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ARTIGOS

Os conceitos de
organização baseada
na informação e no
conhecimento e o
desenvolvimento de
serviços bibliotecários
Antonio Miranda INTRODUÇÃO relacioná-los. Em verdade, mais que vi-
sões diferenciadas de uma mesma realida-
Estamos assistindo a uma revolução nos de, são perspectivas independentes em
princípios que orientam as organizações uma abordagem ainda incompleta a um
sociais, dentro de um processo evolu- fenômeno em estudo, mas não plenamen-
cionário que começou com a aplicação da te "dominado", que é o das novas organiza-
teoria geral de sistemas, a partir do final ções empresariais.
dos anos 30, até a atual etapa da globa-
lização das economias de mercado. Os Certamente que a invocação de tais princí-
seguidores da qualidade total estão consci- pios e abordagens é válida, se aceitarmos
entes dessa origem comum e clamam por que as bibliotecas estão, como asseverou
novas formas de administração. Phipps, "em um processo crítico de trans-
formação"3, ou, como a autora descreve,
Informação e conhecimento parecem as
referindo-se às bibliotecas acadêmicas
chaves do novo paradigma. Informação
(mas extrapolável para outros tipos de bi-
como instrumento para reduzir as incerte-
bliotecas).
zas e orientar as tomadas de decisão e, em
sentido mais amplo, o conhecimento como "Elas estão sendo transformadas de orga-
o conjunto (em expansão contínua) de ca- nizações centradas em coleções para or-
Resumo pacidades e saberes adequados para o ganizações centradas no acesso [à infor-
desenvolvimento da organização em uma mação], de depositárias de formatos im-
No âmbito das novas teorias da administração, sociedade em transformação permanente. pressos para organizações menos atadas
este artigo discute os conceitos de organização
Peter Drucker1 e Peter M. Senge2 são auto- à idéia de lugar e a documentos impressos.
baseada na informação (Information based on
res que, à mesma época, independente- Estão relacionando usuários com informa-
organization), de Peter Drucker, e de
organização baseada no conhecimento (learning mente, estavam trabalhando na elabora- ções disponíveis localmente ou acessíveis
organization), de Peter M. Senge. Discute ção de um corpo teórico mediante aplica- remotamente; e capacitando usuários para
também os comentários de Shelley E. Phipps, ção dos conceitos de informação e de tornarem-se mais auto-suficientes como
relativos ao uso de ambos conceitos no conhecimento no âmbito da teoria orga- buscadores de informação. A missão delas
planejamento de bibliotecas e analisa as nizacional. não estaria mudando – elas sempre foram
metodologias relacionadas com o enfoque vistas como elos da conexão dos investiga-
sistêmico, com a especialização do indivíduo, os
Sendo a biblioteca um tipo de organização,
dores com a informação requerida; mas os
modelos mentais, a visão compartilhada e os portanto sujeita às mesmas leis e meto-
meios disponíveis para ampliar o sucesso
grupos de aprendizagem requeridos no contexto. dologias aplicáveis ao conjunto das organi-
da missão estão mudando dramaticamen-
Conclui com a revisão das "Leis da quinta zações sociais dos nossos dias, ocorreu-
te. Como tal, os papéis que correspondem
disciplina" de Senge e levanta questões nos fazer uma transposição das idéias dos
às bibliotecas no processo de comunica-
pertinentes às organizações baseadas no dois autores* e, até onde fosse possível,
conhecimento. ção científica estão tornando-se proativos,
assertivos e cooperativos." (p. 193).
" Já em fase adiantada de elaboração de nosso
3
texto, encontramos o artigo de Shelley E. Phipps
com o mesmíssimo objetivo. Resultou interessan- Bibliotecas em transformação, como lem-
Palavras-chave te confrontar o nosso ponto de vista e aproveitar bra a mesma autora, estão no processo de
algumas visões. Não julgamos necessário trans- alcance de seu potencial, transformando-
Administração/Organização: Organizações por todos os pontos levantados pela autora em seu se do que são para alcançar o que preten-
baseadas na informação; Organizações artigo. O leitor interessado poderá recorrer a ele dem ser. Estão preocupadas em aquilatar
baseadas no conhecimento; Planejamento para ampliar seus conhecimentos sobre o tema,
que ainda merece outras abordagens. suas potencialidades, em analisar fortale-
bibliotecário.

Ci. Inf., Brasília, v. 22, n. 3, p. 227-232, set./dez. 1993.


Os conceitos de organização baseada na informação e no conhecimento e o desenvolvimento de serviços bibliotecários

zas e suas fraquezas, bem como em bus- precisam desenvolver normas e procedi- lhes o que deve ser feito, mas apenas
car alternativas estratégicas para atingir mentos comuns para os diversos departa- discutir estratégias comuns para a execu-
objetivos e metas que garantam, mais que mentos, em sincronia. ção do trabalho. O "regente" (de fato, a
a sua sobrevivência, o atingimento de sua tarefa assemelha-se à de um regente de
missão. Conforme discute Senge2 (p.3) a fragmen- orquestra...) certamente tem uma visão de
tação ou departamentalização fazia parte conjunto, mas não é capaz de realizar o
de uma lógica cartesiana, que aconselhava trabalho de seus técnicos, que são especia-
fragmentar o complexo em vários segmen- listas em seus instrumentos de trabalho,
NOVAS ESTRUTURAS, NOVOS tos para poder administrá-lo, mas não se em suas áreas de especialidade. Seguindo
PARADIGMAS tinha ainda a noção indispensável, desen- esse raciocínio, o diretor da biblioteca (ou
volvida a partir da teoria geral de sistemas, sistema de informação) não tem de ensinar
As organizações modernas estão raciona- de que se deve manter uma visão global, ao analista de sistemas ou ao catalogador
lizando suas estruturas, simplificando holística, de todo o processo. Assim é que como fazer o seu trabalho, mas simples-
organogramas*. os setores técnicos, administrativos e soci- mente coordenar o trabalho em forma
ais são dirigidos de forma independente, sincrônica.
No caso das bibliotecas, a lógica aponta mas dentro de um plano estratégico global.
para três setores claramente delineados: Drucker vai mais longe, ao requerer que
A diferença de estilo de administração cor- uma organização baseada na informação
a) técnico – responsável pela seleção e re por conta do enfoque dado à pesquisa: seja estruturada em torno de metas e obje-
organização do acervo, incluindo a cata- cada proposta de mudança, em qualquer tivos claros, que estabeleça precisamente
logação e classificação, indexação e ou- departamento, é precedida por estudos as expectativas de atuação de cada espe-
trás atividades profissionais específicas; prévios na literatura, na experiência profis- cialista no concerto geral da tarefa ou ser-
sional de outras instituições, mediante dis- viço. Tal tarefa deverá ser organizada a
b) social – que se ocupa da prestação de cussão interna, até que se chegue a um partir de retroalimentação que compare
serviços ao público interno (da organiza- novo procedimento, por participação e con- resultados e expectativas, de forma que
ção a que serve) ou externo, incluindo senso interdepartamental. cada especialista possa exercer autocon-
empréstimo local e interinstitucional, sa- trole ou autocrítica.
lões de leitura, exposições, seminários,
treinamento de usuários etc.; Mas Drucker também está consciente de
NOVAS TEORIAS, NOVAS que este processo de mudança não é es-
c) administrativo – encarregado da aquisi- LIDERANÇAS pontâneo, cria insegurança nos mais aco-
ção de acervo e outros bens permanen- modados, necessita de determinação para
tes ou de consumo, da parte secretarial, Ninguém mais espera ordens ou orienta- ser empreendido, assim como seus reque-
orçamentária, e até do intercâmbio de ções dos "superiores"; espera, portanto, rimentos essenciais:
duplicatas. participação no processo de análise e deci-
são. Nas palavras de Senge, já não é mais • requer o desenvolvimento de estímulos,
Em torno dessas três áreas de atuação, é
possível aguardar que alguém no ápice da reconhecimentos, de uma verdadeira car-
que devem ser organizados os departa-
organização, exercendo a função de "gran- reira que permita o crescimento e a asso-
mentos nas grandes bibliotecas, para de-
de estrategista", possa ter uma idéia pró- ciação funcional do especialista, caracte-
pois derivar o mínimo possível de chefias
pria para orientar o trabalho dos demais. rística básica das novas organizações;
ou responsáveis por setores mais es-
Cada assunto a ser tratado, a composição
pecíficos, limitando-se ao mínimo tais sub- • requer a criação de uma visão unificada
do grupo de estudo e a liderança serão
divisões.** da organização por parte dos especialis-
decididos consensualmente, de forma na-
tural; o que requer maior responsabilidade tas, o que torna necessária a discussão
Departamentos do passado atuavam como
guardiões de regras e normas próprias, individual e autodisciplina nas relações permanente de objetivos, metas, ameaças
responsáveis por treinamentos intensivos interpessoais e hierárquicas. (Senge2, p.4) e oportunidades para a organização*;
de pessoal (por causa da rotatividade),
"Necessitamos de líderes para desenhar e • requer a seleção, preparação (para não
supervisando tarefas e rotinas. Hoje, o
construir novos paradigmas, em bibliote- falar em "treinamento" que é palavra dis-
trabalho é feito por especialistas, que são
cas sem paredes; líderes que trabalham cutível) e avaliação contínua de especia-
responsáveis únicos pelos trabalhos que 1
com os seus colegas para aprender, para listas em posições de liderança. (Drucker ,
executam e que, trabalhando em equipe,
crescer e para desenvolver onde quer que p.216).
seja necessário relacionar usuários com
informação e conhecimento. Eles não cons- E mais: cada indivíduo em uma organiza-
troem bibliotecas, não dirigem gente nem ção baseada na informação, constante-
3 mente, deve perguntar-se de que informa-
buscam poder" (Phipps , p. 20). Ou, se for
* Um bom exemplo é o que foi feito recentemente preferido o original, em Senge, em organi- ção precisa para desempenhar seu traba-
no IBICT, para reduzir a quantidade de chefias a zações em que "as pessoas continuamente lho e como dar sua contribuição, amplian-
um mínimo e dando aos novos departamentos expandem suas capacidades para enten- do seus próprios conhecimentos.
funções específicas: ensino e pesquisa,
tecnologia da informação, cooperação inter- der a complexidade, para melhorar sua
institucional e outro voltado para a disseminação visão, e desenvolver modelos mentais com-
de informação em ICT. partilhados – em outras palavras, respon-
** Desta maneira pautamos a assessoria que pres- sáveis pelo aprendizado que leva ao co- * Outra forma de permitir uma visão ampla ao es-
tamos, nos anos 70-80 às bibliotecas universi- nhecimento. (Senge2, p.340). pecialista é por meio de tarefas inter-
tárias, no âmbito da Assessoria de Planejamen- departamentais, interdisciplinárias, ao estilo do
to da Capes e do Programa MEC/Premesu (de- Como os executantes nas "organizações que propõe a estrutura matricial das modernas
pois Cedate), seguida por várias bibliotecas. Esta baseadas em informação" (Information organizações em que especialistas de diferentes
foi também a filosofia adotada pela Comissão áreas e seções trabalham em projetos e tarefas
de Modernização da Biblioteca Central da Uni- based organizations) são especialistas comuns, por um tempo previamente determina-
versidade de Brasília, no final da década de 70. (Drucker1, p. 213), não é necessário dizer- do, em torno de problemas específicos.

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Os conceitos de organização baseada na informação e no conhecimento e o desenvolvimento de serviços bibliotecários

Em verdade, não estamos lidando apenas bem como é responsável pelo seu uso. Ou seja, organizações baseadas em infor-
com uma organização baseada na infor- Deve ser capaz de reportar sobre o seu mação requerem objetivos claros, simples
mação, no sentido dado por Drucker, em trabalho, ou seja, oferecer dados objetivos, e comuns, como já foi enfatizado. Preten-
que cada indivíduo aporta sua especialida- vale dizer, informação, sendo responsável dem evitar que a departamentalização se
de para o bom desempenho do conjunto, quando faz um diagnóstico equivocado. constitua em compartimentos estanques,
mas de algo ainda mais complexo, no Ele está sempre perguntando-se "quem para o mero controle ou guarda de patri-
sentido de uma autêntica "organização depende de mim, da informação que eu mônio, em vez de direcionar-se para a
baseada no conhecimento (learning monitoro?" E a inversa: "de que eu dependo execução de tarefas visando à satisfação
organization*) em que as pessoas expan- para ter informações necessárias ao de- do "cliente".
dem continuamente sua capacidade de sempenho de minha função?"
criar os resultados que realmente buscam,
na qual novos e mais amplos padrões de No caso de uma biblioteca, o especialista
raciocínio são desenvolvidos, na qual a em seleção do acervo é responsável pelas O PAPEL DO ESPECIALISTA E AS
aspiração coletiva é liberada e as pessoas informações que manipula para sugerir NOVAS TECNOLOGIAS
permanentemente aprendem como apren- tomadas de decisão para compras, para ORGANIZACIONAIS
der juntas" (Senge2, p.3). citar um exemplo. Ele depende de informa-
ções de outros setores, tais como reserva, Informação, na administração, corresponde
Em organizações complexas, alguns pro- referência e empréstimo. Cada setor deve a dados considerados relevantes e objeti-
fissionais ingênuos acreditam que, quanto desenvolver conhecimento próprio e com- vos. Visto de outra maneira, dados só
mais dados eles obtêm, mais informação partilhar informações que permitam um constituem informação válida em um tal
eles têm, o que era verdadeiro quando as trabalho sistêmico e sistemático, integra- contexto objetivo. A assertiva é válida para
informações disponíveis eram mínimas... do, co-responsável. os usuários também. E conhecimento, por
Drucker, ironizando, diz que esse esforço definição, é sempre especializado. O espe-
de coletar dados aleatoriamente só leva à Drucker1 (p. 211) usa os exemplos dos
hospitais e das orquestras sinfônicas, que cialista (knowledge worker) é sempre um
saturação (information blackout). Conse- especialista em seu campo – seleção, ca-
qüentemente, o especialista precisa definir vale a pena analisar. Um hospital america-
no hoje, com 400 leitos, tem centenas de talogação, referência, livros raros, comuta-
a informação de que necessita para: a) ção bibliográfica, automação de proces-
saber o que estão fazendo; b) capacitar-se médicos e um staff de 1 200 a 1 600 para-
médicos distribuídos por umas 60 es- sos, em permanente aperfeiçoamento.
para decidir sobre o que deveriam estar
fazendo e, finalmente, c) avaliar o que eles pecializações médicas e paramédicas. A biblioteca moderna é como uma orques-
vêm fazendo até então. Em outras pala- Cada especialidade tem seu próprio co- tra – para usar a alegoria de Peter Drucker
vras, colocar a informação a serviço de nhecimento, seu treinamento específico, –, com especialista em cada setor (de
resultados, e não apenas de procedimen- sua própria linguagem. Em cada especiali- compras, empréstimo, orientação aos lei-
tos (Drucker1, p. 215). dade – digamos terapia física ou gastro- tores), e à direção cabe a coordenação
enterologia – tem um especialista encarre- geral.
Outra exigência das organizações basea- gado em vez de um administrador em
das na informação é que cada especialista tempo integral. O chefe da especialidade Na biblioteca do passado, os chefes sabi-
seja responsável pela informação que ad- responde diretamente ao diretor do hospi- am e os auxiliares executavam ordens, sob
ministra. O médico domina o conhecimento tal, com um mínimo de apoio administrati- supervisão. O conhecimento estava nas
especializado e a informação especifica vo. O trabalho é feito por equipes de espe- esferas mais altas da administração, os
que utiliza em cada caso que acompanha, cialistas (ad hoc teams), de acordo com a auxiliares apenas seguiam instruções e
natureza do serviço requerido pelo pacien- normas. Atualmente, cada setor da biblio-
te, de acordo com o diagnóstico próprio de teca é desenvolvido por um especialista, a
cada caso. nível profissional ou para-profissional, cada
um fazendo diferentes trabalhos, de forma
Se aplicássemos o mesmo expediente nas
independente.
* Learning organization é uma expressão recente, bibliotecas, teríamos especialistas – em
de tradução complexa porque deve ser entendida referência ou em seleção – trabalhando
não ao pé da letra, mas na acepção que a propõe o Uma organização baseada em informação
seu autor, Peter M. Senge. Learning funciona como diretamente com usuários individuais ou pode ser desenvolvida sem o uso de sofis-
um qualificador para o novo tipo de organização e coletivos (por exemplo, apoiando projetos ticadas tecnologias de processamento de
tem o sentido duplo (não necessariamente dúbio de pesquisas ou determinados programas dados*. Mas, é óbvio, que a disponibilidade
ou ambíguo) de aprendizagem e de conhecimento, curriculares), de forma ativa, ao invés da
como resultado desse processo. Conforme o The
de tais novas tecnologias requerem, para
atual ênfase nos procedimentos internos, de seu uso efetivo na organização, de
Random House Dictionary of English Language,
learning "é o conhecimento adquirido pelo estudo maneira passiva, para usuários eventuais... engajamento decisivo em análise e em
sistemático em qualquer campo", podendo-se en- diagnostico, ou seja, em manejo adequado
tender que a inversa não é verdadeira, ou seja, Uma orquestra sinfônica é igualmente da informação.
como o processo sistemático que leva ao conheci- ilustrativa. Em certas sinfônicas, centenas
mento, que nos conduziria à sua tradução como de músicos estão no palco e atuam em
"aprendizagem" em vez de "conhecimento". A ex-
pressão inglesa sugere um processo (ing), mas
conjunto, sem qualquer departamen-
tem força substantivadora (coisificadora) ao justa- talização ou intermediação com o regente
por-se, ou seja, learning organization funciona da orquestra (embora seja possível obser-
como "coisa", como fenômeno observável, indepen- var uma organização lógica na disposição
dente. Preferimos "organização baseada no conhe- dos músicos e dos instrumentos). Cada
cimento", como sugerindo que o conhecimento tor-
na-se o processo motor da própria organização, músico sabe o papel que lhe corresponde. " Havia, antes, o temor de que o advento da
embora não explicite que se chega a ela pelo apren- Eles trabalham juntos, mas cada um sabe tecnologia relegaria o profissional a tarefas de co-
dizado coletivo (contraposto ao aprendizado formal tocar o seu instrumento e ao regente ordenação ou o eliminaria, repassando suas tare-
do sistema educativo tradicional), o que se apre- corresponde apenas reger a orquestra, fas aos auxiliares, que manejariam as máquinas.
ende apenas ao familiarizar-se com os postulados Ao contrário, são os especialistas que trabalham
depois de determinar que peça vão tocar,
globais da teoria de Senge, sintetizados no pre- com as máquinas enquanto auxiliares (digitadores
sente artigo. quem vai executar que partes e quando. e outros) é que estão sendo eliminados.
Os conceitos de organização baseada na informação e no conhecimento e o desenvolvimento de serviços bibliotecários

O uso de computadores ou qualquer outra ras e processos racionais e possibilitar ços, da Polaroid, identificada com foto-
facilidade tecnológica é empregado, quase seu controle e desenvolvimento em ba- grafia instantânea, da Ford, com trans-
sempre, para acelerar ou aperfeiçoar tare- ses menos aleatórias e mais eficientes. porte público, e a Apple, com computa-
fas que a biblioteca vinha desempenhando, dores para o grande público e com sua
tais como empréstimo, catalogação ou ela- • Especialização do indivíduo (personal capacidade de orientar seu pessoal na
boração de bibliografias para os usuários. mastery) tem a ver com a capacidade do conquista desses objetivos comuns.
O emprego de uma nova tecnologia, por si profissional, em qualquer nível, de domi-
só, não vai garantir o sucesso ou melhora nar os conhecimentos e de seu compro- As bibliotecas, salvo exceções, são orien-
do serviço. Se o serviço estava bem plane- misso pelo aprofundamento contínuo. tadas para uma estrutura mais ou menos
jado, poderá ganhar em precisão ou rapi- Tem a ver com identificação da pessoa convencional, oriunda da formação e da
dez; se estava mal planejado, poderá con- com sua atividade, ao ponto de elegê-la experiência internacional, em vez de amol-
tinuar sendo irrelevante. A medida que como forma de criação e afirmação, como dar-se a uma visão de serviço que. de
novas tecnologias sejam incorporadas, via de realização e superação pessoal, forma mais conseqüente, poderia ajustar
espera-se que, concomitantemente, a aná- da qual deriva sua função social e a sua suas estruturas às necessidades e contin-
lise e o diagnóstico prévios levem a um própria liderança e reconhecimento. gências de seu próprio meio ambiente.
melhor desempenho, dependendo da pró- Senge reconhece que as organizações, Uma vez definida a missão própria de uma
pria organização. Organizações baseadas em geral, fracassam à medida que rece- biblioteca em particular (ainda que recor-
na informação e no conhecimento terão bem novos empregados que chegam rendo aos "modelos" em voga), seria pos-
mais chances de sucesso. bem preparados, plenos de energia e sível chegar a uma visão própria, exclusi-
desejo de auto-realização e, por falta de va, orientada à satisfação dos usuários,
Conforme observa Senge2 (p.4), as organi- um espaço de participação e crescimen- ainda que não necessariamente reprodu-
zações do futuro serão aquelas capazes de to, desperdiça-os e aprisiona-os em um zindo todo o receituário disponível na cultu-
alinhar as responsabilidades e capacidade processo de defasagem e desmotivação. ra biblioteconômica. Mas, em contrapartida,
de aprender de cada indivíduo e, talvez Ao contrário, Senge está "interessado mais ajustada à sua realidade, fruto de
mais importante ainda, onde existe a pos- nas conexões entre aprendizagem pes- uma aprendizagem de grupo que compar-
sibilidade de aprender e crescer em todos soal e a aprendizagem própria da organi- tilha de sua visão e orienta sua capacidade
os níveis de sua estrutura. Ou seja, em que zação, da reciprocidade ou co-responsa- para atingir a missão estabelecida, ainda
todos aprendem juntos e têm a oportunida- bilidade do indivíduo e da organização que esta seja "modesta" em virtude de sua
de de seguir crescendo profissionalmente. nesse processo de aprendizagem, no própria realidade.
espírito empresarial resultante da apren-
Senge recorda-nos que existem organiza- dizagem" (p.8). • Grupo de aprendizagem (team learning,
ções em que as pessoas realmente sen- na forma mais adjetiva que permite o
tem-se parte de uma equipe e experimen- • Modelos mentais (mental models) estão idioma inglês) tem a ver com a habilidade
tam um esforço conjunto por lograr objeti- profundamente engrenados nos pressu- para desenvolver pessoas com capaci-
vos, como em organizações teatrais, times postos, generalizações, ou mesmo em dades diferenciadas, em uma direção
de futebol ou associações de colecionado- imagens que influenciam o nosso modo comum. Está convencido de que o grupo
res e que estas mesmas pessoas gostari- de entender o mundo e como orientar supera o indivíduo, na medida em que o
am de viver a mesma satisfação nas orga- nossa ação. Tem a ver também com os diálogo (do grego dia-logos) é a forma
nizações em que trabalham, com o mesmo modelos mentais em prática na organi- efetiva de aprendizagem e que, em gru-
nível de responsabilidade e de prazer. zação, na visão ou percepção de seus po, é possível chegar a resultados im-
mercados, de seus competidores, de seus possíveis na perspectiva individual. Co-
Seriam cinco as "tecnologias" capazes de usuários. Conseqüentemente, "pensa- locar em prática a tradição do diálogo,
aparelhar tais organizações: enfoque mos em planejamento como aprendiza- em um novo contexto, de competitividade,
sistêmico, especialização do indivíduo, gem e o planejamento da organização de criatividade, de participação para a
modelos mentais, visão compartilhada e como aprendizagem institucional" (p.9). conquista de objetivos comuns.
grupo de aprendizagem. Curioso que Senge E, mais importante ainda: tem a ver com
refere-se a estas estratégias como a habilidade de propiciar a oportunidade Essas "tecnologias" ou disciplinas, em con-
"tecnologias", no sentido de estruturas e para que as pessoas discutam e contri- junto, podem criar uma situação de refle-
metodologias interdependentes para con- buam com suas idéias e experiências, xão e crescimento institucional sem limi-
formar e orientar os esforços (entradas, abrindo-se à influência dos outros. Em tes. Senge acredita que são mais artísticas
insumos em geral) em busca de resultados outras palavras, criando um espaço para do que práticas administrativas tradicio-
exitosos (saídas, produtos). São elas: aprender e crescer, desenvolvendo e nais, entendendo arte no sentido legítimo
ampliando a visão das pessoas que par- do domínio de um conhecimento e de sua
• Enfoque sistêmico (systems thinking) ticipam do esforço. aprendizagem (como em sua origem) dire-
permite aos indivíduos (e, por extensão, ta entre o mestre e o aprendiz, em uma
à organização) uma visão de suas partes • Visão compartilhada (building shared relação de interdependência necessária
e interrelações, interdependências etc., vision) em que a língua inglesa empresta para a continuidade e progresso das profis-
ao mesmo tempo em que permite perce- um sentido mais dinâmico ao termo que sões e das organizações.
berem o conjunto. Marco conceituai e o sugerido pela forma substantivada do
referencial para entender as particulari- idioma português, está vinculada ao ponto A proposta tem muito que ver com as idéias
dades de cada setor ou atividade, sem crítico da visão comum que as pessoas, da deschoolling society, em que o aprendiza-
perder a noção da totalidade. Visão em uma determinada organização, têm do deixa de ser próprio das escolas para
holística, global, própria dos novos tem- de seu empreendimento. Tem a ver com insertar-se nas organizações sociais em
pos em que entram em jogo teorias e a presença (ou ausência) de visão e geral.
conceitos ligados à teoria geral de siste- missão institucional, seus objetivos e
mas e à gerência da qualidade total. O metas, assim como valores que se enra-
enfoque sistêmico utiliza conhecimentos ízam no corpo da organização e de seus
e instrumentos desenvolvidos nos últi- participantes. Cita os exemplos da IBM,
mos 50 anos, capazes de gerar estrutu- direcionada para a prestação de servi-
Os conceitos de organização baseada na informação e no conhecimento e o desenvolvimento de serviços bibliotecários

Sem pretender entrar em uma discussão • O caminho mais fácil pode ser também o feiçoamento (learning). Ou seja, ter e
despropositada sobre a oposição entre os do retrocesso comer o bolo, em momentos próprios.
conceitos de ensinar e aprender – Senge
Improvisações, intervenções em peque- • Cortar um elefante em duas metades não
enfatiza o aprender e coloca de lado a
nos conflitos com saídas demagógicas e gera dois elefantinhos
questão de ensinar –, chegamos a um
populistas, decisões simplistas sem maio-
ponto de reflexão sobre a questão crucial Como observa o próprio Senge, siste-
res considerações, tomadas de decisão
do "treinamento". Em uma organização mas humanos tem a sua própria integri-
baseadas no "eu acho" ou "eu tenho
baseada no conhecimento, o treinamento é dade. Seu caráter depende de sua
certeza" sem qualquer questionamento,
urna estratégia contínua, permanente, pre- completeza.
podem significar apenas o adiamento do
sente em todos os níveis de suas ativida-
problema. Algumas organizações não criam opor-
des e não apenas (embora requeira) pro-
gramas específicos, em momentos deter- tunidades para que as pessoas perce-
• A cura pode ser pior que a doença bam ou tenham a "visão" institucional
minados.
Decisões inconseqüentes podem gerar, adequada, por falta de oportunidades de
A especialização do indivíduo (personal pelo efeito "bola de neve" ou "bume- participação, geralmente por questões
mastery) constitui-se em uma disciplina rangue" (que propiciam que os proble- de status, hierarquia, rigidez administra-
que continuamente esclarece e aprofunda mas se avolumem ou voltem com maior tiva.
a nossa visão particular, que orienta nos- intensidade), podem ser contraproducen-
sas energias criativas, que amplia nossa tes, sobretudo quando as decisões pe- • Não existe culpa
tolerância e paciência, e permite ver a cam por falta de legitimidade e por Devemos estar conscientes de que um
realidade de forma mais objetiva. representatividade, ou seja, por serem sistema estará sempre sujeito a desafios
tomadas sem a devida participação e externos (descontinuidades administra-
com as pessoas verdadeiramente envol- tivas, crises políticas, inflação, mudan-
CONCLUSÕES vidas no processo. ças nos programas de ensino ou de
pesquisa de nossas instituições man-
Algumas "leis", segundo Senge2 (p. 57-67 e • Rapidez pode levar à lentidão
tenedoras) e devemos assumir tais trans-
nota de rodapé p. 394) aplicam-se à proble- Em termos mais populares, "devagar, se formações como parte do processo, sem
mática em questão: estamos com pressa", querendo signifi- assumir a culpa nem buscar culpados.
car um processo mais reflexivo e seguro Daí que todo processo de planejamento
• Os problemas de hoje vêm de soluções nas tomadas de decisão administrativas. é teleológico no sentido de que prevê
de ontem As organizações complexas exigem um novos cenários e é também flexível ao
As bibliotecas vêm enfatizando o desen- tempo próprio no processo de consulta ponto de ajustar-se a desafios inespera-
volvimento de acervos e ampliação cons- interna como parte do planejamento e dos na sua implantação. Em uma orga-
tante de sua infra-estrutura como solu- administração, que tem de ser conside- nização baseada na informação e, ao
ção aos problemas, gerando novos pro- rado, evitando-se decisões unilaterais, mesmo tempo, baseada no conhecimen-
blemas relacionados com manutenção de surpresa, sem uma discussão prévia to, tais fatores são considerados parte do
de edifícios, equipamentos e administra- antes de mudanças estruturais ou de processo mesmo de desenvolvimento da
ção de pessoal, como efeitos de seu procedimentos. capacidade institucional. Estaremos sem-
gigantismo. Sabe-se que apenas 20% de pre revendo, remodelando, ampliando
um acervo, independentemente do porte • Causa e efeito não estão estreitamente nossa visão e redefinindo estruturas e
da coleção, é efetivamente usado pelos relacionadas no tempo e no espaço procedimentos.
usuários (Bradford) e que a biblioteca, Muitas vezes adotamos soluções basea-
com recursos próprios, satisfaz apenas dos em sintomas que parecem estar As organizações só aprendem, se as pes-
40-60% da demanda (Saracevic). des- relacionados com causas recentes, mas soas aprendem. Mas desenvolvimento in-
cartando definitivamente a possibilidade que podem ter origens mais remotas e dividual não é garantia do desenvolvimento
de auto-suficência, o que indicaria reto- que vão ter conseqüências no futuro. institucional, a menos que existam con-
mar conceitos como os de "crescimento Senge aconselha relacionar soluções dições para um aprendizado coletivo.
zero" (Urquhart) e de small is beautiful, mais às nossas responsabilidades e atri-
Uma organização não é melhor do que as
como estiveram em voga na década buições e menos a eventos e medidas
pessoas que dela participam. Edifícios lu-
passada. isoladas, ou seja. derivar soluções mais
xuosos, equipamentos sofisticados e a
estreitamente ligadas à ampliação de
• Quanto mais se avança mais o sistema adoção de modernas técnicas de adminis-
nossa capacidade de intervir do que em
tende a retroceder tração facilitam, mas não garantem o su-
mudar coisas (por exemplo, recapacitar
cesso de uma instituição, seja ela uma
Em outras palavras, o avanço é feito pessoas antes de simplesmente substi-
editora ou uma biblioteca pública. Desen-
sobre um processo contínuo, que precisa tuir equipamentos).
volvimento de recursos humanos é a ga-
ser constantemente revisto. Realimenta- rantia do processo, e tanto melhor se tal
• Pode-se ter o bolo e também comê-lo,
ção é um recurso indispensável, que nem estratégia não é intermitente, projetada
mas não ao mesmo tempo
sempre é tomado em consideração pe- apenas para solucionar crises ou grandes
las organizações, que não têm dados Recomenda-se definir claramente visões problemas, mas como parte de uma políti-
adequados para uma análise apropriada. e missões, objetivos e metas que pos- ca continua.
(Conforme o exemplo de Phipps3, p. 26). sam orientar a participação dos especia-
listas na organização, etapa por etapa, Indo ainda mais longe, poder-se-ia afirmar
• O comportamento melhora antes de piorar para atingir tais objetivos, fazendo op- que haveria a possibilidade de converter-se
Pequenas soluções parecem indicar me- ções constantes no processo decisório, no espaço ideal para a formação de pesso-
lhoras, mas podem levar a problemas mas ao final, se nos mantivermos clara- al, em que as pessoas realmente apren-
maiores, se não tomarmos em conside- mente na direção programada, tais opor- dem de modo "osmótico" e por convivên-
ração os objetivos e metas que realmen- tunidades podem constituir-se em verda- cia, em virtude da própria dinâmica do
deiras oportunidades para o nosso aper- processo de desenvolvimento do conheci-
te perseguimos.

Ci Inf., Brasília, v. 22. n. 3. o. 227-232. set./dez. 1993. 231


Os conceitos de organização baseada na informação e no conhecimento e o desenvolvimento de serviços bibliotecários

mento requerido dentro da organização, Questões essas que os leitores deverão


para cujo processo todos contribuem de explorar, em um processo de busca perma-
forma consciente. Como? Buscando infor- nente, de aprendizado constante, que o
mação, trazendo especialistas como con- presente artigo apenas formenta, ao suge-
sultores, saindo para ver experiências aná- rir a leitura dos textos em análise. Esses
logas, enfim, sempre na direção do aperfei- textos, dentre outros, constituem subsídios
çoamento constante. Em tal contexto, o para explorarmos caminhos mais criativos,
aperfeiçoamento é tanto para superar como ao repensarmos a biblioteconomia, e para
para antever problemas, tanto para orien- transformarmos as bibliotecas em institui-
tar decisões quanto para criar um espaço ções devotadas à missão primordial da
de criatividade e participação, gerando conquista do conhecimento, tanto por par-
oportunidades e satisfação. te dos seus usuários, quanto dos que nela
servem a tais objetivos.
O presente trabalho não pretendeu esgotar
os argumentos de uma obra tão vasta e rica
como as de Senge e Drucker. No caso de
Drucker, a leitura do original permite apre- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ender um processo evolutivo (histórico- 1. DRUCKER, Peter F. The new realities. New York:
conceitual) que transcende o próprio uni- Harper & Row, 1989.
verso das organizações, mas sem o qual 2. SENGE, Peter M. The Fifth Discipline: the art
não é possível entender a sua atual confi- and practice of the learning organization. New
York: Doubleday Currency, 1990. 424 p.
guração.
3. PHIPPS, Shelley E. Transforming libraries into
No que se refere a Senge, ficam questões learning organizations - the challenge for
cruciais para serem estudadas diretamente leadership.Journal of Library Administrators,
v. 18, n. 3/4, p. 19-37, 1993.
no texto como sejam a da superação das
4. FREISER, T. J. Systems planning for inteligent
políticas tradicionais das nossas organiza-
response. Information Systems Management,
ções, como delegar responsabilidades de v. 10, n. 1, p. 59-61, 1993.
forma abrangente sem perder a coordena-
5. MCKEY, T., MCKEY, K. Think quality! The
ção e o controle, como os administradores Denning approach does work in libraries.
encontram tempo para o processo de apren- Library Journal, v. 117, n. 9: p. 57-61, 1992.
dizagem/conhecimento, como promover a 6. RIGGS, Donald E. Strategic planning for library
especialização do indivíduo no trabalho e managers. Phoenix, Arizona: Oryx Press,
fora dele (vencendo as barreiras entre es- 1984.137 p.
paços de trabalho e fora dele no processo
de realização humana) e, finalmente, mas
igualmente importante, como aprender com Artigo aceito para publicação em 20 de maio de
a própria experiência quando não podemos 1994
experimentar as conseqüências de nossas
decisões mais transcendentes, como mo-
delar e desenvolver equipes mais criativas
e responsáveis e, no contexto, desenvolver
Antonio Miranda
novos tipos de liderança.
Professor do Departamento de Ciência da Infor-
mação e Documentação da Universidade de
Brasília.

The Information based organization


and learning organization concepts
applied to library services
development

Abstract
It discuss the Peter Drucker's concept of
information based organization and the Peter M.
Senge's theory of learning organization, as well
as Shelley E. Phipps' comments in relation to
library planning and administration. It also
analyses the methodologies related to systems
thinking, personal mastery, mental models,
building shared vision and team learning and
other relevant issues which are parte of Senge's
fifth discipline theory.

Keywords
Administration; Library planning; Information
based organizations; Learning organizations.

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