UNISANTANNA

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Logstica e Operaes da Produo

1 bimestre

Apostila elaborada pelos professores: Marcio Cardoso Machado Noboru Takarabe

2008

Administrao da Produo e Operaes

a) Introduo Logstica e Operaes da Produo I

Abordagem histrica A funo produo conjunto de atividades que transforma um bem tangvel em um outro, com maior utilidade acompanha o homem desde sua origem. Exemplo: o Quando polia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. o Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo de certos bens e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros surgiam ento os primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada.

1.2. Revoluo Industrial (sculo XVIII) o Com o advento da Revoluo Industrial a produo artesanal comeou a entrar em decadncia. o Com a descoberta da mquina a vapor em 1764, por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. o Os arteses comearam a ser agrupado nas primeiras fbricas iniciando os processo de padronizao e processo de fabricao. o No fim do sculo XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica. Comea a despontar o conceito de produtividade, isto , a procura por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel.

o Na dcada de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes surge o conceito de produo em massa. o A produo em massa linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermedirios, arranjo fsico, manuteno preventiva, controle estatstico da qualidade e fluxograma de processos aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade dos produtos. o A partir da dcada de 1960 comearam a surgir novas tcnicas produtivas, caracterizando a denominada produo enxuta. o A Produo enxuta introduziu novos conceitos, dentre as quais o conceito Just-in-time produo com o mnimo de estoque e o consrcio modular diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da Volkswagem, em Resende, nos seus respectivos mdulos, para a montagem dos caminhes e nibus.

1.3.

Revoluo dos Servios Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao o setor de servios esteve sempre presente, de forma crescente.

Na segunda metade do sculo XX, em funo da acelerada evoluo da mecanizao e dos processos produtivos, a fora de trabalho comea a se deslocar das empresas essencialmente fabris para as empresas prestadoras de servios.

Hoje o setor de servio emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo.

2. Viso Geral entre Manufatura e Servios

A administrao da produo e operaes pode ser entendida como um conjunto de atividades que quando orientadas levam a produo de um bem ou de um servio.

A Administrao da Produo, diferentemente do que o nome possa sugerir, no trata apenas das atividades relacionadas com as atividades fabris, ou seja, aquela que se preocupa na transformao fsica de uma determinada matriaprima em um bem acabado, ela se preocupa tambm com as atividades relacionadas com a produo de servios. As atividades relacionadas com a produo de um bem ou um servio so muitas vezes completamente distintas em funo das especificidades que caracterizam produtos e servios.

Estas caractersticas podem passar pelo prprio produto entregue ao cliente, estoques, influncias da mo-de-obra, at a padronizao. A tabela 1.1. representa esta distino.

Desta forma torna-se necessria uma distino entre o que chamamos de produto e servio:

Caractersticas Produto final Estoques Padronizao dos insumos Influncia da mo-de-obra Padronizao do produto final

Produtos Fsico Comum Comum Moderada/baixa Comum

Servios Intangvel Impossvel Difcil Alta Difcil

Tabela 1.1. Distino entre produtos e servios (adaptado de Moreira, 1998)

Normalmente chamamos de produto qualquer output de um sistema produtivo, seja ele um bem ou servio. muito comum nos referirmos a um determinado servio prestado por um banco, como um produto. Esta prtica no est errada, a distino feita nesta apostila serve, assim como nos livros que trato do assunto, para uma melhor compreenso das especificidades dos produtos e dos servios.

Podemos dizer ento que:

Produtos: um bem fsico, tangvel, que dependendo da convenincia pode ser estocado e/ou padronizados. Exemplo: automvel, um aparelho de DVD ou um navio.

Servios: sua principal caracterstica a intangibilidade, normalmente necessrio que o cliente ou o seu bem estejam presentes para que seja prestado o servio. O servio no prestado servio perdido pois no existe a possibilidade de estocagem.

Toda esta separao entre produtos e servios importante para que possamos compreender suas especificidades e, a partir da, projetarmos o sistema produtivo mais adequado para um produto ou servio.

Estratgias de produo, objetivos, projetos, planejamento, controle e melhoria dependero das caractersticas dos produtos ou servios que sero entregues ao cliente.

Alguns sistemas produtivos produzem apenas bens fsicos e outros apenas servios, porm cada vez mais produtos e servios esto se fundindo e se transformando em algo que chamamos de um composto de bens e servios.

Se tomarmos por base um restaurante fastfood percebemos que o que o cliente adquire ao entrar em uma loja um misto de produtos lanches - e servios o atendimento e o local para fazer a refeio -. Desta forma podemos dizer que diferentes produtos e servios oferecem, na verdade, um composto dos dois. A gradao deste composto pode ser representada por um contnuo entre produtos e servios.

Servios Puros Cimento Alumnio Fundido Alfaiate Restaurante Servios de Sistemas

Bens Puros

Personal Trainer

Fig. 1.1. Contnuo entre produtos e servios.

Independentemente da gradao, necessrio que os produtos e/ou servios estejam disposio para serem consumidos, devendo, na medida do possvel, estar prximos ao consumidor. Para tanto, as empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar.

A logstica empresarial, parte integrante da administrao das operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos

produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matrias-primas necessrias ao processo produtivo.

Com a globalizao das economias e a criao de produtos padronizados em termos mundiais, partes dos carros podem ser produzidas em pases diferentes e montadas em local, conforme as convenincias.

No tocante aos servios, com a melhoria dos meios de comunicao, normal encontrarmos empresas com seus departamentos de cobranas, de atendimento ao cliente, jurdico etc, em cidades diferentes.

Na rea de mercados de capital, temos os fluxos de dinheiro que, como uma nuvem, vagam sobre o mundo procura de locais onde possam descer e obter o mximo rendimento possvel.

3. Objetivos da Administrao da Produo A funo produo, como qualquer outra funo na empresa (marketing, finanas, recursos humanos, etc) tm objetivos a cumprir. Estes objetivos no podem ser antagnicos aos objetivos organizacionais, mais do que isso, eles precisam contribuir para que os objetivos maiores da organizao sejam alcanados. Os principais objetivos da Administrao da Produo so ao mesmo tempo foras competitivas internas organizao. Segundo Slack, at al, estes objetivos so: 3.1. Custo Diminuir o preo de um determinado produto pode representar aumento significativo no volume de vendas, porm se isto no ocorrer a margem de lucro ficar corroda. Um trabalho intenso dever ser realizado para que, atravs de uma reviso nos processos produtivos, os custos de produo sejam reduzidos a fim de o percentual de perdas dos lucros nas vendas sejam recuperados. Em um ambiente competitivo, como o que vivenciamos hoje, competir por custos pode ser muito mais que uma estratgia competitiva, pode representar a prpria sobrevivncia da empresa. Como exemplo de custos podemos citar: custos com funcionrios, custos com matria-prima e custos com instalaes. 3.2. Qualidade Qualidade tanto para produtos como para servios algo que exige pleno conhecimento do consumidor, pois este que a definir. A qualidade do produto ou servios entregue ao cliente depender da correta traduo das necessidades dos clientes para dentro do processo produtivo. A perfeita utilizao dos recursos produtivos tambm representa uma importante ferramenta para que a qualidade do produto seja alcanada. Traduzindo este objetivo, entendemos que qualidade fazer certo, o trabalho certo, para que o produto certo seja entregue ao cliente.

3.3.

Rapidez Cada vez mais a pronta resposta ao mercado se torna um fator competitivo

importante. As empresas procuram reduzir seu tempo de produo para que possa suprir as necessidades de seus clientes. Enquanto reduzir o tempo de produo pode auxiliar na conquista de novos clientes, esta mesma rapidez pode trazer problemas de qualidade e custo durante o processo de produo. Aumentar a rapidez e manter qualidade superior acompanhada de custos adequados o grande desafio da administrao da produo, os quais s podero ser alcanados atravs de um perfeito funcionamentos do sistema produtivo. 3.4. Flexibilidade A produo em massa tem, cada vez mais, dado lugar a uma produo mais flexvel. Esta flexibilidade pode estar relacionada ao volume de produo ou ao tipo de produto ou servio prestado. Quando tratamos de servios, encontramos uma maior necessidade de flexibilizao em suas caractersticas, o cliente que vai ao restaurante pode optar entre um fil bem passado, ao ponto ou mal passado, e mesmo diante destas opes o cliente pode no ficar satisfeito com o fil e pedir que o mesmo seja trocado ou retrabalhado. O grau de flexibilidade ou customizao depender da necessidade do cliente e da capacidade da empresa em se organizar para o atendimento destas necessidades. 3.5. Confiabilidade Entregar bens e servios aos clientes em tempo o que podemos chamar de confiabilidade. Como em um processo produtivo identificamos clientes internos (funcionrios) e externos (consumidores), entendemos que a confiabilidade precisa acontecer primeiro entre os clientes internos para que os consumidores possam receber seus produtos no momento em que desejarem. A confiabilidade pode economizar custos e dar estabilidade ao processo produtivo.

3.6.

Unidades de Apoio a Produo

Muitas unidades na empresas emprestam suas atividades para que o sistema produtivo possa funcionar. Estas unidades de apoio so: Manuteno serve para manter os equipamentos em perfeitas condies de uso evitando, portanto, que paradas inesperadas ocorram durante o processo produtivo, o que pode acarretar prejuzo em termos de custos e qualidade. Planejamento e Controle atividade que pretende estabelecer (prever) a forma como os diversos recursos produtivos devero ser utilizados. tambm controlar se o que foi previsto est sendo executado. Controle da Qualidade os produtos entregues aos clientes dever estar em perfeita condio de uso e devem atender as necessidades dos consumidores. Nesse sentido, vrias ferramentas gerenciais foram criadas com o intuito de controlar o processo de produo de um bem ou servio a fim de que o produto final no se afaste dos padres de qualidade estabelecidos. Custos o controle e previso dos custos envolvidos na produo de um bem ou servio possibilita que o preo de venda do produto ou da prestao de servio seja estabelecido de forma a oferecer a rentabilidade desejada. Numa situao de grade concorrncia esta unidade de apoio pode ser considerada de grande importncia estratgica.

Suprimentos durante a realizao do produto ou do servio, os diversos postos de trabalho precisam ser supridos com matria-prima necessria execuo da atividade. O bom funcionamento do suprimento permite que o processo de produo possa fluir de forma contnua e sem paralisaes.

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4.

Sistemas de Produo Um processo pode ser conceituado como um conjunto de atividade que

atravs das suas inter-relaes so capazes de alcanar um determinado objetivo. Estas atividades recebem recursos que aps um processo de transformao oferecero produtos ou servios para os clientes. A idia de processo pode ser traduzida em vrias escalas, se imaginarmos a mesa de trabalho de um gerente possvel perceber que, normalmente, encontramos duas caixas: uma com a inscrio entrada e outra com a seguinte inscrio sada. Estas inscries revelam que nesta mesa h a ocorrncia de um processo produtivo. Se, de outra forma, observarmos uma fbrica poderamos ver caminhes repletos de matriaprima chegando e, em outra parte da fbrica, caminhes saindo cheios de produtos acabados. O que tambm representaria um processo. Estes dois exemplos so bem representativos e revelam que a idia de processo abrangente. Na figura 4.1 temos uma representao de um processo.

Ambiente

Recursos PROCESSO DE TRANSFORMAO Entrada de recursos Sada de produtos e servios Ambiente

Figura 4.1: O processo produtivo.

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4.1.

Sistemas de Produo Para a produo de um produto ou servio preciso que um processo seja

constitudo. Este processo, dependendo de sua organizao, pode ser considerado um sistema de produo. Cada sistema de produo precisar avaliar, principalmente, duas variveis: volume e variedade. A figura 4.2 faz uma relao entre estas duas varveis e classifica os sistemas de produo em funo desta relao.
Baixo Alta Projeto Projeto Jobbing Lote ou Bateladas Variedade Volume Alto

Em Massa

Contnuo

Baixa

Figura 4.2: Tipos de sistemas de produo (Slack, 2002)

4.1.1. Sistema de produo por projeto Sistemas de produo por projetos so aqueles que tem como sadas (outputs) produtos muito variados e baixos volumes de produo, ou at mesmo nicos. Neste tipo de sistema de produo o produto permanece esttico, parado em uma posio fixa, por isso os recursos produtivos devem ser transportados at o local onde o produto est sendo realizado. Como exemplo deste tipo de sistema de produo podemos citar um estaleiro. Na produo de um navio so as pessoas, equipamentos e materiais que se deslocam at o produto. Nesta situao o projeto do processo torna-se muito importante, pois o tempo de produo costuma ser longo. No setor de servios o desenvolvimento de software um exemplo.

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4.1.2. Sistema de produo Jobbing A produo Jobbing caracterizada por grande variedade de produtos e pequenos volumes de produo. Neste tipo de produo os produtos compartilham os recursos produtivos. Em muitos casos, o mesmo equipamento utilizado para vrios produtos no mesmo dia e o nmero de produtos diferentes por operador tambm muito grande. O grau de versatilidade dos funcionrios, por este motivo, deve ser grande. Exemplos: alfaiataria (manufatura) e oficina de reparos de carros (servios). 4.1.3. Sistema de Produo por Lotes ou Bateladas Este tipo de sistema de produo se parece muito com o sistema Jobbing, porm o grau de variedade neste caso no to elevado. No sistema por lotes comum que haja repetio de servios. Podemos citar como exemplo a produo de peas de roupas. 4.1.4. Sistema de Produo em Massa Sistemas de produo em massa tm como caracterstica altos volumes de produo e variedade baixa. Sua caracterstica que as operaes relacionadas com a produo so repetitivas em srie e relativamente previsveis. Na produo de um automvel, de um eletrodomstico ou de uma cerveja o sistema encontrado o de produo em massa. 4.1.5. Sistema de Produo Contnuo Por operarem com volumes ainda maiores o sistema de produo contnuo se diferencia do de produo em massa. As indstrias petroqumicas so exemplos de indstria que operam com produo contnua. Outros exemplos so, a produo de energia eltrica, a siderurgia ou a produo de alguns tipos de papeis (Slack, 2002).

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5. Avaliao da eficincia e produtividade 5.1. Eficincia a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade (Martins & Laugeni, 2005).

Exemplo 1: Qual a e eficincia de um transformador eltrico que no processo de reduo de tenso de 11.000 volts para 110 volts recebe a energia de 850kWh e envia 830kWh?
e= output input
e= 830kWh = 0,98 ou 98% 850kWh

Exemplo 2: Qual a e eficincia econmica de uma empresa que incorreu em custos de $ 150.000,00 para gerar uma receita de $ 176.000,00?

e=

output input

e=

176.000 = 1,17 ou 117% 150.000

5.1.1. Exerccio de Eficincia 1). Qual eficincia econmica da empresa Alfa se a sua receita foi de $ 22 milhes e os custos necessrios para a produo foram de 20,9 milhes?

2). Sabendo que a eficincia econmica de uma empresa da indstria de autopeas de 125% e que esta empresa faturou $ 240.000,00. Quais foram os custos incorridos?

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5.2.

Produtividade Quando tratamos de sistemas produtivos, um dos maiores desafios dos

gerentes de operaes diz respeito perfeita utilizao produtiva dos recursos de uma organizao. A isto damos o nome de produtividade.

A produtividade , portanto, um ndice que representa a relao entre o que se produz em uma empresa (outputs) e os recursos utilizados para esta produo (inputs).

A produtividade pode ser expressa da seguinte forma:

P= O I

Onde:

P = Produtividade O = Output I = Input

5.2.1. Produtividade parcial Quando relacionamos aquilo que produzido por uma empresa com apenas um dos insumos (recursos) utilizados, estamos obtendo um ndice parcial de produtividade. a) Produtividade da mo-de-obra: significa uma relao entre a

quantidade de mo-de-obra (homem-hora) utilizada e a produo da empresa.

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Exemplo 1: Determinar a produtividade parcial da empresa ALFA, com base na mo-deobra (homem-hora) utilizada, sabendo que em certo ano fiscal o faturamento foi $ 35 milhes e que para alcan-lo foram utilizados 175 funcionrios, os quais trabalharam em mdia 170 horas/ms. Soluo: Mo-de-obra (input) = 175 homens x 170 horas/ms x 12 ms/ano.

Input = 357.000 homens x hora/ano Output = $ 35.000.000,00 /ano

P=

35.000.000$ / ano P = 98,04$ / H .h 357.000 H .h / ano

Exemplo 2: A empresa do exemplo anterior produziu 714.000 unidades do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mo-de-obra, levando em conta agora o output unidades. Soluo:

Mode-obra (Input) = 357.000 homens.hora/ano Output = 714.000 unidades /ano

P=

714.000unid / ano P = 2,0unid . / H .h 357.000 H .h / ano

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5.2.2. Exerccios de Produtividade Parcial 1) O restaurante Bom Prato no ms de julho faturou R$ 18.480,00, e para isso contou com 7 funcionrios. Determine, com base na mo-de-obra (homem-hora) utilizada, a produtividade parcial do restaurante, sabendo que os funcionrios trabalharam em mdia 160 horas/ms.

2) Determinar a produtividade parcial da empresa BETA sabendo que em certo ano fiscal o faturamento foi $ 20 milhes e que para alcan-lo foram utilizados 350 funcionrios, os quais trabalharam em mdia 160 horas/ms.

3) Sabendo que a produtividade da mo-de-obra tem sido de $25,00/H.h e que a empresa faturou $12,5 milhes, no ms de julho. Determine a quantidade de mode-obra utilizada (em homens-hora) no ms de julho.

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5.2.3. Medida de Produtividade em uma Organizao a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial (Martins & Laugeni, 2005).

(PT )ij

Oij I ij

Observe que os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante i como o j (ou qualquer outro) Devemos, portanto, avaliar a produtividade em dois momentos que podem ser consecutivos ou no. Esta avaliao comparativa e nos revela se a produtividade tem melhorado ou no.

Exemplo 1: A empresa JOTA, no ms de maro, produziu 2.500 unidades do produto A com a utilizao 1.600 homens.hora. No ms de abril, produziu 2.200 unidades, utilizando 1.400 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses em questo e verificar a sua variao

Soluo: Maro: Abril

Input = 1.600 homens-hora Output = 2.500 unidades

Input = 1.400 homens-hora Output = 2.200 unidades

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Para o ms de maro:
PTMar =
2.500 = 1,56unidades / H .h 1.600

Para o ms de abril:
PTMar =
2.200 = 1,57unidades / H .h 1.400

Ento, a variao de produtividade foi:

PT =

1,57 = 1,006 1,56

Que corresponde a um aumento de 0,6%.

5.2.4.
1)

Exerccios de Medida de Produtividade

Uma empresa de cosmticos utilizava 70 toneladas de uma determinada

matria-prima na produo de 105.000 litros de shampoo, o que representava uma produtividade 1,5 para cada quilograma de matria-prima utilizado. Uma mudana no processo produtivo reduziu as perdas durante a produo e agora a empresa necessita apenas 63 toneladas para produzir os mesmos 105.000 litros de shampoo. Determine a produtividade para os dois perodos e calcule qual foi a sua variao.

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2)

Uma empresa produzia 1.280 unidades do produto P por dia com a

utilizao de 10.840 empregados. Aps melhorias no processo produtivo, passou a produzir 1.536 unidades/dia com a utilizao de 7.440 empregados. Qual foi o aumento da produtividade da mo-de-obra (empregado)?

3)

O setor de usinagem de uma metalrgica conta com trs categorias

profissionais: ajustador, torneiro e auxiliar de torneiro. Os salrios so respectivamente de $ 5,00, $3,33 e $2,25, por hora. A produtividade foi avaliada em dois perodos consecutivos de 1 hora. A partir dos da tabela, calcular a produtividade total da mo-de-obra (unid./H.h) para os dois perodos. Houve aumento da produtividade no perodo 2? Analisar os resultados.

Mo de Obra Ajustador Torneiro Auxiliar Torn.

Perodo 1 Produo 1.050 (unid) 12 H.h 6 H.h 20 H.h

Perodo 2 Produo 1.208 (unid) 16 H.h 9 H.h 16 H.h

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6.

Planejanemento da Capacidade Produtiva Como j vimos anteriormente, a funo produo tem alguns objetivos de

desempenho a serem alcanados e para que isso ocorra necessrio que o projeto do processo seja capaz de oferecer as condies necessrias para a produo.

6.1.

Planejamento da capacidade A capacidade , em uma anlise ampla, a quantidade que se pode colocar

em um determinado espao fsico. Por exemplo, se perguntarmos a algum qual a capacidade de um copo, logo imaginamos qual seria a quantidade de lquido necessrio para preencher aquele espao. Se por acaso tentarmos calcular qual a capacidade de um armazm, primeiramente obteramos informaes sobre as caractersticas dos produtos que precisamos armazenar em seguida faramos o clculo da capacidade do armazm. Esta idia de capacidade apesar de ser adequada em muitos casos, pode ser limitada se precisar incluir a dimenso tempo. Se tomarmos por base o exemplo anterior do armazm e levarmos em conta que os produtos ali estocados no permanecem mais que uma semana, poderemos concluir que a capacidade mensal do armazm quatro vezes maior que aquela anteriormente prevista. Desta forma a capacidade pode ser definida como:

CAPACIDADE: a quantidade de trabalho mxima que uma unidade produtiva pode executar, dado um determinado intervalo de tempo.

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Exemplo 1: Um armazm pode estocar fisicamente 20 toneladas de um determinado produto, esses produtos permanecem em estoque por um perodo de cinco dias. Qual a capacidade mensal de estoque do meu armazm?

20 toneladas perodo

30 dias ms = 120 toneladas ms 5 dias perodo

Resposta: a capacidade mensal do armazm, para a prestao do servio de estocagem, de 120 toneladas por ms.

Exemplo 2: Uma fbrica de sapatos capaz de produzir 30 pares por hora. A fbrica funciona 6 dias por semana e o tempo dirio disponvel para a produo de 10 horas. Pergunta-se qual a capacidade semanal de produo da mquina? Resoluo: Primeiro, devemos identificar qual a quantidade de horas disponveis para a produo na semana.
6 dia/semana x 10 horas/dia = 60 horas/semana

Em seguida calculamos a capacidade produtiva semanal:

30 par/hora x 60 hora/semana = 1.800 par / semana

Desta forma, a capacidade produtiva semanal da fbrica de 1.800 pares por semana.

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6.1.1. Exerccios de Clculo de Capacidade Resolva os exerccios seguintes levando em conta a dimenso tempo para uma determinao de capacidade mais precisa. 1. Uma mquina capaz de produzir uma pea a cada 02 minutos. A mquina funciona efetivamente 08 horas por dia. Pergunta-se qual a capacidade diria de produo da mquina?

2. Um funcionrio de uma empresa trabalha 6 horas por dia e consegue montar 20 equipamentos em 1 hora. Qual a capacidade diria de produo deste funcionrio.

3. Uma fbrica de geladeiras produz apenas um modelo de geladeira, chamado popular. Este modelo de geladeira devido a sua simplicidade pode ser montado em apenas 45 minutos. As instalaes da fbrica podem disponibilizar 200 horas por semana para montagem. Pergunta-se qual a capacidade semanal da fbrica?

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4. Suponha que uma fbrica de foges produza trs modelos diferentes: o bsico, o standard e o especial. O modelo bsico pode ser montado em meia hora, o modelo standard em 0,75 hora e o especial em uma hora. A fbrica tem disponveis 800 horas de montadores por semana. Se a demanda para as unidades dos modelos bsicos, standard e especial segue a proporo de 2:3:2, respectivamente. Pergunta-se, qual ser a capacidade semanal para cada modelo, seguindo a proporo de demanda?

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6.1.2. Capacidade de Projeto e Volume de Produo Real Nem sempre aquilo que projetado, em termos de capacidade, realmente alcanado. Quando os projetistas tcnicos elaboram uma determinada arquitetura para produo, eles pretendem levar em conta o maior nmero de variveis que possam afetar a capacidade produtiva como, por exemplo, paradas para ajuste de mquina, paradas para manuteno, etc. Porm nem sempre todas as variveis podem ser determinadas ou consideradas. Problemas de defeito sistemtico em equipamentos ou problemas de falta ao trabalho de funcionrio so exemplos de elementos redutores de capacidade. Desta forma, temos uma capacidade referente ao projeto e outra relativa a efetiva utilizao da capacidade. No exemplo seguinte podemos ver como essas diferenas podem acontecer:

Exemplo 1: Uma empresa que produz fichrios projetou a sua linha de produo para produzir 1000 fichrios por semana. Para a produo de um fichrio so necessrias quatro operaes. A operao A corresponde fabricao da capa, a operao B corresponde a fabricao do grampo, a operao C corresponde a fixao do grampo na capa e a operao D corresponde a colocao das folhas. A ilustrao abaixo representa cada atividade no processo produtivo e sua respectiva capacidade.

A
1000 capas por semana

B
1000 grampos por semana

C
1000 Fixaes por semana

D
1000 col. folha por semana

Produo Projetada
1000 unid/sem.

Figura 6.1: Linha de produo projetada para 1000 unidades por semana.

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Neste caso especfico a capacidade projetada foi de 1000 unidades de fichrio por semana, mas por um motivo desconhecido o volume de produo real tem sido de 980 unidades por semana. Esse volume de produo real nos mostra que a produo no est sendo utilizada 100%.

A
1000 capas por semana

B
1000 grampos por semana

C
1000 Fixaes por semana

D
1000 col. folha por semana

Produo Real
980 unid/sem.

Figura 6.2: Linha com produo real de 980 unidades por semana.

A utilizao de um sistema produtivo pode ser calculada pela seguinte frmula:

Utz = VPR CP

Onde:

Utz = Utilizao do sistema, VPR = Volume de produo real, CP = Capacidade de projeto.

No exemplo anterior a utilizao do sistema produtivo seria de:
980 unidades . semana = 0,98 ou 98% 1000 unidades . semana

Utz =

6.1.3. Exerccios de Utilizao da Capacidade Produtiva 1). Suponha que um determinado sistema produtivo foi concebido para produzir 500 unidades por dia de um produto ZXY. A fbrica funciona 6 dias por semana, e no ltimo semestre produziu semanalmente 2550 unidades do produto ZXY. Pergunta-se qual a capacidade de projeto para um ms de produo, a produo mensal real e a utilizao do sistema produtivo?

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2. Um fabricante de papel fotogrfico tem uma linha de cobertura cuja capacidade seja de 200 metros quadrados por minutos e que a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por semana. Os registros para uma semana de produo mostram o seguinte tempo de produo perdido:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mudanas de produtos (set ups) Manuteno preventiva regular Nenhum trabalho programado Amostragens de qualidade Tempos de troca de turnos Paradas para manuteno Investigao de falhas de qualidade Falta de estoque de material de cobertura Faltas de pessoal Esperas pelos rolos de papel 20 h 16h 8h 8h 7h 18h 20h 8h 6h 6h

Determinar: b) A capacidade de projeto da fbrica; c) O volume de produo real; d) A utilizao da capacidade produtiva.

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3. O Layout de uma fbrica est disposto conforme ilustrao abaixo. So quatro setores na linha de montagem: guilhotina, repuxo, soldagem e montagem. As peas para serem produzidas precisam necessariamente passar pelos quatro setores, porm no importa qual guilhotina ou torno de repuxo ser usada. Cada guilhotina tem capacidade de projeto de 03 peas/min, cada torno de repuxo tem capacidade de projeto 02 peas/min, o setor de soldagem tem capacidade de projeto de 300 peas/h e o setor de montagem tem capacidade de projeto de 350 unidades/hora. Durante a semana anterior, de 40 horas, a produo real foi de 10.000 peas. Calcule: a) a capacidade projetada de produo semanal do sistema; b) a utilizao do sistema.

Setor 1 Guilhotina Guilhotina Guilhotina

Setor 2 Repuxo Repuxo

Setor 3

Setor 4

Solda Repuxo Repuxo

Montagem

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6.1.4. Avaliao Econmica de Capacidade Segundo Moreira (1998), existem vrias tcnicas para alternativa de capacidade. A chamada anlise de custo-volume ou anlise do ponto de equilbrio uma delas Este tipo de avaliao tem como objetivo estabelecer uma relao entre o volume produzido e as receitas obtidas. possvel, atravs do mtodo do ponto de equilbrio uma visualizao do comportamento dos custos e da receita, dado um determinado volume de produo visto que possvel construir um grfico. Para que seja dado incio a elaborao da anlise necessria a identificao dos custos fixos e custos variveis.

Custos

Fixos:

os

custos

fixos

tendem

permanecer

constante

independentemente da quantidade a ser produzida. Como exemplo de custos fixos podemos citar as despesas administrativas, a despesa com aluguis ou a despesa com a manuteno das instalaes ou equipamentos.

Custos Variveis: so aqueles que variam em funo do volume produzido. medida que a quantidade de produtos aumenta ou diminui os custos variveis tendem a oscilar na mesma medida. So exemplos de custos variveis: matria-prima e mo-de-obra direta.

Estas definies so limitadas e no demonstram todos os detalhes que efetivamente existem na distino entre custos fixos e custos variveis, porm para efeito desta anlise so suficientes.

29

No grfico abaixo podemos observar o comportamento dos custos em funo da quantidade produzida.

Custos Variveis $

Custos Fixos

Quantidade Produzida

Quantidade Produzida

Custo total de produo corresponde soma dos custos fixos mais custos variveis, a sua representao grfica pode ser vista no grfico abaixo.

Custos Totais $

CT = CF + CVu.q

Quantidade Produzida

CT = Custo Total CF = Custos Fixos Cvu = Custos variveis q = quantidade produzida.

30

A Receita Total esta associada a quantidade produzida e o preo de venda. Assim, quanto maior a produo maior a receita obtida.

Receita Total

Quantidade Produzida

Pode-se dizer que:

RT = PVu.q

Onde:

RT = Receita Total PVu = Preo de Venda unitrio q = quantidade produzida

O ponto de equilbrio representa o valor de q da produo, para o qual custos totais e receita total so iguais, ou seja, a produo onde o lucro zero. Para se determinar a quantidade no ponto de equilbrio em funo dos custos e do preo unitrio de venda, basta igualar as equaes de custos totais e receita total. Veja o desenvolvimento a seguir:

31

Custo total = Receita Total

CF + CVu.q = PVu.q CF = PVu.q CVu.q CF = q ( PVu CVu )

Desta forma:
q= CF ( PVu CVu )

Receita Total Custo Total

q
Ponto de Equilbrio Quantidade Produzida

Exemplo Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 200 mil mensais e custos diretos mdios de produo da ordem de R$ 30,00 por unidade produzida. O custo mdio refere-se a uma linha de produtos semelhantes cuja composio dever permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser assumido como R$ 38,00 por unidade. Determinar: a) o ponto de equilbrio para a planta; b) a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de $ 32 mil. .

32

a) Temos: CF = R$ 200.000,00 CVu = R$ 30,00 Pvu = R$ 38,00 Aplicando a equao do ponto de equilbrio:
q= CF ( PVu CVu )

200.000 (38 30)

200.000 = 25.000 unidades 8

b) Neste caso usaremos a mesma frmula acrescendo o lucro ao custo fixo:

q= L + CF 32.000 + 200.000 = = 29.000 unidades ( PVu CVu ) (38 30)

6.1.5. Exerccios de Avaliao Econmica da Capacidade Produtiva 1) Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 312.500,00 mensais e custos diretos mdios de produo da ordem de R$ 80,00 por unidade produzida. O preo mdio de venda do produto pode ser assumido como R$ 105,00 por unidade. Determinar: a) o ponto de equilbrio para a planta; b) a produo necessria para proporcionar um lucro mensal de R$ 62.000,00.

33

2) Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 209.300,00 mensais e custos diretos mdios de produo da ordem de R$ 29,00 por unidade produzida. O custo mdio refere-se a uma linha de produtos semelhantes cuja composio dever permanecer aproximadamente constante. O preo mdio de venda do produto pode ser assumido como R$ 52,00 por unidade. Determinar: a. O ponto de equilbrio para a planta; b. Para uma produo e venda mensal de 11.000 unidades, qual o lucro.

3) A empresa BRAVO precisa determinar qual a capacidade ideal de produo do produto X levando em conta aspectos econmicos. Sabe-se que o preo de venda mdio da concorrncia de R$ 3,21 e que a empresa BRAVO deseja praticar um preo 6,5% menor que a concorrncia. Os custo varivel unitrio de R$ 2,50. E os custos fixos mensais R$ 20.000,00. Sabe-se tambm que a capacidade mxima da fbrica de 40.000 unidades ms. Determine o ponto de equilbrio da planta e avalie qual o lucro mximo que a empresa pode obter.

34

7. Localizao de Empresas Determinada a capacidade com que a empresa vai operar, buscam-se as alternativas mais adequadas para a instalao da empresa. 7.1. Fatores que influem na localizao Localizao dos mercados consumidores Localizao dos fornecedores e servios de apoio Disponibilidade de mo de obra escolas tcnicas especializadas Nvel salarial e sindicatos Disponibilidade de transporte (logstica) Incentivos fiscais Potencial hdrico e energtico Restries ambientais

Cluster agrupamento natural de empresas similares em determinada regio

geogrfica. Ex. Rua So Caetano; Santa Efignia, Bexiga etc.

Condomnio industrial localizao de fornecedores dentro da planta da montadora ou adjacente a ela.

Consrcio modular o fornecedor se localiza dentro da planta da montadora e responsvel por todas as etapas de montagem de seus itens no produto. Etc.

7.2.

Mtodo do Centro de Gravidade Neste mtodo procura-se avaliar o local de menor custo para a instalao

da empresa, considerando o fornecimento de matrias-primas e os mercados consumidores.

35

Exemplo Na rede a seguir, MP um ponto de fornecimento de matrias-primas e PA um ponto de consumo de produtos acabados. A localizao horizontal (LH) e a localizao (LV) so calculadas como mostrado nas Tabelas 1 e 2. Tabela 1
Km 500 400 300 200 100 Km 0 PA5 100 200 300 400 MP3 500 PA4

DISTRIBUIO DOS LOCAIS

MP1 MP2 PA3 PA1 PA2

Tabela 2

CUSTOS / QUANTIDADES
QUANTIDADE CUSTO TRANSP ($ por T por Km) 3 2 2 4 3 5 4 3

Localizao (Horizontal)
100 200 500 400 500 300 100 100

Localizao (Vertical)
500 400 100 500 500 400 300 100

LOCAL
MP1 MP2 MP3 PA1 PA2 PA3 PA4 PA5

(tonelada)
200 400 300 150 300 50 250 50

Localizao Horizontal = (200 x 3 x 100) + (400 x 2 x 200) + ... + (250 x 4 x 100) + (50 x 3 x 100) = 1.400.000 = 285,7 (LH) (200 x 3) + (400 x 2) + (300 x 2) + (150 x 4) +... + (250 x 4) + (50 x 3) 4.900

Localizao Verticall = (200 x 3 x 500) + (400 x 2 x 400) + ... + (250 x 4 x 300) + (50 x 3 x 100) = 1.845.000 = 376,5 (LV) (200 x 3) + (400 x 2) + (300 x 2) + (150 x 4) +... + (250 x 4) + (50 x 3) 4.900

O ponto X desejado representa a localizao aproximada

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Exerccios
1. Uma empresa abastecida com materiais de dois fornecedores F1 e F2 e deve distribuir seus produtos acabados em trs mercados consumidores M1, M2 e M3. A Tabela 3 apresenta os dados e as coordenadas horizontal (H) e vertical (V) de cada local. Determinar a posio da empresa E pelo mtodo do centro de gravidade. Tabela 3 Local Quantidade (t) CustoTransporte ($/T.KM) 0,50 0,50 1,00 1,00 1,00 H KM 100 900 100 300 700 V KM 900 900 100 500 300

F1 F2 M1 M2 M3
LH = 420 e LH = 540

100 100 50 50 50

2. Um fabricante de produtos de higiene pessoal (sabonetes, xampus...) tem 2 plantas industriais, a primeira em So Paulo e a segunda em Belo Horizonte, e distribui o produto para quatro centros de distribuio localizados e, Cuiab, Rio de Janeiro, Vitria e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuio a empresa pensa em instalar um armazm que abasteceria estes CDs com os produtos das fbricas. Determine a localizao deste armazm geral pelo mtodo do centro de gravidade. Tabela 4 Localidade Curitiba Vitria Cuiab So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte
X = 76,3 e Y = 98,1

Coordenada X 65 127 30 80 90 58

Coordenada Y 40 130 120 70 110 96

Toneladas por ms 100 300 200 300 100 400

37

7.3.

Mtodo dos Momentos Este mtodo semelhante ao mtodo do centro de gravidade, com a

seguinte particularidade: a ponderao de um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada regio geogrfica. Para cada centro, calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento (M) : M = (custo unitrio de transporte x quantidade x distncia)

O centro que tiver a menor soma de momentos ser o escolhido. Exemplo: Em um estudo de localizao industrial, foi selecionada a regio a seguir, que abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localizao no favorecem nenhuma das cidades com relao s outras, determinar a localizao de mnimo custo de transporte. Supe-se que o custo unitrio de transporte o mesmo para qualquer tipo de carga transportada e independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a $ 2,00 por tonelada por quilmetro transportado ($ 2,00/t.km). A 10 toneladas 100 km 200 km 150 km 300 km B 3 toneladas
Figura 1

D 5 toneladas C 5 toneladas
A: ($ 2,00 x 3t x 100 km) + ($ 2,00 x 5t x 400km) + ($2,00 x 5t x 200km) = $ 6.600,00 B: ($ 2,00 x 10t x 100 km) + ($ 2,00 x 5t x 300km) + ($2,00 x 5t x 150km) = $ 6.500,00 C: ($ 2,00 x 10t x 400 km) + ($ 2,00 x 3t x 300km) + ($2,00 x 5t x 450km) = $ 14.300,00 D: ($ 2,00 x 10t x 200 km) + ($ 2,00 x 3t x 150km) + ($2,00 x 5t x 450km) = $ 9.400,00

Portanto, a menor soma de momentos corresponde cidade B.

38

Exerccios:

1. Uma empresa vai localizar sua fbrica na regio apresentada na Figura 2. Com os dados da Tabela 5, em que cidade dever ser localizada? Figura 2

100

B 50

350 200 C 50 230 F 100

De/Para

Custo Y $/t/KM

Quant. Z Tonel. 10 15 30 20 15 10

Custo Total X.Y.Z

A B C D E F

0 100 300 230 150 350

100 0 200 150 50 250

300 200 0 350 250 50

230 150 350 0 100 400

150 50 250 100 0 300

350 250 50 400 300 0

8 5 5 8 6 5

Cidade B ($ 79.000,00)

39

7.4.

Mtodo do Ponto de Equilbrio No mtodo do ponto de equilbrio so comparadas diferentes localidades em

funo dos custos totais de operao (custos fixos + custos variveis) Exemplo: Uma empresa reduziu a provvel localizao de usa nova fbrica a trs localidades: A, B e c. Com os dados de custos fixos e de custos variveis, determinar a melhor localizao. Localidade A B C Custos Fixo por Ano $ 120.000,00 $ 300.000,00 $ 400.000,00 Custo Varivel Unitrio $ 64,00 $ 25,00 $ 15,00

Representar as retas dos custos totais para cada localidade. O primeiro ponto de cada reta de custo calculado para a quantidade Q = 0, e o prprio custo fixo de cada localidade. Depois vamos calcular o custo total para uma quantidade, Q = 20.000 unidades. Custo total de A = (em $ 1.000,00) = 120 +(64 x 20) = $ 1.400,00 Custo total de B = (em $ 1.000,00) = 300 + (25 x 20) = $ 800,00 Custo total de C = (em $ 1.000,00) = 400 + (15 x 20) = $ 700,00

40

1.600.000,00 1.400.000,00 1.200.000,00 1.000.000,00

B
800.000,00 600.000,00 400.000,00 200.000,00

A
5.000

B
10.000

C
15.000 20.000 25.000

Calculando os pontos de interseco das retas, temos: Interseco entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q temos: Q = 4.615 unid. Interseco entre B e C: 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q. temos: Q = 10.000 unid. Para uma produo de at 4.615 unidades, a melhor localizao A; Entre 4.615 unidades e 10.000 unidades, a melhor localizao B; Acima de 10.000 unidades a produzir, a melhor localizao C.

Nos pontos de interseco no h vantagem de custo de uma localidade com relao outra. Exerccio 1. A empresa Transportadora est pensando em montar um centro de distribuio para atender regio do eixo So Paulo Rio de Janeiro. Trs cidades so candidatas: So Paulo, Rio de Janeiro e Taubat. A venda projetada variar entre 500.000 e 700.000 embarques por ano. Em cada uma das cidades candidatas, foram identificados os custos fixos e variveis da operao.

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Determine onde dever ser colocado o novo centro de distribuio. Cidade Taubat Rio de Janeiro So Paulo
Rio de Janeiro

Custo Fixo Anual $ 2.000.000,00 $ 3.000.000,00 $ 4.000.000,00

Custo Varivel/ Embarque $ 9,00 $ 5,00 $ 4,00

42

7.5.

AVALIAO DE FATORES QUALITATIVOS, Neste mtodo a empresa pondera os fatores qualitativos de quatro cidades

candidatas para sediar sua nova unidade. Inicialmente necessrio definir os fatores a serem considerados e a cada um deles atribudo um determinado peso, sendo que o total dos pesos soma 100. Posteriormente, as pessoas envolvidas (principais executivos) atribuem a cada uma das cidades uma nota, entre 0 (pior condio) e 10 (melhor condio), para cada um dos fatores. Para cada cidade, toma-se a nota mdia e, a que apresentar a melhor pontuao ser a localidade escolhida. Peso Fatores / Notas Mdias por fator 10 15 20 15 15 15 10 Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restries ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Iseno de impostos Desenvolvimento regional A 7,5 10,0 5,0 9,0 6,5 5,0 5,0 B 8,0 5,0 7,5 8,0 6,0 8,0 6,0 C 6,5 7,0 9,0 9,5 7,5 8,0 8,0 D 5,0 9,5 6,5 8,5 8,5 8,5 6,5

Peso Fatores / Notas Mdias por fator 10 15 20 15 15 15 10 Total Disponibilidade de pessoal Aspectos sindicais Restries ambientais Qualidade de vida Suprimento de materiais Iseno de impostos Desenvolvimento regional

A 75,0 150,0 100,0 135,0 97,5 75,0 50,0 682,5

B 80,0 75,0 150,0 120,0 90,0 120,0 60,0 695,0

C 65,0 105,0 180,0 142,5 112,5 120,0 80,0 805,0

D 50,0 142,5 130,0 127,5 127,5 127,5 65,0 770,0

Dentro do critrio apresentado, a cidade C seria a escolhida.

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Exerccio 1 A EMPRESA est analisando 3 diferentes locais para implantao de uma nova unidade de manufatura. Por razes de sigilo empresarial, os trs locais forma codificados como A , B e C e, inicialmente, foram levantados os custos de operao e transporte, concluindo-se que o local B apresentaria os menores custos. Para complementar essa anlise foram identificados fatores qualitativos, atribuindo-se pontos de 0 a 100 a cada um dos fatores em cada um dos locais. Que deciso deveria ser tomada quanto localizao de nova unidade industrial? Fator
Servio areos Modais de transporte Proximidade a mercados Qualidade de vida Disponibilidade de escolas Proximidades a clientes Disponibilidade de pessoal
Local A

Peso 5 5 10 15 15 20 30

Pontos: A 90 65 95 80 72 75 90

Pontos: B 65 92 90 80 95 91 65

Pontos: C 50 85 65 75 60 100 80

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BIBLIOGRAFIA
AQUILANO, N.J., CHASE, R.B., DAVIS, M.M. Fundamentos da Administrao da Produo, So Paulo, ,Bookman, 2000. CHOPRA, S. MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. Prentice Hall, So Paulo: 2003. GAITHER, Norman, FRAIZER, G. Administrao da produo e operaes. Pioneira, So Paulo: 2004. MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. Saraiva, So Paulo: 2005. MEREDITH, J.R., SHAFER, S.M. Administrao da Produo para MBAs. So Paulo, Bookman, 2002. MONKS, J.G. Administrao da Produo, So Paulo, McGraw-Hill, 1987. MOREIRA, Daniel. Administrao da produo e operaes. Pioneira, So Paulo: 1998. SLACK, Nigel, et. al. Administrao da produo. Atlas, So Paulo: 2004.

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