Planejamento Estratgico do Negcio

Prof. Dr. Jos Dornelas (dornelas@empreende.com.br) Como fazer o Planejamento Estratgico do Negcio do seu Plano de Negcios O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo.

A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negcios.

1. Viso da Empresa A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa:

Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia.

Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso. "Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indstria Farmacutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel." The Applewood Caf (Pequeno Restaurante) "Mudar o mundo atravs da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores )

2. Misso da Empresa A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve:

Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas:

Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa???

A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Reuna um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa: "Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam" Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: "Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores" Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores). Agora, note a declarao de misso de algumas empresas: "Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores) "Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors." Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica) Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado) "A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las." Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)

3. Anlise do Ambiente Externo e Interno Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:

Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas;

Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 (checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas - figura includa apenas na verso para download do arquivo). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.

4. Anlise da Situao Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma

ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.

5. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta. Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

Objetivos financeiros; Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; So mensurveis e especficas; Esto atreladas misso e viso da empresa; Focam resultados; So desafiantes, porm realistas; So controlveis; Tem tempo limitado; So estratgicas; Foca no crescimento do negcio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e

pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se que:

Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas:

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa. Diretrizes para a definio de objetivos:

Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos.

Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at jul/2000. Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de reais at 2001 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at 2001 etc. Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial. Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

6. Formulao da Estratgia At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de

estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.

Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so:

Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio; Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra; Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.