JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS - FACEM DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – DAD CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

Monografia apresentada à Universidade do Estado do Rio Grande de Norte – UERN, Curso de Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos, como requisito à obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Orientadora: Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms

MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

TERMO DE APROVAÇÃO Monografia aprovada em conformidade com os requisitos do Departamento de Administração – DAD da Faculdade de Ciências Econômicas – FACEM, Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN, para obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos, pela banca examinadora formada pelos seguintes professores: Data de aprovação: 31 de agosto de 2006.

BANCA EXAMINADORA

Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms Orientadora e Presidente da Banca

Professora Francisca Otília Neta, Ms Examinador

Professor Vinicius Claudino de Sá, Ms Examinador

Judson. Andressa e Ana Júlia. pelo companheirismo. . compreensão e incentivo ao cumprimento deste meu ideal. esposa e filhos.MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 DEDICATÓRIA A Andrea.

UERN. pelo exemplo de dignidade legado aos filhos. . Meu reconhecimento e gratidão. A Companhia Energética do Rio Grande do Norte . Bem como a todos não nominados.Aos meus pais. pela orientação e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. pela pronta disposição em incentivar-me nos momentos decisivos. pelas contribuições e apoio na realização da pesquisa. José Avelino e Ivanilda Gomes. que gentilmente se prontificaram em avaliar o presente trabalho. AGRADECIMENTO A Deus pela força e permissão para realização deste trabalho. Ao Departamento de Administração – DAD da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte . Ms. pois segundo a Bíblia. A Professora Cacilda Alves de Souza. A Professora Ana Augusta da Silva Campos. não se move uma folha no universo que não seja pela permissão d’Ele. e ao Professor Vinicius Claudino. Ms. Ms. Ms. aos professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pela seriedade e competência que conduzem este programa de especialização. compondo a banca examinadora. Aos colegas de turma. À Universidade do Estado do Rio Grande do Norte . pela contribuição de inestimável valor para a conclusão deste trabalho.COSERN. que direta ou indiretamente contribuíram à obtenção deste resultado. A Professora Francisca Otília Neta.UERN.

EPÍGRAFE “Trate um homem como ele é. Trate-o como ele pode e deve ser. e ele continuará sendo como é. e ele torna-se-á o que pode e deve ser”. .

2006. elaborado através de um levantamento teórico que envolve a temática. Estratégia de gestão. possuem relação direta com o objeto do estudo. o que possibilita uma melhor compreensão. Gestão de talentos. É parte integrante ainda do referencial teórico. que muito embora existam lacunas entre a prática e a gestão citada na literatura. . a empresa detém um sistema de gestão estratégico.onde é elencado o perfil do profissional buscado pelas empresas . Este estudo trata dos processos e estratégias para gestão de talentos. que. orientada para uma gestão de talento com foco na retenção e estratificada cada uma destas funções. 77p. Objetivando avaliar até que ponto a gestão de talento. em uma amostra composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa. citada na literatura específica é praticada. Os resultados da pesquisa empírica apontaram. Mossoró-RN: FACEM / UERN. Monografia (Especialização em Gestão de Recursos Humanos). tanto profissionalmente como em termos de representação funcional. percepções variadas para talento . foi realizada uma pesquisa de campo. Palavras-Chaves: Talento. bem como mostra a importância da correlação entre elas para os processos e aspectos a serem utilizadas para a gestão de talentos nas organizações. desenvolvida especificamente para este trabalho.identificadas às funções da gestão de pessoas.Joaann Wolfgang Goethe Poeta alemão RESUMO SOUSA. estratégias de gestão de talento. contemplando o contexto histórico. mais especificamente do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. bem como os aspectos que norteiam a forma de gerenciamento. Jucimar Gomes. Talento nas Organizações: Compreendendo os Processos e as Estratégias para Gestão.

................................ 36 FONTE: ADAPTADO DE QUEIROZ (1996................................ P.......................................PERCEPÇÃO PARA TALENTOS......28 FONTE: PONTES (2005..........FONTES DE RECRUTAMENTO..... P....HOMEM COMO RECURSOS PRODUTIVO X PARCEIRO ESTRATÉGICO .........................................LISTA DE QUADROS FONTE: ADAPTADO DE PONTES (2005) QUADRO 1 ......................34 E 35) QUADRO 4 – BENEFÍCIOS X PREJUÍZOS PELA NÃO IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL......34 E 35) QUADRO 3 .................................QUESTÕES VOLTADAS PARA UM BOM PLANEJAMENTO...33 FONTE: PONTES (2005..............................13) QUADRO 2 .....36) QUADRO 6 ...45 ...... P.....................................................................................GRANDES CORRENTES DE MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES...........................34 FONTE: ADAPTADO DE MARRAS (2000) QUADRO 5 ...............30 FONTE: PONTES (2005......... P.....................

. ORGANOGRAMA DA EMPRESA.....................................37 FONTE: QUEIROZ (1996) FIGURA 2 ...60 FONTE: COSERN..42 FONTE: ALMEIDA (2004...........LISTA DE FIGURAS FONTE: ALMEIDA........ FIGURA 5....53 FIGURA 4 ..........................P..............HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E TEORIA DE MOTIVAÇÃO-HIGIENE DE HERZBERG ...TÉCNICA DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO .................. (2006).......107) FIGURA 3 .......ESTRATÉGIA PARA GERIR TALENTO...........60 .....FOCO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE TALENTO......33) FIGURA 1 ............ (2006) FIGURA 6 .. (2004. P...ORGANOGRAMA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS.....55 FONTE COSERN.

...............................................POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS...................................................................63 TABELA 4 ......................................................................................66 TABELA 8 ...............................................................................................................LISTA DE TABELAS TABELA 1 .....................................PLANEJAMENTO DE PESSOAS................ASPECTOS MOTIVADORES...........................................................................MISSÃO E VISÃO.............................................68 TABELA 10 .................................66 TABELA 7 ......................................68 TABELA 9 ...........................64 TABELA 5 ........................PERFIL DOS RESPONDENTES...RECRUTAMENTO E SELEÇÃO...........................................COMUNICAÇÃO NA EMPRESA........PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS.........................................................................62 TABELA 3 ..........PROGRAMA DE INCENTIVO..............................64 TABELA 6 ..........................................62 TABELA 2 .........................................PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO..........68 .......

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS a. C.CFLNB Companhia Hidroelétrica do São Francisco Comissão Interna de Prevenção de Acidentes Companhia de Eletricidade da Bahia Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A Companhia Energética do Rio Grande do Norte Unidade de educação corporativa Equipamento de proteção coletiva Equipamento de proteção individual Unidade de administração. ABRADEE CFLNB CHESF CIPA COELBA - Antes de Cristo Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica Controforça e Luz Nordeste do Brasil . remuneração e carreira Unidades de relações trabalhistas e benefícios Instituto Pieron de Psicologia Aplicada Nível de Segurança do Trabalho COMENSA COSERN GREC EPC EPI GRRC GRTB IPPA NST - .

.................................................................................................................................................59 3..........59 3...................................61 4 CONCLUSÃO...............57 3..............1 CONTEXTO HISTÓRICO.......................................1.......50 2............................3..............77 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO..........................25 TALENTO.....................2.................................................................................................................................................................................28 AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS...............6Plano de cargos e salários...78 ............................7Remuneração...................................1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES..........................50 ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS.................................................................................................................................................................1Planejamento de pessoal...................................1............................14 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.2 Apresentação e discussão dos resultados..........XI LISTA DE QUADROS...........................32 2...................................1......................................................................57 3...................3 Visão da empresa..................................................................................................................................................................2..............................................................................................................3Capacitação............................1.......................................40 2...XII LISTA DE FIGURAS.......................................................1....................................15 INTRODUÇÃO............................................................8Relação de trabalho...............................................1.......1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..............................................................................47 2...................1...1 Procedimento de coleta de dados...........61 3...............................................................................................................................................................31 2....................................35 2..................................................................3................53 3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..................................................................................3........1....................................................1............2 Missão da empresa...........................57 3............18 2 GESTÃO DE TALENTOS...........74 APÊNDICES...............................1..................................................1..3....................................................................59 3........................................................49 2...................................70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............4Motivação..SUMÁRIO RESUMO.......................37 2...1.....................................................3.........................................................................................................................................................................................................................................................................2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO 61 3................................................3.........32 2.........13 LISTA DE TABELAS...................................51 ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS.............................................................................................................................................................................................................25 2.......................................3.................................................................................................4 Estrutura organizacional da empresa........................................2Recrutamento e Seleção............5Comunicação.............3......................................................................1 Histórico...3.............................................................

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p. Não é difícil perceber que onde quer que se busque explicações e/ou soluções para os problemas de ordem gerenciais e operacionais. . portanto dos preços. A organização que não se flexibiliza às atualizações constantes pode ficar de fora. 13) a afirmar: se o talento é escasso e valioso. serem delas a responsabilidade de desenvolver. por conseguinte a implementação de novas tecnologias com significativas mudanças nos processos. Desta forma. enfrentados pelas organizações. os negócios centrados no bom atendimento possuem um quociente de retorno de clientela estimado em 12%. conseguir os elementos certos e obter o máximo deles. haja vista. tecnologia e serviço. em relação ao da concorrência. assegurando que as pormenoridades diferenciais estão nas pessoas. antecipando-se aos concorrentes. em inúmeras ações. conseguem apenas 1% de retorno sobre as vendas.INTRODUÇÃO A rapidez nos avanços tecnológicos impôs a flexibilidade como prérequisitos às empresas que pretendem evoluir constantemente. Não obstante. Segundo Araújo Filho (2003). sobrevivência. as empresas ganham quando são mais espertas que a concorrência para criar um ambiente de trabalho atrativo. independentemente de cobrarem um preço mais elevado. a convergência sempre é para as pessoas. A estratégia no preço exige melhoria na produtividade e. Já os que possuem baixa qualidade de serviços. afirma que “gerir talento é a habilidade que determina o sucesso ou o fracasso na atual sociedade da informação”. Na estratégia de tecnologia requer o constante desenvolvimento de novos produtos. bem como a inovação dos existentes. Nesse processo entende-se que pessoas que criam e recriam estratégias e desenvolvem produtos novos são peculiares. o diferencial competitivo das organizações não está em uma ou outra estratégia e sim. assegurando que a gestão de talento está diretamente correlacionada. conduzir e gerenciar as mudanças. A estratégia de serviço exige melhorias constantes no atendimento e no pós-venda. p. crescimento e conseqüentemente o sucesso das organizações estão firmados no tripé: preço. ou não. 14). refletindo em melhorias dos custos de produção e. O que leva Gubman (1999. É daí que Gubman (1999. exigindo também a personalização no atendimento aos clientes.

visto serem elas as detentoras do conhecimento. é de fundamental importância que existam trabalhos que enfoque e congregue informações resultantes de estudos. a utilização plena da capacidade do colaborador com o índice de satisfação.Por assim ser. isto é. através de estratégias motivadoras. a busca do Neste contexto. O homem intelectual. engajado e comprometido com os resultados esperados. isto é. motivado. exige um sistema de gestão de talentos. a condução de negócios de qualquer ordem. É perceptível a explícita relação entre a boa utilização. sucesso exige a descoberta de novos caminhos a serem trilhados. um sistema de gestão com estratégias impulsionadoras das pessoas. este trabalho tem como objetivo geral. aspectos norteadores e as estratégias a serem utilizadas para gestão de . exige um grande entendimento sobre as percepções e comportamento das pessoas envolvidas. factuais e pertinentes à utilização dos talentos de forma otimizadas. as empresas precisam de forma continuada melhorar seus índices de competitividade e para isso dependem quase que única e exclusivamente dos seus recursos intangíveis. Por outro lado. emocional. afirmam que os trabalhadores chegam a utilizar apenas 8% de sua capacidade de produção quando o grau de insatisfação é elevado. felizes. sobre tudo. analisar os processos. com boa qualidade de vida e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização. sobrando ainda 40% de sua capacidade a ser trabalhada. Segundo Araújo Filho (2003): a única força disponível e capaz de fazer isso acontecer é o próprio homem. iniciativas e informações correlatas. Dada a importância do tema gestão de talentos para as organizações. processos. nas condições normais atingem 60%. espiritual e tecnicamente capacitado. Assim sendo. que para todo efeito se constituem nos seres humanos. Desta forma.ou tem que ser – da maneira que as empresas gerenciam cargos. ou seja. Estudos do Instituto MVC (2005). daquelas que possuem a capacidade de impelir um verdadeiro crescimento nas organizações. sobretudo motivados. já que a forma de gerenciar pessoas é diferente . produção e tecnologia. buscou-se saber: Quais as estratégias a serem utilizadas pelas organizações para gestão de talentos? Diante das mudanças radicais em todos os ramos de atividades.

através de pesquisa documental e aplicação de questionários a uma amostra representativa da gerência de pessoas da COSERN. entre outros e. Este estudo caracteriza-se como pesquisa qualitativa. é justificável e de imperiosa necessidade levar a feito tal empreendimento. mudanças radicais. Em decorrência dos fatores que muito influenciam os segmentos elencados no contexto deste trabalho. Para a pesquisa. utilizou-se o método de investigação qualitativa. buscando compreender a dinâmica do processo de gestão de talentos. foram relacionados os seguintes:  Compreender os processos de gestão de talento. um relevante segmento para a economia do Estado e do País.COSERN. bem como necessidade de melhores índices de competitividade. A análise dos dados esteve baseada na estratégia de proposições teóricas de Yin (2005). Partiu-se de uma pesquisa bibliográfica que permitiu identificar o que é gestão de talentos e culminou em um estudo de caso.  Entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas organizações. uma empresa. com enfoque exploratório e descritivo. bem como pela imagem que tem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários.talento nas organizações com vistas a sua retenção. . por sua notável ascensão na última década. Em virtude da complexidade e subjetividade do tema em questão. como: rapidez nos avanços tecnológicos. delineado com base numa orientação interpretativa. necessidade de ações criativas. particularizando para um estudo de caso. analisando a prática da Companhia Energética do Rio Grande do Norte . foram utilizadas técnicas quanti-qualitativa. Optou-se pela COSERN. Como objetivos específicos.  Verificar as estratégias utilizadas pela empresa pesquisada para gestão de talentos. optou-se por uma análise teórica em profundidade. Para a coleta de dados. atuante na prestação de serviço de fornecimento de energia elétrica. guardando uma estreita correlação com o objetivo geral. considerando a relevância do tema em questão.

A amostra foi composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa. mais específicamente do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. O tipo de pesquisa ideal para este caso. cargo ocupado pelo respondente. mostra-se mais importante detectar tendências a partir de uma população qualitativamente adequada do que apenas mensurar opiniões. com 19 questões fechadas e abertas. tempo de trabalho na empresa. que os dados referentes a este tipo de pesquisa são . Demo (1995). como: nível hierárquico da área de gestão de pessoas. práticas de captação e identificação de talentos. trata-se de uma amostra intencional. afirma que este tipo de pesquisa não se refere diretamente à realidade. além de dados complementares. Dessa forma. através do planejamento de pessoal. em que há impossibilidade de se estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno de modo específico. que. Assim. segundo Beuren (2003). A pesquisa se deu com a revisão bibliográfica e definição dos procedimentos metodológicos a serem observados. que os dados referentes a este tipo de pesquisa são coletados com base em um segmento de determinada população do universo que se deseja conhecer. sexo e faixa etária. pois para os efeitos desta pesquisa. Destaca-se. estrutura organizacional e cultura organizacional. possuem relação direta com o objeto do estudo. motivação. cujas perguntas tinham por fim responder aos objetivos específicos definidos neste trabalho. com vistas à retenção dos talentos. Desta forma. Destaca. visando obter os dados necessários à consecução de uma base de informações. ainda. As variáveis estudadas emglobam: as políticas adotadas sobre gestão de talentos. as técnicas utilizadas na captação e seleção de talentos. além de outros aspectos relevantes para o tema em questão. ainda. tanto profissionalmente como em termos de representação funcional.O estudo delimitou-se nas estratégias utilizadas pela empresa para implementação de uma política de recursos humanos. gestão de desempenho. capacitação. optou-se pela realização da pesquisa junto à empresa já caracterizada anteriormente. é a pesquisa bibliográfica apoiada por um levantamento de dados e informações que possam suprir aspectos empíricos relativos ao objeto considerado. recrutamento e seleção. foi possível a elaboração de um questionário estruturado. mas aos instrumentos de captação e manipulação desta.

Outra crítica diz respeito à falta de regras de procedimento rigorosas para guiar as atividades de coleta de dados. p. positivista. p. 1980) da pesquisa qualitativa no campo das ciências sociais tem se consolidado. Esta visão é reforçada quando Minayo (1994. a amostra contempla um segmento de agentes que.coletados com base em uma amostra retirada de determinada população do universo que se deseja conhecer. Embora haja uma tendência dos pesquisadores contemporâneos resistirem aos métodos qualitativos pela sua pouca “cientificidade”. e não é exclusiva. os quais. Apesar da crescente utilização e aceitação dos métodos qualitativos nas pesquisas em ciências sociais. O que se buscou foi evidenciar os fatores relevantes da gestão de talentos que impactam qualitativamente. em seu enfoque tradicional. 20-21): as pessoas que fazem pesquisa sociológica muitas vezes aceitam e até mesmo defendem a tendência geral dos metodólogos de demandarem métodos mais ‘rigorosos’. o que pode dar margem para que o pesquisador venha a modelar os dados que coleta. neste caso. 10). Muitos cientistas sociais acusam a pesquisa qualitativa de não apresentar padrões de objetividade. À medida que a “tradição de pesquisa” (KNELLER. p. afirma: a ciência. muitas restrições continuam existindo por meio da comunidade científica em relação a esta abordagem. por suas condições particulares. portanto. Como limitações do estudo pode-se apontar aquelas inerentes à utilização de uma abordagem essencialmente qualitativa. não poderiam ser usados como evidência científica (GOLDENBERG. Segundo Becker (1994. seu valor científico também tem se afirmado nas mais diversas comunidades científicas. 1997). elas não aceitam a recomendação implícita de não fazer o que não pode ser feito desse modo rigoroso. Não foi objetivo da pesquisa quantificar o impacto da gestão de talentos para a instituição e para as pessoas. Porém. nem definitiva. já que não possui testes adequados de validade e fidedignidade. nem conclusiva. é apenas uma expressão da busca do ser humano pela verdade. Segundo Godoy (1995. 21): . muitos pesquisadores sociais insistem em utilizá-los. rigor e controle científico. pode ser qualitativamente representativo do todo composto pelos demais colaboradores da empresa. assim como não produz generalizações que visem à construção de um conjunto de leis do comportamento humano.

p.]. e fontes de diferenças distintas das contidas no caso escapam inteiramente à análise. e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística). algumas limitações devem ser apontadas. pois é apropriada para responder a questões fundamentais que preocupam os investigadores desta área. 1991.hoje em dia a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relações sociais. na abordagem qualitativa. mas a compreensão profunda dos significados existentes nos fenômenos sociais. 227).. um caráter ‘particularizante’ e seu poder de generalização é limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente. Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos. não é a mensuração nem a generalização estatística. estabelecidas em diversos ambientes. é uma alternativa importante.. Assim. apesar destas limitações evidentes. 1998).. confiabilidade e ética devem ser adotados para garantir o rigor na pesquisa Nesta mesma linha. Mas a generalização de um caso para uma classe de outros ou para todos os outros possíveis permanece submetida ao princípio da ‘validade transitória até novas informações’ (BRUYNE. 29-30) afirma que: os estudos de caso. Yin (2005. p. as considerações apresentadas sobre a gestão de talentos e sua retenção nas organizações são passíveis apenas de generalização naturalística. . validade externa. esse gênero de caso visa ultrapassar o particular e autoriza certas generalizações empíricas. mesmo semelhantes. o estudo de caso. Em relação à utilização do método do estudo de caso. o método qualitativo de pesquisa apresenta possibilidades concretas para o desenvolvimento do conhecimento científico no ramo das ciências sociais. tais estudos têm. Para a pesquisa das organizações. Apesar de suas limitações e necessidade de refinamento. Cabe salientar que o objetivo.. padrões que possam ser aplicados em contextos similares (MERRIAM. não representa uma ‘amostragem’. A primeira delas diz respeito à dificuldade de generalização. da mesma forma que os experimentos. são generalizáveis a proposições teóricas. por si mesmos. cuidadosos de validade interna. aos leitores ou usuários da pesquisa identificarem os aspectos de aplicabilidade para sua situação particular. e não a populações e universos. Critérios qualitativa. portanto. Nesse sentido. fundadas numa ‘indução amplificadora’ [. como o experimento. Caberá. [. isto é.] Entretanto.

Finalmente. p. deve ser sempre encarado de forma provisória e aproximativa.) Em se tratando de ciência. . 79). “o produto final da análise de uma pesquisa. (. como em qualquer trabalho científico. os resultados obtidos através da análise dos dados nas pesquisas qualitativas possuem um caráter histórico. as afirmações podem superar conclusões prévias a elas e podem ser superadas por outras afirmações futuras”.. Conforme Gomes (1994. por mais brilhante que seja. é preciso ressaltar que..

o talento tornou-se uma unidade monetária.).C). mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. No contexto evolutivo de desenvolvimento da humanidade. Para os antigos hebreus. Devido à passagem da era industrial para a era da informação. o talento continua a ser a moeda de predominância. gregos e romanos. íntegras. que se constituiu numa concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto. capacidade de aprender continuamente. Mesmo com o processo evolutivo. dos estados e. que formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento econômico e.que consistiu na saída do estágio rural para a evolução das organizações urbanas . cada vez mais no futuro a variedade de estilos. e 500 a. (Séc. uma vez que a transposição dos desafios e a obtenção do sucesso pelas empresas em todos os aspectos e. Procurase pessoas criativas. que tenham iniciativa. comportamentos e qualificações serão almejadas pelas empresas. passando pela revolução industrial. as organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais. na prática do escambo – troca de mercadoria por mercadoria.C. que sejam dotadas de competências duráveis. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas. que permeou várias fases. pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos.significava uma unidade de peso. (CHITERO. bens mecânicos e trabalho humano. gerando as teorias mecanicistas. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso. dos aspectos qualitativos das pessoas. estão em busca.com o surgimento das cidades. 2005). conseqüentemente a permanência no mercado está diretamente ligado aos talentos humanos. conseqüentemente as primeiras práticas de gestão (3000 a. IX a VII a. chegando à revolução tecnológica e a era da informação. isto é.1 CONTEXTO HISTÓRICO A palavra talento remonta à antiguidade. autocríticas.2 GESTÃO DE TALENTOS 2. Desse modo. . flexíveis.C. necessitam das habilidades com as mãos. sem equivalência de valor . sobretudo. visavam apenas às operações técnicas de concepção do produto e do mercado de atuação. iniciando na Revolução Urbana .

] ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos” (MARRAS. “no passado. Estados Unidos. p. Neste período. p. Por isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. de modo que os objetivos organizacionais sejam alcançados com sucesso. 22). Desde os primórdios da Revolução Industrial os administradores depararam-se com o constante desafio de encontrar os melhores caminhos para gerenciar as pessoas. Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que. os descontos e as faltas. Conforme já visto. com suas necessidades e outras variáveis com as . Segundo Marras (2000. Chegou-se a utilizar de forma cômica. sobretudo as possuidoras de habilidade e competências. 22). os vales..As pessoas são elementos-chave para o sucesso organizacional. “o que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias”. Na realidade. durante as primeiras décadas da Revolução Industrial prevaleceu o movimento da Administração Científica. 23). p. anexado aos demais recursos financeiros e materiais. Por isso as pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tais. Segundo Bohlander. “Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje”.2). Na visão de Orlickas (2001. em 1924. cujos defensores acreditavam em fatores econômicos para a motivação dos trabalhadores e conseqüente aumento de produtividade. p. está ocorrendo exatamente o oposto. naquele instante passou-se a “preocupar-se com o indivíduo. cujo papel era de contabilizar as entradas e saídas. O cachorro para olhar as máquinas e o homem para alimentar o cachorro”. Para Marras (2000.. os observadores temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano”. caracterizou-se pela valorização dos fatores psicológicos e sociais para a motivação dos trabalhadores e incremento de produtividade. [. surgiu a figura do chefe de pessoal nas organizações. p. constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a sua direção e o seu destino. super valorizando o avanço tecnológico e subestimando a importância do homem. persegue objetivos comuns. 2000. 37-38): sem as pessoas não seria possível à criação de empresas. Snell e Sherman (2003. os pagamentos. a frase intitulada: “Empresa do futuro” – “na empresa do futuro teremos apenas um homem e um cachorro. A escola de relações humanas surgida a partir das experiências de Elton Mayo em Hawthorne.

A gestão de talentos surge como uma arma de enfrentamento aos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo. 22). A partir da década de oitenta surgiu uma nova abordagem para a administração dos indivíduos nas organizações. p. Para Fischer (2002. Gestão de Talentos. Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos”. 2001. baseada em uma abordagem sistêmica e na premissa de que a produtividade resulta da aplicação dos conhecimentos. com o fortalecimento dos sindicatos. a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração. 2001. habilidades e atitudes dos indivíduos. A partir da década de sessenta surgiu a Administração de Recursos Humanos nas organizações. Assim.Gestão de Pessoas . a rigor. Gestão de Parceiros e com maior foco na atualidade. 20). A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes” (GIL.aparece no final do século XX e. avanços tecnológicos. uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal. motivação. concorrência . 17). 2001. surgindo o movimento das relações industriais. 19). o comprometimento dos empregados. liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados nos processos de administração de pessoal” (GIL. (GIL. passou a existir uma nova relação de forças entre capital e trabalho.quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado”. “diferentemente da administração de pessoal. p. cujas necessidades pessoais devem ser atendidas (GIL. “alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. 1969). a adaptabilidade e a qualidade”. MEGGINSON e SANFORD. p. tais como: Gestão do Capital Humano. Constitui. gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. p. Como conseqüência. que se caracterizou pela concessão de benefícios e melhores condições de trabalho aos empregados. a flexibilidade. vem recebendo título com maior expressividade ao contexto. a saber: globalização. em função das novas técnicas e estratégias utilizados na implementação dos processos de gerenciamento. A partir da década de cinqüenta do século XX. A expressão . “temas como comunicação. 2001. mudanças constantes. conhecida como Gestão de Pessoas.

p. Foco no chefe. e se chama talento. O HOMEM COMO: RECURSO PRODUTIVO PARCEIROS ESTRATÉGICOS Postura reativa. políticas e regulamentos. uma vez que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratégicos e não mais como simples recursos produtivos. reestruturações internas. Em um passado não tão distante. motivado e conseqüentemente comprometido. Obediência. o bom controle dos recursos físicos.acirrada. segundo Gubman (1999. administrar e reter os talentos”. somada a parceiro estratégico O desenvolvimento globalização com a quebra dos limites fronteiriços geográficos. têm sido impulsionadores na criação de um novo tempo no mundo dos negócios. contenção de custos. Autonomia. intuição. Participação e comprometimento. atualmente sucesso nos negócios tem outro nome. No Brasil. Tem como principal característica um novo enfoque no papel dos indivíduos nas organizações. Visão de suas metas individuais e Postura pró-ativa. é “ter capacidade de atrair. Fonte: Adaptado de Pontes (2005) finais. Fornece à empresa seu talento. conforme ilustra o quadro 1. Foco no atingimento dos objetivos organizacionais. Busca do equilíbrio no atingimento dos objetivos organizacionais e individuais. Fornece à empresa sua mão-de-obra. 299). operacionais Preocupação com o cumprimento de Preocupação com o atingimento de resultados rotinas. as aberturas comerciais que exigem das empresas reformas estruturais. sobretudo bem aproveitado. Necessidade de controle rígido. inteligência. era um dos principais fatores para obtenção do sucesso. se deu no início da década de 1990.homem como recursos produtivo x da economia da informação. Foco no cliente. TALENTO Ainda se confunde potencial – que se interpreta como a capacidade de enxergar a diante e entender a complexidade das ações e os planos necessários . Visão sistêmica e orientação estratégica. Está preparado para ser bem sucedido nessa nova era. criatividade. Quadro 1 .

Vice-presidente da TELESP Celular IPPA . variando em função das competências pretendidas e.a sua implementação – com competência – que se traduz em saber fazer. sobretudo das diferentes percepções. saber aplicar os conhecimentos e habilidades. “supergirl” “homemaranha”. bem como. que ser mais “pensamento” ou “sentimento” não torna a pessoa mais ou menos distintiva em termos de potencial” Por privilegiar o “dominante” em relação ao “adaptável”. das pessoas.13): Percepção Talento é uma pessoa que tem um dom Alberto natural de fazer a sua tarefa. quais sejam: “super-homem”. afirmar que não existe uma definição específica. decepcionam-se quando não conseguem obter aquilo que buscavam. potenciais com estilos pessoais ou tipos psicológicos. p. não podendo ser “aprendido”. Pontes (2005. super-heróis.Instituto Pieron de Psicologia Aplicada . são aquelas pessoas possuidoras de um conjunto de atributos. “pessoas com diferentes talentos podem ter tipos psicológicos variados ou ainda serem extremamente flexíveis no uso de suas funções psicológicas. porém uma descrição para talentos. Faz bem o 1 Autoria Ferreira. Como se sabe. Assegura ainda. o que nos remete a compreensão da existência de níveis diferentes de talentos e. Percepções diferentes para talentos. com base em suas pesquisas. estando sob seu controle. as organizações muitas vezes fracassam e assim. competência. de forma não intencional criamos em nossa mente um conceito abstrato de um “super-herói”. além de correr o risco de agir de maneira perigosamente preconceituosa. traduzidos em habilidade e competências que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas. Quando nos referimos ao termo talento. assim sendo. Neste avassalador desordenamento. Em contra partida. dentre outros. faz parte do processo de desenvolvimento das organizações. só existem na ficção (PONTES. Na realidade o talento a que nos referimos. De acordo com o IPPA1. “mulher maravilha”. mistura idade com inteligência e também com capacidade potencial. O potencial é um patrimônio intrínseco e diferencial das pessoas. 2005).

13) Quadro 2 . inovando. tomando por base as competências traçadas para o negócio em foco. inovação e criatividade. . que fazem a diferença nas organizações. Frente a isto. para diante delas. criando. diretor de RH da com iniciativa. Resumidamente. 179 verdadeiramente inédito possuem mais do que simples talentos e inteligência. no entanto não se constitui em tão simples empreitada unificar as diferentes percepções e dar uma única definição. percebe-se o que é talento. empurrando. Um talento transforma sua capacidade em resultados Talento sempre criatividade e tem iniciativa. fazendo acontecer. Vêem as coisas de forma diferente Fonte: Pontes (2005. define-se talento como sendo a capacidade de pessoas em projetar resultados e mobilizar ações para obtê-los. Embratel Sempre excedem na apresentação dos resultados Talento são pessoas que possuem um Joaquim Correia. Joaquim Correia. selecionar e. Neste contexto.seu trabalho além do esperado. Diretor de RH da Bunge senso de Alimentos grande negociação e está sempre disposto a abraçar novas oportunidades Talento são pessoas empreendedoras. surge a necessidade de definições claras e objetivas das competências essenciais e necessárias às organizações e aos cargos. Elas possuem mentes originais. sobretudo manter o talento com o perfil supridor das competências definidas. pode-se definir como sendo a pessoa capaz de fazer quando não sabe o que fazer. lidando com as complexidades e incertezas que surgirem no caminho de busca. Ernesto Ferreira. p.Percepção para talentos A luz das diferentes percepções apresentadas. recrutar. diretor de RH da dom natural ou objeto de muito Embratel treinamento e dedicação. Pessoas capazes de alcançar algo Bennis e Biederman. 2002. p.

Desenvolvimento organizacional (implementação de processos de mudança na organização. p. Ferreira e Fortuna (2001. Operacionalização (descrição/especificação de cargos e carreiras. remuneração.como técnicas a usar no recrutamento. “refere-se a um sistema orgânico. benefícios. seleção. Tachizawa. Registro e controle (apontamento e registro de freqüência. treinamento/desenvolvimento. obrigações legais. plano de cargos. 136 -139) classificam a gestão de pessoas em processos que englobam: • decisões de nível estratégico – como política salarial. p. benefícios. • decisões de nível operacional . Desenvolvimento das pessoas (treinamento. • um conjunto de operações que correspondem às atividades inerentes à gestão de pessoas. Snell e Sherman (2003. prêmios de incentivo. treinamento e desenvolvimento. plano de carreira e avaliação do desempenho a serem utilizados pela organização. composto de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da Administração de Recursos Humanos: recrutamento e seleção. higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas). seleção. integração inicial de recém-admitidos e colocação/recolocação interna de mão-de-obra). relações de trabalho”. capacitação e educação continuada). p. . clima organizacional e colocação externa de mão-de-obra). previdenciárias e trabalhistas. Preservação das pessoas (salários e pesquisas salariais. remuneração ou cargos e salários. comunicações. banco de dados de pessoas. seleção. higiene e segurança no trabalho e negociações sindicais). avaliação. operação de pessoal.AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS Segundo Marras (2000. avaliação de desempenho e potencial). relações trabalhistas. processos de desligamentos e rescisões trabalhistas. folha de pagamento e prontuário de empregados. 4) relacionam as seguintes funções da gestão de recursos humanos: “planejamento. as atividades de gestão de pessoas a serem desenvolvidas na organização. serviços gerais. higiene e segurança no trabalho. treinamento e demais procedimentos e. recrutamento. Bohlander. 62). em termos de: Suprimento de pessoas (recrutamento. férias.

3. através do planejamento de Recursos Humanos. de forma que as ações de Recursos Humanos sejam pró-ativas e estratégicas. Em toda e qualquer atividade. p. Era filho de Annaeus Seneca (55 a. pois para Araújo (1999. a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. Há mais de dois mil anos ele exortava ao planejamento.3. na maioria das vezes não é no lugar desejado. nos lugares certos. as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente interno. fazendo compreender que sem planejamento não se chega a lugar nenhum e.34). tempo. Lucius Annaeus Seneca. “é através do planejamento de pessoal. aproximadamente quatro anos antes da era cristã.) 2 . Em um planejamento de pessoal se faz necessário à busca de respostas para questões tanto de ordem organizacionais como voltadas para as competências. a interface com o planejamento estratégico da empresa. não é diferente.1 Planejamento de pessoal Inicia-se este item com uma frase de Sêneca 2. que sejam impactantes para o planejamento. (2005.-. É fundamental que no planejamento seja considerado as competências relevantes da organização e dos cargos nela existentes. se pode assegurar a continuidade da organização. Com unanimidade.C.11). Na visão de Werther e Davis (1983). p. No tocante ao processo de gestão de talento. os autores apontam como fator importante no planejamento de pessoal. se chegar. pessoas com potencial para ocupar essas vagas”.D. permitindo assim um dimensionamento equilibrado em número. nascido em Córdoba (Espanha). que as organizações estimam às necessidades futuras. “a grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes do fato”. a administração se prepara para ter as pessoas certas.1. É elemento intrínseco dos sistemas de gestão.2. nas ocasiões certas. que diz: “Não existem bons ventos para navios que não sabem onde aportar”. Para Pontes.39 a. perfil das pessoas. de que forma e como. o planejamento tem valor preponderante para as ações que se pretenda implementar.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES 2.

qual competências exigidas? o tempo necessário para a preparação desses profissionais? Fonte: Pontes (2005.Para Pontes (2005.35). observando quais os fatores críticos de sucesso são necessários. a ponto de se desaperceberem das suas reações e práticas em desacordo com os sistemas modernos. p. ações complementares como análise de cargos. uma análise da cultura da organização. p. Deal e Kennedy (1982).34 e 35) Quadro 3 . plano de .Questões voltadas para um bom planejamento As respostas a estas questões por si só não asseguram o sucesso do plano. Isto é corroborado por Pontes (2005. haja vista. gerentes duros ou amáveis.34 e 35). a cultura desta molda suas reações. p. as reações das pessoas que nela trabalham e a forma como são gerenciadas. são necessárias para se ter um bom e completo planejamento de pessoal. Além das respostas aos questionamentos apresentados e a análise da cultura organizacional. membros de grupos ou individualistas. e pode fazê-las profissionais vagarosos ou rápidos. ela determinar aspectos relevantes. quando afirma que: as pessoas podem estar tão condicionadas pela cultura da empresa. estas questões são: Questões organizacionais Qual o estágio tecnológico da empresa? Qual a especialização e quais as características específicas exigidas para Existem pessoas com as competências seu negócio? Qual o tempo necessário para formar necessárias no mercado de trabalho? pessoas para os cargos críticos da empresa? Qual o interesse da empresa: Questões voltadas para competências desenvolver pessoas internamente ou Quais as mudanças organizacionais que vão trazê-las do mercado de trabalho? Caso o interesse da empresa seja ocorrer e em que elas afetam o rol de desenvolver pessoas internamente. afirmam que: quando as pessoas trabalham há vários anos em uma organização. A cultura da organização é um dos fatores primordiais. como o comportamento das lideranças. Faz-se necessário.

Fonte: Pontes (2005. podendo decidir alterar a demora em preencher determinada posição configuração dos cargos da área se for encontrado um profissional diferenciado.34 e 35) impacto na estrutura salarial da empresa Quadro 4 – Benefícios x prejuízos pela não implementação do planejamento de pessoal . avaliação de potencial e treinamento de pessoal. Manter um banco de dados atualizado sobre as principais posições. Realizar a previsão e controle dos busca apressada no mercado por falta de visão da necessidade futura investimentos. no momento em que o desmotivação das pessoas internas por falta aproveitamento interno ou se irá usar o de perspectiva de crescimento se definir se será realizado profissional no mercado. Benefícios Estruturar o processo seletivo Prejuízos com ter funcionário de baixo desempenho por antecedência. Traçar ações que permitam a tomada de decisões adequada. facilitando e agilizando a captação quando há uma promoção inadequada necessidade emergente. o que do contrário. sobretudo implementar um planejamento de pessoal. em especial para níveis de gerência e situações crítica para a empresa. Implantar e. visualizando os resultados a falta de substituto serem atingidos na contratação.cargos e carreira. avaliação de desempenho. o que significa que ele deve apresentar potencial para ir além do que a vaga em questão requer. p. pode traduzir-se em sérios problemas. proporciona para a organização inúmeros benefícios. Buscar o profissional com perfil compatível ao desenvolvimento futuro da área ou com vistas ao seu aproveitamento futuro na empresa. O quadro 4 apresenta benefícios e prejuízos pela implementação ou não do planejamento de pessoal para empresa.

79). preparam os candidatos. SNELL e SHERMAN. e atrair e trazer candidatos para serem selecionados. relacionar-se bem com o Mercado de Trabalho. “a área da qual os candidatos devem ser recrutados” (BOHLANDER. A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas. o recrutamento envolve as atividades de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está oferecendo.1. Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto. SNELL e SHERMAN. Para que a organização consiga encontrar os talentos que necessita ela precisa. Para tanto. Cada fonte de recrutamento possui certas vantagens. podem ser dirigidos a grupos . no intuito de atrair o maior número possível de candidatos com o perfil adequado. Contatos amplos. rapidamente um bom número de Conjunto amplo e centralizado de candidatos. 2003. geralmente são dadas garantias de curto prazo. ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes. Distribuição ampla. FONTE Recomendação Ex-funcionários CUSTO zero zero TEMPO baixo médio funcionário atual. p. Departamentos especializados em colocação de seus profissionais. antes de tudo. conforme apresenta o quadro Nº 5. p.2 Recrutamento e Seleção O recrutamento diz respeito ao “processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER. 76). Consultorias de Replacement e Outplacement Cartazes internos e externos Recrutamento em universidades Associações Profissionais Agências de emprego Headhunters Consultorias de R&S Anúncios zero baixo Trabalham com pessoas físicas (Replacement) e jurídicas (Outplacement). Dirigido a executivos de alto nível.3. 2003.2. a organização possui dados históricos sobre o grau de desempenho prévio da pessoa. oferecem garantia e exclusividade. VANTAGENS Conhecimento sobre a organização propiciado pelo Recontratados conhecem a organização. baixo baixo baixo 80 a 120% do salário alto alto alto médio alto médio médio baixo baixo baixo Proporciona candidatos. seleção cuidadosa.

2001. entre outras (GIL. que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização. testes psicológicos.. impressão. Internet baixo alto Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego. Na visão de Peck (apud.. está associada a outras. 102). Fonte: Adaptado de Marras (2000) Quadro 5 . opinião – Dicionário UOL. O esforço de recrutamento só será bem-sucedido se culminar numa seleção bem-feita. técnicas de simulação. fazendo parte das atribuições dos gestores da organização. 2000). em geral. como provas de conhecimento ou de capacidade. [. 2003. então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. que. Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas. MARRAS. É importante salientar que a entrevista não é exclusivamente um papel da área de recursos humanos. “freqüentemente. percepção. p. YUNES.. A participação dos gestores nas entrevistas é uma contribuição importante para o sucesso da seleção. 2005). A partir do perfil delineado procura-se identificar as características pessoais dos candidatos.] Em conjunto com o processo de recrutamento. . a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. Um aspecto crucial para o sucesso de uma seleção é a qualidade dos entrevistadores..fontes de recrutamento. Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida para uma eficaz gestão de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de 3 Sensibilidade.. SNELL e SHERMAN. se não houver uma estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondência ao perfil desejado. pressentimento. intuição. Freqüentemente os entrevistadores não fazem as perguntas certas para determinar se os entrevistados são ou não adequados ao trabalho e confiam muito mais no feeling3 do que em uma avaliação objetiva”. a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes (BOHLANDER. Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. em qualquer lugar. utilizando-se para isso várias técnicas de seleção.específicos.]. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários. A técnica mais utilizada é a entrevista. para qualquer tipo de profissional. uma seleção fraca começa com entrevistadores sem ou com pouco treinamento [. De nada adianta atrair bons candidatos. dinâmicas de grupo. testes práticos.

entre outros. desenvolvimento. tratando-se de um processo educacional de curto-prazo. a utilização apropriada de técnicas de seleção. (2004.recrutamento. Fonte: Almeida.3 Capacitação Capacitação é um termo abrangente que envolve as atividades de treinamento. formação e educação nas organizações.3. Gil (2001) apresenta a seguinte distinção entre estes termos: • Treinamento: conjunto de experiências de aprendizagem centradas no cargo que a pessoa ocupa.33) Figura 1 .p.1.Técnica de captação e seleção 2. e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados. • Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento . são fundamentais para que a organização consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos. a condução criteriosa das entrevistas.

eles são capazes de identificar o que é importante para a organização e o que deverão fazer para sobreviver nela. que diz respeito à formação do trabalhador nas competências necessárias ao trabalho. Os dois termos tendem a combinar-se numa única frase – ‘treinamento e desenvolvimento’ – para indicar a combinação de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionários. A primeira refere-se às informações que os empregados recebem sobre a empresa de maneira informal. os termos treinamento e desenvolvimento são os mais usuais para distinguir as atividades de capacitação nas organizações. Bohlander. focalizado nas competências que serão requeridas a longoprazo. mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades.]. op. • Formação: visa a proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de determinada atividade profissional em diferentes níveis. os novos contratados têm um sistema de suporte para explicar de que forma a empresa opera. . bem como ao que eles vêem acontecendo ao redor. Quase todos os funcionários precisam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho. distinguem entre treinamento. e desenvolvimento. entretanto. Dessa forma. O segundo tipo de capacitação é a socialização formal. como os funcionários deverão ser tratados. intelectual e moral do ser humano visando à sua melhor integração individual e social. Algumas empresas usam um sistema de monitoramento para garantir que os novos contratados estejam absorvendo adequadamente os valores e a visão da organização. Peck.. onde as coisas estão e demais informações relevantes. • Educação: processo de desenvolvimento da capacidade física. p.. Snell e Sherman (2003. 134) enfatizam que: o treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas modernas [. apresenta dois tipos básicos de capacitação: a socialização informal e a formal.cit. 2000). na literatura.profissional. O termo ‘treinamento’ muitas vezes é usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros. Quanto aos métodos de treinamento é possível distinguir duas categorias básicas: treinamento no trabalho e fora do trabalho (ROBBINS.. Muitos especialistas. Através destas informações e observações. mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto prazo. Tradicionalmente.

A vantagem deste tipo de estrutura de treinamento própria é a garantia de que os funcionários têm acesso não apenas ao conteúdo teórico necessário à sua formação. provas práticas. aptidões para os cargos. as empresas precisam ter bem claro quais competências necessitam desenvolver. 2001): 1. 2. utilizam-se. No caso da orientação. avaliação da aprendizagem (testes. Execução do Treinamento: implementação do plano de treinamento elaborado. 3. os funcionários passam a conhecer seus cargos sob orientação de um colega mais experiente. os métodos mais populares são cursos. “o treinamento fora do trabalho pode recorrer a consultores externos. observação desempenho. entre outros. 2001). envolvendo os objetivos. solicitações da gerência. clientes e fornecedores (GIL. A avaliação do treinamento pode ser feita através de avaliação de reação (ao final do treinamento). Avaliação do Treinamento: verificação do atingimento dos objetivos propostos. Tratando-se de treinamento fora do trabalho. As necessidades são levantadas ao comparar as competências necessárias com as existentes. tais como habilidades de comunicação. p. Existem grandes empresas que possuem universidades corporativas – unidades educativas dentro das organizações voltadas ao aprendizado contínuo de funcionários. método. trabalho em equipe e polivalência para flexibilidade nas atribuições dos cargos. Para este levantamento. Um programa de capacitação envolve as seguintes etapas (GIL. 4. carga horária. Levantamento das Necessidades de Treinamento: ao desenvolver um programa de capacitação. em geral. resultados da avaliação de . No primeiro. participação em tomadas de decisões. instrutores. questionários. entrevistas com gerentes. conteúdo. palestras. faculdades ou pessoal interno”. 243). estratégias de ensino. Segundo Robbins (2000. recursos instrucionais.O rodízio de cargos e a orientação estão entre os métodos mais populares de treinamento no trabalho. Planejamento das Atividades de Treinamento: elaboração do plano de treinamento. vídeos e exercícios de simulação. dentre outras. o funcionário tem a oportunidade de conhecer uma ampla variedade de cargos e desenvolver uma melhor percepção da interdependência entre os cargos e da própria organização. observação direta. mas também aos valores e cultura da organização.

[. questionários). 2. Queiroz (1996. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. relativos à capacitação. avaliação de comportamento (observação. e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo”. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa. porque vêem esse ato como significante para elas. No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às tendências em capacitação. o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo. Na visão de Werther Jr. de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. 121) salienta: Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. competentes. entrevistas. avaliação do resultado. p. Por isso é que. e Davis (1983. p. 8).] Entretanto. Sobretudo.] O treinamento. modernamente. para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Se as pessoas forem empurradas.. também entende a motivação como uma “energia. 300) a motivação pode ser considerada como um: impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. ou ainda. o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas.3. a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de talentos no ambiente dinâmico das organizações. . as empresas necessitam de pessoas ágeis..4 Motivação A motivação é um tema complexo. p. com vista no alcance dos objetivos da organização. se estão motivadas. O investimento no aprimoramento constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às organizações orientadas à excelência e à inovação. empreendedoras e dispostas a assumir riscos..de atitudes).1. Gil (2001. ao abordar os processos no trabalho. um impulso interno aos indivíduos. Hoje. suscitando bastante discussão na literatura (BERGAMINI. [.. 1998). uma força. de acordo com a concepção tradicional. fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa. uma tensão. estão meramente reagindo à pressão. é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. Bergamini (1998) aponta a existência de dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro, conhecido como behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passível aos estímulos do meio ambiente, à motivação externa ou extrínseca. O segundo considera o ser humano como passível a uma energia motivacional baseada na satisfação de necessidades internas. Bergamini (1998, p. 14) refere-se a esta segunda abordagem como motivação intrínseca, ressaltando que:
somente a motivação intrínseca é compatível com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como os voltados à qualidade total. O condicionamento, por outro lado, é incompatível com as propostas da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como no caso da premiação em vendas, mas compromete a qualidade do atendimento, o que em médio e longo prazos faz enxugar a carteira de clientes. A motivação extrínseca é eficaz somente em fazer com que as pessoas não se envolvam no que estão fazendo.

Maslow, (apud, YUNES, 2005), tentou compreender o homem a partir de uma concepção multidimensional, considerando a existência de uma hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização. Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Herzberg (apud, YUNES, 2005), complementou a proposta de Maslow, desenvolvendo a Teoria da Motivação-Higiene, através da qual procurou demonstrar que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento. Passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação dos fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e auto-realização, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascensão profissional, percepção do sentido do trabalho.

Esse autor chamou os fatores que satisfazem as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de fatores higiênicos, os quais serviriam apenas para prevenir a insatisfação no trabalho, tais como salário, estabilidade no emprego, condições de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 2 ilustra a hierarquia de Maslow e a divisão entre fatores higiênicos e motivadores realizada por Herzberg.

Fonte: Queiroz (1996)

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de

Motivação-Higiene de Herzberg Segundo a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg, satisfazer necessidades fisiológicas, de segurança e sociais serve apenas para prevenir a insatisfação. A satisfação, e conseqüentemente a motivação, só acontecem quando as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Entretanto, este autor salienta que para buscar a satisfação é preciso antes de tudo prevenir a insatisfação. Afinal, não se pode esperar que os indivíduos sintam-se comprometidos e responsáveis pelo trabalho, se não lhes são fornecidas as condições necessárias para a satisfação das necessidades básicas. Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg estão baseadas na hipótese de que sempre há uma melhor forma de as pessoas se sentirem motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situação, podem ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas. Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em

que o indivíduo está inserido. Para o autor, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho: 1 a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. 2 b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias. Vroom, op.cit., ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. 1 c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte. Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, op.cit., a motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de Vroom leva a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado.

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p. Fonte: Adaptado de Queiroz (1996.Ao longo da história. conforme ilustra o quadro nº 6. A tradicional concepção do homem como um recurso da empresa cedeu lugar aos poucos à percepção do homem como uma pessoa com diversas necessidades. várias correntes surgiram sobre motivação de pessoas nas organizações. e que busca a autorealização no trabalho. Queiroz (1996) teceu as seguintes conclusões: • A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow .Grandes Correntes de motivação dos trabalhadores A partir de reflexões acerca das experiências históricas nas organizações e das principais correntes que tratam da motivação no trabalho.estima e auto-realização. . Salário.36) Quadro 6 .

é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade.condições de trabalho. à motivação. isto significa promover a competência do trabalhador através da orientação. porém fundamental à gestão de talentos. • Técnicas comportamentalistas. um aspecto necessário. dois aspectos destacam-se: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas. Atender os fatores higiênicos é. de um sentido. O trabalho. não servem para motivar. apenas servem para prevenir a insatisfação. A compreensão das teorias motivacionais auxilia os gestores na condução de uma . mas apenas para corrigir o mau desempenho. uma vez que não basta que os trabalhadores estejam aptos à realização de suas tarefas. • O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional. • Para a satisfação da necessidade de estima. ao enfocar o homem como um recurso organizacional dotado apenas da dimensão operacional. porém não suficiente. • É preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de realizar o seu sentido. portanto. entretanto. mas é necessário que queiram realizar o trabalho e comprometam-se com a excelência no cumprimento de seus objetivos. primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. recreações e lazer não geram motivação. que reflete os valores sociais vigentes. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido. sendo uma parte importante para este crescimento. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. • A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal. social e política. importante que haja adequação do ambiente de trabalho e das relações inter-pessoais com os princípios e valores da sociedade incorporados nos trabalhadores. Para tanto. A motivação é um tema bastante complexo. precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. É. para que haja motivação. portanto. educação e treinamento. No contexto do trabalho. a autonomia e a participação. É preciso. • A organização é um sistema aberto. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho.

ela é responsável pela disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e metas. Na visão de Casado (2002.1. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. servindo para informar estratégias. Na realidade. 240). reconhecer e reforçar a realização de tarefas. 273). políticas e objetivos.5 Comunicação Um fator fundamental à eficácia da dinâmica organizacional é a comunicação. 4 Realimentação. HUNT e OSBORN.3. repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho. No âmbito empresarial. Hunt e Osborn (1999) identificam três fluxos de informação nas organizações. 1999. a comunicação “é o processo específico segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização. cada qual com objetivos específicos: • Comunicação descendente: acontece do topo para a base. Por comunicação entende-se “o processo de remessa e recebimento de mensagens com conteúdo significativo” (SCHERMERHORN. conceder poder às pessoas. fornecer orientações. retroalimentação: comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação – Dicionário UOL . ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho. proporcionar feedback4 dos resultados de desempenho. 246). Schermerhorn. p. de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. Além de permitir a interação entre as pessoas e os grupos. A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. p. 2. e entre a organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN. p. os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa. resposta. HUNT e OSBORN. 1999.liderança que propicie um ambiente no qual as pessoas efetivamente cumpram seu papel de parceiros estratégicos da organização.

272). questões e necessidades que partem dos funcionários. resultados. pois a escuta ativa incentiva um fluxo de comunicação livre e completo do transmissor ao receptor. No tocante aos desafios e tendências do processo de comunicação empresarial. Conforme Casado (2002. p. 4 • Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambíguo ou conflitante à comunicação. dentre os quais. uma grande idéia não passa de algo inútil”. murais. Hunt e Osborn (1999) destacam-se: 1 2 • Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organização. 241). servindo para manter os níveis superiores informados a respeito de problemas. que cada vez mais conviverão no interior das organizações. HUNT e OSBORN. como reuniões. p. Várias barreiras interferem na comunicação eficaz e podem causar distúrbios em todos os segmentos e níveis hierárquicos. 1999. aprender novas formas . “enquanto não for transmitida e entendida por outros.• Comunicação ascendente: acontece da base para o topo. Casado (2002. 5 • Além da comunicação informal. 3 • Treinar líderes em todos os níveis em saber ouvir. pois o excesso de informação é tão prejudicial quanto a falta dela. boletins. proporcionando a tomada de decisão interfuncional e a solução integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade. 6 • Utilizar a tecnologia da informação como aliada na disseminação rápida e eficaz de informação em toda a organização. jornais. A comunicação só cumpre o seu papel na eficácia das relações nas organizações quando a mensagem é efetivamente captada pelo receptor. • Comunicação lateral: acontece entre pares de um mesmo nível hierárquico. • Evitar a sobrecarga de informação. p. sugestões. 281) salienta que: lidar com padrões de comunicação oriundos de culturas diversas. na visão de Casado (2002) e Schermerhorn. Na busca do sucesso na comunicação empresarial alguns aspectos devem ser levados em consideração. entre outros. utilizar canais formais. Uma comunicação eficaz ocorre apenas “quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor são virtualmente o mesmo” (SCHERMERHORN.

além da correta difusão da cultura organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratégicos. e dar fundamento sólido à tão proclamada e desejada gestão do conhecimento – eis as principais tendências e desafios das pessoas que interagem nas comunidades empresariais. pois permite a interação harmoniosa entre as pessoas. Na visão da PROMÉRITO (2006). treinamento e desenvolvimento de pessoal. A comunicação eficaz é vital para as organizações.Consultoria em Recursos Humanos. 5 PROMÉRITO . atribuições e responsabilidades de cada cargo. seleção. análise. que já é a marca das novas formas organizacionais. orientada e sustentada pela tecnologia da informação. adaptar-se à velocidade e às características da comunicação formal e informal propiciada pelo arsenal da informática. menores custos de pessoal. base essencial não apenas para adequação. funções e atividades principais e detalhadas. uma Administração de cargos e salários saudável produz. tornando-se uma aliada no alcance dos resultados pretendidos.3. permitindo a estruturação de plano com faixas salariais. MG . contribuir para a geração de redes de comunicação que garantirão a apropriação de todo o conhecimento gerado nas organizações.6 Plano de cargos e salários Consiste no levantamento.1. que tal atividade seja devidamente planejada. 2. melhor retorno de cada real despendido com salários. pois. 2006) Esta é uma das funções de Recursos Humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gestão. Torna-se fundamental. grupais e individuais. atualizados. as seguintes vantagens: • • • uma estrutura de cargos enxuta. para administração de cargos e salários. avaliação e classificação de cargos. entre outras. descobrir novos e melhores usos para a tecnologia disponível na transmissão de informações. com sua pontuação e graduação.de comunicar-se em meio a tanta diversidade. mas também para otimizar quaisquer resultados em uma organização (PROMÉRITO5. perfis.

2. classifica a remuneração em: • Compensação financeira direta: que consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários. é um sistema de compensação estabelecido pela organização às pessoas pelo seu trabalho dedicado. O sistema de remuneração. Para um convívio em clima organizacional satisfatório. p.1. autoestima. (2002.371). que consiste no incentivo e recompensa que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos. reconhecimento. • Recompensas não financeiras: Que se constitue em orgulho. segurança no emprego. noturno. De uma forma mais abrangente. Destes o salário representa o elemento mais importante. objetiva e bem definida. Na percepção de Chiavenato (2002.1.8 Relação de trabalho Este subsistema de gestão. O salário indireto inclui: férias. as relações trabalhistas podem ser melhoradas com a adoção de algumas ações.3. gorjetas. Chiavenato. a saber: • A organização deve definir claramente a sua política de recursos humanos e divulgá-la aos seus colaboradores. é provavelmente o principal aspecto pelo qual as pessoas buscam um emprego. insalubridade.2.482).7 Remuneração A remuneração é a forma de recompensar ao colaborador pelo desenvolvimento das tarefas organizacionais. define o relacionamento entre a organização. gratificações. seu membros e suas instituições de representação. dentre outros. se faz necessário a implementação de políticas de relações clara. p. abrangendo todas as parcelas do salário direto e indireto.3. bônus. • A organização deve desenvolver sistema de canais de comunicação bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e . • Compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviço social oferecido pela organização. adicionais de periculosidade. prêmios e comissões.

Uma política sólida. • A organização não deve considerar declarações e posturas “revolucionárias” de algumas lideranças sindicais como representativas de uma tendência do operariado. precisa que seja dado tratamento diferenciado. • A organização deve preparar e treinar todas as chefias. criando uma cultura adequada. ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS Os autores na sua maioria asseguram que a grande riqueza das organizações está nos talentos e que para mantê-los faz-se necessário aproveitar seu potencial. a fim de retê-los na organização”. isto é. como pressupõe uma sociedade democrática ao conferir a mesma representatividade ao patrão e ao empregado nas relações de trabalho. mas cobrá-las no confronto direto e na oportunidade devida. afirma “ser imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico para seus talentos. desenvolvimento. treinamento e . Assim sendo. maiores salários e incentivos. encontrar e manter estes talentos necessários para o sucesso. é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas. A solução consiste em transformar a organização inteira. não são aspectos únicos para vencer estes desafios. localizar as fontes de problemas e de conflitos e identificar suas causas. Não obstante. Gramigna (2002. • A organização deve manter diálogo permanente e aberto com as lideranças das classes representativas de seus empregados. Partindo do pressuposto de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é gente talentosa. principalmente as mais próximas aos operários (supervisão de primeiro nível) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta. • A organização precisa entender que a época do paternalismo acabou e precisa ser substituída por um tratamento respeitoso e igualitário.reivindicações de seus colaboradores. visto que deste grupo pode sair os sucessores para cargos essenciais à continuidade do negócio. p. pois nesta a habilidade de negociação é fundamental. um ambiente em que as pessoas queiram entrar e permanecer. que contemple a atração. implementada e mantida. clara e concisa de gestão de pessoas. sobretudo. 29).

que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios. é o que se precisa para criação desta cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”.retenção. Organização voltada ao desempenho: Solicita opinião e faz avaliação consistente. Compromisso com os funcionários: Promovendo desenvolvimento e crescimento dos 6 DIRECTION – Consultoria de RH. que em conformidade com a DIRECTION 6 (2006). por conseguinte cria-se aspectos vitais a gestão de talentos com foco na atração e retenção. Enfrenta os conflitos. Apóia o trabalho de equipe. Sendo modelo dos valores. •  • • •  • • • Valorizando a lealdade e o compromisso. • •  • colaboradores. Organização que dar suporte: Confia e valoriza os funcionários. que promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa. Criando maior significado. SP. Criada esta cultura. Mede e recompensa o desempenho. • Associação clara do reconhecimento e recompensa com a contribuição e desempenho. são:  Confiança na Administração: • Inspirada por sua visão e objetivos futuros e as oportunidades da organização. Enfatiza a excelência. (Adaptado pelo autor) .

gestão de talentos converge para integração dos subsistemas de gestão de pessoas. Recompensa a inovação e a criatividade. (2004. consequetemente agregar valor à organização. empregados e sociedade. Não é conformista. Fonte: Almeida (2004.107). a análise das necessidades e a definição dos . implica a identificação das estratégias da organização. Almeida. com vista nas estratégias Estratégia Captação Retenção Cliente Mercado Ambiente Talento individual e Organizacional Desenvolvimento Criação de valor para os acionistas. se constitue numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e. Empreendedorismo: Valoriza o risco prudente. há liberdade de expressão.107) Figura 3 . p. clientes. ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS O foco estratégico dentro da organizacionais e nas competências.•  • • • Compartilha informações. Remuneração com base no desempenho.  Remuneração: • • Remuneração adequada e justa. p. enfatiza que: a operacionalização da gestão de talentos.Foco estratégico da gestão de talento A integração dos subsistemas de gestão de pessoas.

Pelo exposto. tratamento justo. interações agradáveis com os colegas e outras pessoas. 30): as pessoas querem do trabalho: respeito. começar a gerir talento com eficácia. isto é.14).] é o mesmo que eles precisam para se sentir bemsucedidos. as estratégias para gestão de talentos consistem em um cíclo constante de atividades pró-ativas de resultados inter-relacionados estabelecidos pela organização. desenvolvimento e conseqüentemente. Para Gubman (1999. controle sobre o que fazem.. retenção deles. . Nesta operacionalização. evitando os acontecimentos indesejados que podem ocorrer quando não se tem uma visão sistêmica. que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de motivação. a oportunidade de fazerem um bom trabalho. consiste no atendimento dessas necessidades”. Ajudá-los a atender a essas necessidades se constitui em uma estratégia para captação e manutenção de talentos. com vistas ao atendimento de suas necessidade. a oportunidade de levar uma vida razoável... se faz necessário primeiro o reconhecimento de que. “fazer com que as pessoas se liguem por completo no seu trabalho. em que todo elemento é tanto causa como efeito. Lembra que qualquer melhoria na empresa repousa na decisão das pessoas de fazer algo de maneira diferente e melhor.. confiança.18). (GUBMAN. Na visão de Gubman (1999. um enlace de realimentação. deve ter uma análise apurada que compreendam um círculo de causualidade.] os funcionários têm um conjunto de necessidades e muitas delas estão ligadas a fazer parte de uma empresa vitoriosa. nos níveis físico. p. uma visão ampla e integrada dos subsistemas não pode ser tirada de foco. p. o que você precisa fazer para tornar a empresa um sucesso [. a complexa cadeia de conexões que associam às ações que se pretende desenvolver. orgulho com o que fazem e com as realizações que alcançam e a possibilidade de aprender. Nas demandas da área de gestão de pessoas.14): raramente nas estratégias empresariais há menção aos colaboradores. Querem também saber quais são suas orientações e como estas podem afetá-las e recompensá-las. Por natureza o ser humano tem necessidades básicas a serem atendidas pelo seu trabalho. social e intelectual. como se as estratégias desenvolvidas pelas empresas para atender o interesse de clientes e acionistas nada tenha a ver com as pessoas que na verdade as executam. emocional. Para esse autor. [. p.perfis de competências. p. Para Gubman (1999.1999.

Eles também criam um grande ambiente de trabalho que constitui a chave para atrair e manter outras pessoas talentosas.32). a criação de estratégias eficazes de gestão de talentos. São esses fatores que as pessoas vivem lhe dizendo que querem saber. 31).Estratégia para gerir talento. mesmo que o trabalho seja repetitivo. • Avaliar o que sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso. Gubman (1999. Avaliar Fonte: Adaptado de Gubman (1999. o O alinhamento diz-lhes o que fazer e lhes permite conhecer as razões por que devem fazê-los. o Assegure-se de que as pessoas saibam para onde você está indo enquanto empresa. • Figura estratégia empresarial. apresenta a seguinte estrutura como estratégia para gerir talento de forma a obter resultados: Alinhar Estilo estratégico da organização Engajar Figura 4 . O entusiasmo dos empregados deve ser um resultado empresarial que você deve tentar alcançar porque. p.Desta forma. Alinhar seu talento à sua4 . como elas podem contribuir para o que você quer alcançar e o que eles ganharão quando o fizerem. empregados entusiasmados proporcionam um esforço extra e ajudam os clientes a se sentirem como se estivessem comprando da empresa certa. recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da organização. o que está fazendo para chegar lá.Estratégia para gerir talento. . Ele os auxilia a experimentar seus empregos ou suas tarefas com mais compromisso e emoção. O engajamento dá-lhes entusiasmo para fazêlo. p. • Engajar as pessoas no que você está tentando alcançar. São também as coisas que produzem a maior produtividade.

. é possível iniciar a avaliação. A avaliação ajuda-as a conhecer seu nível de contribuição e saber como melhorar. muito embora seja apresentada em três etapas. Para o autor. é um ciclo constante de resultados interrelacionados que as organizações devem trabalhar para conseguir. não há ponto de partida nem pré-condição para comerçar. permite observar o talento em qualquer ponto do tempo e saber se está sendo bem utilizado. É possível engajá-las na tentativa de torná-las mais alinhadas. As pessoas querem saber como estão se saindo.o Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado. A avaliação apropiada pode ajudá-las a se tornarem mais alinhadas ou engajadas. ser capazes de acompanhar seu desempenho porque isso lhes dá controle sobre suas situações e comportamentos. Do mesmo modo. em particular. Como é possível observar. Do contrário. desencorajadas e simplesmente não melhoram. Não é necessário que as pessoas estejam totalmente alinhada para depois engajá-las. Elas querem. ficam frustradas. não se trata de um processo linear. Ao contrário. mesmo que seus instrumentos de medida não estejam perfeitos ou que as pessoas não estejam totalmente alinhadas ou engajadas. Esta estrutura.

em 1965.3%.cit. etc. quando foi privatizada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. tendo a energia produzida pela Companhia Hidroelétrica do São Francisco . era controlada pelo Governo do Estado até 1997.cit. 2006). ao final do ano. 14% da população se beneficiava dos serviços elétricos.721.op. Guaraniana S/A e UPTICK Participações S/A. A Companhia Energética do Rio Grande do Norte foi adquirida pelo consórcio formado pela Companhia de Eletricidade da Bahia . Já em 1968.1. (COSERN.771 clientes. A expansão do consumo de energia da COSERN em 1998 foi de 11. No primeiro ano como empresa privada foi implementada uma política de investimento objetivando a ampliação e melhoria no sistema de transmissão e distribuição. a COSERN com o apoio da ELETROBRÁS. Diversas cidades do Estado passaram a contar com a energia de Paulo Afonso (Taipu. .COELBA. de 14 de dezembro de 1961. com 47 municípios.cit.1 Histórico A Companhia Energética do Rio Grande do Norte . foi criada pela Lei Estadual nº 2. op. o atendimento a um universo de 625. Desde então a COSERN manteve evolução positiva em matéria de qualidade de serviço. de 03 de agosto de 1962. o que contribuiu muito para o desenvolvimento industrial e agro-industrial do estado. Currais Novos. Acari. regulamentada pelo Decreto Estadual nº 3.cit. é suficiente dizer que em 1960.CHESF.op.COSERN. de 08 de janeiro de 1962 e autorizada a funcionar como empresa de energia elétrica pelo Decreto federal nº 1.CFLNB.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 3.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 3.518 GWh atingindo. Para se ter uma idéia do significado da obra realizada. O mesmo aconteceu com a Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A COMENSA em 1972. op. buscando sempre aprimorar a relação com seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Estado. incorporou a seu patrimônio a Companhia Força e Luz Nordeste do Brasil. A Empresa tornou-se a Controforça e Luz Nordeste do Brasil . 39% da população recebiam os benefícios da energia elétrica. totalizando a venda de 2.878. Com o objetivo de eletrificar todo o Estado.).302.

dança. como a maior e melhor empresa do Rio Grande do Norte no segmento Concessões Públicas.atendendo a mais de 800. Prêmio Eletricidade 2005 e o Prêmio Desempenho 2005. folclore e exposições. distribuição de EPI (Equipamento de Proteção Individual) e EPC (Equipamento de Proteção Coletivo). sendo reconhecida pela adoção e implantação de políticas e medidas de responsabilidade social. promovendo a socialização da cultura. id. a COSERN foi classificada como a melhor distribuidora da região nordeste pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica ABRADEE. treinamentos e inspeções de segurança. acompanhamento às CIPA's e caminhada coletiva de saúde . A COSERN obteve o 1º lugar.000 clientes (COSERN. Entre as ações desenvolvidas destacamos: acompanhamento do Nível de Segurança do Trabalho . patrocinado pela COSERN. massagem shiatsu. sendo responsável pelo fornecimento de energia elétrica para 100% do território do Estado do Rio Grande do Norte . por esta razão.2006.. O sucesso da Empresa se deve também à contribuição e dedicação de seus empregados e. a COSERN também desempenha seu papel na sociedade promovendo campanhas e ações sócioculturais que visam o bem-estar social. que leva às cidades do interior atividades como teatro. música. Além do comprometimento com seus clientes. em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de capacitação de cada empregado. a COSERN também recebeu: o Troféu Cultura 2005. Além desses reconhecimentos.. perfil de saúde dos empregados.NST. um espetáculo cultural. na categoria Grandes Empresas. o Prêmio Cultura Diário de Natal 2005. 2006). Dentre muitos projetos podemos citar o caso do Circo da Luz.167 municípios . ."Caminhando com Energia" id. considerando as metas e planos de ação de cada área. tendo sido ainda finalista e obtido a 2ª posição na categoria "Gestão Econômico-financeira" e a 3ª posição na categoria "Responsabilidade social". Mais cinco projetos culturais foram viabilizados com recursos próprios id. Em 2005. Em 2005. ginástica laboral. a COSERN também investe no bem-estar deles.. a empresa realizou um programa de treinamento em consonância com os objetivos corporativos.2006. Outra importante conquista foi o "Prêmio SESI de Qualidade do Trabalho 2005".2006.Atualmente a COSERN vem alcançando níveis de eficiência que a situam como uma das melhores distribuidoras do País.

1.E POD EPARTAM ENTO D E EN GEN ARIA DE H M UTEN AN ÇÃO D SISTEM O A ELÉTRICO -C G CD EPARTAM TO D EN E GESTÃO D M E ERCAD E O CLIEN TES CORPORATIVOS D EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN CON TROLE D GESTÃO E D EPARTAM TO D EN E REGULAÇÃO ECON ICA E ÔM FINAN CEIRA -PCGD EPARTAM TO D EN E CON TABILID E E AD PLAN EJAM TO TRIBUTÁRIO EN -R EF D EPARTAM TO D EN E REGULAÇÃO TÉCN E ICA COM ERCIAL . 2002). a um preço competitivo.P RD IRETO D GESTÃO RIA E D PESSO E AS .O E SD EPARTAM TO D EN E ATEN EN A CLIEN TIM TO TES -E MS- -C M E -PCT- . atendimento e segurança. com rentabilidade adequada e preservando o Meio Ambiente.R E- -P R J - SU PERIN D CIAD TEN ÊN E GESTÃO D PESSO E AS -S G P - SU PERIN D CIA TEN ÊN FIN CEIRA E AN D RELAÇÕ CO E ES M IN ESTID RES V O SU PERIN D CIA TEN ÊN D E O PERAÇÕ ES SU PERIN D CIA TEN ÊN D E EN GEN ARIA H SU PERIN D CIA TEN ÊN CO ERCIAL E M M ERCAD O SU PERIN D CIAD TEN ÊN E PLAN EJAM TOE EN CO TROLE N SU PERIN D CIA D TEN ÊN E REGU LAÇÃO -S F I - -S O P - -S E ND EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN OPERAÇÃO D SISTEM O A -S C M- -S P C - -S R E - D EPARTAM TO D EN E RELAÇÕES COMPESSOAS ED ESEN OLV EN V IM TO D EPARTAM TO EN FIN CEIRO E D RELAÇÕES AN E COMIN VESTID ORES D EPARTAM TO D EN E SRV IÇOS D RED E E D EPARTAM TO D EN E GESTÃO COM ERCIAL -G R PD EPARTAM TO D EN E SAUD E SEGURANÇA E . (CÓDIGO DE ÉTICA DA COSERN.3. o que torna sua gestão mais moderna. id.4 Estrutura organizacional da empresa A COSERN possui um estrutura organizacional enxuta.G S S- -F A R- . PRESIDÊN CIA .PRI - .P CD EPARTAM TO EN JU ICO RÍD D EPARTAM TO EN D SU E PRIM TO EN S -PRSDEPARTAM ENTO DE TECNOLOGIA DA INFORM AÇÃO .F FI D EPTO.O A C- D EPARTAM TO D EN E AUTOM AÇÃO E TELECOM ICAÇÃO UN -E A T- . que se caracterizam pelas funções que desempenham..     Presidência Diretorias Superitendências Departamentos A empresa tem um efetivo que totaliza 713 (setessentos e treze) colaboradores.O S RD EPARTAM TO D EN E EX PAN SÃO D SISTEM O A ELE´ TRICO . em condições de excelência em qualidade. 3. distribuídos em níveis hierárquicos.2 Missão da empresa Fornecer energia elétrica a seus clientes.1. 3.3 Visão da empresa Atingir nível de excelência que lhe permita vir a ser a melhor empresa distribuidora de energia elétrica no Brasil.PRC - D IRETORIA D E PLAN AM TOE EJ EN CON TROLE D IRETORIA D E REGU LAÇÃO .G P- D IRETORIA FIN CEIRA AN E D RELAÇÕ CO E ES M IN ESTID RES V O -F I DEPARTAM ENTO DE COM UNICAÇÃO INSTITUCIONAL . D ARRECAD E AÇÃO E RECUPERAÇÃO D E CRÉD ITO .2002.RTC- D EPARTAM TO D EN E AD IN M ISTRAÇÃO -G DM- . conforme organograma figura 5. com apenas três níveis hierárquicos.1.

divedem-se em unidades conforme estrutura abaixo.Organograma da área de gestão de pessoas . estrutura-se como diretoria. Organograma da empresa. Su e te d n d p rin n ê cia e Ge ã d Pe st o e ssoa s -SGP - Departam ento de Relações comPessoas e Desenvolvim ento -GRP - Departam ento de Saúde e Segurança -GSS - Departam ento de Adm inistração -GD M Unidade de Relações Trabalhistas e Benefícios -GRTB Unidade de Educação Corporativa -GREC Unidade de Adm inist. (2006) Figura 6 . Segurança. que são:  Departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. Figura 5. A área de gestão de pessoas na empresa. (2006). tem um efetivo de 30 (trinta) colaboradores distribuídos entre os departamentos. Construção e Manutenção Predial -GD CM Unidade de Serviços Gerais e Apoio Adm inistrativo -GD SG Fonte: COSERN. O departamento de relações com pessoas e desenvolvimento e o departamento de administração por sua vez. estando desta forma em níveis estratégico e compreende três departamentos. Rem uneração e Carreira -GRRC - Unidade de Transporte.Fonte COSERN.  Departamento de administração e  Departamento de segurança e saúde Com esta estrutura. a área de gestão de pessoas da COSERN..

2 Apresentação e discussão dos resultados Para melhor compreensão da pesquisa. conseqüentemente gestão de talento. fez as empresas despertarem para as necessidades de reformular suas estratégias de captação e.3. sobretudo. Para Michael (2002). O estudo teve uma participação de 3 (três) profissionais da área de gestão de pessoas. seleção e gestão de talento.  desenvolver estratégia de recrutamento. que possue relação direta com as estratégia para gestão de talento. os mesmos estão apresentados de forma sintetizada em tabelas que compreendem a freqüência e o percentual das variáveis de cada resposta. O perfil da amostra está sintetizada na Tabela 1. das unidades de relações trabalhistas e benefícios – GRTB. respondendo o questionário.  quebrar as regras de remuneração para conseguir os cadidatos desejados.2.1 Procedimento de coleta de dados Os dados para o estudo foram coletados junto aos colaboradores da área de gestão de pessoas.  recorrer a fonte de talentos deiversas. componentes do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. quais sejam:  atrair talento em todos os níveis. 3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO Esta pesquisa objetiva avaliar até que ponto a gestão de talento. . unidade de educação corporativa – GREC e unidade de administração.2. citada na literatura específica é praticada na empresa pesquisada.  caçar talento o tempo todo. remuneração e carreira – GRRC. 3. após a tabulação dos dados coletados. nos últimos anos. o ritmo frenético do mercado de talentos.

o que corrobora com os dados que afirmam que tem aumentado a presença feminina nos locais de trabalho.Perfil dos respondentes Variável Nível hierárquico Gestor Assistente Variável Tempo de trabalho na empresa Menos de 5 anos De 6 à 10 anos De 11 à 15 anos Variável Sexo Feminino Masculino Variável Faixa etária Entre 25 e 30 anos Entre 30 e 40 anos Entre 40 e 50 anos Fonte: Pesquisa de campo Frequência 1 2 Frequência 1 1 1 Frequência 2 1 Frequência 1 1 1 Percentual 33.33% Percentual 66.33% 33.66% são do sexo feminino. 66.Tabela 1 .33% Percentual 33.33% Percentual 33. 66.33% 33. o que já sinaliza que de alguma forma que a empresa proporcina estabilidade e dar maior confiabilidade as respostas.33% destes assumem cargos de gestão e.33% 33. Tabela 2 .33% 33.33% 33.33% 66.33% atua entre 11 e 15 anos na empresa.33% O perfil dos profissionais de gestão de pessoas é uma variável de fundamental importância. 33.66% assumem cargos ligados diretamente a gestão.00% Percentual 66. estão nas principais faixas etárias das pessoas economicamente ativas.Missão e visão Variável Estratégia para cumprir a missão e atingir a visão Tem estratégia estabelecida Variável Vantagens competitivas Qualidade no atendimento Frequência 3 Frequência 2 Percentual 100.66% . Os respondentes. 33. visto que poderá influenciar no que diz respeito aos caminhos e decisões tomadas pelos profissionais.

No entanto percebe-se uma lacuna. criatividade e rapidez. ao não inspirar confiança aos colaboradores e não lhe proporcionarem oportunidades.00% 33.Política de gestão de pessoas Variável Política de gestão de pessoas Dispõe de uma política Frequência Percentual 3 100% Variável Forma como é mantida e implementada a política Fatores apontados Através de um processo de recrutamento e seleção Programa de desenvolvimento. visto que a imagem da empresa. quando apenas 33. os fatores apresentados como forma de implementação são insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida. De acordo com Almeida (2004). a empresa inspira confiança para seus colaboradores dando-lhes maior significado. Como instrumento para realização da missão da empresa. são aspectos intrínsecos às pessoas. Através de sua missão e visão. isto é.33% Um percentual de 100% da amostra.66 considera a criatividade. recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da organização. assegura ter a empresa estratégia para cumprir a missão e atingir sua visão.33% 66. Fonte: Pesquisa de campo Apesar de 100% da amostra afirmar ter na empresa uma política de gestão de pessoas. foi citado o Código de Ética que serve de guia no contexto global. a imagem da empresa. objetivos futuros estabelecidos. aponta como fator competitivo a equipe profissional. Tabela 3 .Imagem da empresa Equipe de profissionais Criatividade Rapidez Fonte: Pesquisa de campo 3 1 2 1 100. considerando as metas e planos de ação de cada área. as empresas não agregam valor à missão e aos objetivos organizacionais.33%. A criação de estratégias eficazes de gestão de talentos. 66. . É considerado por 100% da amostra como principal vantagem competitiva. o que se constitui em um dos aspectos norteadores da gestão de talento. complexo e dinâmico para a atuação dos seus profissionais e explicita sua postura social a todos com quem mantém relação.66% 33.

nos lugares certos. a administração se prepara para ter as pessoas certas. existir uma política de gestão de pessoas. É através do planejamento de pessoal. desenvolvimento. as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente interno ou não. o que do contrário. proporciona para a organização benefícios. que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios.34). pessoas com potencial para ocupar essas vagas. pode traduzir-se em sérios problemas. Tabela 5 . sobretudo implementação de um planejamento de pessoal. Tabela 4 . treinamento e retenção.66% 33. que promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa.66% e 33. p. um planejamento de pessoa. a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. informam não existir e desconhecer respectivamente. enquanto 66.33% Há um contra-senso quando é afirmado por 100% da amostra. que as organizações estimam as necessidades futuras. é fator preponderante para criação de uma cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”.Planejamento de pessoas Variável Planejamento de pessoal Não tem um planejamneto de pessoal Desconhece Fonte: Pesquisa de campo Frequência 2 1 Percentual 66. em especial para níveis de gerência e situações críticas para a empresa. nas ocasiões certas. implementada e mantida. Para Pontes. A implantação e. Para Werther e Davis (1983): através do planejamento de Recursos Humanos. (2005. “a grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes do fato”.Recrutamento e seleção Variável Existência de um processo de recrutamento e seleção alinhado com as Frequência Percentual . clara e concisa de gestão de pessoas. que contemple a atração.Uma política sólida. sobretudo.33%.

a condução criteriosa das entrevistas. 102). são fundamentais para que a organização consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos. buscando identificar as características pessoais dos candidatos através de entrevistas. Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida para uma eficaz gestão de talento nas empresas. É delineado o perfil desejado. Fontes e técnicas utilizada para captação e seleção de talento Fontes Estágio Anúncios Instituições Acadêmicas Técnicas Ficha cadastral Questionário Entrevista de pré-seleção O processo de busca de talentos Quando surgem vagas Fonte: Pesquisa de campo Frequência 3 3 3 Frequência 3 3 3 Frequência 3 Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% Nestas variáveis relacionadas ao processo de recrutamento e seleção. então os gerentes influenciam . onde existe a vaga. bem como nos processos de busca. entre outros. a princípio com a área de pessoas e em seguida com a gerência da área. Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção.competências da organização e dos cargos Existe Como é realizado o processo de 3 100% Frequência Percentual recrutamento e seleção. A escolha adequada das fontes de recrutamento. p. no tocante à existência de uma política de gestão de pessoas. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários. Snell e Sherman (2003. fontes e técnicas utilizadas para captação e seleção de talento. e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados. quando 100% da amostra. recrutado e selecionado. Para Bohlander. a utilização apropriada de técnicas de seleção. há uma unanimidade dos respondentes no tocante a existência de um processo de recrutamento e seleção alinhado com as competências da organização e dos cargos. afirmam que o processo de busca talento só acontece no surgimento de vagas. O contra-senso da tabela 4 é reforçado.

a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho. 121) salienta: Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência.] O treinamento.. de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos.. p. O investimento no aprimoramento constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às organizações orientadas à excelência e à inovação. em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de capacitação de cada empregado. é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo.] Em conjunto com o processo de recrutamento. as empresas necessitam de pessoas ágeis. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa. com vista no alcance dos objetivos da organização.diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Tabela 7 . Independentemente das empresas serem grandes ou pequenas. a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes. Gil (2001. Por isso é que. considerando as metas e planos de ação de cada área. o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas. modernamente. em consonância com os objetivos corporativos. empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Tabela 6 . de acordo com a concepção tradicional. que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização.Programa de capacitação Como é executado o programa Através de um programa de treinamento e educação continuada. competentes. A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de talentos no ambiente dinâmico das organizações. a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. Hoje.. para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. [.. ao abordar os processos relativos à capacitação. No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às tendências em capacitação.Aspectos motivadores . Fonte: Pesquisa de campo É corroborado por 100% da amostra existir na organização um programa contemplando treinamento e desenvolvimento. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas.. [.

2005). conseqüentemente a motivação. Para tanto. . Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho. YUNES. desenvolveu um modelo contingencial de motivação. que o ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido. liberdade de expressão. só acontecem quando as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Esta percepção não tem suporte. solicita opinião. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. Ressalta ainda. Herzberg (apud.33% afirmam serem praticados pela empresa os aspectos de sustentação dessas variáveis e 66. Este autor ressalta que a motivação não se trata apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias. social e política. promove crescimento e desenvolvimento. autonomia e participação. Para muitos. é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade. valorização o risco prudente. afirma que a satisfação e. a autonomia e a participação. mede e recompensa o desempenho A empresa pratica apenas alguns A empresa pratica todos esse aspectos Fonte: Pesquisa de campo Frequência 3 Percentual 100% Frequência Percentual 2 1 66. YUNES. pode significar a autonomia. a empresa proporciona espaço para a criatividade. mas fatores subjetivos que varia de acordo com a pessoa. autonomia e participação É dado espaço Variável Recompensa a inovação.Variável Criatividade. enfatiza a excelência. quando apenas 33. Vroom (apud.66% 33. Para Queiroz (1996). mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido.33% Para 100% dos respondentes. 2005). a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais.66% confirmam que são praticados apenas alguns.

auxílio alimentação . 273): os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa. Além de Fonte: Pesquisa de campo permitir a interação entre as pessoas e os grupos. Na realidade. menores custos de pessoal. p. Tabela 10 . São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na percepção unânime dos respondentes a comunicação acontece a contento na empresa e dar-se de maneira formal e informal. plano odontológico. ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho. Na visão de Casado (2002. uma estrutura de cargos enxuta.33% A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. transporte. educação continuada. Uma administração de cargos e salários saudável produz. Para 100% da amostra os processos se dão através de reunião e e_mail. existe na empresa um plano de cargos e salários.Plano de cargos e salários Variável Plano de cargos e salários A empresa dispõe Frequência 3 Percentual 100% Esta é uma das funções de recursos humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gestão. ela é responsável pela disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e metas. Para 100% dos respondentes.66% E_mail 3 100% Outros (correspondência) 1 33.Tabela 8 . de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal.programa de incentivo Variável Frequência Percentual Programa de incentivo/recompensa A empresa dispõe 3 100% Variável Benefícios oferecidos pela empresa Plano de saúde. repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho. o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. Tabela 9 . melhor retorno de cada real despendido com salários.Comunicação na empresa Canais de comunicação formal utilizado na empresa Frequência Percentual Reunião 3 100% Jornais 1 33. entre outras vantagens.33% Murais 2 66.

traduzido nos benefícios listados na tabela 10. 100% da amostra admite a existência de um programa de incentivo/recompensa na empresa. pelo qual as pessoas buscam um emprego. autoestima. consiste nos incentivos e recompensas que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos. que se constituem em orgulho. reconhecimento e segurança no emprego.Fonte: Pesquisa de campo O sistema de remuneração. E é provavelmente o principal aspecto. . incluindo aí recompensas não financeiras.

que é compreender os processos de gestão de talento e entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas organizações. conduzir e gerenciar as mudanças. depende. pouco ou nada pode-se pretender neste sentido se os talentos não forem levados em conta. Cabe então. Uma maior probabilidade de se conseguir o engajamento entre as pessoas e. Com base no referencial teórico. assegure ser uma organização voltada ao desempenho. um total compromisso destas com os objetivos organizacionais. serem das pessoas a responsabilidade de desenvolver. em inúmeras ações que garantam sua permanência na empresa. sobretudo. das possuidoras de talento. até. foi possível o desenvolvimento do primeiro e do segundo objetivo específico. Desta forma. A teoria apresentada. haja vista. dê suporte e enfatize a excelência. as pessoas atuam como fator crucial recompense a inovação e a criatividade e . reitera o conceito de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é o talento humano. crescimento e conseqüentemente o sucesso das empresas. portanto. de claro e relevante atendimento as suas necessidades. e assim. que proporcione ao colaborador confiança na administração. compartilhe informações. o diferencial competitivo das organizações não está em uma ou outra estratégia e sim.4 CONCLUSÃO Com base no conjunto de elementos teóricos apresentados. passando pela cessão dos seus saberes individuais adquiridos ao longo de suas atividades funcionais e em decorrência de suas experiências de vida. e isto envolve desde o estabelecimento do dispositivo de gerenciamento em nível hierárquico mais elevado até níveis menores da organização. isto porque. assegure o seu poder de competitividade. demonstre compromisso com os funcionários. desde a geração de idéias. É preciso corroborar a importância das pessoas. apontou para a importância da gestão de talento e. a proposição de tópicos de sobrevivência. finalmente. destacar que pouco poderá ser obtido nessa direção se não se conseguir implementar um sistema de gestão de talento com foco na atração e retenção. na análise dos dados da pesquisa de campo e nas considerações feitas ao longo deste trabalho. tenha remuneração adequada e justa. conforme salientado pelos autores. demonstre haver liberdade de expressão.

elas necessitam das habilidades com as mãos. O terceiro objetivo específico. através da melhoria contínua. a partir de um estudo de caso na COSERN. mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Por assim ser. pessoas criativas.para o sucesso das organizações e. autocríticas. caracterizado pelos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo. a integração dos subsistemas de gestão de pessoas. sobretudo. que tenham iniciativa. íntegras. foi alcançado a partir da elaboração de uma metodologia que buscasse preservar o rigor científico da investigação e da escolha e caracterização de uma empresa que apresente uma boa imagem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários. Verificou-se. com vista nas competências organizacionais e individuais. o alinhamento destes subprocessos se constitui numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e. conseqüentemente agregar valor à organização. e sim de profissionais com o perfil de “parceiro estratégico”. estão em busca. que é verificar as estratégias utilizadas para gestão de talentos. Foi evidenciado ainda. da inovação. flexíveis. por conseqüência para sua maior competitividade. traduzidos em habilidades e competências que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas. as empresas estão em busca de fornecedores de serviços cerebrais. dos aspectos qualitativos das pessoas. do alcance dos objetivos estabelecidos pela organização. além disso. isto é. a retenção destes. Além do que. que existe uma relação entre o sucesso das organizações e gestão de talento. talentos evidencia-se como fundamental à construção de negócios duradouros e de excelência. sendo almejado cada vez mais a variedade de estilos. Em resposta ao questionamento levantado para este estudo. que talentos é um conjunto de atributos. competência e autonomia para tornarem-se agentes de mudanças. buscando melhores resultados. e que assim sendo. Não mais querem profissionais com o perfil de “recurso humano”. Profissionais dotados de comprometimento. capacidade de aprender continuamente. comportamentos e qualificações. As tendências são que cada vez mais. Diante do ambiente competitivo das organizações. enfim. o que nos remete a conclusão da existência de níveis diferentes de talentos. Elas não estão buscando apenas competências técnicas. que sejam dotadas de competências duráveis. foram evidenciadas como relevantes estratégias para uma gestão de talento com foco na sua retenção. .

pessoais e profissionais dos candidatos e as necessidades da empresa. torna-se imperativa a adoção de práticas adequadas tanto para a captação quanto para a retenção dos talentos. no seu conjunto. processo de recrutamento e seleção. foi possível identificar que as estratégias utilizadas pela COSERN. insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida. se constituem em dar um tratamento de respeito e dignidade aos seus profissionais. estão pautadas no reconhecimento de que o sucesso da empresa depende de uma orientação voltada para o futuro e da disposição de assumir compromissos com acionistas. concorrência acirrada. servindo como regras de relacionamento da empresa com seu público mais relevante. conclui-se que as estratégias utilizadas pela COSERN para gestão de talento. sobretudo com os empregados. mudanças constantes. sobretudo na política de gestão de pessoas. política de formação e desenvolvimento. avanços tecnológicos. A evidência deste compromisso está no Código de Ética da empresa. traduzido em: igualdade de oportunidades. . com a citada na literatura específica. em não existir planejamento de pessoal e a captação ser feita só por ocasião do surgimento de vagas. Há ainda um contra-senso. O estudo de caso realizado evidenciou que a Companhia Energética do Rio Grande do Norte . que garantam seu compromisso na criação de valor para os seus acionistas. conclui-se que mesmo merecendo alguns ajustes e alinhamento nos processos. que representam.impulsionados pela globalização. é perceptível a existência de lacunas em algumas variáveis. política de comunicação sobre as linhas mestras do plano estratégico e desenvolvimento do desempenho da empresa. conclui-se que um sistema estratégico de gestão apresenta-se como uma alternativa apropriada. uma filosofia de atuação. a empresa detém um sistema estratégico de gestão. elaborado por sua Diretoria Executiva. Todavia em um contexto geral. é uma empresa pautada em princípios e valores. sociedade e. Avaliando a gestão de talento praticada na empresa pesquisada. plano de cargos e salários e um programa de incentivo e recompensa aos seu profissionais. observando os méritos acadêmicos. clientes. visto serem os fatores apresentados como forma de implementação. contenção de custos. Pelo exposto. Assim sendo. reestruturações internas. Neste contexto.COSERN.

de forma a satisfação recíproca e dentro dos preceitos ajustados à realidade de um mercado globalizado.Finalmente. no sentido de demonstrar a necessidade que as organizações têm. torna-se imprescindível que a pesquisa aqui empreendida possa. devem acompanhar a evolução da realidade do mundo atual. certa contribuição para a temática em questão. entende-se que os sistemas de gestão. Para tanto. esperamos que este trabalho possa propiciar de alguma forma. de dispor de estratégias que permitam gerir seus talentos. sobretudo aqueles vinculados a talentos. Isto posto. e para isto é necessário que novas pesquisas dêem prosseguimento a este estudo disponibilizando novas contribuições. . sofrer desdobramentos que permitam verificar. as reais necessidades de estratégias para a gestão de talento. visto que as pessoas talentosas serão cada vez mais necessárias às estruturas empresariais na busca constante de melhorias dos processos operacionais. com maior profundidade e abrangência. no futuro.

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APÊNDICES .

marque as opções que você considera. A empresa tem um planejamento de pessoal considerando competências relevantes da organização e dos cargos nela existente? as . ( ) Preço ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade do serviço pós-venda ( ) Marketing ( ) Imagem da empresa ( ) Equipe de profissionais ( ) Criatividade ( ) Rapidez ( ) ____________________________________________ 03. Não é preciso se identificar 2. A empresa tem estratégia estabelecida para cumprir sua missão e atingir sua visão? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 02. De que forma esta política é implementada e mantida na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 05. A empresa dispõe de uma política de gestão de pessoas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 04. hoje. Seja claro e objetivo nas respostas para as questões abertas II . como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas 3.APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO I – Instruções de Preenchimento 1.Perfil do respondente 1 – Nível hierárquico [ ] Diretor [ ] Gerente [ ] Gestor [ ] Assistente [ ] Outro ____________________ 2 – Tempo de trabalho na empresa [ ] Menos de 5 anos [ ] de 6 à 10 anos [ ] de 11 à 15 anos [ ] de 16 à 20 anos [ ] Mais de 20 anos 3 – Sexo [ ] Feminino [ ] Masculino 4 – Faixa etária [ ] Entre 18 e 25 anos [ ] Entre 25 e 30 anos [ ] Entre 30 e 40 anos [ ] Entre 40 e 50 anos [ ] Mais de 50 anos III – Objeto da pesquisa: 01. Faça um X na resposta que você escolher para as questões fechadas 4. Dos itens abaixo relacionados.

Assinale as principais fontes e técnicas adotadas pela empresa para captação e seleção. A empresa dispõe de um programa de capacitação contemplando treinamento e desenvolvimento para os talentos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 12. Como é realizado o processo de recrutamento e seleção? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 09. Como é executado este programa de capacitação na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13. Fontes de captação Técnicas de seleção ( ) Indicação ( ) Ficha cadastral ( ) Estágio ( ) Questionário ( ) Internet ( ) Teste de compatibilidade a cultura ( ) Networking ( ) Entrevistas de pré-seleção ( ) Headhanter ( ) Outras _____________________________________ ( ) Consultoria ( ) Anúncios ( ) Instituições Acadêmicas ( ) outras ________________ 10. o processo de busca é: ( ) Permanente ( ) Quando surgem vagas ( ) Desconheço 11. autonomia e a participação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço .( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 06. Este planejamento proporciona pró-atividade nas ações de gestão de pessoas? Como? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 07. A empresa dispõe de um processo de recrutamento e seleção com vistas a construir uma equipe com perfil necessário ao alcance dos resultados esperados? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 08. No tocante a captação de talentos. A empresa dá espaço para a criatividade.

Mede e recompensa o desempenho responda: ( ) A empresa não pratica nenhum desses aspectos ( ) A empresa pratica apenas alguns. Enumere quais: _______________________ ( ) A empresa pratica todos apresentados 15. Recompensa a inovação 2.14. Há liberdade de expressão 3. 1. Solicita opinião 5. Enfatiza a excelência 7. Promove crescimento e desenvolvimento 6. A empresa dispõe de um programa de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 19. Quais os benefícios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ . O processo de comunicação na empresa acontece com maior ênfase: ( ) de maneira informal ( ) de maneira formal ( ) de maneira formal e informal 16. A empresa dispõe de um plano de cargos e salários estruturado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 18. Com base nos aspectos. Assinale os principais canais de comunicação formal utilizado na empresa? ( ) reunião ( ) jornais ( ) boletim ( ) murais ( ) e_mail ( ) boletim ( ) intranet ( ) outros ___________________________________________________________ 17. Valoriza o risco prudente 4.

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