UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR A DISTANCIA CENTEBAD

ANLISISDEFACTIBILIDADOPERATIVAYFINANCIERADE
LA DISTRIBUIDORADEROPAROUSSPORTS

MonografadeGrado PrevialaobtencindelTtulode: BACHILLER EN COMERCIO Y ADMINISTRACIN Presentadopor JOS DARWIN FLORES MIRANDA Santo Domingo de los Tschilas-Ecuador 2011

DEDICATORA

Dedicoeste trabajo a mi familia que con su esfuerzo pudieron da rme su a po yo q ue ta nt o ne ce site pa ra se g uir ade la nt e p a ra se r me jo r ca da d a. Ta mb ie n a mis a mig o s q ue de nt ro y f u e ra d el sa ln e st u vie ron con mig o a po y ndo me co n su s b ue no s h u mo re s q ue me h a cen mi vida ma s a g ra da ble.

Jos Darwin Flores Miranda

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar

agradecemos a Dios nuestro ser supremo que gua

nuestros pasos da a da. A la seora FatimaPinargote Loorpor su apoyo incondicional, confianza ydedicacin. Tambin agradezcoa todos nuestros familiares, amigos y compaeros quedealgunauotramaneranoshan ayudado para que esto se d. A miesposaDiana Micaela Vite Cedeo que es miprincipal inspiracin para seguir esforzndome.

Jos Darwin Flores Miranda.

NDICE GENERAL
CARATULA DEDICATORIA AGRADECIMIENTO NDICEGENERAL NDICEDETABLA NDICE DEGRFICOS NDICE DEANEXOS INTRODUCCIN CAPTULO No 1 1. ANTECEDENTES 1.1. Situacin Actual de la Empresa 1.2. Ubicacin 1.3. Compras 1.4. Proveedores 1.5. Logstica 1.6. Control de Inventario 1.7. UbicacindelaMercadera 1.8. CarteradeProductos 1.9. Tipo de Clientes 1.10. Marketing 1.11. Comercializacin 1.12. EstatusFinanciero 1.12.1. ndicedeLiquidez 1.12.2. Pruebacida 1.12.3. Capital de Trabajo 1.12.4. RotacindeActivos 1.12.5. Endeudamiento 1.12.6. RendimientosobrelaInversin 1.13. Competencia I II III IV V VI VII VI II

15 15 16 16 17 17 17 18 18 19 20 21 21 21 21 22 22 22 23 .

CAPTULO No 2 2. ANLISISDEL ENTORNO 2.1.InvestigacindeMercado 2.1.1.ObjetivoGeneraldelaInvestigacin 2.1.2.ObjetivosEspecficosdelaInvestigacin 2.1.3.MtododerecoleccindeDatos 2.2.AnlisisdeDatos 2.2.1.CriterioantesdelaCompra 2.2.2.Preferencia deestablecimiento 2.2.3.Establecimiento de Compra Sueldos 2.2.4.RangodeEdadFrecuenciadeCompra 2.2.5.NecesidadesNoSatisfechas 2.2.6.ConclusionesdeEncuestas 2.3.Anlisisdelas4Ps. 2.4.MarketingEstratgico 2.4.1. Definicin de Misin 2.4.2. Definicin de Visin 2.4.3. Objetivo General 2.4.4. Objetivos Especficos 2.5. Anlisis FODA 2.6. NecesidadesEstratgicasdelNegocio 2.6.1. Logotipo Actual 2.6.2. LogotipoNuevo 2.6.3. ColoresCorporativos 2.7. Publicidad 2.8. Merchandising CAPTULO No 3 3. ReingenieradeProcesos 3.1.Reingenieradel rea de Operaciones 3.1.1. Reingeniera

24 24 24 24 27 27 28 29 30 31 31 32 34 34 34 34 35 35 36 36 37 37 38 40 43 43 43 44 45 49 49 52 54 55

3.2. Planta ArquitectnicaActual 3.3. PropuestadePlantaArquitectnica 3.4. Proceso de Comercializacin 3.4.1. EstructuraOrganizacionaldelLocal 3.4.2. Proceso de Compra 3.4.3. Proceso Logstico 3.4.4. Proceso de Venta

CAPITULO No 4 4. PLANIFICACINFINANCIERA 4.1.Objetivos 4.2. Anlisis Econmicos 4.3. Estimacin Proyectada de Ventas 4.4. Proyeccin de Costos 4.5. Costos porFaltante de Inventario 4.6. Gastos de Publicidad 4.7. Presupuestos de Gastos 4.8. Inversiones y Finan ciamientos 4.9. Anlisis Econmico 4.10. Anlisis Incremental 4.11. Estado de Prdidas Y Ganancias 4.12. Determinacin de la Tasa de Descuento 4.13. Flujo de Efectivo 4.14. Anlisis de la TIR y del VAN 4.15. Anlisis de Sensibilidad 4.15.1. Variacin de la Tasa de Descuento 4.15.2. VariacindelasVentas 4.15.3. VariacindelosCostosdeVentas CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

57 57 57 57 59 59 60 60 61 62 62 62 66 68 70 71 71 71 73

10

NDICE DE TABLAS

2.1. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13.

CotizacindePublicidad Estimacin de VentassinReingeniera Estimacin de VentasConReingeniera Costo de Venta Estimacin de Faltante de Inventario en Dlares Estimacin de Gastos de Publicidad Estimacin de Gastos EstimacindeInversininicial Estado de ResultadosinReingeniera Estado de ResultadoconReingeniera Flujo de Caja sin Reingeniera Flujo de CajaconReingeniera Flujo de Caja incremental Tasa de Rentabilidad

11

NDICE DE GRAFICOS

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3.

Criterios Antes de la compra Preferencia deEstablecimiento Tipos de personas quecompranaldetalle Rango de edad - Frecuencia de compra Necesidades no Satisfechas Logotipo Actual Logotipo Nuevo Local con Remodelacin Local sin Remodelacin Planta ArquitectnicaActual Propuesta de PlantaArquitectnica EstructuraOrganizacional Proceso de Venta Anlisis de SensibilidaddelaTasadeDescuento Anlisis de Sensibilidad delas Ventas Anlisis de SensibilidaddelosCostosdeventa

12

NDICE DE ANEXOS

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 3.1. 3.2. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

BalanceGeneral2007 Estado de PrdidasyGanancias2007 Balance General 2010 Estado de PrdidasyGanancias20 10 Lista de Productos Lista de Proveedores Tasa Libre de Riesgo (EEUU) Rentabilidad del Mercado Riesgo Pas Ecuador Beta Promedio de la industria Tasa de Inters Activa Tasa de Inters Pasiva

13

INTRODUCCION

Esteproyectopresentauntemamuyconocidoennue stromedioparalograr que las empresas puedan desarrollarse, expandirse y hacer frente a su competenciaaplicando elconceptodereingeniera,queesunrediseode los

procesos que ayuda a mejorar su rendimiento. Muchas empresas del mundo que se han encontrado en dificultades han tratado de superarlas formulando est rategias que las ayuden hacer ms competitivasyaspoderadaptarsealoscambiosconxitoyavanzarenlos diferentesentornosquesepresentanenelnegocio. Elpropsitodeesteproyectoesquemediantelarevisindelosproceso s, realizarunplanestratgicoqueguieelde stinodelaempresa,cambiandoel estilo

de la misma para pod er ser una empresa familiar ms formal, buscando optimizar los recursos y creando un panorama ms claro del

crecimientoafuturodelacompaayaspoderlograrlosresultadosquese espera.

14

CAPTULOI 1. ANTECEDENTES 1.1.SituacinActualdelaEmpresa

La Sra. FatimaPinargote Loor y su esposo iniciaron sus actividades comerciales en el ao 1986 con la confeccin de uniformes escolaresyempresariales. Eltallerdeconfeccionesestabaubicadoenel centro

de la ciudad de Santo Domingoya que era un lugar estratgico para la distribucin hacia distintos sectores de la urbe. Despus de un tiempo el negocio cambi sus instalaciones al sector de la 3 de Juliosiguiendo sus actividades de confeccin y desempeando una nueva actividad como Distribuidoresderopaadicionalmente. Abrieronsuprimerlocaldeventasalpormayoryaldetalleenelaode 1998 con el nombre de Distribuidora de Ropa Roussports. Actualmente cuenta con 2 almacenes en la 3 de Julio .

1.2.Ubicacin

Distribuidora

Roussportstienedospuntosdeventa. de

Lasdirecciones

deestoslocalesson:Av.3

Ju lio entreChimborazoyCaciquelvarezyel

segundo es en Chimborazo en tre Ayacucho y Manab. La ubicacin del primerlocalesexcelenteyaqueseencuentraenlazonacntricadeeste sectoryadicionalmenteestafrentealaparadadelaMetro-vamotivoporel cualtenemosuntrnsitodepersonasmuydinmico.Elsegundolocalest ubicadoenlazonaderematequesecaracterizaportiendasquevendena muybajoprecioyaldetalle.Estubicadoadoscallesdondesedesvanlos busesurbanoscomoresultadolosclientestiendenatransitarporlazona.

15

1.3.Compras

La Distribuidora tiene dos formasdere alizarsuscompras:

PedidosNormales.-Estaalternativadecompraselarealiza con

losproductosclsicosquenodependendelamodadelmomento. bermudas, etc.

PedidosExclusivosoPorCatlogos. -Estaopcindecomprase

Son

productos como los jeans clsico, pantalones de gabardina,

realiza con mayor frecuencia en los proveedores extranjero que traen las muestras de las prendas de vestir en catlogos que presentan: modelos, colores y tallas. El administrador de la Distribuidoraescogelasprendas quecreeconvenientesegn su experiencia. El criterio que utilizan para realizar las compras de mercaderaeslacalidaddelproducto,latendenciademodayel precio.

1.4.Proveedores

Distribuidora Roussports tiene dos tipos de proveedores:

ProveedoresNacionales .-Suministranunagranvariedadderopaen jean

y gabardina. Adicionalmente proveen Marcas importadas por mediodesusrepresentacionescomercialescomolasfamosasBaccieIvan naJeans.

Proveedores extranjeros.- Tenemos proveedores de Panam,

Colombia y Per. Se compra mer cadera proveniente de este pas debido a que ellos producen ropa que va con las tendencias del mercadoencuantoamodaserefiereyestnsiemprealavanguardia

16

dela misma. Otra razn por la que compramos a proveedores de estospasesesporsuvariedadenproductosdealgodnytelajean.

1.5.Logstica

Losproveedoresnacionalesquetienen susfbricasfueradelaciudad de Santo Domingoenvanlospedidosadomicilioyelcargamentoselocancelaal de recibir entregada en el lo cal principal. enellocalprincipal. Despus de llegar los bultos, se procede a verificar el e stado y las cantidadesdelasprendasparaconfirmar con la descripcin de la factura. Unavezverificadalamercaderaseprocedeasurtirportallasymodel os paraamboslocales,enloscualessepro cedeadistribuirlosenelreade exhibicin,perchasybodegas.
1.6.ControldeInventario

momento

la encomienda. Posteriormente, esta mercadera es En el caso de la mercadera de los

proveedoresextranjeros,seprocedeaentregarlamercaderadirectamente

Actualmente

el

control

de

inventario

que

t iene

Distribuidora

Roussportsesineficienteyaquenoposeeunsistemadeinformacinenelcual podamosingresarlasunidadesqueadquirimos.Sloserealiza unatomade inventariosanualmenteenFebrero, ya que es el mes con ventas ms bajas.

1.7.Ubicacindelamercadera

Laubicacindelamercaderaselarealizadentrodellocalynosetiene asignadaunaubicacinespecficaenperchasyvitrinas.Losproductos nosepuedeningresaren nuestrosmostradoresselosingresanenbodegasy los va renovando mientras se vaya terminando el stock de dichas prendas. Las muestras se las exhibe en maniqus, m allas y armadores; segn las temporadasse va exhibiendolamercaderaenlos mostradores.
1.8.CarteradeProductos

que se

Acontinuacinmencionamosnuestracarteradeproductosquetenemos paranuestrosclientes:
Mujeres(Adultos,AdolescentesyNios)

Blusas Pantalones Faldas Shorts Capris Toreros

Hombres(Adultos,Adolescen tesynios)

Vestidos Jeans Chaquetas TrajesdeBao UniformesEscolares

Camisetas Camisas Camisetasmangalarga Pantalones Jeans

Bermudas Pantalonetas Chaquetas UniformesEscolares Corbatas

1.9.TipodeClientes

El mercado de Pantalones y Jeans en el sector de la baha est muy cargado. Tenemos varios locales que tienen este tipo de productos o similaresqueentranacompetirconDistribuidoraRou sspo rtsenlaque laestrategiamsfuertedelmercadosehahechoelp recio.

18

DistribuidoraRoussportstienedostiposdeCliente s:
ClientesMayoristas.-LaDistribuidoracuentaconvariosclientesen

ciudades como Cuenca, Manta, Portoviejo, Babahoyo, entre otros, quetienentiendasydistribuyenlam ercaderaparacubrirlademanda estos sectores.
Clientes al Detalle.- Se dispone de dos puntos de venta para el

en

mercadodetallistaquevadirigidoparahombresymujereshastalos50aosde edad.

1.10.

Marketing

El mercadeo que maneja la Di stribuidora tiene que ver mucho con el precio. Realizamos liquida ciones de productos o ponemos en ofertas la mercadera. Incluso realizamos bonificaciones por productos en la que puede comprar 2 y la tercera prenda es Gratis. LosmesesdeMarzoyNoviembreserealizanestetipodeofertasdeuna para los periodos de forma y

ms agresiva para poder vender la mercadera y poder renovar el inventario mayordemandacomosonlosdeclases Navidadrespectivamente. Tambin se realiza publicidad a travs de hojas volantes/tarjetas de presentacindenuestrolocal,calendarios,plumas,agendas camisetasqueselesobsequiaalosclientessegnsusmontosehistorialdecomprasde clientesconocidos.

19

1.11.

Comercializacin

La

Distribuidora

tiene

algunos

inconvenientes

al

momento

de

comercializacin de los productos quedetallaremos a continua cin:

Carencia de informacin de stock de mercadera. - En ocasiones

los clientes piden determinado produ cto que no est en exhibicin pero que s existe en bodega. Debido a la falta de informacin se pierdela venta.
Incorrecto ordenamiento de la mercadera en las bodegas. - Al

momentodedespacharlasprendasdeve stir,sinosetieneordenadalamercad eradeformaadecuadasepierdetiempoe nbuscarlaspor consiguiente la venta.

LafaltadesuficientesVestid oreshacequealmomentodequeel

cliente

necesite probarse la prenda se dificulte por el colap so del proceso.Estosedebemuchoalaincomodidaddelosvestidoresque retrasa el tiempo de prueba por compras. tal motivo los clientes tienden a pararealizarsus esperarvariosminutosparacompletarelproceso

20

1.12. S lE t l i i l P

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1.13.

Competencia

Lasdiferentestiendasquee stnubicadasalrededordenue stroslocales sonvarias.TenemosunmercadotancompetitivocomoeslaBahaenelque tratamos de dar valores agregados como son: el servicio y la atencin el Cliente. Unodenuestrosfactoresdemarketingmspreponderanteseselprecio. hechoqueDistribuidorade RopaRoussportstengaunaaceptacin muybuenaporpartedesusconsumidoresyquese menudeo. No obstante, tenemos Competencia Directa cerca de nuestros locales queposeenunamuybuenaaceptacindentrodelsectorylos detallamosa continuacin:AlmacnVicky,Fashion Plaza,El Palacio de las Camisas y DistribuidoraAdrianita. mantengalacomprapor mediodeunmarketingdebocaabocaporclientesmayoristasyclientesal La

calidad de las p rendas que nuestros clientes reciben en los locales ha

23

CAPTULOII 2. ANLISISDE ENTORNO 2.1 InvestigacindeMercado

Antesdedeterminareltipodeestrategia queDistribuidoradeRopaRoussportsv a a poner en marcha para lograr sus objetivos debemos establecerculeselperfildelosclientespotencialesyaquesegmentodel mercado se va a dedicar mayor esfuerzo.
2.1.1 Objetivo General de la Investigacin

Elprincipalobjetivoquebuscaestainvestigacinesdeterminarlas caractersticas del cliente potencial de la Distribuidora y establecer sus hbitosde consumo.

2.1.2

Objetivos Especficos de la Investigacin

Definir el Perfil del Cliente de Distribuidora de RopaRoussports. Determinarlosfactoresdedecisinalmomentodeescogerellugar de compra. Establecer con qu frecuencia las personas compra ropa en Santo Domingo. Determinarenqusitiosdentrodela 3 de Juliolaspersonasusualmente realiza sus compras.

2.1.3

MtododerecoleccindeDatos

La

recoleccin de datos se realizo por medio de personales.Elmtodoqueseaplicfue

encuestas

aleatorioyselasefectua las personas que se encontraban en el sector de la3 de Julioque es considerado nuestro mercado meta.

24

A continuacin presentamos el cuestionario utilizado pararealizarlaencuestaylosresultadosdelestudio.

DISTRIBUIDORA DE ROPAROUSSPORTS

ENCUESTA
PERFIL DEL CONSUMIDOR
1.PORFAVORINDIQUESUGNERO FEMENINO____ MASCULINO_____ 2.NOSPODRADECIRENQUGRUPODEEDADSEENCUENTRA? MENOSDE15___ _ 15A20AOS__ ___21A30AOS_ 31A40AOS________41A50AOS _____ MSDE50_ 3.ENQUCIUDADVIVE? (__ ____ ) 4.(SIESENSANTO DOMINGO)ENQUSECTORVIVEN? NORTE_______ CENTRO_ ___ SUR_______ INDIQUEELSECTOR 5.TIENEHIJOS? SI____ NO____ 6.ENQUCATEGORACALIFICASUINGRESOTOTALMENSUAL?(DLARES) MENOSDE200________200 400____ 400 600_______ 600 800____ _MSDE800_______ 7.ENCULDELOSSIGUIENTESLUGARESCOMPRACONMAYORFRECUE NCIA PRENDASDEVESTIR? PISOSMAYORISTAS______ CENTROSCOMERCIALES_______ ALMACENESGRANDES__ _ LOCALESPEQUEOS_ __ KIOSCOSOMDULOS_______ VENDEDORESAMBULANTES______ _ 8.CONQUFRECUENCIACOMPRAPRENDASPARAVESTIR? UNAVEZSEMANAL______UNAVEZQUINCENAL_ UNAVEZ MENSUAL__ __UNAVEZCADA2MESES______ ANUALMENTE_________ ___ ___ _

___

25

9.ANTESDEREALIZARSUCOMPRAUSTEDRECORREALGUNOSLUGARESDE NTRO DELA3 DE JULIO?(SILARESPUESTAESNOPASEALA11) SI________NO______ 10.ENCASODEQUESURESPUESTAENLAPREGUNTAANTERIORFUESI,PO RQU USTEDREALIZAESERECORRIDOANTESDEHACERSUCOMPRA? PRECIO______ CALIDAD_____ NOHAYLOQUEBUSCA_ __ 11.ORDENESIENDO1ELMASALTOY4ELMASBAJOQUATRIBUTOSCONSID ERA MSIMPORTANTESALMOMENTODECOMPRARENUNATIENDADEROPA? PRECIO_______ CALIDADDELASPRENDAS ___ SERVICIOALCLIENTE_______ COMODIDADDELLUGAR_ __ 12.USTEDTIENEALGNTIPODETARJETADECRDITO? SI______ NO_______ CULES?___ _ ___ ___ ___ ___ _____

13.QUCLASESDENECESIDADESNOSATISFECHASLEGUSTARAENCON TRAREN ALGNALMACENDEROPAENLA3 DE JULIO? ___ ___ ___ ___ ___ _____ ___ ___ ___ ___ ___ _____ _.

26

2.2

AnlisisdeDatos 2.2.1 Criterios antes de la Compra

El anlisis de las 420 encuestas realizadas dieron los siguientes resultados:

Grfico2.1 Criterios antes de la compra

Este cuadro nos indica que en elsectordela 3 de Juliolaspersonastienenel preciocomounadelasvariablesmssign ificativasyfuertesparadecidirla

27

compra. Despus tenemos que la calidad de los productos es la segundavariable relevante de ese anlisis con un peso del 29%. Elservicioylacomodidadsonlasdosltimasvariablesdepesoconun23% y 16% respetivamente. Con este anlisis se pudo entender el criterio de compra que tienen los consumidorescuandoestnenunmercadoenelq uesloserecorrepara adquirirelproductoalmejorprecioy conlamejorcalidad,msnosemotiva factoresdeservicioscomolaatencinolasadecuacionesdellocal.

2.2.2

PreferenciadeEstablecimientos Grfico2.2 PreferenciadeEstablecimientos

Nuestramuestraprefierelocalespequeosparairacomprarropa,pero en el caso especfico de las mujeres, tienen una alta tendencia a ir acomerciales que venden al detalle y los hombres tambin tienen unainclinacinpordichoslocales.

Paraelcasodealmacenesgrandes,sonlosalmacenesquevenden tambin aldetalleperoquetienenunagrandeinfraestr uctura(PorEj.DeJoseph Albert),enel

quelatendenciamsfuertelaimponenlasmujeresenestosalmacenes. DespuslesiguenlosKioscosdela 3 ambulantes comprando. Porloquepodemosdeducirqueparavendervestimentaesnece sariotener vestidoresyesunodelosagregadosquemsdiferenciaelconsumidor. de Julio,CentrosComercialesyporltimo

tenemoslosvendedoresambulantes.Enelltimo casodelosvendedores tenemos que los clientes no compran mucho a estos entes comerciales debido a su falta de comodidad para p robar lo que se est

2.2.3

EstablecimientosdeCompra -Sueldos

Laspersonasquecompranenlocalespequeostienenunp romediode ingresode 200a 400dlaresdeacuerdo a nuestras encuestas. Este resultado es muy apegado a la realidad ya que la mayora de transentesenlabahatienenestesueldo.

29

Grfi 2. P rsonasq

om ranal

all

t l ti E t li f Ki . i i i f t t l i l i l

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2.2.4

RangodeEdad FrecuenciadeCompra Grfico2.4 RangodeEdad FrecuenciadeCompra

Elmayorpesoseencuentraenlaspersonasconrangodeedadde21a 30aosyde31a40aos.Estaspersonascompranenamboscasosde maneraanualenun26%.Despusdeformabimensualenun20%,deah sedistribuyeenMensual,quincenalysemana. Estecuadroesmuyimportanteporquenosdiceenquera ngodeedad est nuestro tipo de cliente y cul es la frecuencia de su compra.

31

2.2.5

NecesidadesNoSatisfechas Grfico2.5 Necesidades no Satisfechas

ElaboradoporlosAutores

Segnlosresultadosdelasencuestas,losadministradoresdenegocios en el sector de la 3 d e J u l i o deben invertir valores adicionales necesidadesnosatisfechasqueexisten en el sector.

2.2.6 Conclusiones de la Encuesta

como en

Comodidad (Vestidores), servicios y Atencin al cliente. Estos son las tres

Podemos decir que nuestro Tipo de Cliente tpico son las mujeres y Hombresde15a40aosconfrecuenciadecompradecadadosmesesy que sus dos principales factores de compra es la Calidad y El precio. en Disponendeunsueldode 2 50dlaresenpromedioyquegustancomprar locales pequeos o comerciales que venden al detalle.

32

LosValoresagregadosqueselespuedebrindarson: BuenaAtencin Comodidad Seguridad RecepcindeTarjetasdeCrditos.

2.3

Anlisis de las 4 P s

Los resultados que nos revel las encuestas nos permite definir la estrategiadecomercializacinquedebemosseguir,elcual consisteenun plan estratgico de marketing (conoci do como las 4Ps) hemos escogido esta herramienta ya que se ajusta a los frecuentes cambios que se presenten al momento de la comercializa cin.
Producto.-

La calidad del producto

es muy importante en un y

mercadotancompetitivoenelquesedesenvuelvelaDistribuidora buscan antes de realizar sus compras. hacealgunoscontrolesdecalidad prendas de vestir.

esunodelosaspectosmsimportantesdespusdelprecioquelos clientes As mismo al las momento de realizar las compras de la mercadera la distribuido ra paracomprobarladurabilidadde

Precio.- La estrategiaqueseaplicaresla devalo racin deprecio por

utilidad objetiva que con siste en incrementar un porcentaje al costo de cada prenda, bruta. ese porcentaje es el margen de ganancia los Sevaarealizarunapolticadeprecioscondiferenciacinde Porejemplo:unjeandedamaalPVP 13,siesamisma

acuerdoalacantidaddeprendasdevestirquedeseenadquirir clientes. personadeseacomprarpordedocenaelPVPtotalserde 3 3. Lospreciosqueaplicaremosestarnpordebajooigualalpreciodel mercado dependiendo del tipo de p roductoquedeseecomercializar.

33

Plaza.- Enestepuntosepuededecir quelasubicacionesactuales

delosdospuntosdeventason estratgicasyaqueseencuentranen lugares con mucha afluencia de pe rsonas lo que nos permite tener unamayorproyeccindeventasparaelfuturo. Enlasproyeccion es que la distribuidora tiene al corto plazo es de emigrar a un centro comercial de target medio bajo.
Promocin.-Dentrodelplanestratgicoquenosvamosaba sarse

encuentran todo tipo de promociones y publicidad que va hacer nuestra ruta para cautivar a los clientes potenciales. Dentro de las promociones saldos (mercaderafuera de temporada). Se aplicar tambin promociones porbonificacin,porejemplopaguedosyeltercerollevaamitadde precio.Estetipodepromocionesseapli carnenlosmesesbajosen ventas(Enero,febreroyseptiembre). Con respecto a la publicidad se ha establecido un plan que ms adelanteseloanalizarmsaldetalleyconsisteenhojasvolantesa laspersonasqueseencuentrenenelsectordelaBaha,anunciando losproductosqueofrecemosybeneficiosadicionalesporpresentarla volante si realizan compras en la Distribuidora. A los clientes regularesselesrealizaractividadesdePostventas.Esdecir,conel manejodenuestrosistema,podemosrecabarlasbasesdedatospara examinarlosclientesquereali cencomprasmayoresaunmontopor definir, enviar mensajes va SMS celular o p or mail de las promocionesqueserealizarn. se aplicar descuentos hasta un 50% en

34

2.4

Marketing Estratgico

2.4.1

Definicin de la Misin

SomosunaTiendadeRopasquebrinda mosproductosdeexcelentecalidad, conlomejorespreciosdelmercadoyalamoda.

2.4.2 Definicin de la Visin.

Ser una

empresa reconocida a nivel lo cal con prendas de vestir al mej or

precioylamejorcalidaddelmercado.
2.4.3 Objetivos Generales tecnologa en los proces os de comercializacin. -

Implementar

Bsicamenteeslaimplementacindesistemade informacinquenos permita llevar un control de inventa rio constante, facturacin gil e informacinoportunadelasitua cindelaempresa.
Crearunabasededatosdeclientes pa ralaempresa.-

Estonos

permitir mantener contacto con nuestros clientes frecuente s y tenerlos al tanto de p romociones y ofertas que se aplique en la mercadera.Tambinsirvedeinformativodelasnuevasprendasque hallegadoanuestrat ienda.
Posicionarnos en la mente del consum idor.-

Nos permitir estar

en las opciones de compras del consumidor y depender de la Distribuidora otorgar algn valor agregado para que esa op cin de compra se concrete, el posi cionarnos en la mente del consumidor demandar de una campaa agresiva de publi cidad.

35

2.4.4

Objetivos Especficos

Tener informacinoportunadelinven tarioydelasituacinfinan ciera delaempresa. Crear una cartera de clientes que sean permanentes y otorgarles beneficiosadicionales. Cambiodenombrecomercialylogodelaempresa. Posicionarnosenelsectordela3 d e Ju l io comounDistribuidorderopa decalidadyaexcelenteprecio.
2.5 AnlisisFODA

Fortalezas

Excelenteubicacin con2localespropiosenlabaha. Buenarelacinconlosproveedores. Pago de contado en compras, obtencin de descuentos lo que permitenganarunmayormargen.
Debilidades

Notenerunprogramapararegistrarlosprocesosdecomercializa cin Carenciadeconocimientosenreestructuracionesdep rocesos Seguridad de los locales en cuanto a la prdida de prendas
Oportunidades

Ventaporcatlogo Expansinde locales

Amenazas

Tributacinparatodosloslocalesdelabaha Elsectordelabahapuedecerrar

36

2. i ti P i i Pl i t t i t . l i i

si ades Estratgi as del egocio t i l i ti l j ti l ti l l lt l i ll ti i t l ti i l i l j l , i i l l t ll i i t . i ll l t i . t t i i l t f i . l i l t l t it i t i l t j il Si i B l l l i i . i ,

3.1.1.

ogoti oActual Grafico2. . ogoti oActual

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olorescorporativos ti i i i t l i l t f t l l i l l ill t t l i l l ll i , i t tifi . t i t i El t j l

2.

Publicidad. Pl t i l l i l i P ti Pl ti i A t S.A. ti t P . i i j P li i tti $ . . ti i ti i . E / : E t i i l l i li it i i t l l l l i l i i ll l ti i l l l

S i i i

abla 2.1. oti aci ndePublicidad

Elmaterialpublicitarioesrepartidodelasiguienteforma: Consideramosquelascuasradia lestienenqueirenlosmesesque se mencionan debido a los niveles de inversin. Los principales meses de ventas son el mes de Mayo, Julio, Octubre Y Diciembre. Por lo que necesitamos un impulso de cuas radiales, volanteo e incrementodefundaspa rapoderserviranuestrosusuarios.Hemos escogido estas dos Radios ya que unimos varios target de clientes conlasdosfrecuencias. El volanteo en las afueras de la baha es necesario para tener una afluenciamasivadegenteypromoviendoeltemapreciosycalidadde nuestros productos. Se necesitara 800 unidades en los meses que son de mucha demanda o un mes antes para que el consumidor pueda acercase a los puntos de ventas. Las fundas es un material publicitario muy bueno ya que el cliente usualmente lleva la bolsa hasta su casa y la utiliza para diferentes actividades. Con esta herramienta hacemos un marketing de posicionamiento de la marca en la men te del consumidor, viendo

40

continuamentelaimagendeJeansPlanetenlafundaquepuedaser utilizada para diversas actividades.

Con una inversin anual de mercadeo

11.276 dlares para las actividades de

setieneparaelpresupue stode2009.Ungastode939dlares

mensuales el 3% de las ventas men suales promedios. En los meses de mayor afluencia el peso de este rubro en las ventas puede ll egar a un 2%. Cabe recalcar que para esta inversin en mercadeo esperamos que las ventassubanparaelaoq uevienehaciendoquelosclientesvayanallocal y tratando de darles la mejor atencin para que vuelvan a realizar sus compras.
2.8 Merchandising

El Merchandisinges la accin en la cual se pone el producto a disposicindelconsumidoro eslaformaestratgicadelaubi cacindela de forma que la mercanca se mercadera dentro del establecimien to ofrezca y se presente mejor al cliente. Si se aplica esta poltica de venta, poniendo la mercadera en movimiento,exhibiendo,promocionndola,utilizandomtodosquepermitan impactareinteresaralosclienteseindu cirlosacomprarestonospermitira unmejordesempeoenventas. Todo esto depende del espacio fsico con el que se cuen te y diseo estructuraldellocalentremsespaciosoellocalmejorsepuedeexhibirla mercadera.

41

Grafico2.8. LocalconRemodelacin

Enestecasopodemosnotarqueesunlocalmuyexten soyportalmotivo sepermiteunamejorexhibicindelamercaderapodemosconsiderarque unlugarbienpresentadoyordenadoseaprec iamejorlamercaderayasel clientepuedeescogerconmayorfacilidadlasprendasquedeseaadquirir.

Grafico2.9. Local sin Remodelacin

42

En esta imagen podemos apreciar que un lugar igual de g rande que el anteriornolopareceporlaforma inapropiadadeexhibirlamercaderano existe un orden y peor an no hay comodidad al momento de realizar la compraporpartedelcliente. Es por esto que en el siguien te captulo observaremos como vamos a

redisearlaformaestructuralinteriordelalmacnprincipal,paraunamejor ubicacindelasprendasdeexhibicinyunamejorfluidezalmomentode realizarla ventapor parte del cliente.

43

CAPTULOIII 3. REINGENIERADELOSPROCESOS

3.1

Reingenieradelrea deOperaciones

Para la reingeniera del rea de Operaciones de Jeans detallamoslosmsimportantes:

3.1.1.

Planetse

aplicarn algunos conceptos extrados de libros y autores en las cuales

Reingeniera.-Eselreplanteamientofundamentalyelrediseo

delosprocesosenlosnegociosparalograrmejorasenelrendi miento de las variables crticas tales organizacin.2 ParapoderhacerfactibleestaRe-ingenieratenemosquehacerusodelas3 Rs de la ingeniera que son:
Rediseo.- Tener una visin inter funcional de los procesos y el

como los costos, calidad, servicio y

rapidezparaoptimizarlosflujosdetrabajoylaprodu ctividadenuna

diseodelnegocioens.
Retool.- Proveerdeherramientasnecesariasyeficientes. Re-or uestar.-Factoresdelaorganizacinquenecesitancambioso

acoplamientosalosnuevosprocesos.

Jeans Planetnecesita una reingeniera en estas variable s, unas con mayorintensidadqueotras,parapoderh acercompetitivoelnegocioydarle impulso. Esto va a dar como resultado que no slo se ocupe un

2 FuentedeConcepto: EstudiodeSistemasy Procedimientosadministrativos(3raEdicin) Joaqun RodriguezValencia

44

posicionamientoenventasenelsectordelabahas inodemaneracompleta en la ciudad de Santo Domingo. Estructuras y divisiones fsicas del local.
3.2 PlantaAr uitectnicaActual

Grafico3.1. Plata Ar uitectnica Actual

Actualmente el local cuenta con una entrada en la parte de en frente. Contiene mostradores de ropa en forma de repisas que va ordenada la mercadera por talla y por modelos de prendas. En la mitad del local se encuentra una isla de jeanesy pantalones dobladosparatenermsespacioenelalmacenamientodetallas,coloresy modelosdepantalones. Losvestidoresquedanauncostadodellocalsituadosconlasmedidas descritas en el grfico para el uso de los clientes que desean probarse la mercadera. 45

Existe una caja en el fondo del local que mientras cada vendedor va atendiendoalosclientesfacilitandoelmodelo,latallaoelpant alnquese desea.Lacajavadespachandolamerca deraycobrandoelvalorde prendas.Enesteprocesotambinseleentregalafacturayeltotaldelas prendasquerecibedentrodeunabolsadeplsticoparamayorcomodidad delcliente. Para costados. Tenemosencuentaqueestasdivisionesycompartimientosnosonlasms ptimasparaelnegocio.
3.3 PropuestadePlanta Ar uitectnica
Grafico3.2. PropuestadePlataAr uitectnica

las

la

primera

planta

arquitectnica Con sus

tenemos

el en

local el

como y

est actualmente

constituido.

d ivisiones

centro

46

Para la II Planta Arquitect nica tenemos algunas readecuaciones para mejorar el flujo de las personas y brindar un mejor Merchandi sing en el POS. CuandosemencionalapalabraMerchandising sehacemencinacualquier actividad, tcnica o proceso que se realiza en el pun to de venta para maximizar la rentabilidad del mismo. Estas actividades deben estimular la compra y tratan de presentar el producto/servicio del local en las mejores condiciones para que sea ms atractivoparaelclienteadquirirlo. Unavezconociendonuestracapacidaddellocalyteniendopresenteel flujodepersonassugerimoslossiguientescambiosenellocal: Elaccesodeentradaparaelposvaaserenunaesquinadellocal.Tenemos substraccindeprendas. Enlaprimerapartetendremosunmostradorgiratorioenelsevasituar todas los modelos nuevos y modelos de altas ventas y buena rentabilidad paraquedeentradapuedanvernuestrosproductosestrellas. Hay una isla que le sigue despus del mostrador giratorio en el que pondremos mercadera que se sale del estilo comn para mujeres como capris,carpinteros,etc. Enlaterceraislatendremostodosnuestrosmodelosdejeansypantaln queexistenparaqueelclientepuedaapreciartodalagamademodelosque ofrecemos. Adicionalmente en la parte posterior tendremos dos exhibidores donde pondremos nuestras ofertas. Este exhibidor de o ferta y mercadera en remate est situado en este sitio debido a que el cliente est obligado a entraryvertodalamercadera.Esdecir,elclientetendrquerecorrertodo ellocalydespusllegaralazonadere mate. una doble entrada con seguridad a los costados para prevenir la

47

EL local tiene dos frentes. Pondremos doble exhibicin con maniques paraincentivarlacompradesdeafuera.Semenciona reltemadeofertasy preciosbajos. Los vestidores ubicados en el centro, ahora estarn ubi cados en una esquinaqueestarnjuntosyconmayorprivacidad.Juntoaestosvestidores tendremosasignadadoscajasqueser virnparalastemporadasdemayor trficonohayacuellosdebotellasenelprocesodefacturacin mercadera.
SistemadeInformacin.

ydespacho

de

Como proceso de una reingeniera se necesita un buen sistema de informacin para poder almacenar las compras y ventas que se vienen realizandoduranteeltiempo. ElSistemadeInformacintienecomoobjetivopoderemitirinformesalas personas que tengan que decidir en el negocio. Sus a plicaciones tienen inherencia en los procesos de compras, comercializacin, contabilidad, tributacin,etc. Elsistemaqueseescogiesunoqueactualmentetrabajannegociosal detallecomolasfarmacias.ElnombredelSistemaesLolfar,creadoporuna empresaperuanallamadaLolimsa.AhoraenelEcuadordamantenimiento Tecnolgicosalosnegociosdeventaaldetalle.Dadoqueelproductotiene variascategorasparaestostiposden egocios,esmuyconvenienteacoplar sistema a un negocio de prendas de vestir. este de este sistema una empresa llamada Dires que presta servicios

48

Unamejoraenormequeseintrodujodebidoalasbondadesdelsiste ma es que podemos tener un sistema de comercializacin basado en el mecanismodepistolasparacdigosdebarras.Conestesistemapodemos agilitarmuchoelprocesoderecepcinyventademercadera. Tambin se cre un rbol de categoras de las prendas Uno de los beneficios ms importante que brinda el sistema es en el control de Inventario. Desde que llega la mercadera se la i ngresa en el sistema y podemos tener control de cuantas prendas tenemos en stock, facturarlasyactualizarelinventariomedian tecadatransaccin.Estimamos quelasprdidasdetemssonalrededord el10%delamercaderaadquirida porloquedeseamosreducirelnme roporlomenosaun2%deprdidade inventario.Actualmente selleva el registro de las serealizaunaevalua cinsemestraldelinventario ventas realizadas. El objetivo de la toma de queseposeeperonosecomparaconunabasededatosdebidoaqueno inventariosespormotivosdeevaluacin deactivosactualesdelacompaa. Otro de los beneficios es el correcto abastecimiento de las compras. Un punto importante en estos tipos de negocios es realizar las compras necesariaseneltiemponecesario.Conelsistemapodemosverelhistorial deventasporcategora/proveedor/t emy podemosrealizarunincrementode la eficiencia en compra que tenemos actualmente. El la actualidad las compras se realizan de forma peridica evaluando manualmente los tems quesenecesitaparasuposteriorpdido.
3

para poder clasificar

la mercaderaadjuntandocada niveldemargenquedeseamosganarencada una

Anexo 3.1

49

Losinconvenientesgravesquesetienencuando sefacturaeselposible ajustecomercial en la poltica de venta. Con el sistema que se des ea adquirir se pueden solucionar esto mediante un ajuste en los descuentos queserealizanalosdiferentestiposde consumidores.Esdecir,podemos discriminar precios a la hora de vender un producto y por lo tal podemos realizarlaventaconeldescuentoquemayoristasominoristassemerecen de acuerdo a los compromisos de compras de ellos, convenios, regateos, etc. ElsistemadeInformacinLolfaresunagranherramientaparaelnegocio delascualespodremosteneruneficientecontroldelasventas,inventari o, compras,estrategiacomercial,contabilidad,entreotros.
3.4 Proceso de Comercializacin 3.4.1 EstructuraOrganizacionaldelLocal

LaestructuradecadaLocaldeJeansPlanetvaaestarconformadadela siguienteforma:
Grafico3.3. EstructuraOrganizacionaldelLocal

50

Elsupervisorencadaunodeloslocalestendracargoalpersonalde caja y los vendedores. Los cajeros y los vendedores se reportarn al supe rvisor en caso de cualquier anomala o algn caso inu sual. El organigrama del acontinuacinsedetalla.
FuncionesdelSupervisor:

local est

seguidoporelprocesoenque sedeberandesenvolvercadacompracomo

Hacercumplirlaspolticasyprocedimientosdescritosparacadauna de las personas en el organigra ma. Mantener el local en ptimas condiciones. (ventilacin, limpieza, iluminacin,humedad,etc.) Cumplirelcompromisodeventarealizadoporsusuperior. Realizarcualquieractividadquemejoree impulselasventas. Permanecer el horario en que se va a asignar. Verificarqueeltratoalclienteseaeladecuado. Nopermitirelaccesodemascotas,comida,fumadoresoalgnmedio opersonaquepuedadeteriorarlacalidaddelosproductosenellocal. Detectarlasubstraccindeinventario.

FuncionesdelCajero

Reportareldinerodecajaconqueseabreeldadeventa Cobrarelvalorfijadoenlaprenda Entregar en ptimas condiciones las prendas y asegurar el consentimientodelclientedeloquelle va. Despojareldispositivode seguridadparasuposteriordespacho.

51

Verificareldinerore cibido(falsificacindebilletes)y cdulas/firmas encasodeTarjetasdeCrditoyVisaElectrn. Realizarcuadresdecajaalfinaldelda. Recibiryacatarcualquierdispo sicinqueenuncieelsupervisor

FuncionesdelVendedor

El cliente debe pedir asesora miento para que el vendedor pueda actuar. Uniformeenperfectascondiciones. Tenervitrinasyperchasbienarregladas. Informar sobre la mercadera que requieran para su inmediata reposicin. Recibir conunasonrisaalcliente. Preguntarenquepuedeservirleencasodequenecesiteayuda. Usarlenguajecordialyamable. Hablar en forma clara y tono de voz adecuado en cuanto a las preguntasquelerealiceelconsumidor. Sielclientedeseallevaralgunaprenda,adjuntarlasprendasquese vaneligiendoenla cajaqueestdesocupadaparaqueelclien teal finalseacerqueapagar A la salida de cada cliente de cir: Muchas gracias por su visita, lo esperamosparalaprximacompra con ms ofertas y descuentos.

Con los nuevos procesos del personal fijados para la reingeniera de JeansPlanetsepretendequelastareasdecadaunodelostrabajadoresse realicendeformaeficiente.Enlaactualidadsetienequemuchaspersonas hacenvariastareasalavez.Eselcasodelcajeroquetambinhacelabores devendedoryasistenalcliente.

52

As mismo el administrador cumpla varios roles y desatenda sus principalesfuncionescomoesladevelarporelcorrectofuncionamientodel local,adecuaciones,etc. Con estas reformulaciones de cargo y acciones podemos e standarizar sueldos.Unadebilidadquesetenaesquelossueldosysalariosnoestaban regularizadosdebidoalamezclade funcionesquetenanlostrabajadores.
3.4.2 Proceso de Compra

Jeans Planetvaarealizarlas comprasde lasiguienteforma:

Segn muestras.- Se la va a realizar a travs de muestras o

catlogos de las prendas de vestir que son presentadas por los proveedores,deestaformasepuedesele ccionarlosmodelosylos realizadeformaquincenal,yaque moda varan en poco tiempo.
Segn pedido.-

colores

que se requieren para cada tem, este tipo de pedido se lo sabemosquelastendenciasenla

Estetipodecompraselavarealizarconprendas

de

vestir de lnea clsica que a pesar del paso del tiempo siguen dentro de la preferencia de los consumidores, estos tems son los pantalones de gabardina, jeans clsicos, camisetas tipo polo, entre otrasprendas.Consideradoscomomercaderaquenopasade moda, razn por la cual se realiza los pedidos en forma mensual.

La estrategia de

compra que se va a manejar con estas formas de das

pedidoserconel50%decontadoyel50%restanteacrditode30a45

mximo, esta tctica de pago nos ha permitido tener poder de

53

negociacinconlosproveedoresen cuantoalprecioyaquelamayorparte dela mercadera que adquirimos se la paga tiene alrededor de 22 proveedores de contado. Actualmente se constantes y aproximadamente

17 proveedores que ofrecen sus productos segn la temporada. Dentro de los proveedores fijos se encuentran los proveedores nacionales y los extranjeros la poltica comercial segn que los ma nejan montos estas empresas es otorgar crditos mximo hasta 90 das, y por compras de contado dichas empresas otorgan descuentos de comprasalcontado,porestaraznnuestrapolticadepagoporlogeneral esde contadoy si sevaaacogerauncrditomximoserde45das. Esto nos permite recibir mejores descuentos y por ende un menor costo de la mercadera,enlaactualidadloscostosdelstock representan enpromedio el75%delvalordelasventasyseestimaqueconlareingenieraloscostos bajar alrededor del 1% anual hasta llegar a tener representenel70%delasventa,yaque preciosmuycompetitivos. El proceso de compra con cada proveedor se podr manejar de forma similar. Por ejemplo, modelos Industrias Insaul ofrece mensualmente diversos deprendasdevestirenjeans,consusrespectivoscatlogos de colore van a que costos

enelsectordelaBahasemaneja

los cuales se va a proceder a la eleccin de los diseos segn la tendenciadelamodaylascantidadesquenecesitandecada modelo.Una vezelaboradalanotadepedido,elproveedor demoraaproximadamente48 horas en despechar la mercadera, la cual se nos enva por medio de empresasdetransportedecargaquenosentre gandirectamenteenellocal principal. El envi de la mercadera estar bajo la responsabilidad del proveedor y cuando esta llega se procede a verificar las cantidades y la descripciones del producto con la factu ra. Al siguiente da se efecta el depsito por el 50% del valor de la factura en la cuenta bancaria que el proveedordispongayelsaldoa30o45dasplazo.

54

EnelcasodeproveedoresdeColombia,PanamyPer sefijauncosto adicionalporelenviy porlosimpue stosdelamercaderaalmomentode ingresar al pas. Al mismo tiempo con la implementacin del sistema de informacin se podr saber que mercadera tiene mayor rotacin y informesdelinventariodisponibleenloslo calesybodegas.
3.4.3 Proceso Logstico

hacer

Enlaactualidadlamercaderaimportada procedentedePer,Colombia yPanamlosproveedoressonlosenca rgadosdetodoslostrmitesypagos dearanceles,incluidoelfleteo transportesegnseaelcaso.JeansPlanet va a recibir directamente la mercadera en su local principal donde se va proceder a constatar el estado de la misma y si est dentro de las especificacionesdelpedidoquesehayarealizadoporejemplo:cantidade s, tallas, modelos, colores, etc. Se revisar la factura para comprobar que la mercaderafsicaestcompletayconlamisma descripcinqueconstaen la factura. Una vez llegada la mercadera al local principal, se va a surtir tanto para proceder a

separar por modelos y tallas la mercadera recin llegada, procedie ndo a el local principal como la sucursal. Adems se deber ingresar la factura al sistema para tener al corriente el inventario, Cuando seenvamercaderadeunlocalaotroserealizannotasdeentregaparaque existaconstanciadelasalidadelamercanca. Cabe destacar que por las sufrido un medidas que ha tomado el gobierno c on

restringir las importaciones y elevar los aranceles la mercadera, est ha leve incremento en sus costos y por ende est se lo ha trasladadoalconsumidorfinal.

55

3.4.4

Proceso de Venta Grafico3.4. Proceso de Venta

En el

proceso de venta se necesita que todas las funciones de los

manualesdeprocedimientodecadaactorsecumplanparaqueelproceso sedesenvuelvaencondicionesnormales.Esnecesarioymuyimportantela atencinqueselebrindaalcliente,ademsdesugerirlemodelosocolores queestndemodaparaquepuedaserms fcilseleccionar vestirquebuscaypoderconcretarlaventa. Otro aspecto primordial es la comodidad del cliente al momento de la prueba de la vestimenta, por tal motivo se va adecuar de mejor forma los vestidoresyelespaciofsicodeloslocales. Elflujodepersonasqueingresanaloslocales duranteelaovarade acuerdo porda.EnMarzo, Mayo, los meses con ventas laprendade

a los meses o la temporada. Los meses ms bajos son Enero y Febreroenloscualesentranalrededorde60personas Junio, Julio, Septiembre y Octubre son

normalesyentranallocalaproximada mente120personasalda.Losmeses

56

msaltosdelaosonAbril,Agosto,NoviembreyDiciembreenloscualesse triplicarlosingresosdepersonasantesmencionados allocal. Se estima que con la restructuracin de los locales y con una administracin adecuada,elflujodepersonasqueingresanaloslocales se puededuplicarytriplicarenlosmesesbajos,normalesyaltos.

57

CAPTULOIV 4. PLANIFICACINFINANCIERA

4.1

Objetivos

El objetivo de este captulo es ordenar y sistematizar la info rmacin de carcter monetario, determinar la deman da, establecer la inversin, los costosygastosqueenfrentarelproyectodu ranteunperiododeterminado devida,ascomolosingresosprovenientesdelasventasdelosdiferentes productos. Para realizar la evaluacin de la factibilidad financiera del proyecto se estimarunflujodecajadecostosybeneficiosdelmismoyunestadode resultadosparadeterminarlasutilid adesdelproyecto.
4.2 AnlisisEconmico

JeansPlanetvaarealizarunainversininicialparalasistematizaciny adecuacindesuslocaleseinversionesmensualespara realizar publi cidad yMerchandising. Laformadefinanciam ientoesnetamentecapitalpropio. Las proyecciones proporcionan un mtodo eficiente para evaluar el crecimiento del negocio y ne cesidades financieras resultantes, as como paradeterminarlamejorformadefinan ciardichasnecesidades.Laformade determinar donde se halla ahora la empresa y ha cia a donde va se lo realizar mediante herramientas de planeacin financiera que en los prximospuntosdeeste apartadoseanali zarn.
4.3 EstimacinProyectadadeVentas

Enlosltimosaoselcrecimientopromedioanualhasidodel5%, porlo queseestimaquevaacrecerdelamismamaneralossiguientesaossiel

58

negociosigueigualsinimplementarlareingenieracomosemuestraenla tabla4.1.
Tabla4.1 ESTIMACINDEVENTASSINREINGENIERA VENTASPROYECTADASSINREINGENIERA AOS 2009 2010 2011 2012 2013

VENTAS TOTALES 362.204,43 Elabaradoporlosautores.

380.314,65

399.330,38

419.296,90

440.261,75

Sinembargo,lareingenieraplantealatecnificacindenuestroslocales lo que nos permitir una mejor atencin a nuestro clientes y de proporcionarnos un mejor control de i nventarios, por lo que vamos a incursionarennuevaslneasdeproductoloquenospermitirtenerenun mismolugartodosloscomple mentosquenuestrosclientesde seenadquirir, porloqueseestimaquelasventasdadalainversinquesevaarealiza r seanmayoresalasactuales. As podemos observar a continuacin la tabla 4.2. conlos ingresos totalesconreingeniera.
Ta bla 4 .2 EST IM AC I N D EV ENT ASC O N R E IN G E N IE R A VE NT AS P R O YE CT AD ASC O N R E IN G E N IE R A A OS 2009 2010 4 38.267 ,36 2 011 4 82 .094 ,10 2 012 5 30 .30 3,51 2013 5 83 .3 33 ,86

Este incremento en ventas se debe a, que se abarcar un mayor mercadodeclientelaporladiversificacindemodelosylneasdeproductos.

VE NT AS TO T ALE S 3 98 .42 4,87 E lab arado po rlo s auto res.



59

4.4

Proyeccin deCostos

Elcostodeventaenelestadoderesultasinreingenierarepresentael 75% de las ventas, si las estrategias propuestas por la reingeniera son 2009 74%; 2010 73%; alcanzadas con xito, el costo de ven ta de la Distribuidora bajara hasta ubicarse en un 70% (2008 75%; 2011 72%; 2012 71%; 2013 en adelante 70%). Tabla4.3
Tabla4.3 COSTODEVENTA COSTODEVENTACONREINGENIERIA AOS 2009 2010 2011 2012 2013

A continuacin se puede observar

cmo va a evolucionar a travs de los 5 aos de duracin del proyecto.

VENTAS TOTALES 294.834,40 Elabaradoporlosautores.

319.935,17

347.107,75

376.515,49

408.333,70

4.5

Costos por Faltante de Inventario

El faltante de in ventario es un costo que toda empresa que mane ja inventariolotiene,este costoesmayorcuandounaempresanotieneningn tipodecontroldeinventariocomohasucedidoconlaDistribuidoraenaos anteriores,unosdelosprincipalescambiosquesevanaimplementarconla reingenieraeslaimplementacinde controldelstockdelamercadera. unprograma quenospermitatener est Elfaltantedeinventariosin reingeniera,

estimado en 1% del costo de venta, mientras con la apli cacin de la reingeniera este po rcentaje ve a disminuir a 0,50 %. aos. A continuacin le presentamos la proyeccin de faltantes de inventa rio para los prximos 5

60

Tabla4.4
ESTIMACINFALTANTEDEINVENT ARIOSENDOLARES
AOS 2009
 

2010 1.599,68


2011 1.735,54
 

2012 1.882,58
 

2013 2.041,67

FALTANTES 1.474,17 Elaboradoporlosautores.

4.6

Gastode Publicidad

ParacumplirlosobjetivosdeMarketinghemosasignadounpresupuesto, enlosqueseincluyeloreferenteagastoenpublicidadde,RadioDifusiny publicidad,y Merchandisingquesepuede anali zar en la siguiente Tabla:

Tabla4.5
ESTIMACINDEGASTODEPUBLICIDAD
AOS GASTODE PUBLICIDAD Elaboradoporlosautores. 2009 2010 2011 2012 2013

Paraestegastotenemosestimadounincrementodel10%anual.
4.7 PresupuestodeGastos

La Distribuidora tiene gastos concretos y bien identificados, siendo los msrepresentativoslosgastos administrativos y de ventas.

11.276,32

12.403,95

13.644,35

15.008,78

16.509,66

61

Tabla4.6 ESTIMACIONDEGASTOS
PRESUPUESTODEGASTOS 2009 2010

2011

2012

2013
$21.812,60 1.021,03 900,00 3.381,91 16.509,66 $19.979,56 18.084,68 672,00 851,12 360,16 11,60 $41.792,16

EnelTabla4.6,sepuedeob servarlosgastosdesglosadosdecadaunode los rubros, observndose el total de los mismos para cada ao.
4.8 InversionesyFinanciamiento

En cuanto a la inversin inicial, se encuentra dividida en lo que es netamentebienestangiblescomolosque sevaautilizarenla dellocal,mueblesdeoficina,equiposde computacin
Tabla4.7. EstimaciondeInversinInicial
SISTEMAINTEGRADODEFACTURACINLOLFAR EQUIPOSDECOMPUTACIN(2cpu,2Monitores,2Lectoresdebarra) MUEBLES(Mod ulares,Gndolas,IsladePromociones,Exhibidores,Maniques) INSTALACIONES(Lneastelefnicas,letreros,demolicinyadecuaciones,instalaciones INVENTARIOADICIONAL TotalInversinInicial Elaboradoporlosautores.

adecuacin einventarioadicional.

Adems del bien intangible que es el Sistema integrado de facturacin Lolfar.

2,000.00 3,250.00 2,800.00 5,000.00 20,000.00 33,050.00

Enelcuadrosepuedeobservardetalladamenteelvalorendlaresdelo queseinvierteencadaunadelasreasanteriormentemencionadas.Ca be mencionarqueeltotaldelain versinserfinanciadonetamenteconcapital propio.

    

    

    

    

    

    

GASTOSADMINISTRATIVOS SUELDOS SERVICIOSBSICOS MANTENIMIENTOLOCALYMUEBLES SEGURIDADDICIEMBRE EXTINTORES GASTOSTOTALES Elaboradoporlosautores.

$17.369,60 16.068,00 672,00 298,00 320,00 11,60 $31.894,02

$17.950,64 $18.573,25 $19.245,92 16.550,04 17.046,54 17.557,94 672,00 672,00 672,00 387,40 503,62 654,71 329,60 339,49 349,67 11,60 11,60 11,60 $33.870,91 $36.124,87 $38.728,58

   

   

   

   

   

GASTOSDEVENTAS INCENTIVOSYPREMIOS CAPACITACIN FUNDAS MATERIALPUBLICITARIO

$14.524,42 $15.920,27 840,00 882,00 900,00 900,00 1.508,10 1.734,32 11.276,32 12.403,95

$17.551,63 $19.482,66 926,10 972,41 900,00 900,00 2.081,18 2.601,47 13.644,35 15.008,78

62

4.9

AnlisisEconmico

JeansPlanetvaarealizarunainversininicialparalasistematizaciny adecuacindesuslocaleseinversionesmensualespara realizar publi cidad yMerchandising. Laformadefinanciam ientoesnetamentecapitalpropio. Las proyecciones proporcionan un mtodo eficiente para evaluar el crecimiento del negocio y ne cesidades financieras resultantes, as como paradeterminarlamejorformadefinan ciardichasnecesidades.Laformade determinar donde se halla ahora la empresa y ha cia a donde va se lo realizar mediante herramientas de planeacin financiera que en los prximospuntosdeeste apartadoseanali zarn.
4.10 AnlisisIncremental

Elanlisisincrementalsebasaenlae valuacindealternativas,eneste caso se tiene la situacin sin reingeniera y la situacin aplicando la reingeniera. La informacin que se va a proporcionar en los pr ximos anlisis financieros, tendr una base in cremental, de manera que se analizar la diferenciadelosflujosdeefectivodelaempresaconlareingenieraysinla misma.

4.11

EstadodePrdidasyGanancias

La finalidad del e stado de prdidas y ganan cias es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo del proyecto.

63

Se muestran para una mejor comprensindosestadosderesultados,uno sinreingenierayelotroconlamisma.Enelprimercasosemuestraelflujo ventas proyectadas del negocio con las el para los prximos cinco aos sin

ningn tipo de inversin y con un crecimiento en ventas 5% que es crecimientopromediodeloslt imos cinco aos (Tabla 4.8).

As mismo se muestra el estado de re sultados con la reingeniera, que incluyelainversindelunsistemainf ormticoy laadecuacindellocal, se utiliza un crecimiento estimado en ventas del 12% (Tabla4.9). De tal manera, el costo de venta en el estado de resultado sin reingenierarepresentael75%delasven tas, silasestrategiaspropuestas 2009 74%; por la reingeniera son al canzadas con xito, el costo de venta de la Distribuidora bajara hasta ubi carse en un 70% (2008 75%; 2010 73%; 2011 72%; 2012 71%; 2013 en adelante 70%).

64

Tb 4 . ala.8
ETDSEEUT DSINE GN R SAODRSLAOS RINEIEA J ASLNT ENPAE 0/0/20-3/1/21 1 1 09 1 2 03 (EPEAANAE) XRSDEDLRS DT LE EAL 20 09 21 00 21 01 21 02 21 03 INRS SOAE GEOT T LS $6.24 330 1,6$9.30 849 9,9$4.21 5 32 0,4$8.34 539 3,3$1.26 040 6,7 INRSS PRC NLS GEOOEAIOAE $6.24 330 1,6$9.30 849 9,9$4.21 5 32 0,4$8.34 539 3,3$1.26 040 6,7 INRS SOVNA GEOPRETS 32 0,4 30 1,6 39 3,3 49 9,9 40 6,7 6.24 3 8.34 5 9.30 8 1.26 0 4.21 5 ERSSOAE GEOT T LS CSOYAT S PRC NLS OT SGSOOEAIOAE GSODVNA AT SEETS CSOEETS OT DVNA FLATSE VNAIO ATNEDINETR S INET OYRM S CNIV SPE IO CPC AI AAITC N F NA UDS MTR L UL ITR AEIAPBIC AIO $9.09 138 6,5$2.41 739 7,2$5.98 1 24 1,0$0.30 433 3,6$3.25 835 3,4 $9.09 138 6,5$2.41 739 7,2$5.98 1 24 1,0$0.30 433 3,6$3.25 835 3,4 26 4,4 20 0,9 34 5,4 30 2,3 7.69 1 9.49 0 0.88 2 2.09 6 21 5,3 25 3,9 29 9,7 34 7,6 7.63 2 8.25 9 9.47 9 1.42 8 2 1,5 .76 3 2 5,3 .82 6 2 9,9 .94 8 3 4,7 .14 3 80 0 4,0 82 0 8,0 96 0 2,1 92 1 7,4 1 3,5 .49 5 1 3,5 .49 5 1 3,5 .49 5 1 3,5 .49 5 -

35 5,8 3.98 5 30 9,3 3.16 1 3 0,9 .31 6 1 2,0 .01 3 1 3,5 .49 5 -

GSOAMISRT O AT SDIN T AIVS

1.39 0 1.90 4 1.53 5 1.25 2 1.99 6 7 6,6 7 5,6 8 7,2 9 4,9 9 7,5 SEDS UL O 1.08 0 1.50 4 1.06 4 1.57 4 1.04 8 6 6,0 6 5,0 7 4,5 7 5,9 8 8,6 SRIC SICS EV IOBS O 62 0 7,0 62 0 7,0 62 0 7,0 62 0 7,0 62 0 7,0 MNEIMNOOAY UBE ATN IET L CL MEL S 28 0 9,0 37 0 8,4 53 2 0,6 64 1 5,7 81 2 5,1 SGR AD IE BE E UIDDIC MR 30 0 2,0 39 0 2,6 39 9 3,4 39 7 4,6 30 6 6,1 ET T RS XINOE 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10
$8 8,4 6.15 2 $ $8 8,4 6.15 2 $0 2,8 1.27 1 $7 5,6 5.97 1 $4 8,4 1.49 0 $3 6,2 4.48 1 $1 5,1 7.94 1 $ $1 5,1 7.94 1 $0 9,1 1.73 2 $1 6,0 6.11 0 $5 9,2 1.20 5 $5 7,7 4.80 5 $5 9,7 7.88 2 $ $5 9,7 7.88 2 $1 8,8 1.34 1 $4 1,9 6.53 1 $6 2,4 1.18 8 $8 8,4 4.35 3 $0 2,6 8.01 3 $ $0 2,6 8.01 3 $2 0,2 1.03 4 $8 1,3 6.08 8 $7 0,6 1.04 0 $1 1,7 5.03 9 $4 2,3 8.33 4 $ $4 2,3 8.33 4 $2 4,5 1.68 0 $1 7,8 7.64 4 $7 1,7 1.98 1 $3 5,1 5.76 3

RSLAOPRC NL O T IDD EUT DOEAIOAR(UIL A) RSLAOOPRC N(PRID) EUT DNOEAIRO ED A (UIL AATSEEAT IUI% T IDDNEDRPRIC NT ) IM1%AT RBJ DRS P5 PRT AAAOE (UIL AATSE PET S T IDDNEDIMUSO) IMRNA5 PET 2% (UIL ANT ) T IDDEA Ebraooloato s lao dpr su re.

65

Tb 4 . ala.9
ET DSE EUT DS ORINEIEA SAODRSLAOCNE GN R J ASLNT ENPAE 0/0/20-3/1/21 1 1 09 1 2 03 (EP EAANAE) XRSDEDLRS DTLE EAL 20 09 21 00 21 01 21 02 INRS SOAE GEOT TL S $0.68 644 4,2$0.81 459 3,6$3.37 6 45 6,9$5.39 458 7,1$6.95 868 2,9 INRS S PRC NLS GEOOE AIOAE $0.68 644 4,2$0.81 459 3,6$3.37 6 45 6,9$5.39 458 7,1$6.95 868 2,9 INRS SOVNA GE OP RE TS 45 6,9 44 4,2 58 7,1 59 3,6 0.68 6 5.39 4 0.81 4 6.95 8 E RS SOAE GEOT T LS CSOY AT S PRC NL S OT SGSOOE AIOAE GSODVNA AT S EE TS CSOEETS OT DVNA FLA TSE VNAIO ATNEDINE TR S INE T OYRM S CNIVSP E IO CPC AI AAIT C N F NA UDS MT R L UL IT R AEIAPBIC AIO GSOA MISRT O AT SDIN T AIV S SEDS UL O SRIC SICS E V IOBS O MNEIMNOOAY UBE A T N IET L CL MEL S SGR AD IE BE E UIDDIC MR ET T RS XINOE CSOY AT S OPRC NLS OT SGSON OEAIOAE DPEIAIO ERC C N RSLAOPRC NL O T IDD EUT DOE AIOAR(UIL A) RSLAOOPRC N(PRID) EUT DNOE AIRO ED A (UIL AATS EEAT IUI% T IDDNEDRPRIC NT ) IM1%ATRBJ DRS P5 PRT AAAOE (UIL AATSE P ET S T IDDNEDIMUSO) IMRNA5 P E T 2% UIL ANT T IDDEA E braoo su re. lao dprloato s $3.87 338 9,2$0.61 346 9,1$9.12 8 34 7,0$6.41 245 3,0$4.63 842 4,8 $3.50 337 0,2$0.34 345 0,1$9.85 8 33 9,0$6.24 244 4,0$4.46 840 5,8 36 2,4 39 5,5 35 7,7 46 6,2 40 7,3 1.20 3 4.23 8 8.70 8 2.10 6 7.86 2 30 9,0 31 7,9 36 8,2 44 5,3 46 2,5 0.15 3 3.64 4 6.37 2 0.64 3 4.89 7 1 0,9 .50 8 1 5,3 .68 7 1 3,9 .81 4 2 2,2 .03 7 2 3,1 .24 5 80 0 4,0 82 0 8,0 96 0 2,1 92 1 7,4 1 2,0 .01 3 90 0 0,0 90 0 0,0 90 0 0,0 90 0 0,0 90 0 0,0 1 0,1 .58 0 1 3,3 .74 2 2 8,1 .01 8 2 0,4 .61 7 3 8,9 .31 1 1.26 2 1.43 5 1.64 5 1.08 8 1.59 6 1 7,3 2 0,9 3 4,3 5 0,7 6 0,6 1.39 0 1.90 4 1.53 5 1.25 2 1.99 6 7 6,6 7 5,6 8 7,2 9 4,9 9 7,5 1.08 0 1.50 4 1.06 4 1.57 4 1.04 8 6 6,0 6 5,0 7 4,5 7 5,9 8 8,6 62 0 7,0 62 0 7,0 62 0 7,0 62 0 7,0 62 0 7,0 28 0 9,0 37 0 8,4 53 2 0,6 64 1 5,7 81 2 5,1 30 0 2,0 39 0 2,6 39 9 3,4 39 7 4,6 30 6 6,1 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 $ 1 8,0$ .27 0 1 8,0 .27 0 1 8,0$ .27 0 1 8,0 .27 0 1 8,0$ .27 0 1 8,0 .27 0 $0.57 1 14 2,1 $1 8,0 - .27 0 $0.20 1 13 4,1 $5 8,0 1.46 2 $7 5,0 8.74 9 $1 3,5 2.98 2 $5 1,5 6.85 7 1 8,0$ .27 0 1 8,0 .27 0 $2.59 0 14 2,5 $ .27 0 -1 8,0 $2.22 0 13 4,5 $8 8,3 1.46 8 $0.76 3 14 5,1 $6 8,0 2.19 3 $8 6,0 7.57 9 1 8,0 .27 0 1 8,0 .27 0 $4.42 9 17 7,0 $1 8,0 - .27 0 $4.15 9 16 8,0 $1 2,7 2.97 6 $2.27 2 14 5,3 $1 6,3 3.04 3 $3 9,9 9.12 9

21 03

68 2,9 3.37 6

$2 7,9 $7 4,0 7.08 3 8.15 1 $ -1 8,0 $ .27 0 .27 0 -1 8,0 $0 9,9 $5 5,0 7.71 3 8.88 1 $0 1,7 $2 7,7 1.68 9 1.88 0 $0 7,1 $2 7,3 6.13 4 7.99 1 $5 4,2 $8 4,8 1.03 9 1.24 3 $5 2,8 $4 3,4 4.19 6 5.74 8

66

4.12

Determinacin de la tasa de Descuento

Como primer paso para realizar el anlisis de rentabilidad, se debe determinarlatasaalacualsedescontarnlosflujo s,esdecir,elcostode capital. La tasa con la que vamos a descontar nuestros flujos representa la rentabilidad mnima exig ida por parte del inversor para decidirse por el proyecto,enbasealriesgoenelcualsein currealinvertirenelmismo.Para elloesutilizarlasiguienteecuacindelCAPM(CapitalAssetPricingModel)

re rf


m f

f Ecua .

E(Ri) Rf + i (E(Rm) -Rf) Donde: E(Ri): Retorno esperado del activo i. Rf : Tasa libre de riesgo de la economa (rendimiento en ttulos del Tesoro de los EEUU) PRM E(Rm) Rf : Prima por Riesgo de Mercado. Es el exceso de retorno del portafolio de Mercado (un ndice burstil) sobre la tasa libre de riesgo. Se suele usar el promedio de los excesos de retornos histricos. i : Riesgo no diversificable, o sistemtico, del activo i, donde i im / 2m , im es la covarianza del retorno del activo i con el retorno del portafolio de mercado y 2m es la varianza del retorno del portafolio de mercado. Tambin se calcula con datos histricos, aplicando una regression lineal.

Donde:

re:RentabilidaddelCapitalo Activoenevaluacin
r f:TasalibrederiesgodeEEUU 4
rm:
TasaderentabilidaddelMercado 5

rfEcua.:RiesgopasdelEcuador6
En la formula de CAPM, tene mos que la tasa libre de riesgo de EEUU estaen un 9,25% segn fuente Reuters. El riesgo pas en Ecuador es de 3928 puntos segn el Banco Central del Ecuador. La Rentabilidad del mercadoyelBetaloobtuvimosmediante losdatosfinancierosenlabolsade ValoresdelS&P500enyahoofinance dondeelmercadodelaIndustriatextil muestraunatasadel7.76%yelBetaloobtuvimosmediantepromediode variasevaluacionesdeempresacomoVFCorp,GapInc,SearsyWaltMart

4 5

Anexo4.1Tasa libredeRiesgo Anexo 4.2Rentabilidad del Mercado 6 Anexo 4.3Riesgo PasEcuador

conun ndice del 0.972 5 . Se utilizo estas empresas para sacar el Beta debido a que VF Co rpy Gap son empresas que Producen y distribuyen mercadera de textil. Mientras Sears y Walt Martrealizan actividades sus DistribucindeMercaderatextilytamb insededicanalaventadeotrotipo

deartculosperoconunenfoquedeDistrib ucinalpormayoryaldetallepor mega tiendas en los EEUU. Reemplazandolosdatostenemos:

rF9,25%

rm

7,76% 0,9725

rfEcua.

3928puntosbase

Se obtiene:

re

9,25%0.97257,76%39,28% 39,28%

re

17,88%

Anexo 4.4Beta

68

4.13

FlujodeEfectivo

En los flujos de efectivo se muestra el flujo de dinero en los dos panoramas,tantoconreestructuracin y sin la misma.

Tb40 ala.1
FUOEA SRINEIEA LJDCJ INE G R A N JASLNT ENPAE 0/0/20-3/1/21 11 091203 (EPEAAN RS XRSDEDL E) A 20 09 21 00 320,4 301,6 6.243 8.345 215,3 253,9 7.632 8.259 21,5 25,3 .76 3 .826 $73,5 $22,3 8.847 9.260 INET O PEIO CNIVS RMS Y CPCAI AAITCN FNA UDS M EIAPBICAIO A RLUL ITR T TTLATSEET O G ODVNA A S GSO DINTAIVS ATS MISRT O A SEDS ULO 1.080 1.504 1.064 1.574 1.048 6 6,0 65,0 74,5 75,9 88,6 SRICSICS EVIO S O B 620 620 620 620 620 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 M TNIETLCLMELS A EIMNO AYUBE N O 280 370 532 641 812 9,0 8,4 0,6 5,7 5,1 SGRADIEBE EUIDDICM R 300 390 399 397 306 2,0 2,6 3,4 4,6 6,1 ET TRS XINOE 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 TTLAO DINTAIV O GTS MISRT O A A 1.390 1.904 1.535 1.252 1.996 7 6,6 75,6 87,2 94,9 97,5 TTLEATS O DGSO A ( TIDDNEDRPRICNT ) UIL AATSEEAT IUI% IM1%RTAA DRS P5 P TRBJ OE A A (UIL AATSE PETS TIDDNEDIM SO) U IMRNA % PET2 5 FUOEA LJDCJ A Ebraoooato s lao dprl sure $9 4,1$07,1$03,9$15,8$24,1 1.6952.2292.9802.6772.403 $88,4 $15,1 $59,7 $02,6 6.152 7.941 7.882 8.013 $02,8 $09,1 $18,8 $20,2 1.271 1.732 1.341 1.034 $75,6 $16,0 $41,9 $81,3 5.97 1 6.110 6.531 6.088 $48,4 $59,2 $62,4 $70,6 1.490 1.205 1.188 1.040 $36,2 $57,7 $88,4 $11,7 4.481 4.805 4.353 5.039

DTLE EA L INRSSOVNA GEOPRETS CSOEETS O DVNA T FLATSEVNAIO ATNEDINETRS UIL ABUA TIDDRT GSOEET ATDVNA

21 01 393,3 9.308 299,7 9.479 29,9 .948 $63,6 9.872

21 02 499,9 1.26 0 347,6 1.42 8 34,7 .143 $0.69 0 117,5

21 03 406,7 4.21 5 309,3 3.16 1 30,9 .316 $0.73 7 166,4

800 820 960 921 12,0 4,0 8,0 2,1 7,4 .013 13,5 13,5 13,5 13,5 13,5 .495 .495 .495 .495 .495 27,5 22,5 26,6 21,9 26,5 .295 .315 .355 .416 .408

$42,3 8.334 $24,5 1.680 $17,8 7.644 $71,7 1.981 $35,1 5.763

69

Tb41 ala.1
FU DCJCNE GNR LJ EA ORINEIEA O A JASLNT ENPAE 0/0/20- 1203 11 093/1/21 ( XRSDEDLRS EPEAANAE) 20 09 21 00 21 01 21 02 21 03 456,9 444,2 587,1 593,6 682,9 0.686 5.394 0.814 6.958 3.376 $0.686 $5.394 $0.814 $6.95 8 $3.376 456,9 444,2 587,1 593,6 682,9

DTLE EAL INRSSOVNA G O RETS E P INRSS GEO

CSOEET O DVNA T CSO OTS G TSEETS A O VNA S D FLATSEVNAIO ATNEDINETRS INETO PEIO CNIVS RMS Y CPCAI AAITCN FNA UDS MEIAPBICAIO A RLUL ITR T G TSDINTAIVS A O MISRTO S A SEDS ULO SRICSICS EVIOBSO M TNIETLCLM BE A EIMNO AYU LS N O E SGRADIEBE EUIDDICM R ETTRS XINOE DPEIAIO ERCCN GSO AS T
( TIDDNEDRPRICNT ) UIL AATSEEAT IUI% IM5 PRTAA DRS P % TRBJ OE 1 A A (U IDDNEDIM ETS T AATSE P SO) IL U IM ET2% P NA R 5 (U IDDEA T ANT) IL DPEIAIO(+ ERCCN) VLREIBO AO L RS D VLREEEH AO DSCO D INESNICL VRIO IA IN FU DEET O LJ EFCIV O

309,0 317,9 368,2 445,3 462,5 0.153 3.644 6.372 0.643 4.897 $0.153 $3.644 $6.372 $0.64 3 $4.897 309,0 317,9 368,2 445,3 462,5 1.050 62,4 10,9 .508 800 4,0 900 0,0 10,1 .580 1.262 17,3 1.584 1.336 2.553 2.065 77,6 98,5 10,9 44,7 15,3 .687 13,9 22,2 .814 .037 23,1 .245 820 8,0 960 2,1 921 12,0 7,4 .013 900 0,0 900 0,0 900 0,0 900 0,0 13,3 .742 28,1 20,4 .018 .617 38,9 .311 1.435 1.645 1.088 1.596 20,9 34,3 50,7 60,6

1.390 1.904 1.535 1.252 1.996 76,6 75,6 87,2 94,9 97,5 1.080 1.504 1.064 1.574 1.048 66,0 65,0 74,5 75,9 88,6 620 620 7,0 7,0 620 7,0 620 7,0 620 7,0 280 370 9,0 8,4 532 0,6 641 5,7 812 5,1 300 2,0 390 2,6 399 3,4 397 4,6 306 6,1 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 1,6 10 18,0 18,0 .270 .270 18,0 18,0 .270 .270 18,0 .270 $48,0 $61,2 $94,8 $23,8 $51,3 3.620 3.868 3.231 4.085 4.330
$09,9 $55,0 7.713 8.881 $01,7 $27,7 1.689 1.880 $07,1 $27,3 6.134 7.991 $54,2 $84,8 1.039 1.243 $52,8 $43,4 4.196 5.748 18,0 18,0 .270 .270 $0.201 $2.22 0 $4.159 134,1 134,5 168,0 $58,0 $88,3 $12,7 1.462 1.468 2.976 $75,0 $0.76 3 $2.272 8.749 145,1 145,3 $13,5 $68,0 $16,3 2.982 2.193 3.043 $51,5 $86,0 $39,9 6.857 7.579 9.129 18,0 18,0 .270 .270 18,0 .270

41,0 .650 3.000 35,0 -3.000 $61,8 $62,4 $70,5 $95,0 $99,9 $35,0 4.466 5.018 6.127 7.849 9.049

70

MedianteelFlujoIncrementalsepodrrealizarunmejoranlisisdel proyecto y as conocer la verdadera rentabilidad d el mismo.

Tabla4.12 FLUJODECAJAINCREMENTAL FLUJODECAJASIN REINGENIERIA $43.468,21 $45.870,75 $48.385,43 $51.013,79 $53.756,13
Elaboradoporlosautores

FLUJODECAJACON REINGENIERIA $46.416,86 $56.021,49 $67.102,57 $79.854,09 $99.094,99

FLUJO INCREMENTAL $2.948,65 $10.150,74 $18.717,14 $28.840,30 $45.338,86

4.14

AnlisisdelTIRyVAN

Elflujodecajaincrementalsetomaraencuentapararealizarelanlisis de la TIR y del VAN, ser la diferencia del flujo de caja de la empresa apli cada la reingeniera menos el flujo de caja de la empresa sin reingeniera, siendo este proyectopara una empresa en marcha.
Tabla4.13 TASADERENTABILIDAD TIR 36,26 % Tasadedescuento 17,88 % VAN $23.038, Elaboradopor el autor 29

Como se puede ver en la Tabla 4.13 la TIR es mayor a la Tasa de Descuento yobteniendoresultadospositi vosporlocualsepuedeconcluir queelProyectoesrentable.

71

4.15

AnlisisdeSensibilidad

El i ili j i i

li i l l i t .

i ili lt l

l i il i ,

l i

t l l

i t

P i t l i lti i

l t

li i i t t :t lVA ,

i ili t , l i i j ti l

t t t , l i l t i ili

t t

ti

4.15.1

Variaci nenlaTasadeDescuento

Grafico4.1. AnlisisdeSensibilidaddelaTasadeDescuento AnlisisdeSensibilidad(TasadeDescuento)

$ . $ . $ . $ . $ . , , , , , $ , , % , % , % , % , % , %

TasasdeDescuento

P i ifi ti t t

l %l t

t t .

4.15.2

Variaci ndelasVentas t i li i , i % l l t ti i t i . l VA , i i i i li i l % ti i % , i t t i l t % lVA l i t iti . t t i l i l t j i l l t t t l

P t % ti A l VA

Grafico4.2. AnlisisdeSensibilidaddelasVentas Anlisisdesensibilidad(Ventas)

$
   

$ . $ . $ . $ .

$ .

$ .

Variaci ndeVentas
22 22 22 2 22

5, %
22

(&

'&

' 0

' $

%$

))

& %

  

, , , ,

!    "    #    % %%% %$ % %%% %1  

$ ,

% %

5,

4.15.3 Si

Variaci ndelosCostosdeVentas l t l t , ti t i l t i i i l t t t i t , i i i t l t t i t t ti l % lVA t l VA . t l til i fij i t ti .A t i i i l lVA , f . t l t

l E S %

Grafico4.3. AnlisisdeSensibilidaddelCostodeVentas Anlisisdesensibilidad(CostodeVentas)

6 6 666 654 GG GG H GG G GG H GG A AAA A

$ $

. .

, ,

$
A

A AAA A@

$
A

. .

, ,

Variaci ndeVentas
5, % , % , % , % 5, %

A@

DD CB

AB

66 666 65

66 666 6

66 666 68

66 666 67

66 666 664

. . . .

, , , ,

6 66

9 F

$ ,

5%

5%

5%

CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
JeansPlanettieneunamuybuenaproyeccinensusventas. Vienedesde hace20aosconmuybuenosingresos,aumentandoenciertoporcentaje susbeneficiosanualesporconsiguientesusutilidades. Enesteproyectodelanlisisdefactibilidaddeunareestr ucturacintotaldel localencuantoasuimagen,procesos,administracinsugerimosuncambio tcnicoenelmanejofuncionaldelnegocioparaqueexistaunmejorc ontrol delosingresosygastosenqueseincurren.

Respectoalaadecuacindellocal,esnecesarioparaunaexpansinen ventastenerunlocaladecuadoparaeltrnsitodelpblico.Conunptimo flujodelaspersonaspodemoshacerqueelcomprarenlatiendaseauna experienciasatisfactoria,cmodayagradableparalosclientes. Elmercadeodelatiendaseinfierelanecesidadderealizarmsactividades dePushenlaventa.Enelproyectosemencionamucholaatraccinde clientesmediantelasvolantes,cuasradialesymarketingbocaaboca. Perosenecesitaquelosclientesquevayanallocal,noslolovisitenuna solavez,sinoqueunavezquetenganlaexperienciadecompra,v ayan frecuentementepormediodeactividadesquepodemosrealizarcomolas bonificacionesodescuentosadicionalespormontosdecompras.Elobjetivo esengancharalclienteyhacerlofielunavezquevisiteellocalpormedio delmarketingefectivo.

Losprocesosdellocalsondeimperialimportanciayaqueconellosselleva lasfuncionesbsicasdelda.

75

RECOMENDACIONES
EnelpresenteproyectoserecomiendaalaDistribuidoradeRopaRoussportsinvertiren unprocesodereestructuracinparasumejoraa medianoyLargoPlazo. Existenpuntosclavesporloqueelnegociosiguesiendoatractivocomola plazaendondesedesenvuelveysusclientesqueyaconocenloslocales pormsde20aos. Noobstanteelnegociotienequeanticipa rsealoscambiosquepueden ocurriren510aoscomopuedeserlaeliminacindelsectordelaBaha oquetodosloscomerciantesdelsectortenganquetributaryemitirfacturas comoentescontribuyentesdelostributosdelestado. Parapoderexpandirseenlocalesyquelosdueosdelnegocionotengan quepermanecerenellocalesnecesariotenerprocesosestandarizadosy controladosparaqueelnegociopuedacaminarsoloconlasupervisinde losdueos. Esnecesariodeunsistemadeinformacinquepuedaregistrarlas transacciones,podermonitorearelinventarioyemitirreportesgerenciales quepermitanlacorrectaadministracindelnegocioyparalatomade decisionesacertadasenelfuturo. Elnegocioactualmentesedesenvuelvedeformanormalyconvariablesque nohancambiadoduranteeltiempoperotienequeestarcapacitadopara poderreaccionaracualquiersiniestrodegravedadypoderdesenvolverse demaneranormalencualquierambientedelmercadoenqueest.El anticiparsealosmovimientosdelmercadopuederealizarsedemejorforma conunaplaneacinestratgicamedianteunBalancedScoreCarddonde puedandefinirsedirectricesyjefesdeproyectosparahacercumplira cabalidadlosrequerimientosdelnegocioc omotalyaspoderperdurar comoempresamuchosaosms.

76

BIBLIOGRAFA

EstudiodeSistemasyProcedimientosadministrativos(3raEdicin) 2002 - Joaqun Rodriguez Valencia Scott Besley y Eugene F. Brigham, 2000, Fundamentos de

Administracin Financiera. Philip kotler, 2001, Direccin de Marketing. Walpole, Myers y Myers, 1999, Probabilidad y Estadstica para Ingenieros. Blank Tarqun, 2000, Ingeniera Econmica. Allen Webster, 1999, Estadstica aplicada a la Empresa y a la Economa. Bryle Myers, 2001, Principiosde Finanzas Corporativas. NassirSapagChain,2004, (Cuarta Edicin). PreparacinyEvaluacindeProyectos

77

78

1.1

BalanceGeneral2007

79

1.2

EstadodePrdidayGanancias2007

80

1.3

BalanceGeneral2010

81

1.4

EstadodePrdidasyGanancias 2010

82

3.1

Categoras
SECCIONCABALLEROS

CATEGORIA

TIPO JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS

MODELO/ESTILO CLASICO CLASICO CLASICO CLASICO CLASICO TUBO TUBO TUBO TUBO TUBO SEMITUBO SEMITUBO SEMITUBO SEMITUBO SEMITUBO BASTAANCHA BASTAANCHA BASTAANCHA BASTAANCHA CLASICO CLASICO SINPINZA CONPINZA BASTAANCHA CARPINTERO CLASICO CUADROS DOBLEUSO SURF SINMANGA PEPUDASINMANGA

MARCA LEVIS TOMMY D&G ECKO JACK'S ARMANI CHEVIGNON D&G PATRICK DIESEL ARMANI CHEVIGNON D&G PATRICK DIESEL SOHO LEVIS ECKO FREEWAY DOCKER CHRISTIAN DIOR DIESEL DOCKER JACK'S D&G DOCKER POLO FREEWAY QUIKSILVER VARIOS VARIOS

TALLA 28-42 28-42 28-42 28-42 28-42 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-36 28-42 28-42 28-36 28-36 28-36 28-42 28-42 28-42 S-XXL S-XXL S-XL ESTANADAR

MG 35% 35% 35% 35% 35% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 20% 20% 20% 30% 30% 25% 25% 25% 20% 25%

PANTALONES

JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS CASIMIR CASIMIR GABARDINA GABARDINA GABARDINA JEANS

BERMUDAS

GABARDINA POLYESTER POLYESTER POLYESTER ALGODN ALG.LYCRA

PANTALONETA CAM.PLAYERAS

83

ALGODN ALGODN ALGODN ALGODN ALGODN ALGODN ALGODN ALGODN ALGODN CAMISETAS ALGODN ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA ALG.LYCRA LINO LINO LINO LINO LINO CAMISAS LINO LINO STRETCH LINO STRETCH LINO STRETCH LINO STRETCH LINO STRETCH ALG.LYCRA ALG.LYCRA POLYESTER JEANS TRAJEDE BAO LYCRA LYCRA

CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO CUELLOREDONDO PEPUDAC.REDONDO PEPUDAC.REDONDO PEPUDAC.REDONDO PEPUDAC.REDONDO PEPUDAC.REDONDO PEPUDAC.CUELLO PEPUDAC.CUELLO PEPUDAC.CUELLO PEPUDAC.CUELLO PEPUDAC.CUELLO LLANAMANGACORTA RAYADAMANGACORTA CUADROSMANGA CORTA LLANAMANGALARGA RAYADAMANGALARGA CUADROSMANGA LARGA ESTAMPADAM/C RAYADAM/C ESTAMPADAMANGA 3/4 ESTAMPADAM/L RAYADAM/L ESTAMPADO ESTAMPADO SPORT CLASICO BOXER CALZONCILLO

BILLABONG QUIKSILVER VAN'S D&G DIESEL FOURSISON CONVERSE TOMMY ARMANI VERSACE D&G ARMANI VAN'S BULGARI FOXSILVER D&G FOXSILVER POLO RAFARI SKAENONE CARLO CALVANI CARLO CALVANI CARLO CALVANI CARLO CALVANI CARLO CALVANI CARLO CALVANI SKAENONE POLO SKAENONE SKAENONE D&G BUFTOP FREEEXCEL QUIKSILVER CEXIGEN DEMIN VARIOS VARIOS

JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR JUNIOR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR S-XXL S-XXL S-XXL S-XXL S-XXL S-XXL ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR ESTNDAR S-XL S-XL S-XL

25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 30% 30% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 25% 35% 20% 20%

BUSOS CHAQUETAS

84

SECCIONDAMAS CATEGORIA TIPO JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS PANTALONES JEANS JEANS JEANS JEANS JEANS POLYESTER JEANS CAPRIS TOTEROS SHORTS GABARDINA JEANS JEANS JEANS GABARDINA JEANS JEANS FALDAS JEANS GABARDINA GABARDINA ALGODN BLUSAS ALGODN TELA VESTIDOS LYCRA CHAQUETAS LYCRA ALGODN ALGODN JEANS GABARDINA LYCRA TRAJEDE BAO LYCRA LYCRA MODELO/ESTILO CADERA/TUBO CADERA/TUBO CADERA/TUBO CADERA/SEMITUBO CADERA/SEMITUBO CADERA/SEMITUBO NORMAL/TUBO NORMAL/TUBO NORMAL/SEMITUBO NORMAL/SEMITUBO NORMAL/SEMITUBO CASUAL TUBO/BORDADO SEMITUBO/BORDADO BORDADO/SEMICADERA BORDADO/CADERA BORDADO/CADERA BORDADO/CADERA MINI/CADERA MEDIANAS/ACAM. LARGAS MINI/CADERA MEDIANAS/ACAM. BIVIDI VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS MALLA CLASICO CLASICO ENTERO TRESPIEZAS(PAREO) TRESPIEZAS(SHORT) MARCA JOSSY NICOLE BACCI IVANNA BRIGUETTE ELVIA VAN&LES UNILAYS DRAGON ELVIA IVANNA JOSSY VARIAS VAN&LES VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS VARIAS AMERICANST. WOMEN'S STUDIO AMERICANST. AMERICANST. LEVIS SEXY'S SUPERSEXY BANANA'S DOLCE DONNA TALLA 3/4-17/18 3/4-17/18 3/4-17/18 3/4-17/18 3/4-17/18 3/4-17/18 5/6-21/22 5/6-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 28-40 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 3/4-21/22 S-XL ESTANDAR S-XL ESTANDAR ESTANDAR ESTANDAR S-XL S-XL S-XL S-XL S-XL MG 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 25% 25% 25% 30% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 25% 25% 25% 25% 25%

85

SECCIONNIOS CATEGORIA TIPO JEANS JEANS PANTALONES JEANS JEANS GABARDINA CASIMIR BERMUDAS PANTALONETAS JEANS POLYESTER LINO CAMISAS LINO LINO ALGODN CAMISETAS ALGODN ALGODN CHAQUETAS TRAJEDEBAO JEANS LYCRA LYCRA MODELO/ESTILO CLASICO VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS ELASTICOMODELOS CLASICO(CONPINZA) CLASICO(CONPINZA) VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS LLANA(M.CORTA) RAYADA(M.CORTA) CUADROS(M.CORTA) ESTAMPADAC. REDOND. ESTAMPADASC. CUELLO PLAYERA(SINMANGA) CLASICO BOXER CALZONCILLO MARCA LEVIS JACK'S D&G STEB DOCKER'S CHRISTIAN DIOR D&G SURF CARLO CALVANI CARLO CALVANI CARLO CALVANI VARIOS VARIOS VARIOS LEVIS VARIOS VARIOS TALLA 26-34 26-34 26-34 0-6 26-34 26-34 26-34 26-34 24-34 24-34 24-34 0-14 0-14 0-14 26-34 26-34 26-34 MG 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%

SECCIONNIAS CATEGORIA PANTALONES TIPO JEANS JEANS JEANS TOREROS JEANS GABARDINA FALDAS SHORTS LYCRAS CHAQUETAS JEANS JEANS ALGODN JEANS LYCRA TRAJEDEBAO LYCRA LYCRA MODELO/ESTILO CLASICO VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS VARIOSMODELOS MALLA CLASICO ENTERO TRESPIEZAS(PAREO) TRESPIEZAS(SHORT) MARCA LEVIS JOSSY'S BACCI JOSSY'S JOSSY'S LUI'JEANS LUI'JEANS AMERICANST. LEVIS SUPERSEXY BANANA'S DOLCE DONNA TALLA 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 26-34 MG 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 25% 25% 25%

86

3.2

ListadeProveedores

Lista de Proveedores
Proveedor ChasiOrellana DannyJeanss.a. ImportadoraBucaram Guokins.a. ComercialCanadas.a. ImportadoraRomiliza ConfeccionesZuritex IndustriasInsaul Neymatexs.a. FeriadelJeanCia.Ltda. ImportadoraMUs.a. ImportadoraSus.a. FourSisons.a. FirstLines.a. BacciJeansCia.Ltda. IvannaJeansCia.Ltda. ConfeccionesVan&Les Lui'Jeanss.a. CreacionesDianizas.a. ConfeccionesBellisima Fabritexs.a. CreacionesSexyteen TipoDeMercadera PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirencasimir PrendasdeVestirenJean TextilesenJeanyGabardina TextilesenJeanyGabardina PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean TextilesenJeanyGabardina PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenalgodn PrendasdeVestirenalgodn PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirdedamas PrendasdeVestirenalgodn PrendasdeVestirenJean PrendasdeVestirdedamas Procedencia Cuenca Cuenca Guayaquil Guayaquil Guayaquil Guayaquil Ambato Cuenca Guayaquil Cuenca Guayaquil Guayaquil Per Per Panam Panam Pelileo Pelileo Colombia Per Per Per Frec/Compra Mensual Mensual Mensual Mensual Bimensual Bimensual Mensual Mensual Mensual Mensual Quincenal Quincenal Mensual Mensual Bimensual Bimensual Mensual Mensual Bimensual Mensual Mensual Mensual

87

4.1

FuenteReuters

88

4.2

RentabilidaddelMercado

89

4.3

Riesgo Pas

4.4

Beta Promedio de la IndustriaTxtil

Beta VfCorp Gap Sears WaltMart Promedio 0.95 1.11 1.48 0.35 0.9725

90

4.5

TasadeIntersActiva

4.6

Tasa de Inters Pasiva

91