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1-Definio de Estratgia: 2- Quais as vantagens para elaborao de estratgia quando a empresa tem vrios produtos diferentes em sua linha

de produo? Temos dois grupos de objetivos, ou eles so financeiros ou eles so estratgico/competitivos, o ideal que os dois ocorram ao mesmo tempo. Se voc tiver somente um produto, conseguir atingir esse objetivo ficar mais difcil. Tendo uma linha de produtos diferentes, ficar mais fcil elaborar estratgia e obter resultados desses dois blocos 3- Qual a importncia da cadeia de valor para elaborar estratgia? Estratgia uma atividade constante, por isso necessrio olhar tudo a todo tempo, necessrio ver todas as etapas da cadeia de valor. No caso, podemos ter fornecedores que utilizam trabalho infantil ou polui o meio ambiente e isso no ser bom para a imagem da empresa 4- suficiente que a empresa responda as mudanas ambientes? Pode ser at suficiente, mas no adequado. Pois o interessante antever o que vai acontecer, trabalhar com cenrios para estar a frente dos acontecimentos 5- Como a empresa deve conciliar oportunidades existentes no mercado? necessrio primeiramente lembrar que estratgia comea com uma anlise do Macro Ambiente, que contm ameaas e oportunidades com condies incontrolveis, mas previsveis e depois uma anlise do ambiente corporativo, onde de identifica pontos fortes e fracos e com condies previsveis e controlveis. Dessa forma, o ideal construir estratgia onde a gente percebe, identifica e antecipa oportunidades que se casam e esto alinhadas aos pontos fortes da empresa, com isso construmos estratgia em cima do alinhamento das oportunidades, pontos fortes e competncias 6- Estratgia um exerccio empresarial ? 9 necessrio sempre realizar estratgia? 10 as fronteiras das atividades so normalmente confusas e difusas? Estratgia um exerccio empresarial que deve ser feito sempre, repetir a atividade estratgia te garante uma posio melhor, sendo estratgia infinita, no d pra saber exatamente onde comea a tarefa ou termina, pois ela continua e no igual, por isso ela torne-se as vezes confusa e difusa, pois ela no se repete continuamente, tudo muda. 7- uma atividade interna a implantao de estratgia? Ela fundamentalmente uma atividade interna, de pessoas dentro da empresa, para implantar e fazer, somente quem da organizao da empresa. 8- As caractersticas desejadas na implantao? Preciso de gente focada, ligada, comprometida que queira de fato fazer.

11. Como precisam ser os objetivos? Precisam ser financeiros e competitivos, devem ser desafiadores, alcanveis e quantificveis para mensurar 12. Por que fazer um diagnostico Macro Ambiental ? Para identificar ameaas e oportunidades para o negcio e se vai ajudar a construir o cenrio real ou provvel para elaborao do cenrio otimista e pessimista. Uma sociedade plural, que pode ser recortada por desejo e expectativa (segmentar). No aspecto poltico, A influncia de fazer um recorte poltico identificar onde o governo vai privilegiar alguns e preterir outros para se manter no poder e como essa pode afetar a empresa. No aspecto econmico o interessante saber sobre inflao, investimentos, taxa de juros, emprego, produo e todo o impacto dessas variveis em seu cenrio estratgico. No aspecto tecnolgico, deve-se usar somente o que for necessrio para necessidade, se colocar menos que necessrio no evolui, se for mais ser um desperdcio No aspecto ecolgico, necessrio ter um controle sobre o impacto que sua empresa causa e como evitar ou corrigir esses problemas, ter uma conscincia ambiental. No aspecto cultural, acesso a informao, a escolaridade, precisamos verificar como vamos trabalhar essa diferena e no que ela nos prejudica. 13 e 15- Oportunidades com pontos fortes e ameaas com pontos fracos, no nvel empresarial a empresa deve potencializar primeiro os pontos fortes, pois consigo com menos grana, risco e tempo, melhores resultados. 14. Uma estratgia no poder produzir resultados reais no mercado a menos que esteja bem ajustado nas condies competitivas ou condies do mercado. Sem dvida, estratgia deve-se ajustar ao mercado e a concorrncia. 16 suficiente verificar tamanho da empresa, mercado e concorrncia? Para se fazer estratgia no suficiente, pois essa anlise esttica, e estratgia uma atividade dinmica, interligada, precisamos saber sobre diversos outros fatores, indicies e possibilidades. 17 Qual a importncia de analisar variaes ou tendncias ? Estratgia s existe por meio da analise de variaes e tendncias por ser um processo dinmico. 18 Explique a importncia da difuso do conhecimento e dos processos de inovao.

A importncia que se o processo estiver documento de forma adequada, a empresa no precisa de uma pessoa chave para explicar o passo a passo, ela j tem isso em uma gesto da informao e tendo o conhecimento o funcionrio pode at sugerir atualizao ou melhoria dos mtodos na executar da tarefa. 19 Competncias chaves, distintas e recursos valiosos. A empresa no quer deter o conhecimento de seus funcionrios, por isso que eles alugam o conhecimento e paga por meio do salrio. Ento, mesmo as competncias individuais ou chaves, so competncias alugadas. Caso um time tenha competncias variadas, foco e direcionamento estratgico, esse time se classifica como competncias distintas. Eles tornam-se recursos valiosos se forem difceis de serem substitudos. 20 O que melhor, investir em uma estratgia de flexibilidade ou em integrao de cadeia de valor e quando? Vou ajustar a cadeia de valor, conseqncias disso: reduo de custos mas perde flexibilidade. Ento quando temos estratgia que precisa reduzir custos, o melhor ajustar a cadeia de valor, tira os gargalos e deixar mais otimizado. Agora se precisar de flexibilidade necessrio compartilhar estrutura produtiva o que ira gerar aumento de custos e corre o risco de ter gargalo. 21 Explique a diferena entre vantagem competitiva e vantagem competitiva sustentvel? A sustentvel melhor, pois quem garante a diferenciao a prpria empresa e no o mercado, como a vantagem competitiva normal. 22 Como aproveitar informaes de consumidores que compram pela primeira vez? Preciso verificar o que motivou, se o produto, se o ato da compra que precisa ser valorizado, se o ciclo de vida muito curto, preciso saber o por que o consumidor compra. 23 Quais so as principais medidas tomadas no mercado de alta velocidade? As caractersticas so: Ciclo de vida curto, o produto inicia e morre muito rpido, por isso necessrio identificar o que motiva a compra, se o produto, a diferenciao tecnolgica ou fabricante e tomar as medidas para vender mais. 24 - Quais so as principais medidas tomadas no mercado de industria madura? necessrio antecipar a diferenciao do produto, compartilhar o processo produtivo ou comear a fazer um programa de desinvestimento. 25 Qual a importncia na elaborao de estratgia quando voc tem atomicidade (grande nmero) de consumidores ou produtores?

A importncia que, quando voc est compondo cenrio estratgico, na parte de consumidores ou produtores, praticamente voc trabalha com cenrio real e mais provvel, pois o cenrio no se altera devido ao grande nmero de consumidores ou produtores. 26 Explique a importncia de relao existente entre imagem, identidade e reputao e alinhamento estratgico? Em um prazo muito curto, a imagem mais imediata que os outros dois itens (identidade e reputao), por isso necessrio gerenciar de forma adequada para criar uma identidade para a empresa e se isso for prolongado, nasce uma reputao. Dessa forma, a empresa deve fazer uma gesto continuada, principalmente quando for concorrer por marca, sendo necessrio um alinhamento estratgico na empresa focando essa relao. 27 Quais cuidados so indispensveis quando existe compartilhamento da estrutura produtiva? Quando a empresa compartilha estrutura produtiva (quando h ociosidade) ela ganha em economia de escala, pois ela acaba tendo receitas de vendas, diminuio de custos fixos para outras unidades. O risco que, quando a ociosidade diminui acabamos criando processos de escolha ou de prioridade, a escolha que deve ser feita pelo produto que tiver maior margem unitria e um ciclo longo de vida maior. 28 Como trabalhar com margem de contribuio unitria, margem de contribuio de lote e fluxo de caixa? Margem de contribuio unitria da indicao de sua poltica de preos, quando voc que reduzir e ganhar mercado. Margem de contribuio de lote viabilidade e alimentao de fluxo de caixa. 29 o que so Organizaes inteligentes? So organizaes onde acontecem mudanas, primeiro de nvel individual, onde os funcionrios se comprometem com eles mesmos, o que gera vontade, conscincia, comea a refletir que necessrio aprender novos conhecimentos e ferramentas. Os componentes devem ter aspirao, vontade, aprender, comunicar, trabalhar conceitos, por ser uma atividade humana, integrada e dinmica. 30/31/32 (Ele perguntou pra sala se do o devido valor a teoria) Sim, pois necessrio informao da teoria para saber at onde a ferramenta pode chegar e de utilizao pratica. Isso para inteligncia competitiva e para negcios fundamental. 33 Quando a empresa deve escolher entre aprendizagem ou desempenho? Dependendo do caixa da empresa, se ela estiver com dificuldade necessrio melhorar o desempenho para aumentar os recursos da empresa. Se ela tem uma situao estvel, a mesma pode investir em aprendizagem. Vai depender da situao emergencial da empresa. Posso melhor desempenho em algumas linhas de produo e trabalhar com processo de aprendizagem em outra.

34 O individuo sem informao no pode receber responsabilidades, o individuo com informaes no pode deixar de assumir responsabilidades. 35 necessrio dar a devida importncia a comunicao, conceito e conversa, sendo elas indispensvel 36 Equipes de alto desempenho, so pessoas com competncia individuas chaves ou diferentes, mas que se complementam, com sinergia, com foco no negcio e em constate processo de aprendizagem. Elas so difceis de serem substitudas 37 Para formulao da estratgia o que deve ser considerado quando? A) A empresa fabrica um insumo ou recurso de produo:. Isso significa que eu devo ver o mercado para quem eles vendem e no o mercado que estou vendendo. Minha percepo de viso de mercado precisa ir mais longe para ver os consumidores finais, Eu forneo para as empresas e eles vendem pra quem? B) Produto de compra comparada: Comparado ao que? Se for por marca, empresa, ou fabricante preciso verificar quais so os atributos os valores mais importantes nesses clientes e nos concorrentes que valorizam a marca, fabricante o institucional. Se for comparado ao produto, ver o que os clientes dizem o que qualidade. C) Produz produto de reposio: A quantidade fsica dos consumidores no mudou e a quantidade do produto vendido mudou, preciso ver qual foi a alterao de ciclo de reposio do protudo. Por isso precisa reajustar a linha, compartilhar a estrutura, para evitar ociosidade. D) Concorrncia por marca, fabricante e instituio: verificar novamente os atributos valorizados e percebidos por essa diferenciao. E) Quando a concorrncia por produto: quais so os atributos mais valorizados pelos clientes F) Produtos com baixo ciclo de vida: significa que se voc no desenvolver o produto agora, provavelmente o risco ser maior G) Produtos com longo ciclo de vida: Maior conforto devido a influencia do tempo menos significativa. H) Produtos que esto na fase de lanamento e crescimento: produtos que voc vai precisar aumentar a quantidade produzida. I) Produtos com maturidade: a produo no deve ser elevada, a busca compartilhar estrutura e desinvestimento

J) Quando o produto compartilha estrutura: precisa ver se tem ociosidade e o que isso tem a ver com o cenrio K) Produtos com alta Margem de contribuio unitria: Posso flexibilizar bastante o preo L) Produtos com baixa margem de contribuio unitria: : no posso pensar em flexibilizar o preo, at que tenha reduo nos custos. M) Quando aumentar quantidade produzida, reduz custo unitrio: melhor estar no lanamento ou no crescimento N) Quando aumentar quantidade produzida, aumenta custo: melhor estar na maturidade ou no declnio 38. Para que serve o cenrio estratgico? Por que proporciona limite, capacidade, onde posso ter flexibilidade e onde posso ganhar de forma alternativa (compartilhar estrutura 39. Como deve ser os processos decisrios em administrao? Que os processos sejam integrados, desenvolvido de forma conjunta, de forma sistmica, que acontea um comprometimento. 40. Explique a importncia da capacitao, treinamento, desenvolvimento, motivao e satisfao dos colaboradores? Estratgia algo humano, todos fazem, por isso preciso melhorar a qualidade e a capacidade dos colaboradores. 41. Comunicao Interna Comunicao deve ser proporcionou para cada unidade para linkar todas de acordo com as informaes recebidas; 42. a importncia de mtodos, processos e documentao. Fundamental para o processo de tomada de deciso, mesma resposta da gesto do conhecimento 43. Quais cuidados com clientes e qualidade Clientes, eles so responsveis por julgar organizao, produto, servio, reputao no discuta. A qualidade voc tem duas, tcnica e pessoal, mas para o cliente s vale a qualidade percebida.