Você está na página 1de 10

EMPRENDEDORES EN EL NUEVO SIGLO.

Cmo saber si reunimos los requisitos para emprender un negocio? La verdad es que no hay forma segura de saberlo, pero existen ciertas caractersticas comunes entre las cualidades emocionales y la situacin familiar de las personas que se preparan a ingresar a una aventura empresarial. No es necesario reunir las siete caractersticas para considerarse un buen aspirante a empresario, pero la verdad es de gran ayuda tener algunas de ellas. En general, cuanto ms se acerque a estas caractersticas, ms probabilidades tendr de acumular los requisitos para generar su propio negocio. 1. Pertenece a la clase de personas que no puede trabajar para otra. Los que logran poner en marcha su propio negocio suelen venir de familias cuyos padres trabajaban por cuenta propia. Por lo comn, es ms fcil conseguir un trabajo en una empresa que iniciar un negocio propio. No es extrao que quienes se abren paso por s mismos hayan tenido el ejemplo directo de sus padres. 2. Es un empleado psimo. Sin paliativos. Muchos de los que ponen un negocio propio han sido despedidos o se han ido de varios trabajos. No es referido a los despidos por falta de trabajo o de cambios a otros trabajos mejor pagados: slo le pidieron que se marchara o se fue antes de que le echaran. Hay que pensar en ello como si fuera el mercado el que dijera que la nica persona capaz de motivarle y dirigirle con eficacia es usted mismo. 3. Es de los que ven varios significados en el trmino estabilidad laboral. Sinceramente, es envidiable que algunas pocas personas han permanecido con un solo empleador 25 o 30 aos. Se sienten segursimos. Pero, a cunta gente conoce que pueda estar en una empresa durante tanto tiempo? En una economa tan cambiante, la estabilidad laboral se est tornando efmera de forma alarmante. 4. Ha alcanzado su techo o no tiene expectativas. A veces, la motivacin para embarcarse en el negocio propio no viene de haber subido todo lo que se poda en nuestro escalafn, mirar alrededor y pensar y ahora, qu?. Un xito precoz puede resultar maravilloso, pero una jubilacin anticipada puede hacer de gente enrgica y motivada autnticos locos. 5. Ya ha estudiado el mercado. No se le ocurra mencionar siquiera el magnfico proyecto, si no ha dedicado tiempo a averiguar si el producto o servicio tiene un mercado. Se lo dirn muchas personas implicadas en negocios fallidos en Internet: una buena idea no es por fuerza una idea rentable. No se empee en el proyecto sin antes asegurarse de tener buenas posibilidades de que aparezcan los clientes. 6. Su familia lo apoya. Iniciar un negocio resulta estresante en el mejor de los casos. Si lo hace sin el apoyo de su cnyuge u otros miembros importantes de su familia o su entorno, puede resultar insoportable. 7. Sabe que no puede hacerlo solo. Es posible que sea el mejor promoviendo su negocio. A lo mejor le encanta llevar las cuentas de la empresa. Igual es de los que

monta su negocio basndose en su creatividad o sus conocimientos tcnicos para crear un producto. Quiz se pueda aplicar alguna de las afirmaciones de arriba; lo que no es probable es que destaque en todas esas facetas (o en todas las facetas necesarias para llevar un negocio). Olvdese de la leyenda del llanero solitario. Aunque lo enfoque desde una perspectiva ms o menos individualista, tarde o temprano necesitar ayuda. El grado de voluntad para aceptar esa ayuda (contratando empleados, buscando socios o asesores para los aspectos que no domine) es un indicador del posible xito del negocio. Ningn empresario ha triunfado solo, quien sabe conseguir el apoyo de los dems es el que tiene ms posibilidades de xito.

PERFIL EMPRENDEDOR.
Para emprender, se necesita tener algunas caractersticas especficas como:

1. Lo primero es conocerse a s mismos y preguntarse: Tengo el estmago para


aguantar equis nmero de contrariedades? Si la respuesta es afirmativa y tienes ese tipo de personalidad y esa loquera, mucha gente comentar que no ests bien, porque cmo es posible que dejaste un puesto importante con un ingreso fijo significativo y arriesgas todo lo que tienes para salir adelante?. 2. Lo segundo es conocer el mercado y no desear entrar en uno enorme, imagina tratar de quitarle a Coca Cola medio punto porcentual de participacin, es prcticamente imposible. A continuacin, se mencionan las caractersticas y estrategias que se deben de tomar en cuenta para ser un lder de clase mundial: Pasin: esta cualidad permitir afrontar retos y lograr objetivos mediante la constancia y perseverancia. Adems, brinda una visin ms clara de la perspectiva de los negocios. Humildad: aunque se deben apreciar las fortalezas, se deben de tomar en cuenta an ms las debilidades para aprender de stas y de las habilidades de la gente que rodea: No hay peor enemigo del lder que l mismo, sobre todo cuando pierde el contacto con la realidad y se cierra al aprendizaje. Don de mando: se debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo. Se dice que una buena estrategia es ver a la organizacin como a una familia: "Hay que trabajar para el bien comn y brindar proteccin a los subordinados, pero jams permitir que duden quin es el que manda". Hay que contagiar, no imponer. Atesorar capital humano: un lder de clase mundial se rodea de gente valiosa que comparte sus ideas y que le ayuda a llevarlas a acabo. "Es un error temer que haya

gente excelente alrededor". Si no hay capital humano valioso, hay que resolverlo de inmediato. Opina y escucha: as como da opiniones valiosas y constructivas, reconoce la importancia de escuchar puntos de vista diferentes al suyo, ya que estos enriquecen el proyecto y a la organizacin. Lo importante de este punto es desarrollar tu potencial y el de quienes te rodean mediante el impulso y el reconocimiento. Da seguimiento: nunca deja las cosas a medias, y aunque sabe la importancia de delegar responsabilidades, como capitn del barco siempre est atento a los cambios, ya sea para reconocer un buen trabajo, o reorientar la direccin de algn proyecto. Todo importa: sabe que cualquier accin, por mnima que parezca, es importante, por ello nunca baja la guardia y trabaja de manera excelente todos los das, siempre. Es profeta: el peor lder es aqul que predica con el ejemplo, por eso trabaja igual o ms que sus colaboradores. Un excelente lder, jams pide algo que es incapaz de hacer por l mismo. Es timn y gua: en pocas de crisis, toma el control para dar buena direccin a la compaa, centraliza las decisiones y las ejecuta. En etapas difciles, su principal reto es buscar mejores oportunidades y reclutar gente valiosa para la organizacin. Por lo tanto todos los emprendedores que nacen con estas conductas tienden a ser ms exitosos, por lo que los comportamientos que tienen son: Fijan metas desafiantes

Establecen objetivos a corto, mediano y largo plazo. Planifican. Hay que tener un plan de negocios. Acotan los riesgos. Al establecer los riesgos entonces se entiende qu se
puede perder.

Tienen un alto sentido del cumplimiento. Desde ser puntuales hasta cumplir Se preocupan por la calidad. Es uno de los elementos ms importantes de lo
que ofrecen. con fechas establecidas. Buscan informacin. Investigan sobre su negocio o producto.

Tienen la capacidad de persuadir y crear redes de apoyo. Esto permite mayor


crecimiento.

AUTOEVALUACIN PARA EMPRENDEDORES.


Esta lista seguramente servir como una de gua de auto-evaluacin para saber si se est listo para lanzarte a la aventura de iniciar una empresa propia.

1. Se debe tener una motivacin correcta. Por qu se desea iniciar un negocio propio? Identifica las razones ms profundas y descubre si las son razones correctas para alcanzar el xito. Algunas motivaciones correctas son libertad financiera, deseo de superacin personal, ser tu propio jefe, etc. Sin embargo, pensar que simplemente se tiene un "buen producto" entre manos o el aburrimiento en el trabajo actual podran ser motivaciones un tanto equivocadas. 2. Se debe tener carcter para tomar decisiones. Se considera una persona que tiene pleno control en sus decisiones? Se es capaz de evaluar con cautela y a la vez firmeza los pasos a dar en un proyecto? Como dueo del negocio se estar siempre tomando decisiones de todo tipo y es importante que se tenga la capacidad para hacerlo de la forma correcta. 3. Se debe desarrollar liderazgo. Considera que algunas personas lo admiran y lo siguen? Tiene la capacidad de motivar e inspirar a otros a hacer o dejar de hacer cosas? Hay una gran diferencia entre un gerente y un lder y est ultima es una de las cualidades ms importantes de todo empresario exitoso. Una persona insegura, temerosa y poco ejemplar encontrara cuesta arriba el xito en una pequea o mediana empresa. 4. Debes ser disciplinado. La disciplina es el timn de todo proyecto. Respetar las normas. Respetar los tiempos y conocer las reglas son hbitos clave para el xito de todo proyecto empresarial. Un buen lder desarrolla la disciplina que sus colaboradores tambin respetarn. 5. Se debe desarrollar excelentes relaciones humanas. Le gusta la gente? Tiene la capacidad de entablar afinidad con las personas? Esta es una cualidad importante de todo director empresarial. Recuerda que constantemente estars tratando con clientes, con proveedores, con empleados y debers no solamente aprender a manejar adecuadamente las relaciones sino a disfrutar y hacer amigos. 6. Se debe estar dispuesto a trabajar con fortaleza. Un negocio propio exige mucho trabajo y esfuerzo. Se est dispuesto a renunciar a los horarios y a los das festivos para levantar el negocio? Si se es una persona que gusta de los descansos largos y se es indisciplinado con los horarios, probablemente se debe postergar un poco el inicio de la empresa. Un negocio propio si bien brindar enormes satisfacciones, al principio se deber estar dispuesto a invertir una buena dosis de tiempo y trabajo as como mucha fortaleza para soportar la tensin y el estrs que genera. 7. Se debe estar dispuesto a un nivel de vida ms bajo (temporalmente). Cuando se inicia una empresa, las ganancias no vienen inmediatamente. Se deber trabajar arduamente y hacer enormes sacrificios antes de que se pueda disfrutar de las utilidades y comprar un auto nuevo. Muchos emprendedores cometen el grave error de esperar que con 6 meses, su negocio les pague sus cuentas y les compre una casa.

Un buen emprendedor sabe que deber ajustar su nivel de vida y postergar la recompensa hasta que el negocio este caminando saludablemente. 8. Se debe ser buen administrador. La mayora de empresas que fracasan lo hacen por una mala administracin. Gastos excesivos, pocas ventas, exceso de personal, gastos privados desmedidos, mal control de los costos, endeudamiento y mil pecados ms en la administracin del negocio son los causantes de la mayora de fracasos empresariales y personales de mucha gente. Y una recomendacin final: no hay que apresurarse. Muchas veces el entusiasmo y la energa por iniciar una empresa puede resultar contraproducente sino se est preparado. No pasar nada si se espera 6 meses o un ao. Se debe capacitar de antemano en los siguientes rubros para alcanzar este gran sueo llamado empresa, por lo cual es necesarios conocer de: administracin, finanzas y contabilidad, presupuestos, planificacin y desarrollo humano.

Recuerde, un buen emprendedor y propietario de negocio est siempre aprendiendo y actualizando sus conocimientos.

EMPRENDER UN NEGOCIO PROPIO MEXICO.

Tener un buen bien o servicio no resulta suficiente para crear o mantener un negocio; se corre el riesgo de enamorarse del mismo y suponer que todo aquel que lo conozca lo comprar. Sin embargo, los clientes compran para satisfacer necesidades. En consecuencia, un emprendedor debe definir la empresa desde el punto de vista del cliente: aquella persona que est dispuesta a pagar una cantidad de dinero para resolver una necesidad o satisfacer un deseo. Por tanto, un mercado es un conjunto de clientes potenciales con necesidades insatisfechas y recursos suficientes para pagar por resolverlas.

La tarea del emprendedor comienza por identificar el mercado para desarrollar su negocio proporcionando productos o servicios; en la jerga, definir un target o mercado objetivo. Ahora el emprendedor deber caracterizarlo, recabando la mxima informacin posible sobre los siguientes aspectos:

Tamao: volumen de ventas, nmero de clientes. Tendencia: crecimiento, decrecimiento, estancamiento. Productos / servicios que se estn ofreciendo (sustitutos y complementarios). Sistemas de distribucin vigentes. Competidores (identificacin de los mismos, de sus fortalezas y debilidades). Estacionalidades (pocas de mayor actividad y pocas de menor actividad). Luego ser necesario segmentar a fin de evitar manejarse con un mercado objetivo demasiado difuso como para ser abordado con xito. Es decir, clasificar a los potenciales clientes segn diversos atributos, por ejemplo: capacidad de compra, localizacin geogrfica, rango de edad, etc. Cada grupo de clientes definido segn estos atributos constituye un segmento.

Definidos los segmentos objetivos, se hace ms sencillo caracterizar a los clientes tipo y contrastar si el producto o servicio se adapta a sus necesidades y deseos. La clave consiste en orientarse al mercado; as, en lugar de desarrollar un producto o servicio y luego buscar un mercado que lo compre, el emprendedor debe hacer un proceso iterativo de ida y vuelta, o de prueba y error para crear una oferta o adaptar la oferta a la necesidad. Este trabajo, que el emprendedor debe realizar antes de lanzarse, es slo uno entre otras actividades que deber hacer y desarrollar en el llamado plan de negocios. El plan de negocios, adems de ser imprescindible a la hora de atraer recursos, sirve para reflexionar sobre lo que se pretende hacer, establecer en qu posicin se encuentra el negocio y hacia dnde se dirige. El plan de negocio es un mapa de lo que

se piensa que ser el camino a seguir desde un punto de partida hacia determinadas metas prefijadas. Se redacta luego de realizar un proceso ms o menos extenso de generacin de ideas, validacin, estudios de mercado, planteo de un modelo de negocio (cmo se van a proporcionar los productos o servicios y cmo se va a cobrar por ellos), y otros. Se propone organizar ese documento de la siguiente manera: PLAN DE NEGOCIOS. 1. Introduccin al proyecto. 2. Proyecto y Objetivos. a. La Idea: Por qu? b. Misin. c. Visin d. Objetivos 3. Producto y Mercado a. Productos: caractersticas b. Tangibilidad e intangibilidad. c. El cliente. d. Identificacin del Target. e. Clasificacin de Mercado (Potencial, cautivo, meta y objetivo) f. Planteamiento de estrategias. 4. Estudio de Mercado. a. Mercado y su segmentacin (Diferentes tipos de Segmentacin). b. Anlisis FODA (SWOT). c. Anlisis y Proyeccin de la demanda.(mtodos de proyeccin) d. Anlisis y Proyeccin de la oferta. (competencia) e. Determinacin de las unidades a producir. (balance oferta-demanda) 5. Competitividad. a. La Competencia. b. Principales competidores. c. Anlisis comparativo empresarial (benchmarking). d. Competitividad: Anlisis. e. Productividad 6. Plan de Marketing a. Producto. i. Estrategias de producto Marca Formula Presentacin b. Poltica de Servicio y Atencin al cliente. c. Fijacin de Precios.

d. e. f. g. h.

i.

Fijacin del presupuesto de los planes. Plan del mix Promocional Relaciones Pblicas Ventas directas Publicidad y Promocin. i. Imagen Corporativa Diseo de la identidad corporativa Marca Logotipo Tipografa Colores ii. PAPELERA CORPORATIVA Hoja membretada Tarjetas de presentacin Diseo de Poster* Diseo de Brochure Etiquetas Diseo del producto o servicio. (empaque/ embalaje) Diseo de Prueba de Concepto Diseo de presentacin de Catlogo Tarjetn (para eventos especiales, estacionamiento, etc.)* iii. PUBLICIDAD Diseo publicitario Slogan iv. PROMOCIONES* Diseo promocional Plan de Acciones de Marketing.

7. Plan de Ventas. a. Anlisis AIDA. b. Estrategia de Ventas. c. Fuerza de Ventas. d. Condiciones de Venta. e. Canales de Distribucin. f. Plan de Ventas Anual. g. Estimaciones de Venta. 8. Recursos Humanos a. Organizacin Funcional. b. Condiciones de trabajo y remunerativas. c. Plan de Recursos Humanos. d. Previsin de Recursos Humanos.

9.

Aspectos legales y societarios.

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

La sociedad. Licencias y derechos. (permisos y altas para la puesta en marcha) Obligaciones Legales. Permisos y limitaciones. Organigrama de la empresa. Evaluacin de puestos. (funciones, actividades) Perfiles de puestos. (requerimientos para ocuparlos) Valuacin de puestos.(mtodos) Controles administrativos.

10. Logstica y Canales de Distribucin a. Estructura del canal b. Quines son mis intermediarios? c. Procesamiento de pedidos d. Tipos de almacn y controles del mismo e. Croquis de ubicacin del almacn y especificaciones f. Cadena de suministros g. Modalidades de transporte h. Los almacenes y medios de transporte son: propios o ajenos cul conviene ms a los intereses de la empresa? i. Proceso logstico del pedido 11. Planes Operativos. a. Plan de Establecimiento. i. Localizacin de la planta. (micro-macro localizacin), (mtodos). ii. Tamao de la planta. (capacidad proyectada, instalada y real). iii. Clculo de produccin / tiempo. (programacin anual, mensual, semanal). iv. Maquinaria y equipamiento necesario. v. Clculo de necesidades de materia prima. vi. Deteccin y evaluacin de proveedores. (mtodos) vii. Definicin del sistema de produccin.(diagramas de flujo de procesos) viii. Proyeccin del personal necesario. ix. Infraestructura necesaria. b. Plan de Lanzamiento. i. Clculo de inversin inicial.(todo lo necesario para poner en marcha) ii. Clculo y definicin de egresos (costos y gastos). iii. Clculo y definicin de la depreciacin de los equipos. iv. Clculo y definicin de Ingresos. (ventas, otros) v. Elaborar Flujos Netos de Efectivo pro forma (mensuales por el primer ao, y anuales por los 5 primeros aos del proyecto). vi. Definicin y Anlisis de la TMAR. (tasa libre de riesgo, inflacin, ) vii. Clculo y Anlisis de la TIR. (mtodos) viii. Clculo y Anlisis del VPN.

c. EVALUACIN SOCIAL. (del Proyecto) i. Investigar la demanda de empleo a nivel Nacional, Estatal y Local (con respecto al proyecto planeado). ii. Analizar el impacto Social (Empleos generados y nivel de Sueldo). iii. Analizar el Impacto Ecolgico del proyecto. iv. Determinar la Relacin Costo-Beneficio del Proyecto. (mtodo) 12. Resultados Previstos. a. Indicadores. b. Resultados Primer ao. i. rentabilidad. ii. Cuentas de Resultados. iii. Balances previsionales. c. Resultados a 5 aos. i. Resultados. ii. Balances Previsionales. iii. Valor y Rentabilidad de la inversin. iv. Principales Indicadores. 13. Plan de Inversiones y Financiacin. a. Plan de Inversiones y establecimiento. b. Necesidades Financieras. c. Plan de Financiacin. 14. Conclusiones finales. a. Oportunidad. b. Riesgo. c. Puntos Fuertes. d. Rentabilidad. ANEXOS: Presupuestos Resumen Ejecutivo