UNIVERSIDADE GREGÓRIO SEMEDO

Faculdade de Ciências Sociais e do Desenvolvimento Humano

Gestão de Recursos Humanos
Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional

CAPÍTULO I. A GESTÃO DE PROJECTOS

Ao terminar de estudar este capítulo, deverá ser capaz de:

 Explicar as diferenças entre as actividades funcionais e os projectos;
 Caracterizar os principais tipos de projectos, de acordo com os tipos de produtos
que podem fornecer;
 Explicar o conceito de ciclo de vida do projecto;
 Descrever as responsabilidades, papéis e competências de um gestor de projectos;
 Explicar os principais procedimentos para a elaboração de um plano de projecto.

INTRODUÇÃO

Gerir projectos é algo que fazemos quotidianamente em nossas vidas, embora nem sempre
conscientes disso. É difícil encontrar alguém que nunca tenha estabelecido os projectos
prioritários da sua vida, tais como concluir um curso superior, casar, construir ou comprar um
imóvel, etc.

Contudo, sabemos que nem todos conseguem levar a cabo os seus projectos de vida. Todos
estes projectos concorrem pelo seu tempo, dinheiro e a sua energia para serem concluídos. Em
consequência, às vezes temos que priorizar alguns e abandonar outros.

Também já tivemos que conviver com o fracasso em projectos que priorizamos.

Abandonamos o projecto de fazer uma universidade no terceiro ano por falta de recursos ou
de tempo para conciliá-lo com o trabalho, ou ainda desistimos de um casamento por
dificuldades de negociação e conflito com o(a) parceiro(a).

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Nas organizações, não é diferente, apenas tornamos este processo menos intuitivo e mais
estruturado.

Os projectos são feitos para lidar com inovações e problemas não rotineiros, que ocorrem em
qualquer organização. Os projectos são diferentes das actividades funcionais - as operações
regulares de fornecimento de bens e serviços. Para realizar um projecto, desde a fase da
concepção intelectual até a apresentação do resultado final, é necessário utilizar técnicas que
abrangem todos os campos da administração. O planeamento estratégico, organização de
equipas e preparação de cronogramas e orçamentos são as técnicas que devem ser usadas de
maneira sistémica, para garantir a eficiência e a eficácia do projecto.

1- ACTIVIDADES FUNCIONAIS E PROJECTO

As actividades funcionais são as actividades rotineiras que se repetem sempre da mesma

forma, com pequenas variações ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Elas
compreendem tanto o trabalho burocrático interno normal em qualquer organização quanto a
maioria das operações comerciais e industriais destinadas aos clientes. São as actividades de
produção, serviços, vendas e finanças de todos os tipos de organização.

As actividades funcionais predominam em organizações como agências de bancos, empresas

de seguros, refinarias de petróleo, fábricas de medicamentos, distribuidoras de energia
eléctrica, escolas, fábricas de peças e escritórios de contabilidade. Nestas organizações, a
rotina é a essência do negócio. Os produtos são fabricados e os serviços são prestados sempre
da mesma forma, dia após dia. Isso é mais evidente nas fábricas que trabalham com processos
contínuos (plantas químicas, refinarias), com o seu funcionamento automático e repetitivo.

Os projectos são realizados eventualmente, para desenvolver e implementar novos produtos e

serviços ou para implementar novos sistemas operacionais e administrativos.

Noutras organizações, os projectos predominam. Centros de pesquisa e desenvolvimento de

novos produtos, escritórios de engenharia, estúdios de cinema e empresas de construção civil,
etc., são exemplos de empresas nas quais as actividades são maioritariamente realizadas por
meio de projectos. Os projectos são realizados continuamente e a estratégia consiste em
escolher quais projectos serão oferecidos no mercado. Neste tipo de organização, a inovação é
a essência do negócio.

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Os projectos são tarefas especiais que fogem da rotina das actividades funcionais. São
também certos empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam num produto
ou esforço diferente dos anteriores. Uma empresa de construção civil, por exemplo, está
constantemente a erguer edifícios, mas cada um é um problema novo.

Os projectos são actividades ou empreendimentos que têm começo e fim programados, e que
devem fornecer um produto final singular. O produto do projecto é definido em função de um
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização, que é o cliente do
projecto. Para avaliar o grau de sucesso do projecto, é necessário verificar se o interesse do
cliente foi atendido. Não fornecer o produto, não realizá-lo dentro do prazo previsto, ou
consumir recursos além do orçamento, significa comprometer dimensões importantes do
desempenho esperado.

A diferença entre os projectos e as actividades funcionais

Tanto os projectos quanto os trabalhos operacionais são realizados pelas empresas para atingir
um conjunto de objectivos. Embora sejam diferentes, ambos partilham algumas semelhanças,
já que são realizadas por pessoas, obedecem restrições de recursos e são planeados,
executados e controlados.

As principais diferenças referem-se ao facto de que os projectos são únicos e temporários,

enquanto as actividades funcionais são contínuos e repetitivos. Exemplo: desenvolvimento de
um software (projecto); fabricação e embalagem do software (actividade contínua e
repetitiva).

Desta forma, verificamos que os objectivos dos projectos e das actividades funcionais são
intrinsecamente diferentes, já que o projecto deve atingir o seu objectivo e ser finalizado,
enquanto um trabalho operacional deve ter como objectivo a manutenção do negócio.

Logo ao atingir o seu objectivo, um projecto é encerrado, enquanto uma actividade funcional
ao atingir o seu objectivo é reiniciado e continua.

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 Comparação entre as Actividades Funcionais (de rotina) e Projectos
Projectos Actividades Funcionais
Altera e cria novos padrões Executa e mantém padrões
Duração definida Duração definida
Actividade inovadora Actividade repetitiva
Os recursos são exclusivos para o projecto Os recursos são exclusivos das operações
Planeamento dinâmico Planeamento fixo
Aprende durante a execução Aprende antes da execução
Produz o mesmo produto ou serviço
Produz um só produto ou serviço
ininterruptamente
Desempenho variável Desempenho variável
O encerramento é definido por critérios específicos Os processos não são encerrados

2- DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE PROJECTO

2.1- O que é um Projecto?

Nos últimos trinta e cinco anos, o mundo tem enfrentado um incrível dinamismo nas suas
relações intra e inter-empresariais. As empresas passam, agora a ser reconhecidas pela sua
flexibilidade, capacidade de atender os seus clientes e profissionalismo. Com equipas de
trabalho flexíveis, recursos e esforços focados nas necessidades organizacionais e
planeamento baseado em projectos, as corporações de sucesso percebem que o uso dos
conceitos de gestão de projectos é universal, genérico, rompendo todas as barreiras culturais,
nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivência competitivas também são
universais.

A gestão de projectos é um conjunto de ferramentas de gestão que permitem que a empresa

desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controlo de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário
de tempo, custo e qualidade predeterminados

Para se entender o que é gestão de projectos, é importante que se saiba com clareza o que é
um projecto. O Projecto é uma palavra derivada do latim proício, que significa “lançar para
diante”, ou seja, ideia que se forma para executar ou realizar algo no futuro; plano; intento;
desígnio. O conceito de projecto tem sido melhorado nos últimos anos, visando estabelecer
um entendimento comum nas organizações que trabalham com esse tipo de empreendimento.

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Embora existam várias definições para projecto, uma revisão da literatura relativa à Gestão de
Projectos revela que há pouca variação em termos de conceitos. Ainda que possam ser
encontradas desde definições bastante sucintas até as bem elaboradas, todas dão ênfase a
alguns elementos essenciais para a definição de um projecto. De entre estas, as mais utilizadas
são:

“Um projecto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objectivo
específico. O projecto geralmente envolve gastos, acções ou empreendimentos únicos de altos riscos
e devem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa
de desempenho. No mínimo, todos os projectos necessitam de ter os seus objectivos bem definidos e
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas” (TUMAN, 1983 cit.
CARVALHO e RABECHINI Jr., 2009).

“Um processo único, que consiste num grupo de actividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de um objectivo conforme requisitos específicos,
incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” (ISO 10006, 1997 cit. CARVALHO e RABECHINI
Jr., 2009).

“É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos,
destinado a atingir um objectivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, 2009).

“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.” (PMI,
2014).

“É um processo único com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas,
visando atingir objectivos pré-definidos.” (Dinsmore, 2009).

“É um empreendimento com começo, meio e fim bem definidos, seguindo a orientação de um plano
estratégico da empresa, com o objectivo claro de criar um produto ou serviço ou algo concreto e bem
delimitado.” (Pastor, 2007).

Os projectos estão associados mais a certos atributos como: inovação, desenvolvimento,

renovação, busca, construção, exploração e descoberta.

Do exposto, depreende-se que há uma certa convergência conceptual em relação ao

entendimento do que representa um projecto e portanto as divergências ficam por conta de
diferenças de redacção e/ou de abrangência.

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Sendo assim, torna-se possível elaborar uma definição de projecto suficientemente concisa e
precisa para instrumentalizar a classificação de um empreendimento quanto à abordagem
administrativa mais adequada a sua efectivação.

Neste contexto pode-se concluir que, projecto é um empreendimento temporário que busca
entregar um produto ou serviço singular dentro de restrições orçamentais. Ou seja
empreendimento temporário, produto singular e orçamento.

Então, a construção de uma ponte, a realização de uma festa, a compra e instalação de um

novo equipamento, redacção de um livro, reestruturação de um determinado sector ou
departamento da empresa, a elaboração de um plano de marketing e publicidade,
levantamento de um novo produto ou serviço, realização de uma viagem, realização de um
filme, a realização por exemplo, de um programa de formação, todos eles são tidos exemplos
de projectos.

Os projectos podem ser aplicados em praticamente todas às áreas do conhecimento humano,

incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal
de cada um.

Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da

técnica de gestão de projectos:
 Engenharia e construção civil
 Desenvolvimento de programas de computador
 Estratégia militar
 Política
 Gestão de empresas
 Marketing e publicidade
 Pesquisa e desenvolvimento
 Manutenção de planta e equipamentos.

Para toda empresa, existem diversas dúvidas quanto à realização de determinado projecto,
porém três questões são fundamentais na proposta:

- Que produto e/ou serviço será fornecido?

- Quando será fornecido?
- Quanto custará?

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A entrega do produto e o entendimento do prazo e do custo programado são as três medidas
imediatas da avaliação do sucesso do projecto. Em seguida, as três serão analisadas.

Actividades temporária

O projecto é a sequência de actividades finitas, com começo, meio e fim programados.

Actividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projecto. É actividade funcional ou
programa. A duração limitada é condição ideal, que nem sempre ocorre ou pode ser
entendida. Na prática, alguns projectos não têm prazo exacto para terminar, arrastando-se
indefinidamente, terminam muito depois da data limite, ou começam sem definição clara das
datas de início e de conclusão.

Às vezes, um projecto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos
imprevistos, falta de recursos ou porque a estimativa do prazo foi incorrecta. Estas
dificuldades podem ser contornadas em alguns casos. No entanto, os prazos são inflexíveis
noutros casos. Eleições e competições oferecem o melhor exemplo. O que aconteceria se não
fosse realizada no dia determinado? Apesar das dificuldades, eliminar os erros na previsão e
no cumprimento dos prazos é o princípio dos mais importantes da gestão de projectos.

Produto singular

Uma ideia central na moderna gestão de projectos é o fornecimento de um produto singular,

também chamado de entrega ou deliverable, para um cliente. Os produtos dos projectos
classificam-se em três categorias principais: produtos físicos, conceitos (ideias) e eventos
(serviços).

 Produtos físicos. São entidades tangíveis: casas, estradas, veículos, máquinas e

equipamentos, instalações de ar-condicionado, edifícios ou barragem
hidroeléctrica, estações espaciais.

 Conceitos (ou informação). Produtos conceptuais são intangíveis: relatórios de

pesquisa, plantas de edifícios, ideias, roteiros de filmes, sistemas administrativos,
processos industriais, desenhos, mapas, sistemas, organogramas, fórmulas e
teorias, entre outros. Muitos projectos são esforços finitos que visam fornecer
apenas ideias para que outros as coloquem em prática. Por exemplo, montar o

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 currículo de um curso ou o programa de uma disciplina, organizar uma competição
desportiva ou desenvolver o projecto conceptual de um sistema de informações.

 Eventos e serviços. São produtos que consistem na realização de tarefas, serviços

ou actividades. O projecto compreende uma sequência de planeamento,
organização e execução de tarefas. São exemplos de projectos desse tipo:
planeamento e execução de competições desportivas (jogos olímpicos),
planeamento e implantação de sistemas de informação, lançamento de naves
espaciais, realização de festas de lançamento de produto, produção
cinematográfica, organização e realização de eleições.

O importante é ressaltar que nenhum projecto pertence a apenas uma única categoria, pois
sempre existe a combinação entre elementos físicos, conceitos e serviços.

Orçamento

A conclusão do projecto dentro do orçamento, ou, pelo menos, a minimização de erros nas
previsões orçamentais é outro princípio importante da gestão de projectos. Alguma
flexibilidade é aceitável, porque nenhum projecto trabalha com previsões orçamentais
exactas, mas sim com estimativas de custos, cuja precisão depende do tempo investido no
planeamento financeiro do projecto. Para aumentar a precisão do orçamento do projecto, é
necessário dedicar tempo ao processo de planeamento.

No início do projecto, é impraticável ir além de uma ideia aproximada dos custos, chamada
ordem de grandeza. A precisão só é possível, no início, quando as pessoas envolvidas têm
muita familiaridade com o tipo específico de projecto e, além disso, o projecto pertence a uma
área de aplicação na qual a tecnologia já está consolidada, como é o caso da construção civil.

O custo para se elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é desconhecida ou quando

há algum outro factor de incerteza no que diz respeito ao projecto.

Este custo não deve desencorajar os clientes, patrocinadores ou gestores de projectos, já que a
pressa no início pode representar uma grande variação nos custos reais da execução, gerando
prejuízos e conflitos entre as partes envolvidas.

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2.2- Projectos, Subprojectos, Programas e Portfólios

Diversas vezes, um projecto necessita ser subdidivido em partes, de fácil gestão e controlo
denominadas subprojectos. Os subprojectos são responsáveis por uma pequena parte do
projecto total ou por fases extremamente específicas do projecto e podem, na maioria das
vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojecto não tem
sentido se tratado isoladamente. O subprojecto desvinculado de um projecto é como um braço
fora do corpo.

De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2014), o termo programa é utilizado
para identificar um grupo de projectos relacionados que são geridos e coordenados de modo
integrado, obtendo os benefícios e os controlos que não existem ao serem geridos
individualmente. O interesse na estruturação do programa é táctico.

Já um portfólio é um conjunto de projectos, programas e outros esforços que são agrupados

para facilitar o alcance dos objectivos estratégicos do negócio. Esses componentes (projectos,
programas e outros esforços) são mensuráveis, ordenáveis e priorizáveis. O interesse na
estruturação do portfólio é estratégico.

3- CARACTERÍSTICAS E OBJECTIVOS DE PROJECTOS

3.1- Incerteza e Complexidade

Embora não tão explícitos em todas as definições de projectos, existem outros aspectos que
caracterizam os projectos que merecem destaque.

A incerteza e a complexidade inerentes aos projectos são também questões fundamentais

para compreender este conceito.

Todo projecto a ser desenvolvido possui um componente de incerteza, que pode ser
visualizado como forma de escala. Incerteza significa desconhecimento do resultado ou do
caminho para chegar até ele, ou ambos.

Quanto maior o grau de desconhecimento, maior a incerteza e o risco associado, pois isto
afecta também a questão de se fazer previsões em relação ao êxito do projecto. A incerteza faz
o projecto começar com definições imprecisas a respeito das três variáveis críticas do
desempenho (escopo, tempo e custo)

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Alguns projectos são conduzidos para lidar com incertezas pelas quais se verifica que a
solução para o projecto é desconhecida desde o início, por possuírem alguma forma de
experimentação ou de pesquisa do desconhecido. Este é o caso dos projectos de pesquisa na
área de medicamentos, cura de doenças, como câncer e SIDA e exploração espacial

Estes projectos são fáceis de identificar onde começam, mas não onde terminam, sabendo-se
pouco sequer se algum tipo de resultado vai ser conseguido por meio deles. Tão grande é a
incerteza, que a incapacidade de se alcançar um resultado prático não é considerada como
fracasso, e nem mesmo a justificativa para interromper determinada pesquisa, sendo apenas, a
princípio, uma forma de aprendizagem.

O processo de incerteza é inerente a todos os tipos de projectos, sendo este elemento

responsável, entre outras coisas, pelo não cumprimento de prazos e orçamentos. Um dos casos
em que isto aconteceu em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um
orçamento de 7 biliões de dólares, e terminou a custar 14 biliões. Outro exemplo é a barragem
de Três Gargantas, na China, para a construção de uma hidroeléctrica, que foi orçada em 8
biliões de dólares e chegou até o montante de 30 biliões.

Alguns projectos podem ser caracterizados como complexos. Projecto complexo é aquele
que apresenta grande número de variáveis para serem geridos. Isto é, a complexidade de uma
situação mede-se pelo número de variáveis que contém.

Pode-se ressaltar também o seguinte pormenor:

 Projectos que envolvem poucas pessoas durante pouco tempo, as quais trabalham
em locais de grande distância geográfica, podem ser muitas vezes complexos;

 Projectos que exigem muitas pessoas de áreas diferentes, durante muito tempo,
para trabalharem em conjunto, são projectos também complexos.

Do mesmo modo que a incerteza, a complexidade também pode ser medida por meio de
escala.

A complexidade de um projecto está directamente relacionada com a quantidade de variáveis

que gere:

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  Multidisciplinaridade, ou diversidade de profissões necessárias para a execução do
projecto.

 Distância física (geográfica) entre as pessoas ou recursos do projecto.

 Número de pessoas, organizações ou instalações envolvidas.

 Diversidade e volume de informações a serem processadas.

 Duração.

 Condições especiais a serem observadas (riscos e segurança, por exemplo).

Por exemplo: realizar um curso de longa duração, para muitas turmas, é muito mais simples
do que realizar uma edição dos Jogos Olímpicos.

A incerteza e a complexidade combinam-se em quatro grandes categorias de projectos.

+ Categoria 2 Categoria 4
Pequeno número de variáveis e elevada Grande número de variáveis e elevada
incerteza quanto ao resultado final incerteza quanto ao resultado final
Projectos de Pesquisa e Desenvolvimento Grandes projectos de Pesquisa e
Incerteza Desenvolvimento
Categoria 1 Categoria 3
Pequeno número de variáveis e pouca incerteza Grande número de variáveis e pouca incerteza
quanto ao resultado final quanto ao resultado final
Pequenos projectos de engenharia. Organização de eventos especiais: visita do
Organização de um evento Papa, Jogos Olímpicos.
-
- Complexidade +
Figura 1.Em função da complexidade e da incerteza, há quatro categorias de projectos.

Em função do número de dimensões envolvidas e da diferença entre o projecto e a realidade,

o grau de dificuldade e de complexidade do projecto será mais ou menos importante.

3.2- Características dos Projectos

A partir das quatro principais características (temporalidade, singularidade, incerteza e

complexidade), podem-se descrever as demais.

Empreendimento não repetitivo: é um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo
novo para as pessoas que o irão realizar.

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Sequência clara e lógica de eventos: o projecto é caracterizado por actividades encadeadas
logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controlo
sejam precisos.

Início, meio e fim: todo o projecto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma
característica temporal. Muitas vezes o término de um projecto coincide com o início de
outro. Porém, um projecto que não tem término não é um projecto, é rotina.

Objectivo claro e definido: Todo o projecto tem metas e resultados bem estabelecidos a
serem atingidos na sua finalização.

Conduzido por pessoas: o cerne fundamental de qualquer projecto é o homem. Sem ele, o
projecto não existe, mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controlo e gestão.

Projectos utilizam recursos: todo projecto utiliza recursos especificamente alocados a

determinados trabalhos.

Parâmetro pré-definido: todo o projecto necessita ter estabelecidos valores para prazos,
custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o
projecto. É impossível estabelecer previamente, com precisão, esses parâmetros. Todos eles
serão identificados e quantificados no decorrer do plano de projecto. Entretanto, os
parâmetros iniciais vão actuar como referências para o projecto e a sua avaliação.

Em resumo, os projectos têm em comum, se não todas, pelo menos a maior parte das
seguintes características:

Realização de objectivos específicos Foco

Têm princípio e fim bem definidos Temporalidade

Realização de algo único, exclusivo Unicidade

Recursos definidos Limitações

Dimensões de complexidade e incerteza Risco

Decorrem de problemas, necessidades, oportunidades Motivação

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3.3- Objectivos do Projecto

A finalidade de um projecto é, antes de tudo o mais resolver um problema, inovar, alterar (a

organização, as práticas, os meios), prever (uma situação, uma dificuldade, um risco) para se
passar de uma situação actual insatisfatória para uma situação desejada mais satisfatória.

Portanto, os objectivos de um projecto indicam o que se vai realizar, ou seja, um enunciado

claro e preciso das metas, os fins e os resultados aos quais se aspira chegar com o projecto.
Descrevem os produtos, serviços ou processos que o projecto quer realizar. Cada objectivo
deve ser descrito de forma que se possa avaliar se ele foi alcançado, no final do projecto.

Ao mesmo tempo cada projecto tem: objectivo geral e objectivos específicos.

O objectivo geral trata de enunciar o que se pretende com o projecto, os seus resultados. Este
objectivo pode, ou não, ser mensurável na medida em que se estabelecem os fins que se
espera alcançar. Corresponde ao produto final que o projecto quer atingir. Diz respeito ao
plano como um todo.

Os objectivos específicos nascem do objectivo geral e assinalam as acções e actividades que

se vão realizar em cada um dos passos ou etapas do projecto. Estes objectivos, assim como as
metas, sempre são mensuráveis. Correspondem às acções que se propõe a executar dentro de
um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de resultados esperados e
devem se realizar até o final do projecto.

Uma forma fácil de lembrar-se das características de um bom objectivo é usar o acrónimo
"SMART". Ele é a base para" eSpecífico, Mensurável, Atingível, Realístico e ligado ao
Tempo"

Os objectivos de um projecto devem ser "SMART." Devem ser:

Específicos: claros em relação a que, quando e como a situação deverá mudar; o seu alvo
deve ser tão específico, tão bem definido, que qualquer pessoa que tenha apenas alguns
conhecimentos básicos de projectos possa lê-lo, compreendê-lo e ficar a saber aquilo que você
pretende realizar.

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Mensuráveis: capaz de identificar alvos e benefícios. Para gerir um projecto até à sua
conclusão eficaz, devemos ser capazes de quantificar o alvo do mesmo. Sem a existência de
alvos quantificáveis os membros da equipa de projectos ficam sem qualquer sentido de
orientação.

Atingíveis: capaz de realizar os seus objectivos (conhecendo os recursos e capacitação à

disposição da comunidade ou equipa);

Realísticos: capaz de obter o nível de mudança reflectido no objectivo; Os objectivos do

projecto devem ser realistas. Muitas vezes os gestores de projectos definem alvos que são
impossíveis de se atingir, dados os recursos, os conhecimentos e o tempo disponível. O
realismo também significa que apesar do projecto ser único e diferente de tudo aquilo que
tenhamos feito, ele não deve ser totalmente estranho ao pessoal responsável por ele.

Ligados ao Tempo: definir o período no qual os objectivos devem ser alcançados. Pretende
definir um prazo que seja razoável em função dos recursos disponíveis e da quantidade de
conhecimento e experiências que tem neste tipo de projecto.

Os objectivos são princípios de orientação que norteiam os esforços dos membros da equipa
desenvolvidos no sentido de contribuírem para se alcançar o alvo do projecto. Um objectivo
deve ser específico, quantificável, consensual, realista e temporal. Se assim não acontecer, os
objectivos não poderão orientar de forma eficaz os participantes do projecto.

Ora os objectivos permitem definir o nível de contribuição de cada membro da equipa para o
alvo global do projecto; os principais aspectos do projecto e forma a base para a sua gestão e
avaliação do sucesso por meio da comparação entre o que foi planeado e o que foi
efectivamente realizado. Isto é, a clareza dos objectivos é um factor essencial para o bom
andamento do projecto.

Exemplo de objectivos:

 Objectivo geral: Diagnosticar a qualidade do sistema de documentação e a

organização do arquivo do Departamento de RH da empresa Y.

 Objectivos específicos:
 Estudar o fluxo da documentação;

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  Verificar a adequação e controlo dos documentos ao actual sistema de
organização dos arquivos;

 Contribuir com o projecto de reestruturação da Departamento de RH como

um todo.

4- CICLO DE VIDA DO PROJECTO

O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do início ao fim de um projecto. O

entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistémica do projecto, desde o seu início
até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de gestão de projectos.

Suponhamos que queremos construir uma casa, realizar uma festa de final de curso, escrever
uma tese de pós-graduação, informatizar um processo numa empresa, abrir um negócio ou
construir uma nave espacial e viajar até o planeta Marte. Cada um desses empreendimentos
deve passar por diversas fases para ser concretizado e chegar até o resultado.

4.1- Inspiração e Transpiração

Todo o projecto começa com uma ideia (às vezes, com um sonho), e passa por diferentes
fases antes de se concretizar como produto que possa ser utilizado. As ideias nascem de
problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de mentes visionárias que
trabalham para si próprias. Às vezes, uma dificuldade, sugestão ou lembrança é suficiente
para produzir uma ideia.

A ideia corresponde à fase da inspiração, que corresponde a 1% do projecto. De acordo com a

conhecida proporção de Thomas Edison, os 99% restantes são feitos de transpiração. O 1% de
inspiração, no entanto, é a parte mais difícil e valiosa de qualquer projecto, porque depende de
criatividade e talento, que não se encontram com facilidade e que, por sua vez, não dependem
de regras.

Depois da inspiração e de muita transpiração, o produto é desenvolvido e o projecto é

concluído. É o momento de apresentar o produto. A conclusão, porém, não é o fim do
projecto, mas apenas uma fase de transição para um novo projecto ou para actividades
funcionais, como fabricação, distribuição e instalação de equipamentos, manutenção e
treinamento, num processo que se repete continuamente.

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4.2- Fases do Ciclo de Vida

Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais (Figura 1):

Figura 2. A maioria dos ciclos de vida de projectos tem cinco fases.

 Descoberta da ideia ou visão do produto. É a fase da inspiração. De alguma forma,

surge uma ideia de projecto: do plano estratégico da empresa, da encomenda de
um cliente, de uma oportunidade, de um problema ou de um processo criativo.

 Concepção. A ideia transforma-se num modelo mental ou representação do

produto que deverá ser fornecido no final do projecto.

 Desenho (design). O modelo mental transforma-se num desenho detalhado do

produto. Eventualmente, é feito um protótipo ou maqueta do produto.

 Desenvolvimento. O produto é gradativamente elaborado.

 Entrega. No final do projecto, o produto é apresentado ao cliente.

Cada tipo de projecto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases pode
aumentar ou diminuir. No final de cada fase, os resultados passam por um processo de
avaliação, que determina se o projecto continua, é interrompido, ou precisa de alguma
reformulação.

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5- CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOS

Os projectos de uma organização podem ser classificados de diversas maneiras.

Frequentemente são classificados em estratégicos, operacionais, emergentes e
compulsórios. Quais projectos são colocados dentro de cada categoria é, muitas vezes,
decisão que depende da empresa, não da natureza intrínseca dos projectos.

 Os projectos estratégicos estão ligados aos objectivos de longo prazo, ao

desenvolvimento da organização, a sua competitividade e a outros factores que
influenciam o seu desempenho e a sua sobrevivência. Em geral, são projectos de
desenvolvimento de novos produtos, de ingresso nos novos mercados e de
investimentos, entre outros.

 Os projectos operacionais estão ligados às actividades funcionais. Projectos de

ampliação de instalações, campanhas de vendas e o processo anual de
recrutamento de estagiários são exemplos de projectos operacionais. Os projectos
de aumento de produtividade, como a implantação de um sistema grande de
produção ou de qualidade total e os projectos Seis Sigma, também podem ser
considerados operacionais. No entanto, dependendo da sua importância para a
empresa, poderão ser classificados como estratégicos.

 Os projectos emergentes são aqueles que respondem a problemas de solução

inadiável. Recuperação de instalações destruídas por incêndio ou por inundação e
resposta a acidentes são exemplos de projectos emergentes. Por outro lado, um
grande número de projectos emergentes, para resolver problemas cuja ocorrência
era previsível, é sintoma de que a empresa dedica pouca atenção aos processos de
planeamento e manutenção.

 Os projectos compulsórios são empreendidos para atender a obrigação criada pela

legislação – por exemplo, estudos de impacto ambiental, instalação de
equipamentos de protecção, construção de áreas de atendimento a pessoas.

Além disso, os projectos em cada categoria podem ser classificados segundo outros critérios,
especialmente o tamanho. O conceito de tamanho varia de uma organização para a outra. O
projecto de grande porte de corporação gigante, com orçamento na casa dos biliões de
dólares, certamente é grande. Para uma pequena organização, grande poderá ser algo na casa

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 17

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
das centenas de milhares. O critério do tamanho também pode servir para classificar os
projectos dentro de uma das categorias anteriores. Os projectos de muito grande porte,
chamados mega-projectos muitas vezes são estratégicos.

6- FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJECTOS

6.1- A Arte de Gerir Projectos

A gestão de um projecto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para
realizar actividades temporárias, com o objectivo de fornecer um resultado. Gerir um projecto
é um processo dinâmico, que compreende cinco processos principais interligados, accionados
com o surgimento da ideia e o esclarecimento das necessidades: planeamento, organização,
execução e controlo, e encerramento. O resultado é uma combinação de produto físico,
informações e eventos. Os projectos variam muito em termos de finalidade, complexidade e
volume de recursos empregues. Apesar das variações, os princípios de gestão que devem
utilizar são sempre os mesmos:

 A gestão de projectos é uma técnica (ou conjunto de técnicas) que se aplica a

determinadas situações, nas quais há um resultado a ser alcançado dentro de
restrições de tempo e custo.

 A aplicação das técnicas da gestão de projectos depende tanto da natureza

intrínseca da situação quanto de escolha consciente: projecto é uma actividade que
alguém decide que é projecto.

 A tarefa básica da gestão de projectos é assegurar a orientação do esforço para o

resultado. Controlar os custos, prazos e riscos é condição básica para isso.

Dois processos básicos compõem a gestão de um projecto: planeamento e execução, que se

dividem em outros processos. Em termos práticos, para gerir um projecto é necessário:

 Entender a necessidade a que o projecto deverá atender.

 Planear o produto a ser fornecido pelo projecto.

 Planear o tempo e os recursos necessários para fornecer o produto.

 Mobilizar os recursos.

 Executar e controlar as actividades e o consumo de recursos.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 18

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
  Fornecer o produto.

 Encerrar o projecto.

6.2- Planeamento do Projecto

O processo de planeamento é gradual e sucessivo. A primeira ideia do projecto, em muitos

casos, passa por um processo de avaliação do seu interesse e viabilidade. Uma empresa, por
exemplo, pode avaliar ideias de produtos com base no potencial de mercado, na capacidade de
fabricação dos produtos e na disponibilidade de recursos financeiros. Se a ideia for aprovada,
um plano operacional com maior número de detalhes pode ser preparado. Esse plano poderá
passar por outro processo de avaliação e, assim sucessivamente, no início do projecto ou no
início de cada uma das suas fases. As etapas de avaliação, ou análise crítica, são chamadas
filtros do projecto (Figura 3).

Figura 3. Principais etapas no processo de planeamento de um projecto - os filtros são procedimentos de

avaliação que garantem a qualidade da gestão do projecto.

O plano de um projecto deve conter, no mínimo, informações sobre quatro variáveis críticas
de desempenho: escopo, prazo, custo e riscos. Além disso, um plano de projecto pode
apresentar informações sobre as fontes de suprimentos dos recursos, a equipa e a organização
do projecto, a documentação e os processos de comunicação, a gestão da qualidade, os
impactos ambientais e muitos outros detalhes (Figura 4).

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 19

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
A quantidade de informações e o grau de pormenores dependem de muitos factores. Entre
eles, o tempo investido na elaboração do plano.

PRODUTO PRAZO

RISCOS CUSTO

PLANO
DO
PROJECTO

COMUNICAÇÕES QUALIDADE

LOGÍSTICA EQUIPA

Figura.4. Elementos básicos de um plano de projecto.

6.2.1- Planeamento do Escopo

Escopo é a palavra usada para indicar o trabalho a ser executado pelo projecto - não as
actividades, mas o produto que será fornecido. A parte mais importante do planeamento de
um projecto é a definição do produto. Fornecer um produto é o objectivo ou missão do
projecto. Os produtos fornecidos pelo projecto são singulares, mas sempre se dividem em
partes, chamadas subprodutos, elementos ou componentes ou simplesmente produtos ou
entregas. O processo de definir qual produto será fornecido e de dividir esse produto em
componentes chama-se planeamento do escopo.

O processo de detalhar os produtos do projecto produz uma estrutura analítica do projecto,

também chamada lista de componentes, ou seja, estrutura de divisão do trabalho. Uma forma
comum de desenhar a estrutura analítica é a lista de itens, como no exemplo simplificado na
figura 5, que apresenta a estrutura analítica de um evento, uma festa de lançamento de um
produto. O evento propriamente dito, que tem a duração de algumas horas, corresponde a
apenas um item da estrutura analítica.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 20

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
 FESTA DE LANÇAMENTO
DE UM PRODUTO

CONVIDADOS

CONVITES APRESENTADOR

FESTA

ALIMENTOS BEBIDAS APRESENTADOR MÚSICA

LOCAL DA FESTA

MESAS E
CARROS SALÃO ELECTRICIDADE
CADEIRAS

Figura 5. Na estrutura analítica do projecto de uma festa, cada rectângulo representa um objectivo: um produto a
ser entregue pelo gestor do projecto.

As estruturas analíticas de todos os projectos do mesmo tipo são parecidas. Nos projectos de
eventos, como é o caso da festa de lançamento de um produto, sempre há pelo menos três
componentes: o evento propriamente dito, as pessoas (usuários ou funcionários) e a infra-
estrutura. Nos projectos de desenvolvimento de produtos, como é o caso de um novo veículo,
sempre há pelo menos dois componentes: o produto e o processo produtivo para fabricá-lo.
Outros componentes, como o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de usuários,
podem ser acrescentados.

Nos projectos conceptuais, como é o caso do desenvolvimento de um sistema, a estrutura

analítica pode ser feita tomando-se como base o ciclo de vida do projecto, como está na
Figura 6. Uma estrutura analítica que divide o projecto em fases é conhecida também como
PBS (process breakdown structure = estrutura analítica por processo).

Figura 6. Os projectos de desenvolvimentos e implantação de ideias e sistemas, de forma geral, têm estruturas
analíticas em que os objectivos representam fases do projecto.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 21

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
6.2.2- Cronograma e Orçamento

Para desenvolver e fornecer o produto do projecto, é necessário realizar actividades que

consomem recursos. As actividades são realizadas dentro de prazos, distribuídos num
cronograma. Os recursos implicam custos, previstos num orçamento. Os prazos e os custos
são afectados pelos riscos do projecto, que são identificados e avaliados com base no escopo.
Por exemplo, se a festa de lançamento for realizada ao ar livre, cuidados especiais serão
necessários para lidar com o risco de chuva. Esses cuidados exigem tarefas que consomem
tempo e recursos, aumentando o prazo e o orçamento do projecto. A definição das actividades
a serem realizadas e dos recursos que serão necessários compõem, junto com o produto e a
previsão dos riscos, os elementos principais de um plano básico de projecto ou da gestão de
um projecto.

Segue-se uma análise das principais decisões envolvidas no planeamento operacional (prazo e
custo) de um projecto. Essas decisões baseiam-se no entendimento do escopo do projecto
(Figura 7):

 Estimativa dos riscos do projecto.

 Definição das actividades necessárias para a execução do projecto.

 Definição da sequência em que as actividades deverão ser realizadas e da sua

duração.

 Elaboração do cronograma do projecto.

 Identificação dos recursos necessários e disponíveis para realizar as actividades.

 Elaboração do orçamento do projecto.

O planeamento dos prazos, custos e riscos de um projecto não é um estágio com início e fim
preestabelecidos. É um processo contínuo, que começa junto com a definição do produto e
acompanha todo o ciclo de vida do projecto. Em todos os momentos, especialmente nas
passagens de uma fase para outra do ciclo de vida, é necessário rever as definições de prazo e
custo e voltar a planear as actividades à frente.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 22

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
Figura 7 O escopo de projecto é a base para a preparação do plano de gestão dos riscos, do cronograma, do
orçamento e de outras variáveis do projecto.

6.3- Execução do Projecto

À medida que os planos passam pelos filtros, o processo de execução começa a avançar.
Antes de qualquer coisa, é necessário montar uma estrutura para executar o projecto:

 As pessoas que realizarão as actividades são escolhidas, recrutadas e organizadas

numa equipa.

 A equipa deve trabalhar para detalhar o plano operacional.

 Os recursos para a realização do projecto (serviços de terceiros, equipamentos,

instalações, fornecedores e fluxos de informações) são adquiridos e mobilizados de
acordo com o cronograma.

A execução propriamente dita do projecto consiste em realizar as actividades e aplicar os

recursos previstos nos planos. A realização das actividades possibilita o fornecimento do
produto ou serviço, de acordo com as necessidades definidas no início do projecto. A medida
que as actividades se completam e os recursos são consumidos, o produto ou serviço
concretiza-se e o projecto aproxima-se do encerramento.

 O processo de controlo integra o de execução. Controlar é um procedimento para

gerir as variações em relação aos planos e garantir a realização dos objectivos.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 23

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
 Possibilitar a própria mudança dos planos é outra função importante do processo
de controlo.

O momento do encerramento do projecto depende da natureza do produto e de como foi

definido o seu ciclo de vida no processo de planeamento. Alguns projectos terminam com a
entrega do produto ou serviço, outros incluem uma fase de testes do produto e podem
compreender um período de manutenção.

O encerramento de um projecto também abrange uma série de actividades de natureza

administrativa, como a desmobilização e realocação da equipa e dos demais recursos, a
homologação do produto em organismos de regulamentação e o fechamento e apresentação
das contas, entre outras (Figura 8).

Figura 8. Algumas actividades de fase de encerramento do projecto.

7- OS GESTORES DE PROJECTOS

O gestor de um projecto é a pessoa responsável por fornecer a um cliente um produto ou

serviço, com um padrão de qualidade e dentro de um prazo e um orçamento predefinidos. O
gestor de projecto coordena uma equipa, em geral multidisciplinar, cujos integrantes
pertencem a diferentes departamentos de uma mesma empresa e, no caso de grandes
projectos, de diferentes empresas. Em muitos casos, o gestor não tem autoridade formal sobre
essa equipa, uma vez que os seus integrantes são funcionários de chefes funcionais.

O desempenho do projecto e, consequentemente, o desempenho do gestor são avaliados por

meio de duas medidas principais: a satisfação do cliente e a satisfação da equipa. O cliente e a
equipa são apenas dois de inúmeros elementos interessados nos resultados do projecto.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 24

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
Administração superior, fornecedores, autoridades públicas e usuários do produto ou serviço
são outros interessados aos quais o gestor deve atender.

Pressionado por padrões de qualidade e recursos limitados, e tendo que atender a tantos
interessados, por meio de uma equipa sobre a qual não tem autoridade formal, o gestor de
projectos tem uma das profissões mais desafiadoras, que exige boas habilidades de gestão.

7.1- Responsabilidades e Papéis

Numa definição sintética, a responsabilidade do gestor é assegurar a realização do projecto

dentro dos padrões esperados de desempenho da missão, do prazo e do custo. Para cumprir
essa responsabilidade, o gestor deve gerir pessoas, comunicações, recursos, contratos,
materiais e riscos. As responsabilidades podem variar muito de uma organização para outra,
dependendo da complexidade do projecto, do tipo de estrutura, dos interesses do cliente e de
muitos outros factores.

Os conceitos de ciclo de vida e de processos administrativos oferecem contribuição

importante para a definição das responsabilidades do gestor de projecto. Dependendo da
organização e, principalmente, das decisões sobre o início e o fim do ciclo de vida, o gestor de
projecto pode ter um conjunto maior ou menor de responsabilidades (Figura 9). Em
determinadas organizações, a responsabilidade do gestor de projecto começa na tarefa inicial
de desenvolver a ideia do projecto e termina na tarefa final do ciclo de vida, com a preparação
e apresentação dos resultados e dos relatórios. Noutras organizações, as tarefas iniciais e
finais estão ligadas à alta administração e o papel do gestor começa a ser desempenhado
apenas na fase da execução. Além disso, a extensão do ciclo de vida pode variar. Certos
projectos terminam com a apresentação de um protótipo. Outros chegam até a produção
experimental. Tudo depende do projecto, da organização e a sua política, do cliente e outros
factores. Isso torna impraticável preparar uma descrição de cargo ou elenco de
responsabilidades que sirva para todas as situações. É possível, porém, delinear um panorama
das responsabilidades que são comuns à maioria das situações.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 25

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
Figura 9. O papel do gestor do projecto pode cobrir desde a exploração da ideia até a entrega do resultado, ou
um segmento do ciclo de vida.

As principais responsabilidades comuns à maioria dos casos podem ser agrupadas em papéis.
Um papel é um conjunto organizado de responsabilidades e competências similares. Os papéis
mais importantes, com as suas respectivas responsabilidades, são examinados a seguir.

 Planeador. O principal papel do gestor de projectos é o de planeador. Como

planeador, a principal tarefa do gestor é preparar o projecto, com o consenso de
todos os stakeholders relevantes. Ao começar o projecto, o gestor deve ter uma
ideia bem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no caminho.

 Organizador. Como organizador, o gestor de projectos deve prever e mobilizar os

meios, especialmente as pessoas, para realizar o projecto. Nesse papel, o gestor,
essencialmente, trabalha na montagem da estrutura organizacional do projecto,
definindo as competências necessárias, buscando as pessoas e negociando a sua
participação no projecto.

 Administrador de pessoas. Como administrador de pessoas, o gestor de projectos

lida com as competências e os processos sociais da equipa. Nesse papel, é o
director de equipa, que trabalha na dimensão humana e comportamental, lidando
com as pessoas como pessoas e não como recursos do projecto. A sua principal
responsabilidade nesse papel é transformar um grupo de pessoas numa equipa
interessada e empenhada no sucesso do projecto.

 Administrador de interfaces. A administração eficaz de interfaces é uma das

maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projecto. Grande parte da qualidade
do planeamento e da organização e outras funções do projecto dependem muito
mais da articulação de acordos do que da sofisticação das técnicas. A principal
responsabilidade do gestor, nesse papel, é articular a equipa do projecto com outras
unidades da organização e estas entre si.

 Administrador de tecnologia. A administração da tecnologia envolve tarefas,

responsabilidades e decisões do gestor dentro do domínio técnico do projecto.
Como administrador de tecnologia, o gestor de projectos fornece conhecimentos
técnicos para a realização do projecto e para a capacitação da equipa.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 26

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
  Implementador. Como implementador, o gestor “faz o projecto acontecer”.
Predominam nesse papel as funções e tarefas de executar e corrigir os planos,
cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações e avaliar o desempenho.
Embora seja o papel mais exigido na execução, também é necessário desempenhá-
lo nos processos de planeamento e organização, para assegurar a mobilização dos
recursos e do consenso necessários para a eficácia do empreendimento. A principal
responsabilidade do gestor é iniciar e fazer andar o projecto.

 Formulador de métodos. O papel de formulador de métodos não está ligado a

nenhum projecto específico. É o papel que se relaciona com a formulação de
metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de gestão de projectos. Este
papel envolve reflectir sobre o próprio papel e reunir-se com outros gestores de
projectos e unidades organizacionais, e com a administração superior, para,
principalmente, elaborar estruturas organizacionais, descrições de
responsabilidades, manuais e outros elementos do sistema de gestão de projectos
da organização.

7.2- Competências

As competências são as qualificações necessárias para o desempenho eficaz do papel de

gestor de projectos.

 As competências da administração geral são necessárias para tomar eficazmente as

decisões do processo administrativo: planeamento, organização, execução e
controlo. São competências importantes para qualquer administrador, que
assumem dimensão crítica no caso dos projectos, em função das pressões de
escopo, qualidade, custo, prazo e riscos. As competências da administração geral
envolvem o domínio dos processos administrativos básicos (planeamento
estratégico e operacional, estruturas organizacional, ferramentas de controlo).

Além das competências da administração geral, são importantes para um gestor de projectos
as competências específicas da administração de projectos e as competências humanas.

 Competências da administração de projectos. As competências da administração

de projectos compreendem os conhecimentos necessários para lidar com escopo,
cronogramas, orçamentos, riscos e, de forma geral, com processos de planeamento,

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 27

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
 implementação e execução de projectos. Nas equipas de pequeno porte, o gestor é
pessoalmente responsável pela realização dessas tarefas. Nas equipas de grande
porte, embora possa delegá-las, o gestor deve ter o conhecimento mínimo
necessário para orientar a sua realização e avaliar a sua qualidade.

 Competências humanas. As competências humanas, ou habilidades interpessoais,

são necessárias para a realização de tarefas em que há pessoas envolvidas: clareza
na comunicação de ideias, instruções e solicitações para a equipa; capacidade de
inspirar confiança na equipa; capacidade de operar dentro do contexto político e
organizacional do projecto; relacionamento habilidoso com o cliente e com todas
as partes interessadas, habilidade de partilhar com a equipa o processo de tomar
decisões sobre a gestão do projecto. Além disso, as competências humanas
compreendem as atitudes do gestor em relação a si próprio, tais como
automotivação, interesse pelo autodesenvolvimento e propensão ao risco, uma vez
que o risco e a incerteza são inseparáveis do contexto dos projectos.

7.3- O Cargo na Estrutura

A natureza do cargo de gestor de projecto é influenciada pelo tipo de estrutura em que opera.
Há três tipos principais de estrutura para projectos: funcional, autónomo e matricial (Figura
10).

Figura 10. Três tipos de estrutura e o seu impacto sobre o papel do gestor de projectos.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 28

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
7.3.1- Gestor de Projecto Funcional

Um projecto funcional é realizado dentro de uma única área funcional de uma organização –
marketing, recursos humanos, produção. Por exemplo, um projecto de desenvolvimento de
um sistema de informações, na área de tecnologia da informação. A equipa de um projecto
desse tipo é formada exclusivamente, ou maioritariamente, por pessoas que têm todas a
mesma formação técnica, embora a experiência possa variar. Portanto, é uma equipa
homogénea do ponto de vista da competência técnica. Nesse caso:

 O gestor tem total controlo sobre a equipa do projecto, formada por funcionários
ou colegas da sua área.

 O chefe da área funcional assume a gestão dos projectos importantes ou de todos

os projectos da sua área. Dominando todos os recursos, a sua probabilidade de
conseguir resultados é muito elevada.

 A autoridade do gestor é compatível com as suas responsabilidades.

 O gestor administra as interfaces do projecto com outras áreas funcionais, clientes

e fornecedores.

 Se houver muitos projectos e muitas interfaces, o gestor pode ficar sobrecarregado,

especialmente se for desorganizado.

7.3.2- Gestor de Projecto Autónomo

O projecto autónomo cria a situação mais confortável para o seu gestor. Um projecto
autónomo é uma estrutura separada da organização funcional permanente. O projecto é muito
importante para a organização ou lida com um volume muito alto de recursos. Por isso,
justifica-se a formação de uma equipa dedicada em tempo integral ao projecto. O gestor e a
equipa trabalham numa estrutura “por projecto”, sem serem perturbados pela rotina funcional.
A palavra “por projecto” indica um modelo de organização totalmente orientado para a
autonomia do projecto. Nesse tipo de arranjo:

 O gestor tem total controlo sobre a equipa e os recursos do projecto.

 A relação com o cliente e a administração superior é directa.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 29

O Docente: Pedro da Silva Quinhento
  A autoridade é compatível com as responsabilidades.

 A autonomia pode produzir efeito de isolamento e auto-suficiência e levar ao

pensamento grupal.

7.3.3- Gestor de Projecto Matricial

Num projecto matricial, o gestor trabalha com uma equipa formada por pessoas que trabalham
em diferentes áreas funcionais. Cada pessoa que integra a equipa pertence a uma área
funcional. O gestor dessa área funcional é o chefe formal da pessoa. Assim, o gestor do
projecto desempenha o papel de coordenador de um esforço multifuncional que requer grande
competência de articulação e liderança. Nesse tipo de arranjo:

 As pessoas continuam a trabalhar nas áreas funcionais, podendo dedicar-se a

vários projectos e actividades simultaneamente.

 A eficácia do gestor depende das suas habilidades humanas e não da autoridade,

que pertence aos gestores funcionais.

 É necessária uma atitude muito flexível em relação aos princípios clássicos da

organização e da autoridade, uma vez que as pessoas trabalham com dois chefes.
Além disso, o gestor pode ser chefe de uma pessoa num projecto e, noutro,
trabalhar como membro da equipa dessa mesma pessoa.

8- COMO PREPARAR UMA PROPOSTA DE PROJECTO

Utilize o guia a seguir para preparar uma proposta básica de projecto. Use-o para qualquer
projecto: o seu trabalho de formatura, uma excursão, construção ou reforma de uma casa,
desenvolvimento de um produto para vender. O guia tem oito etapas divididas em dois grupos
principais: definição de objectivos e definição dos meios para atingir os objectivos. Para
elaborar a sua proposta, você precisará usar técnicas e conceitos que estão nos demais
capítulos do livro, especialmente os que tratam de planeamento e organização.

8.1- Defina os Objectivos do Projecto

Na definição de objectivos do projecto, há dois passos (ou níveis). Você pode começar e
completar essa etapa por qualquer deles. De forma geral, é mais fácil percorrê-los
simultaneamente. Após completar essa etapa, verifique se os dois são coerentes entre si.
Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 30
O Docente: Pedro da Silva Quinhento
8.1.1- Esclareça a Necessidade a ser Atendida

Esclareça qual o problema que você pretende resolver. Se for um trabalho escolar, esclareça
qual a contribuição que você pretende fazer para o campo do conhecimento dentro do qual o
seu projecto se localiza. Se for uma casa, esclareça quais as expectativas de quem vai morar
nela.

8.1.2- Defina o Produto do Projecto

O produto do projecto é o resultado esperado ao final do projecto. Pode ser um produto físico,
um serviço ou um evento. Defina o escopo do projecto, explicando com precisão quais são os
produtos associados ao produto principal.

8.2- Defina os Meios para Atingir os Objectivos

Nessa parte da proposta, defina as actividades, os recursos e os custos do projecto. Nessa

etapa também há idas e vindas. As actividades e os recursos precisam ser estudados e
previstos simultaneamente.

8.2.1- Prepare um Programa de Trabalho

Defina claramente as actividades ou tarefas que precisam ser realizadas para concretizar o
produto. Detalhe as actividades previstas. Considere o produto e o escopo do projecto para
identificar as actividades.

8.2.2- Prepare um Cronograma

Faça a distribuição das tarefas no tempo e prepare um cronograma.

8.2.3- Identifique os Recursos Necessários para Realizar as Actividades

Especifique todos os tipos de recursos necessários para realizar o projecto. Pessoas,

instalações, escritórios, computadores, material de consumo, aquisições de serviços de
terceiros, transportes, seguros, tudo deve ser relacionado.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 31

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8.2.4- Defina o Custo do Programa de Trabalho

Faça o orçamento dos recursos previstos. Prepare um cronograma de desembolso. Faça as

contas com certa margem de segurança, acrescentando uma percentagem no orçamento a
título de reserva técnica.

8.2.5- Defina a Equipa e a Organização do Projecto

Especifique quem vai trabalhar no projecto. Explique quem vai fazer o quê e os níveis de
autoridade e responsabilidade.

8.2.6- Defina a Forma de Gestão do Projecto

Nesse passo, esclareça como vai ser administrada a relação entre o cliente e o projecto. Defina
se vai haver um contrato e como serão prestadas as contas, quais serão os mecanismos de
controlo e outros aspectos da gestão do projecto.

BIBLIGRAFIA

CARVALHO, Marly Monteiro de Carvalho; BABECHINI Jr. Construindo Competências

para Gerenciar Projetos. 2 ed. 2ª reimp. São Paulo: Atlas, 2009.

FLEURY, Maria Tereza Leme (coord). As Pessoas na Organização. 11. ed. São Paulo:
Gente, 2002.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7 ed. rev. e ampl. São
Paulo: Atlas, 2007.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: como transformar ideias

em resultados. 3 ed. 2ª reimp. São Paulo: Atlas, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7.

ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Elaboração e Gestão de Projectos de Mudança Organizacional 32

O Docente: Pedro da Silva Quinhento