i

Tomás Rosa Manhisse

O Impacto da Liderança para o Desempenho das Pequenas e Médias Empresas: Caso

da Moz Standards, LDA, (2017 à 2019)

Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitação em Gestão Financeira

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão
Maputo
2021
 i

Tomás Rosa Manhisse

O Impacto da Liderança para o Desempenho das Pequenas e Médias Empresas: Caso

da Moz Standards, LDA, (2017 à 2019)

Monografia cientifica a ser apresentada a Faculdade de

Economia e Gestão da Universidade Pedagógica de
Maputo, para a obtenção do grau académico de
Licenciatura em Gestão de Empresas.

Supervisor: Mestre Nilsio Manjate

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão
Maputo
2021
 ii

LISTA DE ABREVIATURAS

IFC- International Finance Corporation

OMC- Organização Mundial do Comércio

PMEs - Pequenas e Médias Empresas

MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire

LISTA DE TABELAS
 iii

Tabela 1: Estilos de Liderança......................................................................................................

Tabela 2: Diferença entre Líder e Chefe.......................................................................................

LISTA GRÁFICOS
 iv

Gráfico 1: O Gênero e a faixa etária dos trabalhadores da Moz Standards.................................

Gráfico 2: Faixa étaria dos trabalhadores......................................................................................
Gráfico 3: Avaliação do relacionamento entre o trabalhador- gestor e vice-versa......................
Gráfico 4: O gestor da empresa é um líder?.................................................................................
Gráfico 5: Avaliação da comunicação entre os trabalhadores e o gestor.....................................

DECLARAÇÃO DE HONRA
 v

Declaro por minha honra que esta Monografia Científica é resultado da minha investigação
pessoal sob orientação do meu Supervisor, Mestre Nilsio Manjate. Declaro também a
originalidade dos conteúdos apresentados e que todas as fontes consultadas estão devidamente
citadas no texto, nas notas e na bibliografia final

Declaro ainda, que este trabalho nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.

Maputo, _______________________ de 2021

______________________________________________________

(Tomás Rosa Manhisse)

 vi

APROVAÇÃO DO JÚRI

Este trabalho foi aprovado com _____ valores no dia ____ de ____________ de 2021 por nós,
membros do Júri examinador da Universidade Pedagógica de Maputo.

_____________________________

(Presidente)

_____________________________

(Arguente)

_____________________________

(Supervisor)
 vii

DEDICATÓRIA

Alfeu Tauzene Manhisse

EPÍGRAFE
 viii

“Há uma diferença entre ser um líder e ser um chefe. Os dois são baseados em autoridade. Um
chefe demanda obediência cega; um líder conquista sua autoridade por meio da compreensão
e confiança.” – Klaus Balkenhol

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar à Deus o provedor de tudo, a minha mãe Rosa Tauzene Manhisse por todo
o apoio, amor, carinho e educação demonstrado ao longo da minha vida, moldando-me na
pessoa que sou hoje e permitindo-me chegar cada vez mais longe. De igual modo, endereço a
minha maior gratidão aos meus familiares, irmãos e amigos: e em especial ao meu tio Raúl
Mamhisse, minha irmã Ângela Américo e ao meus amigos Silva Nhaúl, Vicente Magaia,
Pedro Alfaite, Nelia Mabunda estes que sempre estiveram presentes na minha vida e
proporcionaram um apoio significativo para que a realização deste trabalho se concretizasse.
 ix

Á Universidade Pedagógica de Maputo, a todo corpo docente, com especial destaque ao meu
supervisor Mestre Nilsio Manjate pelo apoio fundamental para a realização da monografia,
dando uma assistência bastante significativa no esclarecimento de dúvidas, correcção de erros
e oferta de sugestões que foram muito importantes no melhoramento contínuo da minha
monografia.

Á Moz Standards, Lda, por ter sido a instituição que permitiu que fosse possível o estudo,
que serviu de espinha dorsal da elaboração da monografia, e aprofundamento dos
conhecimentos sobre a liderança.

Á todos que depositaram confiança em mim e que sempre acreditaram na minha força de
vontade no âmbito da minha formação académica.

À todos, Muito Obrigado!

RESUMO

O presente trabalho tem por objectivo geral Analisar Impacto da Liderança para o
Desempenho das Pequenas e Médias Empresas, estudando o caso da Empresa Moz
Standards, Lda, uma Empresa de Pequena Dimensão, de capitais moçambicana, constituída
em 2010 e tem os seus escritórios em Maputo sitas na rua Doutor Amaral n o 73/RC, direito.
A empresa actua nos ramos de energias renováveis e tecnologias de informação. Para atingir
este objectivo, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, explicativa e qualitativa, para dar
resposta foi feita uma colecta de dados, onde usou-se a entrevista semi-estruturadas, com
base em 14 perguntas semiabertas com pelo menos 4 alternativas, tendo sido entrevistado 1
gestor e 3 funcionários da parte técnica e 1 da parte administrativa . Os resultados do estudo
apontam que a Empresa Moz Standards,Lda, apresenta respostas variadas, sendo algumas
favoráveis ao Impacto da Liderança para o Desempenho das Pequenas e Médias Empresas, e
 x

outras não. Analisando os dados, foi possível concluir que os trabalhadores e gestores da
Moz Standards, LDA, pouco compreendem e reconhecem a influência da liderança para o
melhor desempenho da empresa. No entanto, durante a aplicação dos questionários,
observou-se que houveram muitas respostas controversas, ou seja, revelavam para o autor
algumas informações, e na hora de responder os questionários suas respostas não condiziam
ao que era dito. Os colaboradores estão pouco engajados com o propósito da empresa, não
buscam conhecimento, para que junto do seu líder consiga antecipar soluções para possíveis
problemas do negócio da corporação. Por fim, recomenda-se que gestor tenha um espirito
engajador, que motive a equipe por forma a tornar o processo produtividade na empresa
ainda maior, também é necessário procurar desmistificar o processo de recrutamento na
empresa, passando assim, a recrutar os técnicos pela competência profissional e não pelo
vinculo familiar por forma a poder ter mais autonomia de exigir resultados sem ter em conta
o laço familiar ou afinidade.

Palavras-Chave: Liderença; Desempenho; Pequenas e Médias Empresas.

ABSTRACT

The main objective of this work is to analyze the impact of leadership on the performance of
small and medium-sized companies, studying the case of the company Moz Standards, Lda, a
small-sized company, with Mozambican capital, incorporated in 2010 and has its offices in
Maputo located on Doutor Amaral Road number 73/RC, right. The company operates in the
fields of renewable energy and information technologies. To achieve this objective, a
bibliographic, explanatory and qualitative research was carried out. In order to respond, a data
collection was carried out, using a semi-structured interview, based on 14 semi-open
questions with at least 4 alternatives. manager and 3 employees from the technical part and 1
from the administrative part. The results of the study show that the company Moz Standards,
 xi

Ltd, presents varied responses, some being favorable to the Impact of Leadership on the
Performance of Small and Medium Enterprises, and others not. Analyzing the data, it was
possible to conclude that the workers and managers of Moz Standards, LDA, little understand
and recognize the influence of leadership for the best performance of the company. However,
during the application of the questionnaires, it was observed that there were many
controversial answers, that is, they revealed some information to the author, and when
answering the questionnaires, their answers did not match what was said. Employees are little
engaged with the company's purpose, they do not seek knowledge, so that together with their
leader they can anticipate solutions to possible problems in the corporation's business. Finally,
it is recommended that the manager has an engaging spirit, which motivates the team in order
to make the productivity process in the company even greater, it is also necessary to seek to
demystify the recruitment process in the company, thus recruiting technicians based on
competence professional and not by family ties in order to be able to have more autonomy to
demand results without taking into account family ties or affinity to be able to demand more
results without taking into account the family bond.

Key words: Leadership; Performance; Small and Medium Enterprises.

ÍNDICE

LISTA DE ABREVIATURAS...................................................................................................ii

LISTA DE TABELAS...............................................................................................................iii

LISTA GRÁFICOS...................................................................................................................iv

DECLARAÇÃO DE HONRA....................................................................................................v

APROVAÇÃO DO JÚRI..........................................................................................................vi

DEDICATÓRIA.......................................................................................................................vii
 xii

EPÍGRAFE..............................................................................................................................viii

AGRADECIMENTOS..............................................................................................................ix

RESUMO....................................................................................................................................x

ABSTRACT...............................................................................................................................xi

CAPITULO I- INTRODUÇÃO..................................................................................................1

1.1. Contextualização.................................................................................................................
1.2. Delimitação do tema...............................................................................................................
1.3. Problematização......................................................................................................................
1.4. Objectivos do trabalho............................................................................................................
1.4.1. Objectivo Geral..........................................................................................................3

1.4.2. Objectivos Específicos..............................................................................................3

1.5. Hipóteses.................................................................................................................................
1.6. Justificativa.............................................................................................................................
1.7. Limitações do estudo..............................................................................................................
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA.......................................................................5

2. REVISÃO DE LITERATURA...............................................................................................5

2.1.1. Definição de Empresa................................................................................................5

2.1.2. Pequenas e Médias Empresas....................................................................................5

2.1.3. Características e Importância das Pequenas e Médias Empresas..............................6

2.2. LIDERANÇA........................................................................................................................
2.2.2. Estilos de Liderança...................................................................................................8

2.2.4. Importância de Um Lider na Empresa.....................................................................12

2.2.5. Teorias de Liderança...............................................................................................13

2.3. CULTURA DE LIDERANÇA EM ÁFRICA.......................................................................

2.3.1. A Filosofia Africana Ubuntu...................................................................................19

2.3.2. O Estilo de Gestão Ubuntu......................................................................................19

2.3.3. A Corrupção na Filosofia Ubuntu...........................................................................19

CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA..............................................................21

3.1. Tipo de Pesquisa...................................................................................................................

3.2. Amostra da pesquisa.............................................................................................................
 xiii

Tipo de Amostra..........................................................................................................................
3.3. Instrumentos de recolha de dados.........................................................................................
CAPITULO IV- APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS.....................24

1. Moz Standards, Lda..............................................................................................................24

Missão..........................................................................................................................................
Visão............................................................................................................................................
Valores.........................................................................................................................................
Objectivos....................................................................................................................................
CAPITULO V- CONCLUSÕES E SUGESTÕES..................................................................31

5.1. CONCLUSÃO...................................................................................................................31

5.2. SUGESTÕES.....................................................................................................................32

6. Bibliográfia...........................................................................................................................33

APÊNDICES...............................................................................................................................i

QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS SUBORDINADOS......................................................i

Avaliação de Liderança do gestor pelos subordinados.............................................................iii

Escala de Satisfação no Trabalho..............................................................................................iv

QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS GESTORES................................................................vi

Avaliação de Liderança do gestor...........................................................................................viii

Avaliação do estilo de liderança dos gestores.............................................................................x

ANEXOS..................................................................................................................................xii
 1

CAPITULO I- INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

Devido às constantes mudanças e aos avanços tecnológico, a forma de liderar tornou-se

preponderante para o desenvolvimento e competitividade de uma empresa. O líder passou a
ser propulsor no processo produtivo de uma organização, tendo o importante papel de
promover uma interação entre os colaboradores. Hoje, existem novos paradigmas sobre
lideranças que abordam novas teorias e uma variedade de estilos que conduzem ao gestor a ter
uma liderança eficaz de acordo com a sua personalidade, desenvolvendo um maior
comprometimento da sua equipe.
Segundo Chiavenato (2009), a liderança nada mais é que o poder de influenciar o
comportamento das pessoas e edificar uma harmonia entre elas, fazendo com que suas
habilidades sejam desenvolvidas. Ela se faz necessária em qualquer organização, tanto nas
grandes como nas pequenas empresas.
Por detrás de todo grande negócio, é necessário muito tempo de caminhada, de erros, acertos
e uma infinidade de outros fatores, que não ficam visíveis e claros para muitos de nós. A
liderança é muitas vezes pensada como individualista, autoritária e de cima para baixo, como
se só as pessoas de topo pudessem liderar. Avolio et al (2009), afirma que a liderança
concentra-se, não apenas no líder, mas também nos seguidores, colegas, supervisores,
contexto de trabalho e cultura, incluindo indivíduos de todas as organizações (públicas,
privadas e sem fins lucrativos). A boa ou má liderança depende das consequências do
processo, embora essas consequências possam ser avaliadas variavelmente de pessoa para
pessoa (SILVA, 2016).
Assim, o presente trabalho pretende analisar o impacto da liderança para o desempenho
empresarial, debruçar sobre a sua influência para o sucesso ou não das PMEs num mercado
cada vez mais competitivo, através de estudo de caso da Empresa Moz Standards, Lda. Desta
forma, para o alcance do objectivo recorreu-se aos inquéritos e entrevistas aos líderes, e
trabalhadores da Empresa Moz Standards, Lda., uma PME localizada na Cidade de Maputo,
que dedica-se ao comércio, fornecimento de bens e prestação de serviços referente a energias
renováveis e tecnologias de informação.

O Trabalho está divido em 4 partes, a primeira parte que apresenta as questões introdutórias, a
segunda a revisão de literatura, a terceira apresenta e discute os resultados da pesquisa, e por
fim o quarto e último que apresenta conclusões e recomendações.
1.2. Delimitação do tema

O foco principal é apresentar as ferramentas que possam ajudar a analisar o impacto da

liderança para o desempenho empresarial na Moz Standards, Lda, esses que de igual forma
possibilitam a criação de uma projecção, medindo o desempenho e avaliando os impactos
estratégicos e competitivos nos modelos de liderança adoptados pela empresa, permitindo
estabelecer propostas de solução para fazer face aos problemas encontrados e mitigar erros e
falhas na empresa que é o objecto do presente estudo, através da análise da empresa,
localizada na Cidade de Maputo sita na Rua Doutor Amaral n o 73/RC- direito, que actua no
ramo de energias renováveis e tecnologias de informação, este que é o ramo dominante na
cidade.
O horizonte temporal do estudo é de 2017 a 2019, este que é justificado pelo facto da empresa
ser nova no mercado, com este horizonte temporal será possível colher informações mais
concisas em relação ao foco principal do tema que busca avaliar o impacto da liderança para
o desempenho das pequenas e médias empresas.

1.3. Problematização

Para Duluc (2000), a noção de liderança surgiu no século XX, com o advento da era industrial
e depois na reflexão e na constituição das novas formas de organização. As diferentes
concepções da liderança evoluíram progressivamente no decorrer do século. Em cada época
deram lugar a estilos de gestão em estreita relação com as concepções da organização e ainda
hoje perduram. Actualmente várias organizações, preocupam-se com o nível de liderança de
seus empregados, não simplesmente pelo facto de desejarem sua felicidade, mas pelo que isto
representa em termos de resultados para a própria empresa. A competitividade e a
lucratividade da Moz Standards, Lda não está mais sendo decidida por máquinas ou pela
tecnologia, mas sim pelos seus colaboradores.
O impacto da liderança nas organizações é um dos temas que muito vem sendo discutido no
mundo actual, em que o aperfeiçoamento, o desenvolvimento de talentos internos e o
comprometimento das pessoas são essenciais para garantir o cumprimento da missão
organizacional em uma sociedade globalizada. Com isso, só é possível manter os
colaboradores engajados numa organização se a liderança entender que seu papel é extrair da
equipa o que cada um tem de melhor, ter um bom relacionamento com seus liderados, a
liderança não se busca, constrói-se.
O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo
sentido, orientado principalmente para o atendimento de objectivos mútuos, tais como,
aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto a liderança não é apenas o cargo do
líder, mas igualmente, requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas”
(HOLLANDER apud AGUIAR, et al., s/d).
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou
atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade
de mandar e exigir obediência. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências
do chefe, mas principalmente, as do líder. Diante dessas constatações, surge a seguinte
pergunta de partida:
 Será que a liderança influencia no desempenho da Moz Standards LDA?

1.4. Objectivos do trabalho

1.4.1. Objectivo Geral

 Analisar o Impacto da Liderança para o Desempenho das Pequenas e Médias

Empresas.

1.4.2. Objectivos Específicos

 Identificar as influências da liderança no sector das Pequenas e Médias Empresas;

 Definir as estratégias da liderança adoptados pela Moz Standards LDA;
 Descrever a importância de um líder no ambiente organizacional da Moz Standards,
LDA;

 Demostrar as influências de um líder no desempenho profissional.

1.5. Hipóteses

Em relação a questão levantada para o presente trabalho, apresentam-se as seguintes

hipóteses:

H1. A liderança influencia para o desempenho da Moz Standards, LDA;

H2. A liderança não influencia para o desempenho da Moz Standards, LDA.

1.6. Justificativa

 No âmbito Pessoal: O interesse pelo tema surge da inquietação sobre como os

gestores das PMEs vêem a liderança e e que medida pode ser usada como um
instrumento estratégico para o desenvolvimento empresarial;
  No âmbito Social: procurar através do estudo consciencializar a sociedade sobre
liderança para o desenvolvimento das PMEs e consequentemente do país, estas que
visam ajudar as empresas a coordenar seus sistemas eficazes de liderança, fornecendo
informações através tipos de liderança, estas que possibilitam agir proactivamente em
relação ao que foi planificado e o que realmente acontece no dia-a-dia da empresa. É
importante também afirmar que o tema liderança exerce um papel de destaque nas
organizações e seus fundamentos quando praticados tem a capacidade de agregar
pessoas em função de objectivos comuns, na busca de meios eficientes para
compreender os processos organizacionais de forma a facilitar as soluções de
problemas e promover o crescimento da organização.
 No âmbito académico: o estudo vem servir de acréscimo bibliográfico sobre o papel
da liderança para o desenvolvimento das PMEs, tendo como foco a utilidade da
mesma no processo de tomada de decisão e também para abrir caminhos para estudos
futuros.

1.7. Limitações do estudo

 Impedimento em frequentar as bibliotecas físicas por conta das restrições impostas

pelo governo em virtude da pandemia da Covid-19, esse facto que obrigou a recorrer a
material disponível na internet assim como bibliotecas digitais;
 Pouca abertura da empresa em fornecer todas informações necessárias para um estudo
mais aprofundado d tema;
 Pouca disponibilidade dos gestores/ proprietários em responder o questionário,
delegando esta missão somente ao contabilista que também exerce papel de gestor da
empresa;
 Disparidade de conceitos e documentos oficiais relacionados ao tema no acto de
entrevistas aos órgãos competentes por conta da elevada burocracia e a demora na
resposta, causando, por parte do pesquisador, a necessidade de, por motivos de
conveniência, ter que escolher os conceitos que mais se adequem ao trabalho no seu
todo.
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA

2. REVISÃO DE LITERATURA

O presente capítulo é voltado à apresentação do embasamento teórico, com o fim de um

correcto entendimento acerca do tema.

2.1.1. Definição de Empresa

Segundo Figueiredo (1995), uma empresa é uma instituição económica criada unicamente
para prover a sociedade dos produtos e serviços necessários ou desejados, compatíveis com as
atitudes sociais das nações e da humanidade. Aos olhos dos consumidores não existe
nenhuma razão para a existência de um negócio, excepto pelo serviço que é prestado ou pelo
produto que é oferecido, se esse objectivo não é alcançado, a tendência é de que a organização
desapareça.

Idem (2016), a empresa não é, porém, uma comunidade isolada; insere-se na sociedade, não
só como célula de base da economia, mas também como factor influente na evolução das
condições de vida humana e na promoção do bem comum. Em sentido lato, a empresa é um
conjunto de actividades humanas, colectivas e organizadas, regidas por um centro regulador,
com a finalidade de adaptar constantemente os meios disponíveis aos objectivos
predeterminados, tendo em vista a produção/comercialização de bens/serviços.

2.1.2. Pequenas e Médias Empresas

A definição de pequenas e médias empresas (PMEs), varia conforme o critério adoptado pelos
países ou pelas instituições. O critério mais utilizado é em função do número de empregados.
Outro padrão é o facturamento. O limite máximo de empregados também varia muito
conforme os sistemas estatísticos dos países. De acordo com dados da OCDE (2000), o limite
máximo e mais frequente de empregados é de 250 para a União Europeia e de 500 para os
Estados Unidos, enquanto que para as pequenas empresas este número não ultrapassa 50
funcionários.

De acordo com o Estatuto Geral das Micro, Pequenas e Médias Empresas (Decreto n.º
44/2011, de 21 de Setembro) define o que é uma Pequena Empresa (PME) em Moçambique
como sendo aquela que tem de 5 a 49 trabalhadores e com um volume de negócio de
1.200.000 a 14.700.000 de meticais e Média Empresa aquela que tem de 50 a 99 trabalhadores
e com um volume de negócio de 14.700.000 a 29.900.000 de meticais.
2.1.3. Características e Importância das Pequenas e Médias Empresas

Para Bortoli (1980), as PMEs pertencem normalmente a um indivíduo, a grupos familiares ou

a pequenas sociedades comerciais. Carmo (1999), abordam que as PMEs geralmente não
recorrem ao mercado de capitais, possuem um tipo de administração pouco especializada e
são muito ligadas às características e personalidade de seus proprietários, como talento,
sensibilidade, vontade de realização, dentre outras.

As PMEs caracterizam-se essencialmente pela sua reduzida dimensão, sendo que conforme
mencionado anteriormente a mesma é definida segundo determinados critérios (número de
trabalhadores, volume de negócios e balanço total). Estudos sugerem que quanto maior a
dimensão das empresas, no que respeita ao volume de negócios e ao número de
colaboradores, maior a tendência na utilização da informação contabilística como apoio no
processo de tomada de decisão, tornando-se mais difícil a gestão informal sem recurso à
informação contabilística à medida que a dimensão e as suas operações aumentam
(WINBORG, 1996). Parece depreender-se que as empresas de menor dimensão, face às de
maior dimensão, fazem uma menor utilização da informação contabilística como apoio à
gestão.

Segundo o relatório da Estratégia para o Desenvolvimento das PMEs em Moçambique (2007),

sustenta que as PMEs desempenham um papel vital na economia nacional. A importância das
PMEs para a economia de uma nação tem quatro dimensões:

 Primeira: as PMEs geram o emprego. Partindo do princípio que uma grande empresa
e uma pequena empresa produzem o mesmo artigo ao mesmo valor, a grande empresa
tem a característica de ser de capital intensivo, enquanto a pequena, de mão de obra
intensiva. Isto implica que as PMEs oferecem maiores oportunidades de emprego à
força de trabalho de um país, ao contrário das grandes empresas.

 Segunda: As PMEs são cruciais para a competitividade de um país. Elas encorajam a

concorrência e a produção e inspiram inovações e o empreendedorismo. As PMEs são
inerentemente guiadas para o mercado, procurando capturar as oportunidades de
negócio criadas pela procura de mercado. A barreira relativamente mais baixa de
entrada aos mercados e a natureza ágil da estrutura decisória incentiva a concorrência
a qual, por sua vez, promove a competitividade das PMEs. As PMEs sólidas e
competitivas tornam-se em grandes empresas sólidas e competitivas, que podem ser
traduzidas em competitividade nacional como um todo.
  Terceira: As PME diversificam as actividades, estimulam a inovação e a criatividade.
As PMEs diversificam as actividades económicas oferecendo produtos e serviços que
o mercado procura num determinado momento, disponibilizando assim novas linhas
de produtos e serviços que ainda não foram introduzidos no mercado. Deste modo, as
PMEs estimulam a inovação e a criatividade.

 Quarta: As PMEs mobilizam recursos sociais e económicas. As PMEs são os agentes

sociais que mobilizam recursos sociais e económicos nacionais que ainda não tenham
sido explorados. Daí o papel chave desempenhado pelas PMEs no desenvolvimento
socioeconómico dos países.

2.2. LIDERANÇA

A noção de liderança surgiu no século XX, com o advento da era industrial e depois na
reflexão e na constituição das novas formas de organização. As diferentes concepções da
liderança evoluíram progressivamente no decorrer do século. Em cada época deram lugar a
estilos de gestão em estreita relação com as concepções da organização e ainda hoje
perduram. (DULUC, 2000).

De acordo com Bergamini (1994) apud Aguiar, et al, s/d, o conceito de liderança pode variar
de autores e dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes, "constata-se
que a maior parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um
indivíduo sobre outro indivíduo ou grupo, com vistas à realização de objectivos em uma
situação dada.

Chiavenato (2003), define a liderança como sendo o processo de conduzir um grupo de

pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor
forma com os objetivos do grupo ou da organização. Adair (1993), acrescenta que a liderança
tem a ver com a coragem e a capacidade necessária para levar uma empresa em frente e em
progressão, apesar de todas as dificuldades que possam juncar no caminho.

A liderança está longe de ser o único factor a influenciar o desempenho de grupos de

trabalhos, mas que, dependendo do tipo de líder, podem resultar equipes motivadas,
comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigações, obtendo
determinado resultado, mas não actuam com satisfação. A liderança está centrada na
capacidade do líder eficaz, assim segundo Kelley (1999): Para ser líder eficaz [...], um
membro de equipa deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos das três
áreas cobertas por essa habilidade crítica:

 Coeficiente de conhecimento: respeitada qualificação e comprovado bom senso em

áreas relevantes para as metas do grupo.
 Coeficiente de pessoas habilidades: indica que você tem considerações pelos colegas
e que as metas deles têm tanto valor quantas as suas; assim eles são levados a trabalhar
de forma voluntaria com você para alcançar o objectivo.
 Coeficiente de iniciativa: indica que você desempenhara as actividades que ajudam o
grupo a alcançar, de facto, a meta.

Em conclusão, o facto de ser um tema muito estudado, origina inúmera literatura, com
enorme diversidade de perspectivas e concepções. Não existem definições consensuais e
claras sobre o conceito de liderança. O que é certo, é que os líderes detêm uma grande
capacidade de influência sobre a vida organizacional e não existem líderes eficazes sem
colaboradores eficazes, por isso é fundamental a interação entre eles, assim como a
capacidade de os líderes motivarem os seus colaboradores, contribuindo assim para um grau
elevado de satisfação no trabalho e a criação de um ambiente favorável aos trabalhadores,
com vista a melhorar o desempenho dos mesmos e consequentemente da organização.

De acordo com Robbins (2002), a teoria de liderança carismática atribui aos liderados
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança ou de seus líderes quando observam
neles determinados comportamentos. Diversos estudos tentaram identificar as características
pessoas dos líderes carismáticos: eles têm visão, estão dispostos a correr riscos pessoais por
elas, são sensíveis às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos não
convencionais.

2.2.2. Estilos de Liderança

Os estilos de liderança demonstram o comportamento do líder em relação aos seus

subordinados (MILLER, 2005). O estilo de liderança tem subjacente alguns factores como: a
experiência dos elementos, a dimensão do grupo e as competências de cada um. Pode ainda
depender de um conjunto de características relativas ao líder, como por exemplo a confiança
nos subordinados. Na prática da arte que consiste em dirigir os indivíduos na realização de
um trabalho, cada líder tem a sua maneira particular, o seu estilo próprio de relacionamento
com os colaboradores. Porém, cada um pode dentro duma certa medida, modificar as suas
perspectivas, com a aquisição de novos conhecimentos, atitudes e aptidões (SILVA e
MATOS, 1992).
Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de liderança são teorias que estudam a
liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados.
A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de
comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança:
autocrática, liberal e democrática.

Tabela 1: Estilos de Liderança

Liderança Liderança Liberal Liderança

Autocrática Democrática

Tomada de decisões Apenas o líder decide e Total liberdade para As diretrizes são
fixa as diretrizes, sem a tomada de debatidas e decididas
qualquer participação decisões grupais ou pelo grupo que é
do grupo. individuais, com estimulado e assistido
participações pelo líder.
mínima do líder.

Programação dos O líder determina A participação do O próprio grupo esboça

trabalhos providencias para líder no debate é providências e técnicas
execução das tarefas, limitada, para atingir o alvo com
uma por vez, na apresentando apenas o aconselhamento
medida em que são alternativa ao grupo, técnico do líder. As
necessárias e do modo esclarecendo que tarefas ganham novos
imprevisível para o poderia fornecer contornos com os
grupo. informações desde debates.
que solicitadas.

Divisão do trabalho O líder determina qual Tanto a divisão das A divisão das tarefas
a tarefa que cada um tarefas como a ficam a critério do
deverá executar e qual escolha dos colegas grupo e cada membro
o seu companheiro de ficam por conta do tem liberdade de
 trabalho. grupo. Absoluta escolher seus próprios
falta de participação colegas.
do líder

Participação O líder é pessoal e O líder não faz O líder procura ser um

do líder dominador nos elogios nenhuma tentativa membro normal do
e nas críticas ao de avaliar ou regular grupo. É objetivo e
trabalho de cada um. o curso das coisas. estimula com fatos,
Faz apenas elogios ou críticas.
comentários quando
perguntado.

Fonte: Chiavenato, 2005

2.2.3.1. Estilo autocrático

O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a
execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e
qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e
frustração no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas,
sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. O líder autoritário transmite aos
subordinados todas as tarefas que têm de realizar e em que moldes serão desenvolvidas sem
qualquer intervenção por parte dos mesmos. Este tipo de liderança pode levar ao respeito e
obediência dos liderados, mas não atingirá uma liderança eficaz, pois é uma forma extrema de
liderança em que o líder exerce extremo poder sobre a equipa o que oferece poucas
oportunidades de dizer o que eles pensam, não os envolvendo ativamente no desenvolvimento
da atividade (POPA, 2012).
As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e
de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência e qualquer amizade de grupo
visto que os objectivos são o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve
na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a
disciplinar-se expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão,
agressividade e frustração no grupo (BENTO; CASEIRO, 2007).
2.2.3.2. Estilo democrático
O líder democrático orienta e apoia os seus subordinados. Estes possuem autonomia e
liberdade de acção e são chamados a participar em algumas decisões, embora predomine a
voz do líder. Este estilo desenvolve o bom relacionamento e ritmo de trabalho, promovendo
as relações de amizade entre os elementos do grupo, o que leva à melhoria das tarefas
desenvolvidas.

O líder democrático, quando crítica ou elogia, limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de
liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como
consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é
essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relação
a nível interpessoal, bem como resultados ao nível de produção - resultado (BENTO;
CASEIRO, 2007).
Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupo de trabalho cujos
integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes de
contribuir activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição para cooperar e
reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos
(BENTO; CASEIRO, 2007).
2.2.3.3. Estilo liberal
O estilo liberal é também conhecido pelo estilo laissez-faire e caracteriza-se pelo líder não
interferir com o trabalho dos subordinados, dando-lhes liberdade total para as decisões grupais
ou individuais. O líder apenas comenta e participa apenas quando é solicitado pelos
subordinados. Com este estilo denota-se falta de organização e coordenação e, por vezes,
alguma falta de respeito entre os elementos do grupo, uma vez que o líder não desempenha as
suas funções e nem impõe regras, este começa a ser desrespeitado e deixa de haver
delimitação dos níveis hierárquicos.
Cada estilo de liderança tem um impacto diferente no desempenho organizacional, sendo que
alguns ajudam as organizações a evoluírem e a conseguir o sucesso, outros apenas impedem o
seu desenvolvimento sendo fonte de insatisfação e motivação (POPA, 2012).
O líder liberal não impõe regras. O líder não impõe ao grupo e consequentemente, não é
respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder.
Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e
limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha
com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir
livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que, não esperam nada daquele
líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco de contágio desta
atitude de abandono entre os subordinados (BENTO, 2007).

2.2.4. Importância de Um Lider na Empresa

No mercado actual, grandes empresas passaram a dar valor ao líder, que traz consigo todo o
diferencial para a organização. Pois ele tem a única finalidade de trazer melhorias para o
ambiente de trabalho, e o crescimento e desenvolvimento de todos os envolvidos.
Segundo Krause (1999), quando não há ninguém no controle (nenhum líder), nada de útil,
notável ou rentável pode ser alcançado. Isso se aplica a todos os aspectos da vida,
especialmente no que diz respeito a competição em negócios. Em negócios competitivos, a
visão de liderança combinada com a ação cooperativa é a única forma de produzir resultados
favoráveis. Dentro da organização, os colaboradores precisam de pessoas que os conduzam,
empresas com grandes líderes só tendem a crescer cada vez mais.
De acordo com o idem (1999), um líder se preocupa com suas próprias fraquezas e procura
aperfeiçoar-se a partir do seu interior. Quando uma pessoa exige dos outros a perfeição, mas
nunca corrige seus problemas que emanam de seu interior, não pode ser um líder. Um líder
deve sempre buscar a perfeição, trazendo benefícios para todos e não apenas para si. As
organizações exigem que o líder tenha capacitação conforme suas necessidades e seu
planejamento, a fim de que sua missão seja cumprida, sendo assim, um líder necessita pensar
de forma abrangente e atuar em seu espaço profissional.

2.2.4.1. A influência do líder na motivação de equipes

De acordo com Chiavenato (2004), o recurso humano é a principal parte para que empresas se
mantenham no mercado competitivo em constantes mudanças. Motivar os colaboradores tem
sido um dos maiores desafios dos líderes nas organizações. Cabe ao gestor fazer com que
equipes trabalhem, cooperem e colaborem para o alcance dos objectivos organizacionais.
Contudo, a motivação de pessoas tem sido usada como estratégia das organizações para
sobrevivência das mesmas. Segundo Chiavenato (2004), “o líder capaz de reduzir as
incertezas do trabalho é tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos
subordinados de que seus esforços levarão às recompensas procuradas”.
Segundo Maximiano (1995), a palavra motivação procede do latim motivus, movere, que
significa mover. São as razões ou motivos que induzem ou estimulam uma ação no
comportamento das pessoas. A motivação é movida de acordo com a interação do ser humano
com as necessidades que o envolvem. É essencial para a organização que o líder motive
equipes para que possam dar o melhor no cumprimento de metas e objetivos das empresas,
fazendo com que os resultados sejam positivos. O líder serve de fonte de motivação aos
colaboradores, referência quando se obtém sucesso. No entanto, tem o dever de identificar e
formar novos líderes, com a responsabilidade de estreitar uma melhor relação entre a
organização e a equipe, se fortalecendo cada vez mais.

2.2.5. Teorias de Liderança

Liderança concebe um dos assuntos mais examinados e aprofundados nos últimos tempos. Por
isso muitos autores desenvolvem diversos conceitos sobre o assunto e buscam esclarecer a
actuação da autoridade sobre os comandados. Conforme Chiavenato (1998), as teorias podem
ser classificadas em três grupos: Teorias de traços de personalidade; Teorias sobre estilos de
liderança e Teorias situacionais de liderança.

Apesar da diversidade e multiplicidade de teorias existentes na temática da liderança, nos

últimos 20 anos um corpo de investigação substancial tem acumulado na teoria de liderança
transformacional-transaccional (JUDGE; PICCOLO, 2004). Segundo Burns (1978), a
liderança transformacional fomenta nos subordinados o apelo a ideais e valores elevados,
encorajando as pessoas a colaborarem, ao invés de trabalharem individualmente e em
constante competição, conduzindo-os à plena realização do seu potencial. Embora o líder
transformacional procure transformar a organização, há também uma promessa tácita aos
subordinados de que serão transformados de alguma forma. Em alguns aspectos os
subordinados são o produto da transformação (Bass, 1990).

2.2.5.1. Teoria situacional

A teoria situacional para explicação do fenómeno da liderança tem sua origem no início dos
anos 60, localizando-se entre o terceiro e o quarto momento do desenvolvimento da teoria
organizacional, que são respectivamente o Movimento Estruturalista e o Movimento
Contigêncial. Neste período, pode-se dizer que foram preconizados os conceitos de
organização, gestão e motivação, que são seguidos até os dias actuais. Por exemplo, quanto à
visão organizacional, passou-se a entender que a organização não è a «caixa preta» isolada de
tudo e imune às mudanças ambientais, ao contrário, ela passa a ser entendida como um
sistema aberto que sofre influência tanto de factores internos como de factores externos
(AGUIAR, et al, s/d).
Para Chiavenato (2004), as teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no
contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a
situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação as teorias baseadas
exclusivamente no estilo de liderança. As principais teorias situacionais são: escolha de
padrões de liderança, modelo contingencial e teoria do caminho-meta.
Na liderança situacional o líder modifica suas posições e estratégias de acordo com situações
influenciadas por diversos fatores contextuais- principalmente pela atuação dos liderados.
(NOGUEIRA, 2007).
O papel da gerência segundo Bennis (1996), neste momento, diferencia-se em muito do líder,
principalmente em relação ao modo de execução de suas funções. Mais recentemente, como
evolução das ideias iniciadas neste momento, apresenta uma lista de diferenças cruciais entre
líderes e gerentes, como indica a Tabela 2.

Tabela 2: Diferença entre Líder e Chefe

O gestor O líder
Administra Inova
É uma cópia É um original
Mantém Desenvolve
Dá prioridade a sistemas e estruturas Dá prioridade às pessoas
Depende de controlo Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva o futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Fonte: o autor

2.2.5.1. Teorias de traços de personalidade

Essas teorias são as mais antigas sobre liderança. Um traço é um atributo da personalidade.
Conforme essa teoria, o líder tem traços de personalidade que o diferenciam das outras
pessoas, mostra traços fortes os quais influenciam a conduta de outrem.
A teorias dos traços parte da suposição de que algumas pessoas têm uma combinação
diferenciada de traços de personalidade que pode ser empregada para encontrar pessoas que
tenham potenciais de serem líderes, assim como analisar a efectividade da liderança, de
acordo com Chiavenato (1998).
De acordo com Chiavenato (2004), as mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam
em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os lideres. O pressuposto era
que se poderia encontrar-se um numero finito de características pessoais, intelectuais,
emocionais e físicas que indicassem os lideres de sucesso, como:
 Habilidade de interpretar objectivos e missões;

 Habilidade de estabelecer prioridades;

 Habilidade de planear e programar atividades da equipe;

 Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

 Habilidade de delegar responsabilidades aos outros.

2.2.5.2. Teoria dos estilos de liderança

A partir dos anos 30, historicamente, inicia-se o segundo momento do desenvolvimento da
teoria organizacional, conhecido como Movimento das Relações Humanas. Neste momento as
preocupações voltam-se para minimizar o conflito entre ambos. A visão organizacional sofre
profundas mudanças em relação ao Movimento, pois a organização informal passa a ser
objecto de atenção por parte dos dirigentes. Inicia-se aqui uma busca incessante pela
desburocratização e humanização do trabalho (ABREU, 1982 apud AGUIAR, et al, s/d).
Quanto aos aspectos administrativos, passa-se a entender a gerência eficaz como um processo
que lida bem com os seguintes parâmetros: trabalho em grupo, participação dos funcionários
no processo decisório, estabelecimento de comunicação entre os integrantes da organização,
variedade no trabalho, administração de conflitos, entre outros (FERREIRA, et al, 1997 apud
AGUIAR, et al, s/d).
Assim, enquanto na teoria dos traços estudava-se o que o líder é, devido a suposição básica de
que este nasce como tal, neste momento, na teoria dos estilos de liderança, passa-se a estudar
o que o líder faz. Numerosas pesquisas foram realizadas examinando-se os estilos de
liderança de diferentes pessoas dentro das organizações, procurando-se evidenciar as relações
existentes entre estes e a eficácia da liderança. Portanto, estas pesquisas tiveram como
premissa básica o entendimento de que o estilo de liderança manifestado pelo líder determina
o nível de desempenho atingido pelo grupo e/ou unidade organizacional por ele comandada
(BERGAMINI, 1994 apud AGUIAR, et al, s/d).
2.2.5.3. Teoria Transformacional
A liderança é uma parte essencial de qualquer organização, representando-a junto dos
colaboradores e desempenhando um papel de intermediário entre as duas partes. As rápidas
transformações que ocorrem hoje em dia nos sistemas organizacionais dão-se em paralelo
com as transformações que ocorrem ao nível da liderança. Esta parece ser mais difusa nas
organizações, na medida em que reside num maior número de pessoas do que em qualquer
outro momento prévio da História. Mais pessoas reclamam uma influência no processo, e
sendo a influência um componente da liderança, então esta é mais difusa nas escolas, nas
organizações, e no governo (Avolio, 1997).

De um modo geral, o objectivo da liderança é sempre induzir ou persuadir os subordinados ou

seguidores a contribuírem e quererem para si os objectivos organizacionais, empenhando-se
ao máximo. Deste modo, a liderança transformacional surge como fundamental neste
contexto. Em primeiro lugar, o líder deve ter a capacidade para compreender que todos os
indivíduos têm diferentes forças motivadoras.

2.2.5.4. Liderança Transaccional

A liderança transacional é um processo que envolve a direção do líder, podendo, entretanto,
incluir também a discussão entre este e seus subordinados sobre os requisitos necessários à
consecução dos objetivos desejados. O líder transacional transmite as expectativas e as metas
que tem acerca do desempenho de seus liderados, monitora-o e propõe ações corretivas
quando acha necessário. Se os objetivos forem alcançados, haverá recompensa material ou
psicológica; caso contrário, haverá decepção e insatisfação, podendo culminar em punição por
parte do líder (Bass, 2008).

Os termos “administrador”, “gestor” e “líder” apresentam, contudo, diferenças significativas

quanto ao papel que cada qual exerce dentro da organização. De cada um deles é exigida uma
ação específica, mas ainda não estão claros os limites, as interfaces e os alcances dessas ações
em meio ao conjunto de responsabilidades que integram o contexto organizacional. Nesse
sentido, a liderança e o gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e complementares,
cada um tendo suas próprias funções, atividades e características, todas elas necessárias ao
êxito empresarial (Bergamini, 2002).
2.2.5.5. Liderança Transformacional Vs Liderança Transaccional No Mundo Das
Organizações
O ritmo de mudança que as organizações enfrentam hoje em dia resulta na necessidade de
uma liderança mais flexível e adaptativa. Os líderes adaptativos são mais efectivos na
mudança rápida dos ambientes de trabalho, criando uma visão clara dos desafios e
respondendo apropriadamente aos mesmos. Os líderes adaptativos trabalham em conjunto
com os seus subordinados no desenvolvimento de soluções criativas para problemas
complexos, ao mesmo tempo que desenvolvem os mesmos para lidar com um leque mais
alargado de responsabilidades de liderança (BENNIS, 2007).

Com a introdução da teoria da liderança transformacional na literatura, uma maior atenção

tem sido prestada em compreender como determinados líderes estão melhor “equipados” para
elevar a motivação e desempenho dos seus subordinados a níveis mais elevados (Bass, 1985).
Shamir, House e Arthur (1993), sugeriram que os líderes carismático-transformacionais
transformam os auto-conceitos dos seus subordinados, construindo identificação pessoal e
social entre os mesmos para com a missão e objectivos do líder e da organização. Os
sentimentos de envolvimento, compromisso, e desempenho são reforçados.

Bass (1985), refere que liderança transaccional e transformacional são processos distintos,
mas não mutuamente exclusivos, sendo que o mesmo líder pode utilizar diferentes processos
em diferentes alturas e diferentes situações, ou seja, considera que os líderes podem ser tanto
transformacionais como transaccionais. Investigação substancial parece indicar uma relação
positiva entre a liderança transformacional e a performance organizacional.

2.2.5.6. O Modelo De Bass e Avolio

Bass e Avolio (1985), basearam o seu modelo de liderança (Full Range Leadership Model) na
conceptualização de Burns (1978). Segundo estes autores: “O objectivo da liderança
transformacional é “transformar” as pessoas e as organizações num sentido literal – alargar a
sua visão, insight, e compreensão; clarificar propósitos; tornar o comportamento congruente
com as crenças, princípios, ou valores; e produzir mudanças permanentes.” (Bass & Avolio,
cit. por Judge & Piccolo, 2004).

Os componentes deste modelo têm sido identificados de formas variadas, incluindo o uso de
análises factoriais, observações, entrevistas, e descrições de líder ideal por parte dos
subordinados. Utilizando o Questionário de Liderança Multifactorial (QLM–Forma 5X),
Avolio, Bass, e Jung (1999) identificaram os distintos componentes da liderança
transformacional. Os quatro componentes a que Avolio et al. (1999), se referiram como
construtos de ordem superior da liderança transformacional incluem os seguintes:

 Influência Idealizada ou Carisma: é o grau através do qual o líder se comporta de

forma admirável, criando nos subordinados um sentimento de identificação, apelando
a um nível emocional (Bass, 1990). Estes líderes são admirados, respeitados, e
confiados. Os subordinados identificam-se com estes líderes e buscam imitar o seu
comportamento. Neste sentido, os comportamentos chave por parte do líder incluem a
articulação da visão e sentido de missão, mostrar determinação, e comunicar as altas
expectativas de performance (Bass, 1990). O líder partilha o risco com os seus
subordinados e conduz consistentemente a ética, princípios, e valores subjacentes.
 Motivação Inspiracional: corresponde ao grau através do qual o líder articula a visão
que é apelativa e inspiradora para os subordinados. Os líderes com este traço
comportam-se de forma a motivar aqueles à sua volta, providenciando significado e
desafio ao seu trabalho (BASS, 1990). O espírito individual e de equipa é despertado,
o optimismo e entusiasmo é exibido.
 Estimulação Intelectual: é o grau através do qual o líder desafia assumpções, toma
riscos e solicita ideias aos subordinados (Bass, 1990). Líderes com este traço
estimulam e encorajam a criatividade e iniciativa nos subordinados (Judge; Piccolo,
2004; Bragança, 2006), questionam pressupostos, reformulam problemas, e abordam
situações antigas de novas perspectivas. Estes líderes não criticam publicamente os
erros individuais dos seus subordinados e solicitam aos mesmos novas ideias e
soluções criativas.
 Consideração Individual: é o grau através do qual o líder atende às necessidades de
cada subordinado, promovendo o seu crescimento e desenvolvimento, agindo como
um mentor e ouvindo as suas necessidades e preocupações (JUDGE, 2004). Novas
oportunidades de aprendizagem são criadas juntamente com um clima de crescimento
suportado, sendo as diferenças individuais em termos de necessidades e desejos
reconhecidas (BASS, 1990).
2.3. CULTURA DE LIDERANÇA EM ÁFRICA

2.3.1. A Filosofia Africana Ubuntu

Segundo Silva (2011), algumas figuras proeminentes africanas, existe a necessidade neste
nosso mundo globalizado, de uma teoria de ética de gestão, consistente com a nossa condição
humana comum. Todas as teorias de gestão que promovem a maximização da riqueza pessoal,
devem ser rejeitadas por serem a maior parte destas acções não éticas. Acima de tudo
deveremos rejeitar todas as teorias de éticas de negócios e governação corporativa que estão
enraizadas em sistemas filosóficos individualistas, incluindo contratos sociais e teorias de
accionistas, por tentarem elas corrigir os erros das teorias de maximização de riqueza própria,
sem se referirem á raiz do problema: o individualismo.

De acordo com o Arcebispo Desmond Tutu (1999), Ubuntu é: Uma pessoa com Ubuntu está
aberta e disponível para as outras, afirmando-se com elas, não se sentindo ameaçada pelo
facto de as outras pessoas serem boas e capazes, pois Ele ou Ela têm uma autoafirmação que
advém do conhecimento que Ele ou Ela pertencem a um todo maior e sente-se diminuído
quando os outros são humilhados ou diminuídos, ou quando os outros são torturados ou
oprimidos.

A principal crença da filosofia Ubunto é de que um homem pode apenas ser um homem
através de outros. O conceito de Ubunto consiste em uma solidariedade colectiva dos pobres
em assuntos de sobrevivência. Ubuntu pode também ser descrita, como um conceito de
humanidade para com os outros, crendo nos laços universais de partilha, como factor de
ligação de toda a humanidade. O código de conduta de Ubuntu pode resumir-se a: ser
prestativo; respeitador; colaborativo; quando se discorda, os demais são consultados; quando
inseguros pedimos ajuda e, preparar os seus substitutos para a tarefa por si deixada. (SILVA,
2011)

2.3.2. O Estilo de Gestão Ubuntu

O primeiro passo no desenvolvimento de uma teoria africana de gestão de negócios baseada

na filosofia Ubunto é o reconhecimento da empresa como uma comunidade e não uma
colecção de indivíduos. Existem cinco virtudes ou valores centrais na filosofia Ubunto:
Humanidade, o cuidado para com os outros, a partilha, o respeito e a compaixão.
2.3.3. A Corrupção na Filosofia Ubuntu

Silva (2011), aborda ainda que existem potenciais vícios ligados ao estilo de gestão Ubuntu,
sendo o principal destes o nepotismo: como a família, o grupo social ou étnico, as ideologias
tribais são factores fortes na constituição do indivíduo e da identidade colectiva, onde o gestor
africano ou empregado irá pôr frequentemente o seu interesse, do seu primo ou membro da
mesma tribo, à frente do interesse da organização. Ocasionalmente, isto poderá significar a
colocação de um parente próximo na organização, sem olhar para a sua capacidade ou para o
posto em questão. Pondo os interesses pessoais de parentes ou pessoas do mesmo grupo
étnico à frente dos interesses da comunidade, constitui por si só um facto de corrupção
comum na filosofia Ubuntu.
CAPITULO III- METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1. Tipo de Pesquisa

a) Do ponto de vista da sua natureza

O tipo de pesquisa quanto a natureza é aplicada porque objectiva gerar conhecimentos para
aplicação prática dirigida a solução dum problema específico. Envolve variedade de interesses
locais.

Segundo Silveira e Córdova (2009), pesquisa aplicada, “objectiva gerar conhecimentos para
aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses
locais” . Neste contexto, alinha-se ao impacto da liderança que pode contribuir negativamente
ou positivamente no desempenho das PMEs, as conclusões que podem ser alcançadas a partir
da Moz Standars, Lda, servindo assim de subsídio para o aprofundamento em relação a
liderança.

b) Do ponto de vista dos seus objectivos

A tipologia de pesquisa vigente no presente trabalho é descritiva porque o estudo realizado

visa a aferir o papel da Liderança para desempenho das PMEs, tendo como enfoque a empresa
Moz Standards, Lda. Assim, conta-se com opiniões dadas e as atitudes observadas para o
alcance deste fim, como sugere GIL:
“As pesquisas deste tipo têm como objectivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenómeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. São
inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características
mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de colecta de dados”. (GIL,
2008)

c) Do ponto de Vista dos Procedimentos Técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos, ou seja, a maneira pela qual obtêm-se os dados
necessários para a elaboração da pesquisa é de levantamento. Esse tipo de pesquisa ocorre
quando envolve a interrogação direita das pessoas cujo comportamento desejamos conhecer
através de um questionário. Em geral, procede-se a solicitação de informações através de um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, mediante
análise quantitativa, obtermos as conclusões correspondentes aos dados colectados. Não são
pesquisados todos os integrantes da população estudada. Antes seleccionamos mediante
procedimentos estatísticos, uma amostra significativa de todo universo que é tomada como
objecto de investigação. As conclusões tiradas a partir dessa amostra são projectadas para a
totalidade do universo. (GIL, 2010 apud FREITAS, 2013)

d) Do ponto de vista da forma de abordagem do problema

Olhando pela forma de abordagem do problema a pesquisa é do tipo combinada, ou seja, usa
as abordagens qualitativa e quantitativa em simultâneo.

“É comuns autores não diferenciarem abordagem qualitativa da quantitativa, pois consideram

que a pesquisa quantitativa é também qualitativa. Entendemos, então, que a maneira pela qual
pretendemos analisar o problema ou fenómeno e o enfoque adoptado é o que determina uma
metodologia quantitativa ou qualitativa. Assim o tipo de abordagem utilizada na pesquisa
dependera dos interesses do autor e do tipo de estudo que ele desenvolvera. É importante
acrescentar que essas duas abordagens estão interligadas e complementam-se”. (FREITAS,
2013).

A pesquisa é qualitativa porque os dados colectados passam por um processo de interpretação

e atribuiu-se-lhes significados. Idem (2013), esta não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas. Tal pesquisa é descritiva. Os pesquisadores tendem analisar seus dados
indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais da abordagem.

Na perspectiva quantitativa, o pesquisador vai ao campo captar o fenómeno em estudo a partir

da perspectiva das pessoas nele envolvidas para traduzir essas opiniões e informações em
números para posterior classificação e análise. Usou-se nessa perspectiva técnica estatística
para o tratamento dos dados. Desta feita, foi analisado o papel da liderança para o
desempenho empresarial e a compreensão dos lideres e trabalhadores da Moz Standards, Lda.

3.2. Amostra da pesquisa

Tipo de Amostra

De um modo genérico, as amostras são agrupadas em duas grandes categorias a saber:

Amostra probabilística e não probabilística. Como os próprios nomes sugerem, existe um
grupo de amostras que se fundamenta pelas leis Matemáticas (Estatística) e o outro não. Essas
características de amostras referidas anteriormente, referem-se, respectivamente as amostras
probabilísticas e não probabilísticas.

A tipologia de amostra vigente neste trabalho é a probabilística tendo em consideração a

tamanha importância que as leis Matemáticas desempenham no acto da materialização deste.
As amostragens probabilísticas, subdividem-se em outros pequenos grupos. De acordo com
Gil (2008), “os tipos de amostragem probabilísticas mais usuais são: aleatória simples,
sistemática, estratificada, por conglomerado e por etapas”.
Nesta perspectiva, Gil (2008), considera a amostragem estratificada como aquela que se
“caracteriza pela selecção de uma amostra de cada subgrupo da população considerada. O
fundamento para delimitar os subgrupos ou estratos pode ser encontrado em propriedades
como sexo, idade ou; classe social”. Desta feita, no universo de 11 funcionários forram
colhidos como amostra 5, sendo, 2 líderes e 2 funcionários da parte técnica e 1 da
administrativa, estes dados que tem como objectivo buscar a opinião dos líderes e
funcionários da empresa sobre o papel da liderança e como esta pode ser factor para o
desempenho empresarial.

3.3. Instrumentos de recolha de dados

Nesta pesquisa, foi usada como técnica de colecta de dados a entrevista aplicado em forma de
questionário.

 Entrevista: É uma técnica usada na colecta de dados, e também mais usada nas
pesquisas das ciências sociais.

Segundo LAKATOS (2003), “a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que
uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação
de natureza profissional”.O pesquisador usou esta técnica ao dialogar com os trabalhadores e
líderes da Moz Standards, com vista a colher o maior número de informações que podem ir ao
encontro dos objectivos traçados, para tal efeito, o pesquisador produziu um roteiro de
questões, que será feita com base em 14 perguntas semiabertas com pelo menos 4 alternativas.
CAPITULO IV- APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

1. Moz Standards, Lda

A Moz Standards, Lda é uma empresa de capitais moçambicana, constituída em 2010 e tem os
seus escritórios em Maputo sitas na Rua Doutor Amaral n o 73/RC, direito. A empresa está a
11 anos no mercado e actua no ramo de prestação, com maior enfoque em energias renováveis
e tecnologias de informação. Está preparada a atender clientes diversificados desde singulares,
empresas até a grandes projectos. A empresa conta com uma equipe técnica composta por 11
funcionários com mão-de-obra especializada e comprometida com a satisfação do cliente.

Os serviços da empresa vão desde:

 Venda, montagem e manutenção de todo o tipo de painéis solares e seus assessórios;

 Venda montagem e assistência técnica de equipamentos que usam painéis solares (Kits
de iluminação de interior e exterior, Kits de sistema de segurança, projectos de
iluminação pública mais adequados para arrumamentos de condomínios);
 Instalação de rede de dados;
 Venda, montagem e assistência técnica de todo o tipo de equipamentos informáticos;
 Especializado em reparação dos equipamentos na marca Mac-Apple.

Missão

 Criar e fornecer soluções de sistemas de energia, proporcionando uma climatização

com o compromisso de qualidade e eficiência, a preços competitivos com marcas de
renome;
 Gerar produtos e soluções inovadoras que satisfaçam integralmente os requisitos dos
nossos clientes, assim como prestar um serviço único de qualidade global, assente na
competência e simpatia da Equipa.

Visão

 Atingir uma grande percentagem de comercialização e montagem de equipamentos

informáticos e solares;
 Ser uma das maiores empresas com capacidade de instalação de redes de dados do
país, com uma forte previsão de crescimento futuro.
  Diversificação da carteira de redes renováveis contemplando outras tecnologias já
maduras que possam dar contributo para o desenvolvimento social e tecnológico
nacional;

Valores

 Satisfação do cliente;
 Responsabilidade corporativa;
 Qualidade dos bens e serviços;
 Eficiência;
 Dinamismo;
 Inovação.

Objectivos

 Actuar sempre no interesse dos nossos Clientes, representando-os com

profissionalismo junto do mercado, identificar as suas reais necessidades, e
desenvolver propostas de valor para os nossos Clientes.

Gráfico 1: O Gênero e a faixa etária dos trabalhadores da Moz Standards

1; 25%

Masculino
Femenino
4, 75%

Em relação ao gênero dos trabalhadores colhidos como amostra de 5 incuindo o gestor temos
uma mulher e 5 homens. Sendo 3 homens na parte técnica, a mulher na parte administrativa e
um gestor que actua como diretor geral da empresa.

Quanto a idade a faixa etária gira em torno 18 aos 25 anos e dos 41 aos 55 anos. Como está
apresentado no gráfico a seguir:
Gráfico 2: Faixa étaria dos trabalhadores

41 aos 55 anos; 1;
20%

18 aos 25 anos
41 aos 55 anos
18 aos 25 anos; 4;
80%

De acordo com o gráfico e nos dados apurados na empresa é possível destacar que a maior
parte dos trabalhadores tem a faixa etária que gira em torno dos 18 aos 25 anos, estes que são
trabalhadores na área técnica e administrativa. Enquanto na faixa etária que gira em torno dos
41 aos 55 anos é inerente ao diretor geral da empresa.

Gráfico 3: Avaliação do relacionamento entre o trabalhador-gestor e vice-versa

Boa ; 1; 25%
Boa
Optima
Razoavel
Optima , 4, 75% Mau
Pessima

Em relação ao relacionamento entre o trabalhador e o gestor/ diretor, 2 trabalhadores

classificam como tendo um relacionamento Óptimo com o seu responsável na empresa, 1
atribui o seu relacionamento como sendo Bom e o outro trabalhador considera a sua relação
com seu responsável como sendo Razoável. E ambos têm fé que a sua relação com o seu
responsável pode ainda ser melhor, os trabalhadores justificam que o que pode permitir este
bom relacionamento no futuro está assente na valorização do trabalho que eles têm feito, e
aceitar que o mesmo pode trazer útil para o futuro da empresa. Justificam também que o
aumento da segurança em relação ao tempo de trabalho na empresa. Os trabalhadores
ressaltam ainda que se sentem muito respeitados pelo seu gestor.

O gestor na mesma classificação atribui a sua relação com os seus subordinados como sendo
Óptima. Como justificação o gestor argumenta que o que pode fazer com que a relação seja
melhorar tem a ver com a aplicação de políticas de desenvolvimento individual, e criando
pacotes motivacionais, tais como comissões de venda e de venda de acções por forma a
permitir que os trabalhadores num futuro breve sejam também sócios na empresa. E o gestor
sente-se respeitado pelos seus subordinados.

Gráfico 4: O gestor da empresa é um líder?

Não, 1, 20%

Sim
Nao
Sim ; 4; 80%

Os trabalhadores da Moz Standards, consideram o seu gestor como sendo sim um líder. Na
justificativa os mesmos abordam que de um bom líder pode-se esperar uma visão, habilidade,
paixão automotivação, habilidade de unir pessoas, poder pessoal, capacidade de adaptação,
disciplina r e acima de tudo ter um pensamento estratégico. Acrescentam ainda, que de um
bom líder pode-se esperar o respeito com os colegas, independentemente da idade, classe
social dos seus subordinados, saber ouvir a opinião dos outros para que se possa se ter um
melhor ambiente no trabalho.

Por outro lado, os trabalhadores são unânimes considerando o seu líder como uma pessoa
educada, claro e objectivo no que precisa, valoriza as pessoas e não é exigente nada do que
está além de ser alcançado segundo a maior parte dos trabalhadores e 1 considera que o seu
líder sim é exigente daquilo que se pode alcançar.
Na mesma linha de ideia, o gestor da empresa considera-se um líder. O que se pode esperar
dele é um líder conselheiro, alguém que se pode contar para a vida profissional e pessoal. O
gestor considera-se exigente além daquilo que pode ser alcançado, considera-se também uma
pessoa educada, claro e objectivo naquilo que precisa.

Figura 5: Avaliação da comunicação entre os trabalhadores e o gestor

1; 20%
Boa
Optima
Razoavel
Ma
4; 80% Pessima

Em torno da comunicação, os trabalhadores da Moz Standards, Lda, são unânimes abordando

ter uma Boa comunicação com o seu gestor e sentem-se também valorizados. Por outro lado,
o gestor aponta ter uma Óptima comunicação com os seus subordinados e dá valor aos
mesmos dentro da organização que a conduz.

6. Escala de Satisfação dos trabalhadores

Sobre a satisfação no trabalho a maior parte dos trabalhadores da Moz Standards, Lda,
sentem-se satisfeitos com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho. São
indiferentes com o modo como o gestor organiza o trabalho do sector em que eles trabalham.
Estão de igual forma totalmente insatisfeitos com o número de vezes que já foram
promovidos na empresa, com o salário comparado com o quanto trabalham, com o salário
comparado à capacidade profissional e também pela quantia em dinheiro que recebem desta
empresa ao final de cada mês.
Os trabalhadores estão de igual forma muito satisfeitos com o tipo de amizade que os
trabalhadores demonstram entre si, com o grau de interesse que as tarefas os despertam, com a
oportunidade de fazer o tipo de trabalho que fazem e com a maneira como me relaciono com
os colegas de trabalho.

7. Avaliação do estilo de liderança do gestor

Influência idealizada (itens 1, 8 e 15) 9 Factor 1

Motivação inspiradora (itens 2, 9 e 16) 10 Factor 2
Estimulação intelectual (items 3, 10, e 7) 11 Factor 3
Consideração individual (itens 4, 11 e 18) 11 Factor 4
Recompensa contingente (itens 5, 12 e 19) 7___ Factor 5
Gestão por excepção (itens 6, 13 e 20) 7 Factor 6
Liderança deixa-fazer (itens 7, 14 e 21) 3 Factor 7

Faixa de pontuação: ALTO = 9 a 12, MODERADO = 5 a 8, BAIXO = 0 a 4

a) De acordo com a pontuação é possível apurar que o gestor da Moz Standards tem uma
alta influência idealizada, isto é, indica se o gestor mantém a confiança dos
subordinados, mantém sua fé e respeito, mostra dedicação aos seus subordinados,
apela às suas esperanças e resmas e age como seu modelo;
b) De igual forma os dados apontam que o gestor tem também uma alta motivação
inspiradora, esta que visa medir o grau em que o gestor fornece uma visão, usa
símbolos e imagens apropriados para ajudar os outros a se concentrarem em seu
trabalho e tenta fazer os outros sentirem que seu trabalho é significativo;
c) Em relação a estimulação intelectual, os mostram que o gestor tem um alto grau, isto
é, o gestor incentiva os outros a serem criativos em olhar para velhos problemas de
novas maneiras, cria um ambiente que é tolerante com posições aparentemente
extremas e incentiva as pessoas a questionarem seus próprios valores e crenças
daqueles da organização;
d) Face a Consideração individualizada, mostra também que o gestor tem um alto grau.
Clarificando, o gestor mostra interesse no bem-estar dos outros, atribui projectos
individualmente e presta atenção àqueles que parecem menos envolvidos no grupo;
 e) Segundo a avaliação apurra que o gestor tem uma moderada Recompensa Contigente,
isto é, mostra um grau moderado em que diz aos outros o que fazer para ser
recompensado, enfatiza o que espera deles e pouco reconhece asrealizações dos seus
subordinados;
f) O gestor da Moz Standards tem de igual forma uma moderada gestão por excepção,
isto é, o gestor pouco diz aos outros os requisitos do trabalho, está satisfeito com o
desempenho padrão e acredita em "se não está estragado, não arranje."
g) Quando a Liderança deixa-fazer o gestor pouco comunga com essa ideia. Pelo
contrário, exige muito dos outros, não se contenta em deixar as coisas andarem e
deixar que os outros façam suas próprias coisas.

Para avaliar o estilo de liderança do gestor recorreu-se ao Multifactor Leadership

Questionnaire (MLQ) Form 6S e para o efeito O MLQ-6S mede a liderança em sete factores
relacionados à liderança transformacional. A pontuação para cada factor é determinada pela
soma de três itens especificados no questionário. Este instrumento permite que se tenha uma
radiografia geral em relação ao estilo de liderança que os gestores da Moz Standards, LDA,
melhor se enquadram e com isso melhor comparar com os principais objectivos estabelecidos
no presente estudo.
 31

CAPITULO V- CONCLUSÕES E SUGESTÕES

5.1. CONCLUSÃO

O objectivo do presente trabalho Analisar o Impacto da Liderança Para o Desempenho das

Pequenas e Médias Empresas (2017 à 2019). Através da entrevista feita a empresa e tabuladas
todas as respostas coletadass foi possível atingir o objectivo proposto. Através das análises,
houve respostas variadas, sendo algumas favoráveis a Liderança Como Factor de
Desempenho das Pequenas e Médias Empresas, e outras não. Analisando os dados, conclui-se
que os trabalhadores e gestores da Moz Standards, LDA pouco compreendem e reconhecem o
papel da liderança para o melhor desempenho da Moz Standards, Lda.
No entanto, durante a aplicação dos questionários, observou-se que houveram muitas
respostas controversas, ou seja, revelavam para a autora algumas informações, e na hora de
responder os questionários suas respostas não condiziam ao que era dito. Possivelmente estas
atitudes eram por receio, vergonha ou até medo da empresa ser malvista pelo autor por não
utilizar as ferramentas que caracterizam um líder dentro da organização. Resultado disto,
muitas das respostas obtidas estão distorcidas, não refletindo fielmente a opinião dos
trabalhadores e gestor.
Consonante a isto, afirma-se que as algumas respostas dos questionários não são totalmente
leais aos pensamentos dos donos das pequenas empresas entrevistadas pelo facto de alguns
gestores possuírem formação em Superior ou, em alguns casos, os trabalhadores e gestores
mesmo tendo pouca compreensão e reconhecimento, a liderança pouco é materializada na
empresa, isto que se reflete na estrutura organizacional da Moz Standards, Lda., onde maior
parte dos trabalhadores tem um vinculo familiar com os gestores, o que faz com que não se
preconize o competência profissional e pessoal, mas sim na necessidade de reduzir os custos,

como a remuneração, por exemplo. Portanto, o que se reflete, são colaboradores pouco
engajados com o propósito da empresa, não buscam conhecimento, para que junto do seu líder

consiga antecipar soluções para possíveis problemas do negócio da corporação.

 32

5.2. SUGESTÕES

 O gestor deve ter um espirito engajador, que motive a equipe por forma a tornar
o processo produtividade na empresa ainda maior;
 Deve-se procurar desmistificar o processo de recrutamento na empresa, passando
assim, a recrutar os técnicos pela competência profissional e não pelo vinculo
familiar por forma a poder ter mais autonomia de exigir resultados sem ter em
conta o laço familiar.
 33

6. Bibliográfia

AGUIAR, Adriana Faro Silveira; FILHO, Edmundo Escrivão; ROZENFELD, Henrique.

Desenvolvimento de habilidades de liderança: mito ou realidade? São Paulo, 1998.
AVOLIO, B. J., & BASS, B. M. Multifactor leadership questionnaire: Manual and sampler
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SYSTEM. KLSP: Transformational Leadership, Working Papers. Academy of Leadership
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BASS, B. Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 1985.
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Organizational Dynamics, Inverno, 1990.
BENNIS, W., NANUS, B. Leaders. New York: Harper & Row, 1985.
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BASS, B. M. & Avolio, B. J. MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City:
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BERGAMINI, C. W. A importância da credibilidade na liderança eficaz. Revista de
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BENNIS, Warren. Liderança e gestão de pessoas. In: HSM Management, São Paulo:
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BORTOLI, Adelino Neto. Tipologia de Problemas das Pequenas e Médias Empresas.
Dissertação (mestrado em Economia e Administração ) Faculdade de Economia e
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BENTO, Bruno Filipe dos Reis; CASEIRO, Pedro Tiago Moreira. Liderança. Coimbra, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______________________. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson
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_____________________. Introdução a Teoria Geral da Administração, 7ª edição, Rio de
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CARMO, Vadson Bastis; PONTES, Cecília C. Cunha. Sistemas de informação gerenciais
para programa de qualidade total em pequenas empresas da região de Campinas. Ciência da
Informação, Brasília, 1999.
 34

CALHEIROS, A. Impactos e desenvolvimento da liderança autêntica. Proelium - Revista da

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DULUC, Alain. Liderança e confiança. Instituto Piaget, Lisboa, 2000.
Estatuto Geral das Micro, Pequenas e Médias Empresas (Decreto n.º 44/2011, de 21 de
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FIGUEIREDO, Sandra. Contabilidade e a gestão empresarial: a controladoria. Revista
Brasileira de Contabilidade, 1995.
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management. Equal Opportunities International, 2006.
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MAXIMIANO, António. Teoria geral de Administração. Editora Atlas, 4ª Ed. São Paulo:
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WINBORG, Joakim. Financial Planning Activity in Small Firms - The Use of Formal
Financial. 1999
 i

APÊNDICES

QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS SUBORDINADOS

Este Questionário se destina a realização de uma pesquisa para a produção de uma

monografia científica a ser apresentada na Universidade Pedagógica de Maputo, as
questões aqui respondidas serão usadas apenas para fins acadêmicos, estando desde logo
salvaguardando a confidencialidade das informação colhidas.

Questionário Sobre O Impacto da Liderança para o Desempenho das Pequenas e Médias

Empresas: Caso da Moz Standards LDA., (2017 a 2019)

Dados da Empresa

1. Qual é ramo de actividade da empresa?

( ) Indústria ( ) Prestação de Serviços ( ) Comércio

Outra _______________________.

2. Quantos anos a empresa tem no mercado?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. Quantos trabalhadores a empresas possui?

( ) Até 5 trabalhadores ( ) 6 a 10 trabalhadores ( ) 11 a 20 trabalhadores

( ) 21 a 30 trabalhadores ( ) 21 a 30 trabalhadores ( ) 31 ou mais trabalhadores

Dados Pessoais e Laborais

1. Genêro

( ) Masculino ( ) Femenino

2. Idade

( ) 18 até 25 anos
 ii

( ) 28 até 40 anos

( ) 41 até 55 anos

3. Habilitações Literárias

( ) Ensino Básico

( ) Ensino Médio ou equivalente em frequência

( ) Ensino Médio ou equivalente Concluído

( ) Ensino Superior em frequencia

( ) Ensino Superior Concluído

Outro_____________________________________________________________________

4. Departamento

( ) Comercial e/ou Vendas

( ) Técnico

( ) Logistico

Outro ______________________________________________________________

5. A quanto tempo trabalha na empresa

( ) Até 1 ano

( ) Mais de 1 até 2 anos

( ) Mais de 2 até 5 anos

Outro ________________________________________________________________
 iii

Avaliação de Liderança do gestor pelos subordinados

1. Como avalia seu relacionamento, com o responsável pelo sector em que trabalha?

( ) Bom ( ) Óptimo ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo

2. Esta relação pode melhorar?

( ) sim ( ) não

Se a resposta for sim, como?

3. Você se sente respeitado pelo responsável do sector?

( ) sim ( ) não

4. Considera esta pessoa seu líder?

( ) sim ( ) não

5. O que se pode esperar de um bom líder?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6. O seu superior exigente além, daquilo que se pode alcançar ? ( ) sim ( ) não

7. Ele é educado?

( ) sim ( ) não

8. Seu superior é claro e objetivo naquilo que ele precisa?

( ) sim ( ) não

9. Como você avalia a comunicação entre os colaboradores desta empresa?

( ) Boa ( ) Ótima ( ) Razoável ( ) má ( ) Péssima

10. O seu superior valoriza as pessoas?

( ) sim ( ) não
 iv

Escala de Satisfação no Trabalho

As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho

actual. Indique o quanto você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um
deles. Marque com um X a intensidade de suas respostas de acordo com as
opções abaixo:
1 2 3 4 5 6 7
Totalmente Muito Insatisfei Indiferen Satisfeit Muito Totalmen
insatisfeito insatisfei to te o satisfei te
to to satisfeito

No meu trabalho atual sinto-me...

Afirmativas Resposta
1. Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho 1 2 3 4 5 6 7
2. Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu sector
1 2 3 4 5 6 7

3. Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa 1 2 3 4 5 6 7

4. Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido
1 2 3 4 5 6 7

5. Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho 1 2 3 4 5 6 7

6. Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim
1 2 3 4 5 6 7

7. Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam 1 2 3 4 5 6 7

8. Com o meu salário comparado à minha capacidade profission 1 2 3 4 5 6 7
9. Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho 1 2 3 4 5 6 7
10. Com a maneira como esta empresa realiza promoções de
1 2 3 4 5 6 7
seu pessoal
11. Com a capacidade de meu trabalho absorver-me 1 2 3 4 5 6 7
12. Com o meu salário comparado ao custo de vida 1 2 3 4 5 6 7
13. Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço 1 2 3 4 5 6 7
14. Com a maneira como me relaciono com meus colegas de
1 2 3 4 5 6 7
trabalho
 v

15. Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao

1 2 3 4 5 6 7
final de cada mês

Afirmativas Resposta
16. Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa 1 2 3 4 5 6 7
17. Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de 1 2 3 4 5 6 7
trabalho
18. Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho 1 2 3 4 5 6 7
19. Com o entendimento entre eu e meu chefe 1 2 3 4 5 6 7
20. Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção 1 2 3 4 5 6 7
nesta empresa
21. Com o meu salário comparado aos meus esforços no trabalho 1 2 3 4 5 6 7

22. Com a maneira como meu chefe me trata 1 2 3 4 5 6 7

23. Com a variedade de tarefas que realizo 1 2 3 4 5 6 7
24. Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho 1 2 3 4 5 6 7

25. Com a capacidade profissional do meu chefe 1 2 3 4 5 6 7

 vi

QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS GESTORES

Este Questionário se destina a realização de uma pesquisa para a produção de uma

monografia científica a ser apresentada na Universidade Pedagógica de Maputo, as
questões aqui respondidas serão usadas apenas para fins acadêmicos, estando desde logo
salvaguardando a confidencialidade das informação colhidas.

Dados da Empresa

1. Qual é ramo de actividade da empresa?

( ) Indústria ( ) Prestação de Serviços ( ) Comércio

Outra _______________________.

2. Quantos anos a empresa tem no mercado?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. Quantos trabalhadores a empresas possui?

( ) Até 5 trabalhadores ( ) 6 a 10 trabalhadores ( ) 11 a 20 trabalhadores

( ) 21 a 30 trabalhadores ( ) 21 a 30 trabalhadores ( ) 31 ou mais trabalhadores

Dados Pessoais e Laborais

1. Genêro

( ) Masculino ( ) Femenino

2. Idade

( ) 18 até 25 anos

( ) 28 até 40 anos

( ) 41 até 55 anos

3. Habilitações Literárias

( ) Ensino Básico

( ) Ensino Médio ou equivalente em frequência

 vii

( ) Ensino Médio ou equivalente Concluído

( ) Ensino Superior em frequencia

( ) Ensino Superior Concluído

Outro______________________________________________________________________
_______

4. Departamento

( ) Comercial e/ou Vendas

( ) Técnico

( ) Logistico

Outro ______________________________________________________________

5. A quanto tempo trabalha na empresa

( ) Até 1 ano

( ) Mais de 1 até 2 anos

( ) Mais de 2 até 5 anos

Outro ________________________________________________________________
 viii

Avaliação de Liderança do gestor

1. Como avalia seu relacionamento, com os seus subordinados?

( ) Bom ( ) Óptimo ( ) Razoável ( ) Ruim ( ) Péssimo

2. Esta relação pode melhorar?

( ) sim ( ) não

Se a resposta for sim, como?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

3. Respeita os seus subordinados?

( ) sim ( ) não

4. Se considera líder?

( ) sim ( ) não

5. O que se pode esperar de um bom em ti?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

6. Considera-se exigente além, daquilo que se pode alcançar ?

( ) sim ( ) não

7. Ele é educado?

( ) sim ( ) não

8. É claro e objetivo naquilo que ele precisa?

( ) sim ( ) não
 ix

9. Como você avalia a comunicação com os seus subordinados?

( ) Boa ( ) Ótima ( ) Razoável ( ) má ( ) Péssima

10. Enquanto chefe, valoriza as pessoas?

( ) sim ( ) não
 x

Avaliação do estilo de liderança dos gestores

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 6S

INSTRUÇÕES: Este questionário fornece uma descrição de seu estilo de liderança. Vinte e
uma declarações descritivas estão listadas abaixo. Julgue com que frequência cada afirmação
se encaixa em você. A palavra outros pode significar seus seguidores, clientes ou membros do
grupo.

CHAVE

0 - Nem um pouco 1 - De vez em quando 2 = Às vezes 3 = Quase sempre 4 =

Frequentemente, senão sempre

1. Eu faço os outros se sentirem bem por estar perto de mim 0 1 2 3 4

2. Expresso com algumas palavras simples o que podemos e devemos fazer 0 1 2 3 4

3. Eu possibilito que outros pensem sobre velhos problemas de novas maneiras. 1 2 3 4

4. Eu ajudo os outros a se desenvolverem 1 2 3 4
5. Eu digo aos outros o que fazer se quiserem ser recompensados por seu 1 2 3 4
trabalho.

6. Fico satisfeito quando os outros atendem aos padrões acordados. 0 1 2 3 4

7. Fico contente em permitir que outros continuem trabalhando da mesma 0 1 2 3 4

maneira sempre
8. Outros têm plena fé em mim 0 1 2 3 4
9. Eu forneço imagens atraentes sobre o que podemos fazer 0 1 2 3 4
10. Ofereço aos outros novas maneiras de ver coisas intrigantes 0 1 2 3 4
11. Eu deixo os outros saberem como eu acho que eles estão 0 1 2 3 4
12. Ofereço reconhecimento / recompensa quando outros alcançam seus 0 1 2 3 4
objectivos
13. Enquanto as coisas estão funcionando, não tento mudar nada 0 1 2 3 4
14. O que quer que os outros queiram fazer está OK para mim 0 1 2 3 4
15. Outros têm orgulho de estarem associados a mim. 0 1 2 3 4
 xi

16. Ajudo outras pessoas a encontrar significado em seu trabalho. 0 1 2 3 4

17. Faço com que outros repensem ideias que nunca haviam questionado antes 0 1 2 3 4.
18. Dou atenção pessoal a outras pessoas que parecem rejeitadas. 0 1 2 3 4
19. Chamo a atenção para o que os outros podem obter pelo que realizam. 0 1 2 3 4
20. Conto aos outros os padrões que eles devem conhecer para realizar seu 0 1 2 3 4
trabalho.
21. Não peço mais dos outros do que o absolutamente essencial. 0 1 2 3 4
 xii

ANEXOS