JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS - FACEM DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – DAD CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

Monografia apresentada à Universidade do Estado do Rio Grande de Norte – UERN, Curso de Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos, como requisito à obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Orientadora: Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms

MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 JUCIMAR GOMES DE SOUSA

TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:
COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO

TERMO DE APROVAÇÃO Monografia aprovada em conformidade com os requisitos do Departamento de Administração – DAD da Faculdade de Ciências Econômicas – FACEM, Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN, para obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos, pela banca examinadora formada pelos seguintes professores: Data de aprovação: 31 de agosto de 2006.

BANCA EXAMINADORA

Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms Orientadora e Presidente da Banca

Professora Francisca Otília Neta, Ms Examinador

Professor Vinicius Claudino de Sá, Ms Examinador

Judson. . Andressa e Ana Júlia.MOSSORÓ / RN Agosto / 2006 DEDICATÓRIA A Andrea. pelo companheirismo. compreensão e incentivo ao cumprimento deste meu ideal. esposa e filhos.

A Professora Cacilda Alves de Souza. A Companhia Energética do Rio Grande do Norte .Aos meus pais.UERN. pelas contribuições e apoio na realização da pesquisa. aos professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pela seriedade e competência que conduzem este programa de especialização. não se move uma folha no universo que não seja pela permissão d’Ele. Ms. Ao Departamento de Administração – DAD da Universidade do Estado do Rio Grande do Norte . Ms. que gentilmente se prontificaram em avaliar o presente trabalho. pela orientação e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. Bem como a todos não nominados.COSERN. que direta ou indiretamente contribuíram à obtenção deste resultado.UERN. A Professora Ana Augusta da Silva Campos. pela contribuição de inestimável valor para a conclusão deste trabalho. Meu reconhecimento e gratidão. pois segundo a Bíblia. e ao Professor Vinicius Claudino. . Ms. A Professora Francisca Otília Neta. José Avelino e Ivanilda Gomes. À Universidade do Estado do Rio Grande do Norte . Ms. AGRADECIMENTO A Deus pela força e permissão para realização deste trabalho. Aos colegas de turma. compondo a banca examinadora. pelo exemplo de dignidade legado aos filhos. pela pronta disposição em incentivar-me nos momentos decisivos.

e ele continuará sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser.EPÍGRAFE “Trate um homem como ele é. e ele torna-se-á o que pode e deve ser”. .

elaborado através de um levantamento teórico que envolve a temática. 2006. Estratégia de gestão. Objetivando avaliar até que ponto a gestão de talento. Palavras-Chaves: Talento. contemplando o contexto histórico. orientada para uma gestão de talento com foco na retenção e estratificada cada uma destas funções. estratégias de gestão de talento. foi realizada uma pesquisa de campo. Gestão de talentos. a empresa detém um sistema de gestão estratégico.Joaann Wolfgang Goethe Poeta alemão RESUMO SOUSA. que. É parte integrante ainda do referencial teórico. possuem relação direta com o objeto do estudo. bem como mostra a importância da correlação entre elas para os processos e aspectos a serem utilizadas para a gestão de talentos nas organizações. . em uma amostra composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa. Mossoró-RN: FACEM / UERN. citada na literatura específica é praticada. Jucimar Gomes. mais especificamente do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. Talento nas Organizações: Compreendendo os Processos e as Estratégias para Gestão.identificadas às funções da gestão de pessoas. Monografia (Especialização em Gestão de Recursos Humanos). desenvolvida especificamente para este trabalho. bem como os aspectos que norteiam a forma de gerenciamento. tanto profissionalmente como em termos de representação funcional. Os resultados da pesquisa empírica apontaram. 77p. Este estudo trata dos processos e estratégias para gestão de talentos. percepções variadas para talento . que muito embora existam lacunas entre a prática e a gestão citada na literatura. o que possibilita uma melhor compreensão.onde é elencado o perfil do profissional buscado pelas empresas .

...13) QUADRO 2 ....................................34 E 35) QUADRO 3 ..... P........................................................................ P.............................33 FONTE: PONTES (2005.....................36) QUADRO 6 ........28 FONTE: PONTES (2005............................ P...........HOMEM COMO RECURSOS PRODUTIVO X PARCEIRO ESTRATÉGICO .........GRANDES CORRENTES DE MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES......................................................................FONTES DE RECRUTAMENTO..............QUESTÕES VOLTADAS PARA UM BOM PLANEJAMENTO................34 E 35) QUADRO 4 – BENEFÍCIOS X PREJUÍZOS PELA NÃO IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE PESSOAL......................34 FONTE: ADAPTADO DE MARRAS (2000) QUADRO 5 .45 .............30 FONTE: PONTES (2005...............LISTA DE QUADROS FONTE: ADAPTADO DE PONTES (2005) QUADRO 1 .PERCEPÇÃO PARA TALENTOS.......... 36 FONTE: ADAPTADO DE QUEIROZ (1996..................... P.............................

.LISTA DE FIGURAS FONTE: ALMEIDA.. P..............ORGANOGRAMA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS..........TÉCNICA DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO ....55 FONTE COSERN.... ORGANOGRAMA DA EMPRESA....60 FONTE: COSERN......... (2004......P......... FIGURA 5..................107) FIGURA 3 ...33) FIGURA 1 ........60 ...............ESTRATÉGIA PARA GERIR TALENTO... (2006) FIGURA 6 .37 FONTE: QUEIROZ (1996) FIGURA 2 ..................................... (2006)..42 FONTE: ALMEIDA (2004........HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E TEORIA DE MOTIVAÇÃO-HIGIENE DE HERZBERG ...........53 FIGURA 4 .....FOCO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE TALENTO.............

...................................63 TABELA 4 .......64 TABELA 5 ...........................PLANEJAMENTO DE PESSOAS...........................................................................................LISTA DE TABELAS TABELA 1 .............................................................62 TABELA 2 .PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO.........................................................COMUNICAÇÃO NA EMPRESA...PERFIL DOS RESPONDENTES...............................................PROGRAMA DE INCENTIVO...............................................................PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................64 TABELA 6 ...........................................................................62 TABELA 3 ...68 TABELA 10 .....ASPECTOS MOTIVADORES...................................................................................66 TABELA 7 .....................................................MISSÃO E VISÃO.............................................POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS............66 TABELA 8 .........................68 ........................................................................................RECRUTAMENTO E SELEÇÃO............68 TABELA 9 ............................................

remuneração e carreira Unidades de relações trabalhistas e benefícios Instituto Pieron de Psicologia Aplicada Nível de Segurança do Trabalho COMENSA COSERN GREC EPC EPI GRRC GRTB IPPA NST - . C.CFLNB Companhia Hidroelétrica do São Francisco Comissão Interna de Prevenção de Acidentes Companhia de Eletricidade da Bahia Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A Companhia Energética do Rio Grande do Norte Unidade de educação corporativa Equipamento de proteção coletiva Equipamento de proteção individual Unidade de administração.LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS a. ABRADEE CFLNB CHESF CIPA COELBA - Antes de Cristo Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica Controforça e Luz Nordeste do Brasil .

.......................74 APÊNDICES....................................................................3.......................................................................................................................................................15 INTRODUÇÃO...............................4 Estrutura organizacional da empresa..........................1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES.........................................................................................................1.......................................................................................53 3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..........................................................................32 2................................................37 2........59 3...........................................................................................................................................................1.................59 3..........................................................1............................3..................47 2...........................2................................................................SUMÁRIO RESUMO....2..1 Procedimento de coleta de dados..................................5Comunicação..................................77 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO.........................................25 2.........51 ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS..........................61 3..........................................1.............................59 3...............57 3.....................................................................2 Missão da empresa.........................................................25 TALENTO........................3.1 CONTEXTO HISTÓRICO......................8Relação de trabalho.........................................................................................3............................................50 2.....................XII LISTA DE FIGURAS..................50 ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS........................................................................................................................................................31 2...........................................................................................................70 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......32 2...............1...................28 AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS.............2 Apresentação e discussão dos resultados..............................................61 4 CONCLUSÃO................................................................................................................................................................................3...78 .....................49 2........................................................3.....................35 2...........3.........................1.................................................................................................................................................1......................................................................................................40 2...................................18 2 GESTÃO DE TALENTOS..............1........1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................57 3...............1Planejamento de pessoal.............................................1................................................4Motivação.....1.....................................................13 LISTA DE TABELAS..............................................................2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO 61 3........................................6Plano de cargos e salários.................................................................57 3.................................................................................................................................................................................7Remuneração..3 Visão da empresa...............2Recrutamento e Seleção...14 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..................................................................XI LISTA DE QUADROS..........................................1...............3.........3.........................................................1 Histórico.....1...................................................3Capacitação..................................................

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13) a afirmar: se o talento é escasso e valioso. p. Na estratégia de tecnologia requer o constante desenvolvimento de novos produtos. antecipando-se aos concorrentes. tecnologia e serviço. enfrentados pelas organizações. portanto dos preços. em relação ao da concorrência. conseguir os elementos certos e obter o máximo deles. A organização que não se flexibiliza às atualizações constantes pode ficar de fora. independentemente de cobrarem um preço mais elevado. as empresas ganham quando são mais espertas que a concorrência para criar um ambiente de trabalho atrativo. a convergência sempre é para as pessoas. A estratégia no preço exige melhoria na produtividade e. refletindo em melhorias dos custos de produção e. exigindo também a personalização no atendimento aos clientes. assegurando que a gestão de talento está diretamente correlacionada. Desta forma. assegurando que as pormenoridades diferenciais estão nas pessoas. É daí que Gubman (1999.INTRODUÇÃO A rapidez nos avanços tecnológicos impôs a flexibilidade como prérequisitos às empresas que pretendem evoluir constantemente. haja vista. por conseguinte a implementação de novas tecnologias com significativas mudanças nos processos. Não obstante. o diferencial competitivo das organizações não está em uma ou outra estratégia e sim. Segundo Araújo Filho (2003). . afirma que “gerir talento é a habilidade que determina o sucesso ou o fracasso na atual sociedade da informação”. A estratégia de serviço exige melhorias constantes no atendimento e no pós-venda. conseguem apenas 1% de retorno sobre as vendas. 14). crescimento e conseqüentemente o sucesso das organizações estão firmados no tripé: preço. serem delas a responsabilidade de desenvolver. em inúmeras ações. Não é difícil perceber que onde quer que se busque explicações e/ou soluções para os problemas de ordem gerenciais e operacionais. Nesse processo entende-se que pessoas que criam e recriam estratégias e desenvolvem produtos novos são peculiares. O que leva Gubman (1999. p. bem como a inovação dos existentes. ou não. os negócios centrados no bom atendimento possuem um quociente de retorno de clientela estimado em 12%. Já os que possuem baixa qualidade de serviços. sobrevivência. conduzir e gerenciar as mudanças.

engajado e comprometido com os resultados esperados. O homem intelectual. isto é. sobrando ainda 40% de sua capacidade a ser trabalhada. felizes.ou tem que ser – da maneira que as empresas gerenciam cargos. analisar os processos. Por outro lado. Segundo Araújo Filho (2003): a única força disponível e capaz de fazer isso acontecer é o próprio homem. exige um sistema de gestão de talentos. Estudos do Instituto MVC (2005). exige um grande entendimento sobre as percepções e comportamento das pessoas envolvidas. um sistema de gestão com estratégias impulsionadoras das pessoas. ou seja. que para todo efeito se constituem nos seres humanos. é de fundamental importância que existam trabalhos que enfoque e congregue informações resultantes de estudos. daquelas que possuem a capacidade de impelir um verdadeiro crescimento nas organizações. Desta forma. as empresas precisam de forma continuada melhorar seus índices de competitividade e para isso dependem quase que única e exclusivamente dos seus recursos intangíveis. produção e tecnologia. a condução de negócios de qualquer ordem. sucesso exige a descoberta de novos caminhos a serem trilhados. emocional. Dada a importância do tema gestão de talentos para as organizações. a busca do Neste contexto. a utilização plena da capacidade do colaborador com o índice de satisfação. É perceptível a explícita relação entre a boa utilização. aspectos norteadores e as estratégias a serem utilizadas para gestão de . com boa qualidade de vida e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização. nas condições normais atingem 60%. motivado. processos. isto é. este trabalho tem como objetivo geral. espiritual e tecnicamente capacitado. buscou-se saber: Quais as estratégias a serem utilizadas pelas organizações para gestão de talentos? Diante das mudanças radicais em todos os ramos de atividades. sobretudo motivados. sobre tudo. já que a forma de gerenciar pessoas é diferente . factuais e pertinentes à utilização dos talentos de forma otimizadas. afirmam que os trabalhadores chegam a utilizar apenas 8% de sua capacidade de produção quando o grau de insatisfação é elevado.Por assim ser. visto serem elas as detentoras do conhecimento. Assim sendo. iniciativas e informações correlatas. através de estratégias motivadoras.

Em decorrência dos fatores que muito influenciam os segmentos elencados no contexto deste trabalho. foram relacionados os seguintes:  Compreender os processos de gestão de talento. A análise dos dados esteve baseada na estratégia de proposições teóricas de Yin (2005). utilizou-se o método de investigação qualitativa.talento nas organizações com vistas a sua retenção. particularizando para um estudo de caso. com enfoque exploratório e descritivo. delineado com base numa orientação interpretativa. Em virtude da complexidade e subjetividade do tema em questão. Para a pesquisa. optou-se por uma análise teórica em profundidade. Como objetivos específicos. Optou-se pela COSERN. por sua notável ascensão na última década.COSERN. buscando compreender a dinâmica do processo de gestão de talentos. como: rapidez nos avanços tecnológicos. Para a coleta de dados.  Verificar as estratégias utilizadas pela empresa pesquisada para gestão de talentos. . necessidade de ações criativas.  Entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas organizações. um relevante segmento para a economia do Estado e do País. através de pesquisa documental e aplicação de questionários a uma amostra representativa da gerência de pessoas da COSERN. uma empresa. entre outros e. bem como necessidade de melhores índices de competitividade. Partiu-se de uma pesquisa bibliográfica que permitiu identificar o que é gestão de talentos e culminou em um estudo de caso. guardando uma estreita correlação com o objetivo geral. é justificável e de imperiosa necessidade levar a feito tal empreendimento. bem como pela imagem que tem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários. foram utilizadas técnicas quanti-qualitativa. mudanças radicais. considerando a relevância do tema em questão. atuante na prestação de serviço de fornecimento de energia elétrica. Este estudo caracteriza-se como pesquisa qualitativa. analisando a prática da Companhia Energética do Rio Grande do Norte .

ainda. com vistas à retenção dos talentos. tanto profissionalmente como em termos de representação funcional. As variáveis estudadas emglobam: as políticas adotadas sobre gestão de talentos. pois para os efeitos desta pesquisa. que os dados referentes a este tipo de pesquisa são coletados com base em um segmento de determinada população do universo que se deseja conhecer. motivação. O tipo de pesquisa ideal para este caso. possuem relação direta com o objeto do estudo. ainda. cujas perguntas tinham por fim responder aos objetivos específicos definidos neste trabalho. visando obter os dados necessários à consecução de uma base de informações. em que há impossibilidade de se estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno de modo específico. mostra-se mais importante detectar tendências a partir de uma população qualitativamente adequada do que apenas mensurar opiniões. mas aos instrumentos de captação e manipulação desta. Dessa forma. mais específicamente do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. estrutura organizacional e cultura organizacional. optou-se pela realização da pesquisa junto à empresa já caracterizada anteriormente. gestão de desempenho. através do planejamento de pessoal. Destaca-se. que os dados referentes a este tipo de pesquisa são . trata-se de uma amostra intencional. A pesquisa se deu com a revisão bibliográfica e definição dos procedimentos metodológicos a serem observados. além de dados complementares. afirma que este tipo de pesquisa não se refere diretamente à realidade. Destaca. as técnicas utilizadas na captação e seleção de talentos. como: nível hierárquico da área de gestão de pessoas. Demo (1995). foi possível a elaboração de um questionário estruturado. cargo ocupado pelo respondente. tempo de trabalho na empresa. práticas de captação e identificação de talentos. com 19 questões fechadas e abertas. que. capacitação. recrutamento e seleção. Desta forma. além de outros aspectos relevantes para o tema em questão.O estudo delimitou-se nas estratégias utilizadas pela empresa para implementação de uma política de recursos humanos. segundo Beuren (2003). sexo e faixa etária. é a pesquisa bibliográfica apoiada por um levantamento de dados e informações que possam suprir aspectos empíricos relativos ao objeto considerado. Assim. A amostra foi composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa.

Porém. nem definitiva. portanto.coletados com base em uma amostra retirada de determinada população do universo que se deseja conhecer. p. Esta visão é reforçada quando Minayo (1994. o que pode dar margem para que o pesquisador venha a modelar os dados que coleta. assim como não produz generalizações que visem à construção de um conjunto de leis do comportamento humano. 10). é apenas uma expressão da busca do ser humano pela verdade. 20-21): as pessoas que fazem pesquisa sociológica muitas vezes aceitam e até mesmo defendem a tendência geral dos metodólogos de demandarem métodos mais ‘rigorosos’. já que não possui testes adequados de validade e fidedignidade. muitos pesquisadores sociais insistem em utilizá-los. Embora haja uma tendência dos pesquisadores contemporâneos resistirem aos métodos qualitativos pela sua pouca “cientificidade”. 1980) da pesquisa qualitativa no campo das ciências sociais tem se consolidado. rigor e controle científico. afirma: a ciência. os quais. por suas condições particulares. muitas restrições continuam existindo por meio da comunidade científica em relação a esta abordagem. Muitos cientistas sociais acusam a pesquisa qualitativa de não apresentar padrões de objetividade. O que se buscou foi evidenciar os fatores relevantes da gestão de talentos que impactam qualitativamente. em seu enfoque tradicional. 1997). Não foi objetivo da pesquisa quantificar o impacto da gestão de talentos para a instituição e para as pessoas. Segundo Becker (1994. Outra crítica diz respeito à falta de regras de procedimento rigorosas para guiar as atividades de coleta de dados. Apesar da crescente utilização e aceitação dos métodos qualitativos nas pesquisas em ciências sociais. e não é exclusiva. neste caso. Segundo Godoy (1995. elas não aceitam a recomendação implícita de não fazer o que não pode ser feito desse modo rigoroso. 21): . pode ser qualitativamente representativo do todo composto pelos demais colaboradores da empresa. À medida que a “tradição de pesquisa” (KNELLER. seu valor científico também tem se afirmado nas mais diversas comunidades científicas. não poderiam ser usados como evidência científica (GOLDENBERG. p. a amostra contempla um segmento de agentes que. p. positivista. Como limitações do estudo pode-se apontar aquelas inerentes à utilização de uma abordagem essencialmente qualitativa. nem conclusiva.

Nesse sentido. não representa uma ‘amostragem’. 1991. Para a pesquisa das organizações. 1998). [. por si mesmos.] Entretanto. fundadas numa ‘indução amplificadora’ [. esse gênero de caso visa ultrapassar o particular e autoriza certas generalizações empíricas. Apesar de suas limitações e necessidade de refinamento. Caberá. como o experimento. Assim. apesar destas limitações evidentes. e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).hoje em dia a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relações sociais. validade externa. e não a populações e universos. algumas limitações devem ser apontadas. confiabilidade e ética devem ser adotados para garantir o rigor na pesquisa Nesta mesma linha. o estudo de caso. é uma alternativa importante. pois é apropriada para responder a questões fundamentais que preocupam os investigadores desta área. cuidadosos de validade interna.. um caráter ‘particularizante’ e seu poder de generalização é limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente. estabelecidas em diversos ambientes. p. e fontes de diferenças distintas das contidas no caso escapam inteiramente à análise. padrões que possam ser aplicados em contextos similares (MERRIAM. 227). Yin (2005. as considerações apresentadas sobre a gestão de talentos e sua retenção nas organizações são passíveis apenas de generalização naturalística. são generalizáveis a proposições teóricas. na abordagem qualitativa. aos leitores ou usuários da pesquisa identificarem os aspectos de aplicabilidade para sua situação particular. Cabe salientar que o objetivo.. Critérios qualitativa. Mas a generalização de um caso para uma classe de outros ou para todos os outros possíveis permanece submetida ao princípio da ‘validade transitória até novas informações’ (BRUYNE. A primeira delas diz respeito à dificuldade de generalização. isto é.. mas a compreensão profunda dos significados existentes nos fenômenos sociais.]. o método qualitativo de pesquisa apresenta possibilidades concretas para o desenvolvimento do conhecimento científico no ramo das ciências sociais. . Em relação à utilização do método do estudo de caso. portanto. tais estudos têm.. Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos. mesmo semelhantes. 29-30) afirma que: os estudos de caso. p. não é a mensuração nem a generalização estatística. da mesma forma que os experimentos.

79).) Em se tratando de ciência. por mais brilhante que seja.. Conforme Gomes (1994. “o produto final da análise de uma pesquisa.. deve ser sempre encarado de forma provisória e aproximativa. os resultados obtidos através da análise dos dados nas pesquisas qualitativas possuem um caráter histórico. . as afirmações podem superar conclusões prévias a elas e podem ser superadas por outras afirmações futuras”. (.Finalmente. é preciso ressaltar que. p. como em qualquer trabalho científico.

uma vez que a transposição dos desafios e a obtenção do sucesso pelas empresas em todos os aspectos e. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas. No contexto evolutivo de desenvolvimento da humanidade. Devido à passagem da era industrial para a era da informação. na prática do escambo – troca de mercadoria por mercadoria. que se constituiu numa concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto. . flexíveis. estão em busca. (CHITERO. dos estados e. 2005). cada vez mais no futuro a variedade de estilos.C. visavam apenas às operações técnicas de concepção do produto e do mercado de atuação.que consistiu na saída do estágio rural para a evolução das organizações urbanas . conseqüentemente as primeiras práticas de gestão (3000 a.com o surgimento das cidades. autocríticas. sobretudo. conseqüentemente a permanência no mercado está diretamente ligado aos talentos humanos. IX a VII a. íntegras. que sejam dotadas de competências duráveis. capacidade de aprender continuamente. que formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento econômico e. passando pela revolução industrial. Para os antigos hebreus. (Séc. iniciando na Revolução Urbana . que tenham iniciativa. sem equivalência de valor .C). gerando as teorias mecanicistas. as organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais. mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Por meio da troca de metais preciosos por esse peso. comportamentos e qualificações serão almejadas pelas empresas. dos aspectos qualitativos das pessoas. necessitam das habilidades com as mãos. e 500 a. Mesmo com o processo evolutivo.1 CONTEXTO HISTÓRICO A palavra talento remonta à antiguidade. bens mecânicos e trabalho humano. pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos. gregos e romanos. isto é.C.).2 GESTÃO DE TALENTOS 2. o talento continua a ser a moeda de predominância. Procurase pessoas criativas. que permeou várias fases. Desse modo. o talento tornou-se uma unidade monetária. chegando à revolução tecnológica e a era da informação.significava uma unidade de peso.

“Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje”. O cachorro para olhar as máquinas e o homem para alimentar o cachorro”. em 1924. Para Marras (2000. naquele instante passou-se a “preocupar-se com o indivíduo. Estados Unidos. Conforme já visto.2). super valorizando o avanço tecnológico e subestimando a importância do homem. 37-38): sem as pessoas não seria possível à criação de empresas. os vales. com suas necessidades e outras variáveis com as . 23). [. caracterizou-se pela valorização dos fatores psicológicos e sociais para a motivação dos trabalhadores e incremento de produtividade. cujos defensores acreditavam em fatores econômicos para a motivação dos trabalhadores e conseqüente aumento de produtividade. p. Desde os primórdios da Revolução Industrial os administradores depararam-se com o constante desafio de encontrar os melhores caminhos para gerenciar as pessoas.. os descontos e as faltas. constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a sua direção e o seu destino. A escola de relações humanas surgida a partir das experiências de Elton Mayo em Hawthorne. os observadores temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano”. Chegou-se a utilizar de forma cômica. anexado aos demais recursos financeiros e materiais. 22). “o que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias”. durante as primeiras décadas da Revolução Industrial prevaleceu o movimento da Administração Científica. Segundo Bohlander. Na realidade.As pessoas são elementos-chave para o sucesso organizacional. está ocorrendo exatamente o oposto. Por isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. Snell e Sherman (2003. de modo que os objetivos organizacionais sejam alcançados com sucesso. p. a frase intitulada: “Empresa do futuro” – “na empresa do futuro teremos apenas um homem e um cachorro. “no passado. os pagamentos. Por isso as pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tais. sobretudo as possuidoras de habilidade e competências. 22). cujo papel era de contabilizar as entradas e saídas. Na visão de Orlickas (2001. Neste período. surgiu a figura do chefe de pessoal nas organizações. 2000.] ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos” (MARRAS.. Segundo Marras (2000. p. p. p. Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que. persegue objetivos comuns.

p.quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado”. Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos”. conhecida como Gestão de Pessoas. baseada em uma abordagem sistêmica e na premissa de que a produtividade resulta da aplicação dos conhecimentos. gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. avanços tecnológicos. Gestão de Talentos. a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração. que se caracterizou pela concessão de benefícios e melhores condições de trabalho aos empregados. A partir da década de sessenta surgiu a Administração de Recursos Humanos nas organizações.Gestão de Pessoas . “alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. Para Fischer (2002. a adaptabilidade e a qualidade”. A partir da década de oitenta surgiu uma nova abordagem para a administração dos indivíduos nas organizações. Como conseqüência. mudanças constantes. passou a existir uma nova relação de forças entre capital e trabalho. 20). com o fortalecimento dos sindicatos. 2001. p. A gestão de talentos surge como uma arma de enfrentamento aos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo. 2001. Constitui. Assim. motivação. 1969). a flexibilidade. liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados nos processos de administração de pessoal” (GIL. A partir da década de cinqüenta do século XX. 2001. surgindo o movimento das relações industriais. em função das novas técnicas e estratégias utilizados na implementação dos processos de gerenciamento. a saber: globalização.aparece no final do século XX e. A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil requerido de seus dirigentes” (GIL. concorrência . MEGGINSON e SANFORD. a rigor. cujas necessidades pessoais devem ser atendidas (GIL. “temas como comunicação. “diferentemente da administração de pessoal. p. habilidades e atitudes dos indivíduos. uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal. 19). 17). o comprometimento dos empregados. Gestão de Parceiros e com maior foco na atualidade. A expressão . vem recebendo título com maior expressividade ao contexto. 2001. tais como: Gestão do Capital Humano. p. 22). (GIL.

uma vez que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratégicos e não mais como simples recursos produtivos. Fornece à empresa seu talento. conforme ilustra o quadro 1. reestruturações internas. Fornece à empresa sua mão-de-obra. Fonte: Adaptado de Pontes (2005) finais. têm sido impulsionadores na criação de um novo tempo no mundo dos negócios. políticas e regulamentos. criatividade. é “ter capacidade de atrair. Busca do equilíbrio no atingimento dos objetivos organizacionais e individuais. inteligência. No Brasil.acirrada. Obediência. motivado e conseqüentemente comprometido. operacionais Preocupação com o cumprimento de Preocupação com o atingimento de resultados rotinas. segundo Gubman (1999. O HOMEM COMO: RECURSO PRODUTIVO PARCEIROS ESTRATÉGICOS Postura reativa. intuição. as aberturas comerciais que exigem das empresas reformas estruturais. TALENTO Ainda se confunde potencial – que se interpreta como a capacidade de enxergar a diante e entender a complexidade das ações e os planos necessários . Quadro 1 . Necessidade de controle rígido. Em um passado não tão distante. Visão de suas metas individuais e Postura pró-ativa. Visão sistêmica e orientação estratégica. se deu no início da década de 1990. e se chama talento. Foco no atingimento dos objetivos organizacionais. atualmente sucesso nos negócios tem outro nome. Autonomia. Foco no chefe. administrar e reter os talentos”. Foco no cliente. p. Participação e comprometimento. Está preparado para ser bem sucedido nessa nova era. contenção de custos. Tem como principal característica um novo enfoque no papel dos indivíduos nas organizações. o bom controle dos recursos físicos. sobretudo bem aproveitado.homem como recursos produtivo x da economia da informação. 299). somada a parceiro estratégico O desenvolvimento globalização com a quebra dos limites fronteiriços geográficos. era um dos principais fatores para obtenção do sucesso.

potenciais com estilos pessoais ou tipos psicológicos. 2005). o que nos remete a compreensão da existência de níveis diferentes de talentos e. faz parte do processo de desenvolvimento das organizações. mistura idade com inteligência e também com capacidade potencial. só existem na ficção (PONTES. porém uma descrição para talentos. que ser mais “pensamento” ou “sentimento” não torna a pessoa mais ou menos distintiva em termos de potencial” Por privilegiar o “dominante” em relação ao “adaptável”.13): Percepção Talento é uma pessoa que tem um dom Alberto natural de fazer a sua tarefa. Na realidade o talento a que nos referimos. competência. p. sobretudo das diferentes percepções. Faz bem o 1 Autoria Ferreira. afirmar que não existe uma definição específica. De acordo com o IPPA1. traduzidos em habilidade e competências que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas. Quando nos referimos ao termo talento. Neste avassalador desordenamento. são aquelas pessoas possuidoras de um conjunto de atributos. de forma não intencional criamos em nossa mente um conceito abstrato de um “super-herói”. Em contra partida. além de correr o risco de agir de maneira perigosamente preconceituosa. estando sob seu controle. saber aplicar os conhecimentos e habilidades. “mulher maravilha”. não podendo ser “aprendido”. Assegura ainda. Percepções diferentes para talentos. super-heróis. variando em função das competências pretendidas e. assim sendo. decepcionam-se quando não conseguem obter aquilo que buscavam. “pessoas com diferentes talentos podem ter tipos psicológicos variados ou ainda serem extremamente flexíveis no uso de suas funções psicológicas. as organizações muitas vezes fracassam e assim. Pontes (2005. das pessoas. “supergirl” “homemaranha”. quais sejam: “super-homem”. Vice-presidente da TELESP Celular IPPA . dentre outros.a sua implementação – com competência – que se traduz em saber fazer. bem como. O potencial é um patrimônio intrínseco e diferencial das pessoas.Instituto Pieron de Psicologia Aplicada . Como se sabe. com base em suas pesquisas.

Embratel Sempre excedem na apresentação dos resultados Talento são pessoas que possuem um Joaquim Correia. define-se talento como sendo a capacidade de pessoas em projetar resultados e mobilizar ações para obtê-los. Diretor de RH da Bunge senso de Alimentos grande negociação e está sempre disposto a abraçar novas oportunidades Talento são pessoas empreendedoras. Vêem as coisas de forma diferente Fonte: Pontes (2005. surge a necessidade de definições claras e objetivas das competências essenciais e necessárias às organizações e aos cargos. empurrando. criando. recrutar. Resumidamente. sobretudo manter o talento com o perfil supridor das competências definidas. para diante delas. Pessoas capazes de alcançar algo Bennis e Biederman. Ernesto Ferreira. percebe-se o que é talento. inovação e criatividade. selecionar e. p. Frente a isto. fazendo acontecer.Percepção para talentos A luz das diferentes percepções apresentadas. p. inovando. Joaquim Correia.seu trabalho além do esperado. . Elas possuem mentes originais. lidando com as complexidades e incertezas que surgirem no caminho de busca. que fazem a diferença nas organizações. no entanto não se constitui em tão simples empreitada unificar as diferentes percepções e dar uma única definição. 179 verdadeiramente inédito possuem mais do que simples talentos e inteligência. tomando por base as competências traçadas para o negócio em foco.13) Quadro 2 . diretor de RH da com iniciativa. 2002. pode-se definir como sendo a pessoa capaz de fazer quando não sabe o que fazer. diretor de RH da dom natural ou objeto de muito Embratel treinamento e dedicação. Neste contexto. Um talento transforma sua capacidade em resultados Talento sempre criatividade e tem iniciativa.

seleção. operação de pessoal. Desenvolvimento das pessoas (treinamento. seleção. remuneração. Ferreira e Fortuna (2001. avaliação. remuneração ou cargos e salários. treinamento e demais procedimentos e. plano de cargos. . 136 -139) classificam a gestão de pessoas em processos que englobam: • decisões de nível estratégico – como política salarial. as atividades de gestão de pessoas a serem desenvolvidas na organização. “refere-se a um sistema orgânico. treinamento e desenvolvimento. Snell e Sherman (2003. seleção. Registro e controle (apontamento e registro de freqüência. Tachizawa. folha de pagamento e prontuário de empregados.AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS Segundo Marras (2000. previdenciárias e trabalhistas. • decisões de nível operacional . clima organizacional e colocação externa de mão-de-obra). 62). higiene e segurança no trabalho e negociações sindicais). Operacionalização (descrição/especificação de cargos e carreiras. benefícios. recrutamento. treinamento/desenvolvimento. relações de trabalho”. higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas). processos de desligamentos e rescisões trabalhistas. avaliação de desempenho e potencial). férias. 4) relacionam as seguintes funções da gestão de recursos humanos: “planejamento. p. banco de dados de pessoas. obrigações legais. p. composto de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da Administração de Recursos Humanos: recrutamento e seleção. Desenvolvimento organizacional (implementação de processos de mudança na organização. plano de carreira e avaliação do desempenho a serem utilizados pela organização. capacitação e educação continuada). relações trabalhistas. integração inicial de recém-admitidos e colocação/recolocação interna de mão-de-obra). Preservação das pessoas (salários e pesquisas salariais. Bohlander. p. • um conjunto de operações que correspondem às atividades inerentes à gestão de pessoas. comunicações. benefícios. serviços gerais. prêmios de incentivo. em termos de: Suprimento de pessoas (recrutamento.como técnicas a usar no recrutamento. higiene e segurança no trabalho.

nascido em Córdoba (Espanha). a administração se prepara para ter as pessoas certas. as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente interno. É fundamental que no planejamento seja considerado as competências relevantes da organização e dos cargos nela existentes.1. pessoas com potencial para ocupar essas vagas”.D. Na visão de Werther e Davis (1983). tempo. nos lugares certos. a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. aproximadamente quatro anos antes da era cristã. nas ocasiões certas. p.1 Planejamento de pessoal Inicia-se este item com uma frase de Sêneca 2. Era filho de Annaeus Seneca (55 a.39 a.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES 2. p. o planejamento tem valor preponderante para as ações que se pretenda implementar. a interface com o planejamento estratégico da empresa. não é diferente. “é através do planejamento de pessoal.3. que as organizações estimam às necessidades futuras.C. na maioria das vezes não é no lugar desejado. É elemento intrínseco dos sistemas de gestão. fazendo compreender que sem planejamento não se chega a lugar nenhum e. se pode assegurar a continuidade da organização. Com unanimidade. pois para Araújo (1999. de forma que as ações de Recursos Humanos sejam pró-ativas e estratégicas.) 2 . que diz: “Não existem bons ventos para navios que não sabem onde aportar”. Em um planejamento de pessoal se faz necessário à busca de respostas para questões tanto de ordem organizacionais como voltadas para as competências.-. se chegar.11). Há mais de dois mil anos ele exortava ao planejamento. Para Pontes.34).3. que sejam impactantes para o planejamento. perfil das pessoas. permitindo assim um dimensionamento equilibrado em número. “a grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes do fato”. através do planejamento de Recursos Humanos. No tocante ao processo de gestão de talento. Lucius Annaeus Seneca. (2005. Em toda e qualquer atividade.2. os autores apontam como fator importante no planejamento de pessoal. de que forma e como.

Para Pontes (2005. quando afirma que: as pessoas podem estar tão condicionadas pela cultura da empresa. gerentes duros ou amáveis. p. Faz-se necessário.35).34 e 35) Quadro 3 . afirmam que: quando as pessoas trabalham há vários anos em uma organização.34 e 35). p. estas questões são: Questões organizacionais Qual o estágio tecnológico da empresa? Qual a especialização e quais as características específicas exigidas para Existem pessoas com as competências seu negócio? Qual o tempo necessário para formar necessárias no mercado de trabalho? pessoas para os cargos críticos da empresa? Qual o interesse da empresa: Questões voltadas para competências desenvolver pessoas internamente ou Quais as mudanças organizacionais que vão trazê-las do mercado de trabalho? Caso o interesse da empresa seja ocorrer e em que elas afetam o rol de desenvolver pessoas internamente. são necessárias para se ter um bom e completo planejamento de pessoal. ações complementares como análise de cargos. ela determinar aspectos relevantes. membros de grupos ou individualistas. qual competências exigidas? o tempo necessário para a preparação desses profissionais? Fonte: Pontes (2005. Além das respostas aos questionamentos apresentados e a análise da cultura organizacional.Questões voltadas para um bom planejamento As respostas a estas questões por si só não asseguram o sucesso do plano. e pode fazê-las profissionais vagarosos ou rápidos. as reações das pessoas que nela trabalham e a forma como são gerenciadas. A cultura da organização é um dos fatores primordiais. Isto é corroborado por Pontes (2005. a ponto de se desaperceberem das suas reações e práticas em desacordo com os sistemas modernos. Deal e Kennedy (1982). observando quais os fatores críticos de sucesso são necessários. plano de . a cultura desta molda suas reações. p. como o comportamento das lideranças. haja vista. uma análise da cultura da organização.

o que significa que ele deve apresentar potencial para ir além do que a vaga em questão requer. Benefícios Estruturar o processo seletivo Prejuízos com ter funcionário de baixo desempenho por antecedência. visualizando os resultados a falta de substituto serem atingidos na contratação. Manter um banco de dados atualizado sobre as principais posições. podendo decidir alterar a demora em preencher determinada posição configuração dos cargos da área se for encontrado um profissional diferenciado. sobretudo implementar um planejamento de pessoal. Realizar a previsão e controle dos busca apressada no mercado por falta de visão da necessidade futura investimentos. facilitando e agilizando a captação quando há uma promoção inadequada necessidade emergente. avaliação de desempenho. Implantar e.cargos e carreira. O quadro 4 apresenta benefícios e prejuízos pela implementação ou não do planejamento de pessoal para empresa. em especial para níveis de gerência e situações crítica para a empresa. Buscar o profissional com perfil compatível ao desenvolvimento futuro da área ou com vistas ao seu aproveitamento futuro na empresa.34 e 35) impacto na estrutura salarial da empresa Quadro 4 – Benefícios x prejuízos pela não implementação do planejamento de pessoal . Fonte: Pontes (2005. o que do contrário. no momento em que o desmotivação das pessoas internas por falta aproveitamento interno ou se irá usar o de perspectiva de crescimento se definir se será realizado profissional no mercado. Traçar ações que permitam a tomada de decisões adequada. p. proporciona para a organização inúmeros benefícios. pode traduzir-se em sérios problemas. avaliação de potencial e treinamento de pessoal.

baixo baixo baixo 80 a 120% do salário alto alto alto médio alto médio médio baixo baixo baixo Proporciona candidatos. Cada fonte de recrutamento possui certas vantagens.1. Distribuição ampla. “a área da qual os candidatos devem ser recrutados” (BOHLANDER. 76). e atrair e trazer candidatos para serem selecionados. no intuito de atrair o maior número possível de candidatos com o perfil adequado. p. preparam os candidatos. Consultorias de Replacement e Outplacement Cartazes internos e externos Recrutamento em universidades Associações Profissionais Agências de emprego Headhunters Consultorias de R&S Anúncios zero baixo Trabalham com pessoas físicas (Replacement) e jurídicas (Outplacement). Para tanto. VANTAGENS Conhecimento sobre a organização propiciado pelo Recontratados conhecem a organização. Para que a organização consiga encontrar os talentos que necessita ela precisa. Departamentos especializados em colocação de seus profissionais. 2003. Contatos amplos.3. ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes.2 Recrutamento e Seleção O recrutamento diz respeito ao “processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER. rapidamente um bom número de Conjunto amplo e centralizado de candidatos. podem ser dirigidos a grupos . Dirigido a executivos de alto nível. geralmente são dadas garantias de curto prazo. Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto. 2003. A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas. a organização possui dados históricos sobre o grau de desempenho prévio da pessoa. FONTE Recomendação Ex-funcionários CUSTO zero zero TEMPO baixo médio funcionário atual.2. SNELL e SHERMAN. SNELL e SHERMAN. conforme apresenta o quadro Nº 5. seleção cuidadosa. 79). relacionar-se bem com o Mercado de Trabalho. antes de tudo. o recrutamento envolve as atividades de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está oferecendo. p. oferecem garantia e exclusividade.

2003.específicos... testes psicológicos. como provas de conhecimento ou de capacidade.. MARRAS. A técnica mais utilizada é a entrevista. 2001. p. A participação dos gestores nas entrevistas é uma contribuição importante para o sucesso da seleção. que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização. utilizando-se para isso várias técnicas de seleção. 102). YUNES. em qualquer lugar.]. uma seleção fraca começa com entrevistadores sem ou com pouco treinamento [. opinião – Dicionário UOL. Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção.] Em conjunto com o processo de recrutamento. Fonte: Adaptado de Marras (2000) Quadro 5 . em geral. a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. para qualquer tipo de profissional.fontes de recrutamento.. percepção. De nada adianta atrair bons candidatos. Freqüentemente os entrevistadores não fazem as perguntas certas para determinar se os entrevistados são ou não adequados ao trabalho e confiam muito mais no feeling3 do que em uma avaliação objetiva”. Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas. Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida para uma eficaz gestão de talento nas empresas. A partir do perfil delineado procura-se identificar as características pessoais dos candidatos. está associada a outras. A escolha adequada das fontes de 3 Sensibilidade. O esforço de recrutamento só será bem-sucedido se culminar numa seleção bem-feita. fazendo parte das atribuições dos gestores da organização. . dinâmicas de grupo. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários. se não houver uma estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondência ao perfil desejado. [. 2000). intuição.. que. É importante salientar que a entrevista não é exclusivamente um papel da área de recursos humanos. pressentimento. Um aspecto crucial para o sucesso de uma seleção é a qualidade dos entrevistadores. então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Internet baixo alto Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego. 2005). testes práticos. SNELL e SHERMAN. “freqüentemente. impressão. entre outras (GIL. a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes (BOHLANDER. técnicas de simulação. Na visão de Peck (apud.

• Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento . formação e educação nas organizações.Técnica de captação e seleção 2. a utilização apropriada de técnicas de seleção.33) Figura 1 .p.3 Capacitação Capacitação é um termo abrangente que envolve as atividades de treinamento.1. entre outros. são fundamentais para que a organização consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos.recrutamento. desenvolvimento. a condução criteriosa das entrevistas. (2004. tratando-se de um processo educacional de curto-prazo.3. e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados. Fonte: Almeida. Gil (2001) apresenta a seguinte distinção entre estes termos: • Treinamento: conjunto de experiências de aprendizagem centradas no cargo que a pessoa ocupa.

Muitos especialistas. entretanto. Através destas informações e observações. Algumas empresas usam um sistema de monitoramento para garantir que os novos contratados estejam absorvendo adequadamente os valores e a visão da organização.. eles são capazes de identificar o que é importante para a organização e o que deverão fazer para sobreviver nela. O segundo tipo de capacitação é a socialização formal.profissional. op. • Educação: processo de desenvolvimento da capacidade física. os novos contratados têm um sistema de suporte para explicar de que forma a empresa opera. . mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto prazo.. intelectual e moral do ser humano visando à sua melhor integração individual e social.cit. Snell e Sherman (2003. onde as coisas estão e demais informações relevantes. Peck. bem como ao que eles vêem acontecendo ao redor. A primeira refere-se às informações que os empregados recebem sobre a empresa de maneira informal. focalizado nas competências que serão requeridas a longoprazo. Dessa forma. Os dois termos tendem a combinar-se numa única frase – ‘treinamento e desenvolvimento’ – para indicar a combinação de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionários. Tradicionalmente. • Formação: visa a proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de determinada atividade profissional em diferentes níveis. como os funcionários deverão ser tratados. na literatura. apresenta dois tipos básicos de capacitação: a socialização informal e a formal. 2000). que diz respeito à formação do trabalhador nas competências necessárias ao trabalho. e desenvolvimento. p. distinguem entre treinamento. Quanto aos métodos de treinamento é possível distinguir duas categorias básicas: treinamento no trabalho e fora do trabalho (ROBBINS.. Quase todos os funcionários precisam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a novas formas de trabalho. os termos treinamento e desenvolvimento são os mais usuais para distinguir as atividades de capacitação nas organizações. Bohlander. 134) enfatizam que: o treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas modernas [. mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades. O termo ‘treinamento’ muitas vezes é usado de forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros.].

No primeiro. Um programa de capacitação envolve as seguintes etapas (GIL. 4. estratégias de ensino. utilizam-se. Para este levantamento. entrevistas com gerentes. o funcionário tem a oportunidade de conhecer uma ampla variedade de cargos e desenvolver uma melhor percepção da interdependência entre os cargos e da própria organização. mas também aos valores e cultura da organização. 3. 2001). carga horária. em geral. 243). vídeos e exercícios de simulação. solicitações da gerência. recursos instrucionais. dentre outras. Segundo Robbins (2000. método. Execução do Treinamento: implementação do plano de treinamento elaborado. os funcionários passam a conhecer seus cargos sob orientação de um colega mais experiente. observação direta. trabalho em equipe e polivalência para flexibilidade nas atribuições dos cargos. envolvendo os objetivos. os métodos mais populares são cursos. p. faculdades ou pessoal interno”. provas práticas. A avaliação do treinamento pode ser feita através de avaliação de reação (ao final do treinamento). instrutores. aptidões para os cargos. As necessidades são levantadas ao comparar as competências necessárias com as existentes. 2. conteúdo. “o treinamento fora do trabalho pode recorrer a consultores externos.O rodízio de cargos e a orientação estão entre os métodos mais populares de treinamento no trabalho. questionários. 2001): 1. observação desempenho. Existem grandes empresas que possuem universidades corporativas – unidades educativas dentro das organizações voltadas ao aprendizado contínuo de funcionários. Avaliação do Treinamento: verificação do atingimento dos objetivos propostos. tais como habilidades de comunicação. participação em tomadas de decisões. palestras. entre outros. Tratando-se de treinamento fora do trabalho. clientes e fornecedores (GIL. resultados da avaliação de . as empresas precisam ter bem claro quais competências necessitam desenvolver. avaliação da aprendizagem (testes. Levantamento das Necessidades de Treinamento: ao desenvolver um programa de capacitação. Planejamento das Atividades de Treinamento: elaboração do plano de treinamento. A vantagem deste tipo de estrutura de treinamento própria é a garantia de que os funcionários têm acesso não apenas ao conteúdo teórico necessário à sua formação. No caso da orientação.

a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de talentos no ambiente dinâmico das organizações. suscitando bastante discussão na literatura (BERGAMINI. porque vêem esse ato como significante para elas. o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo. o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas.] O treinamento. também entende a motivação como uma “energia. 300) a motivação pode ser considerada como um: impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo. com vista no alcance dos objetivos da organização. e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo”. competentes. questionários).de atitudes). Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa. Gil (2001. avaliação de comportamento (observação. se estão motivadas. p. Por isso é que.. entrevistas.. Sobretudo... uma força. relativos à capacitação.3. 2. Hoje. O investimento no aprimoramento constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às organizações orientadas à excelência e à inovação. fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa. as empresas necessitam de pessoas ágeis. para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos.4 Motivação A motivação é um tema complexo. e Davis (1983. estão meramente reagindo à pressão. .] Entretanto. modernamente. p.1. [. uma tensão. 121) salienta: Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. 8). [. avaliação do resultado. de acordo com a concepção tradicional. Na visão de Werther Jr. ao abordar os processos no trabalho. ou ainda. empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. p. No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às tendências em capacitação. Queiroz (1996. 1998). Se as pessoas forem empurradas. um impulso interno aos indivíduos.

Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. Bergamini (1998) aponta a existência de dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro, conhecido como behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passível aos estímulos do meio ambiente, à motivação externa ou extrínseca. O segundo considera o ser humano como passível a uma energia motivacional baseada na satisfação de necessidades internas. Bergamini (1998, p. 14) refere-se a esta segunda abordagem como motivação intrínseca, ressaltando que:
somente a motivação intrínseca é compatível com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como os voltados à qualidade total. O condicionamento, por outro lado, é incompatível com as propostas da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como no caso da premiação em vendas, mas compromete a qualidade do atendimento, o que em médio e longo prazos faz enxugar a carteira de clientes. A motivação extrínseca é eficaz somente em fazer com que as pessoas não se envolvam no que estão fazendo.

Maslow, (apud, YUNES, 2005), tentou compreender o homem a partir de uma concepção multidimensional, considerando a existência de uma hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização. Segundo este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos, que motiva seu comportamento. Herzberg (apud, YUNES, 2005), complementou a proposta de Maslow, desenvolvendo a Teoria da Motivação-Higiene, através da qual procurou demonstrar que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de movimento. Passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação dos fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e auto-realização, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascensão profissional, percepção do sentido do trabalho.

Esse autor chamou os fatores que satisfazem as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de fatores higiênicos, os quais serviriam apenas para prevenir a insatisfação no trabalho, tais como salário, estabilidade no emprego, condições de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 2 ilustra a hierarquia de Maslow e a divisão entre fatores higiênicos e motivadores realizada por Herzberg.

Fonte: Queiroz (1996)

Figura 2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de

Motivação-Higiene de Herzberg Segundo a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg, satisfazer necessidades fisiológicas, de segurança e sociais serve apenas para prevenir a insatisfação. A satisfação, e conseqüentemente a motivação, só acontecem quando as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Entretanto, este autor salienta que para buscar a satisfação é preciso antes de tudo prevenir a insatisfação. Afinal, não se pode esperar que os indivíduos sintam-se comprometidos e responsáveis pelo trabalho, se não lhes são fornecidas as condições necessárias para a satisfação das necessidades básicas. Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg estão baseadas na hipótese de que sempre há uma melhor forma de as pessoas se sentirem motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situação, podem ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas. Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em

que o indivíduo está inserido. Para o autor, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho: 1 a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. 2 b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias. Vroom, op.cit., ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. 1 c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte. Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, op.cit., a motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de Vroom leva a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado.

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Salário. Fonte: Adaptado de Queiroz (1996. A tradicional concepção do homem como um recurso da empresa cedeu lugar aos poucos à percepção do homem como uma pessoa com diversas necessidades. . p. e que busca a autorealização no trabalho. conforme ilustra o quadro nº 6.Grandes Correntes de motivação dos trabalhadores A partir de reflexões acerca das experiências históricas nas organizações e das principais correntes que tratam da motivação no trabalho.Ao longo da história. várias correntes surgiram sobre motivação de pessoas nas organizações. Queiroz (1996) teceu as seguintes conclusões: • A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow .estima e auto-realização.36) Quadro 6 .

precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. • Para a satisfação da necessidade de estima. • A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal. primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade. ao enfocar o homem como um recurso organizacional dotado apenas da dimensão operacional. A compreensão das teorias motivacionais auxilia os gestores na condução de uma . isto significa promover a competência do trabalhador através da orientação.condições de trabalho. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido. • O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional. É. O trabalho. sendo uma parte importante para este crescimento. a autonomia e a participação. No contexto do trabalho. não servem para motivar. de um sentido. social e política. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. educação e treinamento. portanto. para que haja motivação. mas apenas para corrigir o mau desempenho. • Técnicas comportamentalistas. É preciso. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho. Atender os fatores higiênicos é. importante que haja adequação do ambiente de trabalho e das relações inter-pessoais com os princípios e valores da sociedade incorporados nos trabalhadores. Para tanto. uma vez que não basta que os trabalhadores estejam aptos à realização de suas tarefas. à motivação. um aspecto necessário. portanto. A motivação é um tema bastante complexo. porém não suficiente. • É preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de realizar o seu sentido. • A organização é um sistema aberto. entretanto. mas é necessário que queiram realizar o trabalho e comprometam-se com a excelência no cumprimento de seus objetivos. dois aspectos destacam-se: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas. porém fundamental à gestão de talentos. recreações e lazer não geram motivação. que reflete os valores sociais vigentes. apenas servem para prevenir a insatisfação.

de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. 246). o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. reconhecer e reforçar a realização de tarefas. p. 2. servindo para informar estratégias. Por comunicação entende-se “o processo de remessa e recebimento de mensagens com conteúdo significativo” (SCHERMERHORN. HUNT e OSBORN. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. retroalimentação: comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação – Dicionário UOL . p. resposta. 1999. a comunicação “é o processo específico segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização. p. Hunt e Osborn (1999) identificam três fluxos de informação nas organizações. políticas e objetivos. conceder poder às pessoas.1. os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa. Além de permitir a interação entre as pessoas e os grupos.liderança que propicie um ambiente no qual as pessoas efetivamente cumpram seu papel de parceiros estratégicos da organização. proporcionar feedback4 dos resultados de desempenho. e entre a organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN. repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho. ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho. ela é responsável pela disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e metas. 4 Realimentação. cada qual com objetivos específicos: • Comunicação descendente: acontece do topo para a base. No âmbito empresarial. 273).5 Comunicação Um fator fundamental à eficácia da dinâmica organizacional é a comunicação. Na realidade. Schermerhorn. HUNT e OSBORN.3. 1999. Na visão de Casado (2002. fornecer orientações. 240). A comunicação cumpre vários papéis nas organizações.

Na busca do sucesso na comunicação empresarial alguns aspectos devem ser levados em consideração. que cada vez mais conviverão no interior das organizações. HUNT e OSBORN. 6 • Utilizar a tecnologia da informação como aliada na disseminação rápida e eficaz de informação em toda a organização. uma grande idéia não passa de algo inútil”. 1999. p. sugestões. “enquanto não for transmitida e entendida por outros. p. No tocante aos desafios e tendências do processo de comunicação empresarial. murais. pois o excesso de informação é tão prejudicial quanto a falta dela. p. 272). aprender novas formas . 3 • Treinar líderes em todos os níveis em saber ouvir. na visão de Casado (2002) e Schermerhorn. Casado (2002. entre outros. • Comunicação lateral: acontece entre pares de um mesmo nível hierárquico. resultados. boletins. Uma comunicação eficaz ocorre apenas “quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor são virtualmente o mesmo” (SCHERMERHORN. Hunt e Osborn (1999) destacam-se: 1 2 • Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organização. jornais. questões e necessidades que partem dos funcionários. A comunicação só cumpre o seu papel na eficácia das relações nas organizações quando a mensagem é efetivamente captada pelo receptor. proporcionando a tomada de decisão interfuncional e a solução integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade. 241). 4 • Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambíguo ou conflitante à comunicação. servindo para manter os níveis superiores informados a respeito de problemas. 281) salienta que: lidar com padrões de comunicação oriundos de culturas diversas. • Evitar a sobrecarga de informação.• Comunicação ascendente: acontece da base para o topo. utilizar canais formais. pois a escuta ativa incentiva um fluxo de comunicação livre e completo do transmissor ao receptor. 5 • Além da comunicação informal. Várias barreiras interferem na comunicação eficaz e podem causar distúrbios em todos os segmentos e níveis hierárquicos. dentre os quais. como reuniões. Conforme Casado (2002.

A comunicação eficaz é vital para as organizações. Torna-se fundamental. pois. além da correta difusão da cultura organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratégicos.1. menores custos de pessoal. pois permite a interação harmoniosa entre as pessoas. treinamento e desenvolvimento de pessoal. que tal atividade seja devidamente planejada. análise. base essencial não apenas para adequação. com sua pontuação e graduação. tornando-se uma aliada no alcance dos resultados pretendidos. avaliação e classificação de cargos. mas também para otimizar quaisquer resultados em uma organização (PROMÉRITO5. as seguintes vantagens: • • • uma estrutura de cargos enxuta. atualizados. entre outras. seleção. melhor retorno de cada real despendido com salários. 2. MG . adaptar-se à velocidade e às características da comunicação formal e informal propiciada pelo arsenal da informática. atribuições e responsabilidades de cada cargo. perfis. uma Administração de cargos e salários saudável produz.3.6 Plano de cargos e salários Consiste no levantamento. e dar fundamento sólido à tão proclamada e desejada gestão do conhecimento – eis as principais tendências e desafios das pessoas que interagem nas comunidades empresariais. 5 PROMÉRITO . que já é a marca das novas formas organizacionais. Na visão da PROMÉRITO (2006). 2006) Esta é uma das funções de Recursos Humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gestão. grupais e individuais. funções e atividades principais e detalhadas.de comunicar-se em meio a tanta diversidade. contribuir para a geração de redes de comunicação que garantirão a apropriação de todo o conhecimento gerado nas organizações. descobrir novos e melhores usos para a tecnologia disponível na transmissão de informações.Consultoria em Recursos Humanos. para administração de cargos e salários. permitindo a estruturação de plano com faixas salariais. orientada e sustentada pela tecnologia da informação.

1. adicionais de periculosidade. gorjetas.8 Relação de trabalho Este subsistema de gestão.482).7 Remuneração A remuneração é a forma de recompensar ao colaborador pelo desenvolvimento das tarefas organizacionais. prêmios e comissões. classifica a remuneração em: • Compensação financeira direta: que consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários. p. De uma forma mais abrangente. • A organização deve desenvolver sistema de canais de comunicação bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e . O salário indireto inclui: férias. objetiva e bem definida. Na percepção de Chiavenato (2002.3. • Recompensas não financeiras: Que se constitue em orgulho. é um sistema de compensação estabelecido pela organização às pessoas pelo seu trabalho dedicado. a saber: • A organização deve definir claramente a sua política de recursos humanos e divulgá-la aos seus colaboradores. (2002. p. Para um convívio em clima organizacional satisfatório. se faz necessário a implementação de políticas de relações clara. as relações trabalhistas podem ser melhoradas com a adoção de algumas ações. é provavelmente o principal aspecto pelo qual as pessoas buscam um emprego.3. reconhecimento. gratificações. 2. autoestima. que consiste no incentivo e recompensa que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos. • Compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviço social oferecido pela organização. Destes o salário representa o elemento mais importante. O sistema de remuneração. noturno.1.2. seu membros e suas instituições de representação. bônus. segurança no emprego. insalubridade. define o relacionamento entre a organização. dentre outros.371). Chiavenato. abrangendo todas as parcelas do salário direto e indireto.

ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS Os autores na sua maioria asseguram que a grande riqueza das organizações está nos talentos e que para mantê-los faz-se necessário aproveitar seu potencial. precisa que seja dado tratamento diferenciado. visto que deste grupo pode sair os sucessores para cargos essenciais à continuidade do negócio. isto é. clara e concisa de gestão de pessoas. Uma política sólida. localizar as fontes de problemas e de conflitos e identificar suas causas. Não obstante. treinamento e . é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas. que contemple a atração. • A organização deve preparar e treinar todas as chefias. pois nesta a habilidade de negociação é fundamental. encontrar e manter estes talentos necessários para o sucesso. desenvolvimento. implementada e mantida. como pressupõe uma sociedade democrática ao conferir a mesma representatividade ao patrão e ao empregado nas relações de trabalho. principalmente as mais próximas aos operários (supervisão de primeiro nível) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta. maiores salários e incentivos. a fim de retê-los na organização”. Gramigna (2002. Assim sendo. A solução consiste em transformar a organização inteira. criando uma cultura adequada. sobretudo. um ambiente em que as pessoas queiram entrar e permanecer. Partindo do pressuposto de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é gente talentosa. afirma “ser imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico para seus talentos. • A organização não deve considerar declarações e posturas “revolucionárias” de algumas lideranças sindicais como representativas de uma tendência do operariado. • A organização deve manter diálogo permanente e aberto com as lideranças das classes representativas de seus empregados. não são aspectos únicos para vencer estes desafios.reivindicações de seus colaboradores. 29). mas cobrá-las no confronto direto e na oportunidade devida. • A organização precisa entender que a época do paternalismo acabou e precisa ser substituída por um tratamento respeitoso e igualitário. p.

Organização voltada ao desempenho: Solicita opinião e faz avaliação consistente. que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios. Sendo modelo dos valores. Mede e recompensa o desempenho. por conseguinte cria-se aspectos vitais a gestão de talentos com foco na atração e retenção. Apóia o trabalho de equipe. Enfrenta os conflitos. • Associação clara do reconhecimento e recompensa com a contribuição e desempenho. é o que se precisa para criação desta cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”. Compromisso com os funcionários: Promovendo desenvolvimento e crescimento dos 6 DIRECTION – Consultoria de RH. • •  • colaboradores. Criada esta cultura. •  • • •  • • • Valorizando a lealdade e o compromisso. Enfatiza a excelência. são:  Confiança na Administração: • Inspirada por sua visão e objetivos futuros e as oportunidades da organização.retenção. que promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa. Organização que dar suporte: Confia e valoriza os funcionários. SP. Criando maior significado. (Adaptado pelo autor) . que em conformidade com a DIRECTION 6 (2006).

(2004. Recompensa a inovação e a criatividade.107). há liberdade de expressão. Não é conformista. enfatiza que: a operacionalização da gestão de talentos. Empreendedorismo: Valoriza o risco prudente. empregados e sociedade.  Remuneração: • • Remuneração adequada e justa.107) Figura 3 . Remuneração com base no desempenho. Fonte: Almeida (2004. consequetemente agregar valor à organização. p. clientes. com vista nas estratégias Estratégia Captação Retenção Cliente Mercado Ambiente Talento individual e Organizacional Desenvolvimento Criação de valor para os acionistas. ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS O foco estratégico dentro da organizacionais e nas competências.Foco estratégico da gestão de talento A integração dos subsistemas de gestão de pessoas. gestão de talentos converge para integração dos subsistemas de gestão de pessoas. p. se constitue numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e. Almeida. implica a identificação das estratégias da organização.•  • • • Compartilha informações. a análise das necessidades e a definição dos .

. nos níveis físico.] é o mesmo que eles precisam para se sentir bemsucedidos. p. desenvolvimento e conseqüentemente.14). Para Gubman (1999. que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de motivação. a oportunidade de fazerem um bom trabalho. Para esse autor. a complexa cadeia de conexões que associam às ações que se pretende desenvolver.] os funcionários têm um conjunto de necessidades e muitas delas estão ligadas a fazer parte de uma empresa vitoriosa. consiste no atendimento dessas necessidades”. interações agradáveis com os colegas e outras pessoas. retenção deles. em que todo elemento é tanto causa como efeito.18). [. p. a oportunidade de levar uma vida razoável. Nesta operacionalização. emocional. Querem também saber quais são suas orientações e como estas podem afetá-las e recompensá-las. Lembra que qualquer melhoria na empresa repousa na decisão das pessoas de fazer algo de maneira diferente e melhor..perfis de competências. Nas demandas da área de gestão de pessoas. evitando os acontecimentos indesejados que podem ocorrer quando não se tem uma visão sistêmica. controle sobre o que fazem. p. social e intelectual.14): raramente nas estratégias empresariais há menção aos colaboradores. uma visão ampla e integrada dos subsistemas não pode ser tirada de foco. deve ter uma análise apurada que compreendam um círculo de causualidade. . Por natureza o ser humano tem necessidades básicas a serem atendidas pelo seu trabalho. (GUBMAN. Na visão de Gubman (1999. Para Gubman (1999. 30): as pessoas querem do trabalho: respeito. o que você precisa fazer para tornar a empresa um sucesso [. Ajudá-los a atender a essas necessidades se constitui em uma estratégia para captação e manutenção de talentos. Pelo exposto. orgulho com o que fazem e com as realizações que alcançam e a possibilidade de aprender. começar a gerir talento com eficácia. um enlace de realimentação. se faz necessário primeiro o reconhecimento de que. como se as estratégias desenvolvidas pelas empresas para atender o interesse de clientes e acionistas nada tenha a ver com as pessoas que na verdade as executam.1999. com vistas ao atendimento de suas necessidade. confiança. tratamento justo.. “fazer com que as pessoas se liguem por completo no seu trabalho. p. as estratégias para gestão de talentos consistem em um cíclo constante de atividades pró-ativas de resultados inter-relacionados estabelecidos pela organização.. isto é.

• Figura estratégia empresarial. p. Alinhar seu talento à sua4 . . • Engajar as pessoas no que você está tentando alcançar.Estratégia para gerir talento. mesmo que o trabalho seja repetitivo.Estratégia para gerir talento. Gubman (1999. Avaliar Fonte: Adaptado de Gubman (1999. Eles também criam um grande ambiente de trabalho que constitui a chave para atrair e manter outras pessoas talentosas. o Assegure-se de que as pessoas saibam para onde você está indo enquanto empresa. O entusiasmo dos empregados deve ser um resultado empresarial que você deve tentar alcançar porque.Desta forma. São esses fatores que as pessoas vivem lhe dizendo que querem saber. Ele os auxilia a experimentar seus empregos ou suas tarefas com mais compromisso e emoção. 31). como elas podem contribuir para o que você quer alcançar e o que eles ganharão quando o fizerem. apresenta a seguinte estrutura como estratégia para gerir talento de forma a obter resultados: Alinhar Estilo estratégico da organização Engajar Figura 4 . O engajamento dá-lhes entusiasmo para fazêlo. p. • Avaliar o que sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer-lhe feedback sobre isso. a criação de estratégias eficazes de gestão de talentos. empregados entusiasmados proporcionam um esforço extra e ajudam os clientes a se sentirem como se estivessem comprando da empresa certa. recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da organização. o O alinhamento diz-lhes o que fazer e lhes permite conhecer as razões por que devem fazê-los. o que está fazendo para chegar lá.32). São também as coisas que produzem a maior produtividade.

Como é possível observar. mesmo que seus instrumentos de medida não estejam perfeitos ou que as pessoas não estejam totalmente alinhadas ou engajadas. não se trata de um processo linear. muito embora seja apresentada em três etapas.o Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado. não há ponto de partida nem pré-condição para comerçar. é um ciclo constante de resultados interrelacionados que as organizações devem trabalhar para conseguir. desencorajadas e simplesmente não melhoram. . Do contrário. permite observar o talento em qualquer ponto do tempo e saber se está sendo bem utilizado. A avaliação apropiada pode ajudá-las a se tornarem mais alinhadas ou engajadas. Para o autor. Esta estrutura. A avaliação ajuda-as a conhecer seu nível de contribuição e saber como melhorar. ficam frustradas. As pessoas querem saber como estão se saindo. Ao contrário. Do mesmo modo. É possível engajá-las na tentativa de torná-las mais alinhadas. ser capazes de acompanhar seu desempenho porque isso lhes dá controle sobre suas situações e comportamentos. é possível iniciar a avaliação. em particular. Não é necessário que as pessoas estejam totalmente alinhada para depois engajá-las. Elas querem.

14% da população se beneficiava dos serviços elétricos.771 clientes. (COSERN. de 14 de dezembro de 1961. Guaraniana S/A e UPTICK Participações S/A. No primeiro ano como empresa privada foi implementada uma política de investimento objetivando a ampliação e melhoria no sistema de transmissão e distribuição. A Empresa tornou-se a Controforça e Luz Nordeste do Brasil . 39% da população recebiam os benefícios da energia elétrica. A expansão do consumo de energia da COSERN em 1998 foi de 11. O mesmo aconteceu com a Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A COMENSA em 1972. Já em 1968. o que contribuiu muito para o desenvolvimento industrial e agro-industrial do estado.COSERN. regulamentada pelo Decreto Estadual nº 3.3%. de 03 de agosto de 1962. quando foi privatizada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.CFLNB. etc. era controlada pelo Governo do Estado até 1997.).op. de 08 de janeiro de 1962 e autorizada a funcionar como empresa de energia elétrica pelo Decreto federal nº 1.CHESF.op. Acari. A Companhia Energética do Rio Grande do Norte foi adquirida pelo consórcio formado pela Companhia de Eletricidade da Bahia . Com o objetivo de eletrificar todo o Estado. . ao final do ano. buscando sempre aprimorar a relação com seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Estado. é suficiente dizer que em 1960.1. com 47 municípios. tendo a energia produzida pela Companhia Hidroelétrica do São Francisco . totalizando a venda de 2.cit.1 Histórico A Companhia Energética do Rio Grande do Norte .COELBA.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 3. foi criada pela Lei Estadual nº 2. Currais Novos. a COSERN com o apoio da ELETROBRÁS. Desde então a COSERN manteve evolução positiva em matéria de qualidade de serviço.cit. 2006).cit. Para se ter uma idéia do significado da obra realizada. Diversas cidades do Estado passaram a contar com a energia de Paulo Afonso (Taipu. op. op.721.cit.302.878. o atendimento a um universo de 625.518 GWh atingindo. incorporou a seu patrimônio a Companhia Força e Luz Nordeste do Brasil. em 1965.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 3.

considerando as metas e planos de ação de cada área.. sendo responsável pelo fornecimento de energia elétrica para 100% do território do Estado do Rio Grande do Norte . Além do comprometimento com seus clientes. a COSERN também recebeu: o Troféu Cultura 2005.NST. A COSERN obteve o 1º lugar. Prêmio Eletricidade 2005 e o Prêmio Desempenho 2005.Atualmente a COSERN vem alcançando níveis de eficiência que a situam como uma das melhores distribuidoras do País.2006. dança. massagem shiatsu. Dentre muitos projetos podemos citar o caso do Circo da Luz. 2006).000 clientes (COSERN. folclore e exposições. treinamentos e inspeções de segurança. distribuição de EPI (Equipamento de Proteção Individual) e EPC (Equipamento de Proteção Coletivo). ginástica laboral.167 municípios .2006. um espetáculo cultural.. que leva às cidades do interior atividades como teatro. Em 2005. perfil de saúde dos empregados. O sucesso da Empresa se deve também à contribuição e dedicação de seus empregados e. como a maior e melhor empresa do Rio Grande do Norte no segmento Concessões Públicas. promovendo a socialização da cultura. a COSERN também investe no bem-estar deles. música. Outra importante conquista foi o "Prêmio SESI de Qualidade do Trabalho 2005". a COSERN foi classificada como a melhor distribuidora da região nordeste pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica ABRADEE. .2006. em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de capacitação de cada empregado."Caminhando com Energia" id.. tendo sido ainda finalista e obtido a 2ª posição na categoria "Gestão Econômico-financeira" e a 3ª posição na categoria "Responsabilidade social". a COSERN também desempenha seu papel na sociedade promovendo campanhas e ações sócioculturais que visam o bem-estar social. Mais cinco projetos culturais foram viabilizados com recursos próprios id. id.atendendo a mais de 800. na categoria Grandes Empresas. Em 2005. Além desses reconhecimentos. patrocinado pela COSERN. Entre as ações desenvolvidas destacamos: acompanhamento do Nível de Segurança do Trabalho . acompanhamento às CIPA's e caminhada coletiva de saúde . o Prêmio Cultura Diário de Natal 2005. por esta razão. a empresa realizou um programa de treinamento em consonância com os objetivos corporativos. sendo reconhecida pela adoção e implantação de políticas e medidas de responsabilidade social.

a um preço competitivo.G S S- -F A R- . o que torna sua gestão mais moderna. atendimento e segurança.1.     Presidência Diretorias Superitendências Departamentos A empresa tem um efetivo que totaliza 713 (setessentos e treze) colaboradores.R E- -P R J - SU PERIN D CIAD TEN ÊN E GESTÃO D PESSO E AS -S G P - SU PERIN D CIA TEN ÊN FIN CEIRA E AN D RELAÇÕ CO E ES M IN ESTID RES V O SU PERIN D CIA TEN ÊN D E O PERAÇÕ ES SU PERIN D CIA TEN ÊN D E EN GEN ARIA H SU PERIN D CIA TEN ÊN CO ERCIAL E M M ERCAD O SU PERIN D CIAD TEN ÊN E PLAN EJAM TOE EN CO TROLE N SU PERIN D CIA D TEN ÊN E REGU LAÇÃO -S F I - -S O P - -S E ND EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN OPERAÇÃO D SISTEM O A -S C M- -S P C - -S R E - D EPARTAM TO D EN E RELAÇÕES COMPESSOAS ED ESEN OLV EN V IM TO D EPARTAM TO EN FIN CEIRO E D RELAÇÕES AN E COMIN VESTID ORES D EPARTAM TO D EN E SRV IÇOS D RED E E D EPARTAM TO D EN E GESTÃO COM ERCIAL -G R PD EPARTAM TO D EN E SAUD E SEGURANÇA E . id.E POD EPARTAM ENTO D E EN GEN ARIA DE H M UTEN AN ÇÃO D SISTEM O A ELÉTRICO -C G CD EPARTAM TO D EN E GESTÃO D M E ERCAD E O CLIEN TES CORPORATIVOS D EPARTAM TO D EN E PLAN EJAM TO E EN CON TROLE D GESTÃO E D EPARTAM TO D EN E REGULAÇÃO ECON ICA E ÔM FINAN CEIRA -PCGD EPARTAM TO D EN E CON TABILID E E AD PLAN EJAM TO TRIBUTÁRIO EN -R EF D EPARTAM TO D EN E REGULAÇÃO TÉCN E ICA COM ERCIAL . em condições de excelência em qualidade.O A C- D EPARTAM TO D EN E AUTOM AÇÃO E TELECOM ICAÇÃO UN -E A T- .P CD EPARTAM TO EN JU ICO RÍD D EPARTAM TO EN D SU E PRIM TO EN S -PRSDEPARTAM ENTO DE TECNOLOGIA DA INFORM AÇÃO .G P- D IRETORIA FIN CEIRA AN E D RELAÇÕ CO E ES M IN ESTID RES V O -F I DEPARTAM ENTO DE COM UNICAÇÃO INSTITUCIONAL .3. distribuídos em níveis hierárquicos. 3.1. conforme organograma figura 5. PRESIDÊN CIA .4 Estrutura organizacional da empresa A COSERN possui um estrutura organizacional enxuta. com apenas três níveis hierárquicos. que se caracterizam pelas funções que desempenham.2 Missão da empresa Fornecer energia elétrica a seus clientes.3 Visão da empresa Atingir nível de excelência que lhe permita vir a ser a melhor empresa distribuidora de energia elétrica no Brasil..F FI D EPTO. (CÓDIGO DE ÉTICA DA COSERN. D ARRECAD E AÇÃO E RECUPERAÇÃO D E CRÉD ITO . com rentabilidade adequada e preservando o Meio Ambiente.2002. 3.O E SD EPARTAM TO D EN E ATEN EN A CLIEN TIM TO TES -E MS- -C M E -PCT- . 2002).P RD IRETO D GESTÃO RIA E D PESSO E AS .RTC- D EPARTAM TO D EN E AD IN M ISTRAÇÃO -G DM- .PRI - .O S RD EPARTAM TO D EN E EX PAN SÃO D SISTEM O A ELE´ TRICO .1.PRC - D IRETORIA D E PLAN AM TOE EJ EN CON TROLE D IRETORIA D E REGU LAÇÃO .

divedem-se em unidades conforme estrutura abaixo. O departamento de relações com pessoas e desenvolvimento e o departamento de administração por sua vez. Figura 5. Organograma da empresa. que são:  Departamento de relações com pessoas e desenvolvimento. estando desta forma em níveis estratégico e compreende três departamentos. Su e te d n d p rin n ê cia e Ge ã d Pe st o e ssoa s -SGP - Departam ento de Relações comPessoas e Desenvolvim ento -GRP - Departam ento de Saúde e Segurança -GSS - Departam ento de Adm inistração -GD M Unidade de Relações Trabalhistas e Benefícios -GRTB Unidade de Educação Corporativa -GREC Unidade de Adm inist. Rem uneração e Carreira -GRRC - Unidade de Transporte. estrutura-se como diretoria. Construção e Manutenção Predial -GD CM Unidade de Serviços Gerais e Apoio Adm inistrativo -GD SG Fonte: COSERN. Segurança.. A área de gestão de pessoas na empresa. tem um efetivo de 30 (trinta) colaboradores distribuídos entre os departamentos.Organograma da área de gestão de pessoas . (2006). (2006) Figura 6 .Fonte COSERN.  Departamento de administração e  Departamento de segurança e saúde Com esta estrutura. a área de gestão de pessoas da COSERN.

 recorrer a fonte de talentos deiversas.1 Procedimento de coleta de dados Os dados para o estudo foram coletados junto aos colaboradores da área de gestão de pessoas. após a tabulação dos dados coletados. nos últimos anos.2. os mesmos estão apresentados de forma sintetizada em tabelas que compreendem a freqüência e o percentual das variáveis de cada resposta. O perfil da amostra está sintetizada na Tabela 1.  caçar talento o tempo todo. componentes do departamento de relações com pessoas e desenvolvimento.  quebrar as regras de remuneração para conseguir os cadidatos desejados.2 Apresentação e discussão dos resultados Para melhor compreensão da pesquisa.2. 3. 3. que possue relação direta com as estratégia para gestão de talento. seleção e gestão de talento.3.  desenvolver estratégia de recrutamento. O estudo teve uma participação de 3 (três) profissionais da área de gestão de pessoas. conseqüentemente gestão de talento. Para Michael (2002). respondendo o questionário. fez as empresas despertarem para as necessidades de reformular suas estratégias de captação e. o ritmo frenético do mercado de talentos. citada na literatura específica é praticada na empresa pesquisada. remuneração e carreira – GRRC. sobretudo. unidade de educação corporativa – GREC e unidade de administração. das unidades de relações trabalhistas e benefícios – GRTB. quais sejam:  atrair talento em todos os níveis. .2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO Esta pesquisa objetiva avaliar até que ponto a gestão de talento.

33% 33. 33. o que corrobora com os dados que afirmam que tem aumentado a presença feminina nos locais de trabalho.33% Percentual 66. 66.66% assumem cargos ligados diretamente a gestão.33% 66.33% Percentual 33. Tabela 2 . visto que poderá influenciar no que diz respeito aos caminhos e decisões tomadas pelos profissionais.66% .33% 33.Missão e visão Variável Estratégia para cumprir a missão e atingir a visão Tem estratégia estabelecida Variável Vantagens competitivas Qualidade no atendimento Frequência 3 Frequência 2 Percentual 100.33% destes assumem cargos de gestão e.00% Percentual 66. 33. o que já sinaliza que de alguma forma que a empresa proporcina estabilidade e dar maior confiabilidade as respostas.33% 33.33% Percentual 33.33% O perfil dos profissionais de gestão de pessoas é uma variável de fundamental importância.Perfil dos respondentes Variável Nível hierárquico Gestor Assistente Variável Tempo de trabalho na empresa Menos de 5 anos De 6 à 10 anos De 11 à 15 anos Variável Sexo Feminino Masculino Variável Faixa etária Entre 25 e 30 anos Entre 30 e 40 anos Entre 40 e 50 anos Fonte: Pesquisa de campo Frequência 1 2 Frequência 1 1 1 Frequência 2 1 Frequência 1 1 1 Percentual 33.33% 33.33% 33. 66.Tabela 1 .33% atua entre 11 e 15 anos na empresa. estão nas principais faixas etárias das pessoas economicamente ativas.66% são do sexo feminino. Os respondentes.

Fonte: Pesquisa de campo Apesar de 100% da amostra afirmar ter na empresa uma política de gestão de pessoas. a imagem da empresa. criatividade e rapidez. o que se constitui em um dos aspectos norteadores da gestão de talento.Imagem da empresa Equipe de profissionais Criatividade Rapidez Fonte: Pesquisa de campo 3 1 2 1 100.00% 33.66% 33. De acordo com Almeida (2004). a empresa inspira confiança para seus colaboradores dando-lhes maior significado. isto é. Tabela 3 .33%. recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da organização. visto que a imagem da empresa. 66. No entanto percebe-se uma lacuna. objetivos futuros estabelecidos. complexo e dinâmico para a atuação dos seus profissionais e explicita sua postura social a todos com quem mantém relação. Através de sua missão e visão. foi citado o Código de Ética que serve de guia no contexto global. considerando as metas e planos de ação de cada área. É considerado por 100% da amostra como principal vantagem competitiva.33% Um percentual de 100% da amostra. Como instrumento para realização da missão da empresa. assegura ter a empresa estratégia para cumprir a missão e atingir sua visão. são aspectos intrínsecos às pessoas. os fatores apresentados como forma de implementação são insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida.66 considera a criatividade.Política de gestão de pessoas Variável Política de gestão de pessoas Dispõe de uma política Frequência Percentual 3 100% Variável Forma como é mantida e implementada a política Fatores apontados Através de um processo de recrutamento e seleção Programa de desenvolvimento. aponta como fator competitivo a equipe profissional. ao não inspirar confiança aos colaboradores e não lhe proporcionarem oportunidades. A criação de estratégias eficazes de gestão de talentos. .33% 66. quando apenas 33. as empresas não agregam valor à missão e aos objetivos organizacionais.

pode traduzir-se em sérios problemas. que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios. Tabela 5 . as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente interno ou não. informam não existir e desconhecer respectivamente. A implantação e.33%. implementada e mantida. É através do planejamento de pessoal. sobretudo.Uma política sólida. Para Werther e Davis (1983): através do planejamento de Recursos Humanos. que promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao comprometimento de todos com as metas e da empresa.66% 33. proporciona para a organização benefícios. nas ocasiões certas. enquanto 66. p.Planejamento de pessoas Variável Planejamento de pessoal Não tem um planejamneto de pessoal Desconhece Fonte: Pesquisa de campo Frequência 2 1 Percentual 66. Tabela 4 .34). pessoas com potencial para ocupar essas vagas. que contemple a atração. desenvolvimento. a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais. um planejamento de pessoa. “a grande vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes do fato”. nos lugares certos.Recrutamento e seleção Variável Existência de um processo de recrutamento e seleção alinhado com as Frequência Percentual . (2005. o que do contrário.66% e 33. que as organizações estimam as necessidades futuras. a administração se prepara para ter as pessoas certas. em especial para níveis de gerência e situações críticas para a empresa.33% Há um contra-senso quando é afirmado por 100% da amostra. existir uma política de gestão de pessoas. é fator preponderante para criação de uma cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”. Para Pontes. clara e concisa de gestão de pessoas. sobretudo implementação de um planejamento de pessoal. treinamento e retenção.

onde existe a vaga. Fontes e técnicas utilizada para captação e seleção de talento Fontes Estágio Anúncios Instituições Acadêmicas Técnicas Ficha cadastral Questionário Entrevista de pré-seleção O processo de busca de talentos Quando surgem vagas Fonte: Pesquisa de campo Frequência 3 3 3 Frequência 3 3 3 Frequência 3 Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% 100% 100% Percentual 100% Nestas variáveis relacionadas ao processo de recrutamento e seleção. a condução criteriosa das entrevistas. a utilização apropriada de técnicas de seleção. Para Bohlander. bem como nos processos de busca. p. no tocante à existência de uma política de gestão de pessoas. há uma unanimidade dos respondentes no tocante a existência de um processo de recrutamento e seleção alinhado com as competências da organização e dos cargos. recrutado e selecionado. Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida para uma eficaz gestão de talento nas empresas. Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. O contra-senso da tabela 4 é reforçado. afirmam que o processo de busca talento só acontece no surgimento de vagas. A escolha adequada das fontes de recrutamento.competências da organização e dos cargos Existe Como é realizado o processo de 3 100% Frequência Percentual recrutamento e seleção. 102). então os gerentes influenciam . fontes e técnicas utilizadas para captação e seleção de talento. Snell e Sherman (2003. e desta forma constituir uma equipe de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados. quando 100% da amostra. entre outros. a princípio com a área de pessoas e em seguida com a gerência da área. buscando identificar as características pessoais dos candidatos através de entrevistas. são fundamentais para que a organização consiga colocar as pessoas certas nos lugares certos. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários. É delineado o perfil desejado.

de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. com vista no alcance dos objetivos da organização. 121) salienta: Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência.Programa de capacitação Como é executado o programa Através de um programa de treinamento e educação continuada. [. p. a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho.] O treinamento. que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização.. de acordo com a concepção tradicional.. em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de capacitação de cada empregado. para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Independentemente das empresas serem grandes ou pequenas. é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo. as empresas necessitam de pessoas ágeis. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa. Hoje. em consonância com os objetivos corporativos.Aspectos motivadores . empreendedoras e dispostas a assumir riscos. [.. Tabela 6 .diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às tendências em capacitação. o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas. Gil (2001. ao abordar os processos relativos à capacitação. A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de talentos no ambiente dinâmico das organizações.] Em conjunto com o processo de recrutamento. considerando as metas e planos de ação de cada área. competentes. a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas.. Por isso é que. modernamente. O investimento no aprimoramento constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às organizações orientadas à excelência e à inovação. Tabela 7 .. Fonte: Pesquisa de campo É corroborado por 100% da amostra existir na organização um programa contemplando treinamento e desenvolvimento. a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência.

mas fatores subjetivos que varia de acordo com a pessoa. valorização o risco prudente. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho. social e política. Para muitos. Para Queiroz (1996). YUNES.66% 33.66% confirmam que são praticados apenas alguns. YUNES. desenvolveu um modelo contingencial de motivação. conseqüentemente a motivação.Variável Criatividade. só acontecem quando as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Para tanto. baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais. quando apenas 33. afirma que a satisfação e. a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade. que o ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional. Vroom (apud. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. promove crescimento e desenvolvimento.33% Para 100% dos respondentes. mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. a autonomia e a participação. pode significar a autonomia. . 2005). liberdade de expressão. a empresa proporciona espaço para a criatividade.33% afirmam serem praticados pela empresa os aspectos de sustentação dessas variáveis e 66. Esta percepção não tem suporte. Este autor ressalta que a motivação não se trata apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido. é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade. Ressalta ainda. enfatiza a excelência. 2005). mede e recompensa o desempenho A empresa pratica apenas alguns A empresa pratica todos esse aspectos Fonte: Pesquisa de campo Frequência 3 Percentual 100% Frequência Percentual 2 1 66. Herzberg (apud. autonomia e participação É dado espaço Variável Recompensa a inovação. autonomia e participação. solicita opinião.

Além de Fonte: Pesquisa de campo permitir a interação entre as pessoas e os grupos.Tabela 8 . repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho. educação continuada. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. 273): os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa.33% A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. transporte. plano odontológico.Plano de cargos e salários Variável Plano de cargos e salários A empresa dispõe Frequência 3 Percentual 100% Esta é uma das funções de recursos humanos que oferece grandes vantagens para um sistema de gestão. Na percepção unânime dos respondentes a comunicação acontece a contento na empresa e dar-se de maneira formal e informal.Comunicação na empresa Canais de comunicação formal utilizado na empresa Frequência Percentual Reunião 3 100% Jornais 1 33.33% Murais 2 66. Tabela 9 . auxílio alimentação .66% E_mail 3 100% Outros (correspondência) 1 33. existe na empresa um plano de cargos e salários. menores custos de pessoal. Para 100% da amostra os processos se dão através de reunião e e_mail. de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. Na realidade. o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos. ela é responsável pela disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e metas. entre outras vantagens. Para 100% dos respondentes. Tabela 10 . ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho.programa de incentivo Variável Frequência Percentual Programa de incentivo/recompensa A empresa dispõe 3 100% Variável Benefícios oferecidos pela empresa Plano de saúde. Na visão de Casado (2002. uma estrutura de cargos enxuta. Uma administração de cargos e salários saudável produz. melhor retorno de cada real despendido com salários. p.

E é provavelmente o principal aspecto. consiste nos incentivos e recompensas que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos. 100% da amostra admite a existência de um programa de incentivo/recompensa na empresa. traduzido nos benefícios listados na tabela 10. . que se constituem em orgulho. autoestima. pelo qual as pessoas buscam um emprego. reconhecimento e segurança no emprego.Fonte: Pesquisa de campo O sistema de remuneração. incluindo aí recompensas não financeiras.

que é compreender os processos de gestão de talento e entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas organizações. dê suporte e enfatize a excelência. na análise dos dados da pesquisa de campo e nas considerações feitas ao longo deste trabalho. a proposição de tópicos de sobrevivência. passando pela cessão dos seus saberes individuais adquiridos ao longo de suas atividades funcionais e em decorrência de suas experiências de vida. finalmente. conduzir e gerenciar as mudanças. que proporcione ao colaborador confiança na administração. destacar que pouco poderá ser obtido nessa direção se não se conseguir implementar um sistema de gestão de talento com foco na atração e retenção. isto porque. Cabe então. de claro e relevante atendimento as suas necessidades. em inúmeras ações que garantam sua permanência na empresa. conforme salientado pelos autores. e isto envolve desde o estabelecimento do dispositivo de gerenciamento em nível hierárquico mais elevado até níveis menores da organização. depende. assegure ser uma organização voltada ao desempenho. A teoria apresentada. o diferencial competitivo das organizações não está em uma ou outra estratégia e sim. demonstre compromisso com os funcionários. reitera o conceito de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é o talento humano. portanto. desde a geração de idéias. Com base no referencial teórico. demonstre haver liberdade de expressão. foi possível o desenvolvimento do primeiro e do segundo objetivo específico. pouco ou nada pode-se pretender neste sentido se os talentos não forem levados em conta. as pessoas atuam como fator crucial recompense a inovação e a criatividade e . das possuidoras de talento. haja vista. apontou para a importância da gestão de talento e. sobretudo. Uma maior probabilidade de se conseguir o engajamento entre as pessoas e. É preciso corroborar a importância das pessoas.4 CONCLUSÃO Com base no conjunto de elementos teóricos apresentados. assegure o seu poder de competitividade. Desta forma. um total compromisso destas com os objetivos organizacionais. crescimento e conseqüentemente o sucesso das empresas. compartilhe informações. até. tenha remuneração adequada e justa. serem das pessoas a responsabilidade de desenvolver. e assim.

competência e autonomia para tornarem-se agentes de mudanças. da inovação. do alcance dos objetivos estabelecidos pela organização. foi alcançado a partir da elaboração de uma metodologia que buscasse preservar o rigor científico da investigação e da escolha e caracterização de uma empresa que apresente uma boa imagem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários. capacidade de aprender continuamente. Em resposta ao questionamento levantado para este estudo. traduzidos em habilidades e competências que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas. Verificou-se. caracterizado pelos desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo. que é verificar as estratégias utilizadas para gestão de talentos. com vista nas competências organizacionais e individuais. íntegras. isto é. o que nos remete a conclusão da existência de níveis diferentes de talentos. o alinhamento destes subprocessos se constitui numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e. flexíveis. autocríticas. talentos evidencia-se como fundamental à construção de negócios duradouros e de excelência. que existe uma relação entre o sucesso das organizações e gestão de talento. enfim. elas necessitam das habilidades com as mãos. que sejam dotadas de competências duráveis. Não mais querem profissionais com o perfil de “recurso humano”. através da melhoria contínua. e que assim sendo. dos aspectos qualitativos das pessoas. buscando melhores resultados. a retenção destes. pessoas criativas. a partir de um estudo de caso na COSERN. Profissionais dotados de comprometimento. Diante do ambiente competitivo das organizações. sendo almejado cada vez mais a variedade de estilos. que tenham iniciativa. a integração dos subsistemas de gestão de pessoas. mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Foi evidenciado ainda. por conseqüência para sua maior competitividade. foram evidenciadas como relevantes estratégias para uma gestão de talento com foco na sua retenção. O terceiro objetivo específico. sobretudo. Por assim ser. que talentos é um conjunto de atributos. As tendências são que cada vez mais. e sim de profissionais com o perfil de “parceiro estratégico”. além disso.para o sucesso das organizações e. comportamentos e qualificações. conseqüentemente agregar valor à organização. as empresas estão em busca de fornecedores de serviços cerebrais. . estão em busca. Elas não estão buscando apenas competências técnicas. Além do que.

COSERN. política de comunicação sobre as linhas mestras do plano estratégico e desenvolvimento do desempenho da empresa. Assim sendo. a empresa detém um sistema estratégico de gestão. que representam. foi possível identificar que as estratégias utilizadas pela COSERN. no seu conjunto. conclui-se que mesmo merecendo alguns ajustes e alinhamento nos processos. A evidência deste compromisso está no Código de Ética da empresa. O estudo de caso realizado evidenciou que a Companhia Energética do Rio Grande do Norte . insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida. contenção de custos. Pelo exposto. mudanças constantes. traduzido em: igualdade de oportunidades. processo de recrutamento e seleção. que garantam seu compromisso na criação de valor para os seus acionistas. com a citada na literatura específica.impulsionados pela globalização. sobretudo com os empregados. clientes. estão pautadas no reconhecimento de que o sucesso da empresa depende de uma orientação voltada para o futuro e da disposição de assumir compromissos com acionistas. observando os méritos acadêmicos. sobretudo na política de gestão de pessoas. conclui-se que um sistema estratégico de gestão apresenta-se como uma alternativa apropriada. é perceptível a existência de lacunas em algumas variáveis. conclui-se que as estratégias utilizadas pela COSERN para gestão de talento. Todavia em um contexto geral. Neste contexto. elaborado por sua Diretoria Executiva. sociedade e. plano de cargos e salários e um programa de incentivo e recompensa aos seu profissionais. política de formação e desenvolvimento. em não existir planejamento de pessoal e a captação ser feita só por ocasião do surgimento de vagas. torna-se imperativa a adoção de práticas adequadas tanto para a captação quanto para a retenção dos talentos. avanços tecnológicos. reestruturações internas. . concorrência acirrada. Há ainda um contra-senso. servindo como regras de relacionamento da empresa com seu público mais relevante. é uma empresa pautada em princípios e valores. Avaliando a gestão de talento praticada na empresa pesquisada. se constituem em dar um tratamento de respeito e dignidade aos seus profissionais. uma filosofia de atuação. visto serem os fatores apresentados como forma de implementação. pessoais e profissionais dos candidatos e as necessidades da empresa.

esperamos que este trabalho possa propiciar de alguma forma. e para isto é necessário que novas pesquisas dêem prosseguimento a este estudo disponibilizando novas contribuições. com maior profundidade e abrangência. . torna-se imprescindível que a pesquisa aqui empreendida possa. as reais necessidades de estratégias para a gestão de talento. entende-se que os sistemas de gestão. Isto posto.Finalmente. devem acompanhar a evolução da realidade do mundo atual. sofrer desdobramentos que permitam verificar. visto que as pessoas talentosas serão cada vez mais necessárias às estruturas empresariais na busca constante de melhorias dos processos operacionais. de dispor de estratégias que permitam gerir seus talentos. certa contribuição para a temática em questão. de forma a satisfação recíproca e dentro dos preceitos ajustados à realidade de um mercado globalizado. Para tanto. no sentido de demonstrar a necessidade que as organizações têm. sobretudo aqueles vinculados a talentos. no futuro.

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APÊNDICES .

Perfil do respondente 1 – Nível hierárquico [ ] Diretor [ ] Gerente [ ] Gestor [ ] Assistente [ ] Outro ____________________ 2 – Tempo de trabalho na empresa [ ] Menos de 5 anos [ ] de 6 à 10 anos [ ] de 11 à 15 anos [ ] de 16 à 20 anos [ ] Mais de 20 anos 3 – Sexo [ ] Feminino [ ] Masculino 4 – Faixa etária [ ] Entre 18 e 25 anos [ ] Entre 25 e 30 anos [ ] Entre 30 e 40 anos [ ] Entre 40 e 50 anos [ ] Mais de 50 anos III – Objeto da pesquisa: 01. A empresa dispõe de uma política de gestão de pessoas? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 04. De que forma esta política é implementada e mantida na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 05. Dos itens abaixo relacionados. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas 3. A empresa tem estratégia estabelecida para cumprir sua missão e atingir sua visão? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 02. hoje.APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO I – Instruções de Preenchimento 1. marque as opções que você considera. ( ) Preço ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade do serviço pós-venda ( ) Marketing ( ) Imagem da empresa ( ) Equipe de profissionais ( ) Criatividade ( ) Rapidez ( ) ____________________________________________ 03. Não é preciso se identificar 2. Seja claro e objetivo nas respostas para as questões abertas II . como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado. A empresa tem um planejamento de pessoal considerando competências relevantes da organização e dos cargos nela existente? as . Faça um X na resposta que você escolher para as questões fechadas 4.

A empresa dá espaço para a criatividade. No tocante a captação de talentos. Como é realizado o processo de recrutamento e seleção? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 09. A empresa dispõe de um programa de capacitação contemplando treinamento e desenvolvimento para os talentos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 12. Assinale as principais fontes e técnicas adotadas pela empresa para captação e seleção. Este planejamento proporciona pró-atividade nas ações de gestão de pessoas? Como? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 07. A empresa dispõe de um processo de recrutamento e seleção com vistas a construir uma equipe com perfil necessário ao alcance dos resultados esperados? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 08. Fontes de captação Técnicas de seleção ( ) Indicação ( ) Ficha cadastral ( ) Estágio ( ) Questionário ( ) Internet ( ) Teste de compatibilidade a cultura ( ) Networking ( ) Entrevistas de pré-seleção ( ) Headhanter ( ) Outras _____________________________________ ( ) Consultoria ( ) Anúncios ( ) Instituições Acadêmicas ( ) outras ________________ 10. autonomia e a participação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço . Como é executado este programa de capacitação na organização? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 13. o processo de busca é: ( ) Permanente ( ) Quando surgem vagas ( ) Desconheço 11.( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 06.

O processo de comunicação na empresa acontece com maior ênfase: ( ) de maneira informal ( ) de maneira formal ( ) de maneira formal e informal 16. Valoriza o risco prudente 4.14. Há liberdade de expressão 3. 1. Solicita opinião 5. Enumere quais: _______________________ ( ) A empresa pratica todos apresentados 15. Enfatiza a excelência 7. Promove crescimento e desenvolvimento 6. Recompensa a inovação 2. Assinale os principais canais de comunicação formal utilizado na empresa? ( ) reunião ( ) jornais ( ) boletim ( ) murais ( ) e_mail ( ) boletim ( ) intranet ( ) outros ___________________________________________________________ 17. A empresa dispõe de um plano de cargos e salários estruturado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 18. Quais os benefícios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ . Com base nos aspectos. A empresa dispõe de um programa de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores? ( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 19. Mede e recompensa o desempenho responda: ( ) A empresa não pratica nenhum desses aspectos ( ) A empresa pratica apenas alguns.

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