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Gesto de recursos humanos

ROOTS: Recursos para Organizaes com Oportunidades de Transformao e Socializao

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Gesto de recursos humanos


Escrito por Christine Williamson, Gary Colvin e Amy McDonald Editado por Rachel Blackman Traduzido por Miriam Machado, Wanderley de Mattos Jr, Marjorie Allan Ilustraes: Bill Crooks Design: Wingfinger Os autores gostariam de agradecer aos parceiros da Tearfund no Egito e no Quirguisto que participaram dos encontros de treinamento sobre gesto de recursos humanos. O que foi aprendido nestes encontros de treinamento contribuiu muito para este livro. Os autores tambm desejam agradecer a Ben Emmens, Ted Lankester, Dewi Hughes, Katy Murray e todos os funcionrios da Tearfund que revisaram as primeiras verses deste livro. Eles agradecem tambm s organizaes parceiras da Tearfund que testaram o livro em campo. Saber como as publicaes da Tearfund so utilizadas pelos parceiros e por outras organizaes ajuda-nos a melhorar a qualidade das futuras publicaes. Se desejar dar sua opinio sobre este livro, por favor, escreva para a Tearfund ou envie um e-mail para roots@tearfund.org Outras publicaes da srie ROOTS:

ROOTS 7 Participao infantil. Examina a importncia de incluir as crianas na vida comunitria e no planejamento, na implementao e na avaliao de projetos. ROOTS 8 HIV (VIH) e AIDS (SIDA): comeando a agir. Examina como as organizaes crists podem responder aos desafios criados pelo HIV (VIH) e pela AIDS (SIDA), reduzindo o seu impacto, prevenindo a propagao do HIV e lidando com questes de HIV e AIDS dentro das organizaes. ROOTS 9 Reduzindo o risco de desastres nas nossas comunidades. Examina um processo chamado Avaliao Participativa do Risco de Desastres, o qual permite que as comunidades considerem as situaes de possvel risco que enfrentam, as suas vulnerabilidades, as suas capacidades e o que podem fazer para reduzir o risco de desastres. ROOTS 10 Governabilidade organizacional. Examina princpios e questes de governabilidade para que as organizaes possam melhorar a estrutura da sua governabilidade ou criar um corpo diretivo, se ainda no tiverem um. ROOTS 11 Parceria com a igreja local. Examina a maneira como as organizaes crists podem trabalhar mais diretamente com as igrejas locais.

ROOTS 1 e 2 Kit de ferramentas para a defesa de direitos. Um conjunto de dois livros distintos: Compreenso da defesa de direitos (ROOTS 1) e Ao prtica na defesa de direitos (ROOTS 2). S podem ser obtidos em conjunto. ROOTS 3 Avaliando a capacidade da sua organizao. Uma ferramenta de avaliao organizacional para ajudar as organizaes a identificarem as necessidades de desenvolvimento de suas capacidades. ROOTS 4 Construindo a paz dentro das nossas comunidades. Pontos de aprendizagem retirados de estudos de casos de parceiros da Tearfund que estiveram envolvidos no trabalho de incentivo paz e reconciliao em comunidades. ROOTS 5 Gesto do ciclo de projetos. Aborda o processo de planejamento e gesto de projetos usando o ciclo de projetos. Descreve ferramentas de planejamento, tais como os levantamentos de necessidades e capacidades e a anlise das partes interessadas, e mostra claramente como desenvolver um marco lgico. ROOTS 6 Captao de recursos. Mostra como elaborar uma estratgia de captao de recursos e traz idias para ajudar as organizaes a diversificarem a sua base de financiamento.

Todos podem ser obtidos em ingls, francs, espanhol e portugus. Para obter mais informaes, escreva para: Resources Development, Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Reino Unido, ou envie um e-mail para: roots@tearfund.org Tearfund 2008 ISBN 978 1 904364 80 1 Publicado pela Tearfund. Uma companhia limitada. Registrada na Inglaterra sob o no. 994339. Instituio beneficente registrada sob o no. 265464. A Tearfund uma agncia crist de desenvolvimento e assistncia em situaes de desastre, que est formando uma rede mundial de igrejas locais para ajudar a erradicar a pobreza. Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Reino Unido Tel.: +44 (0)20 8977 9144 E-mail: roots@tearfund.org Site: http://tilz.tearfund.org/portugues

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Escrito por Christine Williamson, Gary Colvin e Amy McDonald Editado por Rachel Blackman

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Contedo
Introduo
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Gesto de recursos humanos no mbito organizacional Classificao de cargos, salrios e benefcios


Classificao de cargos e salrios Benefcios

SEO 2

2.1 2.2
SEO 3

Termos e condies de trabalho


Contrato de trabalho Manual do funcionrio

27
27 30

3.1 3.2
SEO 4

Recrutamento de pessoal Instruo e integrao no meio de trabalho


Instruo Integrao no meio de trabalho

35 55
55 57

SEO 5

5.1 5.2
SEO 6

Gesto de desempenho Desenvolvimento de pessoal


Questes de mbito organizacional a serem consideradas Questes a serem consideradas pelos gerentes

61 69
70 71

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7.1 7.2

Recursos e contatos Glossrio ndice

83 85 87

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Introduo
As pessoas so a essncia das organizaes de desenvolvimento crists:

Estas organizaes existem para libertar as pessoas da pobreza material e espiritual. Estas organizaes precisam de pessoas para realizar seu trabalho.

Sem funcionrios, as organizaes no podem existir. Portanto, vital que as organizaes no tenham como certo que eles sempre estaro ali. Este livro tem por objetivo ajudar as organizaes de desenvolvimento crists a considerarem e melhorarem a forma como recrutam, desenvolvem e cuidam dos seus funcionrios. O termo geralmente usado para isso gesto de recursos humanos: Humano(s) as pessoas com sua experincia, suas habilidades, seu conhecimento e suas qualidades pessoais. Recursos humanos as pessoas e as polticas e prticas que as afetam no local de trabalho. Gesto de recursos humanos a gesto das pessoas e as polticas e prticas empregatcias que permitem que uma organizao realize seu trabalho. A gesto de recursos humanos afeta um funcionrio a partir do momento em que ele entra em contato com a organizao em resposta a um anncio de emprego at o momento em que deixa a organizao. A gesto de recursos humanos consiste em ajudar os funcionrios a usarem suas qualidades a fim de melhor cumprirem sua funo e contriburem para a misso e o propsito da organizao. A boa gesto de recursos humanos essencial para que as organizaes atraiam e mantenham bons funcionrios. Quando as pessoas vem que uma organizao valoriza seus funcionrios, h mais probabilidade de que elas se candidatem a um emprego e de que permaneam na organizao depois de recrutadas. Com uma boa gesto de recursos humanos, a organizao reduz o risco para seus funcionrios e para sua reputao. Ela pode fazer isto levando em considerao questes como as leis trabalhistas, a proteo infantil e a sade e a segurana. A boa gesto de recursos humanos tambm pode diminuir os custos para a organizao. Por exemplo, com boas polticas e processos de recrutamento, as organizaes podem realmente recrutar pessoas que realizem seu trabalho com eficcia. Com bons sistemas de gesto de desempenho, as organizaes podem garantir o melhor aproveitamento dos seus funcionrios. Deve-se observar que os voluntrios representam uma fonte importante para muitas organizaes. Algumas sees deste livro, como salrios e contratos de trabalho, no so relevantes para os voluntrios. Entretanto, sees como benefcios, gesto de desempenho e desenvolvimento de pessoal, so. As organizaes de desenvolvimento devem pensar cuidadosamente sobre que polticas e prticas tambm devem ser usadas com os voluntrios. As organizaes de desenvolvimento crists devem basear sua gesto de recursos humanos nos valores cristos. Os funcionrios so seres humanos criados imagem de Deus. Portanto, as organizaes devem trat-los de forma justa e com respeito. As organizaes crists devem administrar bem os seus recursos, ajudando seus funcionrios a usarem os dons que lhes foram dados por Deus e investindo no desenvolvimento do seu potencial. Uma organizao de desenvolvimento crist que diz amar as pessoas pobres que procura ajudar provavelmente no ser eficaz a menos que tambm mostre o amor de Cristo por seus funcionrios. Os funcionrios que se sentem subestimados podem perder sua motivao para amar os outros, e, como resultado, o rumo

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Introduction

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e o impacto da organizao podem se perder. A gesto de recursos humanos uma rea em que as organizaes de desenvolvimento crists podem servir de exemplo da boa prtica para os outros. Este livro para pessoas que geram funcionrios e para os que esto especificamente envolvidos em algumas facetas da gesto de recursos humanos. Em algumas organizaes, os gerentes de linha podem ser as nicas pessoas que lidam com a gesto de recursos humanos. Outras organizaes podem empregar uma ou mais pessoas para supervision-la. As polticas e as diretrizes para a prtica dos recursos humanos fornecidas por essas pessoas so usadas pelos gerentes de linha. Portanto, os gerentes de linha so to responsveis pela gesto de recursos humanos quanto qualquer equipe dedicada a ela. Este livro traz ferramentas que podem ser usadas pelas organizaes de desenvolvimento para realizar uma boa gesto de recursos humanos. Muitas das ferramentas podem ser usadas para fazer melhorias de baixo custo, mas com benefcios enormes. Algumas das ferramentas ajudam as organizaes a empregarem as pessoas certas, enquanto outras ajudam as organizaes a desenvolverem bons sistemas. A combinao de bons funcionrios e bons sistemas leva a uma organizao eficaz uma organizao que alcana sua misso e seu propsito. Ao longo do livro, h questes para a reflexo, que podem ser usadas por uma s pessoa ou por grupos de funcionrios para refletir sobre o que poderiam fazer.

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Gesto de recursos humanos no mbito organizacional


A gesto de recursos humanos tem muitas facetas. Algumas organizaes podem se sentir atnitas e sem saber por onde comear para fazer melhorias. Isto o que acontece especialmente com as organizaes que no possuem uma equipe ou departamento especificamente responsvel pela gesto de recursos humanos. Se no houver uma equipe especfica para isso, vale a pena considerar a possibilidade de delegar a algum a responsabilidade por algumas facetas da gesto de recursos humanos como sua funo ou parte dela. H muitos benefcios em ter um funcionrio responsvel pela gesto de recursos humanos. Por exemplo:

A organizao pode manter-se atualizada sobre questes legais. Pode-se ter uma abordagem coordenada para a estratgia, as polticas e a prtica. Isto ajuda a garantir que a organizao tenha uma forma justa e consistente de tratar seus funcionrios. Os funcionrios tm acesso a um bom aconselhamento sobre questes relativas a eles. Os salrios so justos e consistentes. possvel estabelecer boas polticas e uma boa prtica. As descries de cargo podem ser mantidas atualizadas. Assim, os funcionrios e os gerentes de linha sabem o que esperar, e o desempenho pode ser medido com sucesso. Os procedimentos de recrutamento podem ser meticulosos e permitem o recrutamento de funcionrios melhores. A instruo e a integrao dos funcionrios no meio de trabalho podem ser planejadas e bem organizadas. Como a organizao mostra que considera a gesto de recursos humanos importante, os funcionrios sentem-se valorizados e incentivados a permanecerem nela.

Algumas organizaes podem ser grandes o suficiente para estabelecerem a sua prpria equipe responsvel pela gesto de recursos humanos. Neste caso, importante obter permisso da liderana da organizao primeiro, inclusive do Diretor Geral e do conselho. Pode ser necessrio inform-los sobre os benefcios da gesto de recursos humanos para que compreendam a sua importncia. Vale a pena observar que alguns doadores fornecem verbas para atividades relacionadas com a gesto de recursos humanos.

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Por onde comear


Este livro descreve as principais reas da gesto de recursos humanos. Algumas reas precisam ser trabalhadas primeiro, pois causam impacto direto sobre outras. Por exemplo, importante estabelecer uma boa estrutura de classificao de cargos para estabelecer nveis salariais justos. A tabela abaixo mostra as diferentes reas da gesto de recursos humanos e do que elas dependem. A maioria das reas dependem de um bom sistema de classificao de cargos e salrios, portanto, este geralmente um bom ponto de partida. melhor lidar com a gesto de recursos humanos pouco a pouco. Pode haver algumas reas que no levem muito tempo para serem trabalhadas, mas que podem ter um grande impacto. Por exemplo, fazer com que os gerentes de linha realizem reunies regulares com seus funcionrios para se atualizarem e criar um formulrio de avaliao para ser usado por eles pode causar um impacto enorme no desempenho dos funcionrios.

Principais reas da gesto de recursos humanos Classificao de cargos

Depende de: Bom planejamento de pessoal, estrutura organizacional, descries de cargos e avaliao de cargos Classificao de cargos, financiamento, valores da organizao, folha de pagamento, tributao, previdncia social, contracheques Prtica comum, financiamento, valores da organizao, tipos de benefcios, como assistncia mdica, licenas, auxlios Prioridades e necessidades da organizao, planejamento de pessoal, boa prtica de recrutamento, classificao de cargos, salrio, benefcios, contrato de trabalho Recrutamento, gesto de desempenho Recrutamento, instruo, conversas de atualizao oportunas e avaliaes Classificao de cargos, salrio, benefcios, polticas disciplinares e de queixas, recrutamento, legislao nacional Prioridades, necessidades e valores da organizao, recrutamento, gesto de desempenho

Salrio

Benefcios

Recrutamento

Instruo / integrao Gesto de desempenho

Contratos de trabalho / manual do funcionrio Desenvolvimento de pessoal

Como se preparar para melhorar a gesto de recursos humanos


H duas coisas importantes a serem identificadas antes de se pensar sobre a gesto de recursos humanos:

Viso, propsito, misso e valores da organizao. Estrutura da organizao.

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Viso, propsito, misso e valores


Para uma boa gesto de recursos humanos, a organizao precisa ter uma viso, um propsito, uma misso e valores claros. A viso necessria para motivar os funcionrios. O propsito necessrio para garantir que os funcionrios trabalhem para alcanar a mesma meta. Sem uma misso, impossvel que a organizao saiba que trabalho precisa ser feito, e as descries de cargo no podem ser estabelecidas. Os valores mostram como a organizao far este trabalho e que tipo de funcionrios sero necessrios para faz-lo. O quadro abaixo d exemplos de viso, propsito, misso e valores. importante que a organizao os estabelea antes de revisar e melhorar sua gesto de recursos humanos.

VISO Refere-se a como gostaramos que o mundo mudasse para melhor. Por exemplo: Um mundo sem fome. PROPSITO Refere-se razo da existncia da organizao, a qual contribuir para a viso. Por exemplo: Ajudar as pessoas a aumentarem a produo de alimentos. MISSO Refere-se quilo a que a organizao se compromete a fazer. A misso identifica as pessoas a quem a organizao serve, onde elas esto e como elas sero servidas. Por exemplo: Diminuir a fome no nosso pas atravs do treinamento, da capacitao e do apoio aos agricultores. VALORES Estes esto relacionados com aquilo que a organizao representa. Os valores influenciam a maneira como a organizao age e conferem-lhe a sua identidade. Os valores freqentemente fazem com que uma organizao seja diferente das outras organizaes que trabalham com a mesma questo. Por exemplo: compromisso com Deus, humildade, mordomia, compromisso com a aprendizagem, compromisso com os relacionamentos, compromisso com a excelncia.

Estrutura organizacional
til pensar sobre a estrutura dos funcionrios da organizao. A melhor maneira de fazer isso criando um organograma que mostre onde os cargos dos funcionrios se enquadram na organizao e como eles so geridos em linha. Este organograma:

facilita o desenvolvimento do sistema de classificao de cargos e permite que os processos de recrutamento transcorram sem problemas ajuda a compreender quantas pessoas esto sendo geridas por um s gerente. aconselhvel que um gerente tenha, no mximo, oito pessoas subordinadas a ele ajuda a manter a uniformidade dos ttulos de cargos. Por exemplo, o ttulo de gerente s pode ser dado a funcionrios seniores da organizao mostra onde pode haver lacunas ou sobreposio nos cargos dentro da organizao.

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EXEMPLO de estrutura organizacional Vice-Diretor Geral

Diretor Geral

Gerente de Projetos

Gerente Financeiro

Gerente de Recursos Humanos

Assistente de Administrao

Assistente Financeiro

Assistente de Recursos Humanos

Coordenador de Projetos

Voluntrios

REFLEXO

Qual a importncia dos nossos funcionrios para o sucesso da nossa organizao? Consideramos alguns funcionrios mais importantes que outros? Como a nossa organizao mostra aos funcionrios que eles so valorizados? Os nossos funcionrios encaixam-se na viso, no propsito, na misso e

nos valores da organizao? Estamos usando e investindo nos funcionrios da maneira certa? Se no, como podemos melhorar?

Como a nossa estrutura organizacional? O que podemos aprender com ela?

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Classificao de cargos, salrios e benefcios


Esta seo analisa como classificar cargos e estabelecer os nveis de salrios e benefcios oferecidos aos funcionrios. Os salrios e os benefcios so oferecidos s pessoas em troca do trabalho que realizam para a organizao. O nvel salarial faz diferena para o quanto um funcionrio se sente valorizado. O salrio e os benefcios representam uma parte importante no que diz respeito a atrair pessoas para trabalharem na organizao e incentiv-las a permanecerem. Para que haja boas relaes de trabalho essencial estabelecer nveis de salrios e benefcios justos e adequados. Portanto, importante no se apressar nas decises quanto aos nveis de salrios e benefcios e passar por cada passo descrito nesta seo.

Os salrios devem estar ligados ao trabalho especfico que uma pessoa faz. Por exemplo, um gerente normalmente ganha mais que um administrador. Os benefcios geralmente se aplicam a todos os funcionrios, embora talvez dependam do tipo de contrato que eles tm. Por exemplo, os funcionrios efetivos podem receber benefcios diferentes dos funcionrios com contratos de prazo fixo, temporrios ou eventuais.

Estudo bblico
Leia Levtico 19:13; Deuteronmio 24:14-15; Lucas 10:1-7; 1 Corntios 9:7-9 e 1 Timteo 5:17-18.

A quem os funcionrios devem procurar agradar? Por qu? O que estes versculos nos dizem sobre o tipo de carter que devemos buscar nos nossos funcionrios? A quem os empregadores devem procurar agradar? Por qu? Que responsabilidade as organizaes ou os gerentes de linha tm em garantir que as instrues dos versculos 2224 possam ser seguidas? No captulo 4, versculo 1, o que justia e imparcialidade significam na prtica?

O que estas passagens nos dizem sobre o valor do trabalho? De que maneira isto nos ajuda a pensar sobre que salrios pagar aos nossos funcionrios e os benefcios que oferecemos?

Leia Colossenses 3:22-4:1. Esta passagem examina a relao entre senhores e os seus servos, mas os princpios podem ser usados entre um empregador e os seus funcionrios.

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Classificao de cargos, salrios e benefcios

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2.1 Classificao de cargos e salrios


H trs questes principais que precisam ser levadas em considerao quanto aos salrios:

Os salrios devem estar de acordo com a estrutura de classificao de cargos da organizao quanto mais alta a classificao, mais alto o salrio. Isto garante que o princpio de pagamento igual para o mesmo trabalho seja seguido. Os salrios devem ser justos. Pense sobre quanto outras organizaes semelhantes esto pagando s pessoas para realizarem trabalhos semelhantes. O sistema de classificao de cargos e salrios deve ser transparente e fcil de entender. Assim, os funcionrios podem ver claramente onde o seu salrio se encaixa na estrutura geral de classificao de cargos e salrios da organizao. Isto ajuda a garantir a justia e a consistncia, pois, assim, a organizao tem de prestar contas aos funcionrios.

O estabelecimento do salrio para um determinado trabalho deve ser feito em quatro passos:

ESTABELECER O SALRIO CLASSIFICAR O CARGO AVALIAR O CARGO ESCREVER O PERFIL DO CARGO

PASSO 1

Escrever o perfil do cargo


Primeiro, necessrio considerar em que consiste o cargo. Isto pode ser descrito no perfil do cargo. A Seo 4 ensina a escrever perfis de cargo. Aqui est um exemplo de perfil de cargo para motorista, o qual usaremos ao longo desta seo para mostrar como se poderia classificar o cargo e estabelecer o salrio.

PERFIL DO CARGO DE MOTORISTA

Descrio do cargo Subordinado ao especialista em logstica Responsvel pela manuteno do veculo Transporta, com segurana, os funcionrios para os locais designados. Realiza pequenas viagens para realizar tarefas, busca coisas

Especificao pessoal Carteira de motorista sem registros de infraes Dois anos de experincia dirigindo em reas rurais Pontual, flexivo, bem-educado, paciente Dirige com cuidado e ciente da boa prtica de direo segura

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PASSO 2

Avaliar o cargo
Para se classificar um cargo, o perfil do cargo precisa ser avaliado. Uma forma de se fazer isto usar um mtodo sistemtico de pontuao para os cargos e compar-los entre si para garantir que haja justia e consistncia. A avaliao dos cargos deve ser feita por um funcionrio do Departamento de Recursos Humanos e pelo gerente de linha do cargo que est sendo avaliado. Juntos, eles possuem uma viso geral da organizao e uma boa compreenso do cargo. Aqui est um exemplo de um sistema simples. Seja qual for o sistema, ele deve ser usado para avaliar todos os cargos dentro da organizao.

Como criar o sistema


So usados trs critrios para avaliar os perfis de cargo. Os critrios podem variar de organizao para organizao, mas os trs que usamos neste exemplo so:
NVEL DE HABILIDADES

O nvel de habilidades que normalmente seria considerado essencial para o cargo.


NVEL DE RESPONSABILIDADE

O grau de responsabilidade que a pessoa no cargo ter, como, por exemplo, gerir outros funcionrios ou responsabilidade financeira.
NVEL DE REPRESENTAO

At que ponto a pessoa no cargo representar a organizao externamente. H quatro nveis para cada critrio, sendo que cada um dos quais recebe um certo nmero de pontos. Os nveis mais baixos de responsabilidade, habilidades e representao recebem menos pontos que os nveis mais altos. A coluna de responsabilidade recebe mais pontos porque, neste exemplo, a organizao v a responsabilidade como mais importante que as habilidades. A representao recebe menos nfase e, portanto, tem menos peso e, portanto, recebe o menor nmero de pontos. Estas informaes so colocadas numa tabela como a da pgina 14. Cada coluna representa um dos trs critrios, e cada linha representa o nvel de cada critrio.

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RESPONSABILIDADE
PONTOS PONTOS

HABILIDADES
DESCRIO
PONTOS

REPRESENTAO
DESCRIO

DESCRIO

Pouca ou nenhuma responsabilidade por materiais, equipamento ou finanas Nenhuma responsabilidade pelo trabalho de outros Trabalha sob superviso direta

Desempenha um pequeno nmero / variedade de tarefas simples e rotineiras

Baixo

Possui pouco ou nenhum contato com pessoas fora do seu prprio grupo de trabalho

Responsvel pelo uso, pelo controle e/ou pela proteo dos recursos da organizao Pode ser responsvel pela superviso de funcionrios Trabalha com superviso moderada

Desempenha tarefas que exigem ponderao e discernimento

Possui conhecimento de uma variedade de procedimentos, mtodos e tcnicas

Mdio

Tem contato freqente com pessoas dentro do seu prprio grupo de trabalho e outros dentro da organizao

Responsvel por parte do trabalho da organizao Responsvel por verbas significativas e/ou um nmero significativo de funcionrios Trabalha com superviso mnima

Alto

Desempenha tarefas altamente complexas, que envolvem vrios aspectos diferentes da organizao

Tem contato freqente com pessoas de dentro e de fora da organizao Freqentemente precisa usar suas habilidades de influncia

Muito alto

12 Totalmente responsvel por uma rea completa de trabalho da organizao Trabalha independentemente, com ampla liberdade em termos de polticas, padres profissionais e oramento

Lida com uma variedade de tarefas altamente complexas por toda a organizao

Tem contato regular com pessoas em nveis hierrquicos superiores tanto dentro quanto fora da organizao Precisa criar e manter relaes e influenciar pessoas como parte fundamental do seu cargo

Depois de criada, esta tabela usada para avaliar todos os cargos dentro da organizao.

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Mtodo para avaliar um cargo


Comece com a primeira coluna da tabela, que representa a responsabilidade. Examine o perfil do cargo e decida o nvel de responsabilidade adequado. D o nmero adequado de pontos para a responsabilidade. s vezes, os cargos se encaixam entre dois nveis. Neste caso, o nmero adequado de pontos pode ficar entre as pontuaes estabelecidas na tabela. Repita este processo para as habilidades e a representao. Quando todos os trs critrios tiverem recebido pontos, some-os para chegar ao nmero total de pontos para o cargo.

EXEMPLO

Revisamos o perfil do cargo de motorista (veja a pgina 12) e examinamos a tabela de avaliao para dar pontos ao cargo em termos de responsabilidade, habilidades e representao. RESPONSABILIDADE O motorista ser responsvel pela manuteno do veculo e por garantir que o veculo seja dirigido com segurana. Entretanto, o motorista no ser responsvel por nenhum outro funcionrio. O motorista ser supervisionado pelo especialista em logstica, mas, ao dirigir o veculo, o motorista estar sozinho. Portanto, podemos dizer que o cargo de motorista enquadra-se entre os nveis de responsabilidade baixo e mdio. Cinco pontos talvez seja o adequado. HABILIDADES Dirigir com segurana uma tarefa que requer bom discernimento. Entretanto, como a principal tarefa dirigir, o motorista no precisa ter conhecimento de muitos procedimentos, mtodos e tcnicas. Portanto, 3 pontos talvez seja o adequado. REPRESENTAO O cargo consiste em transportar funcionrios, mas no visitantes. Portanto, 2 pontos talvez seja o adequado. Agora, somamos os pontos: 5 + 3 + 2 = 10.

PASSO 3

Classificar o cargo
Avaliar o cargo atravs de pontos apenas o primeiro passo no processo de classificao de cargos. O cargo tambm precisa ser comparado a outros cargos dento da organizao para garantir que a avaliao do cargo seja realizada de forma justa. Assim, depois que o cargo tiver sido avaliado e recebido um nmero de pontos, ele deve ser examinado de acordo com a estrutura de classificao de cargos da organizao. A estrutura de classificao de cargos est baseada na pontuao da avaliao de cargos. Os cargos com mais pontos tm uma classificao mais alta que os cargos com poucos pontos. H um exemplo disso na pgina 16. Os nomes das famlias de cargos variam de acordo com a organizao. Cada organizao deve consultar seus funcionrios para estabelecer uma estrutura de classificao de cargos que reflita as suas prprias necessidades, propsitos e valores.

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EXEMPLO de estrutura de classificao de cargos

CLASSIFICAO A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4

PONTOS 24 23 21 / 22 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6

FAMLIA DE CARGO

Gerncia snior

Gerncia de Projetos

Coordenadores

Administradores

Assistentes

Motorista

Domstico

EXEMPLO

O cargo de motorista avaliado recebeu um total de 10 pontos. Esta pontuao enquadra-se na estrutura de classificao de cargos, que indica que um motorista deve receber 10 ou 11 pontos. O cargo avaliado recebe a classificao C4.

Depois de comparar a pontuao de uma avaliao de cargo com a estrutura de classificao de cargos da organizao, pode ser necessrio colocar o cargo numa classificao levemente mais alta ou mais baixa que o indicado pela pontuao, a fim de manter o cargo em consonncia com outros cargos dentro da organizao.

PASSO 4

Estabelecer o salrio
Algumas organizaes possuem um salrio por classificao. Nesse caso, quando um cargo recebe uma classificao, fcil identificar o salrio. Porm, muitas organizaes possuem uma faixa salarial para cada classificao. Assim, necessrio identificar um salrio especfico para cada cargo dentro da faixa salarial. Quando uma organizao estabelece seus nveis salariais, til saber o que as outras organizaes semelhantes esto pagando aos seus funcionrios por funes semelhantes.

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O processo para estabelecer uma estrutura salarial mostrado no diagrama abaixo.


Obtenha as estruturas, descries de cargo e salrios de outras organizaes

Analise e compare, calcule mdias

Estabelea um salrio para cada cargo usando as classificaes como guia

Garanta que haja consistncia com outros cargos dentro da organizao

Considere os limites financeiros

Estabelea novos salrios

Ao identificar os salrios, leve em conta as seguintes questes:

Legislao trabalhista local e a prtica empregatcia, tais como a tributao trabalhista, salrio mnimo e previdncia social. Sempre que possvel, procure a orientao de um advogado ou consultor trabalhista. Prtica comum local quanto a salrios, auxlios e outros benefcios. Para isto necessrio pesquisar outras organizaes (sediadas no local, se possvel) envolvidas em trabalho semelhante. Quando no houver nenhuma outra organizao local, colete informaes de algum povoado ou alguma cidade grande nos arredores e ajuste as informaes de acordo com o custo de vida local. Para descobrir qual a prtica comum, melhor entrar em contato com pelo menos oito organizaes semelhantes. Recomenda-se que um especialista da rea de recursos humanos visite outras organizaes, pois, s vezes, pode ser difcil comparar cargos entre as organizaes. As organizaes usam diferentes ttulos de cargo, e as tarefas realizadas por funes semelhantes podem no ser idnticas. Assim, til obter organogramas e perfis de cargo de outras organizaes e compreender a maneira como cada organizao calcula seus salrios a fim de decidir se o mtodo justo e consistente. Local de trabalho do cargo. Se o local de trabalho do cargo for longe da sede, talvez seja necessrio fazer uma pesquisa separada para este local. Porm, o tempo necessrio para fazer isto s vale a pena se o custo de vida for consideravelmente diferente do local onde se encontra a sede. Verbas disponveis para pagar os salrios. Em princpio, os nveis salariais no devem depender das verbas disponveis. Ao invs disso, os salrios devem ser os mesmos que os salrios pagos por organizaes semelhantes aos seus funcionrios. Porm, s vezes, as verbas so limitadas, o que pode afetar os nveis salariais.

Como a anlise de dados salariais pode ser difcil e demorada, aconselhvel procurar ajuda com um funcionrio especializado em finanas ou um consultor profissional local. Uma pesquisa sobre os salrios locais, realizada por outra organizao, tambm pode ser til. Entretanto, verifique se os dados da pesquisa esto corretos e se satisfazem as necessidades da organizao.
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Classificao de cargos, salrios e benefcios

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Aqui esto algumas idias para analisar e estabelecer salrios:

Desenhe uma tabela para colocar os dados salariais coletados de outras organizaes. Use somente dados de organizaes com funes semelhantes e com salrios justos e consistentes. Cada linha na tabela representa um cargo que est sendo comparado entre as organizaes. As colunas representam as diferentes organizaes. Depois de inserir os salrios, calcule uma mdia entre as organizaes para o mesmo cargo. Sugerimos que os salrios mais altos e mais baixos de cada linha sejam excludos do clculo. Para encontrar a mdia, some todos os salrios restantes para cada cargo e divida o total da soma pelo nmero de salrios includos no clculo.

EXEMPLO

Organizao:
1 Gerente de campo Gerente financeiro 2 3 4 5 6 7 8 Mdia

1.000 900

1.500 1.020

1.250 1.100

1.100 1.000

1.050 980

1.100 1.000

1.300 950

1.250 1.010

1.175 993

Para encontrar a mdia salarial para o cargo de Gerente de Campo:


Retire o salrio mais alto (1.500) e o salrio mais baixo (1.000). Some os salrios restantes: 1.250 + 1.100 + 1.050 + 1.100 + 1.300 + 1.250 = 7.050 Divida o total pelo nmero de salrios includos no clculo: 7.050 6 = 1.175

A mdia para o cargo de Gerente Financeiro 1.020 + 1.000 + 980 + 1.000 + 950 + 1.010 = 993 6

Use este clculo de mdias para cada cargo como ponto de partida para estabelecer o salrio. Decida como a organizao quer se comparar com estas outras organizaes. Ela talvez queira pagar salrios acima ou abaixo da mdia. Os salrios devem seguir o mesmo padro que as classificaes. No exemplo de estrutura de classificao de cargos da pgina 16, os salrios devem ser mais altos nas classificaes A que nas classificaes B. Quando no for possvel comparar um cargo com os cargos de outras organizaes, as classificaes podem servir de guia, conforme mostra o exemplo na pgina 19. Com este sistema, os salrios so calculados de forma simples, e os gerentes de linha no recebem salrios enormes em comparao com as pessoas geridas por eles. Entretanto, possvel que cargos com a mesma classificao no recebam o mesmo salrio. Por exemplo, um coordenador que trabalhe num projeto de sade pode precisar de qualificaes mdicas e, portanto, receber um salrio mais alto do que um coordenador que trabalhe num projeto de desenvolvimento comunitrio.

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Depois que os nveis salariais tiverem sido identificados, compare os custos gerais com as verbas disponveis. Se necessrio, repita o processo at encontrar uma soluo aceitvel.

EXEMPLO

COMO IDENTIFICAR O SALRIO DE UM ADMINISTRADOR A PARTIR DA ESTRUTURA DE CLASSIFICAO DE CARGOS No foi possvel obter dados salariais para o cargo de Administrador de outras organizaes. O cargo recebeu 15 pontos na avaliao de cargo e classificao B3. Insira os salrios de outros cargos na estrutura. Usando os dados que j possumos para Coordenador e Assistente, possvel calcular quanto ser o salrio do Administrador. O salrio mais alto de um Coordenador 2.000, e o salrio mais baixo de um Assistente 1.000. H quatro classificaes entre estas funes. Para garantir que o aumento seja gradual, divida a diferena entre os dois salrios pelo nmero de classificaes entre as duas funes. Neste exemplo, o aumento entre cada classificao de 200. O salrio do Administrador, portanto, ser 1.600.
Cargos Coordenador Pontos 17 16 Administrador 15 14 Assistente 13 12 Classificao B1 B2 B3 B4 C1 C2 Salrio 2.000 1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 Aumento 200 200 200 200 200 200

Outras questes salariais


Informar os funcionrios sobre os salrios Pagamento de salrio
Os funcionrios devem ser informados por carta sobre o seu salrio e quaisquer mudanas relativas a ele, e a classificao deve constar no contrato de trabalho. O pagamento deve ser feito diretamente ao funcionrio. Quando o pagamento for em dinheiro, tanto a organizao quanto o funcionrio devem receber um contracheque como comprovante de pagamento. Os pagamentos de impostos e previdncia social devem ser deduzidos do salrio do funcionrio sempre que exigido por lei. Os nveis salariais individuais devem ser revistos anualmente para levar em conta os aumentos no custo de vida e as condies ou os costumes locais. Podem-se obter informaes sobre o custo de vida com um consultor trabalhista ou departamento governamental. uma boa idia coletar novos dados salariais de outras organizaes a cada dois ou trs anos para garantir que os salrios da organizao sejam competitivos.

Revises salariais

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REFLEXO

De que forma estabelecemos os salrios na nossa organizao? Esta forma justa, transparente e consistente? Como podemos melhor-la? Possumos descries de cargo claras? Se no, como elas poderiam ser melhoradas? Refletimos de forma completa sobre o tipo de pessoa que estamos procurando quando surge uma vaga?

Ns classificamos os cargos? Se no, quais seriam os benefcios de faz-lo? Que questes levamos em considerao quando decidimos quanto pagaremos a um funcionrio? H algo mais que deveramos levar em considerao?

2.2 Benefcios
Ao se fazer uma pesquisa sobre a prtica de salrios local, til tambm coletar informaes sobre os benefcios oferecidos pelas outras organizaes aos funcionrios. As organizaes que no tm condies financeiras para pagar salrios altos podem oferecer um bom pacote de benefcios a fim de atrair funcionrios. Os benefcios podem ser: assistncia mdica proviso para morte em servio proviso para aposentadoria vrios tipos de licenas auxlios como transporte gratuito de ida e volta para o trabalho horrio de trabalho flexvel oportunidades de aprendizagem retiros para funcionrios uso pessoal de equipamento de escritrio alojamento. Nesta seo, examinamos de forma detalhada alguns destes tipos de benefcios. Nem sempre necessrio ou possvel oferecer todos estes benefcios aos funcionrios, mas, de acordo com a situao local, pode ser apropriado oferecer alguns deles. Sejam quais forem os benefcios oferecidos, importante que eles sejam oferecidos a todas as categorias de funcionrios sempre que possvel.

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Tipos de contrato e o salrio e os benefcios que cada um poderia receber

Salrio e benefcios
Salrio

Efetivo

Por tempo determinado

Tempo parcial

Eventual
Recebe um salrio mais alto para compensar a falta de benefcios

Voluntrios

Assistncia mdica

Considere a possibilidade de oferecer assistncia mdica para incidentes no trabalho Considere a possibilidade de uma proviso para morte em servio para os voluntrios

Proviso para morte em servio

Proviso para aposentadoria Vrios tipos de licena, como frias anuais, licena de sade e licena por morte na famlia Auxlios como transporte gratuito de ida e volta para o trabalho, alimentao e bebida gratuita no trabalho Horrio de trabalho flexvel Oportunidades de aprendizagem Retiros para funcionrios Uso pessoal de equipamento de escritrio Benefcios por tempo de servio, como frias ou pagamento adicionais para as pessoas que permanecerem na organizao por um certo nmero de anos

Poderiam ser oferecidos auxlios como transporte e almoo

s vezes, pode-se fazer um seguro para assistncia mdica ou morte em servio. Em alguns pases, as leis trabalhistas exigem que sejam oferecidos certos tipos de seguro. Os tipos de seguro que as organizaes podem oferecer so especificados na tabela da pgina 22. As organizaes geralmente acham mais fcil oferecer estes benefcios fazendo aplices de seguro com companhias de seguros comerciais. Entretanto, nem sempre isto possvel. Quando no houver nenhuma companhia de seguros, a organizao pode considerar a possibilidade de oferecer estes benefcios. O quadro da pgina 22 d alguma orientao sobre isto.

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Tipos de seguro

Tipos de seguro
Sade

Para quem?
Funcionrios Talvez cnjuge e filhos legalmente dependentes

Proviso do seguro
Geralmente cobre: hospitalizao atendimento ambulatorial honorrios mdicos receitas A quantia oferecida poderia ser um mnimo de um salrio bsico anual. Deve estar de acordo com a legislao local e a prtica comum. Uma contribuio para as despesas funerrias tambm poderia ser considerada. Acidente pessoal Assistncia mdica de emergncia e custos de viagem Perda pessoal de pertences

Exemplos de excluses
Tratamento odontolgico de rotina, fisioterapia, problemas de sade preexistentes, medicamentos que no necessitam receita mdica.

Morte em servio

Funcionrios Os funcionrios eventuais poderiam ser considerados

Viagem e acidente

Funcionrios que viajam a trabalho Os funcionrios eventuais poderiam ser considerados

QUANDO HOUVER COMPANHIAS DE SEGUROS

QUANDO NO HOUVER SEGURO

Decida que companhia usar:

Use um corretor de seguros para obter orientao sempre que possvel. Caso contrrio, descubra que companhias so usadas por organizaes semelhantes. Investigue a reputao da companhia. H quanto tempo esto estabelecidas? Como o seu histrico no que diz respeito ao pagamento de pedidos de indenizao.

Descubra qual a prtica comum entre as organizaes locais. Elas estabeleceram limites oramentrios para a proviso para assistncia mdica e morte em servio? A fim de orar as verbas para a cobertura de assistncia mdica e morte em servio, calcule os custos anteriores da proviso para assistncia mdica para os funcionrios e chegue a uma mdia. Multiplique esta mdia pelo nmero de empregados para chegar a um total. Se no houver nenhum dado anterior, pergunte a outras organizaes locais qual seria o provvel custo.

Pense sobre quanto lhe custar um determinado tipo de seguro para todos os funcionrios. Lembre-se de que talvez seja necessrio pagar uma franquia para fazer um pedido de indenizao.

A fim de diminuir o risco financeiro da cobertura de assistncia mdica, uma boa idia estabelecer um limite monetrio para cada funcionrio se a legislao local permitir. O funcionrio tambm poderia fazer uma contribuio para os custos da assistncia mdica, como, por exemplo, 20 por cento de qualquer pedido de indenizao. Poderia haver excees para estes limites. Por exemplo, se um empregado precisar de tratamento de sade por causa de um incidente relacionado com o trabalho, a organizao poderia cobrir todos os custos.

Faa com que os funcionrios preencham os formulrios necessrios e faam quaisquer exames mdicos exigidos pela companhia de seguros. Pense sobre o que acontecer se um funcionrio se envolver num evento excludo da cobertura do seguro. A organizao cobrir os custos?

As organizaes devem decidir como lidaro com doenas de longo prazo, como cncer, hepatite, HIV e diabete.

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Depois que cada tipo de seguro tiver sido feito, os funcionrios devem ser informados sobre os pormenores. Eles devem ser informados sobre a base da cobertura, os critrios e as excluses essenciais e como fazer um pedido de indenizao atravs da aplice.
OBSERVAO H alguns tipos de proviso para assistncia mdica que permitem que as pessoas

realizem seu trabalho, especialmente as pessoas que viajam. Estas provises podem incluir vacinas, tratamento contra a malaria e mosquiteiros. Estes devem ser includos no equipamento fornecido aos funcionrios como necessrios para a sua funo e no como um benefcio.

Proviso para aposentadoria

Em alguns pases, costume ou exigido por lei que os empregadores contribuam para a futura aposentadoria dos empregados. Estas contribuies geralmente representam uma porcentagem do salrio da pessoa e so feitas alm do salrio. A contribuio deve aparecer claramente no contracheque. Vale a pena considerar a possibilidade de oferecer um auxlio-transferncia aos funcionrios que precisarem mudar sua residncia para outra parte do pas a fim de trabalhar para a organizao. Este auxlio poderia ser uma contribuio para transportar a famlia e os pertences para o novo local de trabalho. Ele poderia ser tambm para um alojamento temporrio aps a transferncia.

Auxliotransferncia

Frias e licenas
As polticas para os seguintes tipos de frias e licenas devem seguir a legislao e a prtica comum local.

Frias anuais

muito importante que os funcionrios tenham um certo perodo de descanso do trabalho durante seu contrato. Todos os funcionrios devem ter direito a um certo nmero de dias de frias anuais remuneradas. As questes a considerar so:

De que maneira as frias anuais sero calculadas para os contratos de tempo parcial ou de curto prazo. Por exemplo, uma pessoa com um contrato de trs meses poderia tirar um quarto das frias anuais a que os funcionrios efetivos tm direito. Uma pessoa que trabalhe meio expediente poderia ter direito a tirar a metade dos dias que um funcionrio de tempo integral pode tirar por ano. De que maneira os funcionrios solicitaro suas frias anuais. importante que os funcionrios no tirem as suas frias anuais todos ao mesmo tempo. Sempre que possvel, as frias devem ser tiradas proporcionalmente ao longo do ano. Se os funcionrios podem acumular ferias para o ano seguinte.

Feriados nacionais

Deve-se fazer uma lista dos feriados nacionais e locais, e esta deve ser posta em circulao entre todos os funcionrios. Devem ser estabelecidas normas para os funcionrios que tiverem que trabalhar em algum destes dias. Por exemplo, eles poderiam receber um pagamento adicional ou poderiam ter um dia a mais de frias remuneradas. As organizaes devem decidir como os funcionrios sero compensados se trabalharem mais que o seu nmero normal de horas por semana. Por exemplo, eles poderiam receber por essas horas, talvez com um pagamento por hora mais alto, ou poderiam receber frias adicionais.

Hora extra

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Licena mdica de curto prazo

Doena de curto prazo geralmente definida como um perodo de doena que dura menos que um certo nmero de semanas. s vezes, a legislao ou a prtica local exige que o funcionrio apresente um atestado mdico se estiver ausente do trabalho por mais que um certo nmero de dias.

A licena mdica nunca deve ser vista como frias anuais adicionais. Deve-se pagar uma certa quantia referente licena mdica, mas uma boa idia estabelecer um limite anual para que os funcionrios no abusem deste benefcio.

Licena mdica de longo prazo

Doena de longo prazo geralmente definida como um perodo de doena maior que o perodo estabelecido para a licena mdica de curto prazo. Muitas vezes, os auxlios para a doena de longo prazo baseiam-se no tempo de servio. Por exemplo, os funcionrios que trabalharam para a organizao por mais de um ano podem ter direito a mais licena mdica de longo prazo remunerada que as pessoas que trabalharam menos tempo para ela. Se um funcionrio no puder trabalhar por um perodo longo de tempo como resultado de um acidente no trabalho, pode ser apropriado que a organizao lhe oferea um apoio maior do que o normal. Os funcionrios em licena mdica de longo prazo devem ser monitorados cuidadosamente. As organizaes devem manter-se em contato com eles a fim de mostrar seu interesse e ver quando eles podero retornar ao trabalho. Se o funcionrio no puder realizar seu trabalho devido a uma doena ou acidente, a organizao talvez precise rever seu cargo e decidir se lhe poderia oferecer algum outro cargo mais adequado. A licena mdica remunerada geralmente s se aplica a funcionrios com contrato de trabalho. Ela geralmente no se aplica a pessoas que realizam trabalho eventual.

Licenamaternidade e licenapaternidade

As questes a considerar so:

Quanto tempo um funcionrio precisa trabalhar para a organizao para ter direito licenamaternidade ou paternidade remunerada. Quantas semanas de licena-maternidade remunerada as mulheres podem tirar. Decida se esta licena precisar ser tirada num perodo especfico, como, por exemplo, uma certa proporo da licena deve ser tirada imediatamente aps o parto. Decida se a mulheres podero acumular frias anuais enquanto estiverem em licena-maternidade. Decida se ser permitido s mulheres tirarem licena adicional no remunerada. Quantas semanas de licena-paternidade os homens podem tirar e quando podem tir-la.

Considere a possibilidade de escrever diretrizes para os funcionrios, que forneam informaes sobre a documentao que ser necessria, como atestados mdicos e certides de nascimento.

Licena por morte na famlia

A licena por morte na famlia geralmente deve aplicar-se somente a casos de falecimento de um parente prximo, como o cnjuge, um dependente legal, um dos pais ou um irmo do funcionrio. Nas culturas em que os laos com a famlia extensa so fortes, importante pensar sobre isto cuidadosamente e estabelecer claramente em que circunstncias a licena por morte na famlia poder ser tirada.

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REFLEXO

Que benefcios a nossa organizao oferece aos funcionrios? Todos os funcionrios tm acesso a estes benefcios? Os voluntrios tm acesso a algum destes benefcios?

H algum benefcio novo que deveramos pensar em oferecer?

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SEO

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Termos e condies de trabalho


Os termos e condies de trabalho esto estabelecidos no contrato de trabalho do nosso funcionrio. Eles descrevem o que esperado do funcionrio e o que a organizao oferecer, tais como salrio e benefcios. Pode haver outros termos e condies no mencionados especificamente no contrato de trabalho, mas aos quais ele se refere. Estes termos e condies geralmente esto includos no manual do funcionrio. As principais questes a considerar ao estabelecer os termos e as condies so:

Eles so legais? Certifique-se de que os termos e as condies sejam legais e justos. Consulte sempre um advogado ao elaborar um contrato de trabalho. til pedir a um advogado que d uma olhada no manual do funcionrio tambm. Eles esto de acordo com a poltica e a prtica da organizao? Eles esto de acordo com a prtica comum? Eles so acessveis e claros? Os termos e as condies devem ser informados claramente aos funcionrios. A linguagem utilizada deve ser adequada para todos os funcionrios. Se alguns no souberem ler, ao invs de um manual do funcionrio, ser necessrio encontrar uma forma diferente para inform-los sobre os termos e condies.

A maioria dos termos e condies devem aplicar-se a todos os funcionrios. Porm, pode haver variaes de acordo com a categoria do funcionrio ou o tipo de contrato que ele possui (veja o quadro na pgina 28).

3.1 Contrato de trabalho


O contrato de trabalho um acordo legal entre um empregador e um funcionrio. Ele estabelece a relao profissional entre eles, inclusive que compensao o funcionrio receber em troca do trabalho que realiza. Ele descreve os termos e as condies de trabalho. sempre melhor ter um contrato escrito, o qual deve ser redigido claramente a fim de evitar interpretaes errneas. Isto protege tanto o empregador quanto o funcionrio ao longo da relao de trabalho. As organizaes geralmente possuem um modelo de contrato, que pode ser usado para a maioria dos funcionrios. importante que um especialista em direito verifique o modelo de contrato depois de redigido. Quando um novo funcionrio recrutado, so inseridos os dados pertinentes, como o nome, o ttulo do cargo e o salrio. S necessrio verificar contratos individuais com um especialista em direito se for preciso fazer mudanas no texto para funcionrios especficos. O contrato deve ser assinado e datado pelo funcionrio assim como pelo representante do empregador, e ambos devem ficar com uma cpia.

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Variaes nas categorias de funcionrios e nos tipos de contrato

CATEGORIAS DE FUNCIONRIOS Uma organizao que trabalhe em muitos locais geogrficos pode achar til definir suas categorias de funcionrios. Por exemplo, pode ser apropriado que alguns termos e condies levem em conta os funcionrios que esto vivendo longe dos seus lares permanentes. Eles podem ter direito a despesas de alojamento, e o seu salrio pode ser ajustado pelo fato de o custo de vida no local onde moram e trabalham ser mais alto do que onde fica a sede. As categorias poderiam ser:

Funcionrios expatriados Sediados temporariamente fora do seu pas de residncia permanente. Funcionrios nacionais Sediados no seu pas de residncia permanente, mas que trabalham longe do seu local de residncia permanente. Funcionrios locais Sediados permanentemente no seu pas e no seu local de residncia permanente.

TIPOS DE CONTRATO Efetivo O contrato dura at que a pessoa deseje sair da organizao ou a organizao tenha motivos para rescindir o contrato (como demisso ou dispensa imotivada). Por tempo determinado O contrato dura por um perodo especfico de tempo, como um ou trs anos. Eventual Os funcionrios eventuais trabalham quando necessrio. Eles podem trabalhar apenas um dia ou uma semana de cada vez e geralmente no possuem um contrato de trabalho padronizado.

A tabela abaixo d uma idia do que se poderia incluir num contrato de trabalho.
Item Nome e endereo Emprego O que se poderia incluir Os nomes e endereos do empregador e do funcionrio devem ser especificados no topo do contrato. ttulo do cargo (consulte o perfil do cargo) local de trabalho a quem o funcionrio estar subordinado (gerente de linha) data de incio tipo de contrato efetivo, por tempo determinado ou eventual Perodo probatrio O perodo probatrio geralmente consiste nas primeiras semanas da relao empregatcia. Durante este perodo, o funcionrio est se estabelecendo na sua funo na organizao, e o empregador est monitorando o seu progresso. Durante o perodo probatrio, deve haver oportunidades para que o gerente de linha e o funcionrio troquem impresses entre si. Isto ajuda a desenvolver relaes e garante que o funcionrio receba um bom apoio e realize sua funo com eficcia. Entretanto, se houver problemas que no possam ser resolvidos, bom que a organizao ou o funcionrio possa sair facilmente do contrato no estgio inicial. Por este motivo, o perodo de aviso prvio exigido para a resciso contratual durante o perodo probatrio geralmente mais curto que o normal. Por exemplo, se o perodo probatrio for de seis semanas, durante as seis primeiras semanas o perodo de aviso prvio para um funcionrio poderia ser de duas semanas. Uma vez que o funcionrio concluiu com sucesso o perodo probatrio, o perodo de aviso prvio pode mudar para quatro semanas. a tabela continua

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continuao

Item Classificao e salrio

O que se poderia incluir classificao salrio bsico anual como ele ser pago dinheiro, cheque, transferncia para uma conta bancria quando ele ser pago por exemplo, no ltimo dia de trabalho de cada ms do calendrio o salrio deve aumentar a cada ano de acordo com a inflao nacional. Assim, til incluir uma frase que diga que os salrios sero revistos anualmente e que os funcionrios sero notificados por escrito sobre quaisquer mudanas. Para obter informaes sobre salrios, veja a Seo 2.

Dedues

til incluir um pargrafo que diga que a organizao tem o direito de deduzir do pagamento do funcionrio os impostos governamentais e qualquer quantia que ele deva organizao. Esta quantia poderia referir-se a prejuzos causados organizao devido a negligncia ou infrao das polticas organizacionais. tais como alojamento ou transporte oferecidos horrio normal de trabalho, inclusive dias da semana, horrio de incio e trmino e hora de almoo nmero de horas de trabalho por semana se o funcionrio tem direito a pagamento adicional quando fizer hora extra

Auxlios Horrio de trabalho

Direito a frias

nmero de dias de frias anuais bsicas a que tem direito quando o perodo de frias anuais da organizao, como, por exemplo, de janeiro a dezembro quantos dias podem ser acumulados para o prximo ano o que acontece quando, no trmino do emprego, o funcionrio tiver tirado frias anuais a mais ou a menos naquele ano se as frias anuais bsicas excluem os feriados nacionais

Doena e outros tipos de ausncia

quantos dias de licena mdica sero pagos por ano. Geralmente h um limite, como dez dias, o qual pode aumentar aps um certo tempo de servio como e quando o funcionrio deve informar seu gerente de linha de que vai estar ausente do trabalho - por exemplo, no mais do que uma hora aps o incio da jornada de trabalho

Proviso para aposentadoria Assistncia mdica / Morte em servio Perodo de aviso prvio

Se houver algum plano de aposentadoria ou poupana, informe a quantia que o funcionrio receber e quando. Faa um resumo de qualquer proviso para assistncia mdica ou morte em servio feita pela organizao. perodo de aviso prvio durante o perodo probatrio perodo de aviso prvio aps o perodo probatrio de que forma deve-se dar o aviso prvio

Procedimentos disciplinares e para queixas

com quem o funcionrio deve entrar em contato se ele tiver alguma queixa em relao ao seu emprego. Esta pessoa poderia ser o gerente de linha. expectativas quanto disciplina. Pode ser til consultar o manual do funcionrio, onde as polticas e procedimentos esto descritos. as organizaes que levam a proteo infantil a srio podem ter medidas disciplinares especficas (tais como demisso imediata) para os funcionrios que no respeitarem a poltica ou que ocultarem informaes. Estas devem constar no contrato.

Sade e segurana

consulte a poltica de sade e segurana da organizao como informar a organizao sobre um acidente, doena ou outras emergncias que tenham afetado um funcionrio a tabela continua

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continuao

Item Despesas Equipamento

O que se poderia incluir como as despesas de trabalho sero pagas, como, por exemplo, mediante apresentao de recibo til ter um pargrafo sobre a devoluo, no final do contrato, de equipamento fornecido pela organizao. Se isto no for mencionado no contrato, o funcionrio pode decidir ficar com o equipamento, como, por exemplo, um notebook ou um mosquiteiro. No futuro, a organizao pode revisar seus termos e condies e, como resultado, pode precisar mudar seus contratos de trabalho com os funcionrios que esto trabalhando para ela naquele momento. importante dizer isto no contrato.

Mudanas nos termos de trabalho

3.2 Manual do funcionrio


O manual do funcionrio uma ferramenta de consulta para os gerentes e os funcionrios. Ele geralmente contm informaes teis sobre a organizao e os termos e condies de trabalho e descreve as polticas da organizao. Ele deve ser escrito claramente para que os funcionrios possam compreend-lo, e deve haver uma cpia disponvel para todos eles. O contedo do manual do funcionrio poderia ser:
INTRODUO ORGANIZAO
Manual do funcionrio

Esta seo deve dar uma viso geral da organizao. Ela poderia incluir: histria, logotipo, declarao do propsito e da misso, base da f, declarao dos valores, pormenores da estratgia de longo prazo da organizao, informaes sobre a orao dentro da organizao, grfico da estrutura da organizao.
CATEGORIAS DE FUNCIONRIOS

Esta seo poderia descrever as diferentes categorias de funcionrios empregados pela organizao.
CONDUTA PESSOAL

Esta seo deve fazer um resumo da poltica de conduta pessoal da organizao, a qual descreve o comportamento e a atitude esperada dos funcionrios durante e fora do horrio de trabalho.
TERMOS E CONDIES

Esta seo deve descrever a poltica e a prtica relativas aos termos e condies de um funcionrio. Ela deve retratar o contrato de trabalho e incluir, de forma detalhada, qualquer procedimento que o funcionrio precise seguir para receber seu salrio e seus benefcios. Ela deve tambm descrever os procedimentos disciplinares e para queixas, inclusive a funo e as responsabilidades dos gerentes de linha neste processo. Esta seo poderia trazer informaes sobre: contratos de trabalho, perodo probatrio, perfis de cargo, classificao de cargos, salrio, auxlios, horas extras trabalhadas, despesas, horrios de trabalho, perodos de aviso prvio, procedimentos disciplinares e para queixas, equipamento, sigilo, mudanas nos termos de trabalho, principais benefcios seguro, proviso para aposentadoria, frias e licenas.

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Sade, segurana e proteo

A sade, a segurana e a proteo dos funcionrios devem estar entre as principais responsabilidades de qualquer organizao. Os funcionrios podem ter que trabalhar em situaes que ponham seu bem-estar fsico e emocional em risco. Aqui esto algumas perguntas para ajudar as organizaes a pensar sobre questes de sade e segurana para seus funcionrios. SADE

SEGURANA

Que procedimentos h para prevenir e responder a incndios, como, por exemplo, armazenamento bem organizado, utilizao segura de tomadas, caminhos de evacuao bem definidos e mtodos adequados de extino de incndio?

A manuteno dos veculos feita periodicamente, inclusive a verificao dos pneus e a garantia de que haja dois pneus sobressalentes no veculo? Os veculos possuem cintos de segurana nos bancos da frente e de trs, com instrues sobre como utiliz-los?

Os funcionrios esto em boas condies fsicas para realizar seu trabalho? Eles fizeram um exame mdico ou preencheram um questionrio, o qual foi, ento, examinado por um profissional da rea mdica?

Os motoristas possuem carteira de motorista e levam a segurana na estrada a srio? Eles foram informados sobre a necessidade de evitar o consumo de bebidas alcolicas e drogas ao dirigirem?

Os funcionrios tomaram todas as vacinas necessrias para a regio em que esto trabalhando? Se os funcionrios estiverem trabalhando numa regio em que h malaria, eles foram avisados sobre a necessidade de suprimentos antimalricos e como obtlos? Os funcionrios foram informados sobre riscos comuns e srios para a sade e como estes podem ser minimizados? Os funcionrios sabem como garantir que os alimentos e lquidos que consomem sejam seguros e higinicos? A organizao possui uma poltica de horrio de trabalho e direito a frias para garantir o bem-estar dos funcionrios? A organizao possui procedimentos de emergncia para os funcionrios gravemente doentes ou feridos?

PROTEO

A organizao compreende o ambiente em que os funcionrios esto trabalhando e como operar nele com segurana? A organizao possui um plano de segurana? Este poderia incluir questes como a segurana dos funcionrios em situaes de conflito, segurana de circulao (por exemplo, horrios de recolher durante um estado de stio, estradas seguras e transitveis), risco de seqestro, proteo de bens, inclusive o armazenamento de equipamento e prdios de escritrios (por exemplo, guardas).

GERAL

So mantidos registros sobre doenas e incidentes relacionados com o trabalho, e estes so avaliados para diminuir o risco para os funcionrios no futuro? Qual a melhor forma de comunicar as polticas de sade, segurana e proteo aos funcionrios, para que eles as compreendam e usem?

Os funcionrios esto cobertos por um seguro de sade adequado?

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RECRUTAMENTO E SELEO

Esta seo deve descrever a importncia de um processo de recrutamento e seleo justo e transparente e deve falar sobre a poltica de recrutamento e seleo da organizao. Ela deve incluir: um resumo do processo de 11 passos, descrito na Seo 4, e informaes sobre recrutamento de cristos, proteo infantil, proteo de dados, arquivos de pessoal, anncios, seleo, instruo e integrao.
INSTRUO E INTEGRAO (Veja a Seo 5) DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Esta seo poderia trazer pormenores da proviso para o desenvolvimento de pessoal no emprego.
SADE E BEM-ESTAR

Esta seo poderia incluir: a poltica de sade e segurana, diretrizes gerais de sade e segurana, procedimentos de primeiros socorros, poltica de segurana, poltica de aconselhamento pastoral, poltica de HIV/AIDS (VIH/SIDA) para o local de trabalho.
POLTICAS RELATIVAS AOS FUNCIONRIOS

Esta seo poderia trazer as polticas relativas conduta dos funcionrios, igualdade de oportunidades, aposentadoria, representao dos funcionrios, proteo infantil, uso das instalaes da organizao.

DEMISSO DE FUNCIONRIOS importante procurar aconselhamento legal local sobre a demisso de funcionrios no pas em que a organizao trabalha. Os empregadores que no seguirem a legislao local podem ser acusados de demisso sem justa causa e podem ser processados. As causas para a demisso poderiam ser:

Capacidade ou qualificao para o cargo O funcionrio no melhora seu desempenho apesar de receber apoio e advertncias (orais e por escrito) do empregador. Conduta pessoal O manual do funcionrio deve incluir uma poltica de conduta pessoal que descreva o comportamento esperado de um funcionrio. Dispensa imotivada devido a trmino de projeto ou programa de desenvolvimento, reestruturao organizacional ou quando uma funo se torna desnecessria A poltica de dispensa imotivada deve dizer qual o perodo de aviso prvio para informar um funcionrio sobre o trmino do seu contrato, a indenizao por dispensa imotivada e as oportunidades de trabalho alternativo dentro da organizao.

Uma obrigao ou restrio estatutria que impea a continuidade do emprego Por exemplo, um motorista que perde a carteira de motorista por motivos judiciais no pode mais realizar seu trabalho.

Observe que, muitas vezes, a demisso sem justa causa associada discriminao (por exemplo, discriminao sexual ou devido a estado civil, deficincia ou origem tnica). Qualquer deciso sobre a demisso de um funcionrio deve ser tomada com base em provas documentadas claras e em conformidade com os procedimentos estipulados.

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Termos e condies de trabalho

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Ao elaborar ou revisar o Manual do Funcionrio, as seguintes dicas podem ser teis:

Certifique-se de que o manual levou em considerao a legislao e a prtica comum locais do pas. Sempre pea a um advogado local para conferir a verso final. Verifique se o manual e o contrato de trabalho esto de acordo. Leve em considerao qualquer poltica ou prtica nova que esteja sendo desenvolvida. Traduza o manual, se necessrio. Informe os funcionrios e gerentes sobre o manual e ensine-os a us-lo. Revise o manual anualmente para garantir que ele leve em considerao quaisquer mudanas na legislao ou na prtica comum local.

REFLEXO

O que consta nos contratos de trabalho da nossa organizao? Eles so legais? Todos os funcionrios compreendem o que consta no seu contrato? Como podemos ajud-los a compreender melhor? Que categorias de funcionrios h na nossa organizao?

Que tipos de contrato a organizao oferece? Que aspectos dos contratos de trabalho precisam ser reconsiderados? A nossa organizao possui um manual do funcionrio? Quais seriam as vantagens de elaborarmos um? O que constaria nele? Quem deveria escrev-lo?

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SEO

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Recrutamento de pessoal
As pessoas so um dos recursos mais valiosos de uma organizao. A eficcia de uma organizao depende dos seus funcionrios. Para que o trabalho seja de boa qualidade so necessrios funcionrios de boa qualidade. Uma organizao que usa um processo de recrutamento justo e eficaz tem mais chances de empregar a pessoa certa para cada cargo. improvvel que uma organizao com um processo de recrutamento precrio recrute as pessoas certas, o que pode levar a um desempenho insatisfatrio, projetos de baixa qualidade e possveis riscos em reas como a proteo infantil. Esta seo examina o processo de recrutamento de funcionrios, desde a identificao de uma nova funo at a descoberta e o recrutamento da pessoa certa. bom usar este processo no s com os funcionrios efetivos, mas tambm, na medida do possvel, para o recrutamento de funcionrios eventuais e voluntrios.

STEPS PASSOS

ACTIVITIES DO PROCESSO ATIVIDADESIN THE PROCESS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Identificar a necessidade de recrutamento Descrever o cargo (perfil do cargo) Preencher um Formulrio de Solicitao de Recrutamento Decidir a classificao e o salrio para o cargo Anunciar o emprego Selecionar os candidatos para a entrevista Entrevistar os candidatos Obter referncias do candidato selecionado Oferecer o emprego Informar os candidatos entrevistados no selecionados Abrir um arquivo de pessoal para o novo funcionrio

PASSO 1

Identificar a necessidade de recrutamento


O processo de recrutamento comea quando surge uma vaga. Esta pode ser para um novo cargo ou pode resultar da sada de um funcionrio da organizao. Para cada vaga, importante que algum com uma viso geral da organizao pense sobre o seguinte:

A funo enquadra-se na misso, nos valores e no propsito da organizao? Ela se enquadra na estratgia e na estrutura organizacional da organizao? A funo agregar valor organizao? As organizaes devem investir verbas onde o impacto for maior. Como a funo ser financiada? As organizaes devem sempre levar em considerao os custos de empregar funcionrios no seu oramento anual. Os custos so: custos de recrutamento; salrio; benefcios; espao de escritrio; equipamento, como, por exemplo, computador; outros servios.

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O gerente de linha geralmente identifica a vaga dentro da sua equipe ou do seu departamento. Ele deve descrever o cargo, escrevendo um perfil do cargo. O perfil do cargo deve ser escrito independentemente de o cargo ser para algum com contrato de trabalho ou para funcionrios eventuais e voluntrios.

PASSO 2

Descrever o cargo perfil do cargo


O perfil do cargo geralmente consiste em duas partes a descrio do cargo e a especificao pessoal. Para descrever o cargo, necessrio fazer duas perguntas:

Quais so as principais funes e responsabilidades do cargo? A resposta para esta pergunta constitui a descrio do cargo. A descrio do cargo descreve o cargo e as expectativas da pessoa no cargo e mostra de que maneira o cargo se enquadra no resto da organizao. De que habilidades e qualidades a pessoa precisar para realizar o trabalho? A resposta para esta pergunta constitui a especificao pessoal. A especificao pessoal define o tipo de pessoa necessria e desempenha um papel importante no processo de seleo de pessoas para a entrevista. importante que os requisitos da especificao pessoal estejam diretamente relacionados com as necessidades do cargo. Se os requisitos forem mais do que o que realmente necessrio para o cargo, algum pode acabar desapontado e infeliz num novo cargo, em que no pode usar todos os seus dons.

Descrio do cargo
Pense sobre as principais funes e responsabilidades do cargo e, com base nisso, escreva a descrio do cargo. Abaixo, sugerimos uma estrutura para a descrio do cargo.

Principal propsito do cargo Gerente de linha / Posio na organizao

At duas frases dizendo o porqu da existncia do emprego. Por exemplo, o propsito para um cargo de administrador poderia ser Para prestar apoio administrativo ao Diretor Financeiro. Esta seo mostra de que maneira o cargo se enquadra na organizao. A que departamento o cargo pertence? Quem ser o gerente de linha da pessoa no cargo? O cargo consiste em gerir outros funcionrios? Se consiste, que funcionrios? Com quem a pessoa no cargo trabalhar diretamente? Esta seo tambm deve mencionar as decises que a pessoa no cargo poder tomar sem ter que perguntar ao seu gerente de linha, como, por exemplo:

A pessoa poder recrutar e demitir funcionrios? Quanto a pessoa poder gastar ou permitir que outros funcionrios gastem? A pessoa poder ser encarregada de verbas? Em caso positivo, ela ser responsvel por que quantidade de verbas?

Por exemplo, para a funo de Administrador, esta seo pode dizer: Esta funo pertence ao Departamento de Finanas e ser gerida pelo Diretor Financeiro. A principal caracterstica da funo realizar tarefas administrativas para o Diretor Financeiro. A funo tambm consiste em prestar apoio administrativo ao Coordenador de Folhas de Pagamento durante a ltima semana de cada ms.

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Escopo do cargo

Esta seo usada para identificar as principais atividades do cargo. Deve-se mencionar um mximo de oito atividades principais. Estas devem ser priorizadas em ordem de quanto tempo a pessoa no cargo passar realizando a atividade, comeando com a atividade que exige mais tempo. Esta seo pode no ser necessria se houver apenas uma atividade principal. Por exemplo, para o cargo de Administrador, talvez haja apenas duas atividades: prestar apoio administrativo ao Diretor Financeiro e auxiliar o Coordenador de Folhas de Pagamento com o pagamento dos funcionrios.

Obrigaes e responsabilidades

Abaixo de cada atividade principal, faa uma lista das obrigaes e responsabilidades especficas. Comece cada obrigao ou responsabilidade com um verbo. O quadro de verbos abaixo pode ser til. No h necessidade de descrever como o trabalho dever ser feito. Por exemplo, as obrigaes e responsabilidades de um administrador poderiam ser:

Cuidar do calendrio do Diretor Financeiro Escrever atas precisas das reunies de equipe e distribu-las Fazer reservas de viagens para os membros da equipe.

Exemplos de verbos que podem ser usados para escrever as obrigaes e responsabilidades

Aconselhar Apoiar Apresentar Aprovar Atualizar Auxiliar Avaliar Compilar Concluir

Coordenar Criar Cuidar Desempenhar Desenvolver Dirigir Elaborar Emitir Estabelecer

Fazer Fornecer Garantir Gerir Implementar Iniciar Inspecionar Intermediar Liderar

Organizar Manter Monitorar Participar Pesquisar Planejar Possuir Preparar Produzir

Realizar Receber Recrutar Representar Selecionar Supervisionar Treinar Verificar

Especificao pessoal
Esta parte do perfil do cargo usada para decidir se algum possui as qualidades e a experincia certas para o cargo. A tabela da pgina 12 pode ser usada para a especificao pessoal.

A coluna essencial contm o mnimo de qualidades e experincia necessrias para o cargo. Todos os candidatos devem ser julgados de acordo com estas qualidades e experincia. Se o candidato no satisfizer alguma delas, ele no poder ser considerado para o cargo. A coluna desejvel d uma lista das qualidades e experincia que no so necessrias para o cargo, mas que seriam teis. Se houver muitos candidatos que satisfaam os requisitos essenciais, a coluna das qualidades e experincia desejveis pode ser usada para selecionar um nmero menor de candidatos que podem ser convidados para uma entrevista.

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ESPECIFICAO PESSOAL

ESSENCIAL
Qualificaes O nvel de instruo formal que permitiria a uma pessoa realizar a funo com eficcia. Experincia A quantidade de experincia que permitiria a uma pessoa realizar bem a funo. Seja o mais especfico possvel. Por exemplo, um coordenador de gua e saneamento poderia precisar de experincia como engenheiro hidrulico e de saneamento que tenha trabalhado em poos cavados a mo num contexto comunitrio. Habilidades e competncias Habilidades tais como comunicao, apresentao e habilidades em informtica, lnguas, habilidades em priorizao de trabalho e habilidades organizacionais e administrativas. Competncias como saber lidar com a presso, trabalho em equipe, iniciativa e competncia para trabalhar com outras pessoas. Qualidades pessoais Aspectos do carter de uma pessoa, tais como maturidade na sua f crist e se ela acessvel e flexvel.
Insira aqui as qualificaes essenciais para o cargo. Insira aqui a experincia essencial para o cargo.

DESEJVEL
Insira aqui as qualificaes que seriam teis para o cargo Insira aqui a experincia que seria til para o cargo.

Insira aqui as habilidades e competncias essenciais para o cargo.

Insira aqui as habilidades e competncias que seriam teis para o cargo.

Insira aqui as qualidades pessoais essenciais para o cargo.

Insira aqui as qualidades pessoais que seriam teis para o cargo.

Estudo bblico
Leia 1 Corntios 12:1-11, Romanos 12:6-8 e 1 Pedro 4:10.

Que funes na nossa organizao poderiam se beneficiar com dons especficos?

Que tipo de dons o Esprito Santo confere? Todos os cristos possuem dons? Todos os cristos possuem os mesmos dons? Para que servem os dons? De que maneira a nossa organizao pode se beneficiar mais com os dons que os nossos funcionrios possuem?

Observe que alguns dos dons esto relacionados com o carter, ao invs da competncia.

Por que o carter to importante quanto a competncia? Como podemos recrutar funcionrios cristos que possuam tanto competncia quanto um bom carter?

Depois de escrever a descrio do cargo e a especificao pessoal, d uma olhada no perfil do cargo e faa as seguintes perguntas:

O perfil do cargo realista? Pergunte-se se ser possvel para uma pessoa realizar as tarefas e responsabilidades. Certifique-se de que no haja tarefas demais ou muito pouco para fazer. Pergunte-se se ser possvel encontrar algum para fazer este trabalho. Se a variedade de tarefas for muito grande, pode ser difcil encontrar algum com o conjunto certo de habilidades.

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O perfil do cargo est claro? Pergunte-se se algum que no conhea a organizao ser capaz de entender em que consiste o trabalho. Uma descrio do cargo clara dever atrair a pessoa certa para o cargo.

H oportunidades iguais para todos? Certifique-se de que as perguntas feitas para a especificao pessoal podem ser aplicadas igualmente a todos os grupos sempre que possvel. Por exemplo, verifique se a especificao pessoal no discrimina as pessoas por sexo ou deficincia.

PASSO 3

Preencher um Formulrio de Solicitao de Recrutamento


Uma vez que o perfil do cargo tiver sido escrito, importante ter um processo em que os gerentes de linha solicitem oficialmente o novo cargo ao Departamento de Recursos Humanos ou liderana da organizao. Abaixo, sugerimos um modelo de solicitao de recrutamento.
SOLICITAO DE RECRUTAMENTO Ttulo do cargo Local Gerente de linha Necessrio a partir de Motivo pelo qual necessrio (Explique
o motivo no quadro apropriado)

Data de incio

Data de trmino (se no for um contrato efetivo)

Substituio para um cargo existente

Cargo novo, com motivos

Como ser financiado (marque


com um X)

Verbas gerais

Verbas de um doador especfico (por favor,


especifique)

Perfil do cargo Proteo infantil Anncios Solicitado por Aprovado por

Em anexo? O cargo consiste em trabalho com crianas? Sugestes de locais adequados para anunciar o emprego Nome Nome Assinatura Assinatura Data Data

PASSO 4

Decidir a classificao e o salrio para o cargo


Uma vez que o perfil do cargo tiver sido escrito e aprovado, ser necessrio decidir a classificao e o salrio para o cargo. Para obter informaes detalhadas sobre isso, veja a Seo 2.

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PASSO 5

Anunciar o cargo
Com a descrio do cargo, a especificao pessoal e o salrio finalizados, hora de avisar as pessoas sobre a vaga.
SITAMNECES S SE NOVO IOS NR FUNCIO

s e novo itam-s Necess rios n funcio Pegue seu fo de inscri rmulrio o aqui

H muitas maneiras de anunciar um emprego. Considere a possibilidade de enviar um anncio por e-mail aos funcionrios ou a outras organizaes, colocar um anncio num quadro de avisos de um escritrio ou da comunidade e anunciar na internet ou nos jornais. Vale a pena escolher cuidadosamente locais onde haja maior probabilidade de que as pessoas com as habilidades e qualidades pessoais certas vejam o anncio. Por exemplo, uma organizao crist poderia mandar o anncio para as igrejas locais. Pode haver certos sites na internet que anunciem empregos relacionados com assistncia em situaes de desastre, desenvolvimento e trabalho de defesa e promoo de direitos. Muitas vezes, o melhor mtodo o de boca em boca. Seja qual for o emprego que estiver sendo anunciado, os princpios para criar o anncio so os mesmos. O anncio de emprego deve ser claro e bem apresentado, pois pode ser a primeira vez que as pessoas tm contato com a organizao. O anncio deve dar as seguintes informaes:

Breve descrio da organizao que tipo de trabalho ela faz e onde; valores da organizao. De que forma a funo se enquadra na organizao. Local de trabalho. Em que consiste a funo isto retirado da descrio do cargo. Para chamar a ateno das pessoas, pode-se usar uma forma de tratamento personalizada, como, por exemplo, Voc dever ser um comunicador excelente. A introduo do anncio poderia ser escrita em forma de pergunta, como, por exemplo, Voc gosta de trabalhar com crianas?. Que tipo de pessoa a organizao est procurando isto j foi estabelecido na especificao pessoal. Se uma organizao crist estiver procurando algum que seja um cristo comprometido, isto deve ser dito no anncio, se for legal e seguro faz-lo. Salrio a faixa de salrio para o emprego. Data de incio, se a vaga precisar ser preenchida com urgncia. Prazo para a entrega das fichas de inscrio algumas organizaes entrevistam candidatos assim que eles se candidatam para o emprego, mas til estabelecer um prazo para a entrega das fichas de inscrio e considerar um grupo de candidatos de uma s vez. Como se candidatar algumas organizaes fornecem uma ficha de inscrio, enquanto outras pedem o currculo acompanhado de uma carta. Algumas organizaes permitem que as pessoas se candidatem a cargos atravs da internet. Outras preferem receber os pedidos de emprego por e-mail ou pelo correio. Se o emprego consistir no trabalho com crianas, a poltica de proteo infantil da organizao deve ser mencionada.

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Estudo bblico
Leia Gnesis 1:26-27.

Leia Tiago 2:1-13.

O que estes versculos nos dizem sobre a maneira como Deus valoriza os seres humanos?

O que esta passagem nos ensina sobre a discriminao? Por que devemos ter cuidado para no favorecermos algumas pessoas e no outras? O que podemos aprender ao recrutarmos novos funcionrios ou com a forma que tratamos nossos funcionrios atuais?

Leia Glatas 3:26-28.

Como Deus v as pessoas no seu reino? Qual a identidade delas? O que podemos aprender com isto ao recrutarmos funcionrios?

Ficha de inscrio
Pode ser til fornecer uma ficha de inscrio porque mais fcil comparar os candidatos e selecionar as pessoas para a entrevista se todos os candidatos se apresentarem da mesma forma. Como as pessoas esto fornecendo informaes pessoais nas fichas de inscrio, estas devem ser sempre tratadas como privadas e sigilosas. Isto deve ser dito claramente no topo da ficha de inscrio para tranqilizar os candidatos. Depois que a vaga for preenchida, as fichas de inscrio dos candidatos no selecionados devem ser mantidas somente se eles tiverem dito que desejam ser avisados se surgir outra vaga no futuro. Caso contrrio, as fichas de inscrio devem ser destrudas para manter o sigilo.

Contedo das fichas de inscrio


A tabela da pgina 42 sugere uma estrutura e um contedo para a ficha de inscrio. O recebimento de todas as fichas de inscrio deve ser confirmado. Por exemplo, pode-se criar um e-mail padronizado para confirmar o recebimento das fichas de inscrio e outro modelo de e-mail para notificar, mais tarde, os candidatos que no foram selecionados. Porm, se o uso de e-mails no for comum e a probabilidade for de que muitas pessoas se candidataro ao emprego, pode ser til dizer no anncio que, se o candidato no receber resposta da organizao dentro de duas semanas aps o prazo de entrega das fichas de inscrio, porque ele no foi selecionado.

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CABEALHO Cargo desejado Dados pessoais Disponibilidade Escolaridade e formao

EXEMPLO DE PERGUNTAS ou INFORMAES NECESSRIAS Ttulo do cargo Nome complete, endereo, e-mail, data de nascimento, nacionalidade Se for selecionado para o emprego, quando poder comear? Por favor, fornea informaes sobre o seu grau de instruo e sua formao profissional. Para cada um, fornea as datas relevantes, escola/universidade, qualificao e nota. Por favor, fornea informaes sobre empregos anteriores. Para cada um, fornea as datas, empregador, tarefas e responsabilidades e motivo pelo qual deixou o emprego. Por favor, fornea informaes sobre outras habilidades relevantes que possui, como, por exemplo, habilidades em informtica e lnguas. Por favor, faa uma lista dos seus interesses, atividades e hobbies fora do trabalho. til pedir duas ou trs referncias, inclusive uma do empregador atual ou mais recente. As organizaes crists podem querer que uma referncia seja do lder da igreja do candidato. A sua sade geralmente boa? Boa, satisfatria, ruim. Quantos dias de licena mdica voc teve no ltimo ano? Descreva o incio e o crescimento da sua f crist, seu envolvimento na igreja local e como procura viver a sua f em casa, no trabalho, na igreja e na sua vida social. Como voc lida com os problemas e desafios na sua vida? Por que voc deseja trabalhar para esta organizao? Por que voc acha que o seu histrico, sua formao, suas habilidades e sua experincia o equipam para este emprego? Na sua opinio, quais so os seus pontos fortes e fracos para este emprego?

Histrico profissional

Outras habilidades relevantes Interesses Referncias

Sade Vida e experincia crists (para organizaes crists) Pedido de emprego

Declarao

Confirmo que, pelo que do meu conhecimento, todos os fatos mencionados nesta ficha de inscrio so verdadeiros. Assinatura: Data:

As organizaes crists tambm poderiam usar esta seo para perguntar aos candidatos se eles concordam com a base da f da organizao.

Pedidos de emprego em aberto


Algumas pessoas talvez desejem registrar seu interesse em trabalhar para a organizao sem se candidatarem para um emprego especfico. Isto se chama pedido de emprego em aberto. Pode-se pedir a estas pessoas que preencham uma ficha de inscrio geral, para que se possa entrar em contato com elas caso surja uma vaga apropriada. Isto pode ser til em locais onde, s vezes, difcil encontrar funcionrios adequados.

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PASSO 6

Selecionar os candidatos para a entrevista


Quando o prazo para a entrega das fichas de inscrio tiver encerrado, ser a hora de examinar as fichas para selecionar os candidatos para a entrevista. No se devem entrevistar todas as pessoas que se candidataram ao emprego porque:

A ficha de inscrio freqentemente mostra que a pessoa no adequada para o emprego. Ao invs de entrevist-los, deve-se dizer a estes candidatos que eles no foram selecionados. Raramente h tempo para entrevistar todos os candidatos. Uma entrevista geralmente dura uma hora. Assim, possvel fazer seis entrevistas num s dia. Portanto, bom selecionar apenas quatro ou cinco pessoas para entrevistar.

O ideal que as pessoas que selecionarem os candidatos para a entrevista sejam as mesmas que os entrevistaro. Os candidatos devem ser selecionados para a entrevista por mais de uma pessoa para garantir que haja imparcialidade. Para selecionar os candidatos para a entrevista, compare cada ficha de inscrio com a especificao pessoal. O formulrio abaixo pode ser usado para isso. Transfira os critrios essencial e desejvel da especificao pessoal para o formulrio. Acrescente novas linhas para critrios adicionais. Na prxima coluna, escreva se o critrio essencial ou desejvel. Depois, faa uma coluna para cada candidato. Pode ser til dar um nmero a cada candidato, para evitar confuso, caso alguns deles tenham o mesmo nome. O formulrio abaixo foi preenchido com uma especificao pessoal simples para o cargo de enfermeiro.

Ttulo do cargo: Enfermeiro


1 Alice ESSENCIAL / DESEJVEL E D E D E D E E

CANDIDATOS 2 Davi 3 Rute 2 2 2 1 1 1 2 2 9 4 43

CRITRIOS DA ESPECIFICAO PESSOAL Formao certificado de enfermagem diploma universitrio Experincia trabalho com pacientes com trauma gesto de funcionrios Habilidades fala ingls habilidades de informtica Qualidades pessoais flexvel bom comunicador

2 0 2 1 1 AC 2 2 9 1

2 0 AC 2 2 1 1 1 X X

TOTAL DE PONTOS: Essenciais TOTAL DE PONTOS: Desejveis

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Examine as fichas de inscrio e, na coluna de cada candidato, d pontos para cada critrio de acordo com o sistema de pontuao abaixo:
Nmero de pontos 2 1 0 AC ?

Descrio
Acima do critrio Certamente satisfaz o critrio Abaixo do critrio, mas provavelmente pode ser treinado Abaixo do critrio Nenhuma prova apresentada, e impossvel saber atravs das informaes fornecidas

Ao dar pontos, importante ser estrito. No h por que entrevistar pessoas que talvez no sejam adequadas para o emprego. Se ningum for bom o suficiente para ser entrevistado, melhor anunciar o emprego novamente. Depois de colocar cada candidato e seus pontos no formulrio, risque fora qualquer candidato que tiver recebido AC ou ? para algum critrio essencial. Estes candidatos devem ser descartados. No exemplo acima, a ficha de inscrio de Davi teria de ser rejeitada, pois ele no possui nenhuma experincia no trabalho com pacientes com trauma. Embora Alice no possua habilidades de informtica, a sua ficha de inscrio no ser descartada porque as habilidades de informtica no so essenciais para o emprego. Para os candidatos restantes, some os pontos de cada pessoa para os critrios essenciais e todos os pontos para os critrios desejveis. Com estes pontos, possvel ver quem realmente satisfaz os critrios essenciais e quem realmente satisfaz os critrios desejveis. Passe algum tempo discutindo as informaes contidas na tabela para decidir quais dos candidatos devem ser entrevistados para o emprego.

Quando fizer isto, discuta apenas a capacidade dos candidatos para satisfazer os critrios. Tenha cuidado para no discriminar as pessoas por motivos de sexo, raa, deficincia, etc. Examine cuidadosamente a seo de empregos anteriores nas fichas. Verifique se no h perodos longos entre os empregos. Pode haver um bom motivo para estes perodos, mas isto s pode ser descoberto durante a entrevista. Pense sobre a probabilidade de o candidato permanecer no emprego. Por exemplo, se uma pessoa tiver tido vrios empregos durante os ltimos anos e nunca tiver ficado num emprego por mais do que alguns meses, improvvel que esta pessoa permanea neste emprego por muito tempo. Isto significa que seria necessrio gastar tempo e dinheiro para recrutar um substituto em alguns meses.

Se apenas uma pessoa satisfizer todos os critrios essenciais e, portanto, ela for a nica que poderia ser selecionada para uma entrevista, assim mesmo, ela deve ser convidada para a entrevista. Algumas fichas de inscrio fazem com que a pessoa parea perfeita para o emprego, mas, durante a entrevista, pode tornar-se bvio que o candidato no seria adequado.

As qualidades pessoais, como, por exemplo, ter uma atitude positiva e trabalhar bem em equipe, podem ser mais importantes que a experincia e as habilidades certas. As fichas de inscrio no mostram isso, mas as entrevistas sim. comum que as pessoas exagerem suas habilidades e experincia na ficha de inscrio. A entrevista oferece uma oportunidade para fazer perguntas ao candidato face a face.

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Ao recrutar funcionrios, garanta que o processo seja justo e transparente. Tenha cuidado para no escrever seus pensamentos ou opinies pessoais nas fichas de inscrio e garanta que tudo que for escrito seja justo e baseado em fatos. importante estar preparado para explicar por que o candidato no foi selecionado. Uma vez que os candidatos tiverem sido selecionados para a entrevista, entre em contato para convid-los para uma entrevista ou para dizer-lhes que no foram selecionados. As cartas convidando os candidatos para uma entrevista devem incluir:

a data e o local da entrevista, com um mapa. informaes sobre quaisquer testes e apresentaes que eles tenham de fazer na entrevista e a sua durao. documentos que precisaro trazer consigo, como, por exemplo, passaporte, visto de trabalho e diplomas.

PASSO 7

Entrevistar os candidatos
O objetivo da entrevista descobrir se algum adequado para um emprego. A entrevista proporciona uma oportunidade para se conhecer o candidato e explorar mais a fundo o que ele escreveu na sua ficha de inscrio. As entrevistas geralmente devem ser realizadas dentro de uma ou duas semanas aps a seleo dos candidatos. Procure uma data em que todos os entrevistadores possam comparecer e certifique-se de que ser possvel reservar um local adequado. A boa prtica ter pelo menos dois entrevistadores presentes em cada entrevista. Geralmente, estes so o gerente de linha da vaga e um funcionrio do Departamento de Recursos Humanos. Para garantir que as entrevistas sejam justas, um entrevistador nunca deve entrevistar um parente. Para as funes seniores, uma boa idia ter uma banca de entrevistadores maior, que inclua outro gerente snior.

Preparao para a entrevista


Cada entrevistador deve ler e se familiarizar com os papis da entrevista, inclusive as fichas de inscrio das pessoas entrevistadas e as referncias, se estas estiverem disponveis. A banca de entrevistadores deve se reunir antes das entrevistas para preparar as perguntas que sero feitas. Estas perguntas devem estar relacionadas com a descrio do cargo, a especificao pessoal e as fichas de inscrio. Nas entrevistas, procure obter informaes sobre:

Os perodos entre os empregos Os motivos pelos quais a pessoa saiu de um determinado emprego A formao acadmica relevante

A experincia relevante para o emprego As competncias pessoais.

Para garantir que haja justia e consistncia, certifique-se de que as mesmas perguntas sejam feitas a todos os candidatos, porm, lembre-se de que podem ser necessrias perguntas adicionais para explorar questes resultantes das respostas do candidato ou da sua ficha de inscrio. A pgina 47 traz dicas sobre como fazer perguntas.

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Explorao de questes numa entrevista

Experincia de trabalho Ao investigar a experincia de trabalho profissional do candidato, pea exemplos especficos. Procure entender a maneira como o candidato realizou o trabalho e sua atitude em relao a este trabalho. Habilidades e competncias Pea ao candidato para dar exemplos especficos e mostrar que possui as habilidades e competncias necessrias. Trabalho em equipe Descubra se o candidato se enquadraria num ambiente de trabalho em equipe. Por exemplo: Voc acha fcil se adaptar aos estilos de trabalho de outras pessoas, especialmente quando estes estilos entram em conflito com a maneira como voc prefere trabalhar? Na sua experincia anterior, como voc demonstrou competncia para se comunicar com eficcia? Motivao Procure descobrir at que ponto o candidato est comprometido com a organizao e sua funo perguntando-lhe por que deseja trabalhar para ela. Proteo infantil (para uma funo que inclua o contato com crianas) importante ter certeza de que improvvel que o candidato maltrate crianas. As perguntas que podem ser feitas so: Que experincia voc possui na interao com crianas? Que tipos de comportamento em particular voc evitaria quando est com crianas que no sejam os seus prprios filhos? O que voc faria se estivesse preocupado com o comportamento de algum em relao a crianas? Pode ser til descrever uma situao imaginria de proteo infantil para descobrir como o candidato reagiria e para ver se h algo que ele precise aprender. Questes espirituais (para organizaes crists) Pea aos candidatos cristos para descreverem sua relao com Deus, seu conhecimento da Bblia e sua vida na igreja. Para os candidatos no cristos, descubra como eles se sentem trabalhando para uma organizao crist.

Antes das entrevistas, a banca de entrevistadores deve entrar em acordo sobre quem ser responsvel por:

presidir a entrevista dar as boas vindas ao candidato apresentar a banca de entrevistadores garantir que a entrevista termine na hora fazer as perguntas cada entrevistador poderia ser responsvel por uma srie de perguntas.

Na entrevista
Lembre-se de que as entrevistas so bilaterais. Enquanto a organizao est avaliando a adequao do candidato para o emprego, o candidato est decidindo se quer trabalhar para a organizao. O candidato geralmente estar nervoso, portanto, importante faz-lo ficar vontade. Se o candidato estiver descontrado, ser mais provvel que ele d respostas honestas e realistas para as perguntas. Aqui esto algumas dicas:

Oferea algo para beber ao candidato. Verifique se o candidato est sentado confortavelmente. Apresente todos os entrevistadores.

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Explique o formato da entrevista, inclusive quando o candidato far a sua apresentao, se for o caso. importante que as organizaes crists comecem a entrevista com uma orao para pedir a Deus que d a todos sabedoria e orientao. A primeira pergunta deve ser sobre algo com que o candidato provavelmente se sinta vontade, como, por exemplo, seus interesses de lazer. Durante a entrevista, mostre interesse pelo que o candidato tem a dizer. S interrompa se ele comear a dar respostas longas demais ou que no estejam diretamente relacionadas com a pergunta.

Dicas sobre como fazer perguntas

H diferentes tipos de perguntas:

As perguntas abertas incentivam o candidato a falar, como, por exemplo: O que o fez se candidatar a este emprego? Descreva a situao quando Como voc abordou a situao, e qual foi o resultado? D exemplos de Onde voc mais aprendeu sobre ? Por que voc fez essa escolha? (Observe que as perguntas que comeam com Por que, s vezes, podem parecer agressivas.)

As perguntas fechadas so boas para obter informaes especficas e teis se o candidato sempre der respostas longas ou irrelevantes para as perguntas. As perguntas fechadas geralmente tm respostas de uma s palavra, como sim ou no. Por exemplo: Voc gosta de trabalhar sozinho?

As perguntas de continuidade so teis para investigar uma questo mais a fundo, como, por exemplo: Voc disse que est familiarizado com programas de computador. Quais voc j usou? Com quais voc est mais familiarizado? Qual foi a tarefa mais difcil que voc teve de realizar naquele emprego?

As perguntas de resumo ajudam o entrevistador a verificar se entendeu o que o candidato disse, como, por exemplo: Voc disse que prefere trabalhar em equipe. Ento, se entendi direito, ?

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O que fazer e o que no fazer nas entrevistas

O QUE FAZER

Deixe o candidato ser a pessoa que mais fala. Faa mais perguntas se precisar de esclarecimento ou mais detalhes. Pea exemplos prticos.

O QUE NO FAZER

No interprete ou espere que os outros entrevistadores tenham entendido algo que o candidato disse se voc no tiver entendido. Se estiver em dvida, faa mais perguntas. No diga ao candidato que ele deu uma resposta errada. Se necessrio, faa-lhe mais perguntas. No faa perguntas sobre a famlia do candidato, a menos que ela esteja diretamente ligada funo, como, por exemplo, para descobrir se a famlia acompanhar o candidato, se houver necessidade de transferncia. No faa perguntas sugestivas, pois este tipo de pergunta tende a fazer suposies e pode forar o candidato a dar uma resposta que, em outras circunstncias, no daria. Por exemplo: Voc no gostava do seu ultimo gerente de linha, no ?

No faa mais de uma pergunta de cada vez, pois isto pode confundir o candidato. Por exemplo: O que o fez decidir deixar seu emprego, e por que est se candidatando a um emprego aqui?

importante que cada entrevistador tome notas durante a entrevista, e que as notas da entrevista contenham o que foi dito, ao invs das opinies do entrevistador. Por exemplo, seria melhor escrever No demonstrou nenhuma experincia em procedimentos de contabilidade ao invs de No adequado para trabalhar com contabilidade. Cada entrevistador pode usar uma lista de verificao para registrar as respostas do candidato, como a que se encontra abaixo. Os critrios so retirados da especificao pessoal.
LISTA DE VERIFICAO DO ENTREVISTADOR

Nome do candidato: No demonstrou

Satisfatrio

Critrios Experincia em contabilidade Habilidades de informtica


Etc. Etc.

Muito bom

Fraco

Bom

Notas
s vezes auxilia o coordenador de contabilidade na sua funo atual.

Usa Microsoft Word. Os colegas freqentemente pedem ao candidato que os ajudem com este programa.

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Tarefas e testes
Alm da entrevista, as tarefas e os testes so mtodos teis para avaliar os candidatos. As avaliaes escolhidas devem estar de acordo com as habilidades necessrias para a funo. As avaliaes podem ser testes de computador, apresentaes orais, exerccios escritos de lngua, redao de cartas e testes financeiros. No h necessidade de usar todos estes tipos de avaliao para uma s funo, mas vale a pena usar um ou dois.

Escolha do candidato
Nunca oferea o emprego no final da entrevista. Mesmo que s um candidato esteja sendo entrevistado para o emprego, importante que os entrevistadores se renam para ter certeza de que todos esto contentes com o recrutamento da pessoa para a funo. O funcionrio tambm pode precisar de tempo para decidir se vai querer aceitar o emprego se este lhe for oferecido. Se mais de um candidato estiver sendo entrevistado, melhor esperar at que o ltimo candidato tenha sido entrevistado para discutir sobre quem a pessoa adequada para o emprego. Cada entrevistador deve consultar sua lista de verificao ao discutir sobre os candidatos, e a banca de entrevistadores deve preencher uma lista de verificao para cada candidato. Se houver dois ou mais candidatos adequados para o emprego, os resultados das tarefas ou testes de avaliao devem ser levados em considerao. Se a banca de entrevistadores ainda assim no puder decidir entre eles, pode ser necessrio convid-los a voltarem para uma segunda entrevista. Se nenhum dos candidatos for adequado, ser necessrio anunciar o emprego novamente. importante marcar claramente na lista de verificao conjunta da entrevista os motivos pelos quais o candidato foi selecionado ou no. A banca de entrevistadores deve escrever as reas em que o candidato selecionado precisa de treinamento ou apoio.

PASSO 8

Obter referncias
As referncias desempenham um papel muito importante no processo de recrutamento. Muitas vezes, as informaes dos empregadores anteriores so a melhor forma de entender como o novo funcionrio se ajustar funo e organizao. As referncias tambm devem mostrar quaisquer questes preocupantes. Normalmente, as referncias para o candidato ou candidatos mais adequados so obtidas aps a entrevista. Embora ter as referncias antes da entrevista possa ser til, elas podem demorar muito tempo para serem obtidas. As referncias podem ser obtidas por escrito ou por telefone. Observe que as referncias por escrito raramente dizem coisas ruins sobre as pessoas, porque as pessoas que as escrevem geralmente agem com diplomacia e pensam cuidadosamente sobre o que vo escrever. Ao examinar as referncias, vale a pena observar se a pessoa que forneceu as referncias evitou responder a alguma das perguntas. Pense se isto poderia ser por ela ter dvidas sobre o candidato naquela rea. importante telefonar para as pessoas que forneceram as referncias por escrito para conferir se so genunas. As referncias por telefone podem dar uma idia mais realista de como o candidato, pois as pessoas no precisam pensar muito sobre respostas diplomticas para as perguntas. importante tomar notas detalhadas do telefonema, para que possam ser consultadas mais tarde.

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Se o emprego consistir no trabalho com crianas, faa perguntas sobre questes relacionadas com elas pessoa que est fornecendo as referncias. Isto ajudar a garantir que pessoas que abusem de crianas no tentem tirar vantagem de empregos desse tipo.

Perguntas para a pessoa que est fornecendo as referncias


As referncias devem, primeiro, confirmar a relao do candidato com a pessoa que as est fornecendo como eles se conhecem e h quanto tempo. H uma variedade de perguntas que podem ser feitas s pessoas que esto fornecendo as referncias:

Algumas perguntas devem estar relacionadas com o cargo especfico ao qual a pessoa est se candidatando. Fornea informaes sobre o cargo e os critrios de seleo pessoa que vai fornecer as referncias. Pode-se pedir a ela que d sua opinio sobre a competncia do candidato em relao a cada critrio ou pode-se fazer uma pergunta mais geral sobre os pontos fortes e fracos em relao ao cargo. Algumas perguntas devem estar relacionadas com o carter do candidato, tais como honestidade, pontualidade, relaes com outros funcionrios, como ele reage crtica e ausncia do trabalho. Deve-se perguntar se a pessoa que est fornecendo as referncias recomendaria o candidato para o emprego.

Certifique-se de que todas as referncias tenham sido recebidas e examinadas antes de oferecer o emprego.

PASSO 9

Oferecer o emprego
Sempre que possvel, o gerente de linha deve telefonar para o candidato selecionado para lhe oferecer o emprego. No se deve esperar uma deciso imediata do candidato quanto a aceitar ou no o emprego, mas, sim, combinar um prazo para isso. Se o emprego exigir especificamente uma pessoa em bom estado de sade, a oferta de emprego poderia depender de um exame mdico bem-sucedido. Se o candidato no aceitar o emprego, pode haver uma segunda opo de candidato a quem o emprego poderia ser oferecido. Se no houver nenhum outro candidato adequado, ser necessrio anunciar o emprego novamente. Aps o candidato selecionado ter aceitado o emprego, deve-se combinar uma data de incio. Devese preparar e enviar ao candidato um pacote de documentos.

Pacote de documentos
O pacote de documentos contm todos os papis necessrios para que o candidato selecionado comece a trabalhar na organizao. Os seguintes papis contidos no pacote de documentos devem ser assinados e enviados organizao para que sejam guardados no arquivo de pessoal:
FORMULRIO DE ACEITAO

Este formulrio representa a aceitao oficial do emprego.

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CONTRATO DE TRABALHO

As organizaes devem usar um modelo de contrato padro, verificado por um advogado qualificado, para garantir que ele satisfaa todos os requisitos legais nacionais. Todos os contratos de trabalho devem ser assinados pelo novo funcionrio e pelo gerente de linha, e ambos devem ficar com uma cpia. Se for o caso, os contratos devem ser escritos na lngua local alm da lngua nacional oficial. O contrato deve ser lido para os novos funcionrios que no souberem ler. Consulte a Seo 3 para obter orientao sobre o que colocar num contrato.
FORMULRIO DE DADOS MDICOS DE EMERGNCIA

Este formulrio pode ser consultado, ser houver necessidade de informaes mdicas numa emergncia.
FORMULRIO DE DECLARAO

Na ausncia de um atestado de antecedentes criminais, os novos funcionrios devem assinar um formulrio de declarao, para dizer que no possuem antecedentes criminais.
FICHA DE INFORMAES PESSOAIS

As informaes solicitadas poderiam ser: informaes sobre a famlia e parente mais prximo, passaporte e carteira de identidade, dados bancrios se o salrio for pago atravs de uma conta bancria, informaes sobre a igreja do funcionrio. Os seguintes papis contidos no pacote de documentos so apenas para a informao do novo funcionrio:
CARTA DE OFERTA DE EMPREGO

Esta carta deve dar ao novo funcionrio todas as informaes prticas do seu emprego, como, por exemplo, funo, local de trabalho, salrio e benefcios.
MANUAL DO FUNCIONRIO

O manual do funcionrio descreve os termos e as condies gerais de trabalho e explica o ambiente de trabalho da organizao. Se os termos e as condies forem diferentes para uma funo especfica, isto deve ser dito no contrato de trabalho. Consulte a Seo 3 para obter mais informaes sobre como escrever um manual do funcionrio.

PASSO 10

Informar os candidatos no selecionados


Os candidatos no selecionados devem ser avisados assim que o candidato selecionado tiver aceitado o emprego. No necessrio dizer por que eles no foram selecionados, mas esteja preparado para dar um feedback construtivo se solicitado. As notas da entrevista e os testes feitos pelos candidatos no selecionados devem ser guardados num arquivo durante o perodo exigido pela legislao local. Este arquivo pode ser til se o candidato questionar a deciso ou solicitar um feedback sobre a sua entrevista.

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PASSO 11

Abrir um arquivo de pessoal


Deve-se abrir um arquivo de pessoal para cada novo funcionrio. Este arquivo sigiloso, e apenas o Departamento de Recursos Humanos e o gerente de linha devem ter acesso a ele. Portanto, ele deve ser guardado num armrio de pastas trancado. O arquivo de pessoal deve conter todas as informaes relevantes do funcionrio. importante que ele seja mantido atualizado, e responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos ou do gerente de linha garantir que ele seja mantido de acordo com a legislao local. O arquivo de pessoal de cada funcionrio deve conter alguns dos seguintes documentos ou todos eles. A quantidade de informaes mantidas depender da funo da pessoa.

DADOS PESSOAIS

Estado civil, nmero de filhos e suas idades, se relevante Data e pas de nascimento Endereo residencial Telefone E-mail pessoal Dados da carteira de identidade, documentos de imigrao, passaporte, visto e permisso de trabalho

Dados para contato em caso de emergncia e parente mais prximo Dados sobre a igreja / lder da igreja do funcionrio Fotografia Dados da carteira de motorista

INFORMAES SOBRE O RECRUTAMENTO

Ficha de inscrio para o emprego ou currculo Notas da entrevista para o emprego Referncias Resultados dos testes de seleo

Contrato de trabalho e carta de oferta de emprego Atestado de antecedentes criminais

INFORMAES EMPREGATCIAS

Histrico de trabalho Notas e relatrios mdicos e psicolgicos Registros de avaliaes e desenvolvimento Registros disciplinares Notas e correspondncia sobre questes empregatcias, tais como solicitaes de licenas no remuneradas Registros de doenas e ausncias

Registros de salrios Registros de despesas Dados da conta bancria Dados referentes previdncia social e ao imposto de renda Correspondncia com agncias e firmas externas, tais como bancos e advogados Frias anuais

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REFLEXO

Que processo de recrutamento a nossa organizao possui? Quais so os benefcios de um processo claro? Todos os cargos da nossa organizao enquadram-se na misso, na viso e na estratgia da organizao? Todos os cargos da nossa organizao possuem uma descrio de cargo? Se no, quem seria responsvel por garantir que cada funcionrio possua uma? Onde a nossa organizao anuncia as vagas de emprego? H algum outro local onde poderamos anunciar? Como as pessoas se candidatam a empregos na nossa organizao? Deveramos criar uma ficha de inscrio padro se ainda no tivermos uma? Que informaes esta ficha pediria? Quais so as desvantagens de entrevistar todos os candidatos para um emprego? Se selecionarmos apenas alguns candidatos para a

entrevista, como podemos garantir que isto seja feito de maneira justa e consistente? De que maneira poderamos melhorar os nossos processos de entrevista? Seria bom se os funcionrios que participam das bancas de entrevista recebessem treinamento para garantir que encontremos as pessoas certas? Quais so os benefcios de obter referncias para os candidatos selecionados? H alguma maneira de melhorarmos este processo? Que informaes fornecemos aos candidatos selecionados antes do seu primeiro dia de trabalho? Deveramos criar um pacote de documentos para lhes enviarmos? Que informaes a organizao mantm sobre seus funcionrios? Estas informaes esto trancadas? Alguma destas informaes desnecessria? H alguma informao que seria til para a organizao saber sobre seus funcionrios?

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Instruo e integrao no meio de trabalho


Quando um novo funcionrio entra para uma organizao, importante que ele receba um bom apoio para entender sua funo e a organizao. Instruo o termo usado quando preparamos um novo funcionrio para a sua funo especfica. Integrao o termo usado quando apresentamos a organizao a um novo funcionrio. Nas grandes organizaes, a instruo e a integrao podem ser realizadas separadamente. Nas organizaes menores, talvez seja mais realista que a instruo e a integrao sejam realizadas de forma mais informal e com menos distino entre elas.

5.1 Instruo
O objetivo da instruo preparar uma pessoa para a sua funo especfica. O contedo da instruo ter um impacto positivo sobre o desempenho da pessoa, especialmente no incio do emprego. A instruo deve comear no primeiro dia de trabalho da pessoa. Como o gerente de linha responsvel pelo novo funcionrio, ele (ou ela) deve supervisionar a instruo, mesmo que outras pessoas participem da instruo da pessoa sobre certos tpicos.

Planejamento da instruo
Antes da instruo, o gerente de linha deve criar uma programao para a instruo. Pense sobre os vrios aspectos do cargo e decida o que a pessoa precisa saber e quem deve lhe dar instrues sobre cada aspecto.

EXEMPLO

Uma organizao recrutou uma pessoa para a funo de Coordenador Financeiro. Uma das tarefas do Coordenador Financeiro processar os pedidos de reembolso de despesas dos funcionrios. O gerente de linha v que, para fazer isso, o novo funcionrio precisa saber como um formulrio de despesas, como processar os formulrios usando o sistema computadorizado, onde arquivar os formulrios usados e como informar as pessoas que os seus pedidos de reembolso foram processados. Como a Administradora esteve realizando esta funo desde que o ltimo Coordenador Financeiro deixou a organizao, o gerente de linha pede-lhe que d instrues ao novo funcionrio sobre este tpico. O gerente de linha d a ela uma lista de questes sobre as quais que ele gostaria que a Administradora falasse. Um dia antes da instruo, um funcionrio apresenta um formulrio de pedido de reembolso de despesas. Depois de pedir permisso a esse funcionrio, a Administradora espera at a instruo para processar o formulrio, para que o novo funcionrio possa ver a tarefa sendo realizada na prtica.

Na tabela da pgina 56, sugerimos alguns dos tpicos que poderiam ser vistos na instruo. Estes tpicos poderiam ser vistos em vrias sesses diferentes separadas ou em apenas uma ou duas sesses. Esta tabela poderia ser transformada numa programao, acrescentando-se algumas colunas a mais para mostrar quem responsvel por cada parte da instruo e quando ela ser realizada.

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Tipos de instruo Instruo sobre a funo com o gerente de linha

Sugesto de contedo Misso, crenas, valores da organizao Descrio do cargo funes e responsabilidades (estabelecendo objetivos) Necessidades de desenvolvimento pessoal Expectativas Notas para a transferncia de funo, procedimentos escritos

Instruo mais ampla sobre o emprego Instruo relativa ao pessoal

Organograma o contexto do cargo dentro da organizao e da equipe Cdigos de conduta e quaisquer questes legais relativas funo Dia-a-dia da equipe, como orao e horrios de reunies Questes de contrato que ainda precisem ser discutidas Benefcios, tais como frias remuneradas e benefcios de sade Manual do funcionrio HIV e AIDS (VIH e SIDA) e a poltica do local de trabalho * Cdigos reconhecidos pela organizao, tais como o da People In Aid * (veja a pgina 83)

* Estas questes devem ser vistas durante a integrao, mas tambm na instruo se for particularmente importante para a funo. Por exemplo, o novo funcionrio deve receber instrues sobre a proteo infantil se a sua funo consistir no contato direto com crianas.

Proteo infantil * (veja a pgina 84) Instruo tcnica Instruo sobre sade, segurana e proteo Uso de equipamento de comunicao e computadores Prdios e localizao localizao de banheiros, sadas de emergncia e onde encontrar materiais de escritrio Plano e poltica de segurana Questes de sade e segurana Instruo financeira Orao Uso dos formulrios de despesas pessoais e do projeto Folha de pagamento Orao para o novo funcionrio que est iniciando sua nova funo.

Para as funes que consistem na implementao de projetos de assistncia em situaes de desastre e desenvolvimento, pode ser til fornecer ao novo funcionrio informaes sobre os antecedentes e a situao atual do projeto. Na tabela abaixo, encontram-se sugestes sobre tpicos que podem ser vistos.

Pas Antecedentes da regio e da comunidade Programa ou projeto Viso geral do(s) projeto(s) do programa reas do projeto Propostas do projeto Doadores e financiamento Prazos Estratgia Estratgia organizacional Estratgia da equipe Relatrios Relatrios recentes escritos para os doadores e para o conselho da organizao Mapa da rea Antecedentes histricos, polticos, sociais e econmicos Informaes atuais, como reportagens

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Pode ser til tambm organizar sesses de instruo para o novo funcionrio com outros membros da equipe, mesmo que no haja uma ligao muito direta entre o seu trabalho e o trabalho dos outros funcionrios. Isto ajuda o novo funcionrio a entender seu contexto e como a sua funo se enquadra no trabalho da equipe.

Notas para a transferncia de funo


O melhor que a pessoa que realizava a funo antes d instrues ao novo funcionrio pessoalmente. Entretanto, isso nem sempre possvel. Assim, essencial ter notas escritas para a transferncia de funo. O gerente de linha deve certificar-se de que a pessoa que realizava a funo antes tenha tempo para escrev-las antes de terminar seu contrato. As notas para a transferncia de funo so teis mesmo que a transferncia seja feita pessoalmente. As notas podem servir de guia para a conversa e podem ser consultadas mais tarde. As notas para a transferncia de funo poderiam incluir o seguinte:

Contexto atual da funo, como, por exemplo, pessoas fundamentais, ambiente externo, como o cargo se enquadra na estratgia da organizao. Quaisquer objetivos e alvos ligados funo. O gerente de linha deve estabelecer os principais objetivos com o novo funcionrio. Para obter mais informaes, consulte a Seo 6, sobre a gesto de desempenho. Processos e procedimentos explicando como a funo desempenhada no dia-a-dia. Padres ligados funo, como, por exemplo, as polticas organizacionais e as leis nacionais que afetam o que a pessoa pode fazer ou como ela o faz. Quaisquer pacotes de trabalho que precisem ser realizados ou concludos.

As notas para a transferncia de funo devem ser escritas aps consulta com o gerente de linha, pois este pode querer alterar a funo ou mudar processos e procedimentos.

5.2 Integrao no meio de trabalho


O objetivo da integrao apresentar a organizao ao novo funcionrio. A integrao deve conscientizar o novo funcionrio sobre todos os aspectos da organizao de maneira que ele possa represent-la apropriadamente. A integrao afeta consideravelmente o quanto a pessoa se sente valorizada pela organizao. Independentemente do quanto o novo funcionrio j sabe sobre a organizao, importante que todos os novos funcionrios tenham uma integrao. As pessoas que acham que j conhecem a organizao talvez saibam somente sobre algumas reas do seu trabalho. A integrao deve ser a mesma para todos os funcionrios. Recomenda-se que as pessoas participem de uma integrao dentro de um ou dois meses aps o incio do seu emprego. Se vrios funcionrios novos entrarem para a organizao dentro de um perodo de dois meses,

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pode ser til que eles participem da integrao juntos. Isto economiza tempo e pode ajudar os novos funcionrios a conhecerem outros funcionrios de diferentes partes da organizao. Estas ligaes pessoais entre departamentos podem ser vantajosas para a organizao em longo prazo, pois a boa comunicao pode aumentar o desempenho da organizao.

Contedo da integrao
PESSOAS uma oportunidade para os novos funcionrios conhecerem pessoas de diferentes partes

da organizao, inclusive os lderes, como, por exemplo, diretores e membros do conselho.


PROJETOS uma oportunidade para visitar uma comunidade que se beneficie com o trabalho da

organizao.
HISTRIA DA ORGANIZAO informaes fundamentais sobre a organizao, inclusive como

ela foi fundada, eventos importantes na histria da organizao, quantas pessoas ela emprega, sua renda anual e como ela dirigida.
TRABALHO DA ORGANIZAO viso, valores e propsito da organizao e os tipos de projetos

que ela realiza.


QUESTES DE RECURSOS HUMANOS FUNDAMENTAIS DA ORGANIZAO

As questes de recursos humanos fundamentais da organizao devem ser informadas durante a integrao, pois elas afetam todos os funcionrios, seja qual for a sua funo. Estas poderiam ser:

Proteo infantil. Todas as organizaes devem ter uma poltica de proteo infantil para proteger as crianas contra o abuso por parte de funcionrios e para ajudar a proteger os funcionrios contra falsas alegaes de abuso (veja a pgina 84). Benefcios. Embora os salrios sejam diferentes de acordo com a funo, os benefcios devem ser os mesmos para todos os funcionrios com contrato de trabalho. Estes benefcios poderiam ser frias anuais remuneradas e planos de sade. Eles devem ser descritos no manual do funcionrio ou no contrato. Procedimentos disciplinares e para queixas. Um procedimento para queixas garante que o funcionrio tenha uma maneira formal de fazer uma queixa, como, por exemplo, sobre a maneira como foi tratado por outro funcionrio. Um procedimento disciplinar permite que a organizao tome medidas quando a conduta ou a atuao de algum vista como inaceitvel. Para obter mais informaes, consulte a Seo 6. Padres que a organizao reconhece, como, por exemplo, padres relativos segurana, meio-ambiente, gnero ou questes legais. Sade e segurana. Os funcionrios devem ser informados sobre os procedimentos de sade e segurana. Por exemplo, eles devem saber o que fazer se houver um incndio ou alguma outra emergncia. Eles devem saber que funcionrios sabem prestar primeiros socorros. A organizao deve procurar proteger os funcionrios contra danos no desempenho da sua funo, como, por exemplo, dando orientao sobre como carregar objetos pesados, usar computadores e dirigir os veculos da organizao. Polticas organizacionais, como, por exemplo, poltica de HIV e AIDS (VIH e SIDA) para o local de trabalho (consulte ROOTS 8: HIV (VIH) e AIDS (SIDA): Comeando a agir), uma poltica de gnero ou uma poltica ambiental.

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Desenvolvimento de pessoal. Os novos funcionrios devem ser informados sobre oportunidades de aprendizagem. Ao oferecer oportunidades de aprendizagem, a organizao pode melhorar o desempenho dos funcionrios e motiv-los.

Estes temas, tpicos e polticas provavelmente constaro de forma detalhada no manual do funcionrio (consulte a Seo 3). Assim, a integrao pode ser uma boa oportunidade para distribuir um exemplar do manual do funcionrio, o qual pode ser consultado durante as sesses apropriadas.

Pacote de integrao
Pode ser til criar um pacote de integrao, que contenha informaes para ajudar as sesses de integrao. Alguns apresentadores podem consultar o pacote de integrao durante sua sesso. Depois que a integrao tiver terminado, os funcionrios podem consultar o pacote de integrao quando necessrio.

REFLEXO

Como as funes so apresentadas aos novos funcionrios quando entram para a nossa organizao? Esta uma maneira adequada? Se no for, o que deveria ser includo na instruo?

Como a organizao apresentada aos novos funcionrios? Como isto pode ser melhorado? Tomamos o cuidado de apresentar os voluntrios sua funo e organizao?

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Gesto de desempenho
Liderar uma equipe pode ser uma experincia gratificante quando cada membro est contribuindo para o sucesso da equipe inteira. Entretanto, os problemas enfrentados por um gerente de linha so o mau desempenho e as ms relaes entre os membros da equipe. s vezes, fcil pensar que os problemas vo desaparecer, mas isso raramente acontece. Esta seo explora a questo do desempenho dos funcionrios. Ela oferece uma orientao sobre como identificar e lidar com o mau desempenho e examina maneiras de aumentar o bom desempenho.

Estudo bblico
O Novo Testamento conta-nos muito sobre a relao de Paulo com Timteo:
Paulo convida Timteo a acompanh-lo sob a recomendao de cristos locais (Atos 16:1-5) Timteo continua a realizar seu ministrio sob a orientao e as instrues de Paulo (Atos 17:15; 19:22; 1 Tessalonicenses 3:2) Paulo chama Timteo de filho (1 Corntios 4:17; 1 Timteo 1:2) Paulo procura proteger Timteo (1 Corntios 16:10-11) Paulo elogia Timteo (Filipenses 2:19-23) Paulo escreve duas cartas a Timteo Paulo inclui Timteo nas saudaes de algumas das suas cartas (2 Corntios, Filipenses e Colossenses)

O que os gerentes de linha da nossa organizao podem aprender com isso no que diz respeito a como eles devem ver e gerir seus funcionrios?

Leia 1 Timteo 3:14-15; 4:11-16; 5:21-22; 6:20-21; 2 Timteo 1:8-12 e 2:14-16.

O que podemos aprender com essas cartas que Paulo escreveu a Timteo no que diz respeito a:

Estabelecer tarefas, dar instrues, ensinar e explicar? Elogiar e incentivar? Dar responsabilidade?

Gesto de desempenho
Gesto de desempenho o processo de examinar tanto o futuro quanto o passado com um funcionrio. O processo consiste em:

Estabelecer objetivos claros e decididos de comum acordo. Muitas vezes, h conflito porque o gerente de linha pressupe que o funcionrio sabe o que fazer. O funcionrio fica surpreso ao descobrir que as expectativas do seu gerente de linha eram diferentes das suas. As descries de cargo e tarefas devem ser claras e decididas de comum acordo pelo gerente de linha e o funcionrio. Examinar e avaliar o desempenho de acordo com esses objetivos. O desempenho de uma pessoa no seu trabalho observado pelo seu gerente de linha. O que a pessoa faz deve estar diretamente relacionado com o que lhe foi pedido que fizesse os objetivos.

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Dar feedback sobre o desempenho. Dar feedback significa dizer a uma pessoa se ela est fazendo o seu trabalho direito. Quando o desempenho ruim, esta a parte mais difcil e mais importante da gesto de desempenho. s vezes, uma pessoa pode no estar ciente de que seu comportamento est causando problemas para os outros ou de que no est alcanando o que esperado dela em termos de quantidade ou qualidade. Planejar, priorizar e decidir em conjunto um caminho a seguir. A cada seis meses ou a cada ano, til rever os objetivos para o prximo ano. Alguns objetivos talvez ainda precisem ser alcanados e podem ser adiados para o prximo perodo. Pode haver alguns objetivos novos baseados na estratgia da organizao. O funcionrio precisa saber quais so as prioridades a fim de planejar seu trabalho. O gerente de linha no deve lhe dizer exatamente o que fazer, mas, sim, empoder-lo para escolher a maneira como vai alcanar os objetivos.
Estabelecimento de objetivos

Ciclo da gesto de desempenho

GESTO DE DESEMPENHO
Reviso formal do progresso atravs do sistema de avaliao da organizao Reviso informal e contnua do progresso

A gesto de desempenho um ciclo que comea com o estabelecimento de objetivos. A descrio do cargo mostra as tarefas e as responsabilidades. A gesto de desempenho preocupa-se com os resultados e com a maneira como um trabalho est sendo feito. necessrio estabelecer objetivos para medir isso. O ciclo continua, ento, com revises informais (avaliaes) ao longo do ano. Como resultado destas avaliaes, s vezes, os objetivos so ajustados. Uma avaliao formal normalmente ocorre uma vez a cada seis ou doze meses e seguida do estabelecimento de objetivos para o prximo ano.

Avaliaes
O termo avaliao usado quando um gerente de linha fala com um funcionrio sobre o seu desempenho. til que as organizaes desenvolvam um processo escrito para as avaliaes, para fornecer formulrios a serem preenchidos pelos gerentes de linha e funcionrios e garantir que haja apoio para os funcionrios (como, por exemplo, oportunidades de aprendizagem) aps sua avaliao formal. Algumas avaliaes so formais e so realizadas a cada seis ou doze meses. As avaliaes tambm podem ser feitas de uma maneira mais informal ao longo do ano. As avaliaes tm muitos benefcios. Por exemplo, uma avaliao:

Ajuda a criar boas relaes de trabalho. A oportunidade de falar sobre o trabalho de maneira informal pode ajudar o funcionrio e o gerente de linha a se entenderem melhor e criarem confiana.

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Permite que as queixas sejam ouvidas. Embora os gerentes de linha devam perguntar aos funcionrios nas reunies habituais se eles tm algum problema, as avaliaes oferecem uma oportunidade para que os funcionrios falem sobre os problemas. Mostra o desempenho dos funcionrios. O funcionrio pode achar que seu desempenho est bom ou ruim, quando, na verdade, o oposto. D confiana ao funcionrio se o seu desempenho tiver sido bom. importante elogiar os funcionrios pelo bom trabalho. Isto os motiva e mostra que esto contribuindo para o trabalho da organizao. Aponta necessidades de desenvolvimento pessoal. Uma reviso de desempenho pode mostrar reas em que necessrio oferecer oportunidades de aprendizagem. Mostra aos funcionrios que a organizao se preocupa com o seu desenvolvimento. Ser valorizado importante para a maioria das pessoas. Um processo de avaliao completo oferece uma oportunidade para que o gerente de linha passe algum tempo com um funcionrio e o escute. Mostra tambm que a organizao se interessa no s pelo desempenho, mas tambm pelo bem-estar e pelo desenvolvimento da pessoa. Oferece uma estrutura. O funcionrio fica sabendo, atravs do formulrio de avaliao, de que a conversa se concentrar no seu desempenho no trabalho. Como todos na organizao passam por esse processo formal com o seu gerente de linha, isso proporciona um senso de justia.

Conselhos sobre como realizar avaliaes

Aqui esto algumas dicas para quando os gerentes de linha realizarem avaliaes:

Avise com tempo suficiente sobre a avaliao, para que voc e o funcionrio possam se preparar para ela. Esteja ciente do seu prprio estado de humor. O seu estado de humor afetar a maneira como o funcionrio o v durante a avaliao. Procure colocar suas emoes de lado e concentre-se calmamente na avaliao. Se no for possvel, adie a avaliao para outro dia.

funcionrio e no da pessoa. Enfatize seus pontos fortes e suas realizaes. Sugira maneiras de superar os pontos fracos e oferea mais apoio ou oportunidades de aprendizagem. Se escrever algum documento, escreva-o logo aps a avaliao. Isto especialmente importante para a avaliao formal. As pessoas gostam de saber o que est sendo registrado sobre elas e podem ficar nervosas at virem o documento.

Reserve bastante tempo. Isto particularmente importante se voc for dar um feedback negativo. Reserve bastante tempo para que o funcionrio d sua opinio.

Faa as pessoas entenderem o que se espera delas. No espere que os funcionrios tenham um bom desempenho, se o que se espera deles no for claro, especialmente quando forem novos no emprego. Diga-lhes que padro e que desempenho so esperados e que metas devem ser alcanadas. Verifique se eles entenderam.

Certifique-se de que no haja interrupes. Escolha uma sala em que no v ser perturbado e onde vocs possam falar em sigilo. Desligue seu celular.

Julgue o desempenho e no a pessoa. No diga a uma pessoa que ela preguiosa, pois isso pode no ajudar. Ao invs disso, diga que o relatrio no foi feito a tempo. Esta uma afirmao sobre um fato e sobre o desempenho.

Se fizer crticas, faa-as de forma construtiva. Avalie o desempenho do

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Tipos e contedo das avaliaes


H trs tipos principais de avaliaes:

INSTANTNEAS na hora, pode ocorrer a qualquer hora do dia. PERIDICAS reunies uma vez a cada semana, a cada duas semanas ou a cada ms. FORMAIS uma vez a cada seis ou doze meses. Neste tipo de avaliao, produzido um registro oficial atravs de formulrios para descrever o progresso em relao aos objetivos e comentrios do gerente de linha sobre o desempenho.

Avaliaes instantneas

O trabalho algo dinmico e as coisas mudam a cada momento. Um exemplo da avaliao instantnea o elogio ou o reconhecimento. Estes podem ser expressos pblica ou privadamente e podem ser um pequeno comentrio, do tipo Muito bem ou Agradeo-lhe pelo seu trabalho. mais difcil fazer uma avaliao instantnea quando o trabalho no foi feito na hora ou o comportamento da pessoa no foi apropriado. s vezes, melhor lidar com a situao rapidamente, mas, em algumas situaes, melhor adiar a resposta. Lide com a questo privadamente e d tempo pessoa para que a explique do seu ponto de vista.

Avaliaes peridicas

As avaliaes peridicas geralmente consistem em reunies curtas entre o funcionrio e o seu gerente de linha. s vezes, estas so chamadas de conversas de atualizao.

As conversas de atualizao peridicas so essenciais. importante marcar reunies peridicas e garantir que elas no sejam ignoradas quando os funcionrios estiverem ocupados. A durao e a freqncia das conversas de atualizao variam de acordo com a situao, mas elas geralmente so realizadas uma vez a cada semana ou a cada duas semanas e duram por volta de uma hora. As conversas de atualizao devem ter uma estrutura clara. Explique aos funcionrios o propsito dessas conversas e, aps consult-los, faa um programa para elas. O programa poderia incluir: Reviso do progresso do trabalho Reviso do progresso em relao aos objetivos da pessoa Trabalho pretendido para a semana seguinte Quaisquer questes a serem discutidas relativas ao trabalho ou s relaes com outras pessoas reas para desenvolvimento.

A conversa de atualizao deve ser uma conversa bilateral. D oportunidade para que a pessoa fale sobre seus problemas e faa perguntas alm de receber o feedback do gerente de linha. Alm de discutir seu trabalho, pergunte ao funcionrio como ele est se sentindo e como poderia ser apoiado. As conversas de atualizao so uma oportunidade ideal para dar e receber feedbacks negativos e positivos. Os feedbacks devem ser bilaterais. Alm de o gerente de linha dar seu feedback pessoa, esta deve ser incentivada a dar seu feedback ao gerente de linha sobre o desempenho dele. O quadro na pgina ao lado mostra um modelo para dar feedbacks, que permite honestidade e, ao mesmo tempo, minimiza os sentimentos ruins.

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Modelo para feedbacks

COMO DAR UM FEEDBACK EFICAZ 1 D seu feedback o mais breve possvel aps o evento. 2 D feedbacks positivos assim como negativos. Os feedbacks negativos devem ser construtivos. 3 Concentre-se nos fatos e no nas opinies. 4 D tempo para que a pessoa responda. 5 Oferea idias prticas sobre como as coisas podem ser feitas melhor na prxima vez. Novamente, d tempo para que a pessoa responda. 6 Tenha como objetivo principal melhorar a situao para a equipe, inclusive para o membro da equipe com quem voc est conversando.

Exemplo 1 Pessoa 1 Pessoa 2 Pessoa 1 Posso dar uma opinio? Sim, tudo bem. Hoje de manh, na entrevista que voc fez, notei que voc deu bastante tempo para a pessoa que estava entrevistando responder
A Pessoa 1 d um feedback imediato A Pessoa 1 fala sobre fatos A Pessoa 1 faz uma pausa e permite que a Pessoa 2 responda A Pessoa 1 fala sobre fatos

a cada pergunta. Por causa disso, eu acho que voc teve respostas muito melhores. [Pausa para permitir que a pessoa 2 responda] Pessoa 2 Exemplo 2 Pessoa 1 Pessoa 2 Pessoa 1 Posso dar uma opinio? Sim, tudo bem. Hoje de manh, quando estvamos na reunio da equipe, notei que voc sacudiu a cabea quando eu estava falando sobre o que fazer na prxima reunio com os doadores. Isso me fez sentir como se voc me achasse um tolo. [Pausa para permitir que a pessoa 2 responda] Pessoa 2 Puxa! Eu no tinha a menor idia de que estava fazendo isso. Sinto muito. Eu no acho que voc seja um tolo. Avise-me se eu, algum dia, fizer isso de novo. Obrigado, bom saber.

A Pessoa 1 d um feedback imediato

Termine a conversa de atualizao com coisas que devem ser feitas. Como resultado da conversa, tanto a pessoa quanto o gerente de linha devem entrar em acordo quanto ao que faro e o prazo para isso. Ambos devem prestar contas sobre suas aes mutuamente. Na prxima reunio, eles devem rever o progresso alcanado.

Avaliaes formais

H duas situaes diferentes em que so feitas avaliaes formais:


REVISES PROBATRIAS AVALIAES ANUAIS OU SEMESTRAIS

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REVISES PROBATRIAS

O perodo probatrio dura as primeiras semanas de trabalho. No final do perodo probatrio, realizada uma reunio para revisar o desempenho do novo funcionrio e decidir se ele adequado ou no para a funo. Se ele for adequado, seu emprego deve ser confirmado. Se no for adequado, decida se terminar o contrato ou se prolongar o perodo probatrio a fim de dar tempo para que os problemas sejam resolvidos ou o funcionrio receba treinamento. Durante o perodo probatrio, devem ser realizadas conversas de atualizao peridicas para garantir que os problemas sejam resolvidos j no incio. Isso diminui as chances de surpresas para o novo funcionrio no final do perodo probatrio. Deve-se oferecer apoio especial durante o perodo probatrio, como, por exemplo, treinamento e oportunidade de acompanhar outros funcionrios.
AVALIAES ANUAIS OU SEMESTRAIS

O segundo tipo de avaliao formal normalmente realizado uma vez a cada seis meses ou, pelo menos, a cada ano. Uma avaliao formal poderia concentrar-se:

No progresso em relao aos objetivos para o ano corrente Em revisar como o funcionrio desempenhou suas tarefas e as relaes com os outros funcionrios Em estabelecer objetivos para o ano seguinte (veja o quadro abaixo) Em elaborar um plano de desenvolvimento para o ano seguinte. Um plano de desenvolvimento ajuda o funcionrio a planejar como ele obter as habilidades, o conhecimento e a experincia necessria para fazer seu trabalho melhor e para ajud-lo a desenvolver sua carreira (consulte a Seo 7 para obter mais informaes).

COMO ESTABELECER OBJETIVOS Os objetivos devem ser claros e devem dizer o que precisa ser alcanado e at quando. Pode ser til estabelecer objetivos EMARP:

Especfico Mensurvel Atingvel


voltados para os Resultados

O objetivo claro? Como a realizao do objetivo ser medida? O objetivo pode ser atingido com o tempo e os recursos disponveis? Qual ser o resultado? Por exemplo, Angariar 1.000 de doadores at o final de fevereiro escrevendo uma proposta um objetivo EMARP. Realizar trabalho para angariar verbas de doadores uma atividade e no um objetivo EMARP. O objetivo tem um prazo claro antes da prxima avaliao formal?

com Prazo

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Exemplo de um formulrio de avaliao

FORMULRIO DE AVALIAO Nome: Equipe: Ttulo do cargo: Data da avaliao: Objetivos para o ano corrente 1 2 3 4 5 6 Com que eficcia o funcionrio realizou suas outras tarefas este ano? Comentrios sobre o desempenho

Estabelea seis ou menos objetivos EMARP para o prximo ano 1 2 3 4 5 6 Objetivos de desenvolvimento (O que voc espera alcanar) Medidas a serem tomadas para o desenvolvimento (Como isso ser realizado?) Prazo (At quando isso ser alcanado?)

Comentrios do funcionrio

Assinatura Comentrios do gerente de linha

Data

Assinatura

Data

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O desempenho de um funcionrio uma combinao de:


Conhecimento Capacidade Comportamento.

Por exemplo, uma pessoa pode ter um mau desempenho se ela:


no entender o que tem de fazer (conhecimento) constantemente no for capaz de faz-lo (capacidade) ou; decidir que no vai fazer o que precisa ser feito (comportamento).

Por esses motivos, importante perguntar ao funcionrio por que ele teve um mau desempenho antes de julg-lo. Se ele entendeu mal a funo ou no for capaz de realiz-la com um alto padro, ele precisa de apoio. Se o funcionrio deixar de fazer algo de propsito, esta uma questo de comportamento que requer disciplina.

Pergunte ao funcionrio qual a melhor forma de ajud-lo. Sempre escreva notas sobre a conversa e registre qualquer deciso tomada. Estas notas podem ser necessrias como prova numa audincia disciplinar. Assim que possvel, o gerente de linha deve desenvolver um plano de ao para ajudar o funcionrio a melhorar seu desempenho. Marque uma data para revisar o progresso e informe o funcionrio sobre as conseqncias se o seu desempenho no melhorar. Por exemplo, o mau comportamento pode levar a uma audincia disciplinar, resultando na perda do emprego.

Procedimentos disciplinares

O ultimo recurso para o mau desempenho realizar uma audincia disciplinar. boa prtica que a organizao possua um procedimento disciplinar, que conste nos termos de trabalho. Os princpios disciplinares so:

O padro de trabalho deve ser claramente explicado, de forma que no haja nenhum malentendido. As descries de cargos devem ser precisas. Os funcionrios devem entender as condies do perodo probatrio. As conseqncias da no satisfao dos padres exigidos devem ser claramente explicadas.

REFLEXO

De que maneira os gerentes de linha avaliam o desempenho dos nossos funcionrios na nossa organizao? Essa maneira eficaz? Por qu? A nossa organizao deveria avaliar o desempenho dos seus voluntrios? Em caso afirmativo, que aspectos do seu desempenho poderiam ser avaliados?

A nossa organizao possui algum processo de avaliao formal? Se no, ela deveria possuir algum? De que maneira as pessoas lidam com o mau desempenho na nossa organizao? Essa maneira apropriada?

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Desenvolvimento de pessoal
importante pensar sobre como desenvolver os funcionrios a fim de melhorar o trabalho da organizao. O desenvolvimento de pessoal poderia consistir em ensino, oportunidades para adquirir experincia e na aprendizagem com outras pessoas. Alguns dos benefcios de se investir nos funcionrios esto descritos abaixo:

Para a organizao

Para ser eficaz, uma organizao precisa de funcionrios com conhecimento, habilidades e experincia para fazerem seu trabalho e porem em prtica a estratgia da organizao. Nem sempre possvel recrutar as pessoas certas. Portanto, s vezes, vale a pena empregar pessoas com potencial e proporcionar-lhes oportunidades de aprendizagem para que elas satisfaam as demandas do trabalho. Quando as pessoas tm oportunidades no trabalho para crescerem e se desenvolverem, h mais chances de que se sintam motivadas. Uma motivao maior leva a um trabalho mais eficaz. H mais probabilidade de que os funcionrios permaneam numa organizao que lhes oferece oportunidades de desenvolvimento. Uma organizao assim geralmente mais eficaz porque mantm o conhecimento organizacional e o que foi aprendido. O contexto em que uma organizao trabalha muda constantemente. Portanto, essencial continuar aprendendo.

Para as pessoas

As oportunidades para aprender e crescer levam a uma maior satisfao profissional e um senso de realizao. As oportunidades para aprender e crescer permitem que o funcionrio desenvolva sua carreira tanto dentro quanto fora da organizao.

Estudo bblico
Leia Filipenses 3:12-14.

Os cristos j sabem tudo que h para saber? Eles so perfeitos? O que essa passagem diz sobre as pessoas que se sentem satisfeitas com sua vida crist? Qual o perigo de no prosseguir para o alvo?

De que maneira esta passagem relevante para a nossa vida profissional? Que papel a nossa organizao desempenha em inspirar e permitir que os funcionrios avancem para o fim que est proposto diante deles?

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Desenvolver as pessoas como cultivar uma planta. No podemos fazer com que as sementes cresam, mas podemos propiciar o ambiente de que precisam para florescer gua, um bom solo, a quantidade certa de sol e sombra, fertilizante e proteo contra ervas daninhas e pragas. Da mesma forma, no podemos fazer com que as pessoas se desenvolvam, mas as organizaes devem tentar oferecer o ambiente de que os funcionrios precisam para florescer. Esta seo examina como as organizaes podem criar esse tipo de ambiente.

7.1 Questes de mbito organizacional a serem consideradas


Para criar um ambiente em que os funcionrios possam florescer, h vrias coisas que precisam acontecer em termos organizacionais. Estas esto alm do controle individual dos gerentes ou funcionrios e precisam ser decididas pela liderana ou pelo conselho. Cinco reas importantes a considerar so:

Estratgia clara
Toda organizao precisa de uma viso e uma estratgia claras e objetivos que descrevam como a organizao vai alcanar a viso. Todo funcionrio deve entender de que maneira sua funo contribui para realizar a estratgia. O desenvolvimento de pessoal garante que a organizao possa alcanar sua estratgia. Os lderes da organizao devem se perguntar: Onde esto as lacunas no conhecimento, nas habilidades ou na experincia na organizao que nos impediro de alcanarmos nossa meta? A resposta para esta pergunta mostrar as necessidades estratgicas de desenvolvimento. Com freqncia, as lacunas esto relacionadas com novas reas que a organizao deseja desenvolver na sua estratgia ou mudanas que provavelmente acontecero.

Poltica de desenvolvimento de pessoal


Os funcionrios precisam saber que as decises sobre o seu desenvolvimento so consistentes e justas. Pode ser til ter uma poltica para o desenvolvimento de pessoal, para que os funcionrios saibam o que podem esperar. A poltica de desenvolvimento de pessoal poderia descrever o comprometimento da organizao com o desenvolvimento dos funcionrios, como as solicitaes de apoio sero priorizadas, que oportunidades de desenvolvimento a organizao apoiar ou no, as responsabilidades do gerente de linha, das pessoas e do Departamento de Recursos Humanos e uma descrio dos processos que precisam ser seguidos.

Processos claros
Os processos ajudam os funcionrios a identificar necessidades, encontrar opes, priorizar, planejar e revisar o progresso. Esses processos so a instruo e a integrao, as conversas de atualizao peridicas, as avaliaes formais e o planejamento do desenvolvimento pessoal. Tudo isso faz parte do processo de gesto de desempenho, que o foco da Seo 6.

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Habilidades na gesto de funcionrios


Rever o desempenho, dar feedback, orientar e estabelecer objetivos so habilidades de que os gerentes precisam para incentivar os funcionrios a crescerem. Os gerentes freqentemente precisam de oportunidades de aprendizagem e apoio para fazer isso bem.

Recursos disponveis
Investir nos funcionrios requer tempo e dinheiro. As verbas para isso devem ser includas no oramento anual. Uma linha oramentria para o desenvolvimento de funcionrios poderia ser includa nas propostas de projetos enviadas aos doadores institucionais, desde que se possa mostrar que isso aumentar a eficcia do projeto. Pode ser til dizer quanto tempo os funcionrios podem usar para aprender atividades. Por exemplo, poderiam ser permitidos at cinco dias por ano a cada funcionrio para a aprendizagem ou o desenvolvimento pessoal.

7.2 Questes a serem consideradas pelos gerentes


Para criar um ambiente em que os funcionrios possam florescer, os gerentes devem auxiliar os funcionrios em sete passos. Este um processo contnuo, e til pensar nele como se fosse um ciclo.

Compartilhar o que foi aprendido com outros

Identificar as necessidades de desenvolvimento

Rever e aplicar o que foi aprendido

6 5 4
Planejar

2 3

Identificar as prioridades

Pr o plano em ao

Identificar as opes de desenvolvimento

Os passos desse ciclo tambm podem ser usados para planejar o desenvolvimento de pessoal no mbito organizacional.

PASSO 1

Identificar as necessidades de desenvolvimento


As necessidades de desenvolvimento devem ser identificadas tanto no mbito organizacional quanto individual. No mbito individual, estas so as reas em que uma pessoa em particular precisa crescer para ser mais eficaz no seu trabalho. Este crescimento poderia ser em conhecimento, habilidades ou experincia. As necessidades de desenvolvimento no se devem necessariamente fraqueza. Um funcionrio pode ser forte numa rea e, mesmo assim, pode se beneficiar com o desenvolvimento a fim de ser ainda mais eficaz na sua funo. Na verdade, o desenvolvimento a partir dos pontos fortes

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geralmente o que mais melhora o desempenho de uma pessoa. Entretanto, pode haver reas de mau desempenho que precisem ser resolvidas. Pode ser necessrio crescimento em uma ou mais das seguintes reas:
Conhecimento

H dois tipos principais de conhecimento. O conhecimento tcnico est relacionado com as tarefas do trabalho, tais como saber como criar uma planilha eletrnica num computador. O conhecimento organizacional est relacionado com a maneira como a organizao funciona, como, por exemplo, saber onde encontrar informaes ou por que as coisas so realizadas de uma determinada maneira, ou aprender algo da ltima vez em que se experimentou alguma coisa. O conhecimento tcnico muito mais fcil de ser substitudo se algum sair da organizao. O conhecimento organizacional ser perdido a menos que se faa algo para mant-lo.
Todas as pessoas precisam de habilidades pessoais, tais como habilidades de comunicao, apresentao ou a competncia para organizar seu trabalho. As habilidades tcnicas so mais especficas funo, como, por exemplo, a competncia para tratar um paciente, treinar outras pessoas ou cozinhar um prato. A experincia o que as pessoas fizeram com seu conhecimento e suas habilidades. A experincia pode ser adquirida atravs do trabalho formal, de atividades voluntrias ou da vida diria. As atitudes afetam a maneira como as pessoas abordam seu trabalho e incluem o comprometimento, a motivao, a iniciativa e a determinao. Esta uma rea difcil de desenvolver, mas essencial para o sucesso.

Habilidades

Experincia

Atitude

Para identificar nossas necessidades de desenvolvimento, todos ns precisamos de:


Objetivos claros, para sabermos o que nos esto pedindo para fazer (consulte a Seo 6). Uma boa compreenso das habilidades, da experincia e do conhecimento necessrios para alcanarmos os objetivos. Alguns desses esto descritos no perfil do cargo. Feedback sobre como estamos indo isso nos ajuda a entender nossos pontos fortes e reas em que podemos melhorar.

responsabilidade do gerente de linha garantir essas trs coisas e ajudar o funcionrio a identificar suas necessidades. Isso pode ser feito durante uma conversa de atualizao peridica ou uma avaliao formal. A ferramenta na pgina ao lado pode ajudar os funcionrios a refletirem sobre as suas prprias necessidades de desenvolvimento. Ela pode ser usada para iniciar uma conversa com seu gerente de linha.

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NO QUE EU SOU BOM?

NO QUE EU PRECISO MELHORAR?

O QUE PODERIA ME AJUDAR?

O QUE PODERIA ME DETER?

As necessidades de desenvolvimento podem resultar do mau desempenho. Quando se deparar com o mau desempenho, o gerente deve sempre tentar encontrar a causa fundamental do problema, caso haja necessidade de aumentar o conhecimento, as habilidades ou a experincia daquela pessoa. Entretanto, esteja ciente de que o mau desempenho pode ser causado por outros fatores, como mostra o exemplo abaixo

EXEMPLO

Pedro um administrador que precisa escrever relatrios mensais para o seu gerente de linha sobre a quantidade de correspondncia que o departamento recebe. Ele nem sempre faz exatamente o que a sua gerente de linha, Anita, quer. Durante sua avaliao, eles conversaram sobre as necessidades de desenvolvimento. Pedro diz que quer fazer um curso de computao, pois isso o ajudar a fazer bons relatrios. Porm, Anita sabe que Pedro j bom com computadores. medida que discutem a questo, Anita percebe que h dois problemas reais. Pedro no entende exatamente que informaes o relatrio deve conter e ele nunca recebe feedback sobre o contedo dos relatrios, pois Anita geralmente os l no ltimo minuto. Eles decidem que Anita vai explicar em maiores detalhes o que necessrio fazer no prximo relatrio, e ela d a Pedro alguns exemplos de relatrios de boa qualidade. Ela tambm decide aconselh-lo e dar feedback sobre os trs prximos relatrios, de maneira que eles possam trabalhar juntos para melhor-los.

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Como escrever objetivos Passos fceis para escrever objetivos de desenvolvimento

Depois de identificar uma rea para desenvolvimento, til escrever um objetivo de desenvolvimento, o qual deve descrever o que voc quer alcanar. PASSO 1 Identificar: a rea que voc quer melhorar. PASSO 2 Esclarecer: seja o mais especfico possvel sobre o que deve ser aprendido. PASSO 3 Definir: o que voc quer ser capaz de fazer com o que foi aprendido. PASSO 4 Testar: como voc saber que capaz de faz-lo.

Como escrever um objetivo de desenvolvimento

Depois de identificar uma rea para desenvolvimento, escreva o objetivo de desenvolvimento seguindo esta estrutura: Ser capaz de para que at Evite usar palavras vagas como entender ou saber. Ao invs disso, use palavras que expliquem o que pode ser feito com o que foi entendido, como, por exemplo: descrever, explicar, treinar outros, aplicar, demonstrar, orientar.

EXEMPLO

PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3

Identificar Aprofundar a compreenso da boa prtica em HIV. Esclarecer Ser capaz de descrever exemplos da boa prtica em HIV entre mulheres grvidas. Definir Ser capaz de descrever exemplos da boa prtica em HIV entre mulheres grvidas para que eu seja capaz de escrever uma proposta pedindo financiamento.

PASSO 4 Testar Escreva objetivos que sejam EMARP (especficos, mensurveis, alcanveis, voltados para os resultados e com prazo) Ser capaz de descrever exemplos da boa prtica em HIV entre mulheres grvidas para que eu seja capaz de escrever uma proposta pedindo financiamento, que seja aprovada pela liderana da organizao at o final de dezembro de 2009.

PASSO 2

Identificar prioridades
As necessidades individuais devem ser priorizadas de acordo com as prioridades estratgicas. As necessidades individuais que se enquadrarem nas prioridades estratgicas devem receber alta prioridade. Depois de priorizar as necessidades de acordo com as prioridades estratgicas, os gerentes de linha devem alocar recursos para as necessidades de desenvolvimento de pessoal de maneira justa e consistente. A tabela ao lado mostra algumas perguntas que podem ajudar um gerente a priorizar as necessidades de desenvolvimento na sua equipe. As Perguntas principais referem-se a reas que devem ter a mais alta prioridade para qualquer organizao. As perguntas sobre Retorno do investimento ajudam os gerentes a usar seu discernimento e pesar os custos e benefcios de determinadas opes. As perguntas sobre Recursos levantam questes de financiamento.

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importante reservar uma quantia de dinheiro considervel para o desenvolvimento de pessoal, como trs por cento dos custos de pessoal. Mesmo que isso seja feito, muitas vezes, haver oportunidades de aprendizagem que a organizao no ter condies financeiras de pagar. O tempo dos funcionrios tambm limitado. Devido a estas limitaes, a priorizao das necessidades um processo essencial.

PERGUNTA H algum requisito legal? H algum requisito relativo sade e segurana? H algum requisito ou necessidade estratgica? PERGUNTAS PRINCIPAIS

COMENTRIOS Por exemplo, treinamento em primeiros socorros.

Por exemplo, se o HIV (VIH) for uma prioridade da organizao, pode ser necessrio priorizar o treinamento no trabalho com pessoas que vivem com HIV. Por exemplo, a organizao pode comear a trabalhar com alguma questo tcnica nova. Por exemplo, proteo infantil. Por exemplo, pode ter sido decidido garantir que todos os programas devem ser sensveis ao gnero. Por exemplo, treinamento em habilidades diretamente relacionadas com o desempenho do cargo. Qual o benefcio para a pessoa? Que benefcio isso trar para os outros? Por exemplo, motivao e levantar a moral, preservar funcionrios. Isto inclui o preo do treinamento e o custo de ter um funcionrio sem fazer suas tarefas normais durante o perodo do treinamento. Isso geralmente uma questo de discernimento. Considere o impacto no trabalho da organizao e o comprometimento, a funo e a durao do contrato da pessoa. Ela est comprometida a aplicar e compartilhar o que aprendeu? Considere as cargas de trabalho e as prioridades da pessoa e da organizao. Considere as vrias opes.

H alguma mudana na prtica?

H algum risco significativo com o qual se deva lidar? H algum requisito de boa prtica?

H algum benefcio direto especfico?

H algum benefcio indireto especfico? Quais so os custos?

RETORNO DO INVESTIMENTO

Os benefcios compensam os custos? Essa a pessoa certa?

Agora a hora certa?

Esse o melhor mtodo? H recursos disponveis? RECURSOS H financiamento externo para isso?

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PASSO 3

Identificar as opes de desenvolvimento

Depois que o gerente de linha e o funcionrio tiverem decidido juntos um objetivo de desenvolvimento, o prximo passo ser considerar as opes disponveis: Veja como o funcionrio gosta de aprender ele aprende melhor fazendo algo ou lendo? Ele gosta de aprender sozinho ou conversando com outra pessoa? Planeje uma variedade de maneiras para ajudar a pessoa a aprender. Pense sobre os recursos disponveis, como tempo, dinheiro e especialistas. A localizao tambm determinar que opes podem ser usadas. Pense sobre oportunidades para que o funcionrio compartilhe o que aprendeu e o aplique em seu trabalho. O aprendizado ser logo esquecido se no for compartilhado e usado.

Geralmente colocamos nfase demais nos cursos de treinamento. A maior parte do que aprendemos quando adultos aprendido fazendo ou experimentando algo, lendo ou assistindo a algum trabalhar. O treinamento formal s desempenha um pequeno papel na aprendizagem. Na verdade, podemos aprender muito pouco com o treinamento, a menos que este seja feito no momento certo, esteja no nvel certo e atenda as nossas necessidades especficas. Tambm precisamos de oportunidades para aplicar o que aprendemos depois do curso. A tabela abaixo descreve uma variedade de mtodos que podem ser usados para desenvolver os funcionrios.

Opo de aprendizagem

Descrio

APRENDIZAGEM COM OUTRAS PESSOAS


Aprendizagem com um colega Acompanhamento Uma outra pessoa na equipe ou na organizao pode possuir o conhecimento, as habilidades ou a experincia necessria. O acompanhamento consiste em observar uma pessoa no seu trabalho com o propsito de aprender. Um funcionrio pode acompanhar algum mais snior ou algum com a mesma funo. O acompanhamento pode ser feito durante algumas horas, um dia, uma semana ou por mais tempo. importante tomar notas durante o acompanhamento e reservar tempo para discutir as observaes com a pessoa que o funcionrio est acompanhando. Muitas vezes, til visitar outro projeto ou outra organizao. Para aproveitar ao mximo a visita, importante ter objetivos claros e explicar ao anfitrio quais so as suas expectativas. Reserve tempo para refletir sobre o que aprendeu durante e depois da visita e faa um plano de ao para aplicar o aprendizado. Mentoreamento o processo de aprendizagem com uma pessoa mais habilitada ou com mais experincia. O mentor incentiva, orienta e se torna amigo de uma pessoa menos habilitada ou com menos experincia atravs de encontros peridicos, como, por exemplo, por uma hora a cada duas semanas. importante estabelecer objetivos e decidir de comum acordo o que ser discutido nos encontros. Em cada encontro, o mentor poderia perguntar: O que aconteceu esta semana? O que voc aprendeu? O que voc far diferente na prxima vez?

Visita de intercmbio

Mentoreamento

a tabela continua

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Opo de aprendizagem
Orientao

Descrio

A orientao consiste em ajudar um funcionrio a ter um melhor desempenho fazendo-lhe perguntas ao invs de lhe dizer o que fazer. O orientador incentiva a pessoa a encontrar sua prpria soluo, apoiando-a nisso. Os gerentes de linha devem procurar orientar seus funcionrios. Em algumas circunstncias, pode ser til empregar um orientador de fora da organizao. Os funcionrios podem aprender uns com os outros formando grupos. Os grupos devem entrar em acordo sobre o propsito do encontro, com que freqncia se encontraro e como usaro o grupo para ajudar sua aprendizagem. Os grupos de aprendizagem podem ser usados para pesquisar em conjunto um determinado tpico, para compartilhar o que foi aprendido, para responder s perguntas uns dos outros ou para aprender com especialistas externos. Os grupos no precisam se encontrar pessoalmente alguns grupos comunicam-se por e-mail ou atravs da internet. H muitas redes externas diferentes das quais os funcionrios podem participar para compartilhar seu aprendizado e suas especializaes. Para encontrar redes apropriadas locais, pergunte a outras organizaes ou pesquise na internet. Tornar-se membro de uma sociedade profissional freqentemente oferece oportunidades de desenvolvimento.

Grupos de aprendizagem interna

Participao numa rede externa

Tornar-se membro de uma sociedade profissional

APRENDIZAGEM COM A EXPERINCIA


Delegao de um projeto especial Delegao significa transferir a responsabilidade por alguma coisa a outro funcionrio. Os gerentes freqentemente delegam responsabilidades aos membros das suas equipes. A delegao deve ser vista como uma maneira de desenvolver os funcionrios assim como uma maneira de economizar tempo para o gerente. Embora o gerente seja o responsvel pelo resultado final, a delegao oferece ao funcionrio uma oportunidade de usar sua iniciativa, desenvolver suas habilidades e adquirir experincia. importante que o gerente de linha:

defina e explique a tarefa (objetivos, padres, habilidades e recursos necessrios) esclarea que decises o funcionrio pode ou no pode tomar combine uma data para verificar o progresso incentive a apropriao e deixe o funcionrio resolver os problemas, oferecendo orientao se necessrio recompense e elogie o progresso e o xito na realizao das tarefas.

Transferncia temporria para outra funo

A disponibilizao de um funcionrio para outra funo dentro ou fora da organizao proporciona uma excelente oportunidade para o desenvolvimento. Decida:

Quanto tempo durar a transferncia temporria? Quem substituir essa pessoa? (Essa tambm seria uma oportunidade de desenvolvimento?) Como usaremos a nova experincia, conhecimento e habilidades dessa pessoa quando ela retornar?

a tabela continua

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Opo de aprendizagem

Descrio

APRENDIZAGEM COM A LEITURA, A PESQUISA E O ESTUDO


Livros e peridicos A pesquisa e a leitura so boas maneiras de aumentar o conhecimento sobre um tpico especfico, descobrir mais sobre a boa prtica e aprender com o que os outros esto fazendo numa rea especfica. H muitas informaes disponveis na internet agora. Esta pode ser uma fonte de informaes confiveis e de baixo custo, mas lembre-se de que qualquer um pode colocar informaes na internet, portanto, a qualidade varia. Muitas organizaes conhecidas publicam materiais teis nos seus sites, tais como relatrios, diretrizes, materiais de treinamento, artigos e estudos de caso. Se algum quiser estudar para obter qualificaes formais, verifique sempre:

Internet

Qualificaes formais

se o padro de ensino alto na instituio se a qualificao apropriada para a necessidade identificada se o funcionrio pode conciliar o tempo de estudo com as demandas da sua funo se h equipamento apropriado disponvel, como, por exemplo, um computador, acesso internet, e-mail confivel ou acesso a um aparelho de DVD ou vdeo.

APRENDIZAGEM COM O TREINAMENTO


Utilizao de treinadores internos Muitas vezes, os funcionrios so especializados em treinamento. Certifique-se de que o treinador entenda por que lhe esto pedindo que treine outras pessoas e quais so os objetivos do curso. Faa com que ele use tcnicas de treinamento adequadas. Se houver uma necessidade de treinamento especfica ou muitos funcionrios que precisem do mesmo treinamento, talvez valha a pena contratar um treinador de fora da organizao. essencial:

Contratao de treinadores de fora da organizao

obter referncias certificar-se de que o treinador entenda as necessidades de treinamento e os objetivos do curso garantir que haja um contrato escrito para os servios prestados.

Cursos externos

Geralmente h treinamento externo no local ou no pas. O objetivo das organizaes de treinamento vender treinamento, portanto, importante ter certeza de que o curso valer a pena. Antes de um funcionrio fazer um curso, pense sobre o seguinte:

Este o curso certo? Quais so os objetivos? Eles so relevantes? Como o treinamento ser feito? O estilo do curso incentivar a aprendizagem? O curso est no nvel certo? Esta a pessoa certa para mandar fazer o curso? Mesmo que o curso seja oferecido de graa, importante pensar sobre o treinamento cuidadosamente, pois a organizao estar investindo o tempo dos seus funcionrios nele. Depois de qualquer curso de treinamento, os gerentes de linha devem sempre ajudar os funcionrios a aplicarem o que aprenderam. boa prtica desenvolver um plano de ao no final de um curso.

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EXEMPLO

Felipe precisa melhorar seu francs para sua nova funo. Depois de conversar com seu gerente de linha, ele concordou em criar um objetivo de desenvolvimento para os prximos seis meses: Melhorar meu francs escrito para que eu possa me comunicar claramente com os doadores franceses por e-mail dentro de seis meses. Felipe gosta de aprender atravs da leitura. Ele gosta de poder trabalhar no seu prprio ritmo, mas percebe que precisa de feedback para saber se est melhorando. Com o seu gerente de linha, ele concorda com as seguintes opes:

Felipe far um curso de gramtica francesa na internet sozinho. Ele far isso fora do expediente. Felipe passar uma hora por semana no trabalho lendo relatrios franceses relevantes para a sua funo. Felipe passar uma hora por semana no trabalho com outro funcionrio que fala francs fluentemente. Este funcionrio dar feedback e far comentrios sobre os e-mails que Felipe escrever em francs.

REFLEXO

Pense sobre algo que voc aprendeu recentemente: como aprendeu isso? Que mtodos de aprendizagem estamos usando na nossa organizao no momento?

Que mtodos poderamos usar mais?

PASSO 4

Planejar
Um plano de desenvolvimento uma ferramenta til por trs motivos principais:

Ele permite que a pessoa registre objetivos e acompanhe o progresso. Ele proporciona uma base para conversas sobre o desenvolvimento entre o gerente de linha e o funcionrio. Ele ajuda o gerente de linha a ter uma viso geral das necessidades de desenvolvimento da equipe ou de toda a organizao, de maneira que os recursos possam ser alocados com eficcia.

O plano de desenvolvimento deve registrar:


os objetivos de desenvolvimento as atividades de aprendizagem planejadas os custos das atividades o tempo necessrio possveis dificuldades e como super-las quem responsvel pelo qu.

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til que algum tenha uma idia geral das necessidades de desenvolvimento e prioridades de uma organizao. Assim, possvel coordenar oportunidades de aprendizagem para funcionrios com necessidades de desenvolvimento semelhantes e lidar com as prioridades estratgicas. Portanto, til que os gerentes de linha enviem uma cpia dos planos de desenvolvimento dos membros da equipe para essa pessoa.

PASSO 5

Pr o plano em ao
Cada funcionrio deve apropriar-se do seu prprio plano de desenvolvimento. sua responsabilidade implement-lo com o apoio do seu gerente de linha. Os gerentes de linha devem rever os planos de desenvolvimento com cada funcionrio uma vez a cada seis meses.

Exemplo de um Plano de Desenvolvimento

Nome Funo Gerente de linha Data Objetivos de desenvolvimento Atividades de desenvolvimento Custo Responsabilidade e apoio At quando Comentrios durante a reviso

Assinatura do gerente de linha Assinatura do funcionrio

Data

Data

PASSO 6

Revisar e aplicar o que foi aprendido


importante garantir que os funcionrios retenham o que foi aprendido. Algumas orientaes para fazer com que isso acontea so:
INCENTIVE OS FUNCIONRIOS A APLICAREM O QUE APRENDERAM o mais breve possvel, para que

no se esqueam.
REVISE A ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM COM O FUNCIONRIO PERGUNTANDO:

O que voc aprendeu? O que voc quer fazer diferente como resultado do que foi aprendido? Voc alcanou seus objetivos? O que voc precisa fazer agora?

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COMO GERENTE DE LINHA, REFLITA SOBRE O SUCESSO DA ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM

verificando se a competncia do funcionrio melhorou na devida rea. Se houver alguma dvida, pense sobre o seguinte:

A necessidade foi avaliada corretamente? A opo adequada foi escolhida? O que deveria ser feito de maneira diferente na prxima vez?

PASSO 7

Compartilhar o que foi aprendido com os outros


As organizaes devem incentivar os funcionrios a compartilharem o que aprenderam. Esta uma maneira importante de aproveitar ao mximo a aprendizagem e tambm ajuda a reforar o que foi aprendido. Abaixo, encontram-se algumas idias de como fazer isso.

Convide os funcionrios para um evento mensal de aprendizagem e d-lhes a oportunidade de compartilharem o que eles prprios aprenderam. Incentive os funcionrios com funes semelhantes na organizao a se encontrarem periodicamente para compartilharem o que aprenderam. Faa do compartilhamento do que foi aprendido uma parte habitual da reunio de equipe. Uma vez por semana, comece o dia com uma sesso de 30 minutos para que as pessoas compartilhem o que aprenderam. A cada vez, pea a um funcionrio diferente da equipe para liderar a sesso. Incentive os funcionrios a escreverem o que aprenderam e mand-lo por e-mail a outras pessoas que possam estar interessadas. Se a organizao tiver um site de intranet, crie uma zona em que os funcionrios possam compartilhar o que aprenderam.

REFLEXO

Como a nossa organizao v seus funcionrios? Damos aos funcionrios oportunidades para se desenvolverem? Damos aos voluntrios oportunidades para se desenvolverem?

Que processos poderiam ser iniciados para incentivar o desenvolvimento de pessoal?

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Recursos e contatos
O Cdigo da People in Aid
O Cdigo da People in Aid uma ferramenta que ajuda as organizaes a melhorarem sua gesto de recursos humanos e aumentarem sua capacidade para realizarem sua misso. O Cdigo foi criado em resposta a questes de recursos humanos que afetam organizaes que trabalham na rea de assistncia em situaes de desastre e desenvolvimento. O princpio orientador que as pessoas so essenciais para se alcanar a misso de uma organizao. As pessoas que trabalham para uma organizao merecem respeito e uma boa gesto, e a eficcia e o sucesso de uma organizao dependem das contribuies de todos os funcionrios e voluntrios. 1 Estratgia de recursos humanos Uma estratgia de recursos humanos essencial para a estratgia de uma organizao. O sucesso de uma organizao depende do fato de os funcionrios compreenderem o papel que desempenham na realizao dos objetivos da organizao. 2 Polticas e prticas dos funcionrios As polticas dos recursos humanos devem ser eficazes, justas e transparentes. As polticas devem ajudar as organizaes a serem eficazes no seu trabalho e proporcionarem uma boa qualidade de vida profissional para seus funcionrios. 3 Gesto de pessoas Um bom apoio, uma boa gesto e uma boa liderana de funcionrios so fundamentais para a eficcia da organizao. As polticas, os procedimentos e o treinamento em gesto equipam os gerentes para preparar e apoiar os funcionrios no desempenho eficaz da sua funo, desenvolver seu potencial e incentivar e reconhecer o bom desempenho. 4 Consulta e comunicao O desenvolvimento, a implementao e o monitoramento eficazes das polticas e prticas de recursos humanos dependem da consulta e da comunicao adequadas com as pessoas que trabalham para uma organizao. 5 Recrutamento e seleo As polticas e prticas devem procurar atrair e selecionar uma fora de trabalho diversificada, com as habilidades e capacidades para satisfazer os requisitos da organizao. 6 Aprendizagem, treinamento e desenvolvimento As oportunidades apropriadas de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem so importantes para ajudar os funcionrios a trabalhar de forma eficaz e profissional. A competncia de uma organizao para alcanar suas metas e seus objetivos aumenta significativamente quando se investe na aprendizagem. 7 Sade, segurana e proteo A proteo, a boa sade e a segurana dos funcionrios so algumas das principais responsabilidades de uma organizao. As organizaes tm o dever de garantir o bem-estar fsico e emocional dos seus funcionrios antes, durante e aps o trmino do seu vnculo empregatcio. Ao implementarem este Cdigo, as organizaes mostram a vrias partes interessadas a qualidade da sua gesto de recursos humanos. Por exemplo:

Os funcionrios e os voluntrios reconhecero o esforo que a organizao est fazendo para melhorar o apoio e a gesto provida Os funcionrios e voluntrios em potencial vero a organizao como uma boa escolha de empregador Os doadores vero uma prova do comprometimento com o fortalecimento da capacidade interna e dos sistemas para melhorar a qualidade da assistncia prestada As pessoas pobres tero garantia de que as suas necessidades esto sendo atendidas por funcionrios competentes e que contam com apoio.

Para obter mais informaes sobre o Cdigo, sobre como se tornar membro da People in Aid ou como obter reconhecimento por implementar o Cdigo, visite o site www.peopleinaid.org ou envie um e-mail para info@peopleinaid.org.
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Resources and contacts

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Proteo infantil

boa prtica obter, com a polcia, um atestado de antecedentes criminais dos funcionrios e voluntrios antes de eles trabalharem diretamente com crianas. Os funcionrios tambm devem receber informaes sobre proteo infantil durante sua integrao com a organizao. responsabilidade de todos minimizar os riscos para as crianas, para si prprios e para a organizao. O abuso geralmente descrito de acordo com as seguintes categorias amplas:

Fsico por exemplo, bater, sacudir, jogar, envenenar, queimar, afogar ou sufocar. Sexual por exemplo, forar ou tentar uma criana a assistir ou participar de uma atividade de natureza sexual. Este tipo de abuso tambm inclui o uso de linguagem relacionada com questes sexuais. Negligncia por exemplo, no atender as necessidades fsicas e psicolgicas bsicas de uma criana, como aliment-la, vesti-la ou proteg-la contra danos. Emocional por exemplo, maus tratos emocionais contnuos, que causem danos ao desenvolvimento da criana, como dizer a ela que no vale nada, no amada e inadequada, o que a deixa assustada e propensa explorao e corrupo.

til escrever uma poltica de proteo infantil que estabelea os padres de comportamento aceitveis para os funcionrios e voluntrios, aconselhe sobre como eles podem proteger as crianas, a organizao e a si prprios e oriente sobre como lidar com questes de proteo infantil levantadas pelas crianas.

Conselhos fundamentais
1 Sempre que possvel, mantenha-se visvel para as outras pessoas quando trabalhar com crianas. 2 Respeite os limites das crianas e mantenha distncia. 3 Esteja ciente de situaes que possam apresentar riscos e lide com elas. 4 Planeje e organize seu trabalho e seu local de trabalho de forma a minimizar os riscos. 5 Seja aberto. Crie e mantenha uma atitude no defensiva e um ambiente aberto para discutir questes e preocupaes. 6 Crie um ambiente de prestao de contas mtua para que qualquer comportamento abusivo em potencial possa ser confrontado. 7 Escute as crianas que dizem que foram abusadas, reaja com calma e garanta que elas recebam apoio, como atendimento mdico urgente se necessrio. 8 Informe quaisquer preocupaes o mais breve possvel s pessoas em posio de autoridade para que sejam tomadas medidas. 9 Informe-se sobre a legislao e a orientao sobre proteo infantil. Na maioria dos pases, as organizaes devem informar as alegaes de abuso infantil polcia local e ao departamento de assistncia social para que eles tomem providncias.

Sites teis
Direitos Infantis www.unicef.org Materiais de treinamento Keeping Children Safe www.keepingchildrensafe.org.uk Aconselhamento para igrejas / organizaes crists www.ccpas.co.uk Funcionrios em trabalho humanitrio www.hapinternational.org Sociedade Internacional para a Preveno do Abuso e da Negligncia de Crianas www.ispscan.org

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Glossrio
Este glossrio explica o significado de certas palavras conforme a maneira como foram utilizadas neste livro. aposentadoria deixar um emprego voluntariamente ou quando houver um limite de idade mxima estabelecido pelas leis trabalhistas locais ou pela organizao registro oficial do que foi dito ou acordado numa reunio reviso do desempenho rea da gesto de recursos humanos relacionada com as provises no salariais para os funcionrios, tais como seguro de sade ou frias remuneradas competncia necessria para fazer algo nvel do cargo de acordo com as habilidades necessrias, a responsabilidade que o funcionrio ter e at que ponto ele representar a organizao comportamento pessoal grupo de pessoas com a responsabilidade geral por uma organizao quando um princpio aplicado igualmente por toda a organizao demonstrativo da quantia que um empregado recebe agente que vende seguros resumo das qualificaes, habilidades e experincia de uma pessoa comunicao falada quantia em dinheiro retirada do salrio do funcionrio pedir a outra pessoa para fazer algo em seu lugar tirar o emprego de um funcionrio da organizao tratar uma pessoa de maneira diferente dos outros, geralmente por preconceito tirar o emprego de algum porque a sua funo no mais necessria coisas no cobertas por algo que est sendo provido, como, por exemplo, um seguro funcionrio que cidado de um pas diferente do pas em que trabalha dizer se a pessoa est se saindo bem ou mal em algo que est fazendo quantia total a ser paga aos empregados num dado momento gerente responsvel por um ou mais funcionrios
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ata avaliao benefcios

capacidade classificao

conduta conselho consistente contracheque corretor de seguros currculo de boca em boca deduo delegar demisso discriminar dispensa imotivada excluses expatriado feedback folha de pagamento gerente de linha

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habitual intranet mentor moral orientao

comum ou normal num determinado lugar rede de computador semelhante internet, que s pode ser acessada pelos funcionrios pessoa que d aconselhamento e apoio a pessoas menos experientes nvel de confiana ou otimismo que um grupo de pessoas sente ajudar um funcionrio a ter um melhor desempenho fazendo-lhe perguntas ao invs de fornecer solues perodo de tempo entre a entrega da notificao de uma pessoa ou da organizao dizendo que deseja rescindir o contrato e a resciso do contrato em si perodo de tempo no incio do contrato de trabalho de uma pessoa durante o qual avaliada a sua adequao para o emprego conjunto de regras ou diretrizes decididas que descrevem como uma organizao lidar com uma situao especfica que chega na hora processo de realizao de alguma coisa situao em que uma pessoa ou organizao deve explicar suas decises e aes a outros maneira estabelecida de fazer algo srie de atividades que levam realizao de um determinado fim relativo ao ambiente de trabalho fora do controle da organizao motivo para uma reclamao empregar um funcionrio para um determinado cargo declarao sobre o carter, as habilidades e a experincia de algum para um possvel empregador quantia paga periodicamente a um empregado em troca do seu trabalho para a organizao relativo ao ambiente de trabalho dentro do controle da organizao combinao de polticas e prtica aberto, ao invs de secreto. Numa organizao, a transparncia permite que os empregados descubram e compreendam por que as decises foram tomadas cargo desocupado

perodo de aviso prvio perodo probatrio

poltica

pontual prtica prestao de contas procedimento processo proteo queixa recrutar referncias salrio segurana sistema transparente

vaga

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ndice
Pginas

Anncios Aposentadoria Arquivo de pessoal Avaliaes Avaliao de cargo Benefcios Categorias de funcionrios Classificao de cargos Conhecimento Contrato de trabalho Demisso Departamento de Recursos Humanos Descrio de cargo Desenvolvimento de pessoal Entrevistas Especificao pessoal Estratgia Estrutura organizacional Estudo bblico Experincia Frias e licenas Ficha de inscrio Gesto de desempenho Habilidades

32, 35, 39, 4041, 44, 49, 50, 53 2021, 23, 29, 30, 32 32, 35, 50, 52 8, 6268, 70, 72, 73 8, 12, 1316, 19 8, 11, 17, 2025, 30, 51, 56, 58 20, 27, 28, 30, 33 8, 9, 1120, 29, 35, 39 66, 68, 69, 70, 7173, 7678 8, 11, 19, 21, 23, 24, 2730, 32, 33, 51, 52, 56, 58, 66 28, 29, 32

7, 13, 39, 45, 52, 70 8, 12, 17, 20, 3639, 40, 45, 53, 56, 6162, 68 8, 32, 58, 6981 35, 36, 37, 40, 41, 4349, 51, 52, 53 12, 36, 3739, 40, 43, 45, 48 7, 30, 35, 53, 56, 57, 62, 69, 70 8, 910, 17, 30, 35, 56 11, 38, 41, 61, 69 3738, 4346, 66, 70, 7173, 7677 8, 20, 21, 2324, 29, 30, 52, 56, 58 4142, 4345, 52, 53 8, 32, 58, 6168, 70, 71, 73 1315, 36, 38, 40, 42, 4344, 46, 49, 66, 69, 70, 7173, 7677

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Instruo Integrao Legislao Manual do funcionrio Objetivos (estabelecimento) Oportunidades iguais Oramento/recursos Pacote de documentos Perfil do cargo Perodo de aviso prvio Perodo probatrio Plano de desenvolvimento Procedimentos disciplinares Proteo Proteo infantil Recrutamento Referncias Responsabilidades (do cargo) Salrio Sade Segurana Seguro Termos e condies Voluntrios

8, 32, 5557, 59, 70 8, 32, 55, 56, 5759, 70, 84 8, 17, 21, 22, 2324, 27, 32, 33, 51, 52, 57, 84 8, 27, 29, 3033, 51, 56, 58, 59 56, 57, 6162, 64, 6667, 70, 72, 74, 76, 77, 78, 79, 80 32, 39, 41, 44 8, 17, 22, 35, 71, 7475, 76, 79 5051, 53 12, 13, 15, 17, 28, 30, 35, 3639, 72 2829, 30, 32 28, 29, 30, 6566, 68 66, 70, 7980 8, 29, 30, 52, 58, 68 31, 32, 56 29, 32, 39, 40, 46, 50, 56, 58, 75, 84 8, 27, 32, 3553 35, 42, 45, 4950, 52, 53, 78 1315, 3638, 56, 62, 77 8, 11, 12, 1620, 21, 23, 27, 28, 29, 30, 39, 40, 51, 52 29, 31, 32, 42, 50, 56, 58, 75 29, 31, 32, 56, 58, 75 2123, 31 2730, 51, 68 5, 21, 25, 35, 36, 59, 68, 81, 84

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Gesto de recursos humanos escrito por Christine Williamson, Gary Colvin e Amy McDonald Editado por Rachel Blackman ISBN 978 1 904364 80 1 Publicado pela Tearfund 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Reino Unido P

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