial, que, de forma básica, se dá na relação existente
entre a quantidade de importações e de exportações
realizadas por uma nação. Do ponto de vista econômico é
importante que sempre a balança opere com superávit, ou
seja, que o país exporte mais do que importa, porque isso
gera o ingresso de dólares. No entanto, nenhum país é
autossuficiente e depende de importar produtos de outros
países para seu normal funcionamento e abastecimento de
todos os setores.

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O transporte multimodal tem se transformado nos últimos tempos
naquele que oferece maior segurança e desburocratização dos
serviços, visto que um único operador cuida de todas as
etapas. De acordo com Ludovico (2014), essa modalidade alia
conveniência à simplicidade jurídico e administrativa. Do
ponto de vista operacional, a empresa que exporta deve
unitizar a carga de modo a não acontecerem fracionamentos
ao longo do percurso.

Além desse fato, esta unitização deve permitir que a carga


seja transferida de um modal de transporte para outro sem
maiores inconvenientes operacionais. Já, do ponto de vista
fiscal, a multimodalidade exige uma inspeção por parte das
autoridades apenas na origem e no destino, não sofrendo
verificações intermediárias que burocratizariam mais o processo.
Ludovico ainda levanta outros benefícios possíveis nesta
modalidade de transporte internacional, tais como:

• Contratos de transações comerciais mais adequados.

• Melhor aproveitamento da capacidade de transporte.

• Eficiência na combinação de transportes de diferentes


modais em diferentes países.

• Melhor emprego da tecnologia da informação.

• Alta performance internacional das empresas de logística.

• Reduções dos custos totais em logística.

Cabe destacar que por meio desse tipo de transporte


internacional ficam facilitadas as operações para que
empresas de pequeno e médio porte, sem estrutura e
experiência nesse tipo de operação internacional, consigam
importar e exportar seus produtos, ampliando sua atuação de
forma global e gerando acréscimos importantes à economia
do país ou das regiões produtoras de bens e serviços.
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Para a empresa que contrata os serviços desses operadores
(OTM), a contratação é extremamente simples, visto que apenas
realizam e assinam o contrato.

Depois disso é o OTM que deverá reservar os espaços nos


diferentes modais, assim como nos portos e armazéns,
assinando diferentes contratos e documentações. Claro que
eles cobram quantidades importante pelos seus serviços, mas,
ainda assim, a conta dá positiva para a empresa, uma vez que
eles conseguem trabalhar com uma certa economia de escala
em serviços pelo volume de clientes e cargas com os quais
trabalham e operam nos diferentes pontos de origem e destino
de todo o mundo.

Na hora de escolher por um meio de transporte internacional


existem dois fatores preponderantes que devem ser levados em
conta:

Por um lado, temos as decisões estratégicas de transporte de


longo prazo que contemplam questões como modais,
negociação com transportadoras, com OTM´s e políticas
determinadas de estoques e cargas.

O outro fator tem foco em atividades operacionais de curto


prazo como planejamento de embarques, roteirização de
veículos, controle de movimentação, possíveis avarias entre
outras. Esses fatores, de acordo com Coelho (2017) são
preponderantes, mas não são os únicos. Os custos também
sempre serão um elemento de balanceamento de decisões. Ao
longo do texto fomos defendendo a utilização da
multimodalidade devido à sua dinâmica e desburocratização.
Isso não significa que desaconselhamos a intermodalidade.

Existem situações influenciadas por disponibilidade de diferentes


modais, estrutura rodoviária, ferroviária ou aquaviária, possíveis
no caso de ser transporte para países dentro do mesmo continente.

www.esab.edu.br 149
De forma que se deve analisar a existência ou não de operadores
que trabalhem com aquele tipo de cargas e destinos,
características da própria carga, contratos e acordos realizados
com compradores ou vendedores de outras nações que
estipulem ou não as características que deva ter o transporte
das mercadorias, barreiras especificas adotadas por outros
países ou até mesmo pelo Brasil.

Enfim, a decisão das estratégias a serem utilizadas no


transporte internacional é de extrema complexidade. É
recomendável a consulta junto a um especialista na área, ou
empresa dedicada a oferecer esse tipo de serviços, antes de
decidir por um determinado caminho. Os investimentos são
altos, os custos também. Tudo deve ser planejado e calculado
para que uma operação de exportação ou importação não seja
frustrada pelos valores do transporte internacional ou por
obstáculos operacionais que não foram contemplados nos
planos de atuação da empresa.

Devemos dividir a temática quando nos referimos a transporte


internacional utilizando o Brasil como origem ou destino. Por um
lado, podemos pensar em exportações e importações com
países de outros continentes ou até da América Central e do
Norte para os quais devemos utilizar, pelas distâncias a
percorrer, transporte marítimo ou aéreo. Para isso deverá ser
verificada toda a infraestrutura necessária e disponível à
operação. Sempre devemos lembrar que as cargas precisam
chegar até os portos ou aeroportos, tanto no país de origem
como no país de destino. Logo, é preciso comprovar a
integração e disponibilidade desse tipo de serviço.

Por outro lado, podemos nos referir à movimentação de


mercadorias entre países do Mercosul ou da América do Sul, já
que nem todos estão integrados ao bloco. Nesse caso existe a
possibilidade que o modal de transporte utilizado seja o rodoviário.

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Para isso, devem ser estudadas todas as rotas possíveis, assim
como as empresas que prestam esse tipo de serviço. Se a
operação for com países com litoral e estrutura portuária,
também pode ser utilizado o transporte marítimo, ou até o
fluvial. Não podemos deixar de lado, ao mesmo tempo, o
transporte aéreo, visto que existe interconectividade entre todos
esses países. Alguns deles, como Argentina, tem uma ampla
rede de malha ferroviária que também pode ser utilizada. Nesse
caso, se o Brasil for o país de origem, a operação deverá
começar com transporte rodoviário, visto que não existe
integração entre a carente malha ferroviária brasileira com a
dos outros países limítrofes.

De qualquer forma, existem hoje serviços de profissionais


habilitados para este tipo de consultoria e as empresas devem
recorrer a eles para não cometer erros estratégicos.

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A movimentação de mercadorias ao longo da rede se dá por
meio do transporte. São várias as modalidades possíveis para
esta operação e precisam ser decididas estrategicamente. Essa
ação exige termos legais com uma série de documentações
obrigatórias, tanto para o transporte nacional quanto
internacional. Atualmente existem profissionais habilitados e
empresas de consultoria a fim de direcionar as decisões
pertinentes na área de transportes.

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Nesta última seção vamos entender o controle na cadeia, a
aplicação do Balanced Scorecard na rede, o desempenho
maximizado, a tecnologia da informação na SCM e os casos de
sucesso.

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Estimados alunos, mais uma vez citaremos as quatro funções
da administração, e não poderia ser diferente, visto que o
nome da disciplina é gestão da cadeia de suprimentos e, logo
entendemos, que no linguajar empresarial gestão é sinônimo de
administração. Lembremos juntos estas quatro funções
básicas, planejar, organizar, dirigir e controlar. Nesta unidade
falaremos a respeito da função controlar.

O controle, se bem exercido, é de suma importância para


atingir os resultados planejados. Precisamente por meio dele é
que verificaremos o quanto estamos nos distanciando das metas
pré-fixadas para aplicar ações corretivas que nos aproximem
novamente.

Os planejamentos podem sofrer desvios por várias razões de


ordem externa e interna na empresa. As questões externas
passam por influências que o ambiente exerce sobre as
atividades de toda empresa. São mais difíceis de controlar e
entre elas podemos citar:

• Situação da economia nacional.

• Situação da economia regional.

• Taxa de juros.

• Disponibilidade de crédito.

• Tendências comportamentais.

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• Questões legais.

• Falta de mão de obra.

• Concorrência.

• Outras.

Já, os fatores de ordem interna são aquelas situações no


ambiente da empresa que podem influenciar a aplicação do
planejamento. Eles são mais fáceis de controlar se comparados
com as situações externas. Entre eles podemos enumerar:

• Falta de conscientização da importância do planejamento.

• Mudanças na direção.

• Mudanças nas estratégias.

• Pouco comprometimento dos colaboradores com os


processos da empresa.

• Implementação de processo inadequados.

• Falta de qualidade generalizada.

• Planejamentos mal elaborados com falta de aplicabilidade.

• Falta de liderança e motivação

Alguns de vocês devem ter achado essas colocações


semelhantes com a metodologia de análise SWOT, acertaram.
Essa é uma das tantas aplicações dessa ferreamente. Nesse
caso, seria um diagnóstico nos ambientes externo e interno da
empresa para verificar os fatores que influenciam negativamente
a aplicação do planejamento estratégico.

Até aqui falamos em controle de forma geral, para qualquer


tipo de atividade empresarial. Da mesma forma, podemos e
devemos aplicar ele para o controle de um planejamento da
cadeia de suprimentos, ou de alguma das partes dela.

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Nesse ponto, é importante que salientemos que ao falarmos
em gestão da cadeia de suprimentos não estamos nos
referindo a uma única possibilidade de termos que administrar
desde o fornecedor de matéria prima até o cliente, bem pelo
contrário, podemos estar focados, dentro de nosso contexto,
apenas em uma operação de transporte, de estocagem, de
produção ou de distribuição, que também estaremos fazendo
gestão da cadeia de suprimentos. O importante é que o
façamos com sentido integrativo, sistêmico e colaborativo, ou
seja, com a visão de Suply Chain.

Na prática, o controle do planejamento de qualquer tipo de


operação de serviços logísticos que possa acontecer ao
longo da cadeia de suprimentos, começa no próprio
planejamento. É lá que deverá ser definido um programa de
controle e monitoramento. Se definiram os indicadores que
serão utilizados e os pontos de leitura para obter esses valores.
Vamos explicar melhor esta ação conceituando cada um destes
elementos.

Começamos pelos indicadores que consistem em elementos que


nos ajudarão a realizar uma leitura para verificar alguma
situação. Basicamente temos dois tipos, de execução e de
desempenho:

Indicadores de execução: elementos que nos demonstram


que uma determinada atividade ou tarefa foi executada. Um
documento, um relatório, uma foto, um vídeo.

Indicadores de desempenho: elementos que indicam o


grau de desempenho alcançado por uma tarefa ou atividade
executada.

O primeiro indicador tem conotação quantitativa enquanto que o


segundo, qualitativa.

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Um outro elemento que deve ser determinado no planejamento
consiste nos pontos de monitoramento. Via de regra, os
indicadores são estabelecidos para identificar o andamento de
atividades ou tarefas. Os pontos de controle têm que ter certa
lógica na linha do tempo com o cronograma de execução das
mesmas. Assim, vamos encontrar duas formas conceituais de
estabelecer esses pontos:

Pontos fixos: são definidas datas, como por exemplo, 24 horas


após o começo da tarefa, 6 dias após o começo da atividade,
trimestralmente a partir do início de determinada tarefa.
Percebam que apesar de ser denominados de fixos, eles não
têm uma data específica, e sim horas, dias da semana ou
meses a partir do começo de alguma atividade.

Pontos móveis: eles não possuem datas específicas, e sim


momentos determinados. Como exemplo, podemos citar: no
fim de um processo, na entrega de um objetivo, antes do
processo final, após uma tarefa determinada.

A seleção de qual será o formato depende do tipo de projeto,


inclusive, é recomendável um formato híbrido que contemple as
duas tipologias.

Em Ballou (2006, p. 569) encontramos os seguintes dizeres: “O


monitoramento é o ponto central do sistema de controle. Recebe
informação sobre o desempenho do processo, compara essa
informação com o objetivo de referência e do início, quando
necessário, as ações corretivas”. O autor deixa bem clara a
última etapa de um monitoramento que é a intervenção. Se os
dados indicam que o desempenho atingido se encontra fora do
padrão estabelecido no planejamento, ações corretivas devem
ser criadas e aplicadas para colocar as ações no rumo certo.

Um fator importante a ser levado em conta, ao falarmos em


controle da qualidade, é o desempenho na cadeia de suprimentos.

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Pois, ao analisarmos estes indicadores em amostras da
entrega final ou do produto, o serviço final já entregue, apenas
veremos as consequências da falta de qualidade, ou seja, o
defeito. A real falta não se encontra no serviço ou produto já
acabado e sim no meio dos processos de elaboração dos
mesmos. Para ser mais específico, nas tarefas que formam
parte das atividades que são enquadradas dentro de um
processo. É precisamente nessas tarefas que devem ser
definidos os pontos de monitoramento. Assim, conseguiremos
detectar as falhas de forma antecipada e aplicar ações
corretivas para evitar retrabalho e assegurar a qualidade final
das entregas.

Ballou (2006) também realiza uma classificação de tipos de


sistemas de controle que explanamos a seguir:

Sistema de ciclo aberto: consiste na intervenção humana


entre a ação de comparar desempenho real e pretendido e a
ação destinada a reduzir o erro do processo.

Sistema de ciclo fechado: se centraliza em processos físicos,


tais como controle de temperaturas, voltagens, pressões,
velocidades, níveis de estoques, tempos de entrega, entre outros
elementos. Se destaca aqui a automatização com a presença
diminuída do fator humano.

Sistemas de controle modificados: os processos sofrem


uma série de inferências externas e internas que mudam com o
passar dos tempos. Logo, os sistemas de mensuração não
podem ser sempre os mesmos. Uma adaptação híbrida
entre os sistemas de ciclo aberto e fechado pode se tornar
uma ótima alternativa.

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Vamos verificar agora como uma das ferramentas utilizadas pela
moderna administração de empresas se enquadra perfeitamente
na gestão da cadeia de suprimentos. O Balanced Scorecard
nasceu da compreensão de que o desempenho das empresas
não pode ser analisado apenas de uma ótica financeira.
Apesar de que a razão de existir das empresas é o lucro,
vislumbrado de distintas formas e de acordo com o setor
pela qual a organização pertence, as formas de atingi-lo e os
indicativos utilizados para sua mensuração, não
necessariamente, precisam ser sempre financeiros.

O primeiro setor corresponde ao estado e todos os órgãos


públicos nas três dimensões, federal, estadual e municipal. O
lucro que um empreendimento público procura é o bem-estar
dos cidadãos. No segundo setor, ou seja, o mercado, o lucro se
vislumbra por balanços financeiros positivos que outorguem
rentabilidade aos investimentos realizados pelos
empreendedores. Por fim, as organizações não governamentais
que formam o terceiro setor encontram seu lucro no sucesso
dos projetos criados e na mudança de uma determinada
realidade social.

Independente do setor que analisemos, verificamos um macro


resultado a ser atingido. A filosofia do Balanced Scorecard,
inicialmente proposta por Robert Kaplan, professor da Harvard
Business School e David Norton, presidente da Renaissance
Solutions, entende que esse resultado deve ser atingido por

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meio de um processo de planejamento estratégico e
principalmente, de gestão estratégica, na qual as organizações
definem de forma concisa suas metas e objetivos se propondo
mensurar o desempenho empresarial por meio da utilização
inteligente de indicadores totalmente verificáveis e dignos de
quantificação.

Para isso Kaplan e Norton (2001, apud Herrero 2005) identificam


outras perspectivas, para as quais devem ser criados indicadores
que permitam a mensuração dos resultados parciais, no curto e
médio prazo, com vistas a atingir os resultados planejados
para o longo prazo.

Assim, ficam definidas as quatro perspectivas elencadas pelo


BSC sendo elas:

• A perspectiva das finanças;

• A perspectiva do cliente;

• A perspectiva dos processos internos;

• A perspectiva do aprendizado e o conhecimento.

Caros alunos, analisemos juntos cada uma destas perspectivas


acompanhando os conceitos promulgados por Kaplan e Norton.

Visão das finanças: os indicadores financeiros continuam


tendo a devida importância, visto que todos os esforços
estratégicos devem se pautar na rentabilidade financeira do
negócio. Os objetivos, e logo os indicadores que podem ser
utilizados para esse fim, são a lucratividade, a receita
operacional, o retorno sobre capital investido e o valor
econômico agregado entre outros. Ainda podem se traçar
objetivos secundários, também da ordem financeira, como
aumento do market share por meio de uma curva crescente
nas vendas ou, porque não, pela geração positiva de fluxo de
caixa.
www.esab.edu.br 160
Visão do cliente: primeiramente os gestores devem identificar,
por meio desta perspectiva, os diferentes segmentos do
mercado onde as unidades de negócios da companhia irão
atuar. Os indicadores que esta visão normalmente utiliza para
mensurar o desempenho são a satisfação do cliente, a
fidelidade deles para com a marca e a posterior retenção ao
longo do tempo, a prospecção e conversão de novos clientes,
assim como a lucratividade meia por cliente. Todos esses
objetivos somente serão alcançados por meio da geração de
valor real para esses clientes. Em tempos de mudanças
radicais e constantes no comportamento do consumidor, itens
como inovação, experiência e digitalidade não podem ficar de
fora dos planejamentos.

Visão dos processos internos: toda atividade empresarial é


formada por processos. Esta perspectiva visa atingir a excelência
nesses processos por meio do controle e aprimoramento das
atividades que os compõem e das próprias tarefas que formatam
cada atividade. A visão do BSC se diferencia da visão tradicional
de gestão de processos, porque, enquanto a segunda tem foco
na melhoria dos processos internos já existentes, a primeira
visualiza a possibilidade de criação de novos procedimentos
que criam mais valor para os clientes, construindo, assim, uma
curva mais ascendente no espectro financeiro.

Uma outra diferença que se desprende dessa análise qualitativa


dos processos internos é a proposta de inová-los, criando
valor por meio da produção, entrega e assistência de
produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos
clientes por meio da prática de um custo inferior ao preço
perceptível por eles.

Visão do aprendizado e crescimento: para que a empresa


atinja os objetivos propostos, de acordo com as visões
financeiras do cliente e dos processos internos, deve se
aprimorar permanentemente por meio da aprendizagem e do
www.esab.edu.br 161
crescimento sustentável e afirmativo destes processos. Assim,
se identificam três fatores que devem ser levados em conta na
prospecção de novas formas de atuar, que se adequem as
tendências de mercado. São eles as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais. Logo, as companhias devem
investir no desenvolvimento e reciclagem de seus colaboradores
por meio de treinamentos, imersões e experiências múltiplas
que lhes permitam mudar o mindset ou, em bom português, a
configuração mental para criar novas formas de fazer negócios e
de envolver os clientes por meio dos produtos e serviços
oferecidos nos diferentes mercados de atuação. Nesse ponto, se
torna indispensável, em qualquer setor de atuação, uma
transformação digital vertical e horizontal que auxilie nesse
processo.

Para aplicarmos essa filosofia na Gestão da Cadeia de


Suprimentos devemos realizar algumas adaptações, visto a
complexidade de tal rede. Uma dessas variações deve ser
aplicada no sentido de que para avaliar a cadeia inteira
devemos aplicar essa visão, não apenas para uma
organização, e sim para toda a rede por médio de uma visão
sistêmica. A figura a seguir nos apresenta esta ideia.
Figura 31 – Balanced Scorecard na Cadeia de Suprimentos
Adaptado pelo autor de Pires (2009)

www.esab.edu.br 162
Dessa forma, observamos que o BSC pode ser aplicado
desde as bases, ou seja, nas equipes de cada empresa, ou
ainda, nos indivíduos dessas equipes, em um segundo nível
nas funções, atividades ou processos dentro de uma
organização. Posteriormente, aplica-se à empresa, para
finalmente empregar a ferramenta em toda a cadeia de
suprimentos ou em parte dela.

Assim, podemos destacar, além de sua operacionalização, as


funções e princípios do BSC de acordo com Tavares (2010).
Neste caso, daremos um enfoque para a cadeia de suprimentos.

Funções do BSC

• Esclarecer e atualizar as estratégias de distribuição;

• Divulgar a estratégia em toda a empresa e às parceiras


dentro da rede;

• Alinhar as metas das parcerias, das unidades e dos


indivíduos com a estratégia geral da cadeia;

• Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo


prazo e aos orçamentos anuais que se discutem ao
longo da rede e por meio das parcerias;

• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas de todos os


atores da cadeia em análise;

• Conduzir avaliações do desempenho periódicas em


vários pontos da rede para conhecer melhor a estratégia.

Após termos visto a possibilidade de utilizar o BSC ao longo da


cadeia, na próxima unidade, verificaremos as formas de
maximizar o desempenho da rede como um todo.

Boa leitura!

www.esab.edu.br 163
De forma estratégica a eficiência dos serviços prestados na
cadeia de suprimentos vem se expandindo de forma
considerável. Taylor (2009) defende que a fronteira da
eficiência é permanentemente deslocada para frente no
sentido positivo, por meio da utilização de novas técnicas e
tecnologias inovadoras. O autor identifica quatro metodologias
pelas quais os gestores e líderes das diferentes cadeias de
suprimentos avançam nessa fronteira da eficiência. Elas
consistem em:

1. Acelerar a movimentação dos estoques ao longo da


cadeia.

2. Centralizar todos os riscos formando estoques virtuais em


diferentes pontos e cidades.

3. Criar e desenvolver certos produtos que se adequem de


forma harmônica à cadeia existente.

4. Adiar o máximo possível os esforços por diferenciação de


produtos na cadeia de suprimentos.

Vamos analisar cada estratégia de forma mais detalhada:

Acelerar a movimentação dos estoques ao longo da


cadeia: quando conseguimos movimentar de forma mais rápida
as mercadorias pela cadeia, conseguimos, também, que se
reduzam os custos com estoques de forma individual e ao
longo de toda a rede. Junto a essa movimentação podemos

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nomear a melhoria na velocidade do transporte com todos seus
componentes, planejamento, roteirização inteligente, embarque
e desembarque dinâmicos e desburocratização para a
liberação de cargas. Definir a rapidez dos processos que
acontecem ao longo de uma operação também vai influenciar a
velocidade de movimentação dos produtos para que tentem
ficar estancados o menor tempo possível.

Muitas vezes é aconselhável que se realize um esforço de


reengenharia dos processos de toda a operação. Sempre
existirá a forma de ser mais eficientes nas tarefas e atividades e,
assim, reduzir os tempos totais, regulando o aparecimento de
filas e dos elementos que chegam em um funil operacional,
acelerando o ritmo de movimentação ao longo da cadeia.

Centralizar todos os riscos formando estoques virtuais em


diferentes pontos e cidades: esta metodologia consiste na
centralização de uma menor quantidade de estoques, em um
único ponto, estoques esses, que a princípio estariam repartidos
por vários centros de armazenagem, sendo de maior quantidade.
Dessa forma, ao diminuir os níveis de estoque, diminuímos,
também os custos de estocagem. Essa dinâmica acontece por
uma compensação dada pelas variações de vendas ou de
necessidades de materiais entre os clientes que operam com
aquele centro de distribuição.

Por isso, a quantidade centralizada em um único ponto pode


ser menor. Não devemos, nesse ponto, confundir a centralização
com o estoque físico propriamente dito. O que deve ser
centralizado no gerenciamento do estoque é a tomada de
decisões a respeito do abastecimento a um grupo de lojas ou
clientes. Os estoques, em níveis menores, podem continuar em
seus pontos originais, mas a gestão ficou centralizada
estrategicamente em apenas um ponto.

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Também, conseguimos centralizar o risco quando temos uma
fonte múltipla de fornecedores que abastecem os diferentes
centros de distribuição. Podemos falar que nesse caso os
centros adquirem centralização de riscos, visto que eles
controlam seus níveis de estoque com seus próprios
fornecedores. Em algumas ocasiões, uma entrega que exceda a
quantidade que se encontra armazenada em estoque em um
ponto, pode ser completada com outro, dentro de distribuição
regional, sem precisar ativar a movimentação dessa mercadoria
de pontos mais distantes ou até da fábrica. Falamos aqui em um
tipo de centralização do risco de forma regionalizada. Outro
elemento que podemos citar nesse sentido é a entrega direta
que acontece, pulando uma ou mais etapas, ou atores da
cadeia de suprimentos, e entregando diretamente ao ponto
interessado, seja um centro de distribuição, uma loja ou até um
cliente final.

Criar e desenvolver certos produtos que se adequem de


forma harmônica à cadeia existente: a forma atual de
produzir produtos se baseia em projetos que definem as
formas de produzir, como produzir, com que quantidade de
materiais, mão de obra, em quanto tempo produzir cada
unidade entre outros recursos. Com o fluxo de informações ao
longo de toda a cadeia, essa lógica facilita mais ainda a
velocidade na tomada de decisões a respeito de quanto
fabricar, quanto estocar e para onde distribuir.

Na hora de conceber esses produtos ou linhas, duas visões


devem se fazer presentes: a simplificação e a homogeneização.
Pensemos que por meio de uma alternativa com essas
características, todos os componentes utilizados para a
manufatura dos produtos passam a ter um padrão que
facilitará a estocagem, porque reduz o número de referências.
É claro que ninguém aqui está defendendo que existam

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produtos de um único formato ou de uma única cor, mas, os
departamentos de marketing e desenvolvimento das empresas
devem pesquisar para definir qual é o limite de expansão de
suas linhas no mercado.

A técnica de modularização em tudo aquilo que seja possível


também diminui a quantidade de referências e promove uma
importante diminuição nos níveis de estoque. Também, outra
ajuda nesse sentido ocorre quando, ao desenhar o produto, se
desenhe junto a embalagem. Essa metodologia evita caixas
com volumes muito maior que o produto. Assim, logicamente,
também colaboramos com a diminuição de estoques tornando
mais ágil toda a operação.

Adiar o máximo possível os esforços por diferenciação de


produtos na cadeia de suprimentos: Essa ideia é baseada
na manufatura padrão homogeneizada de forma genérica,
deixando a personalização ou acabamento final para o centro
de distribuição ou para a loja. Esse método funciona muito bem
no setor de móveis e decoração. Dessa forma, deslocamos a
fronteira da eficiência ao oferecermos maior economia de
escala na produção e no transporte e, ainda, tornamos mais
flexível e eficiente a adaptação da loja ou da empresa às
mudanças no tipo de demanda existente hoje no mercado.

Esse tipo de ação diminui também os riscos, porque os


centralizam nas etapas finais, diminuindo os estoques ao
longo da cadeia. Adiar a diferenciação para o final dos
processos implica em um projeto pré-determinado do produto e
das possibilidades de customização para o mesmo. Assim, o
papel dos centros de distribuição pode mudar de simples
armazenamento para acabamento do produto final agregando
mais valor à cadeia como um todo. A máxima expressão do
adiamento pode alcançar até o consumidor final, isso no caso
de produtos que acabam sendo finalizados pelo próprio cliente,
seja na sua montagem ou no seu acabamento.
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Na próxima unidade vamos verificar juntos de que forma a
tecnologia da informação influencia a gestão da cadeia de
suprimentos.

Boa leitura para todos!

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Caros alunos, podemos falar que a cadeia de suprimentos era
uma, antes de todas as inovações tecnológicas das últimas
décadas, e outra totalmente diferente depois. Para realizar
esta análise vamos definir dois momentos importantes. O
primeiro situado na década do 80 do século passado com o
desenvolvimento de diferentes softwares de gestão do setor
logístico. Aqui começaram a aparecer os primeiros sistemas de
gestão e controle de estoques. Eles eram instalados nos
computadores da empresa, visto que ainda a internet não era
popularizada e disponível, principalmente no Brasil. Por meio
de redes de comunicação, via telefone, conseguiam se integrar
alguns dados de forma incipiente entre fábricas e armazéns. A
capacidade de processamento desses dados era fantástica
para a época, mas irrisória se a compararmos com a
capacidade atual. No entanto, esse tipo de sistema ajudou a
dar os primeiros passos na gestão inteligente e padronizada de
estoques nas fábricas e nos armazéns, principalmente.

O segundo momento está localizado a partir da disponibilização


da rede para empresas e usuários de forma geral. Falamos do
ano 1996. Nesta época os custos para instalação e
manutenção de uma rede eram elevados, portanto, se remetia
apenas ao mundo empresarial. Em poucos anos a
disseminação da internet em todos os meios se transformou
em uma realidade latente e os sistemas foram se adaptando a
essa nova possibilidade, até chegar o momento dos sistemas

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rodarem na rede, integrando, assim, de forma definitiva
produtores, transportadores, armazéns, distribuidores e varejo.
Por fim, a internet se populariza entre os indivíduos da maior
parte das sociedades e chegamos nos dias de hoje nos
quais os clientes estão totalmente integrados nessa dinâmica.

A criação do wireless, ou comunicação sem fio, também


proporcionou uma maior mobilidade a todas as operações
logísticas, visto que permite a interligação de sistemas, leitores,
espaços, produtos e mercadorias e computadores de todos os
tipos.

Também, devemos citar o aprimoramento acontecido na


possibilidade de classificação, identificação e endereçamento
de mercadorias ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Nesse sentido, primeiro passamos pela simples digitação para
alimentar os sistemas, depois apareceu o código de barras
seguido da rádio frequência, as etiquetas de RFID e por
último o QRCODE.

De acordo com Pires (2014) aconteceu, em paralelo, um


grande avanço nas possibilidades de acesso e análise de
dados por meio dos data mining (mineração de dados). Outro
ponto crucial se encontra nos progressos obtidos por meio da
sofisticação da comunicação via satélite, no que tange ao
rastreio de veículos, em primeiro lugar, e objetos ultimamente.

Pires (2014) cita os dizeres de Bremer (2000) ao referir-se


aos diferentes estágios de evolução e colaboração do
desenvolvimento da internet no mundo empresarial colocando:

• A interface gráfica proporcionando a transmissão de


diferentes tipos de mídia como imagens, textos, vídeos,
gráficos, pod cast e outros.

• Os hiperlinks que deram a possibilidade de navegar de


forma facilitada por um sem fim de sites.

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• A independência das plataformas computacionais tanto
nos hardwares quanto nos softwares.

• Capacidade de interação entre os diferentes sistemas e


seus usuários.

Digno de destaque é o desenvolvimento e evolução acontecida


no setor de e-commerce. Devemos enxergar a internet por
meio do comércio eletrônico, nesse sentido, como um grande
facilitador de negócios ao longo de toda a cadeia de
suprimentos. Esse fato pode se dar contemplando todas suas
modalidades:

B2B (Business to Business)

Consiste no comércio entre duas empresas, ou seja, pessoa


jurídica negociando com outra pessoa jurídica, CNPJ com
CNPJ nos mais diversos setores.

B2C (Business to Customer)

Aqui a transação se dá entre empresas e pessoas. Portanto, de


pessoa jurídica para pessoa física ou CNPJ para CPF.
Empresas de todos os setores vendendo produtos para
indivíduos.

C2C (Customer to Customer)

Nesta modalidade encontramos indivíduos realizando negócios


entre eles, ou seja, pessoa física para pessoa física.

C2B (Customer to Business)

Esta modalidade, em auge nos últimos tempos, indica os


negócios possíveis entre pessoas e empresas, ou seja, um
CPF comercializando algo com um CNPJ.

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B2G (Business to Government)

Também vem em uma importante escalada e permite que


empresas vendam para o governo por meio de espaços digitais.

S2G (Sitizen to Government)

Cada vez mais presente na vida dos cidadãos possibilita que


eles interajam e negociem com a administração pública.

Não podemos deixar passar o desenvolvimento dos


marketplace que consistem em espaços digitais para onde
convergem interessados em determinado assunto ou tipo de
negócio. Nesses portais se encontram fornecedores de
todos os tipos oferecendo produtos e serviços para milhares de
cliente no mundo inteiro. Esses verdadeiros ecossistemas
digitais podem ser hiper especializados em um setor ou
extremamente abrangentes e generalizados. Essa modalidade
tem chegado como uma nova forma de realizar negócios e
continua se aperfeiçoando, apesar dos vários anos em operação,
proporcionando experiências diferenciadas e customizadas
para os usuários.

Você entendeu como que funciona a internet


das coisas ao longo da cadeia de suprimentos?
Muito tem para acontecer a este respeito em um
futuro próximo. Leia este artigo e fique por
dentro.

https://www.hubi40.com.br/a-internet-das-coisas-
aplicada-a-cadeia-de-suprimentos/

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Ainda tem muito para acontecer no relacionamento entre
inovações tecnológicas e gestão da cadeia de suprimentos. Um
dos elementos que vem se destacando e ainda vamos escutar
falar muito ao seu respeito é a internet das coisas (IOT).
Esse termo se refere à possibilidade concreta de que tudo
tenha possibilidades de se comunicar com tudo por meio da
internet. Um claro exemplo nesse sentido se dá nos
eletrodomésticos. Eles podem se comunicar com o resto dos
aparelhos dentro de um lar e podem ser comandados à
distância por algum aparelho integrado para essa função, como
por exemplo, um smartphone.

Mas, essa comunicação não acaba nessa fronteira. Imaginem


agora uma geladeira com internet e sensores que identifica, por
meio de RFIDS, os produtos que você coloca dentro dela. Esta
geladeira, com prévia autorização do proprietário, pode estar
comunicada com os softwares do supermercado no qual o
proprietário realiza suas compras. Em tempo real o mercado
estará sabendo o nível de consumo de cada produto e até o
ponto de pedido do mesmo, podendo automatizar o
abastecimento do lar.

Essa dinâmica não é para o futuro, já acontece, e no Brasil


tem mercados com esse tipo de serviço. Agora, percebam que a
partir dessa possibilidade se abre um novo mundo de modelos
de negócios, de abastecimento inteligente, de controle de
compras e aquisições e de simplificação da cadeia de
suprimentos.

Na próxima unidade vamos verificar alguns casos de sucesso no


processo de gestão da cadeia de suprimentos.

Boa leitura para vocês!

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Um dos setores mais competitivos que identificamos em
qualquer mercado do mundo é o dos computadores.
Pesquisa e inovação caminham paralelamente com o
desenvolvimento neste âmbito. Procura permanente pelo
diferencial competitivo e diminuição de custos para conseguir
praticar preços condicentes com os diferentes segmentos de
consumidores são a ordem do dia nesse mercado que parece
não ter fronteiras. Para acompanhar todo seu dinamismo deve
existir uma gestão extremamente eficiente e integrada da
cadeia de suprimentos de forma local, regional e mundial.

Para entender o funcionamento dessa rede vamos nos


ancorar nas palavras de Pires (2014), que em sua obra,
identifica as características desse mercado cimentadas em
três parâmetros: produto, demanda e abastecimento. Vejamos
cada um deles.

Produto

• Ciclos de vida curtos devido ao ritmo das inovações


tecnológicas;

• Grande variedade de produtos oriunda da ampla


aplicabilidade dos computadores;

Demanda

• Baixas condições de prever a demanda pela grande


quantidade de produtos e opções existentes no mercado;

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• Variabilidade do próprio mercado causada pelo ímpeto
das empresas do setor em estar permanentemente
inovando;

• Grande customização do tipo de atendimento ocasionada


pelas exigências dos clientes e concorrência acirrada.

Abastecimento

• Aumento extremo dos canais de abastecimento vindo do


caráter globalizado que possui este setor.

Pensando em segmentação dentro do setor se identificam três


unidades diferentes de negócios: as pessoas físicas, as
corporações e os servidores.

Ao analisarmos a dinâmica da cadeia de suprimentos nesse


mercado, percebemos que pelo fato de ser caracterizado por
rápidas inovações, a obsolescência dos produtos é de alto
nível. Para enfrentar essas condições as empresas precisam
trabalhar com estoques baixos de cada unidade, mas com
alto giro.

O ciclo de vida dos produtos nesse tipo de mercado é bem


definido e curto, observando claramente a etapa de
introdução, de sustentação e fim de vida dos produtos.

Olhando para a DELL

Um dos pilares do sucesso recente da DELL se enquadra na


gestão eficiente da cadeia de suprimentos. A empresa se focou
em dois segmentos, o pessoal e o corporativo. Um outro pilar
estratégico de posicionamento é o fato de a marca praticamente
não estar presente no mercado de varejo. A DELL não possui
lojas próprias e pontos de venda, não produz seus produtos e
componentes e não existem estoques físicos nela. Os canais
de distribuição e vendas utilizados são a internet e os call center.

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Ao analisarmos a Dell, seguindo a leitura feita por Pires (2014) e
entendemos o modelo de negócios implementado, encontramos
as seguintes características:

• Existe foco orientado para as atividades que agregam


valor real para os consumidores finais e na agilidade do
atendimento pelos canais utilizados.

• Segmentação estratégica claramente definida para


atender o mercado principalmente pessoas e empresas,
ou seja, pessoas físicas e jurídicas.

• Implementação de canais de atendimento direto ao cliente


final sem a interferência ou intermediação de
distribuidores ou representantes, o que dá mais
dinamismo ainda ao serviço.

Agora, de acordo com o mesmo autor, podemos analisar


como que a cadeia de suprimentos foi desenvolvida em
função desse modelo de negócios.

• Foi aplicada a metodologia de postponement ao longo


de toda a cadeia. Lembrando que essa atividade
consiste em postergar para o final do atendimento a
configuração final do produto a ser vendido.

• Se colocou em prática uma ampla estratégia de


outsourcing (terceirização) se estendendo por toda a
rede.

• Se desenvolveu um modelo de integração virtual por toda a


cadeia por meio da elaboração de parcerias de longo prazo
nas quais o fluxo de informações é o principal Capital,
principalmente para ter a informação em tempo real dos
níveis de demanda e de estoques existentes em toda a
rede. Isso, utilizando um número de fornecedores restritos,
mas líderes em qualidade e inovação tecnológica.

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Um outro setor que podemos analisar para entendermos o
funcionamento integrado da cadeia de suprimentos é o
automobilístico. Números apresentam que esse setor
representa aproximadamente 10% do comércio realizado no
mundo inteiro. Esse fato fez com que a indústria automobilística
se transformasse em uma das mais inovadoras. Assim, o
desenvolvimento de suas cadeias de suprimento aconteceu
paralelamente. Percebemos que a competição acirrada nesse
mercado, a nível mundial, tem feito com que as empresas
precisem achar soluções para as seguintes questões, de acordo
com Pires (2014):

Fortes pressões pela redução de preços finais, de prazos de


entrega, por melhoria da qualidade, por veículos com design e
funcionamento ecológico e por um melhor atendimento ao
cliente.

Uma mudança drástica de esforços por diferenciação de


produtos para uma outra posição de desenvolvimento que
contemple critérios como qualificação e competição.

Tendências industriais de produção com foco na diminuição do


ciclo de vida dos veículos e o lançamento permanente de novos
modelos.

Pressão para atender novos mercados em crescimento, como o


geográfico, podendo citar como exemplo a China, e o
comportamental, e citamos aqui, a tendência de consumo por
MINI-VANs e SUVs.

Devemos levar em conta, que além do veículo propriamente


dito, contemplado pelas montadoras, existe neste setor um
forte mercado de autopeças e serviços pós-venda. Vejamos
agora de que forma a cadeia de suprimentos se organizou em
torno a estas duas vertentes.

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Montadoras

• Simplificação em todos os processos de produção e


melhoria na eficiência da cadeia.

• Diminuição da base de fornecedores.

• Terceirização controlada de muitos de seus processos.

• Criação de um novo sistema de desenvolvimento e


relacionamento com fornecedores, passando a trabalhar de
forma modular e em parceria para a concepção e
desenvolvimento de novas matérias primas.

Autopeças

• Atendimento específico à exigências das próprias


montadoras, como na exigência colocada anteriormente
no novo modelo de parcerias adotado por estas.

• Forte concorrência a nível global da extrema pressão por


preços, qualidade, atendimento e prazos de entrega.

• Modificação organizacional do mercado mundial com


diminuição da quantidade de empresas fabricantes
provocando várias fusões.

Percebam o detalhe, sempre que um setor, por alguma razão,


decide se reinventar ou mudar os modelos de negócios
aditados, imediatamente a cadeia de suprimentos precisa se
reinventar para acompanhar a nova dinâmica. Entendemos
que nas próximas décadas veremos ainda muitas mudanças
drásticas em vários mercados. As cadeias que os atendem
deverão estarem aptas para enfrentar os novos desafios.

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O exercício do controle ao longo da cadeia de suprimentos se
torna indispensável para verificar o desempenho atingido pela
mesma. As perspectivas de eficiência não podem ser
unicamente financeiras, por isso, a possibilidade de utilização
do Balanced Scorecard. A operação moderna destas redes
somente pode acontecer por meio dos avanços da tecnologia
da informação.

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Supply Chain management: Supply chain é uma expressão
inglesa que significa “cadeia de suprimentos” ou “cadeia
logística”, na tradução para o português. Consiste num
conceito que abrange todo o processo logístico de
determinado produto ou serviço, desde a sua matéria-prima
(fabricação) até a sua entrega ao consumidor final. R

Keiretsu: Keiretsu é um termo japonês que descreve a


estrutura atual de grandes empresas no Japão, que muitas
vezes resulta em um grupo de empresas que assumem
participações de capital e, às vezes, colaboram e compartilham
projetos. R

Downstream: distribuição dos centros de produção para as


empresas. R

Upstream: operação da cadeia no sentido do fornecedor, ou


seja para cima. R

Suply Network: vem ganhando força nesse cenário acirrado.


Isso porque é a partir dessa metodologia que muitas empresas
elevam a qualidade da sua cadeia de suprimentos, ao
desenvolver uma visão macro, englobando outras
organizações, fluxos e análises em seus processos. R

Lead time: na tradução livre do inglês Lead significa conduzir e


Time significa tempo. A junção dos dois é utilizada quando
estamos nos referindo ao tempo levado para conduzir todo o
ciclo de produção, desde o pedido até a entrega efetiva. Ou
seja, estamos falando do tempo de espera dos clientes por
todo esse ciclo. R

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Just in Time: Just in time é um sistema de administração da
produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora certa. Just in time é
um termo inglês, que significa literalmente “na hora certa” ou
“momento certo”. R

Target: É uma expressão usada para designar o público alvo


de um produto ou serviço. R

Market Share: Market Share, significa participação de mercado,


em português, e é a fatia ou quota de mercado que uma
empresa tem no seu segmento ou no segmento de um
determinado produto. O Market Share serve para avaliar a
força e as dificuldades de uma empresa, além da aceitação
dos seus produtos. R

Throughput: indicador que mede o diferencial de tempo


(entrada/saída). Este indicador pode ser aplicado a diferentes
níveis do processo lógico, por exemplo, para medir o tempo real
decorrido entre o recebimento do pedido e a expedição /
entrega do produto. R

Core-Business: core business significa núcleo do negócio. É


um termo da língua inglesa. Core business significa a parte
principal de um determinado negócio, é o ponto forte de uma
empresa que deve ser trabalhado estrategicamente. R

Trade-off: Trade-off ou tradeoff é uma expressão em inglês


que significa o ato de escolher uma coisa em detrimento de
outra e muitas vezes é traduzida como “perde-e-ganha”. R

In-sourcing: insourcing é um conceito oposto ao outsourcing, e


diz respeito à ação de fazer com que um serviço terceirizado
volte para dentro da empresa. R

Re-sourcing: Ação de reabastecimento nas empresas. R

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Heurísticos: heurística é a arte de descobrir e inventar, uma
característica típica dos seres humanos, principalmente quando
estes estão em busca de respostas para questões complexas. R

Marketplace: Marketplace, market place ou marketing place é


um espaço de compra e venda de produtos. No e-commerce,
esse conceito se aplica a sites de grandes redes varejistas
que permitem a venda de produtos por parte de lojistas
parceiros, em troca do pagamento de uma comissão. R

Postponement: o Postponement é um conceito operacional


que consiste em retardar a configuração final do produto até
que determinada quantidade de pedidos dos consumidores
sejam recebidos. R

Outsourcing: outsourcing é uma expressão em inglês


normalmente traduzida para português como terceirização. No
mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por
uma empresa no qual outra organização é contratada para
desenvolver uma certa área da empresa.R

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Referencias Básicas

BALLOU, Ronald H.  Gerenciamento da cadeia de


suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre:  Bookman,
2006.

COELHO, D. C. Transporte internacional: a lucratividade de


uma logística adequada. Estudos Aduaneiros, 2017.

PIRES, Sílvio. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos,


estratégias, prática e casos. São Paulo: Atlas, 2014.

Referências complementares

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento na cadeia de


suprimentos. São Paulo: Cengage Larning, 2013.

DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de materiais:


princípios, conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2012.

LUDOVICO, N. Logística de transportes internacionais.


São Paulo: Saraiva, 2014.

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Materiais e


Recursos Patrimoniais 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

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