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Gesto por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!

Muitas empresas comeam pela reviso das normas da organizao, entretanto, fazer isso de imediato colocar carro na frente dos bois
Por Marcelo Raducziner*, Verstil Comunicao Estratgica Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribudo para essa tendncia so: * Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida. * Com a implantao de Sistemas Integrados de Gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema. * As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara. * Maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto de conhecimento e a documentao das regras de negcio, gerando como resultado maior dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores. Os efeitos destas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois. Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so: *Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos? * Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? * Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? * Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e de como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo. 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados. 4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, mdio e longo prazo. Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, onde a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante... * Marcelo Raducziner - Scio-Diretor Compass International www.compassbr.com.br - email: marceloraducziner@compassbr.com.br http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/gestao-por-processos-5passos-para-o-sucesso-e-algumas-armadilhas/15750/