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rea: Poltica e Gesto Tecnolgica

Inovao e Desenvolvimento de Produtos Populares no Brasil: o caso de uma empresa de sorvetes


AUTORES ANTONIO CARLOS LIMA NOGUEIRA Faculdade Integrao Zona Oeste aclimano@usp.br ABRAHAM YU Universidade de So Paulo abraoyu@ipt.br WILLY HOPPE DE SOUZA Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares willyhoppe@uol.com.br Resumo A crescente participao dos consumidores de baixa renda na demanda total do mercado brasileiro coloca em evidncia o tema da inovao em produtos para este segmento. Enquanto empresas multinacionais podem ter dificuldade em adaptar suas estratgias de desenvolvimento de produtos para esse pblico, empresas menores talvez possam aproveitar essa oportunidade com maior facilidade. O problema de pesquisa : como se constitui o sistema de inovao das empresas atuantes no mercado de produtos populares? Analisa-se o caso de uma empresa de mdio porte produtora de sorvetes com vendas crescentes para consumidores de baixa renda. O referencial terico adotado a abordagem dos autores Clark e Wheelwright sobre gesto da inovao em produtos. O objetivo do estudo analisar a evoluo da estratgia de negcios e do sistema de desenvolvimento de produtos em uma empresa de mdio porte voltada para o mercado de produtos populares. Os resultados revelam uma trajetria de crescimento consistente obtido com a acumulao e proteo de conhecimentos estratgicos, rapidez de adaptao a mudanas no ambiente e aprendizagem organizacional com a experincia. Foram identificadas prticas informais de gesto com caractersticas inovadoras e aderentes teoria relacionada ao sistema de desenvolvimento de produto. Esse desempenho tambm pode ser explicado pelas solues criativas na utilizao de ativos e arranjos contratuais com fornecedores e concorrentes. Abstract The increasing participation of low-income consumers in the aggregate demand of Brazilian consumer market highlights the issue of product development for this segment. While it can be difficult for transnational firms operating to adapt their strategies of product development to this public, local firms may find it easier to explore this opportunity. The research problem is what are the distinctive characteristics of the product development system in firms operating with products for low-income consumers. A medium scale ice cream producer with increasing sales to low-income consumers is analyzed. The theoretical framework adopted is the approach of Clark and Wheelwright on innovation and product development management. The objective of the study is to analyze the evolution of business strategy and product development system of a medium firm driven to the market of low-income consumers. The

results reveal a trajectory of consistent growing obtained by accumulation and protection of strategic knowledge, fast adaptation to business environment changes and organizational learning with the experience. Informal management practices with innovative characteristics and adherent to the theory were found in the product development system. This successfully performance is also explained by creative solutions on assets utilization and contractual arrangements with suppliers and competitors. Palavras-chave: gesto da inovao, produtos populares, pequenas e mdias empresas

Inovao e Desenvolvimento de Produtos Populares no Brasil: o caso de uma empresa de sorvetes


1 Introduo

A inovao em produtos e processos tem se revelado um fator relevante para a sobrevivncia das empresas no longo prazo, dada a elevada competio em diversos mercados. A excelncia na gesto da inovao pode contribuir para a obteno de vantagens competitivas independentemente da estratgia adotada pela empresa. Se considerarmos o modelo de Porter (1990), as quatro estratgias genricas so: diferenciao, lder em custos, enfoques em diferenciao e em custos. A criao de produtos revolucionrios ou a adoo de materiais que apresentem vantagens nicas so resultados de inovao que podem favorecer a diferenciao. Por outro lado, a liderana em custos pode ser alcanada se a inovao gerar processos produtivos mais eficientes. As estratgias de enfoque, com a restrio da atuao em determinado segmento, so igualmente influenciados pela inovao. Comparando-se as empresas brasileiras com as subsidirias de multinacionais, percebe-se que a necessidade de inovao desafia principalmente as primeiras, visto que a maioria opera com escalas relativamente menores e vendem somente no mercado interno. Para essas empresas, desde meados da dcada de 90 tem sido difcil gerar recursos para investir em novos produtos e processos, em virtude das flutuaes no cmbio, dos juros elevados e do baixo crescimento da economia. Assim, elas tm encontrado enormes restries para a obteno de crdito, consumidores com renda em queda e concorrentes globais cada vez mais concentrados. Apesar do ambiente de incerteza e dificuldades dos ltimos anos, analisando-se o mercado consumidor brasileiro possvel perceber a crescente relevncia da classe social C. Conforme Prado (2003), um estudo do Boston Consulting Group revelou um contingente de 90 milhes de pessoas responsveis por 34% do consumo nacional de bens no-durveis e que, apesar da baixa renda, conseguem guardar R$ 128,00 em mdia por ms. O grupo teve o poder aquisitivo elevado e aumentou seu consumo aps o Plano Real. Com as sucessivas crises nos anos seguintes, o consumidor da classe C tambm foi afetado e revelou-se pouco fiel s marcas lder, o que permitiu o crescimento das menos conhecidas. No caso de produtos lcteos frescos essas marcas passaram de 9,9% para 13% de mercado no perodo de 2000 at hoje. 2 Problema de Pesquisa e Objetivo

Nesse contexto, formula-se o seguinte problema de pesquisa: como o sistema de inovao das pequenas e mdias empresas atuantes no mercado de produtos populares? Neste estudo adota-se o referencial terico de Clark e Wheelwright (1993) sobre gesto do desenvolvimento de produtos e processos em manufatura e realiza-se de um estudo de caso com a Indstria de Comestveis Alaska Ltda, produtora de sorvetes e sobremesas geladas na cidade de So Paulo, que.tem obtido um crescimento significativo nas vendas de sorvetes populares. O objetivo geral do estudo analisar as estratgias de inovao adotadas por empresas de pequeno e mdio porte que atuam no mercado de produtos populares, focalizando-se uma empresa do setor de sorvetes no Brasil. Os objetivos especficos so: (1) identificar prticas de gesto que permitam caracterizar o sistema de inovao; (2) analisar a aderncia do sistema de inovao ao referencial terico e (3) formular hipteses que expliquem o desempenho competitivo da empresa.

Metodologia

Considerando-se que o problema de pesquisa identificado tem sido pouco explorado na rea de gesto de tecnologia e inovao, justifica-se a adoo da metodologia do estudo de caso. Conforme YIN (1994), o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar-se um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. A metodologia foi composta pelas seguintes etapas: 1. reviso bibliogrfica sobre o referencial terico e o mercado de sorvetes 2. entrevista com um assessor da presidncia da Associao Brasileira das Indstrias de Sorvete, sobre o contexto atual do setor de sorvetes 3. duas entrevistas semi-estruturadas com o diretor comercial da Alaska, sendo uma durante visita planta industrial, sobre o histrico, estratgias tecnolgicas e de inovao da empresa. Foi utilizado um roteiro bsico de questes, mas com liberdade o entrevistado abordasse outros temas considerados importantes 4. anlise qualitativa de resultados com o referencial terico, elaborao das consideraes finais e redao. A principal limitao da metodologia de estudo de caso est na baixa validade externa dos resultados. Assim, as anlises e concluses limitam-se empresa em questo. Entretanto, deve-se destacar que mtodo permite o levantamento qualitativo de questes e hipteses para orientar futuros estudos com enfoque quantitativo. 4 Referencial Terico

Foi adotado o referencial terico de Clark e Wheelwright (1993) na anlise do sistema de inovao da empresa em questo. O livroManaging New Product and Process Development: Text and Cases contm a sistematizao dos principais aspectos envolvidos na gesto do desenvolvimento de novos produtos e processos. Com uma abordagem fortemente indutiva, os autores analisam o comportamento de grandes empresas de manufatura em diversos setores e elaboram conceitos e recomendaes, que so ilustrados com estudos de caso. Segue uma reviso dos principais temas tratados. Capacidade de desenvolvimento para competir. A partir das mudanas na competio, nas demandas dos clientes e na tecnologia, o desenvolvimento de produtos e processos transforma-se em foco central das empresas nos anos 90. Os imperativos principais so: velocidade (reao s mudanas no ambiente), eficincia (alta produtividade no desenvolvimento para grande variedade de produtos e clientes) e qualidade (produtos com distino e integridade que atendam clientes mais exigentes e mercados mais competitivos). Esses imperativos geram implicaes para a empresa, como a realizao de atividades que cruzam as diversas funes organizacionais, como as reas de marketing, o sistema de projeto, o processo de produo, a interao com os clientes, a prototipagem e a ferramentaria, entre outras, que precisam estar integradas entre si e alinhadas com os objetivos globais da organizao (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p.7). Estratgia de desenvolvimento. um aspecto fundamental e preliminar ao desenvolvimento de um produto ou um processo. Dois erros tpicos nesta fase so: falta de envolvimento da direo nos estgios nas fases iniciais de concepo de um projeto e descasamento da estratgia de negcio e o conjunto de projetos da organizao. Para evitar esses problemas so sugeridos dois mecanismos: (1) definio de objetivos e metas quantificados para o desenvolvimento organizacional e (2) planejamento agregado de projetos, para otimizar a alocao de recursos entre os projetos simultneos ou seqenciais.

Nesse processo, necessrio definir os tipos de projetos de desenvolvimento que sero conduzidos, conforme o tipo de mudana nos processos e nos produtos envolvidos. So propostos quatro tipos: (1) melhorias incrementais, hbridas e derivativas; (2) prxima gerao ou plataforma; (3) mudanas radicais, pesquisa e desenvolvimento e (4) alianas ou projetos cooperativos (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p. 244). Mapas funcionais. Tambm chamada de mapeamento funcional, faz parte do processo de planejamento pr-projeto e tem por objetivo o alinhamento e integrao das estratgias. til na comparao de atributos dos produtos com os dos concorrentes ou a focalizao nos desdobramentos das famlias de produtos ao longo do tempo vis--vis os concorrentes. Funil de desenvolvimento. Trata-se de um conjunto de procedimentos, pessoas, estruturas e critrios necessrios acompanhar as etapas envolvidas em projetos de novos produtos: coleta de propostas, avaliao, reviso, aprovao, desenvolvimento e concluso. A partir da aprovao dos projetos, diversas decises sobre a gesto de cada um devem ser tomadas (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p.367), como a seqncia e organizao das atividades, definio de marcos de acompanhamento e forma de envolvimento da alta administrao. So descritos trs modelos de desenvolvimentos de idias: (I) oferta de P&D com sobrevivncia do projeto mais adequado; (II) aposta em um nico projeto e (III) modelo de trs fases: (1) gerao da idia e desenvolvimento do conceito, (2) detalhamento dos limites do projeto e dos conhecimentos necessrios e (3) desenvolvimento rpido e focado. Integrao interfuncional. No basta adotar tecnologias, entender os requisitos dos clientes, ter competncia e conhecimentos em funes-chave se a organizao no for capaz de conseguir uma integrao interfuncional dos seus diversos departamentos. possvel que as reas de engenharia, marketing e manufatura participem com responsabilidades distintas durante o desenvolvimento de um produto (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p.367). Dependendo das caractersticas dos projetos, os autores propem quatro tipos de times de desenvolvimento: (1) estrutura funcional, (2). estrutura tipo lightweight team; (3) estrutura tipo heavyweight team e (4) estrutura tipo autonomous team. Ciclos de prototipagem e testes. A finalizao de projetos envolve a competncia sobre os processos de prototipagem. So propostos trs modelos: (1) abordagem tradicional, que busca somente atingir as especificaes tcnicas, (2) abordagem tradicional revisada, que busca atingir as especificaes tcnicas e performance comercial e (3) prototipagem revisada, que prev avaliao do desempenho do sistema e a integrao interfuncional no desenvolvimento dos prottipos (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993, p. 672). Aprendizagem organizacional sobre desenvolvimento. o crescimento da organizao a partir da avaliao sistemtica dos erros e acertos passados. Pode-se adotar o projeto de auditoria, um conjunto de investigaes com questes a serem respondidas ao final do projeto, sobre antecedentes, atividades de pr-projeto, equipes, gesto do projeto e a atuao da alta direo. A construo de uma capacidade de desenvolvimento requer determinao e ateno a todos os aspectos cruciais do desenvolvimento a cada momento. So citadas quatro abordagens para a construo da capacidade de desenvolvimento: (1) criao de uma estratgia de desenvolvimento, (2). introduo de substancial mudana para o amplo processo de desenvolvimento da organizao, (3). estabelecimento de ferramentas e habilidades e (4) perseguio de projetos de demonstrao (CLARK e WHEELWRIGHT, p. 814). 5 5.1 Resultados do Caso Alaska Contexto de Negcios no Setor de Sorvetes

Conforme Taboada (1993), o sorvete um alimento resultante da combinao por processos mecnicos e trmicos de dois componentes bsicos: a calda e os aditivos. A calda

resulta do cozimento de leite fluido, creme, acar e algum suco de frutas, formando a base para a produo do sorvete de diversos sabores. Ela determina as propriedades nutricionais e influi nas caractersticas organolpticas do produto final. Os aditivos so incorporados em baixa proporo para melhorar algumas caractersticas ou aumentar o perodo de conservao. Ainda que no sejam indispensveis e no alterem o valor nutricional do produto final, tm apresentado grande evoluo na produo industrial de sorvetes, dadas as exigncias crescentes do mercado em qualidade, diversidade e apresentao. As categorias de aditivos so: (1) emulsificantes, que favorecem a formao de espuma (incorporao do ar) constitudos atualmente por cido esterico, cido palmtico e sorbitana, (2) estabilizantes, que mantm as condies fsicas por semanas ou meses, so hidrocolides de origem vegetal, animal ou microbiana e (3) sabores, aromas e corantes: adicionados em propores mnimas, podem ser naturais ou artificiais, estes com maior poder aromatizante e persistncia e menor custo, mas dosagens restritas pela vigilncia sanitria. Segundo a Associao Brasileira das Indstrias de Sorvete (ABIS, 2004), de 1996 a 2003, a produo e brasileira de sorvetes apresentou um crescimento anual mdio de 3,77% com grandes oscilaes de desempenho, visto que em 1999 atingiu um crescimento recorde de 17,23% em 1998 e uma reduo de 9,67% em 1999. Aps esse perodo o setor vem se recuperando de forma consistente, tendo atingido o crescimento mximo de 7,33% em 2002. Em 2003 o crescimento foi de 1,14%, com um volume de 533 milhes de litros (ABIS, 2004). No mesmo perodo, o faturamento agregado em Dlares apresentou quedas expressivas em 1999 (43,2%), 2001 (20,04%) e 2002 (14,55%), recuperando-se em 2003 (18,24%), quando atinge 778 milhes de Dlares. Essas oscilaes so resultantes das diversas crises externas ou internas ocorridas no perodo, alm das desvalorizaes do Real em 1999 e 2002. Em termos de comrcio exterior, em 2003 o setor exportou 0,4 milhes de litros e importou 0,2 mi l., mas produziu US$ 0,8 milhes de receitas e despesas (ABIS, 2004). Analisando-se o varejo interno de sorvete, dados da ACNIELSEN (2001) revelam um crescimento significativo da quantidade de lojas com o produto, passando de 83,7 mil lojas em 1996, 93,6 mil em 1997, 121,2 mil em 1998, 127,6 mil em 1999 e 140,7 mil em 2000. Considerando-se a distribuio geogrfica dos mercados, a regio de maior consumo o interior do Estado de So Paulo, com 24% das vendas nacionais, seguido da Grande So Paulo, com 18,1% e da regio formada pelos Estados de Minas Gerais, Esprito Santo e Rio de Janeiro (excluindo-se a regio metropolitana Grande Rio de Janeiro). 5.2 5.2.1 Caractersticas da Empresa Origens e Estrutura Atual

A origem mais remota da Indstria de Comestveis Alaska Ltda. est na Argentina, (interior e em Buenos Aires), onde Antonio Salguero, av do atual diretor comercial e pai do atual presidente, era proprietrio de confeitarias com pequenas fbricas conjugadas. No incio da dcada de 50, o sr. Salguero vem para So Paulo. A partir de 1957, baseado em seu conhecimento sobre processos, equipamentos e matrias-primas de confeitarias, entrou para o ramo de venda de equipamentos para fabricao de sorvetes. Trabalhando inicialmente com revenda de mquinas importadas da Itlia, adquiriu o know-how e criou relacionamentos com os agentes do setor, particularmente com representantes das mquinas italianas no Brasil. Paralelamente, aplicou ao sorvete seus conhecimentos de produtos de confeitaria, e assim foi pioneiro na utilizao de gomas e celuloses em sorvetes no Brasil. A venda de mquinas e de sorvete eram negcios complementares e geradores de sinergias. Acompanhando de perto o mercado de sorvetes, percebeu que no havia produtos de alta

qualidade, o que o incentivou a ingressar no mercado de fabricao de sorvete, inicialmente em sociedade com uma sorveteria, e em seguida com sua prpria indstria. A fbrica atual, instalada no bairro Granja Viana, conta atualmente com 60 funcionrios (10 na administrao, 10 na expedio e 40 na produo). No inverno, com a queda da produo, grande parte dos funcionrios entra em frias e realiza-se a manuteno dos equipamentos. A empresa tem um portflio amplo de produtos de sorvetes. Os sorvetes em massa so embalados manualmente em caixa de papelo de 6 e 10 l, potes de 2 l e copos de 0,5 l. A produo de picols, cones, copinhos e sundae automatizada em equipamentos adquiridos em 1995 e 2003. Conforme esperado em empresas de pequeno e mdio porte, a estrutura organizacional apresenta grande informalidade e acmulo de funes. Abaixo da Presidncia, existe a rea de Pesquisa e Desenvolvimento (sem subordinados) com atuao em produtos e processos, a Direo Comercial e a Direo de Produo, que subordina as reas de Controle de Qualidade e Chefia de Produo. Os cargos estratgicos ocupados pela famlia proprietria da Alaska so: Presidncia, Direo da Produo e P&D de processo: filho do fundador (falecido em 2002) e atual proprietrio; Direo Comercial: neto do fundador (atua tambm na produo, se necessrio) P&D de Produto e Controle da Qualidade: neta do fundador. A gesto dos recursos humanos no foi analisada a fundo, mas algumas informaes revelam uma situao de aparente equilbrio: baixa rotatividade, com 2/3 dos funcionrios h mais de 20 anos na empresa; relaes tranqilas com o sindicato; frias prolongadas nos perodos de baixa temporada, quando so realizadas pesquisas de degustao entre os funcionrios, que influem nos lanamentos. O entrevistado relatou que isso favorece o envolvimento dos funcionrios nos perodos de baixa produo. 5.2.2 Desenvolvimento de Produtos

O desenvolvimento de produtos de marcas prprias da Alaska envolve:: 1. definio de conceito: informaes de mercado interno ou externo obtidas com vendedores, publicaes, eventos e Internet. 2. avaliao de viabilidade: estimar custos e demanda; 3. testes de sabores em laboratrio; 4. elaborao da primeira amostra lquida; 5. avaliao de alternativas por funcionrios; 6. produo inicial para teste: 100 litros slidos. 7. envio para o varejo e pesquisa de percepo do consumidor; 8. coleta de percepo pela empresa e ajuste na receita; 9. produo em larga escala. O desenvolvimento de produtos sob demanda de clientes envolve as seguintes etapas: 1. definio de conceito: demanda de cliente em sabores, colorao e mercado alvo; 2. elaborao da primeira amostra lquida; 3. avaliao do cliente e correes; 4. produo inicial para teste: 100 litros slidos. 5. envio para o varejo e pesquisa de percepo do consumidor. 6. coleta de percepo pela empresa e ajuste na receita. 7. produo em larga escala.Para ilustrar o desempenho da empresa no desenvolvimento de produtos, foi solicitado ao entrevistado o relato de casos de lanamentos de produtos com resultados distintos: fracasso e sucesso. Segue uma breve descrio dos casos.

Fracasso. P para preparo caseiro do sorvete, a ser vendido em supermercados. O lanamento no teve sucesso. O entrevistado avalia que ocorreram falhas na negociao com o canal de distribuio, talvez por falta de experincia da empresa no relacionamento com grandes varejistas, dado o enorme poder de barganha que eles possuem. Outra possvel causa para o insucesso a falta de hbito no Brasil para utilizar produtos semiprontos em casa. Sucesso. Sorvete diet. O desenvolvimento foi resultado de parceria com uma empresa americana, que permitiu acesso a conhecimento sobre matrias-primas at ento desconhecidas pela empresa. Foi necessrio superar a barreira tcnica colocada pelo derretimento mais rpido do sorvete diet. Assim, foi necessrio utilizar estabilizantes especiais. O produto atendeu a uma necessidade do mercado relacionada busca por alimentos com baixas calorias. Nos itens seguintes apresenta-se a evoluo em tecnologia e no modelo de negcios que permitiram que a empresa chegasse ao estgio atual. 5.3 Evoluo Tecnolgica da Empresa

A trajetria da inovao tecnolgica da Alaska compreende trs fases associadas s mudanas na localizao da planta industrial. Para cada fase ocorre a adoo de novas geraes de equipamentos, conforme relato do diretor comercial. Seguem os principais aspectos destas trs fases e as tecnologias envolvidas. Planta no bairro Vila Mariana. A fbrica pioneira possua equipamentos de primeira gerao. Em virtude do baixo volume e dos equipamentos disponveis, a produo era realizada em bateladas, de forma descontnua, nas seguintes etapas: 1. dosagem, mistura e cozimento das matrias primas bsicas em recipiente de inox, para a produo da calda, com capacidade produtiva de 30 L por em cada equipamento; 2. retirada e transporte manual da calda para um tanque de maturao, onde era congelada em um tanque resfriado por gua a -4 C, areada com ar comprimido e homogeneizada mecanicamente por cilindros com ps; Conforme apresentado no item 5.1, a incorporao de ar fundamental para a qualidade do produto final e depende dos aditivos utilizados. O know-how sobre aditivos foi trazido da Argentina e Itlia e introduzido de forma pioneira no Brasil pela Alaska. Planta no bairro Freguesia do . Com o aumento da demanda, a capacidade de produo da planta da Vila Mariana insuficiente. Inicia-se a segunda fase com a montagem, a partir de 1970, de uma nova fbrica, deixando-se a antiga para os sorvetes de menor volume. A nova fbrica equipada com mquinas de segunda gerao, cujo principal diferencial o processo contnuo nas seguintes etapas: 1. dosagem, mistura e cozimento de leite, gordura e acar em tanques de ao inox de 200 a 500 L durante 2 horas a 80 C, produzindo a calda; 2. bombeamento da calda com registro nos tanques acima para um tanque de maturao. 3. incorporao de ar e resfriamento nos tanques refrigerados com gua a -4 C, com capacidades de 200 a 3000 L, produzindo a massa do sorvete no perodo de 4 a 12 h. Nesta fbrica so produzidos sorvetes de massa em caixas de 10 L, potes menores e tambm na forma de picols duros. A terceira gerao de mquinas surge em 1972 e se caracteriza pela introduo, no tanque de maturao, do homogeneizador, que bombeia a massa com alta presso atravs de um tubo capilar. Neste processo, os componentes so dissolvidos microscopicamente, aumentando a homogeneidade e estabilidade da massa, o que permite a incorporao de maior quantidade de ar. Assim, possvel a aumentar o rendimento no processo produtivo e a qualidade do produto final. Esses equipamentos foram instalados pela empresa.

Planta no bairro Granja Viana. Os equipamentos de quarta gerao oferecem produo e embalagem automtica de picols, com o processamento do mesmo sorvete em massa obtido em mquinas de geraes anteriores. A presena desse equipamento e o aumento da produo geraram a necessidade de uma fbrica maior. Em 1995, foi construda uma nova fbrica na Granja Viana, para onde foram transferidos os equipamentos da fbrica da Freguesia do e montados os novos equipamentos. A planta anterior foi desativada. O prdio prprio de cerca de 750 m2, com p direito elevado, abriga escritrios na parte superior frontal, de produo e embalagem no trreo com um. Os tanques de preparo da calda e de maturao totalizam 4.100 l. com diferentes capacidades, esto no mezanino. Destaca-se a existncia de um laboratrio de pesquisas de sabores e matrias primas, em construo exclusiva com acesso proibido para visitantes. Neste local esto os segredos industriais sobre aditivos, resultantes do conhecimento acumulado durante trs geraes. Com a parceria de um antigo scio, que ser detalhada no item de evoluo no modelo de negcios, foi adquirido um equipamento de fabricao e embalagem de sorvetes diferenciados, como picols extrudados, cones e sundaes. Na seqncia, um sistema de esteiras transporta os picols por dentro de uma cmara frigorfica que atinge -50 C e depois para o sistema de embalagem no final da linha. Com este equipamento a Alaska poderia fornecer todos os tipos de sorvete, acompanhando as lderes do mercado brasileiro. Em maio de 2003, por meio de parceria com um distribuidor de sorvete para lojas de R$ 0,99, foi trazido um novo equipamento automatizado para enchimento de copos e cones. 5.4 5.4.1 Evoluo do Modelo de Negcios da Empresa Incio da Produo de Sorvetes.

Logo aps a chegada ao Brasil, a empresa deixa de ser um representante de equipamentos importados e passa a produzir sorvetes. Desde o incio da operao, a empresa sempre atuou com uma demanda crescente e vendas em alta. Isso explica as mudanas nas plantas industriais, acompanhando as geraes de tecnologia e aumentando continuamente a capacidade de produo. Antes da instalao da planta da Granja Viana, os produtos da empresa eram sorvetes de massa em caixas de papelo de 6 a 10 litros vendidos principalmente para restaurantes, potes de 2 l. e copos de 0,5 l. para rotisserias. O produto apresentava padres elevados de qualidade, equiparando-se empresa lder e detentora da marca mais tradicional de sorvetes no Brasil. A empresa possua dois fortes concorrentes no segmento principal (massa), ainda que acomodados pela demanda total. Com a implementao do Plano Real em 1994 e a estabilizao da moeda, o nmero de concorrentes aumenta drasticamente com a reduo do capital necessrio para a montagem de fbricas, de R$ 100 a 200 mil. Aumenta a oferta de produtos mais baratos e de qualidade inferior, por exemplo nas sorveterias self-service por quilo. A exploso de demanda por produtos mais baratos revelou-se uma ameaa, pois esta nova fase da economia brasileira coincidiu com a inaugurao da nova fbrica, encontrando um mercado de produtos de qualidade em retrao e mais concorrentes. Durante dois anos a empresa enfrentou as dificuldades decorrentes de um mercado menor e da falta de recursos para investir. Assim, uma deciso importante teria que ser tomada: atuar com produtos de qualidade inferior ou desenvolver novos produtos com alta qualidade. 5.4.2 A Opo pela Diferenciao.

A primeira mudana estratgica no modelo de negcios ocorre em 1995, quando a empresa decide focalizar sua atuao em produtos diferenciados atuais e desenvolver novos

produtos de qualidade superior. Tal deciso foi embasada pelo fato de que seus principais concorrentes no conseguiam fazer um produto com qualidade superior. A partir desse momento a empresa desenvolve as sobremesas geladas para distribuio em restaurantes, como os bombons, as cassatas e os tartufos. Os tartufos so produzidos manualmente a partir do produto bsico da empresa (sorvete de massa) e, entre outros aspectos, a diferenciao era obtida pelas formas e pelos seus ingredientes (este aspecto ser abordado adiante) e comercializados como sobremesas sofisticadas pelos restaurantes. Entretanto, a opo pela diferenciao gerou ociosidade na planta industrial. A quantidade de produtos diferenciados comercializados era muito inferior ao de sorvete de massa. Desta forma, para diminuir esta dificuldade, e tendo um produto de alta qualidade, a empresa passou a condicionar a venda de seus produtos de alta qualidade venda conjunta de seus produtos de massa. A sada dessa situao ocorreria pelo aproveitamento de uma oportunidade de mercado que provocaria a segunda mudana no negcio, tratada a seguir. 5.4.3 Prestao de Servios.

A segunda mudana estratgica no negcio foi deixar de produzir exclusivamente sorvetes de marca prpria e passar a tambm prestar servios para outras empresas. Em 1996 a Alaska foi procurada por um empresrio que detinha a licena temporria para utilizar em sorvetes a imagem dos personagens brasileiros mais famosos de histrias em quadrinhos. O empresrio promoveu um leilo de propostas para a explorao dos direitos adquiridos. A Alaska no apresentou proposta em vista das incertezas associadas e da falta de capacidade financeira para investir nos insumos, visto que a demanda projetada envolveria grandes volumes de matrias-primas e embalagens. No entanto, a Alaska fez uma proposta inovadora e que acabou sendo aceita: o empresrio compraria os insumos e a Alaska apenas produziria o sorvete. Assim, o empresrio teria ganhos provenientes da compra dos insumos e da comercializao do produto. Assim, o acordo foi fechado. Para a Alaska o contrato de prestao de servios foi uma opo interessante porque permitiu o aumento significativo de sua produo. A empresa passou de uma ociosidade de 40% na baixa temporada e na alta, operando em um turno antes do contrato para o uso pleno da capacidade, operando com um turno na baixa temporada e dois turnos na alta, alcanando a marca de 1 milho de litros por ms com a vigncia do contrato. Clientes potenciais para a oferta de servios. A identificao de nichos de mercado representou o aprofundamento da estratgia de prestao de servios. Em 1998, a Alaska perdeu o contrato dos personagens de quadrinhos para um concorrente. Apesar dessa perda, a empresa vislumbrou a oportunidade de buscar clientes potenciais na prestao de servios. A organizao identificou trs novos nichos: (1) fabricantes de sorvetes que querem ampliar suas vendas, mas que no tenham mquinas prprias para expanso da produo; (2). empresas que tm uma marca forte e mas que no tinham pensado em comercializar sorvetes com a sua marca e (3). fabricantes de sorvete de grande porte com capacidade de produo mas com baixa flexibilidade para produzir em lotes pequenos, em vista dos altos custos envolvidos e da interrupo das linhas de produo. Assim, a Alaska muda suas estratgia de vendas, que antes era de comercializar somente os produtos Avanti (marca prpria) e passar a buscar empresas que se enquadram em algum dos trs nichos citados. Prestao de Servio com Mquinas de Terceiros. A etapa seguinte foi a operao com mquinas de terceiros, que se desenvolveu a partir de nova oportunidade aproveitada. Em 1999, um ex-scio do fundador da Alaska retoma o contato com a empresa. Aps vrios anos da separao, ele resolve entrar no ramo da fabricao de sorvetes e montou sua empresa, sem deixar de atuar na sua especialidade original, que era a venda de mquinas. A nova empresa no obteve sucesso e foi fechada. O prdio e os equipamentos foram colocados venda. Entre

os ativos, destacavam-se uma produtora de picols de larga escala adquirida por US$ 1,5 milho e outra produtora de cones e copinhos em larga escala. Como esse ex-scio pretendia continuar vendendo os produtos desta mquina para o mercado que ele tinha desenvolvido, a soluo que equilibrou os interesses do ex-scio e da Alaska foi o arrendamento. Nesse arranjo, o ex-scio teria o direito de a usar a mquina de picols um dia por semana e os demais ficaram para a Alaska, que o remuneraria com valor fixo por unidade produzida. A mquina de picols representa um diferencial de mercado, visto que no Brasil somente quatro empresas possuem a mquina, que permite a obteno de produtos de qualidade elevada em larga escala. Para a Alaska o arrendamento dessas mquinas (de picol e de cones) permitiu que a empresa completasse seu portflio de produtos de qualidade sem se endividar. O arranjo permitiu empresa: expandir e diversificar sua linha de produo prestar servios para concorrentes menores que quisessem diversificar a linha de produtos; comercializar sua produo para o Brasil inteiro prestar servios para concorrentes maiores em lotes pequenos de produo; desenvolver produtos para marcas requintadas que estivessem fora do mercado de sorvetes fabricar localmente sorvetes antes importados, a partir da desvalorizao do Real. 5.4.4 O Mercado de Produtos Populares

A terceira mudana estratgica no negcio foi a identificao do mercado de produtos populares, voltado aos consumidores da classe C. Em 2000 a empresa havia decidido no mais vender sua produo para mni-fabricantes. Em outras ocasies, no esforo de ampliar a taxa de ocupao de fbrica, a empresa tivera uma experincia ruim de comercializao de potes para esses mini-fabricantes. Esses fabricantes promoveram uma guerra de preo e provocaram a desvalorizao de um produto que at ento apresentava altas margens de lucro. No entanto, um desses minifabricantes identificou um nicho totalmente novo de mercado: as lojas com produtos de R$ 0,99. Este mercado exigiu o desenvolvimento de um novo produto com custos mais reduzidos. Tratava-se de um mercado em franco crescimento e que no prejudicava a comercializao dos produtos mais sofisticados da Alaska. Hoje esse segmento representa 40% das vendas da Alaska e existem negociaes em andamento com uma outra empresa. Se o novo acordo for viabilizado, permitir maiores ganhos de escala e poder fazer com que esse mercado atinja 70% de participao nas vendas, com ganhos para as trs empresas envolvidas. 5.4.5 Parcerias com Fornecedores de Equipamentos

A quarta mudana estratgica no negcio o estabelecimento de parcerias com fornecedores de equipamentos, que influenciou a inovao em processos. O procedimento tem o seguinte padro: as novidades que os vendedores tm interesse em comercializar so deixadas em exposio na fbrica da Alaska de forma que, enquanto a mquina testada, os vendedores podem demonstrar o seu funcionamento em visitas de clientes. Para a Alaska este um procedimento interessante visto que durante o perodo de demonstrao, a performance da mquina pode ser avaliada. Se for aprovada, a compra efetuada. Para o vendedor tambm interessante, pois ele pode apresentar o produto em condies reais de operao. 5.5 Anlise da Empresa com Base no Referencial Terico

Aparentemente a Alaska conseguiu incrementar a capacidade de desenvolvimento de forma consistente nas ltimas trs dcadas, de maneira que conseguiu sobreviver aos

problemas de mercado e ao desenvolvimento tecnolgico do setor. A empresa apresentou competncia de desenvolvimento nas seguintes reas: matrias-primas: know-how trazido inicialmente da Argentina e depois desenvolvido internamente com base de informaes de mercado; processos produtivos: graas aos equipamentos importados e parcerias que trouxeram estes equipamentos de ponta; negcios, nos quais ela mostrou grande adaptabilidade ao mercado. Foi com este trip que a Alaska se adaptou s necessidades do mercado e conseguiu crescer, passando de produtor de sorvetes de alta qualidade e pequenos volumes, para fornecedor de sorvetes para terceiros e prestador de servio para outra marcas, ampliando atualmente para fornecimentos de sorvetes para terceiros focalizados em lojas de R$ 0,99. Quanto estratgia de desenvolvimento, a Alaska tem vinculado o desenvolvimento de produto ao aperfeioamento de processos, ao acompanhamento do estado da arte das tecnologias vigentes e ao modelo de negcios. Essas aes tm sido coordenadas pela famlia e geralmente ocorrem nos momentos em que aparecem oportunidades de mercado ou de aquisio de equipamentos. Observa-se que existe normalmente na Alaska um nico projeto que definido pelas oportunidades e necessidades de mercado. Os objetivos do projeto so definidos informalmente. Portanto, no se pode considerar que exista um plano agregado de projetos, visto que cada projeto conduzido de forma isolada. A coordenao e execuo dos projetos so realizadas pelo mesmo grupo familiar que define qual projeto ser conduzido. No entanto, aparentemente, pela simplicidade dos desenvolvimentos dos produtos, possvel que mais de um desenvolvimento de produto possa ser conduzido simultaneamente, sem que haja, comprometimento nos recursos envolvidos ou na qualidade desses desenvolvimentos, mesmo sendo conduzidos informalmente. Com relao aos mapas e processos de mapeamento, no foram encontradas evidencias do uso deste tipo de ferramenta. O fato de a empresa desenvolver projetos como uma reao a um impulso de problemas de mercado, oportunidade de negcio ou aquisio de equipamentos inovadores sugere a inexistncia aes planejadas como as ferramentas citadas. No que diz respeito a um plano agregado de projetos, possvel enquadrar os projetos de inovaes da Alaska em trs tipos: novas plataformas, como a aquisio da mquina de fazer picol, sundae e cone projetos de novas tecnologias ou novos mercados, como a introduo do homogeneizador e nos novos mercados, como as lojas de produtos a R$0,99. projetos derivativos, como novos sabores ou novo cliente para produtos j conhecidos. No entanto, como no existe um mix de projetos em paralelo - normalmente so seqenciais - no existe a necessidade de elaborao de um plano agregado de projetos. Quanto ao modelo de funil de desenvolvimento, tem-se a impresso que o modelo que mais se aproxima do que praticado na Alaska o Modelo II A Few Big Bets, onde temos algumas poucas oportunidades de negcios, que so selecionadas pela estrutura familiar da Alaska, passando pelas etapas seguintes de Desenvolvimento e Produo praticamente como projeto nico de novas plataformas. Naturalmente existem projetos menores, como introduo de novas tecnologias e derivativos que podem ser levados em paralelo. A prpria dimenso da Alaska como a limitao em tempo do pessoal dirigente no permite uma grande diversificao dos projetos em paralelo. Embora uma pequena equipe trate dos desenvolvimentos, existem conforme j apresentado, praticamente todas as etapas de uma estrutura de desenvolvimento : desenvolvimento do conceito, quando so definidas as bases do projeto, em vista da nova oportunidade de negcio;

prottipos de engenharia, o desenvolvimento confidencial realizado pela qumica, filha do proprietrio; prottipos de produo, corresponde aos primeiros 100 litros, lote mnimo de produo; testes de aceitao de mercado, realizado com o primeiro lote e avaliado sua aceitao pelo mercado; introduo no mercado, quando a frmula e o processo definidos permanecem estveis com o tempo. Devido ao pequeno nmero de pessoas envolvidas e todas elas integrantes de uma mesma famlia, a integrao das diversas atividades e funes parece lgica e fcil. de se esperar que hajam diferenas culturais entre as diversas geraes, do av vindo da Argentina at ao neto, administrador atual. Aparentemente todas estas diferenas culturais foram bastante bem administradas, prevalecendo um profundo respeito e admirao pelas geraes anteriores e um reconhecimento dos conhecimentos adquiridos pela ltima gerao. Com relao organizao e liderana dos projetos, constata-se que o time de projetos foi inicialmente liderado pelo av, com seu conhecimento do processo e do negcio. Atualmente o time de desenvolvimento de projetos tem a seguinte composio: engenharia: a neta, que desenvolve a qumica do sorvete, aditivos, corantes etc; processos e manufatura: o filho, com o know how dos equipamentos; marketing e administrao: o neto, com seu conhecimento de administrados de empresas. A atual estrutura do time, de uma maneira simplificada, parece se aproximar mais a uma Functional Team Structure porm provida de caractersticas integrativas e foco no mercado de um Heavy Weight Team. Conforme relatado anteriormente, existem os ciclos de testes encontram-se bem caracterizados na organizao, mesmo que em processos informais. Em termos de aprendizado com o desenvolvimento dos projetos, apesar de no estruturado sistematicamente, as experincias e os ensinamentos das geraes passadas vem sendo assimiladas e melhoradas pelas novas geraes. Em termos de capacidades de desenvolvimento pode-se afirmar que, pela transformao das oportunidades de negcios em projetos, desde o perodo sob a coordenao do av at os projetos atuais atestam que houve efetivamente uma construo de capacidades de desenvolvimento na Alaska. A equipe atual continua mantendo e ampliando suas capacidades de uma maneira notvel. 6 Concluses

As prticas de gesto desenvolvidas pela Alaska no mbito de seu sistema de inovao apresentam caractersticas sofisticadas, ainda que no sejam formais e rigorosamente estruturadas. Entretanto, pode-se afirmar que existe um surpreendente grau de aderncia diversas prticas recomendadas por Clark e Wheelwright. A inovao est presente na histria da empresa, tanto na rea tecnolgica quanto no modelo de gesto do negcio. Tal fato decorre da capacidade da empresa desenvolver-se ao longo do tempo enfrentando adversidades, aproveitando oportunidades, e aprendendo com as experincias adquiridas. Os principais mecanismos de inovao em produtos e processos so informais mas visveis com maior freqncia nos ltimos quatro anos da empresa. A empresa familiar, mas seus integrantes exercem funes especializadas com algum grau de versatilidade sobre a principal funo exercida pelo outro na organizao. O fato de a empresa ser familiar, facilita a integrao das diferentes especialidades. Com relao ao referencial terico a anlise revelou a seguinte situao: ferramentas presentes na empresa (informais): capacidade de desenvolvimento estratgia de desenvolvimento, plataformas e derivativos, funil de desenvolvimento simplificado, integrao interfuncional, ciclos de testes, aprendizado com os ciclos dos projetos

ferramentas ausentes na empresa: plano agregado de projetos, mapas e processos de mapeamento, ferramentas e mtodos estruturados de converso de atributos dos clientes em atributos de produto e desdobramentos para a manufatura. Vale destacar que h pelo menos dois aspectos no considerados no livro de Clark e Wheelwright. O primeiro refere-se inovao no modelo de negcio, nos sentido de que algumas opes tecnolgicas podem ter reflexos na reviso do prprio modelo de negcios. Um exemplo no caso o incio da prestao de servios a partir do momento que a empresa passou a contar com equipamentos de larga escala. O segundo aspecto refere-se adequao do modelo em ambientes informais, em empresas de pequeno porte e/ou de natureza familiar. Finalizando, seguem algumas hipteses sobre os fatores que podem explicar o desempenho de sucesso da Alaska, traduzido pela sobrevivncia e o crescimento no mercado durante o perodo analisado: capacidade para expandir a viso sobre qual o negcio da empresa; capacidade informal de aprendizagem: experincia positivas e negativas do passado so consideradas no presente e na definio de novas estratgias; acesso novas tecnologias sem a necessidade de endividamento: arranjos contratuais criativos que permitem a aquisio ou usufruto de equipamentos de ltima gerao; habilidades no estabelecimento de parcerias com fornecedores, clientes e at concorrentes; profundo conhecimento do processo de produo; habilidade na proteo de conhecimentos estratgicos; forte integrao interfuncional: fronteiras funcionais permeveis na alta direo e multifuncionalidade nas funes de produo; prototipagem interativa com o cliente; Apesar das limitaes inerentes ao mtodo do estudo de caso, o volume de informaes obtido superou as expectativas iniciais dos autores, dada a riqueza dos esforos de inovaes desenvolvidos pela empresa analisada, trazendo contribuies relevantes para o conhecimento das prticas de gesto da inovao em empresas brasileiras. Referncias Bibliogrficas ACNIELSEN. Censo ACNielsen 1999/2000: ndice ACNielsen sorvete total Brasil, 2001. Disponvel em <http://www.acnielsen.com.br/varejo/acsor_pop.htm>. Acesso em 05 jul 2003. ASSOCIAO BRASILEIRA DAS INDUSTRIAS DE SORVETE. ABIS, So Paulo (em mimeo), 2002. YIN, R.K. Case study research: research design and methods. Thousand Oaks: Sage, 1994. CLARK, K.B & WHEELWRIGHT, S.C. Managing new product and process development: text and cases. New York: The Free Press, 1993. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRADO, M. Grandes empresas se encantam com a classe C. Folha de So Paulo, Caderno Dinheiro. So Paulo, 06 jul 2003, p. B6. TABOADA, R.L. Helado total, Buenos Aires: Publitec, 1993.