Espera dar algo

errado para tomar

GERA OS atitude. POSSÍVEIS
RESULTADOS CONSEQUÊNCIAS
ESPERADOS CRÍTICA FORMA O LIDER ABDICA-SE DE
CONSTRUTIVA PASSIVA
RESPONSABILIDADES.
EVITA TOMAR DECISÕES.
GESTÃO DE FEEDBACK
Recompensas em EXCEÇÃO NEGATIVO
troca de esforço RETIRADA DE
desejado.
FORMA CAUSA DESCONFIANÇA
BENEFÍCIOS ATIVA NOS LIDERADOS

Adota atitudes para corrigir

o liderado que não O uso excessivo gera
LIDERANÇA alcançou os resultados Em busca
constante
Supervisão problemas quando o líder
esperados. excessiva não encontra outras formas
TRANSACIONAL pelo erro.
de influenciar os liderados

DIMINUIÇÃO DA
... o contato REALIZAÇÃO DO AUTORIDADE DO LIDER
entre o líder e RECOMPENSA TRABALHO
seus liderados CONTINGENTE RECOMPENSA
existe com o CRIAÇÃO DE
ESPECÍFICA EXPECTATIVAS DE
propósito de BENEFÍCIOS EM TROCA
efetuar trocas de DO CUMPRIMENTO DAS
valor... O esforço é Afeta a Comprometimento
OBRIGAÇÕES
econômicos, Interesses qualidade
barganhado da Qualidade do
Pessoais do
políticos ou mediante a
Liderado
da relação Serviço
recompensa entre Líder
psicológicos. específica. e Liderado
(BASS, 1990)

Características
complementares que
produzem uma rede
sólida de valores
organizacionais
SENTIMENTO DE
TRABALHO EM EQUIPE
Espera-se que o líder personalize um
ideal a ser seguido VALORES E CRENÇAS INTEGRIDADE EM
APRESENTA ATITUDES E
ASPECTOS MORAIS E ÉTICOS COMPORTAMENTOS,
PERFORMANCES PAUTADOS PELA
MUITO SUPERIORES INFLUÊNCIA INTERESSES DA INSTITUIÇÃO
ÉTICA,
IDEALIZADA HONESTIDADE,
COOPERAÇÃO
HONRADEZ E
O Líder deve demonstrar coerência INTERDEPENDÊNCIA RETIDÃO DE CARÁTER
Fica atento às Faz o possível para que o entre o que diz e o que faz
necessidades do subordinado consiga alcançar
subordinado seu pleno potencial BUSCA DE OBJETIVOS
ESTIMULA A MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO INOVADORES E NÃO
INSPIRA CONVENCIONAIS
INSPIRACIONAL FACTÍVEIS A UMA
COMPROMETIMENTO
VISÃO DE FUTURO
LIDERANÇA O Líder manifesta aos subordinados REALISTA
entusiasmo, energia e otimismo
TRANSFORMACIONAL ESTIMULA A CRIATIVIDADE
A SOLUÇÃO
INCENTIVA A INOVAÇÃO ENCONTRADA PELO
ESTIMULAÇÃO GRUPO TENDE A SER
INTELECTUAL INCENTIVA O RACIOCÍNIO MELHOR QUE A
PENSADA
... se constrói quando CRIA SENSAÇÃO DE ISOLADAMENTE
existe o engajamento dos O líder estimula os subordinados a PERTENCIMENTO
envolvidos de tal forma serem criativos e inovadores
que lideres e liderados CAPACITA OS SUBORDINADOS
evoluem juntos para níveis IDENTIFICA NECESSIDADES
PROMOVE O
superiores de motivação e DESENVOLVIMENTO
CONSIDERAÇÃO PESSOAIS PESSOAL E CRIA
moralidade. INDIVIDUALIZADA ESTIMULA PONTOS FORTES ESPAÇO PARA O
(Burns, 1978, 2003)
INDIVIDUAIS PREPARO DE FUTUROS
INTERAGE COM TODOS LÍDERES
Criação de clima de suporte favorável
ao ambiente de trabalho
INDIVIDUALMENTE
LTT
 POLIDO
DIRETIVO COACHING PODER
POR QUE ESTAMOS AQUI? Compartilhar Persuadir

“FULL RANGE”

SUPORTE DELEGAR
COOPERATIVO Delegar Determinar ESPÍRITO DE CORPO

FAIXA DE ATUAÇÃO DO LÍDER (FULL RANGE)

5 - ESPÍRITO DE CORPO LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UMA

LIDERANÇA
RESULTADO LENTO PARA SER TRANSACIONAL
4 - COOPERATIVO IMPLEMENTADO
(Gera os resultados mais promissores)
EQUIPE

3 - PODER LÍDERANÇA BASEADA EM VALORES RESULTADO RÁPIDO

(Gera os resultados esperados)
Bastante indicada para os níveis 3, 4 e 5.
2 - POR QUE ESTAMOS AQUI?
LÍDERANÇA DIRETIVA E
1- POLIDO PONTUAL

Indicada para todos os níveis

COMPETÊNCIAS DO LÍDER NA ESCADA COG - “FULL RANGE”

ESTILO DO C H A V E
ESTÁGIO DE EQUIPE
LÍDER CONHECIMENTO HABILIDADES ATITUDES VALORES ENTORNO / ENTUSIASMO
Saber o que deve Perceber o que desvia
Despertar a atenção
ser feito a atenção se Demonstrar paixão
1 POLIDO DIRETIVO do grupo para a Saber motivar Foco
descuidar dos pela missão
(clareza da missão) missão
relacionamentos
Perceber o que desvia
POR QUE Sustentar o Saber mobilizar o
Saber como atingir Perseveranç a atenção se Demonstrar paixão
2 ESTAMOS DIRETIVO direcionamento grupo a continuar
a missão a descuidar dos pela missão
AQUI? para a missão focado
relacionamentos

Saber como Inspirar a

gerenciar conflitos, cooperação,
Promover a Perceber como os
compreender a Ter inteligência convencer que há
3 PODER COACHING comunicação Empatia conflitos se
interdependência emocional espaço para todos se
entre o grupo estabelecem
das funções no destacarem
grupo complementando-se
Fomentar a
liderança Permitir o
Conhecer processos Motivar a
distribuída e desenvolvimento Percebe a identidade
4 COOPERATIVO SUPORTE de liderança em Humildade cooperação, o
gerenciar a das lideranças do grupo
grupo espírito de corpo
aceitação de novos dentro do grupo
membros

Conhecer Demonstrar
Saber para qual Perceber as fraquezas
ESPÍRITO DE amplamente as Manter a coesão empolgação quando
5 DELEGAR membro delegar Confiança e potencialidades de
CORPO competências de do grupo criativos na equipe,
cada tipo de tarefa cada membro
seus subordinados estimulando-os

LTT
 Incentive a
liderança de
seus Não nivele
subordinados por baixo ou
Dar bom pela média
exemplo é Veja com
fundamental à FORME seus
liderança SEJA próprios
NOVOS
DÊ O LÍDERES FIRME olhos
Dê EXEMPLO SAIA DE
importância
as pessoas a
TRÁS DA
MESA Encoraje-os a
sua volta trazerem os
ENVOLVA-SE problemas a

PRÁTICA
PROCURE você
OS
Cada um PROBLEMAS

DA
deve SEJA
responder RESPONSÁVEL
por seus Não perca

LIDERANÇA
ENCONTRE
atos tempo com
O CAMINHO
decisões
CRÍTICO

MILITAR
SEJA triviais
HONESTO
Nada é mais TENHA
desastroso
que meias
SENSIBILIDADE
NÃO TOLERE A
verdades INCOMPETÊNCIA NÃO DÊ Não se isole.
ALGO POR Ouça, ouça,
NÃO SE CERTO.
Tenha NÃO ouça!!!
ILUDA, CHEQUE!
coragem PROCRASTINE
moral de VOCÊ VAI
fazer o que é ERRAR Monitore e
certo critique o
Não seja o processo
empecilho na Não fique na
resolução do defensiva se as
problema coisas derem
errado

LTT
 ÁREAS DE CONFLITOS FUNCIONAIS
(CONSTRUTIVOS)
INTERPESSOAL SOCIAL Se os conflitos são motivos para
maiores reflexões a respeito de algum

CLASSIFICAÇÃO
• Diferenças de idades, • Direitos não atendidos assunto ou tarefa, eles poderão ser
valores ou crenças • Luta pelo poder estimulados, sendo vistos como uma
• Orientação ideológica • Diferenças ideológicas evolução do funcionamento organizaci-
onal.
• Interesses individuais • Mudanças de valores
• Choque de gerações
• Diferenças culturais DISFUNCIONAIS
(DESTRUTIVOS)
TIPOS DE CONFLITOS

Torna as pessoas incapazes de

LATENTES refletir sobre enfoques diferentes
Não declarados dos seus próprios, ele deverá ser
evitado ou tratado diretamente para
ser eliminado
PERCEBIDOS 1.1.b
Reconhecidos mas não manifestos

SENTIDOS
Suscitam reações emotivas e conscientes

MANIFESTOS
Declarados, percebidos e influentes no ambiente
1.1.a

Interpessoal EMPRESA A EMPRESA B

DIFERENTES NÍVEIS DE CONFLITOS

Pessoal

Intragrupal Intergrupal
Interorganizacional

CONFLITOS DE TAREFA
TIPOS DE CONFLITOS

Conteúdo e objetivo do trabalho

CONFLITOS DE RELACIONAMENTO
Relacionamentos interpessoais

CONFLITOS DE PROCESSO
Forma de realização das tarefas
1.1.c GCO
 CORRENTES HISTÓRICAS DE PERCEPÇÃO DOS CONFLITOS
1.1.d

ESCOLA DE RELAÇÕES ESCOLA

ESCOLA
HUMANAS INTERACIONISTA
TRADICIONAL
• Conflitos são necessários
• Conflitos são prejudiciais • Existirão como um reflexo as organizações
e deve-se, em todos os natural dos relacionamentos • Deve-se manter um “nível
casos, serem evitados existentes ideal de conflito”
• Um problema a ser • Os conflitos não pedem ser • O resultado estaria
eliminado da organização considerados como algo relacionado a forma pela
necessariamente nocivo à qual cada conflito e
organização tratado

O PAPEL DO GERENTE NOS CONFLITOS

(Síntese do texto)

O bom funcionamento de uma organização está relacionado à habilidade que os

gerentes demonstram ter para tratarem adequadamente os conflitos. Um dos
motivos para isso é que alguns conflitos exigem posicionamento de alguém
formalmente investido de autoridade para analisar, julgar e decidir.

Os gerentes devem ter habilidade para analisar interesses, conflitos e relações

de poder e para tomar as decisões corretas a fim de manter ou colocar as
circunstâncias em situação de controle.

Para tanto, precisam estar atentos e monitorar continuamente o ambiente

organizacional, identificando elementos com potencial para geração de conflitos
e tendências comportamentais que precisem ser trabalhadas desta ou daquela
forma. 1.1.e

GCO
 SINTOMAS DO CONFLITO
(Síntese do texto)

Um sintoma é um indicativo de alguma coisa. Quando se fala de sintomas de conflito

organizacional, tratam-se os elementos que apontam para a ocorrência de conflitos, sem, no
entanto, identificar claramente sua causa.
Destaque-se que quando ocorrem conflitos nas organizações, os sintomas serão percebidos de
forma subjetiva, ou seja, cada parte envolvida (além dos terceiros que compõem o cenário
como um todo) vai enxergar o sintoma com maior ou menor intensidade, como sendo de
maior ou menor impacto (importância), e assim por diante.
É fundamental que líderes, gerentes e gestores tenham capacidade de perceber
antecipadamente os sintomas que Indicam a presença de conflitos, a fim de poderem
tomar as medidas cabíveis antes que se tornem problemas reais ou se agravem a ponto de
se tornarem incontroláveis (em se tratando de conflitos disfuncionais). 1.2.a

DEPENDÊNCIA MÚTUA DA TAREFA

Mais de uma área ou pessoa relacionada a uma mesma tarefa

ASSIMETRIAS RELACIONADAS À TAREFA

Existência de maior favorecimento de uma parte em detrimento da outra

CRITÉRIOS DE DESEMPENHO E RECOMPENSAS

CAUSAS DE CONFLITOS

A organização valoriza, reconhece e recompensa desempenhos isolados, em vez de dar

destaque ao alcance dos objetivos coletivos.

DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL
Quanto maior o numero de pessoas e grupos envolvidos, maior o potencial de geração de
conflitos

INSATISFAÇÃO COM O PAPEL ORGANIZACIONAL

Quando o papel das unidades não atendem às necessidades dos membros, estes podem
ressentir-se

AMBIGUIDADES
Quanto maior a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o
potencial de conflito

OBSTÁCULOS NA COMUNICAÇÃO
tanto o excesso quanto a deficiência de comunicação podem aumentar o potencial de conflito
GCO
1.2.b
 Há casos em que o gestor poderá optar por incentivar o conflito, estimulando a
autocrítica, a criatividade e a propensão para aceitação das mudanças na organização.
1.2.c

Podem obstruir a visão das pessoas, e até da organização como um

todo, diminuindo a capacidade para identificação de
novas alternativas.
Criam arestas nos relacionamentos interpessoais, interferindo nos
processos de comunicação, bloqueando as trocas e abrindo espaço
para surgimento das barreiras à comunicação eficaz.

Altos níveis de conflito levam a prejuízos na saúde dos

envolvidos, tanto mental, quanto física, ambas normalmente
ocasionadas pelo excessivo estresse.
EFEITOS NEGATIVOS
Posicionamentos Individualistas e “auto focados” podem colocar
em segundo plano os interesses organizacionais em função
de interesses pessoais, criando um “efeito colateral” que é o
esquecimento de metas previamente traçadas quando as pessoas
começam a perseguir obstinadamente seus próprios objetivos.

Níveis exagerados de conflitos podem levar ao mau uso dos

recursos, tanto pela retenção ou alocação desnecessária de
determinado item quanto como pela tentativa de se resolver um
conflito, causando a duplificação dos recursos em questão para
encerrar com a disputa.

Melhora dos níveis de coesão dos grupos intergrupais a

partir do momento em que os membros de um grupo passem a se
sentir como uma “família ameaçada” e por isso se unem para a
defesa dos interesses coletivos do grupo a que pertencem.

Aumento dos níveis de empenho e comprometimento a

partir do fato de que se fazer parte de uma situação conflituosa faz
com que uma pessoa trabalhe para superar seus próprios limites
no intuito de "sair vencedora”.

Aperfeiçoamento do processo de integração das pessoas

ao contexto organizacional (socialização), já que ao
tomarem parte em situações conflituosas as pessoas tenderão a
sentir-se envolvidas com alguma causa específica, aumentando
com isso seu comprometimento.
EFEITOS POSITIVOS
Proposição de novas ideias. A criatividade é provocada como
recurso competitivo: as pessoas se veem estimuladas a buscarem
novas alternativas que se mostrem mais fortes do que aquelas
apresentadas pelas outras partes conflitantes.

Disponibilização de informações úteis para diagnósticos: a

análise de situações de conflito oferece informações que permitem
aos líderes e gestores identificarem pontos a serem trabalhados e
melhorados (“Inteligência organizacional”) e possibilitar o
aprendizado quanto ao que se deve e ao que não se deve fazer em
determinados contextos.

Estímulo ao equilíbrio das relações de poder na

organização.
GCO
 RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
2.1.a

DOMINAÇÃO CONCILIAÇÃO INTEGRAÇÃO

É a solução do É a solução em que
É a vitória de um meio-termo, todos encontram
lado sobre o outro ninguém fica algum espaço
satisfeito
Maneira mais fácil de resolução Maneira mais comum de resolução Todos trabalham na busca da solução

ENFOQUES DE RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS

2.1.b

Aquele que empurra a Aquele que ajuda a Aquele que analisa

solução do conflito soluciona-lo o conflito

COMPETIR COLABORAR
ASSERTIVA
ASSERTIVIDADE

CONCEDER
NÃO ASSERTIVA

EVITAR ACOMODAR-SE

NÃO COOPERATIVA COOPERATIVA

COOPERAÇÃO

GCO
 TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS

RESOLUÇÃO DE METAS SUPERORDENADAS EXPANSÃO DE RECURSOS

PROBLEMAS Cria-se a dependência entre as Quando os conflitos envolvem
partes com relação à realização de questões de compartilhamento de
Consiste em confrontar (“frente a
alguma tarefa ou ao alcance de recursos, parece ser a solução mais
frente”) as partes envolvidas a fim
algum objetivo. Forçando de imediata. Contudo, pode gerar
de se identificar o problema e
maneira indireta a lubrificação do efeitos colaterais como gastos
tentar solucioná-lo com base em
relacionamento pela necessidade desnecessários e, pior do que isso,
discussões francas.
mútua de se obter algum resultado. posicionamentos

2.2.a

PAPEIS DE TERCEIROS NO CONFLITO

Usar terceiros na resolução de conflitos não é alguma coisa que acontece por acaso. Pelo contrário. É uma das
estratégias comumente aplicadas pelos gestores quando se veem compelidos a agir nessas situações,
principalmente quando os conflitos se mostram mais complexos.
Esse terceiro, que no caso mais geral será alguém neutro com relação às partes e também com relação ao
objeto do conflito, poderá desempenhar três papéis (que dependem de sua autonomia e do tipo de
participação): Conciliador, Mediador ou Árbitro.
Como requisito para uma atuação eficaz de terceiros na resolução de conflitos, cita-se a necessidade de
evidente IMPARCIALIDADE e NÃO-ENVOLVIMENTO por parte desses terceiros. Além disso, o terceiro deve
mostrar-se capaz de perceber corretamente as variáveis ambientais que compõem o contexto, dar importância
ao que é de fato importante, permitir que os envolvidos se expressem de forma livre e lidar com as tensões que
provavelmente serão geradas no decorrer do processo.
Tudo isso porque conflitos geralmente compreendem situações ambíguas, complexas e contraditórias.
3.1.a

CONCILIADOR MEDIADOR ÁRBITRO

Pessoa com autonomia para
Conta com a confiança de tomar decisões.
ambas as partes e age muitas Trabalha de forma a promover Age colhendo informações a
vezes de maneira informal, o uso da razão na busca pela respeito dos interesses e dos
monitorando o processo, solução do conflito, tentando contextos, produz análises e
facilitando o relacionamento per-suadir as partes em direção emite decisão.
entre os envolvidos, à negociação dos interesses em Resolve oficialmente os
encorajando e dando suporte questão e agindo como conflitos mas os deixa com
emocional. pacificador. margens para sentimentos de
perda ou prejuízo por aqueles
que não tiverem sido
3.1.b beneficiados pela decisão
tomada
 NATUREZA OBJETIVA NATUREZA SUBJETIVA
Inerente aos indivíduos e as Inerentes a qualquer tipo de objeto
organizações

DADO

INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
1.1.a

CONHECIMENTO
Compreensão da informação
É a capacidade de processar a informação e prover uma ação com resultado
INFORMAÇÃO
Dados analisados, valor agregado.
É o dado dotado de relevância e propósito
DADOS
Públicos, de diferentes fontes.
É o Registro estruturado de transações. 1.1.b

Na medida em que surge uma indústria local de informação (equipamentos, serviços, conteúdo) e
consequente aumento da oferta de seus produtos e serviços especializados em nível interno e
externo, em uma determinada sociedade, pode-se caracterizá-la como sociedade da informação.

A sociedade da informação está focada no objeto informação como um produto ou insumo em si,
já a sociedade do conhecimento deve estar focada na utilização da informação pelo indivíduo
como processo. Nesse caso, portanto, a informação funcionará como agente mediador da
produção do conhecimento.

O conhecimento deve estar comprometido com uma atividade-fim, ou seja, voltado a fazer algo.
Além disso, essas organizações têm como principal função tornar os conhecimentos produtivos,
aumentando a sua capacidade de gerar resultados.

Para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível, é
importante a preocupação, cada vez maior, com a sistematização e implantação da gestão do
conhecimento da organização (do que ela possui) e na organização (processos desde a
implantação até a manutenção). 1.2.a IGC
No passado o modelo burocrático cumpriu seu papel, mas com o passar do tempo tornou-se obsoleto por seu
caráter excessivamente formalista e rígido, hierarquizado e pouco comprometido com resultados.

São necessárias mudanças em relação à postura dos profissionais do serviço público; estes devem estar
comprometidos com a administração do órgão em que atua e buscar melhores resultados em seu trabalho e
para isso é necessário um contínuo aperfeiçoamento. A administração pública precisa de uma política de
incentivo ao estudo e de valorização de seus funcionários. O processo de mudanças na administração
pública tem como barreira todos aqueles princípios e formas de trabalho que se perpetuaram sem levar em
conta as mudanças pelo qual passa a sociedade.

O desafio das administrações, tanto públicas quanto privadas, passa a ser o aumento da competitividade.
Essas organizações passam por pressões ao ter que passar a utilizar-se do conhecimento como ferramenta
imprescindível.

O resultado final que se espera do setor público, relacionado com a melhoria do seu aparato administrativo,
extrapola as teorias e os procedimentos metodológicos para assumir as características de relações de negócio.

A nova postura esperada do setor público está pautada na imparcialidade, transparência, flexibilidade,
valorização dos colaboradores e funcionamento adequado de seu sistema de informações, distanciando-se
assim da morosidade observada antigamente.

A administração pública burocrática dificulta o compartilhamento do conhecimento entre funcionários e

departamentos, enquanto a administração menos burocrática proposta pela reforma gerencial, parte do
pressuposto de que o administrador público e o funcionário público têm competência para se autogerir.

Uma nova administração pública traz o controle de volta às mãos daqueles que se encontram na ponta mais
baixa da estrutura, pois é lá que se tem a apropriação dos processos. As decisões são empurradas para os
escalões inferiores, horizontalizando os processos e dando maior autonomia aos seus servidores. 1.2.b

O conhecimento explícito é objetivo, está relacionado a linguagem formal e é facilmente

transmitido entre os indivíduos. Por outro lado, o conhecimento tácito é subjetivo e difícil de ser
articulado na linguagem formal por envolver fatores intangíveis, pois é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve crenças, emoções e habilidades, por esse motivo é
considerado uma importante fonte de competitividade entre as organizações.

Esses dois conhecimentos se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da

criação do conhecimento nas organizações.

Gestão do Conhecimento é entendida como a capacidade que uma organização tem de criar
conhecimento a partir de interações e dinâmicas entre os indivíduos que fazem parte do seu
capital intelectual, promover sua disseminação interna e incorporá-lo em seus produtos, serviços e
sistemas. 2.1.a

IGC
 2.2.a

i indivíduo g grupo o organização IGC

Embora o conhecimento não se configure como propriedade das organizações, o
surgimento de novos produtos, serviços e processos está diretamente atrelado ao
desempenho criativo das pessoas que nelas atuam, ao conhecimento de cada indivíduo,
assim como a interação deste com o grupo. Nesse sentido, as práticas escritas a seguir
refletem as iniciativas organizacionais que podem facilitar o compartilhamento e a
criação de conhecimentos. 2.3.a

S E
I

Educação Corporativa

Benchmarking
S E
C

Criação S E

do
Portais Corporativos Conhecimento
2.3.b
Comunidades de Prática

E
S E
I C
C

Memória Organizacional

Sistema de Informação

Mapa de Conhecimento

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
S E
I C
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
IGC
 DOMÍNIO
PESSOAL
Aprofundamento
da capacidade de
desenvolvimento
PENSAMENTO pessoal
SISTÊMICO
É uma ferramenta MODELOS
mental para lidar MENTAIS
com os processos Entendimento de
de mudança, uma causa como
pensando referência para
globalmente e ações e decisões
visualizando a CINCO no ambiente de
totalidade
DISCIPLINAS trabalho

VISÃO
APRENDIZAGEM
COMPARTILHADA
EM EQUIPE
É a criação de
É a capacidade de
compromisso com os
desenvolver
objetivos comuns da
conhecimentos e
equipe de trabalho
habilidades coletivas 2.4.a

Criar uma infraestrutura do

conhecimento envolvendo a Construir uma cultura
construção de redes, bancos do conhecimento através Administrar resultados.
de dados, estações de trabalho de uma mudança da Para saber qual é a
etc. através de centros de cultura organizacional melhor forma de gestão
aprendizagem ou através do acréscimo do do conhecimento que
universidades corporativas valor do conhecimento, ajuda a fazer ou
para esta finalidade ou em uma nova concepção economizar dinheiro e
definindo um gerente do do treinamento e do documentar o impacto
conhecimento para tocar e aprendizado como um econômico.
desenvolver o assunto. processo de comunicação
do conhecimento.
2.5.a

INDIVIDUAL ORGANIZACIONAL
FALSAS DICOTOMIAS

TOP-DOWN BOTTOM-UP

BUROCRACIA FORÇA-TAREFA

CORRIDA DE REVEZAMENTO RUGBY

ORIENTE OCIDENTE
2.5.b
IGC
 Os valores (V) são crenças do indivíduo. Valor é
intrínseco a cada pessoa e forma a base para a tomada
decisões, ou seja, aquilo que que o indivíduo considera
ou não fazer. Não há aqui uma verdade absoluta, pois o
que é certo para um, pode ser errado para outro. Dentro
desta característica incluem-se a seriedade,
responsabilidade, honestidade e a ética, princípios que o
indivíduo traz consigo desde criança e é adquirido na
sua relação familiar e no cotidiano ao longo de sua
existência.

O Entorno (E) é ambiente externo. É única

característica externa ao indivíduo. O entorno representa
o ambiente ao qual ele está inserido, no caso refere-se à
organização, sua cultura, visão, valores, missão e
modelo de gestão. IGC
 OBJETIVOS NO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
1.2.a
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DE
Detalham no Nível Estratégico CONTRIBUIÇÃO
o rumo que a Força Aérea deve Detalham no Nível Setorial
seguir para alcançar os objetivos como cada ODSA pode
desejados em um período de
contribuir para o atingimento
médio prazo baseados na
dos Objetivos Estratégicos e
Visão da Aeronáutica.
estabelecendo em sua área de
atuação os Projetos de
Contribuição.
OBJETIVOS
SETORIAIS
Detalham no Nível Setorial as
ações de melhoria da
Tem por objetivo completarem
performance do ODSA na sua
área de atuação onde estabelece
os projetos que propiciarão o
efeito desejado, os Projetos
Setoriais.
OBJETIVOS
ORGÂNICOS
as lacunas deixadas pelos
Objetivos Setoriais que não
atendem a todas as OM
subordinadas ao ODSA,
estabelecendo-se, então, os
Projetos Orgânicos.

Projeto é um esforço temporário planejado e empreendido para criar um

resultado exclusivo, mediante a realização de um conjunto de tarefas
inter-relacionadas, com início e termino bem definidos.

Um Projeto tem por finalidade alcançar a um Objetivo estabelecido.

(Estratégico, de Contribuição, Setorial ou Orgânico) 1.2.b

Matriz de Priorização de Abertura Atividade é um conjunto de tarefas de caráter continuado, executadas

de Projetos
(DCA 11-1/2019 - Anexo C)
financeiros que visa atender aos processos Administrativos, Técnicos e
Considera os seguintes aspectos:
• Alinhamento com as capacidades;
• Alinhamento com o Mapa Estratégico;
• Vinculação a outros projetos; e
• Impacto Institucional.
de forma coordenada, suportada por recursos humanos, materiais e
Operacionais garantindo o funcionamento de uma organização.
É imprescindível priorizar recursos para que as organizações e os
principais Sistemas da Aeronáutica mantenham-se sempre em efetivo
funcionamento.
Normalmente as atividades não recebem prioridade nos
planejamentos Desta forma, caberá aos ODSA/gestores, em todos os
níveis, verificar as pendências existentes nesses itens de suporte
administrativo e priorizar, tanto quanto possível, o direcionamento de
recursos para a execução dessas atividades
PLI
1.2.c
 CADEIA DE VALOR ODGSA
• Habilita a Visão Estratégica PROTAGONISTAS
• Apoia a reflexão d definição de posicionamento 1.1.b
• Direciona esforços para o melhor cumprimento da missão DECEA, EMAER, COMPREP...
• Aumenta a capacidade de gestão
Modelo representativo dos Macroprocessos do COMAER
1ª FASE
LONGO PRAZO

CONCEPÇÃO
EMAER ESTRATÉTICA
NÍVEL ESTRATÉGICO

20 ANOS

2ª FASE

EMAER
ODSA
PEMAER

10 ANOS
MACROPROCESSO FINALISTICOS
• Associados as Atividades–fim
• Agregam valores à Sociedade
MACROPROCESSO DE GESTÃO
MÉDIO PRAZO

• Associados as gestão da informação

• Não agregam valores à Sociedade
MACROPROCESSO DE SUPORTE
• Associados a gestão efetiva da instituição
• Produzem valores imperceptíveis à Sociedade

MAPA ESTRATÉGICO
Representação gráfica de um Apresenta os Objetivos Estratégicos agrupados em Eixos
planejamento para atingir Estratégicos e Perspectivas distribuídas verticalmente
uma visão de futuro
1.1.c

SOCIEDADE
Missão da
Aeronáutica
CURTO PRAZO

OPERACIONALIDADE
Poder EIXOS
PERSPECTIVAS Aeroespacial ESTRATÉGICOS
Conjunto de temas que Agrupamentos
agrupam os Eixos PROCESSOS INTERNOS temáticos onde se
Estratégicos orientando organizam os Objetivos
Cumprir a Estratégicos e
o planejamento
Missão representando as linhas
estratégico do OM
constitucional prioritárias de
desenvolvimento da OM
RECURSOS
Adequar os
recursos
humanos e de
infraestrutura
PLI
 Documentos
do
Ministério da
Defesa

1ª FASE
LONGO PRAZO

CONCEPÇÃO
EMAER ESTRATÉTICA
NÍVEL ESTRATÉGICO

20 ANOS PLAER
2 ANOS
2ª FASE

EMAER
ODSA
PEMAER

10 ANOS 2.1.b

3ª FASE
PLAER
MÉDIO PRAZO

2 ANOS
EMAER
DIPLAN PPA
NÍVEL OPERACIONAL

ODSA 4 ANOS
PLOA
5 ANOS

4ª FASE

Plano de
ODSA PLANSET Ação da
Aeronáutica

4 ANOS
(revisão anual)

5ª FASE
NÍVEL TÁTICO
CURTO PRAZO

Comandante,
Chefe, Prefeito,
Secretário ou PTA
Diretor

1 ANO
2.1.a

PLI
 NÍVEIS DO 1.1.a
PLANEJAMENTO
Somente em Demandas ESSENCIAL
INSTITUCIONAL Formulação da dos Resulta a
formato digital
concepção de ODGSA interrupção
– INTRAER –
Futuro
Projetos inseridos
2.1.a por comitê
Metodologia
NESSESSÁRIO
específico Resulta a
1ª FASE Não armazena
a totalidade Projetos sem END degradação
LONGO PRAZO

de projetos limite de
vigência
CONCEPÇÃO DESEJÁVEL
EMAER ESTRATÉTICA
Deve ser
revisado a cada
Acolhe Proj. para
além de 20 anos Não traz
NÍVEL ESTRATÉGICO

dois anos da CE prejuízo

20 ANOS Plano de Articulação e

PLAER 2.2.a Equipamentos da Aeronáutica
Longo prazo
2ª FASE
MD
EMAER Plano de Articulação
ODSA PEMAER PAED e Defesa do MD
Consolidação das
20 ANOS
Estratégias são necessidades
desdobradas p/ atuais e futuras
10 ANOS das FFAA e do MD
realizações da
ações do Plane PLAER
Estratégico 3ª FASE Longo prazo Gov Fed

PPA Principais
MÉDIO PRAZO

EMAER informações
DIPLAN 4 ANOS
orçamentárias
NÍVEL OPERACIONAL

ODSA PLOA para a execução

do planejamento
realizado
5 ANOS
Plano de
4ª FASE Ação da
Aeronáutica
Apresentam as
metas a serem
ODSA PLANSET atingidas pelo
Devem ser
próprio órgão e
elaborados de
Documento base OM subordinadas
maneira
de qualquer
4 ANOS ODSA
Definem os integrada e
(revisão anual) Objetivos de articulada à
Contribuição e 3.1.a DIPLAN
Setoriais A realização das
5ª FASE Fazer o todo ser ações traduz-se
Fundamenta-se
NÍVEL TÁTICO

maior que a na eficiência

na CE, no PEMAR
CURTO PRAZO

soma das partes

Comandante, e na DIPLAN organizacional
Chefe, Prefeito, Em cada revisão
Secretário ou PTA anual ser acrescido
de +1 ano
Diretor
Elaborada
1 ANO somente por OM
Baseadas nas gestora direta de
diretrizes e recursos
Foca o orientações
detalhamento e a dos PLANSET Exceção:
execução das MTAB, CABW
tarefas derivadas Elaboradas ao e CABE
final de cada ano 3.2.a
do PLANSET
para o ano 2.1.b 3.1.b 3.2.b
seguinte É publicado no
BCA por
? ? ?
intermédio da
cadeia de
comando
PLI
 2 - DIRECIONAMENTO

FUNÇÕES DA GOVERNANÇA NO COMAER

OBJETIVO DA GOVERNANÇA NO COMAER Visa garantir que as Comunicação clara da decisão
atividades rotineiras tomada
de todas as OM
sejam realizadas
1 - DECISÃO
com eficiência, em Direcionamento da
alinhamento com as Organização 3 - SUPERVISÃO
diretrizes através de análises Monitoramento de
estabelecidas. e planejamento indicadores e inspeções
& GOVERNANÇA in loco

Visa garantir que os

Projetos e demais
ações decorrentes 5.1.a

do Planejamento
Estratégico sejam 5 - INTEGRAÇÃO 4 - CONTROLE
implementadas com Levantar (apurar), Verificação da
eficiência e avaliar e alinhar eficácia e das
desdobramentos de mudanças na
eficácia. 5.1.c conjuntura
uma decisão 5.1.a

PRINCIPIOS DA
GOVERNANÇA
CMTAER
• LEGITIMIDADE
• RESPONSABILIDADE
• PROBIDADE
• TRANSPARÊNCIA OGDSA EMAER COMITÊ DE GOVERNANÇA
E PROJETOS DO EMAER
• ACCONTABILITY
VC EMAER
FUNÇÕES DA APOG
GOVERNANÇA 7ª SC
CPOG ODS
• DECISÃO ODS
AODS
ODSA
• DIRECIOAMENTO A
A
• SUPERVISÃO
• CONTROLE ESTRUTURA DA GOVERNANÇA NO COMAER
5.1.b
• INTEGRAÇÃO 5.1.e

PLI
 Documentos
do
Ministério da
Defesa

1ª FASE
LONGO PRAZO

CONCEPÇÃO
EMAER ESTRATÉTICA
NÍVEL ESTRATÉGICO

20 ANOS
PLAER
Longo prazo
2ª FASE
Plano de Articulação
e Equipamentos da PlanoMD
de Articulação
EMAER Aeronáutica e Defesa do MD

ODSA PEMAER PAED

20 ANOS

10 ANOS
PLAER
3ª FASE Longo prazo Gov Fed

PPA
MÉDIO PRAZO

EMAER
DIPLAN 4 ANOS
NÍVEL OPERACIONAL

ODSA PLOA

5 ANOS
Plano de
4ª FASE Ação da
Aeronáutica

ODSA PLANSET

4 ANOS
(revisão anual)

5ª FASE
NÍVEL TÁTICO
CURTO PRAZO

Comandante,
Chefe, Prefeito,
Secretário ou PTA
Diretor

1 ANO

PLI
• No nível Conhecimento são classificados os
objetivos que exigem do aluno um baixo nível
de habilidades e desenvolvimento cognitivo.
De acordo com Bloom et al (1977, . 77) nesse
nível se classificam os objetivos ou
comportamentos relacionados à memória e a
evocação de ideias, materiais ou fenômenos.

• O Nível Compreensão “[...] refere-se àqueles

objetivos, comportamentos ou respostas que
representam um entendimento da mensagem
literal contida em uma comunicação”.

• O Nível denominado Aplicação exige que o

aluno aplique o conhecimento compreendido
em uma nova situação
 1ª FASE
LONGO PRAZO

CONCEPÇÃO
EMAER ESTRATÉTICA
NÍVEL ESTRATÉGICO

20 ANOS PLAER
2 ANOS
2ª FASE

EMAER
ODSA
PEMAER

10 ANOS

3ª FASE
PLAER
MÉDIO PRAZO

2 ANOS
EMAER
DIPLAN PPA
NÍVEL OPERACIONAL

ODSA 4 ANOS
PLOA
5 ANOS

4ª FASE

Plano de
ODSA PLANSET Ação da
Aeronáutica

4 ANOS
(revisão anual)

5ª FASE
NÍVEL TÁTICO
CURTO PRAZO

Comandante,
Chefe, Prefeito,
Secretário ou PTA
Diretor

1 ANO

PLI
 FORMAÇÃO
PROFISSIONAL
Consiste em preparar e
formar a pessoa para o
exercício de uma profissão,
com objetivos amplos e
mediatos - longo prazo.
Pode ser dada nas escolas
e mesmo dentro das
próprias organizações.
(Ex.: EEAR, AFA, ITA, etc.)
DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO
PROFISSIONAL
Consiste em ampliar, Consiste em adaptar as
desenvolver e aperfeiçoar pessoas para um cargo,
a pessoa para uma carreira com objetivos situados a
ou cargo, com objetivos são curto prazo, são restritos
menos amplos - médio e imediatos. É dado nas
prazo. Pode ser dada nas organizações ou em firmas
organizações ou em firmas especializadas. Geralmente
especializadas. delegado ao nível de chefe
imediato da pessoa.
(Ex.: CAP, CAA, CAS, CEAG, etc.) (Ex.: FGV, ENAP, INEP, etc.)
1.1.a

O conceito de Educação Corporativa compreende um processo em

que todos participam de uma variedade de experiências de
aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho. 1.3.a

É necessário que as
organizações e
seus trabalhadores
aprendam a
aprender.
A educação corporativa fundamentada
Diante desse novo paradigma, a
nos pressupostos da EaD surge como
educação corporativa deve contemplar
uma resposta para esta necessidade. novas formas de aprender e novas
Assim, o e-learning pode apresentar- formas de se relacionar com o
se como uma ferramenta que busca conhecimento.
dinamizar o desenvolvimento de
É preciso romper com o paradigma de
competências e gerenciar o que a aprendizagem só acontece nas
conhecimento, através de diversos salas de aula. É necessário considerar
recursos multimídia que facilitam a que a aprendizagem ocorre de
interação entre os envolvidos, múltiplas formas e em todos os
propiciando o cumprimento das metas ambientes da organização, em
propostas para o processo de educação momentos formais e informais.
corporativa. Cn Cn TDP
 EaD é a modalidade
Educação a Distância (EaD) de ensino em que
professor e aluno não
se encontram no
Tendem a ser
construídos por
Pode ser entendida como sendo qualquer mesmo local
forma de educação ou treinamento geográfico.
pessoas físicas para
Somente isso!
pessoas físicas, na
intenção de venda. realizados não presencialmente e
Os formatos de pode ser feita por meio de É uma plataforma
conteúdo para
cursos online são os correspondência postal ou eletrônica, capaz de distribuir e
gerenciar o progresso
mais variados, como: rádio, fax, televisão, telefone, computador dos estudantes,
PDFs, apresentações
em Power Point ou
e internet, além disso, a EAD tem como obrigatoriamente, por
principal característica a distância física e meio de dispositivos
vídeos no YouTube.
conectados à rede de
temporal entre professor e o aluno. internet.
1.2.a

e-learning
Educação on-line
Esta é uma modalidade da educação a
É uma forma de Educação a Distância
distância que utiliza as tecnologias da
realizada via internet, onde se utiliza a
internet para fornecer um conjunto de
mesma para realizar a rápida
soluções que melhoram o conhecimento
distribuição das informações como
e desempenho.
também concretizar a interação entre as
As organizações podem optar por utilizar
pessoas, onde a comunicação pode ser:
o e-learning em sua metodologia de
Síncrona (interação em tempo real); e ensino, na modalidade de imersão
Assíncrona (interação feita em tempos total ou misto, que inclui atividades
diferentes).
presenciais e virtuais.

O ensino a distância está expandindo-se por duas razões fundamentais: o

uso da internet e das intranet e a evolução da tecnologia da
informação. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do
mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou do local de trabalho.
Cursos on-line, MBA's e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar
funcionários com baixíssimos custos. A rede corporativa ganhou peso no
processo de treinamento, incorporando serviços, formulários de
inscrição, material de apoio etc.
1.2.b
TDP
Conceitua-se TREINAMENTO como sendo um processo sistematizado com o
intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes resultando
numa melhor adequação entre as características dos trabalhadores e as
exigências diante de sua função. 2.1.a

O treinamento envolve
mudanças em
habilidades,
conhecimentos, atitudes
ou comportamentos.
2.1.a

TREINAMENTO pode também ser entendido como sendo o processo de curto prazo aplicado
de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
2.1.a

MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO
TRANSMISSÃO DE DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO
INFORMAÇÕES DE HABILIDADES DE ATITUDES DE CONCEITOS

Repartir informações Desenvolvimento Mudança de atitudes Conduzido no sentido de

genéricas (sobre o principalmente das negativas para atitudes elevar o nível de
trabalho, informações habilidades, destrezas e mais favoráveis entre os abstração e
sobre a organização, seus conhecimentos trabalhadores, aumento de conceptualização de
produtos e serviços, sua diretamente relacionados motivação, ideias e de filosofias, seja
estrutura e políticas, com o desempenho do desenvolvimento da para facilitar a aplicação
regras e regulamentos cargo atual ou de sensibilidade do pessoal de de conceitos na prática
etc.) entre os treinandos possíveis ocupações gerência quanto aos administrativa, seja para
como sendo um corpo de futuras. Trata-se de um sentimentos e reações das elevar o nível de
conhecimentos. treinamento orientado pessoas. Pode envolver generalização
Pode envolver, também, diretamente para as aquisição de novos hábitos desenvolvendo gerentes
transmissão de novos tarefas e operações a e atitudes. que possam pensar em
conhecimentos. serem executadas. termos globais e amplos.

2.1.b

Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento

pessoal para funções as quais a pessoa pode ser considerada.

OBJETIVOS DO Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas

do cargo. 2.1.c
TREINAMENTO
Mudar a atitude das pessoas a fim de criar um clima favorável
entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais
receptivas às técnicas de gerência. TDP
 Treinamento como um Sistema
Entrada Processo Saída
Treinandos, Programas de
Conhecimento,
Recursos treinamento
organizacionais, Habilidades,
Processo de
informação, aprendizagem Atitudes,
habilidades, etc. individual Eficácia organizacional

Retroação

Avaliação dos
resultados
2.2.a

Etapas do Processo de Treinamento

1 2 3 4
LEVANTAMENTO PROGRAMA DE
DA TREINAMENTO IMPLEMENTAÇÃO AVALIAÇÃO
NECESSIDADE DE PARA ATENDER E DE
TREINAMENTO ÀS EXECUÇÃO RESULTADOS
(DIAGNÓSTICO) NECESSIDADES

2.2.B TDP
 ANÁLISE
A análise organizacional é a “determinação da
NÍVEIS DE ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
ORGANIZACIONAL
qual se deverá dar ênfase ao treinamento”. Neste
sentido, a análise organizacional deverá verificar
todos os fatores (como planos, força de trabalho,
SISTEMA eficiência organizacional, clima organizacional
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os
benefícios esperados do treinamento em
comparação a outras estratégias capazes de
OBJETIVOS atingir os objetivos organizacionais, e assim
ORGANIZACIONAIS determinar a política global com relação ao
AIS DE treinamento.
FILOSOFIA
TREINAMENTO 3.1.b

ANÁLISE DE
RECURSOS HUMANOS A análise dos recursos humanos procura verificar
se os recursos humanos são suficientes
quantitativa e qualitativamente para as atividades
atuais e futuras da organização.
SISTEMA DE
TREINAMENTO
Análise de força de trabalho (análise de Pessoas)
O funcionamento organizacional pressupõe que os
empregados possuam as habilidades,
ANÁLISE DA FORÇA DE conhecimentos e atitudes desejados pela
TRABALHO 3.1.c organização.

ANÁLISE DE
OPERAÇÕES E TAREFAS É o nível de abordagem mais restrito no
levantamento de necessidades de treinamento: a
análise é feita ao nível do cargo, tendo como
fundamento os requisitos exigidos pelo cargo ao
SISTEMA DE AQUISIÇÃO seu ocupante. Além da organização e das
DE HABILIDADES pessoas, o treinamento deve também considerar
os cargos para os quais as pessoas devem ser
treinadas. A análise dos cargos serve, para
ANÁLISE DAS CAPACIDADES determinar os tipos de habilidades,
ANÁLISE DAS HABILIDADES conhecimentos, atitudes e comportamentos e as
características de personalidade requeridas para
ANÁLISE DAS ATITUDES
o desempenho dos cargos
3.1.d
ANÁLISE DAS
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS TDP
 MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO

Requisitos Habilidades atuais Necessidade

exigidos pelo do ocupante do de
Cargo Cargo treinamento
3.1.e

OUTROS MEIOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO

1 - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

2 - OBSERVAÇÃO

3 - QUESTIONARIOS

4 – SOLICITAÇÃO DE GERENTES

5 – ENTREVISTAS COM GERENTES

6 – REUNIÕES INTERDEPARTAMENTAIS

7 – EXAME DE TRABALHADORES

8 – MODIFICAÇÃO DO TRABALHO

9 – ENTREVISTA DE SAÍDA

10 - RELATÓRIOS
3.1.e

TDP
O Programa de Treinamento traz reais vantagens quando feito após uma
cuidadosa análise do ambiente organizacional, observando o comportamento dos
funcionários ante as mudanças desejadas pelos gestores e sendo implantando de
maneira a respeitar as peculiaridades da empresa.

O QUE
deve ser ensinado?
QUEM
deve aprender ?
QUANDO
deve ser ensinado?
ONDE
deve ser ensinado?
COMO
se deve ensinar ?

3.2.a
QUEM
deve ensinar?

TDP
 Técnicas de treinamento quanto ao uso
3.2.c

Orientadas para Orientadas para

o conteúdo o processo
Mistas

• Técnica da leitura, • Role playing

• Recursos audiovisuais,
• Instrução programada (LP)
• Instrução assistida por
computador
Autoinstrucionais
• Treinamento da sensitividade • Instrução no cargo
• Treinamento de grupos , • Treinamento de orientação
• Etc. • Treinamento de iniciação
• Rotação de cargos,
• Etc.

Técnicas de treinamento quanto ao tempo

3.2.c

Treinamento de Treinamento depois de

Integração à Ingresso no
Organização Trabalho

Treinamento no Treinamento fora do

Local de Local de
Trabalho Trabalho

• Palestras
• Aprendizagem/Coaching • Multimídia
• Treinamento nas Funções • Exercícios de
• Programa de integração de Simulação
novos trabalhadores • Treinamento baseados
em computador
• Portal de Treinamento
• Instrução programada
TDP
 A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aluno. Os
alunos são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da organização e
que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma
atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível
hierárquico da organização, experientes ou especializadas em determinada
atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos alunos. Assim,
os alunos podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores
também podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou
gerente de treinamento.
Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução X
aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.
Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do
indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que
foi instruído. 3.3.a

3.4.a TDP