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inforBANCA
Balanced Scorecard Dashboards Obrigaes Hipotecrias
ANO XIX N. 71 Jan>Mar 2007
Basileia II: Capital e Spreads Exportaes 2006
Revista do
Instituto de Formao Bancria

Associao Portuguesa de Bancos
IFB The Portuguese Bank Training Institute
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Desafios na Implementao do Balanced Scorecard
Sumrio
4 Desafios na Implementao do Balanced Scorecard Ana Paula Fernandes e Estela Malacuto Jos
P4
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O Novo Regime Jurdico das Obrigaes Hipotecrias P10
10 O Novo Regime Jurdico das Obrigaes Hipotecrias Pedro Ferreira Malaquias 12 O Director Comercial 13 Seco INOVAO E SISTEMAS DE INFORMAO Enterprise Dashboards Joo Damsio 19 Recordando Peter Drucker Anbal Caiado
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O Director Comercial
20 Citando Peter Drucker 21 Divulgando ... 23 Anlise Econmica Basileia II: Capital e Spreads Cristina Casalinho As Exportaes Portuguesas em 2006 Rui Constantino 26 Notcias Breves da Banca 28 Comunicando ... 29 Conte-nos um Caso ... 30 Seminrio A Preveno da Fraude Financeira 31 Sntese em Destaque ... P13 32 Final do SantanderTotta g@empresas 33 Formao Profissional 34 Instituto Superior de Gesto Bancria 34 Cooperao Internacional 34 Formao em Alternncia na Banca
P12
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INOVAO E SISTEMAS DE INFORMAO
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Recordando Peter Drucker P19
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Anlise Econmica
Ficha Tcnica inforBANCA 71 Jan > Mar 2007

Propriedade:
www.ifb.pt
Sede: Av. 5 de Outubro 164, 1069-198 Lisboa Tel.: 217 916 200 Fax: 217 972 917 e-mail: info@ifb.pt
P23
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Seminrio A Preveno da Fraude Financeira P30
Director: Manuel Ferreira | Redaco: Helena Fontes Capa, Fotografias e Ilustraes: Rui Vaz | Design Grfico e Paginao: Gracinda Santos Impresso e Acabamento: EUROPAN Estrada Nacional 249, km 14, Apartado 28, 2726-901 MEM MARTINS Distribuio gratuita aos empregados bancrios, quando feita para o seu local de trabalho. Tiragem: 13 000 exemplares | Depsito Legal: 15 365/87
A responsabilidade pelas opinies expressas nos artigos publicados na inforBANCA, quando assinados, compete unicamente aos respectivos autores.
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Editorial
Este nmero da InforBANCA dedica especial ateno temtica do controlo de gesto. Trata-se de um dos assuntos mais estudados no mbito das cincias empresariais pelo impacto positivo que a sua adequada utilizao tem na produtividade e, consequentemente, nos resultados da organizao. Para gerir preciso medir e em nenhum sector de actividade esta verdade se aplica to bem como na banca. Os artigos que publicamos sobre Enterprise Dashbords e Balanced Scorecard so contributos prticos sobre a utilizao de ferramentas de controlo de gesto. O segundo dos textos referidos tem uma particularidade que muito nos agrada destacar: so suas autoras duas ex-alunas do ISGB que agora exercem a sua actividade no sector financeiro. Faz parte da nossa misso trazer aos leitores notcias sobre inovao financeira. Chamamos assim a ateno para um interessante artigo do Dr. Pedro Ferreira Malaquias sobre as Obrigaes Hipotecrias recentemente introduzidas em Portugal. Trata-se de um instrumento de captao de fundos j largamente difundido nos mercados internacionais agora igualmente ao dispor dos nossos bancos. No possvel traar uma fronteira entre comerciais e os outros. Esta ideia retirada do artigo O Director Comercial, do Dr. Filipe Pinhal, publicado na revista do Millennium bcp e que a InforBANCA divulga. Trata-se de uma oportuna reflexo em torno da inevitabilidade de, no sector financeiro, toda a organizao e os seus colaboradores estarem focados naqueles que justificam a sua existncia: os clientes. A InforBANCA publicar a partir deste nmero artigos de anlise econmica. Saudamos assim os contributos dos economistas-chefe do Banco BPI e do Santander Totta, que abordam temas de grande actualidade e interesse para o sector financeiro. Divulgamos com muito agrado nestas pginas a atribuio do Prmio Nobel da Paz ao Professor Yunus e ao Grameen Bank, o Banco das Aldeias. A histria registar certamente o alcance do trabalho do Pai do Microcrdito, cujo exemplo comea a inspirar vrios bancos portugueses por via da responsabilidade social. A terminar, uma nota sobre ns prprios. Registamos, com muita satisfao, o reconhecimento do ISGB como entidade acreditada para promover formao especfica para alta direco em Administrao Pblica. Esta distino, que muito nos honra, foi atribuda num concurso pblico realizado pelo Governo, sendo o ISGB uma das 7 instituies qualificadas num total de 26 concorrentes. Vamos, uma vez mais, estar altura do desafio que nos colocado!
Manuel Ferreira
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Desafios na Implementao do Balanced Scorecard

Na era da informao, o sucesso das organizaes depende da capacidade e eficincia com que as mesmas captam, desenvolvem e utilizam os seus activos intangveis. A capacidade de identificar, auditar, renovar, alavancar e gerir tais activos exige a utilizao de sistemas de medio de performance orientados para a criao de valor. O Balanced Scorecard (BSC) tem constitudo uma poderosa ferramenta de gesto, cujos objectivos e medidas derivam da viso, da misso e da estratgia da empresa. Contudo, estudos empricos demonstram que a sua utilizao no significa necessariamente a via para o sucesso. A sua implementao apela ao cumprimento de uma srie de requisitos em vrias etapas, que, a serem ignorados, transformam este processo num exerccio pouco mais do que consumidor de energias de toda a organizao.
Ana Paula Fernandes* e Estela Malacuto Jos**
Origens do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard tem a sua origem nos trabalhos de Kaplan e Norton (1992; 1993; 1996a; 1996b; 2004), quando, em 1990, o Nolan Norton Institute, o brao de investigao da KPMG, preocupado com o carcter obsoleto das abordagens tradicionais de avaliao da performance, desenvolveu um estudo dirigido a doze empresas norte-americanas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Nesta abordagem, so reunidos diversos vectores organizacionais alinhados com a estratgia, gerando uma bateria de indicadores financeiros e no financeiros. A grande novidade traduzia-se no facto de que este novo sistema proporcionaria s empresas no apenas os tradicionais indicadores financeiros, mas tambm os condu4 inforBANCA 71
tores de performance desses indicadores financeiros. Desde ento, o BSC tem vindo a ser refinado e adaptado s realidades organizacionais dos nossos dias, que enfrentam um ambiente de crescente turbulncia e competitividade. As adaptaes mais recentes introduzidas nos trabalhos de Kaplan e Norton (2004) demonstram bem este facto. Numa primeira fase (1 Gerao) o BSC foi utilizado como uma ferramenta do controlo de gesto baseado puramente em mtricas e, numa fase posterior (2 Gerao), como ferramenta de gesto estratgica. Mais recentemente (3 Gerao), foi adoptado como uma boa ferramenta para a gesto de mudana, nomeadamente ao nvel das alteraes de liderana e/ou reposicionamento estratgico do negcio (Figura 1).
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"Vencer os desafios na implementao da estratgia constitui a contribuio mais relevante para o aumento de competitividade."
Figura 1 A Evoluo do Conceito Balanced Scorecard desde 1992 Organizao Focalizada na Estratgia
Sistema de Gesto Estratgica Controlo de Gesto
Fonte: Robert S. Kaplan, www.bsol.com, The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (1999)
de influenciar a implementao bem sucedida da estratgia. 3. Sistemas de Incentivos e Recompensas: os colaboradores devem sentir que usufruem das recompensas provenientes do xito da organizao. Os sistemas de incentivos e recompensas representam a ligao entre o desempenho organizacional e as recompensas individuais. O BSC destaca-se assim como um sistema de gesto da estratgia que integra tudo o que importante na vida da organizao, tornando essa mesma estratgia operacional (Figura 2).
A utilizao do BSC tem a vantagem de alinhar objectivos individuais e objectivos organizacionais com enfoque em: 1. Comunicao e Aprendizagem: os colaboradores devem conhecer e compreender a estratgia, de modo a poderem contribuir para a sua implementao. A divulgao do conhecimento e a compreenso dos colaboradores o objectivo de um processo de comunicao eficaz. 2. Desenvolvimento de Objectivos Pessoais e de Equipa: a gesto de topo e a gesto intermdia devem ajudar os colaboradores a estabelecerem metas individuais e de equipas, compatveis com o xito estratgico. Para isto, os colaboradores devem compreender como so capazes
A Implementao da Estratgia
Vencer os desafios na implementao da estratgia constitui a contribuio mais relevante para o aumento de competitividade. Segundo Kaplan e Norton, as estratgias so desdobradas em temas especficos pela gesto de topo. Clientes-alvo, proposio de valor, novos produtos, excelncia operacional, processos, iniciativas, tecnologias e cultura so conceitos identificados e operacionalizados atravs da traduo da viso. Cada um destes temas fornece um pilar da estratgia e contm as variveis crticas ao sucesso organizacional.
Figura 2 Comunicar a Estratgia, Gerir a Performance
A gesto de topo decide o que deve ser alcanado e documenta estas decises 1 Articular a Estratgia 2 Comunicar a Estratgia 3
A gesto de topo verifica se as aces esto a ser efectuadas e os resultados alcanados 4 Monitorizar Actividades Gerir Actividades
Sucesso Estratgico
A gesto de topo comunica estas decises a toda a organizao
A gesto de topo toma iniciativas quando os resultados so diferentes dos esperados
Fonte: Kalff, D., www.bettermanagement.com, Communicating Strategy, Managing Performance (2005)
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Segundo Norton (2002), a estratgia tem um lado hard e um lado soft. O lado hard refere-se descrio da estratgia (mapas e mtricas) e sua execuo (processos e procedimentos). O lado soft, embora menos percebido, mas no menos importante, refere-se liderana, cultura e ao trabalho de equipa os requisitos necessrios para uma mudana organizacional. Executar a estratgia executar mudanas a todos os nveis da organizao. Para obter sucesso, fundamental identificar e compreender o lado soft.
Fases na Implementao da Estratgia

Segundo Kaplan e Norton (1997), apesar de as organizaes abordarem o processo de forma diferente, estas atravessam trs fases semelhantes na implementao da estratgia: Fase I Mobilizao Um perodo de 3 a 6 meses, dedicados comunicao da necessidade de mudana, constituio de uma equipa de liderana e clarificao da viso e estratgia, por parte dos altos executivos. O Balanced Scorecard ajuda a esclarecer a estratgia. Fase II Desenho e Comunicao Um perodo de 6 meses, no qual a nova estratgia desenhada pelos altos executivos da organizao. O Balanced Scorecard utilizado para clarificar, ligar e alinhar o processo s estratgias atravs dos seus Mapas Estratgicos e os resultados obtidos so imediatos e significativos. O Balanced Scorecard desempenha aqui um papel crucial, por dois motivos: 1. Ajuda a definir melhor a estratgia e a construir consenso da equipa executiva e 2. Cria importantes interligaes entre as unidades da organizao. Fase III Implementao Um perodo de 12 a 24 meses, onde a estratgia integrada nos processos e na nova cultura da organizao. O Balanced Scorecard alinha todas as pessoas mesma estratgia. So gerados resultados sustentveis e de longo prazo.
criam e oferecem uma proposio de valor e alinha recursos humanos, tecnologias de informao e cultura organizacional. Porter argumenta, no seu artigo What is Strategy (1996), que a estratgia determinada por uma combinao nica de actividades que oferecem uma proposio de valor diferente da concorrncia, ou ento a mesma proposio de valor, mas melhor. A estrutura do Mapa Estratgico potenciada pelo BSC, permitindo s organizaes identificarem e ligarem os processos internos crticos e humanos, a informao e o capital organizacional para que ofeream uma proposio de valor diferente ou melhor.
O Balanced Scorecard como Sistema de Avaliao

O BSC uma abordagem que suporta a implementao da estratgia e a monitorizao da sua execuo a todos os nveis da organizao. Ao relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da organizao, o BSC garante o alinhamento das aces das diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objectivos estratgicos e das metas a atingir. Atravs do BSC, o gestor dispe de uma viso compreensiva e integrada do desempenho e de um processo contnuo de avaliao e actualizao da estratgia da organizao. O BSC constitui-se ainda como um facilitador da comunicao e compreenso da viso e objectivos estratgicos ao nvel de todos os colaboradores. Kaplan e Norton (1997) referem que o sistema BSC nos d a capacidade de aferir o desempenho actual e focalizar no desempenho futuro em trs dimenses diferentes: Resultados (financeiros e clientes), Operacional e Capacidade (Figuras 3 e 4). As quatro perspectivas correspondem aos agentes econmicos fundamentais para o negcio. No , contudo, uma perspectiva redutora, pois na vertente prtica encontram-se outras, designadamente a cadeia de distribuio, a importncia estratgica dos fornecedores ou, ainda, os negcios, onde a inovao tecnolgica vital. Kaplan & Norton (1997) realam que existe uma relao integrada entre os componentes-chave de um sistema scorecard a Viso, a Estratgia e as Perspectivas e as questes-chave que cada perspectiva procura abordar. A questo central dos mapas estratgicos consiste na sua decomposio nas quatro perspectivas, i.e., o conjunto dos objectivos estrategicamente relevantes para o quadro do sucesso da viso estratgica do negcio, numa relao de causa-efeito. (Kaplan e Norton, 2000). A viso organizacional decomposta em estratgias de negcio, posteriormente em processos operacionais e,
A Estratgia: Norton e Kaplan vs Michael Porter

Um aspecto importante a realar a complementaridade entre os trabalhos de Porter (1980; 1985; 1996) e os trabalhos de Norton e Kaplan. O trabalho de Porter ajuda os executivos a formularem a estratgia, enquanto as contribuies de Kaplan e Norton fornecem a disciplina que assegura que uma estratgia formulada tenha objectivos especficos para os accionistas e clientes. Alm disso, fornece uma proposio explcita do valor cliente, assegura processos internos crticos que
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Figura 3 Os Princpios da Organizao Orientada para a Estratgia 1. Mobilizar para a Mudana atravs da Gesto de Topo 2. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais
5. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo
Organizao Focalizada na Estratgia
E medir uma forma (nova) de organizar, porque as medidas devem induzir comportamentos nos recursos humanos.
4. Fazer da Estratgia um Trabalho de Todos
3. Alinhar a Organizao com a Estratgia
Fonte: adaptado de Paulo Serra e Silva e Amncio Torres, Sponsor, in Lisbon Conference D. Norton (2005)
Figura 4 Balanced Scorecard Um Sistema de Gesto Estratgica de Desempenho Viso, Misso e Valores
mas que ajudaro a implementar a estratgia. Os mapas estratgicos fornecem essa ferramenta, mostrando como a organizao converter as suas iniciativas e recursos, inclusive activos intangveis em resultados tangveis.
Liderana e Aprendizagem
O rg Bases
anizacionais
Estratgias de Negcio
As Barreiras Implementao do Balanced Scorecard

Charran e Colvin (1999), no seu artigo entitulado Why CEO's Fail, reconhecem que 70% do fracasso das estratgias no se deve m formulao, mas a uma m implementao. De acordo com o estudo, as estatsticas mostram que somente 10% das empresas so bem sucedidas na implementao das suas estratgias pelos mais diferentes motivos. A incoerncia entre a formulao e a implementao da estratgia causada por barreiras criadas pelos sistemas de gesto tradicionais os sistemas que as organizaes utilizam para: ! Criar e comunicar estratgia e direces; ! Alocar recursos; ! Definir metas e direces para departamentos, equipas e indivduos; ! Fornecer feedback (Figura 5). Norton e Kaplan (1997) identificaram quatro barreiras especficas implementao eficaz da estratgia: 1. Viso e estratgias no executveis; 2. Estratgias no associadas s metas de departamentos, equipas e indivduos;
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Resultados
Gesto da Performance Organizacional
Capacidades
Oramentos
Dimenso da Performance Operacional
Medidas de Performance
Scorecards de Unidades de Negcio/ /Auxiliares
Novas Iniciativas
Fonte: adaptado de Rohm, H., and Halbach, L., Performance Management System, (2005)
atravs da contribuio de cada membro da organizao, em sucesso organizacional. Segundo Hamel, G. e Prahalad, C. K. (1994), O modelo de gesto estratgica do Balanced Scorecard impe que as organizaes e os negcios tenham um destino e uma direco, o que significa aplicar o conceito de viso teorizado. Da viso estratgica decorrem, numa relao causa-efeito, objectivos estratgicos que o Balanced Scorecard formaliza no mapa estratgico. Este o primeiro documento que o BSC produz no processo de reflexo estratgica.
O cumprimento dos objectivos estratgicos exige um conjunto de medidas, de curto e mdio ou longo prazo, preenchendo o horizontal temporal atravs do mapa estratgico. Este conjunto de medidas, calendrios e iniciativas operacionalizam-se no scorecard ou, de uma forma simplificada, no BSC. E medir uma forma (nova) de organizar, porque as medidas devem induzir comportamentos nos recursos humanos. Esta a fase mais visvel do BSC, porque traduz a viso estratgica em aco, no dia-a-dia. As organizaes precisam de ferramentas para comunicarem tanto a estratgia como os processos e siste-
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3. Estratgias no associadas alocao de recursos a longo e curto prazos; 4. Feedback tctico, no estratgico (Figura 6). Barreira n. 1: Viso e Estratgias No Executveis Uma das barreiras implementao da estratgia decorre do facto de as equipas de gesto no terem alcanado o consenso ntido em torno da proposta de valor para os clientes. As organizaes bem sucedidas utilizam propostas de valor compatveis com as estratgias de diferenciao do mercado, liderana do produto, intimidade com o cliente e excelncia operacional. Os autores verificaram que o processo de construo de um BSC esclarece as metas estratgicas e identifica os factores crticos para o sucesso estratgico. O processo gera consenso e sentido de equipa entre todos os altos executivos, independentemente dos seus empregos anteriores, experincia profissional ou qualificao funcional. O BSC traduz a viso em temas estratgicos crticos que podem depois ser comunicados e colocados em prtica por toda a organizao. Barreira n. 2: Estratgias No Associadas s Metas de Departamentos, Equipas e Indivduos Se existir m comunicao e os colaboradores no compreenderem a viso, menos provvel que compreendam a estratgia necessria para a realizao da viso. Sem a compreen-
Figura 5 Principais Obstculos Implementao da Estratgia
Apenas 10% das Estratgias So Implementadas
Barreiras Implementao da Estratgia
Barreira da Viso Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratgia.
Barreira da Motivao Apenas 25% dos executivos tm incentivos associados estratgia.
Barreira Cultural 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por ms a discutir a estratgia.
Barreira do Oramento 60% das organizaes no estabelecem uma interligao entre o oramento e a estratgia.
Fonte: Filho, E. H., Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica (2005)
Figura 6 As Quatro Barreiras Implementao Estratgica 1. Viso e Estratgias No Traduzveis em Aco Estratgia e Viso
2. Estratgia No Vinculada s Metas de Departamentos, Equipas e Indivduos
Gesto por Objectivos (Pessoal) e Incentivos
Oramento
Reviso Mensal/ais
4. Feedback Tctico, No Estratgico
Plano Financeiro e Alocao de Capital 3. Estratgia No Vinculada Alocao de Recursos

Fonte: adaptado de Norton & Kaplan, A Estratgia em Aco (1997)
"Sem a compreenso da viso e da estratgia, os colaboradores no sero capazes de descobrir formas inovadoras que ajudaro a organizao a alcanar os objectivos propostos."
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so da viso e da estratgia, os colaboradores no sero capazes de descobrir formas inovadoras que ajudaro a organizao a alcanar os objectivos propostos. Desta forma, a equipa de gesto deve usar todos os canais de comunicao disponveis para divulgar e reforar a estratgia a toda a organizao. Os autores descrevem o modo como as organizaes esto a utilizar o BSC para comunicarem novas estratgias a todos os colaboradores e, a partir da, alinharem as metas dos departamentos, indivduos e equipas com o sucesso na implementao da
estratgia. Embora os gestores de topo nem sempre estejam de acordo quanto aos benefcios de vinculao rpida e explcita entre a remunerao e as medidas do scorecard, eles concordam que a comunicao e o processo de estabelecimento de metas melhoram notavelmente o alinhamento de todos os ingredientes da organizao estratgia. Barreira n. 3: Estratgias No Associadas Alocao de Recursos Um outro aspecto importante a questo oramental. Muitas organizaJan > Mar | 2007
es fracassam na implementao da estratgia, por as suas necessidades de pessoal, capital e recursos financeiros no estarem previstas nos oramentos. As organizaes afectam recursos humanos, financeiros e materiais nos planos e oramentos organizacionais e, em ltima anlise, orientam a sua gesto separadamente das despesas oramentais. Os autores apresentam um processo abrangente, criado em funo do BSC, para integrao do planeamento, da alocao de recursos e dos processos de oramentao da organizao. Em particular, descrevem os elementos crticos de um programa que traduz a estratgia em aco: ! Estabelecer metas de superao, quantificveis e de longo prazo para as medidas do scorecard que tanto os gestores de topo como os colaboradores considerem realizveis; ! Identificar as iniciativas (programas de investimentos e de aco) e recursos para essas iniciativas que permitam a realizao das metas de longo prazo para as medidas estratgicas previstas no scorecard; ! Coordenar os planos e iniciativas entre as unidades organizacionais envolvidas;
! Estabelecer referenciais de curto prazo para associar as metas de longo prazo do scorecard s medidas dos oramentos de curto prazo.
Barreira n. 4: Feedback Tctico, No Estratgico O maior benefcio do BSC como sistema de gesto estratgica ocorre quando as organizaes realizam revises estratgicas regulares, no apenas anlises operacionais. Um processo de feedback e aprendizagem estratgico baseado no BSC possui trs elementos essenciais: 1. Uma viso estratgica estruturada e partilhada que comunica a estratgia e permite aos participantes verem como as suas actividades individuais contribuem para a realizao da estratgia global; 2. Um processo de feedback que rene dados de desempenho sobre a estratgia e permite que as hipteses inter-relacionadas entre objectivos e iniciativas estratgicas sejam testadas; 3. Um processo de soluo de problemas em equipa que analisa e aprende com os dados de desempenho obtidos e adapta a estratgia s condies e situaes que venham a surgir.
Concluso
O BSC um desafio porque, apesar da grande popularidade, da crescente sofisticao e da prtica no que concerne medio do desempenho, 70% das implementaes do BSC falham. As empresas identificam, e isso no se torna matria facilmente perceptvel, que o processo de projectar um sistema de medio mais fcil do que implement-lo. A implementao do BSC transversal a toda a organizao e isso exige a participao de todos os seus membros. De igual forma, a adopo da abordagem top-down e bottom-up torna-se imprescindvel para que a medio seja fundamentada nos objectivos estratgicos da empresa e encaminhada para o alcance dos objectivos estratgicos. Por ltimo, torna-se imprescindvel unir os dois lados do scorecard, medidas no financeiras, indicadores prospectivos ou de tendncia de mudana e medidas financeiras com indicadores retrospectivos ou de ocorrncia. O BSC constitui-se, assim, como um instrumento de melhoria e aprendizagem contnua, na medida em que permite aos responsveis monitorizarem as suas aces e obterem feedback permanente das suas prticas e dos seus impactos sobre a realizao dos objectivos estratgicos. + Nota: Reviso Dra. Rosrio Cabrita. Orientao Dr. Raul Cardoso.
Referncias Bibliogrficas ! Charan, R. e Colvin G. (1999). Why CEO's fail. Fortune, June 21. ! Filho, E. H. (2005). Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica. Campus. ! Hamel, G., e Prahalad, C. K. (1994). Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School. ! Kalff, D., (2005). Balanced Scorecard Case Study: How to Successfully Align Personal Objectives with Organizational Strategy. May, Web Seminar. Retirado em 12 de Abril de 2006 da World Wide Web: www.bettermanagement.com . ! Kaplan, R. S., e Norton, D. P (1992). The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 70 (1), 71-79. . ! Kaplan, R. S., e Norton, D. P (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, 71 (5), 134-147. . ! Kaplan, R. S., e Norton, D. P (1996a). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74 (1), 75-85. . ! Kaplan, R. S., e Norton, D. P (1996b). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press. ! Kaplan, R. S., e Norton, D. P (1997). A Estratgia em Aco: Balanced Scorecard. . Campus. ! Kaplan, R.S., e Norton, D. P (2000). A Organizao Orientada para a Estratgia. . Campus . ! Kaplan, R. S., e Norton, D. P (2004). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, 82 (1), 52-63. ! Norton, D. (2002). Managing Strategy is Managing Change. Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro. ! Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nova York: Free Press. ! Porter. M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nova York: Free Press. ! Porter, M. E. (1996). What is Strategy?. Harvard Business Review, Novembro-Dezembro, 74 (6), 61-78 ! Rohm, H. e Halbach, L. (2005). Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems. White Paper: Balanced Scorecard Institute, August, 1-23
*Colaboradora do The Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ. Ex-aluna do ISGB. **Colaboradora do Montepio Geral. Ex-aluna do ISGB.
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O Novo Regime Jurdico das Obrigaes Hipotecrias

existente em determinadas reas, como a necessidade de segregao dos activos afectos emisso e a inexistncia de regras especficas para lidar com os casos de insolvncia das entidades emitentes, impediram o desenvolvimento e proliferao em Portugal de um mercado de OH. Aps algumas vicissitudes, decorrentes sobretudo das sucessivas mudanas das equipas governamentais, foi finalmente publicado, em 20 de Maro de 2006, o Decreto-Lei n 59/2006. Para alm de uma maior flexibilizao do regime aplicvel s OH, destacando-se o termo da necessidade de inscrio no registo predial da afectao dos crditos hipotecrios ao cumprimento das emisses de OH, so de saudar as notas de actualizao trazidas pelo regime, nomeadamente a previso da possibilidade de utilizao de instrumentos financeiros derivados para a cobertura de riscos cambiais, de taxa de juro ou de liquidez. O novo diploma alarga tambm o leque de entidades emitentes, atravs da criao de uma nova espcie de instituio de crdito, as instituies de crdito hipotecrio. Ainda como nota de novidade, refira-se a criao de um novo instrumento financeiro, as Obrigaes sobre o Sector Pblico (OSP), as quais, na senda das ffentliche Pfandbriefe alems, das Cdulas Territoriales espanholas ou das Public Sector Asset Covered Securities irlandesas, tm como activos subjacentes crditos sobre, ou com garantia de, administraes centrais ou autoridades regionais e locais de um dos Estados-membros da Unio Europeia.
Regime Jurdico das Obrigaes Hipotecrias

Iremos passar de seguida em revista, de um modo necessariamente resumido, alguns dos principais aspectos do novo regime legal das OH. Emitentes Assim, as OH apenas podem ser emitidas por instituies de crdito legalmente autorizadas a conceder crditos garantidos por hipoteca que disponham de fundos prprios no inferiores a 7.500.000 (art. 2, n 2). No entanto, foi criado um novo tipo de instituies de crdito, especialmente vocacionado para a emisso de OH. Trata-se das instituies de crdito hipotecrio (ICH) cujo objectivo o de conceder, adquirir e alienar (i) crditos garantidos por hipoteca sobre bens imveis com vista emisso de OH (art. 6, n 1), (ii) ou crditos sobre administraes centrais ou autoridades regionais e locais de um dos Estados-membros da Unio Europeia e crditos garantidos por tais entidades, com vista emisso de OSP (art. 6, n 2). Emisso s OH e sua emisso no so aplicveis as regras relativas s obrigaes constantes do Captulo IV do Ttulo IV do Cdigo das Sociedades Comerciais (artigos 348 a 372-B do CSC), com excepo dos artigos 335 a 359 do CSC, relativos s assembleias de obrigacionistas e ao seu representante comum, os quais se mantm aplicveis com as especificidades constantes do artigo 14 do Dec.-Lei n 59/2006. A emisso de OH tambm no est sujeita a registo comercial.
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Pedro Ferreira Malaquias*
Introduo
As obrigaes hipotecrias (OH) foram introduzidas no nosso ordenamento jurdico pelo Decreto-Lei n 125/90, de 16 de Abril. Era objectivo do legislador proporcionar ao sector financeiro portugus a possibilidade de emisso de um instrumento de captao de fundos j largamente divulgado nos mercados internacionais, o qual, na perspectiva do investidor, tinha o atractivo de ser um investimento de risco reduzido. No obstante a flexibilizao introduzida pelo Dec.-Lei n 17/95, apenas duas instituies de crdito recorreram a este instrumento de captao de recursos. A sobrecarga administrativa que resultava da necessidade de inscrio no registo predial da afectao dos crditos garantidos por tais hipotecas ao cumprimento de OH, acrescida do carcter lacunar da regulamentao
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Garantia da Emisso As OH encontram-se garantidas pelos crditos hipotecrios, incluindo os juros e reembolsos que tenham sido pagos, bem como pelos restantes activos que, nos termos do artigo 17, estejam afectos a essas OH (cfr. art. 4, n 1). O conjunto (i) desses crditos hipotecrios, (ii) das quantias que tenham sido pagas ao seu abrigo a ttulo de juros e reembolsos de capital e (iii) dos restantes activos que estejam afectos s OH nos termos previstos na lei (cfr. art. 17) formam um patrimnio autnomo e no respondem por quaisquer dvidas da emitente at concorrncia do seu produto e at ao pagamento de todos os montantes que sejam devidos aos titulares das OH (cfr. art. 4, n 2). Aos titulares das OH conferido um privilgio creditrio especial sobre os activos que esto afectos s OH e que constituem o patrimnio autnomo, com precedncia sobre quaisquer outros credores da entidade emitente (cfr. art. 3, n 1), no estando esse privilgio creditrio sujeito a registo (cfr. art. 3, n 3). Os credores obrigacionistas so representados, em conjunto, por um representante comum dos obrigacionistas (RCO), o qual deve ser inicialmente designado pelo rgo de administrao da emitente, sendo nico para todas as emisses de OH ou de OSP emitidas pela mesma entidade. Os activos que podem estar afectos garantia das OH so os seguintes: (a) crditos pecunirios detidos pelas entidades que renam as seguintes caractersticas: (i) sejam vincendos, (ii) no estejam sujeitos a condio, (iii) se encontrem livres de nus ou encargos (iv) e estejam garantidos por primeira hipoteca sobre bens imveis destinados a habitao ou para fins comerciais situados num pas da UE; (b) depsitos no Banco de Portugal, de moeda ou ttulos elegveis no mbito das operaes de crdito do Eurosistema; (c) depsitos, ordem ou a prazo, constitudos junto de instituies de crdito com notao de risco igual ou superior a A- ou equivalente; (d) outros activos que preencham simultaneamente requisitos de baixo risco e elevada liquidez, a definir por Aviso do Banco de Portugal (cfr. artigos 16, n 1 e 17, n 1). O montante de cada crdito afecto garantia de OH (i) no pode exceder o valor das hipotecas, (ii) nem 80% ou 60% do valor do bem hipotecado, consoante este se destine habitao ou a fins comerciais, respectivamente, incidindo sobre a entidade emitente um dever de regularizar a situao sempre que estes limites no sejam respeitados. da exclusiva responsabilidade da entidade emitente determinar o valor dos bens hipotecados, o que deve ser feito nos termos do previsto no Aviso n 5/2006 do Banco de Portugal, que prev regras especficas para o efeito, incluindo a obrigatoriedade de reviso peridica das avaliaes efectuadas e o controlo do cumprimento das normas constantes desse aviso pelo auditor independente. Refira-se ainda que a entidade emitente pode alienar ou onerar crditos que estejam afectos emisso, desde que
"... proporcionar ao sector financeiro portugus a possibilidade de emisso de um instrumento de captao de fundos j largamente divulgado nos mercados internacionais ..."
providencie pela sua substituio por crditos que obedeam aos mesmos requisitos de elegibilidade. Regras Prudenciais No domnio prudencial, cumpre salientar as seguintes regras: (a) o valor nominal global das OH em circulao no pode ultrapassar 95% do valor nominal global dos crditos hipotecrios e dos outros activos que lhes estejam afectos; (b) o vencimento mdio das OH em circulao no pode ultrapassar, a todo o tempo, o vencimento mdio dos crditos hipotecrios e dos outros activos que lhes estejam afectos; (c) o montante global dos juros a pagar em virtude das OH no deve exceder, em cada momento, o montante dos juros a receber ao abrigo dos crditos hipotecrios e dos outros activos que estejam afectos s OH (cfr. art. 19). Instrumentos Financeiros Derivados A lei permite ainda que sejam realizadas operaes sobre instrumentos financeiros derivados, os quais se devem considerar integrantes do patrimnio afecto garantia das OH e ser contabilizados para efeitos do apuramento dos limites prudenciais supra referidos, desde que os mesmos se destinem exclusivamente cobertura de riscos, designadamente riscos de taxa de juro, cambial ou de liquidez (cfr. art. 20 n 1). Esses instrumentos financeiros derivados devem ser objecto de um registo prprio nos termos mencionados supra em 2.5.1. e as contrapartes em tais operaes beneficiam, relativamente aos crditos emergentes das mesmas, do privilgio creditrio estabelecido no n 1 do art. 3 (cfr. art. 20, n 3). O Auditor Independente O cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicveis s OH verificado por um auditor independente, o qual deve actuar na defesa dos titulares das obrigaes (cfr. art. 34, n 1). A designao do auditor independente da competncia do rgo de administrao da entidade emitente (cfr. art. 34, n 1), devendo essa designao ser efectuada com a antecedncia mnima de um ms relativamente data da emisso das OH (cfr. n 2.1. da Instruo do Banco de Portugal n 13/2006). +
*Scio Ura Menndez
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O Director Comercial...
Dimenso, Rendibilidade e Qualidade so conceitos-chave para o Dr. Filipe Pinhal, que na revista do Millennium bcp, Magazine, na seco Pensar, reafirma a sua convico de que possvel a qualquer empresa alcan-los, desde que todos possam e queiram contribuir para isso...
S possvel estar numa empresa a trabalhar para o mercado, ou numa qualquer repartio pblica a prestar um servio. Em qualquer dos casos a vender ou a prestar um servio , quem dirige tem de ter uma vincada orientao comercial. Se no a tem, no est a cumprir. Est mal na funo e, provavelmente, estar a mais na organizao. Acrescentar designao de uma qualquer funo o adjectivo comercial constitui uma inutilidade ou uma desqualificao. Como pode algum estar na empresa fora desse objectivo? Obviamente, no pode. Tudo o mais vem arrastado por essa misso nuclear que servir o Cliente e fazer com que ele compre o produto, com utilidade para si prprio e com ganho para a empresa. Assim, importa que quem est na empresa qualquer que seja a funo e o nvel hierrquico se coloque a si prprio estas questes elementares: qual a utilidade da minha interveno na cadeia que faz chegar o produto ao Cliente? Quanto concorre cada uma das minhas opes, das minhas decises e dos meus actos para que a empresa venda mais ou ganhe mais? Sou um Agente Comercial, porque facilito a chegada do produto ao Cliente e encurto a distncia entre ambos? Ou, ao invs, represento um obstculo na relao entre a empresa e os seus Clientes e, nesse caso, sou um Agente Burocrtico? Como ningum assume ser um Agente Burocrtico, fica claro que no possvel traar uma fronteira entre comerciais e os outros, entre front office e back office. Uma organizao no pode ser partida em duas metades independentes. A empresa uma realidade mais ou menos complexa com Departamentos e Servios que se interpenetram e complementam sem quebrarem a unidade. Sendo os Clientes o objectivo de qualquer empresa, aqueles a quem temos obrigatoriamente de chegar, sero sempre irracionais, incompreensveis e inexplicveis quaisquer decises que tendam a afastar os Colaboradores do seu trabalho, sendo que o seu trabalho contribuir para o negcio. E, no entanto, quantas vezes, por insondveis razes, uma parte da empresa ,
"Assim, importa que quem est na empresa qualquer que seja a funo e o nvel hierrquico se coloque a si prprio estas questes elementares: qual a utilidade da minha interveno na cadeia que faz chegar o produto ao Cliente?"
injustificadamente, afastada do negcio. Mas s assim sucede quando algum dirigente escolhe ser um Director Burocrtico e uma parte dos Agentes da empresa aceitarem desempenhar o papel de Agentes Burocrticos. Eis uma fatalidade que costuma ocorrer em organizaes que consentem em criar edifcios de burocracia com vocao de Intendncia de papis. De Gaulle no tinha razo quando afirmou, depreciativamente, que a Intendncia segue atrs. Um servio indispensvel, tanto na guerra como na paz, mas tradicionalmente desprovido de iniciativa, s actuando a solicitao dos Cabos de guerra ou do Comando das Unidades. Sem misso definida no teatro das operaes, a Intendncia era, na lgica de De Gaulle, acessria e secundria: restava-lhe seguir atrs. Se o Intendente se conformar com o desempenho de um papel menor, se assumir uma posio passiva se der mais importncia gesto dos papis que s operaes reais que lhes do origem , ento o Intendente um Agente Burocrtico e no um Agente Operacional, ou Comercial. Estar a dar razo ao General De Gaulle, quando relegava a Intendncia para a retaguarda e assumia que a vitria nas grandes batalhas provinha, exclusivamente, do mrito dos estrategas e dos generais. Porque lhe escapava a evidncia de que a prontido de combate depende directamente da eficincia da logstica que suporta as foras em movimento. Um Dirigente aquele que responsvel pela organizao de um trabalho, ou pela orientao de um grupo de pessoas que trabalha colectivamente no pode limitar-se a seguir os acontecimentos, tem de ter iniciativa, saber antecipar-se, definir estratgias, organizar os meios e liderar a equipa, em ordem a objectivos que, no teatro das operaes que o mercado, esto na Dimenso (conquista de quota), na Rendibilidade (aumento dos resultados) e na Qualidade (satisfao de Clientes e Colaboradores). +
Adaptado de um artigo do Dr. Filipe Pinhal, Vice-Presidente do Millennium bcp, in Magazine, 2006.
"Como ningum assume ser um Agente Burocrtico, fica claro que no possvel traar uma fronteira entre comerciais e os outros, entre front office e back office. Uma organizao no pode ser partida em duas metades independentes."
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Inovao e Sistemas de Informao
Na sequncia de vrios artigos relacionados com o apoio tomada de deciso com suporte em sistemas de informao, apresenta-se a presente contribuio do Eng. Joo Damsio sobre painis de controlo empresariais, amplamente referenciados na rea de sistemas de informao como dashboards. Esta temtica, independentemente do seu interesse intrnseco, relevante para os profissionais do sector financeiro e ilustra algumas das preocupaes e a vocao temtica de cursos do ISGB, nomeadamente o seu Curso de Gesto e Sistemas de Informao (licenciatura) e a Ps-graduao em Inovao e Sistemas de Informao. Outros cursos para executivos em preparao abordaro, de forma especfica, temticas deste tipo. Um Muito Obrigado a todos. Que a leitura seja proveitosa.
Jos Monteiro Barata Coordenador da Seco e do Curso de Licenciatura em Gesto e Sistemas de Informao (ISGB)
Enterprise Dashboards
s dashboards esto a emergir como a ferramenta de suporte deciso preferencial dos gestores para anlise de indicadores de gesto. Esta crescente popularidade assume um papel de destaque no contexto empresarial, onde os sistemas de suporte deciso so actualmente a tecnologia de suporte para todas as iniciativas de performance organizacional (Balanced Scorecards, Enterprise Performance Management, Six Sigma), bem como de concordncia com medidas regulamentares internacionais (Basileia, Sarbanes-Oxley) e todo o tipo de reporting financeiro. Conscientes desta realidade, os maiores fornecedores de tecnologia de business intelligence, em particular Microstrategy, Business Objects, Cognos e Hyperion, tm vindo cada vez mais a apostar na oferta de ferramentas especficas para o desenvolvimento de dashboards. Os dashboards so um tipo de aplicao analtica constitudos por um ecr onde se apresenta um conjunto de indicadores de negcio, passveis de serem visualizados interactivamente atravs de diferentes elementos de explorao (tabelas, grficos e manmetros, entre outros). Sobre os indicadores podem estar definidos intervalos de variao e alarmes, correspondentes a regras de negcio, que tambm so visualizados no dashboard. Estes indicadoinforBANCA 71
Joo Damsio*
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res dizem respeito a processos de negcio. Com o dashboard, semelhana do painel de controlo de um automvel, o gestor pode conduzir o seu negcio fazendo as anlises pertinentes sobre os indicadores crticos para a sua tomada de deciso. Para cumprir esta funo de forma efectiva, os dashboards devem exibir um conjunto de caractersticas que os distinguem de outras ferramentas de explorao de dados, entre as quais se destacam: sinergia, capacidade de monitorizar indicadores de negcio, interactividade, personalizao e colaborao. Estas caractersticas, aliadas a uma metodologia especfica para a construo de dashboards, justificam o sucesso e o nvel de aceitao alcanados por esta tecnologia. Este artigo comea por introduzir o conceito de suporte deciso como forma de enquadrar os dashboards no seu ecossistema. Posteriormente, define-se o conceito de enterprise dashboard e descrevem-se as caractersticas subjacentes e a metodologia de construo associada. O artigo finaliza com a descrio de alguns exemplos prticos da aplicao de dashboards no contexto do sector financeiro.
! Reduzida performance dos sistemas operacionais para efectuar explorao de dados. A informao nestes sistemas encontra-se em bases de dados relacionais cujo modelo subjacente (relacional) ineficiente para a anlise de dados. Adicionalmente, anlises de dados em sistemas operacionais conduzem sobrecarga dos mesmos, comprometendo assim a sua performance e at a prpria operao. A necessidade de resolver os problemas referidos deu origem a um novo tipo de sistema, designado como suporte deciso. Na figura 1 apresenta-se a arquitectura bsica de um sistema de suporte deciso.
Figura 1 Arquitectura bsica de um sistema de suporte deciso
Sistema Operacional Ferramentas de explorao Sistema Operacional Sistema Operacional Ferramentas de explorao Gestor Data Warehouse Gestor
O Conceito de Suporte Deciso

Gerir a organizao significa gerir os seus processos de negcio, mas para gerir preciso medir. Deste modo, para que os gestores desses processos possam controlar o seu desempenho e fundamentar a tomada de deciso, necessrio disporem de informao pertinente, de forma atempada, correcta e de fcil acesso. Este o objectivo primordial dos sistemas de suporte deciso. Atingir este objectivo no fcil. Os sistemas informticos de uma organizao, quando no planeados, tendem a convergir para a arquitectura spider web. Nesta, os dados encontram-se dispersos por sistemas operacionais heterogneos, incluindo folhas de clculo departamentais ou pessoais que, frequentemente, exibem incoerncias e dificultam a recolha de informao fidedigna para o clculo dos indicadores. Esta arquitectura caracteriza-se por uma elevada redundncia de dados que, se no controlada, pode conduzir ao caos e comprometer o processo de transformao de dados em informao. Para alm desse problema, colocam-se outros, ao nvel da explorao de dados: ! Difcil acesso aos dados por utilizadores no tcnicos. Em geral, os sistemas operacionais oferecem mecanismos rudimentares de pesquisa, frequente tratar-se de sistemas legados que no tm relatrios ou dispem apenas de mapas pr-definidos em linguagens proprietrias. A criao de novos relatrios exige conhecimento tcnico sobre os modelos de dados e domnio da linguagem de interrogao;
A ideia-base inerente a estes sistemas consiste em criar um repositrio integrado de informao (data warehouse) onde se congregam os dados provenientes dos sistemas operacionais necessrios ao clculo dos indicadores de gesto. Neste repositrio, a informao encontra-se organizada de uma forma prpria para ser explorada, o que se traduz num modelo multidimensional. Sobre o repositrio, so ainda fornecidas ferramentas de explorao sofisticadas que possibilitam a anlise de dados. Neste contexto, considera-se ferramenta de explorao quando um utilizador no tcnico (gestor) consegue, facilmente, proceder s suas anlises de dados. O termo gestor aqui utilizado no sentido lato, para referir qualquer elemento da organizao que faa a gesto de processos de negcio e necessite de indicadores para a tomada de deciso. Os sistemas de suporte deciso resolvem os problemas enunciados atendendo a que: ! A informao dispersa pelos sistemas operacionais depurada e integrada num repositrio de dados prprio (data warehouse), o que liberta a carga dos sistemas operacionais, garante a coerncia da informao e fornece um nico ponto de acesso informao de vrios sistemas; ! No data warehouse, a informao estruturada de acordo com o modelo multidimensional, de modo a que a explorao de dados seja simples (na sintaxe do negcio) e acompanhada de melhorias significativas a nvel de performance;
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! A informao acedida atravs de ferramentas de explorao sofisticadas (como, por exemplo, dashboards), permitindo assim a um utilizador no tcnico efectuar exploraes de dados de forma simples e intuitiva. Estes factos levam a que o sistema de suporte deciso seja uma base slida para as iniciativas de performance organizacional, uma vez que todas elas precisam de informao correcta e coerente de forma atempada, indicadores de gesto e respectivas ferramentas de explorao, visualizao e formatao de dados.
Figura 2 Exemplo de um enterprise dashboard para a rea das seguradoras (disponvel em www.idashboards.com)
Tipos de Ferramentas de Explorao

Existem vrios tipos de ferramentas de explorao em sistemas de suporte deciso: ! Queries Ad-Hoc ferramentas de acesso a dados, como queries SQL ou ambientes de explorao que escondem o modelo de dados, atravs das quais o utilizador define e efectua as suas consultas aos dados. Nestas ferramentas, a consulta definida especificando os indicadores e dimenses de anlise, na linguagem de negcio. Um exemplo so as pivot tables do Microsoft Excel; ! Relatrios ferramentas que permitem ao utilizador elaborar relatrios de qualidade para visualizar no ecr ou imprimir em papel. Estes relatrios podem ser estticos, possibilitando apenas a consulta, ou dinmicos, caso admitam tambm algum nvel de parametrizao por parte do utilizador; ! Aplicaes analticas aplicaes feitas medida, em que o utilizador tem acesso a um conjunto pr-definido de ecrs formados por elementos de explorao (como tabelas, grficos, pivots ou manmetros), atravs dos quais consegue manipular os dados. Um tipo particular destas aplicaes o dashboard; ! Models (forecasting, scoring, data mining) trata-se de um conjunto de ferramentas que, apesar de no serem estritamente de explorao de dados, permitem extrair informao neles escondida: forecasting modelos que tentam predizer o futuro; scoring modelos que, por exemplo, classificam clientes de acordo com padres de comportamento; data mining modelos que permitem detectar padres nos dados. Com uma inspeco ao dashboard, o gestor pode analisar, de imediato, como esto a decorrer os processos de negcio de que responsvel. Para alm disso, pode ainda proceder definio e consulta das suas anlises de dados, manipulando directamente os elementos de explorao, atravs de operaes de drill e slice-and-dice. Adicionalmente, o dashboard permite ainda dirigir a ateno do gestor para as situaes relevantes de excepo, alteraes ou tendncias, atravs de alarmes. O dashboard exibe um conjunto de caractersticas nicas que o diferencia das outras ferramentas de explorao de dados e o torna extremamente potente na consulta e visualizao de indicadores: ! Ergonomia deve ser efectivo do ponto de vista grfico e da facilidade de utilizao, de modo a que o utilizador possa retirar valor das vrias vistas de dados fornecidas e obter sinergias entre elas; ! Capacidade de monitorizar indicadores deve apresentar indicadores de gesto crticos para um determinado gestor, suportando uma tomada de deciso objectiva e consistente relativa aos processos de negcio correspondentes; ! Correcto a informao apresentada deve ser correcta e fivel, de forma a garantir a confiana dos utilizadores, o que implica que os dados subjacentes devem ser rigorosamente testados antes de serem apresentados. Ou seja, deve contar com uma fonte de dados fidedigna; ! Activo o dashboard deve no s apresentar dados, mas tambm produzir alertas quando so ultrapassados determinados valores de referncia no contexto do negcio. Estes alertas devem chamar de imediato a ateno do utilizador, podendo assumir a forma de pistas visuais, sons ou e-mails; ! Atempado o dashboard deve fornecer a informao mais actual para uma tomada de deciso efectiva. Mais uma vez se coloca a necessidade de contar com uma fonte de dados, neste caso actualizada.
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O Conceito de Enterprise Dashboard

O dashboard uma aplicao analtica composta por um ecr povoado por elementos de explorao (tabelas, grficos e pivots, etc.) onde se visualizam indicadores de negcio relevantes para um determinado gestor. Na figura 2, apresenta-se um dashboard.
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O enterprise dashboard representa um conceito inovador que, para alm de integrar as caractersticas do dashboard mencionadas anteriormente, apresenta outras mais especficas: ! Interactividade os elementos de explorao que formam o dashboard devem permitir ao utilizador efectuar operaes de drill nos dados, navegando em diferentes nveis de detalhe, e filtrar o universo de dados apresentado; ! Suporte de mais informao histrica o dashboard deve fornecer vistas que potenciem a anlise do comportamento histrico dos indicadores; ! Personalizao cada gestor responsvel por um determinado conjunto de processos de negcio e, consequentemente, tem a necessidade de gerir um conjunto especfico de indicadores para o exerccio da sua funo. Nesta perspectiva, facilmente se conclui que far todo o sentido existir um dashboard especfico por gestor. Considere-se, a ttulo de exemplo, o caso de um director de vendas que foca a sua actividade na anlise da evoluo das vendas ao longo do tempo, enquanto que a um director de recursos humanos interessar avaliar a evoluo dos colaboradores; ! Analtica o dashboard deve auxiliar e guiar o utilizador na anlise de dados dirigida, nomeadamente na elaborao de anlises what-if e comparao de valores homlogos; ! Colaborao dever possibilitar a troca de notas e comentrios relativos s observaes feitas nos elementos grficos constituintes dos dashboards, servindo assim de veculo de comunicao entre os gestores da organizao relativamente ao andamento dos indicadores. Para alm destas propriedades especficas, tambm evidente que o dashboard, enquanto aplicao analtica, deve obedecer a boas prticas de engenharia de software, entre as quais se salientam: ! Resposta rpida a manipulao de vistas dentro do dashboard e as operaes de drill e slice-and-dice devem ser de rpida execuo. No entanto, de referir que essa possibilidade se encontra dependente no s da eficincia da implementao do software de dashboard, mas sobretudo da infraestrutura de suporte deciso subjacente; ! Intuitivo os utilizadores no devem necessitar de uma grande curva de aprendizagem para poderem manipular o dashboard e tirar partido dos elementos de explorao fornecidos. De facto, e tal como j foi referido, os dashboards devem ser facilmente utilizados por pessoas do negcio sem recorrer ao auxlio de informticos; ! Seguro necessrio garantir que os dados apresentados no dashboard sejam acedidos apenas por quem de direito;
! Web-Based a generalidade das aplicaes est a convergir para esta arquitectura e os dashboards no constituem excepo. Esta caracterstica tambm importante quando se pretende integrar o dashboard no contexto de outras aplicaes.
A Construo de um Dashboard
O dashboard uma aplicao sofisticada dotada de uma metodologia de desenvolvimento prpria. As actividades subjacentes a esta metodologia enquadram-se na resposta a trs questes fundamentais: Qual a informao a visualizar? Qual o pblico-alvo? Qual a forma de disponibilizar essa informao? Na descrio que se segue, por uma questo de simplicidade, parte-se do princpio de que j existe um sistema de suporte deciso na organizao que servir de fonte de dados para os dashboards a construir. Apesar de isto no ser obrigatrio para uma iniciativa de dashboarding, se o referido sistema no existir, ter de ser construda uma infraestrutura de suporte deciso especfica para o efeito, pois esta base fundamental para o desenvolvimento de dashboards.
Qual a Informao a Visualizar?

Assumindo que o conjunto de processos de negcio a controlar est perfeitamente definido, o primeiro passo traduz-se em identificar quais os indicadores e dimenses de anlise relevantes para os gestores desses processos. Em geral, estes indicadores j esto embebidos em relatrios existentes ou em folhas de clculo usadas para reporting. Para cada um dos indicadores a visualizar, devem ser sistematizados os seguintes aspectos: fontes de dados, ou seja, identificao dos sistemas e/ou bases de dados onde residem os dados usados para o clculo do indicador1; granularidade, em que se definem os vrios nveis de detalhe considerados para efeitos de clculo (por exemplo, na dimenso tempo comum detalhar a informao com uma base diria); regras de clculo que definem as operaes matemticas para clculo do indicador, a partir dos dados-base (estas definem tambm se possvel ou no a agregao entre os vrios graus de anlise do indicador); variao, que envolve a definio da base para a mudana e o clculo da mudana propriamente dita. Pode-se considerar um exemplo em que a base para a mudana o valor do indicador no ano transacto, e o clculo da mudana corresponde diferena entre o valor do indicador desse ano e o do ano transacto. Para cada indicador, devem ainda ser definidos os intervalos de variao e os alertas. Note-se que a definio das variaes no suficiente, pois importa perceber se uma variao de 10% no indicador boa ou m. Deve-se proceder definio de intervalos de variao e de alertas
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"Estes indicadores dizem respeito a processos de negcio. Com o dashboard, semelhana do painel de controlo de um automvel, o gestor pode conduzir o seu negcio fazendo as anlises pertinentes sobre os indicadores crticos para a sua tomada de deciso."
associados a estes intervalos para que, quando um determinado intervalo for ultrapassado, seja enviada a notificao para o utilizador apropriado. Para cada alerta devem ser definidas as condies de disparo, o alvo da notificao e o meio pela qual esta vai ser entregue. Os intervalos de variao e os alertas so de suma importncia, na medida em que conferem o carcter activo que os dashboards devem exibir.
Figura 3 Exemplo de um manmetro
negcio. As funcionalidades que cada utilizador pode levar a cabo, de que so exemplos a criao e alterao de dashboards, a definio da taxa de refrescamento de dados nos dashboards e a alterao de privilgios de acesso, so geralmente agrupadas em papis (roles), como o de administrador e power user. No acesso a contedos importa no descurar os factores segurana e relevncia. O factor segurana refere-se disponibilizao da informao apenas para os utilizadores com os privilgios devidos, que pode ser definida ao nvel de: dashboard, rea de informao ou at mesmo do indicador. Naturalmente, os indicadores de gesto devem ainda ser definidos, tendo em conta os utilizadores a que se destinam e as anlises relevantes para o exerccio da sua actividade.
Qual a Forma de Disponibilizar essa Informao?

A forma de disponibilizao da informao envolve uma vasta multidisciplinaridade de reas que vai desde o design aos aspectos ergonmicos e de navegao. Atendendo a que o dashboard uma aplicao analtica significativamente intensa do ponto de vista de interfaces, fundamental que estas sejam concebidas por especialistas. Um dashboard bem desenhado deve ter um aspecto agradvel do ponto de vista grfico (idealmente, dever condensar a informao relevante em apenas um ecr), tipos de grficos apropriados com cores atractivas, animaes adequadas e relevantes, bem como uma distribuio coerente dos elementos de explorao no ecr. O dashboard ilustrado na figura 2 representativo destes conceitos, em particular devido s animaes e interligaes entre os vrios objectos grficos apresentados, que constituem uma ajuda preciosa rpida interpretao dos dados. Neste dashboard, quando se passa com o ponteiro do rato sobre uma das barras do grfico de barras (localizado no canto inferior esquerdo) relativa a um dado ms, essa barra destacada com uma legenda que discrimina os valores desse ms (ver figura 4). A barra horizontal no topo de dashboard um outro exemplo de animao, onde se podem visualizar os valores dos indicadores fundamentais como se de um feed de dados se tratasse.
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Na figura 3, apresenta-se um mostrador onde se podem ver os intervalos de variao subjacentes ao indicador loss ratio, facilmente identificveis atravs da sua colorao. semelhana deste mostrador, tambm possvel considerar outras representaes grficas com a mesma funcionalidade (por exemplo, barmetro ou termmetro), eventualmente mais adequadas ao contexto da empresa.
Qual o Pblico-Alvo?
Uma vez definida a informao a visualizar, necessrio identificar trs domnios: grupos de utilizadores e respectivas hierarquias, funcionalidades disponveis e contedos ou dados para visualizao. A definio de grupos de utilizadores e hierarquias tem por objectivo acelerar o processo de atribuio de privilgios de acesso a funcionalidades e/ou contedos para cada utilizador com base em requisitos de
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Figura 4 Exemplo de um grfico de barras com animao
No dashboard em causa, tambm evidente o cuidado colocado na distribuio dos elementos grficos no ecr, na qual foram considerados princpios gerais de concepo de interfaces de utilizador em aplicaes: utilizao de frames para compartimentar os vrios elementos de explorao, simetria para dar a noo de equilbrio e propores relativas dos vrios elementos para facilitar a visualizao dos indicadores. A navegao tambm um aspecto crucial no desenvolvimento de dashboards. Em geral, cada utilizador tem ao seu dispor vrios dashboards para diferentes conjuntos de indicadores, eventualmente representando diferentes nveis de detalhe da informao. Coloca-se, portanto, a questo de como ser efectuada a navegao, entre eles, de forma efectiva. A partir de um dashboard e de um elemento em particular de explorao, possvel, atravs de operaes drill, entrar no detalhe desse elemento, o que na prtica consiste em entrar num dashboard virtual em que s esse elemento grfico est disponvel (situao muito comum quando o elemento grfico uma pivot table). A navegao pode ser desenhada e sistematizada custa de storyboards, para que fique claramente definido o modelo dinmico de navegao.
Alguns Exemplos de Aplicao

A utilizao de dashboards no contexto dos servios financeiros j hoje uma realidade. Por exemplo, em termos do sector segurador, de acordo com uma publicao recente da revista da IIABA Independent Insurance Agents & Brokers of America , o uso de dashboards j comum no seio das 50 maiores seguradoras. O nmero de diferentes aplicaes desta tecnologia tambm j vasto. Todavia, as utilizaes mais usuais da mesma so: monitorizao de KPI associados a processos de negcio operacionais (por exemplo, no sector segurador: monitorizao diria do desempenho financeiro da organizao, nmero de acidentes reportados, valor dos prmios pagos, etc.), verificao de concordncia com medidas regulamentares
internacionais (Basileia, Sarbanes-Oxley) e monitorizao decorrente de iniciativas empresariais de performance organizacional. Por exemplo, o Ohio National Financial Services2, uma empresa seguradora americana, implementou um conjunto de dashboards para monitorar os seus processos de marketing e venda, tendo como pblico-alvo os executivos de topo porque no conseguia ter informao coerente relativamente a este segmento. Adicionalmente, esta mesma empresa implementou tambm um conjunto de dashboards para reporting financeiro, o que possibilitou fazer o acompanhamento dirio do desempenho da companhia. Estes dashboards trabalham fundamentalmente com a informao agregada, mas possibilitam fazer o drill at ao detalhe mximo nos sistemas operacionais. Esta rastreabilidade fundamental para descobrir a origem do problema e assegurar a confiana e integridade dos indicadores apresentados (Sarbanes-Oxley). No que toca concordncia com medidas regulamentares internacionais, esta uma necessidade de tal forma premente que levou a hyperion a desenvolver um produto especfico para o efeito: o Compliance Management Dashboard3. Trata-se de um dashboard que possibilita aferir de uma forma rpida se a empresa est em concordncia com Sarbanes-Oxley Act de 2002. um dashboard que tem como fonte de informao os dados financeiros e de controlo interno, fornecendo uma avaliao da potencial exposio ao risco, possibilitando identificar aces para corrigir desvios no controlo interno. Desta forma, possibilita-se um reporting financeiro de confiana. O dashboard possui j uma srie de mtricas de concordncia pr-definidas e alarmes com regras especficas. Em termos de performance organizacional, a Triad Financial Credits4, empresa vocacionada para o crdito automvel, implementou um projecto de Six Sigma uma iniciativa de melhoria de processos e produtos na ptica do cliente que criou a necessidade de um sistema de suporte deciso. Este sistema materializou-se num conjunto de dashboards para monitorar os indicadores e alarmes resultantes do projecto de Six Sigma. Por restries de espao, no apresentmos mais exemplos grficos de dashboards. O leitor interessado pode consultar o site The Dashboard Spy, que se dedica a reunir exemplos de dashboards. +
*Director da Unidade de Business Intelligence da Link
Referncias Shadan Malik, Enterprise Dashboards: Design and Best Practices, Wiley, Agosto de 2005. Ralph Kimball, Laura Reeves, Margy Ross, Warren Thornthwaite, The Data Warehouse Lifecycle Toolkit : Expert Methods for Designing, Developing, and Deploying Data Warehouses, Wiley, Agosto de 1998. Stephen Few, Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data O'Reilly Media; Janeiro de 2006. 1Em organizaes com sistemas de suporte deciso, provvel que o data warehouse existente contenha j os dados necessrios ou at mesmo os prprios indicadores. Se esta no for a situao, a infraestrutura de suporte deciso ter ento de ser alterada para o efeito. 2Ver o caso mais em detalhe em http://www.iiaba.net/IAMag/ThisMonth/cover0106.html 3Ver o produto em detalhe em http://www.hyperion.com/solutions/project/compliance/cmd_solution.cfm
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Recordando Peter Drucker

"Peter Drucker referiu que nas sociedades empresariais as pessoas enfrentam um desafio enorme que consiste na aprendizagem e reaprendizagem contnuas (formao constante)."
Quase a completar o seu 96. aniversrio, a 11 de Novembro de 2005, faleceu Peter Ferdinand Drucker. Nascido em Viena (ustria) a 19 de Novembro de 1909, este notvel professor, consultor e autor de dezenas de obras sobre matrias de gesto (39 livros) e de milhares de artigos em revistas, doutorou-se em Direito Pblico e Internacional na Universidade de Frankfurt (Alemanha), tendo trabalhado como economista e jornalista em Londres antes de partir para os Estados Unidos em 1937. Drucker publicou o seu primeiro livro, The End of
"...todos os profissionais... ...devem partir do princpio de que os conhecimentos, as tcnicas e os instrumentos que tero de utilizar no futuro sero bem diferentes dos que possuem actualmente e que, erradamente, parecem imutveis."
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Economic Men: The Origins of Totalitarianism, em 1939, e leccionou na Universidade de Nova Iorque como professor de gesto de 1950 a 1971. A partir deste ano, foi professor de Cincias Sociais e de Gesto na Clermont Graduate University, na Califrnia. Reconhecido por muitos especialistas mundiais em negcios como sendo o fundador do estudo sobre a gesto, nomeadamente nas grandes organizaes, quer empresariais, quer de natureza pblica, Peter Drucker referiu-se gesto como o rgo das instituies que converte os recursos humanos dentro de uma organizao e os respectivos esforos em performances na prossecuo dos objectivos estabelecidos. Recorde-se a este propsito que, na sua obra The Practice of Management, identificou oito reas onde tm de ser fixados objectivos: posio no mercado, inovao, produtividade, recursos fsicos e financeiros, rendibilidade, eficcia e desenvolvimento dos gestores, eficincia e atitude dos trabalhadores e responsabilidade pblica. Curiosamente, Peter Drucker, ao contrrio de Henri Fayol, no se refere ao objectivo da segurana das organizaes, que, como se sabe, constitui tambm uma rea vital no mbito das preocupaes de gesto. Mas foi tambm na rea da inovao Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985) que Peter Drucker referiu que nas sociedades empresariais as pessoas enfrentam um desafio enorme que consiste na aprendizagem e reaprendizagem contnuas (formao constante). Assim, os mdicos, os engenheiros, os qumicos, os contabilistas, os advogados, os professores e todos os profissionais ao servio das organizaes, pblicas e privadas, e por conta prpria, incluindo naturalmente os gestores das organizaes, devem partir do princpio de
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que os conhecimentos, as tcnicas e os instrumentos que tero de utilizar no futuro sero bem diferentes dos que possuem actualmente e que, erradamente, parecem imutveis. Neste domnio, quando se questionou Bill Gates sobre livros de gesto, este referiu-se de imediato aos de Peter Drucker. evidente que Peter Drucker foi alvo de crticas, nomeadamente no que se refere s suas lacunas no domnio da gesto das pequenas organizaes, teoria de gesto por objectivos por si defendida, que no surtiu os efeitos anunciados, e ao facto de ter tido um percurso itinerante pelo mundo da gesto das organizaes, onde fez conferncias e trabalhos em muitos pases, como a China, a Coreia do Sul e o Japo, entre outros. Por outro lado, as suas intervenes ocorreram na Clermont Graduate Universisty, universidade, sem dvida, de propores mais reduzidas do que as outras universidades americanas. Quanto a isto, h que reconhecer que Drucker no foi um investigador clssico, reunindo dados exaustivos sobre determinados fenmenos que pudessem justificar determinadas asseres de ndole cientfica. Todavia, um facto que Peter Drucker identificou a gesto como tendo um sentido mais abrangente, projectando-a, antecipadamente, numa perspectiva universal. Nos anos 50, quando surgiram os primeiros computadores, apressou-se a afirmar que estas inovaes tecnolgicas iriam revolucionar os negcios no mundo inteiro, o que veio a acontecer com os desenvolvimentos prodigiosos das comunicaes e a abertura de fronteiras, surgindo o fenmeno da globalizao de mercados, com todas as vantagens e inconvenientes da resultantes. O seu ltimo livro The Effective Executive in Action foi publicado em Janeiro de 2006.+
Anbal Caiado Economista e docente do ISGB
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) foi um verdadeiro homem dos sete ofcios: economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor, ou seja, um trabalhador de portflio. Considerado a personalidade mais influente da histria da Gesto, Drucker tinha como objectivos fundamentais Trabalhar enquanto puder; dominar um novo assunto a cada quatro anos; acreditar na diversidade e no pluralismo e nunca esquecer a pergunta que lhe foi feita aos treze anos e qual no soube obviamente responder, nessa altura. Como que gostaria de ser lembrado? formulava esta pergunta constantemente, por ser uma questo que induz uma pessoa a renovar-se e a ver-se como algum que faz a diferena.
Drucker foi o maior pensador de Gesto do sculo XX.

Welch, Jack (ex-presidente da General Electric) (2005), Business Week, Novembro.
Citando Peter Drucker

Keynes exagerou quando disse que no longo prazo estamos todos mortos. S tem futuro a longo prazo quem souber gerir, em simultneo, o curto prazo.
The Ecological Vision
No h pases subdesenvolvidos. H pases subgeridos.

No so os custos do produto que devem determinar o preo de venda. O preo que os consumidores esto dispostos a pagar que deve determinar os custos.
Management Challenges for the 21st Century
As organizaes tradicionais apoiam-se na autoridade e no comando. As organizaes do futuro apoiam-se na responsabilidade e na autonomia.
The Frontiers of Management
O termo tica de negcios parece assumir que, por alguma razo desconhecida, as regras fundamentais da tica no so aplicveis aos negcios.
Saiba gerir-se a si prprio. O departamento de recursos humanos no responsvel por cuidar de si.
Post-Capitalist Society
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Divulgando
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abe quem realmente produziu a t-shirt que traz vestida? Pietra Rivoli ouviu um dia uma estudante perguntar se as pessoas sabiam onde e como tinham sido fabricadas as t-shirts que traziam vestidas; teve honestamente de admitir para si prpria que no sabia. Curiosa, comprou uma na Florida, com um papagaio colorido estampado; no interior, leu: Made in China. Iniciou ento uma viagem que durou 5 anos e que a fez percorrer trs continentes, desde os campos de algodo do Texas, s fbricas chinesas e aos mercados de rua na Tanznia. No pretendendo situar-se nem a favor nem contra a globalizao, a autora consegue mostrar-nos como funciona realmente a economia planetria. Com As Viagens de Uma T-Shirt no Mercado Global, a Editorial Presena d-nos a conhecer, atravs de uma fascinante jornada, importantes lies de economia, poltica e sociologia, desmistificando ao mesmo tempo os exageros maniquestas acerca da globalizao. + >
esde a dcada de 70 que o conceito de competncia foi definitivamente convocado para o universo das cincias do comportamento e tem vindo progressivamente a influenciar a gesto empresarial e, muito particularmente, os domnios da gesto de recursos humanos. Apesar da sua generalizada utilizao, a gesto de competncias ainda considerada, por muitos, um territrio algo fluido e de difcil e controversa aplicabilidade nas prticas de gesto. Gesto e Desenvolvimento de Competncias, de Mrio Ceitil, pretende dar um contributo para a clarificao do conceito de aplicaes e fornecer um conjunto de exemplos concretos de aplicaes de metodologias de gesto de competncias, extradas de estudos feitos em diversas empresas, em contexto acadmico. As Edies Slabo proporcionam-nos ainda um conjunto de depoimentos na rea da gesto de recursos humanos, que d conta da frtil diversidade de perspectivas neste campo de investigao e de interveno organizacionais. +
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que faz uma criana decidir tornar-se cientista?
Espritos Curiosos, de John Brockman (organizador), uma fascinante colectnea de ensaios de vinte e sete dos mais brilhantes e interessantes cientistas mundiais sobre os momentos e acontecimentos das suas infncias que tero contribudo para o desabrochar da vocao que marcaria as suas vidas. Nessa noite, a conversa abrangente e animada cobriu tpicos como a intuio, a biologia evolutiva, a inteligncia artificial, a cincia cognitiva e a neurocincia, a percepo musical, entre outros. Lembro-me de ter pensado que era impossvel ter uma melhor conversa mesa. A Gradiva d-nos agora a oportunidade de partilhar com os mais importantes cientistas do mundo a continuao desta conversa e todas as suas sensibilidades e inquietaes, permitindo-nos conhecer os seus incios de vida e a histria das suas prprias atitudes em relao ao mundo e quilo que acabaria por se tornar o trabalho das suas vidas. +
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discurso econmico clssico baseia-se em postulados que apresenta como bvios a oferta e a procura, que surgem de forma independente, o indivduo racional, consciente dos seus interesses e sabendo fazer as escolhas correspondentes, o reinado incondicional dos preos...
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Pierre Bourdieu, em As Estruturas Sociais da Economia, diz-nos como j tempo de, em vez de opor sociologia e economia, compreender que elas constituem de facto uma nica e mesma disciplina que tem por objecto a anlise dos factos sociais, relativamente aos quais as transaces econmicas no passam, no fim de contas, de um dos seus aspectos. Assim, a editora Campo das Letras proporciona-nos uma reflexo sobre questes como a oferta, a procura, o mercado e sobre o modo como mesmo o comprador e o vendedor so o produto de uma construo social, de forma que no possvel descrever adequadamente os processos ditos econmicos sem recorrer sociologia. +
aros so os privilegiados que no se intimidam perante a pgina em branco.
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O projecto deste livro, editado pela Dom Quixote, nasceu da percepo de uma necessidade e do estmulo recebido de investigadores amigos. Apercebemo-nos de que, quando se trata de preparar, redigir e apresentar um trabalho cientfico, h hesitaes e dvidas de natureza metodolgica e estrutural que podem ser resolvidas pelo conhecimento e adopo de um conjunto de normas. Saber Escrever uma Tese e Outros Textos, de Edite Estrela, Maria Almira Soares e Maria Jos Leito, apresenta tcnicas de trabalho e procedimentos que facilitam a tarefa de organizao e de redaco, garantindo o rigor terminolgico, a uniformizao de critrios e a correco lingustica. +
odos sabem que o grau da mudana tecnolgica no tem precedentes. Com as exploses tecnolgicas que abrangem desde a Internet, aos telefones celulares, msica e imagem digital, todos pensam que nunca o impacto social da tecnologia foi to forte. Mas todos esto errados! De facto, o ritmo da mudana no particularmente mais rpido que o de outros tempos e as tecnologias mais revolucionrias no passam de aperfeioamentos de inovaes anteriores. Com base em inmeros exemplos interessantes, Bob Seidensticker, em Choque do Futuro, Mitos e Excessos, veterano em alta tecnologia industrial, desmistifica alguns mitos tecnolgicos.
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As edies Centro Atlntico contribuem, assim, para desvendar os efeitos ocultos da tecnologia e ajudar tanto os consumidores como os gestores a disporem de uma viso mais esclarecida face ao anncio da prxima inovao indispensvel. +
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Anlise Econmica
Cristina Casalinho Economista-chefe Banco BPI, SA
"No obstante, no escolhem o mtodo de modelos internos os bancos que querem, mas os que podem. Adoptar o mtodo dos modelos internos implica disponibilidade de informao e conhecimento organizacional para a produo e utilizao de modelos de forma coerente e consistente."
Basileia II: Capital e Spreads
ecentemente, os bancos tm intensificado o esforo de expanso das carteiras de crdito imobilirio. Um dos aspectos destacados deste fenmeno a queda de spreads. A generosidade dos bancos e renovado interesse no crdito imobilirio podem, em parte, ser explicados pela adopo, em breve, das novas regras de requisitos de capital, comummente designadas por Basileia II. Um dos principais objectivos das novas regras a aproximao do capital regulamentar ao capital econmico, fazendo com que o primeiro reflicta melhor o segundo. O novo acordo no visa aumentar o capital afecto actividade bancria, mantendo-se inalterado o rcio de solvabilidade em 8%. No futuro prximo, como hoje, simplificadamente, os bancos sero obrigados a deter capitais prprios e equiparados no valor de 8% da carteira. Esta necessidade decorre da constatao de que incorrem em riscos inesperados na sua actividade, os quais no esto cobertos pelas receitas correntes, impondo a existncia de uma almofada de capital que assegure a sobrevivncia. Se todos os emprstimos concedidos fossem pagos, se todas as aplicaes nos mercados de capitais se valorizassem, se conseguissem vender os ttulos e obter emprstimos quando quisessem, se os trabalhadores nunca cometessem erros, ento os bancos no precisariam de almofada para funcionarem. E so os riscos inesperados que esto em causa; porque os riscos esperados ou antecipados estaro reflectidos nos preos praticados. Simplisticamente, um emprstimo mais arriscado exige um spread superior. O diferencial decorre do reconhecimento de riscos esperados diferentes, mas, segundo as regras actuais, o risco inesperado, cegamente, dever corresponder em todos os casos, em mdia, a 8% do seu valor. Por cada 100 euros de crdito, indiferentemente do risco de incumprimento antecipado inerente, assume-se uma perda potencial inesperada de 8 euros. Para supri-la, o regulador obriga constituio de capital no valor de 8 euros o cumprimento do rcio de solvabilidade de 8%. Presentemente, nem todas as classes de crditos exigem o mesmo capital, mas a discriminao grosseira. Um emprstimo imobilirio exige apenas 50% de capital (0,5x0,08=4%), enquanto um crdito a uma empresa absorve 100% de capital, ou seja, 8%. Tal significa que a perda inesperada associada a um emprstimo imobilirio inferior de crdito a uma empresa, segundo o regulador. Embora as novas regras de capital continuem a preconizar um rcio de solvabilidade de 8%, os pesos associados dei-
xam de ser homogneos dentro de cada classe de crdito. A afectao de capital vai ser ditada pelo risco de incumprimento associado a cada emprstimo, como aproximao estimativa de risco inesperado associado. A estimao do risco esperado do emprstimo primordial, porque um factor determinante para a definio adequada do spread e o melhor estimador da perda inesperada. Segundo Basileia II, existem duas abordagens para a constituio de requisitos de capital: o mtodo standard e o mtodo dos modelos internos (que poder ser bsico ou avanado). Os comentrios anteriores reportam-se aos efeitos da adopo do mtodo dos modelos internos. Contudo, os bancos podero optar pelo mtodo standard, com implicaes ao nvel de utilizao de capital. Como transparece do quadro apresentado, a poupana de capital que Basileia II poder proporcionar mais acentuada no caso da adopo de modelos internos, porque se pressupe que a existncia destes modelos induz menor risco econmico, portanto, carecendo de menos capital. Embora muitos bancos no disponham de condies para a adopo do mtodo dos modelos internos no curto prazo, tm interesse em faz-lo no futuro. A prazo, os bancos que no aplicarem modelos internos podero estar condenados a baixas rendibilidades, acabando por constituir presas fceis para bancos mais eficientes na gesto do capital. No obstante, no escolhem o mtodo de modelos internos os bancos que querem, mas os que podem. Adoptar o mtodo dos modelos internos implica disponibilidade de informao e conhecimento organizacional para a produo e utilizao de modelos de forma coerente e consistente.
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Ponderadores (pesos) para o Clculo dos Requisitos de Capital Basileia II Classe de crdito Retalho Imobilirio Outro crdito a particulares PMEs Empresas Soberanos Bancos Basileia I 50% 100% 100% 100% 0%, OCDE; 100% no-OCDE 20%, OCDE; 100% no-OCDE Mtodo Standard 35% 75% 100% 100% 0-150% 20-150% Mtodo de Modelos Internos1 13-227% 10-227% 11-198% 14-400% 0-400% 6-400%2
1. O peso mximo foi calculado com os pressupostos de probabilidade de incumprimento de 10% e perda em caso de incumprimento de 50%. 2. Existem duas abordagens para a classificao da qualidade creditcia: uma categoria inferior ao soberano ou dependente do rating do banco.
Fonte: Morgan Stanley (Nov. 2004).
Com as novas regras, mesmo no caso de adopo do mtodo standard, os crditos imobilirios e recorrentes a particulares tendem a ser beneficiados, bem como emprstimos a empresas com boas notaes de crdito. PME e empresas com ratings inferiores a BBB tendero a ser prejudicadas nos spreads praticados, podendo os bancos ser tentados a exigir garantias para melhorar o risco da operao, baixando o seu preo. Assim, em termos genricos, os bancos com maior exposio ao crdito imobilirio podero ser beneficiados, relativamente, em termos de capital exigido; da o renovado interesse pelo crdito
imobilirio e a queda de spreads, explicada pela antecipao do efeito de reduo dos requisitos de capital. Basileia II impe alteraes no negcio bancrio, no s ao nvel do activo do banco, mas tambm do passivo. Actualmente, como os bancos portugueses so instituies de um pas da OCDE, o crdito que lhes concedido pondera a 20%. Ora, a maioria dos bancos nacionais tem rating inferior a AA, o que implicaria que, no caso de recurso a bancos que adoptem o mtodo dos modelos internos, o ponderador do capital passar de 20% para 50%. Alternativamente, os bancos podero
estar ao abrigo da regra de afectao de capital correspondente ao rating imediatamente inferior ao da Repblica. Neste caso, o peso de 20% manter-se-. Porm, os bancos nacionais passaro a ter o seu custo de financiamento indexado evoluo da dvida do Estado. Se, por um lado, as novas regras podero melhorar a rendibilidade dos bancos e facilitar a consolidao de melhores prticas, por outro lado, no que se refere ao seu financiamento, podero impor custos agravados, os quais, eventualmente, justificaro estruturas de capital mais robustas, perdendo-se pelo lado do passivo eventuais ganhos obtidos no lado do activo. Esta circunstncia favorece os bancos estrangeiros a operar em Portugal, na medida em que os custos de fundos escapam prevalncia da qualidade da dvida pblica portuguesa. Em termos de impacto na economia portuguesa, estas regras tendero a manter pujante o consumo privado, sobretudo na vertente imobiliria, podendo o acesso ao crdito por parte de PME ser encarecido e/ou mais exigente em termos de colateral. Estas empresas tendero a procurar bancos que optem pelo mtodo standard, que as penaliza menos. Consequentemente, bancos mais pequenos, que adoptem regras menos exigentes, podero ser empurrados para a especializao em crdito a PME, com proveito mtuo. +
Rui Constantino Economista-chefe Banco Santander Totta
As Exportaes Portuguesas em 2006

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e acordo com a mais recente informao disponvel sobre a economia portuguesa, a actividade econmica ter continuado a expandir-se, assim prosseguindo a recuperao iniciada no final do ano passado. Esse movimento era amplamente esperado, at porque havia espao para a dissipao dos efeitos associados ao aumento do IVA para 21%, ocorrido em 1 de Julho de 2005, e que alterou o padro de consumo nesse ano. No entanto, a caracterstica mais marcante da expanso da actividade tem que ver com o comportamento verdadeiramente extraordinrio das exportaes, que tm vindo a crescer de forma sustentada ao longo de todo o ano. Por um lado, pode dizer-se que esta recuperao reflecte, em grande medida, a quase estagnao ocorrida em 2005, ano em que as exportaes de bens e servios cresceram apenas 0,9%, em termos reais. Por outro lado, pode dizer-se que este dinamismo inesperado as previses realizadas pelo Banco de Portugal tm sido progressivamente revistas em alta, para o actual crescimento estimado de 9,0% reflectir um processo de reajustamento da economia portuguesa, mais profundo, que continuar a ter impactos positivos no decurso dos prximos anos. Infelizmente, a afirmao anterior s poder ser validada (ou recusada) daqui a mais uns trimestres, quando se disponha de informao mais consistente, mas tambm quando os efeitos de base que ainda esto presentes se dissiparem plenamente.
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Portugal: crescimento das exportaes e importaes

20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 5,0% 10,0% Jan-98 Jan-99 Jan-00 Jan-01 Jan-02 Jan-03 Jan-04 Jan-05 Jan-06 Nota: taxa de variao homloga, em termos nominais Fonte: Banco de Portugal exportaes importaes
"A maior diversificao de mercados, bem como de produtos de exportao, deixa espao para concluir que os empresrios nacionais perceberam a necessidade de se reposicionarem numa economia mundial mais aberta, mas mais dinmica."
O que pode levar a algum optimismo? Vamo-nos centrar exclusivamente no padro de crescimento ocorrido em 2006, em termos de mercados de destino, bem como de principais produtos de exportao. O facto de as exportaes portuguesas estarem muito concentradas na Unio Europeia, que tem vindo a registar uma acelerao de crescimento bastante significativa, tem obviamente um impacto positivo. As exportaes destinadas a Espanha, que o principal cliente, absorvendo 28% das exportaes, esto a crescer 13,5%, nos primeiros oito meses do ano. As exportaes para a Alemanha, que o terceiro mercado, crescem 13,6%. Estes dados so inclusive consistentes com uma estabilizao das quotas de mercado, aps a forte deteriorao ocorrida nos ltimos anos. Mas as exportaes extra-comunitrias tm revelado um dinamismo ainda maior, com uma taxa de crescimento superior a 30%. Esta evoluo engloba, por um lado, a recuperao das exportaes para pases que so clientes habituais, como os EUA, mas, sobretudo, o reforo das exportaes para mercados tradicionalmente menos importantes. H aqui uma importncia relativa das exportaes de produtos energticos (gasolina, com destino aos EUA), mas tambm produtos qumicos e minerais de base, cujos preos tm feito mximos histricos, fruto do maior crescimento da economia mundial. Esta evoluo explicar o aumento das exportaes para mercados como o Mxico ou Singapura, esta ltima como entreposto comercial da China. De entre os mercados extra-comunitrios destaca-se Angola, pelo elevado dinamismo. As exportaes para este pas, que j representam 3% do total, esto a crescer quase 60% face a igual perodo de 2005. Consideramos que existem condies vrias que permitem suportar a viso de continuao de vendas dinmicas a Angola: uma relao histrica e cultural que deve ser reforada, a presena de muitas empresas portuguesas no pas e, fundamentalmente, as expectativas de que a economia angolana possa manter taxas de crescimento de dois dgitos no decurso dos prximos anos. A segunda ptica de anlise que nos propusemos tem que ver com a gama de produtos exportados. A viso tradicional de que Portugal sobretudo um exportador de vesturio e calado, sendo que a recente abertura dos mercados europeus Europa de Leste e China tem contribudo para uma progressiva perda de quota de mercado dos produtos nacionais nos mercados externos. Com efeito, os dados disponveis continuam a apontar para a progressiva perda de quota de mercado neste sector. Nos primei-
ros oito meses de 2006, as exportaes de vesturio e calado registaram uma estagnao em termos nominais. Mas, mais significativo, tem-se assistido a um forte crescimento das exportaes em sectores como os de mquinas e equipamentos. Efectivamente, este sector representa j mais de 18% das exportaes nacionais e tem registado taxas de crescimento superiores a 12%. A caracterizao suficientemente genrica para incluir desde maquinaria mecnica a equipamentos e aparelhos elctricos, mas uma anlise mais detalhada tem revelado uma progressiva evoluo em termos de gama tecnolgica, embora ainda de gama baixa para gama mdia, o que no deixa de revelar uma evoluo na cadeia de valor. Esta evoluo est igualmente associada ao progressivo peso das exportaes automveis. No entanto, em 2006, e apesar do peso que tem tido o mais recente modelo da Volkswagen produzido em Portugal, o Eos, as exportaes automveis registam uma variao nula. A ttulo de concluso, h elementos bastante positivos dentro do comportamento das exportaes que suportam uma viso mais optimista. A maior diversificao de mercados, bem como de produtos de exportao, deixa espao para concluir que os empresrios nacionais perceberam a necessidade de se reposicionarem numa economia mundial mais aberta, mas mais dinmica. Possivelmente, alguns no sero bem sucedidos, mas a experincia poder trazer frutos num horizonte temporal mais dilatado. E, para suportar a ideia de restruturao gradual do sistema produtivo, existem igualmente os dados do investimento. Ainda que, no global, a evoluo tenha sido de contraco, isso deve-se construo, j que nos anos de 2004-2005 o investimento em mquinas e equipamentos cresceu, em mdia, 2,5%, em termos homlogos. +
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NOTCIAS BREVES DA BANCA
Nobel da Paz e o Microcrdito

A Academia Sueca das Cincias atribuiu em 2006 a Muhammad Yunus e ao Banco Grameen o Nobel da Paz pelo trabalho no desenvolvimento de oportunidades econmicas e sociais entre os mais pobres. Nascido no Bangladesh em 1940, Yunus formou-se em economia nos Estados Unidos e voltou em 1972 para o seu pas de origem, iniciando a sua actividade profissional como professor universitrio e responsvel do Departamento de Economia da Universidade de Chittagong. A, descontente com o reduzido efeito que as suas teorias econmicas tinham sobre a melhoria das condies de vida dos mais pobres, e durante um perodo de fome que o pas atravessava, Yunus decidiu emprestar do seu prprio bolso 27 dlares a 42 pessoas da cidade de Jobra, no Bangladesh, para que estas pudessem avanar com pequenos negcios. Desafiando as regras da banca tradicional de ento, que se recusava a conceder emprstimos aos mais pobres por considerar que teriam um grande risco de incumprimento, Yunus entusiasmou-se com a ideia de criar um novo banco independente, depois de ter sido totalmente reembolsado do dinheiro emprestado a esses aldees, em prestaes dirias de valor muito baixo. O conceito de microcrdito imps-se assim no Bangladesh, com uma proposta do catedrtico Muhammad Yunus, que em 1976 fundou o Grameen Bank o Banco das Aldeias. Desde essa altura, j distribuiu mais de 2,3 milhes de euros a pessoas necessitadas. Actualmente, o Grameen tem 12 mil funcionrios, 1 200 balces, trabalha com 40 mil aldeias e inspirou experincias semelhantes em pases igualmente pobres e outros mais ricos por todo o mundo, como os EUA. Porque o microcrdito no tem a ver com pases ricos ou pases pobres. Tem a ver com quanta gente rejeitada pelo sistema bancrio convencional. Um pas pode ser rico e mesmo assim haver muita gente sem acesso aos servios financeiros. Isso cria espao para um programa de microcrdito. Para assegurar a devoluo dos emprstimos, o banco utiliza o sistema de grupos de solidariedade pequenos grupos informais que solicitam emprstimos em conjunto e cujos membros actuam para garantir a devoluo do emprstimo e se apoiam mutuamente, no sentido de melhorarem a sua situao econmica. ANDC Muhammad Yunus, desde o primeiro minuto, apoiou a Associao Nacional de Direito ao Crdito (ANDC). Apesar de hoje ser sexta-feira 13, esta uma grande notcia no pelos indivduos que esto a trabalhar no microcrdito, mas para aqueles que beneficiaram do microcrdito e sobretudo para os que vierem a beneficiar deste instrumento de superao de pobreza disse Lusa o presidente da ANDC, Manuel Brando Alves. No passado dia 10 de Dezembro, realizou-se em Oslo a cerimnia de entrega do Prmio Nobel da Paz ao Prof. Muhammad Yunus. Esta distino tambm o reconhecimento da importncia que o microcrdito granjeou em todo o mundo. Para as organizaes como a ANDC, que desenvolve a sua actividade na rea do microcrdito, este um momento de grande estmulo e, simultaneamente, de incentivo a continuarem na procura de solues que possam contribuir para a erradicao da pobreza e uma maior justia econmica e social. +
ANDC Alguns Dados 1999-2006 (Nov.) Total Crdito Concedido: Total de Projectos: Mdia Emprstimo: Postos de Trabalho: Postos Trabalho/Projecto: Total Sexo Feminino (F) Total Sexo Masculino (M) 2 724 253 EUROS (2006: 453 587 ) 624 (2006: 103) 4 366 EUROS 725 (2006: 124) 1,2 329 (53%) 295 (47%)
http://www.publico.clix.pt, http://www.destakes.com/tag/nobel www.microcredito.com.pt http://www.destakes.com/tag/nobel
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NOTCIAS BREVES DA BANCA
BCP concedeu 2,1 milhes de euros de microcrdito

O BCP atravs da rede de balces de microcrdito , em dois teros do territrio nacional, concedeu 2,1 milhes de euros de microcrdito para 187 projectos microempreendedores, os quais criaram 327 postos de trabalho nos ltimos 365 dias. A instituio bancria presidida por Paulo Teixeira Pinto entrou directamente no microcrdito em 2005. O balano positivo, segundo Filipe Pinhal, vice-presidente do BCP e responsvel da rede de balces de microfinanciamento. Filipe Pinhal frisou que o BCP entrou directamente no microcrdito com o objectivo de ajudar a mudar a vida das pessoas. Aos projectos microempresariais com viabilidade, se implicarem formao profissional, a Fundao Calouste Gulenkian d a devida resposta. O BCP tem tambm a colaborao da Caritas Portuguesa e da ANDC Associao Nacional de Direito ao Crdito. +
Ajuda Faz Nascer Galeria de Arte

A artista plstica Isa da Fonseca uma das beneficirias do microcrdito. A pintora recorreu ao financiamento para microempreendedores, a fim de abrir a Galeria Art'Emporium, em Lisboa. Segundo Isa da Fonseca, o processo foi rpido, dispensando a papelada habitual. Teve ainda a vantagem de o processo ser acompanhado desde o incio por um gestor que pertence ao banco e que auxilia no que diz respeito a contabilidade, impostos e outras questes empresariais. +
in, http://www.correiodamanha.pt/noticia
Microcrdito para mais Desfavorecidos

A Caixa Econmica Montepio Geral e a Santa Casa da Misericrdia de Lisboa lanaram um projecto de microcrdito para pessoas de baixos rendimentos ou desfavorecidas e sem acesso ao sistema financeiro tradicional. As duas entidades assinaram em 2006 o protocolo para o desenvolvimento desta iniciativa, em que caber Misericrdia identificar, entre as pessoas apoiadas no mbito da sua actividade, as que possuem perfil para realizar um projecto empresarial. O objectivo apoiar entidades e pessoas que, pelos seus baixos rendimentos ou particular desfavorecimento social, profissional ou econmico, esto normalmente excludas do sistema financeiro tradicional e que procuram integrao social atravs da criao de um projecto/auto-emprego. A linha de crdito para este projecto de um milho de euros e o montante mximo concedido por projecto ser de 15 mil euros.+ in Jornal de Notcias, Edio do Dia, Sociedade e Vida, 2006.
CGD Lanou Microcrdito

A Caixa Geral de Depsitos (CGD) assinou em 2006 protocolos com a Associao Nacional de Direito ao Crdito (ANDC) e com a Associao Nacional de Jovens Empresrios (ANJE), a que correspondem financiamentos num montante total de 750 mil euros. O protocolo com a ANDC tem como objectivo a integrao social e econmica de cidados atravs do prprio emprego ou de pequenos negcios, sendo que o protocolo com a ANJE pretende incentivar a criao de pequenas empresas por jovens associados da ANJE. +
in http://www.portugaldiario.iol.pt/noticia
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Comunicando
Sabe Tirar Apontamentos?
Na escola, num banco, na vida, de uma forma geral, temos de ouvir, perceber, escolher e participar! Reveja dicas simples para ser um mestre a apontar...
Tirar apontamentos perceber e no copiar. Se tiver apontado as ideias principais primeira, nunca ter de recopiar notas ou gravar aulas, reunies ou qualquer outra situao que requeira a sua ateno e posterior envolvimento. O que interessa no o que o seu interlocutor, seja ele, o professor, o chefe ou um cliente do banco, disse exactamente, mas aquilo que percebeu e assimilou do que ele disse. Os apontamentos so apenas uma forma de recordar esses momentos altos de uma situao que viveu e no se repetir nunca igual. Isto porque a memria no tem capacidade para tudo: retemos 20% do que ouvimos, 40% do que vemos, 60% do que vimos e ouvimos ao mesmo tempo e 80% do que fazemos (palavra e escrita simultneas). Tirar apontamentos ento uma chave para a memorizao, e permite
ganhar tempo, posteriormente, quando estudar para um exame, para organizar os elementos necessrios a uma prxima reunio, dar seguimento a um trabalho pedido ou ainda preparar os pontos-chaves a renegociar. Assim, pode faz-lo no atravs de uma cpia dos apontamentos, mas sim reorganizando as notas em fichas, por temas, assuntos, prioridades, etc. Esse princpio ser vlido ao longo de toda a vida e nas mais diversas situaes: no resumo de uma reunio de trabalho, dos requisitos pedidos por um ginsio para as aulas que vai leccionar, ou numa sntese daquilo que um mdico lhe disse numa consulta, ao telefone, por exemplo. Saber tirar bons apontamentos ser to til como fazer contas certas quando vai s compras aplica-se em qualquer situao.
Pode sempre seguir estes princpios simples: .

Os apontamentos devem estar limpos e bem apresentados: so a primeira marca daquilo que conseguiu perceber; se estiverem confusos e rabiscados, muito provavelmente os assuntos tratados tambm estaro nesse estado na sua mente; No tente escrever tudo, sem distinguir o essencial do acessrio; No escreva muito pouco, fiando-se na memria, nem utilize demasiadas abreviaturas que poder no decifrar mais tarde; Deve usar palavras-chave como indicadores do percurso da situao vivida. Por exemplo, na frase A evoluo dos sectores de actividade pautada por uma terciarizao. Existem cada vez mais trabalhadores nos servios so hoje 70% dos activos quando eram 40% em 1950. As palavras-chave so sectores e terciarizao. A seguir pode escrever 70%, uma seta e servios; As palavras-chave identificam-se estando atento entoao do interlocutor, repetio das palavras, ao facto de escrever no quadro ou flip-chart ou ao facto de se darem exemplos de um conceito;
. . .
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No vale a pena usar advrbios. Procure utilizar palavras mais curtas, por exemplo, desenv. em vez de desenvolvimento, ou dsvto, o que facilita a leitura, mas no se perca nos significados; No se esquea que, ao apontar, est a fazer metade do trabalho que a situao em causa exige. Utilize uma boa caneta e blocos ou agenda electrnica, se preferir, bem identificados com a data e assunto(s); Alguns rituais ajudam a tornar os apontamentos nicos, como o tipo de papel ou tinta utilizados ou smbolos, que constituam elementos motivadores para que mantenha um esprito positivo sobre esta sua base de trabalho e facilite a tarefa seguinte; Mais tarde, pode no precisar de recopiar as notas, mas poder sempre complet-las, sublinhar conceitos-chave, reorganizar a informao e apontar dvidas que lhe surjam, para esclarecer na prxima aula, reunio, encontro, etc; Releia os apontamentos da situao vivida anteriormente, e imediatamente antes da prxima. Isso pode significar 50% do sucesso do seu prximo encontro!
Conte-nos um Caso
Isto mesmo consigo, colega leitor(a), porque gostaramos da sua colaborao/participao numa pequena aventura que j teve "resposta", mas que s ter continuidade se nos enviar as suas histrias... Esperamos por si em h.fontes@ifb.pt ...
A importncia da TEMTICA
Corriam j os ventos da mudana na rea da banca, neste caso, tambm nas polticas de espaos. Depois de muitas medies e plantas inaugurmos, novinhas em folha, as instalaes do Departamento de Formao. Pela primeira vez, um departamento do banco no era propriedade nossa, mas sim um edifcio com espaos alugados a vrias empresas. Quis a configurao do edifcio e a sua implantao estratgica que o mesmo viesse a ser ocupado por variadssimas empresas, para o mesmo fim formao. Orgulhosos, fazamos autnticas incurses de espionagem autorizada, para ver se nos tinha passado apontar no nosso caderno de necessidades alguma inovao que o vizinho de baixo se aprontasse a inaugurar. Era um autntico Silicon Valley! Ainda com salpicos de um passado recente, houve inaugurao com corte de fita e tudo! Cabines de som, produo de diaporamas, dobragem de filmes, transparncias a cores (pintadas pacientemente mo por mos hbeis), de tudo isto se compunham os cursos, to novinhos em folha como o edifcio. Era j famosa a nossa produo, quanto mais no fosse junto dos vizinhos! Manh de 2 feira e incio de mais uma aco sobre Comunicao na Empresa o tema j velho, as abordagens que vo sendo diferentes... Segurana entrada (a necessidade no surgiu apenas agora), conferncia dos nomes, do curso, da sala...e comea a aco! Passa um dia, comentrios durante o caf e...nada a observar. Manh de 3 feira cai sempre bem uma volta de mesa feita pelo monitor que tal correu o dia anterior, se a temtica estava dentro das expectativas, sugestes... Foi ento que, timidamente, se fez ouvir um dos participantes: que interessante ...mas quando que se entra na temtica? Surpreendido, o monitor pergunta delicadamente: na temtica??? Sim, quando que passamos montagem dos telefones? Pois ...h muitos nomes iguais e aquele participante ia para um curso, naquele edifcio...mas dos TLP! + JGP
Adaptado de um texto da revista Viso, Caderno Especial, n 695, 2006.
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Seminrio
A Preveno da Fraude Financeira
Este Seminrio, que se realizou a 10 de Novembro de 2006, teve como objectivo analisar globalmente o fenmeno da fraude e identificar e caracterizar os respectivos meios de preveno e controlo. Para isso, o Instituto de Formao Bancria envolveu neste espao de informao e de debate entidades nacionais (SIBS, UNICRE, Direco Nacional da Polcia Judiciria) e internacionais (APACS, principal instituio do Reino Unido em matria de pagamentos), bem como algumas das maiores instituies financeiras nacionais. Na abertura do Seminrio, o Dr. Joo Salgueiro, Presidente da Associao Portuguesa de Bancos, salientou a oportunidade da iniciativa e enquadrou a preveno da fraude financeira nas alteraes profundas que a banca est a ter, nomeadamente por via da normalizao contabilstica internacional (NIC) e da entrada em vigor das regras de Basileia II. Em ambos os casos, foram dados passos positivos porque se introduziu maior transparncia e se fez um esforo no sentido da preveno do risco. Salientou ainda que a complexidade (do negcio bancrio) aumentou muito, particularmente com os novos meios informticos e as novas formas de criminalidade, que so, neste momento, muito mais difceis de combater; por um lado, porque, com as telecomunicaes e computadores, as redes criminosas tm outra complexidade, mas tambm porque a prpria actividade bancria evoluiu em termos tecnolgicos. O Dr. Joo Salgueiro chamou a ateno para um problema recente, mas que j preocupante: o roubo de identidade. Nos Estados Unidos, tem-se aproximado dos 300 mil casos por ano, com toda a complexidade que isso envolve. Este roubo de identidade pode ser de forma parcial, s para se ter acesso a contas ou falsificar documentos, ou pode ser mais do que isso pode ser mesmo para substituir pessoas em todas as esferas da sua vida, que depois tm grandes dificuldades para se libertarem desse quadro. Portanto, por um lado, h razes profundas para centralizar a informao e informatiz-la; por outro lado, temos de ter mtodos mais eficazes para combater a situao. Sobre o impacto da fraude na economia e na sociedade, o Dr. Joo Salgueiro lembrou que a fraude constitui um enorme prejuzo, que altera expectativas das pessoas, mas, para alm disso, defrauda a concorrncia. Uma sociedade organizada e ns temos esse problema em Portugal, muito seriamente no vive sem comportamentos virtuosos da maioria. Um dos nossos pro-
blemas que temos encorajado, ou, pelo menos, no temos desencorajado o suficiente, as prticas que so lesivas da sociedade. A preocupao em tratar todas as pessoas da mesma maneira foi entendida como querendo dizer que todas as pessoas devem ser tratadas independentemente do que faam, e isso no evidentemente possvel! Com isso, estamos no s a defraudar regras de concorrncia, o que j seria mau, mas estamos ainda a alterar os comportamentos das pessoas, criando-se um clima de impunidade em muitas reas. O Dr. Joo Salgueiro referiu-se ainda complexidade crescente da actividade bancria no ambiente de globalizao em que vivemos. Deu como exemplo a recente Directiva da Poupana cuja aco se limitou praticamente Europa, com alguma colaborao benvola dos Estados Unidos e do Japo. Assim, estamos a assistir ao que se previa o desenvolvimento em flecha do private banking em pases asiticos: Singapura, Hong-Kong, Macau, na Repblica Popular da China. A terminar, o Dr. Joo Salgueiro lanou o alerta de que a economia global implica que as aces sejam pensadas para o conjunto dos pases e no apenas para uma parte. As intenes so boas, mas os desvios no ajudam nada. Tenhamos a noo de que tudo isto se passa em tempo real, ou seja, qualquer preveno ou sano que demore muito tempo, no fundo, vai permitir contra-medidas. Congratulou-se ainda com a colaborao fora do sector bancrio conseguida para esta iniciativa e fez votos para que a mesma tenha reflexos na segurana interna dos bancos e na relao dos mesmos com a sociedade cada vez mais exigente em que estamos a viver. +
"Deu como exemplo a recente Directiva da Poupana cuja aco se limitou praticamente Europa, com alguma colaborao benvola dos Estados Unidos e do Japo. Assim, estamos a assistir ao que se previa o desenvolvimento em flecha do private banking em pases asiticos: Singapura, Hong-Kong, Macau, na Repblica Popular da China."
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Sntese em Destaque
Seleco de Esperanas
Sem boa orientao em campo, o melhor dos jogadores pode ter um desempenho desastroso. Mesmo tendo o talento de Cristiano Ronaldo para driblar, ou a capacidade de liderana de Jos Mourinho, sem grandes escolas e mestres, no h heris. sada da faculdade e com um mundo de oportunidades a espreitar, os futuros talentos s querem duas coisas: aprender, aprender, aprender e... vencer. Por isso, as boas empresas so aquelas que nunca largam os seus novos colaboradores.
Acolher Talentos
As universidades so um bero privilegiado de talentos. A Roland Berger emprega todos os anos 10 a 15 finalistas e, para alm de marcar presena assdua em jobshops, contacta com os alunos logo no segundo e terceiro anos de licenciatura. Os melhores, ou seja, os que tm mdias superiores a 15 valores, recebem um convite por carta para conhecerem melhor a consultora. E a Deloitte selecciona anualmente 200 finalistas para os escritrios do Porto e de Lisboa, graas ao programa Look of the Best, nas universidades. Com uma poltica de estgios flexvel, a Real Seguros faz um acolhimento personalizado a cada novo colaborador.
destaque. Est ainda disponvel um flash de comunicao semanal aberto a todos. Um departamento essencial em qualquer mercado de trabalho o dos recursos humanos. por isso que a Vulcano faz do desenvolvimento dos seus colaboradores um processo contnuo e vlido para todos, com uma exigncia permanente em identificar aqueles que so capazes de assumir posies com maior responsabilidade, tendo em conta a evoluo das carreiras.
Evoluo para Todos

Aperfeioar competncias e perfis a mxima de ordem. Na Europcar, que recebe 700 currculos por ano, as perspectivas de carreira so uma realidade visvel. Todos os colaboradores integrados tm a possibilidade de progredir. Muitos dos que comearam como recepcionistas ascenderam a outros lugares. Os actuais director de operaes e de frota e o responsvel pela formao vieram desse segmento; a responsvel pela qualidade comeou como telefonista, passando depois para assistente da qualidade. Para alm de um plano de formao anual, ajustado medida de cada um, a empresa d a todos os trabalhadores a oportunidade de tirarem cursos, mestrados ou ps-graduaes que tenham impacte positivo na organizao. Apostam, assim, na progresso de carreira atravs da formao contnua e reconhecimento pessoal.
Formao Contnua
Empresas determinantes para a economia portuguesa, como a AutoEuropa, do o exemplo na formao profissional. Nas instalaes da fbrica de Palmela j foram dadas, desde 1992, 6 milhes de horas de formao aos trabalhadores. S em 2005 foram realizadas 800 aces de formao tcnica e comportamental, com cerca de 5 mil participantes. Desde o primeiro dia, o colaborador acompanhado, seja em formao on the job, seja em programas de qualificao. As chefias e os potenciais talentos tm um plano de desenvolvimento que envolve desde a formao em sala ao coaching individual, rotao inter-reas e projectos internacionais noutras fbricas do grupo. A seleco de talentos feita anualmente numa management round em que, para alm de se analisarem as posies de chefia e possveis substitutos, se apresentam os novos talentos. No acreditam em carreiras verticais, mas, sim, em carreiras que impliquem conhecimentos e competncias para uma gesto mais abrangente e profundamente conhecedora de todos os processos da empresa.
Subir sem Obstculos

O conceito de job rotation d ao novo colaborador um sinal claro de que est numa empresa onde no h impedimento para subir. Na rea de management so investidos anualmente 500 mil euros e os assessement centers identificam os colaboradores com elevado potencial. Tambm na DHL, o desenvolvimento em servios da carreira pouco vertical contribui para o sucesso, mesmo em funes onde partida no se vislumbram grandes oportunidades. Em 2004, foram investidos mais de 260 mil euros em formao, e a DHL estima que 35% desse valor so destinados formao de novos membros. A integrao de estagirios, os planos de acolhimento e uma
Espalhar a Palavra
Um dos segredos das melhores empresas para comear a trabalhar a comunicao. A informao flui em todas as direces, e na AutoEuropa h reunies semanais de 30 minutos nas reas de produo, para transmitir conhecimentos de
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forte componente de formao contribuem para casos de sucesso.
Final do
Esprito de Equipa
Assim, dar valor a quem escolhe a empresa para comear a trabalhar meio caminho andado para crescer um lder. Quando a auditoria Ernst & Young (E&Y) oferece uma oportunidade de integrao, compromete-se a fazer dos jovens talentos futuros lderes de prestgio, em lugares de topo. A Somague garante que, entre outros factores, a ateno especial dada fase de acolhimento dos novos colaboradores fundamental para no deixar fugir os melhores. A formao no prprio local de trabalho incentivada e, apesar de no existir um programa de mentoring formal, destacado um elemento que acompanha todo o processo de integrao do novo colaborador. A possibilidade de evoluo para a rea internacional, a participao em projectos em Macau, Espanha, Brasil e a transferncia entre empresas do grupo com diferentes reas de negcio so outros argumentos infalveis na hora de aliciar talentos.
g@mempresas
Terminou no passado dia 17 de Novembro a 1 edio do Santander Totta g@mempresas, com a realizao da final num Hotel de Tomar. O Santander Totta g@mempresas uma verso do Jogo Bancrio, uma avanada simulao de gesto de um balco bancrio, atravs da qual as equipas envolvidas procuram, com os seus decisores, obter a melhor rendibilidade possvel, vencendo a concorrncia. A final foi disputada por quatro equipas que foram seleccionadas de um grupo inicial de vinte, todas da Direco Comercial de Empresas do Santander Totta. A final foi precedida por duas fases, com cinco jogadas cada. Cada fase constituiu uma eliminatria, pelo que apenas passaram segunda ronda as oito equipas que obtiveram melhores resultados na primeira fase. As equipas finalistas demonstraram ter estratgias bem delineadas, o que se traduziu na obteno de excelentes resultados. A dinmica competitiva foi de tal forma intensa que o primeiro lugar foi disputado at quinta e ltima jogada. A classificao final foi a seguinte: Nome da Equipa ! Binmio I (composta pelos seguintes participantes): Mrio Jorge Miranda Cunha (TL) Ana Marta Bastos Pinto Paula Cristina Antas Castro Carla Alexandra Castro Vieira ! Ibricos Norte ! Ibricos Sul ! Binmio II Classificao 1 Classificada
Voar Mais Alto

O mesmo se passa na consultora The Boston Consulting Group (BCG). A possibilidade de fazer carreira internacional uma vantagem para quem comea a trabalhar, j que os 60 escritrios distribudos em 36 pases permitem aos jovens alunos alargarem os seus horizontes. Todos os consultores tm, desde o incio, um career manager consultor snior responsvel pelo acompanhamento do desenvolvimento da carreira e comunicao. O apoio na fase de integrao fundamental numa carreira baseada no mrito. E fica tudo mais fcil quando internamente no se utilizam ttulos acadmicos ou se pode dar livremente a opinio sobre as polticas da empresa num frum annimo electrnico. +
Adaptado de um texto de Ana Rute Silva, in Exame, Melhores Empresas, 2006.
2 Classificada 3 Classificada 4 Classificada
No jantar de encerramento, estiveram presentes membros da Direco do IFB e do Santander Totta, que aproveitaram o momento para congratular as equipas finalistas e fazerem a entrega de prmios, nomeadamente s duas primeiras classificadas. +
Nuno Braz da Silva Departamento de Formao Profissional
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Formao Profissional
Seminrio SEPA 2007: A Caminho do Espao nico de Pagamentos na Europa O que Vai Mudar?
28 de Fevereiro de 2007
IFB vai, ao longo de 2007, manter uma actuante poltica de realizao de Seminrios destinados a debater temas do maior interesse e oportunidade para o nosso sector financeiro. Esta iniciativa dar sequncia ao Seminrio Internacional realizado em Fevereiro de 2006 pelo IFB e permitir fazer o state of the art dos progressos realizados, bem como responder s interrogaes que ainda se colocam. Ser seguido um modelo idntico ao do ano anterior, que proporcionou intervenes dos principais decision makers. O IFB divulgar em breve o programa detalhado do Seminrio. +
Formao Qualificante Incio em Maro de 2007

otenciando a experincia adquirida e o bom acolhimento que o Programa da Formao Qualificante tem tido ao longo das doze edies j realizadas, o IFB continuar a apostar neste projecto com Cursos Tcnicos de Especializao Bancria. Este Programa de Formao compreende trs cursos Auditoria Bancria, Mercados Financeiros e Risco de Crdito, cada um deles composto por vrias disciplinas, que podero tambm ser objecto de certificao independente. Trata-se, portanto, de uma nova abordagem, mais
flexvel, que visa satisfazer tambm as necessidades daqueles que, no pretendendo frequentar um curso completo, reconhecem a importncia da especializao em algumas das suas temticas. Utilizando a metodologia de auto-estudo assistido/ensino a distncia, com apoio presencial aos sbados, permite uma aprendizagem progressiva, integrada e completa de algumas temticas especializadas, capazes de proporcionar um melhoramento significativo dos conhecimentos tcnicos exigidos actualmente por diversas funes na banca. +
Curso Intensivo de Banca para Recm-Licenciados

urso Intensivo de Banca para Recm-Licenciados a designao do novo curso que o Instituto de Formao Bancria est a promover considerando as necessidades especficas de uma determinada populao e cuja 1 edio teve incio no dia 14 de Outubro de 2006. Dado o bom acolhimento que esta iniciativa teve, vai iniciar-se a 2 edio no dia 10 de Fevereiro de 2007.
O curso destina-se privilegiadamente a recm-licenciados que necessitem, na fase inicial da sua carreira, de adquirir conhecimentos essenciais no domnio da actividade bancria, a estudantes universitrios que pretendam obter um complemento de formao sobre o negcio bancrio e a quadros dos diferentes sectores de actividade que desejem obter um complemento de formao ou de especializao na rea da banca. +
Workshop A Banca de Empresas

Fevereiro 2007
Banca de Empresas um novo curso desenvolvido pelo IFB, ministrado em forma de workshop e recorrendo metodologia dos casos, que est a ter um excelente acolhimento junto dos nossos bancos. Em Novembro e em Dezembro realizaram-se duas edies e o prximo Workshop j em Fevereiro. A Banca de Empresas, um segmento de mercado vital para o negcio bancrio, exige aos que nele trabalham uma enorme flexibilidade de actuao, s possvel atravs do domnio de conhecimentos de diferentes origens e da capacidade de os ligar com a experincia adquirida. +
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O SUP UT E
OR DE GE RI
Instituto Superior de Gesto Bancria

Formao Especfica para Alta Direco em Administrao Pblica
ST
O BAN C
IA INST R
IT
O Instituto Superior de Gesto Bancria (ISGB) foi reconhecido como instituio do ensino superior com capacidade para garantir formao especfica para alta direco em Administrao Pblica. Na sequncia de um concurso pblico realizado pelo Governo, o ISGB foi uma das 7 instituies do ensino superior, de um total de 26 instituies em concurso, acreditada para garantir a formao em alta direco a dirigentes e quadros superiores da Administrao Pblica. A formao em alta direco para a Administrao Pblica constituda por 4 cursos, num total de 690 horas de leccionao repartidas entre ensino presencial e e-learning: ! CADAP Curso de Alta Direco em Administrao Pblica (430 horas) ! CAGEP Curso Avanado de Gesto Pblica (60 horas) ! FORGEP Programa de Formao em Administrao Pblica (150 horas) ! SAP Seminrio de Administrao Pblica (50 horas) A formao em alta direco na Administrao Pblica surge no contexto da reforma e da modernizao da Administrao Pblica Central e traduz uma preocupao em assegurar aos seus dirigentes e quadros superiores competncias em gesto, designadamente nas reas da eficincia e eficcia produtivas e da qualidade dos servios oferecidos s empresas e cidados. Sem perder de vista que o sector financeiro constitui o seu mercado natural, a participao do ISGB na oferta de formao em alta direco para a Administrao Pblica corresponde ao objectivo de colocar ao servio da reforma da Administrao Pblica Central a capacidade tcnica e cientfica adquirida na experincia formativa dirigida a um dos sectores mais competitivos da economia portuguesa.+
Cooperao Internacional
Projectos Europeus
inda no decorrer do ano de 2006 foram adjudicados dois projectos Internacionais com financiamento da UE (iniciativa Leonardo da Vinci) em que o IFB tem uma significativa participao e que se desenvolvero ao longo de 2007 e 2008: projecto CERTIFIED (sistema pan-europeu de certificao profissional de vrios nveis, no domnio de reas tcnicas importantes no sector financeiro) e EUROBANQUA (European Banking Network for Quality Assurance). +
Projectos em frica
oi adjudicado um projecto para formao, na rea comportamental, de todos os colaboradores de um banco em Angola. Este projecto inicia-se em 2007 e decorrer at final de 2008. Dele, fazem parte aces de formao em sala, on-job e coaching, bem como workshops. Sobretudo em Angola, continuam os pedidos de apresentao de propostas para cursos de curta durao em vrios temas bancrios. +
Formao em Alternncia na Banca

Percursos Acadmicos e Profissionais de Sucesso na rea Bancria
Interveno de Antigos Alunos
rivilegiando e reforando o estreitamento de laos entre os diplomados e o IFB, e assumindo que importante a partilha de experincias entre antigos e actuais alunos, o IFB promoveu, em Novembro, mais uma palestra com antigos alunos que tendo concludo com xito o Curso Geral Bancrio em Regime de Alternncia, trilharam, posteriormente, acadmica e/ou profissionalmente, caminhos de sucesso. +
Palestras do Banco Portugus de Negcios, em Lisboa e Porto
inda em Novembro decorreram, em Lisboa e Porto, palestras dinamizadas pelo Director de Recursos Humanos do BPN.
Na sequncia do interesse e utilidade que as palestras com a participao de responsveis do sector bancrio despertam nos formandos, o IFB prev a realizao de mais iniciativas desta natureza ao longo de 2007. +
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Jan > Mar | 2007
INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO BANCRIA ISGB THE PORTUGUESE SCHOOL OF BANK MANAGEMENT
Ps-Graduao
Incio: 11 | Jan | 2007
INOVAO E SISTEMAS DE INFORMAO NO SECTOR FINANCEIRO

0101011010101001010
> Prof. Doutor Jos Monteiro Barata Coordenador do Curso
0101011010101001010
Contedos Programticos
! ! ! ! Organizao do Trabalho Sistemas e Tecnologias de Informao Gesto da Inovao e do Conhecimento Anlise de Dados ! ! ! ! Gesto de Operaes Desenvolvimento de Sistemas de Informao Gesto de Projectos Comportamento Organizacional ! ! ! ! Reengenharia e Gesto de Processos Gesto da Informao/E-Business Anlise de Investimentos em SI/TI Tpicos de Consultoria de Gesto
Informaes: Av. 5 de Outubro, 164, 1069-198 LISBOA e-mail: m.guedes@isgb.pt Tel.: 217 916 258 Fax: 217 972 917
www.isgb.pt
INSTITUTO SUPERIOR DE GESTO BANCRIA ISGB THE PORTUGUESE SCHOOL OF BANK MANAGEMENT
CURSO AVANADO DE GESTO BANCRIA
Ps-Graduao
Incio: 19 | Jan | 2007
> Prof. Doutor Guilherme de Almeida e Brito Coordenador do Curso
UNIVERSIDADE CATLICA PORTUGUESA
REA DE INSTITUIES E MERCADOS FINANCEIROS REA DE GESTO ! ! ! ! ! ! ! Marketing de Servios Estratgia Empresarial Gesto de Recursos Humanos Negociao Anlise Financeira Finanas Empresariais Gesto de Informao e Controlo de Gesto ! ! ! ! ! ! ! ! ! Gesto Estratgica de Instituies Financeiras Investimentos Financeiros Derivados Avaliao e Financiamento de Empresas Decises de Financiamento e Anlise de Crdito Gesto Financeira da Banca Regulao Bancria Gesto de Activos e Passivos Gesto Integrada de Riscos Financeiros
REA DE ECONOMIA ! ! ! ! Princpios Fundamentais de Economia Macroeconomia para Gestores Poltica Econmica Microeconomia para Gestores
Informaes:
Av. 5 de Outubro, 164, 1069-198 LISBOA Tel.: 217 916 247 / 258 Fax: 217 972 917
e-mail: c.alcobia@isgb.pt / m.guedes@isgb.pt
www.isgb.pt

Incio a 10 | Fev. | 2007

Formao a Distncia
> Programa de Certificao Bancria

Curso de Fundamentos de Banca Curso Complementar de Banca
> Outros cursos

Branqueamento Medidas de Preveno Crdito Habitao
Incio a 12 | Fev. | 2007

Informaes e Inscries LISBOA Av. 5 de Outubro, 164 1069-198 LISBOA Telef.: 217 916 200 Fax: 217 977 732 PORTO Rua Fernandes Toms, 352 4. 4000-209 PORTO Telef.: 225 194 120 Fax: 225 102 205
www.ifb.pt
e-mail: info@ifb.pt

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Balanced Scorecard Dashboards Obrigaes Hipotecrias

ANO XIX N. 71 Jan>Mar 2007

Basileia II: Capital e Spreads Exportaes 2006

Instituto de Formao Bancria

IFB The Portuguese Bank Training Institute

Ficha Tcnica inforBANCA 71 Jan > Mar 2007

IFB The Portuguese Bank Training Institute

Jan > Mar | 2007

Jan > Mar | 2007

Desafios na Implementao do Balanced Scorecard

Origens do Balanced Scorecard

Jan > Mar | 2007

Sistema de Gesto Estratgica Controlo de Gesto

Figura 2 Comunicar a Estratgia, Gerir a Performance

A gesto de topo comunica estas decises a toda a organizao

A gesto de topo toma iniciativas quando os resultados so diferentes dos esperados

Fonte: Kalff, D., www.bettermanagement.com, Communicating Strategy, Managing Performance (2005)

Jan > Mar | 2007

Fases na Implementao da Estratgia

O Balanced Scorecard como Sistema de Avaliao

A Estratgia: Norton e Kaplan vs Michael Porter

Jan > Mar | 2007

5. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo

Organizao Focalizada na Estratgia

4. Fazer da Estratgia um Trabalho de Todos

3. Alinhar a Organizao com a Estratgia

As Barreiras Implementao do Balanced Scorecard

Gesto da Performance Organizacional

Dimenso da Performance Operacional

Scorecards de Unidades de Negcio/ /Auxiliares

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Figura 5 Principais Obstculos Implementao da Estratgia

Apenas 10% das Estratgias So Implementadas

Barreiras Implementao da Estratgia

Barreira da Viso Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratgia.

Barreira da Motivao Apenas 25% dos executivos tm incentivos associados estratgia.

Fonte: Filho, E. H., Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica (2005)

2. Estratgia No Vinculada s Metas de Departamentos, Equipas e Indivduos

Gesto por Objectivos (Pessoal) e Incentivos

4. Feedback Tctico, No Estratgico

Plano Financeiro e Alocao de Capital 3. Estratgia No Vinculada Alocao de Recursos

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O Novo Regime Jurdico das Obrigaes Hipotecrias

Regime Jurdico das Obrigaes Hipotecrias

Pedro Ferreira Malaquias*

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Inovao e Sistemas de Informao

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O Conceito de Suporte Deciso

Tipos de Ferramentas de Explorao

O Conceito de Enterprise Dashboard

Qual a Informao a Visualizar?

Qual a Forma de Disponibilizar essa Informao?

Figura 4 Exemplo de um grfico de barras com animao

Alguns Exemplos de Aplicao

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Recordando Peter Drucker

Drucker foi o maior pensador de Gesto do sculo XX.

Citando Peter Drucker

No h pases subdesenvolvidos. H pases subgeridos.

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