Você está na página 1de 44

Era Digital, Planejamento

Estratégico e Inovação na
Gestão Pública

Inovação
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Conteudista/s
Michel Musulin Soeltl (Conteudista, 2021).
Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional - DDPRO

Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: As Revoluções Industriais, a Era Digital e as características
Socioemocionais da Força de Trabalho da Era Digital.......................................... 4
Unidade 1: Evoluções Industriais............................................................................ 5
1.1 1ª Revolução Industrial............................................................................................... 5
1.2 2ª Revolução Industrial............................................................................................... 6
1.3 3ª Revolução Industrial............................................................................................... 7
1.4 4ª Revolução Industrial............................................................................................... 8
1.5 Mundo VUCA (Volatility; Uncertainty; Complexity; Ambiguity)................................... 9
1.6 Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)................................. 10
Unidade 2: Características da Força de Trabalho na Era Digital ...................... 13
2.1 Contextualização....................................................................................................... 13
2.2 Baby Boomers............................................................................................................ 13
2.3 Geração X................................................................................................................... 14
2.4 Geração Y.................................................................................................................... 14
2.5 Geração Z................................................................................................................... 15

Módulo 2: A Importância dos Princípios de Gestão para o Planejamento


Estratégico Público Eficiente ................................................................................ 17
Unidade 1: Sistema de Gestão da Qualidade....................................................... 18
1.1 O que é Sistema de Gestão da Qualidade?............................................................ 18
1.2 Ciclo PDCA e as Normas ISO.................................................................................... 20
1.3 Contexto da Organização......................................................................................... 21
1.4 Entendendo as necessidades das partes Interessadas........................................ 22
Unidade 2: Plano de Governo Estratégico............................................................ 23
2.1 Contextualização da Visão do Executivo ............................................................... 23
2.2 Elaboração dos Objetivos Estratégicos................................................................... 24
2.3 Preparação dos Planos de Ação pelos Grupos Técnicos...................................... 25
2.4 Engajamento dos Candidatos a Vereador.............................................................. 25
2.5 Validação do Plano por meio de Consulta Popular............................................... 28

Módulo 3: Metodologias de Inovação................................................................... 29


Unidade 1: Design for Six Sigma............................................................................ 30
1.1 O que é o DFSS?......................................................................................................... 30
1.2 Ciclo IDDOV................................................................................................................ 32
As Revoluções
Industriais, a Era Digital
e as características
Socioemocionais da Força
de Trabalho da Era Digital

1
Módulo
Unidade

1 Evoluções Industriais

Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de compreender a relação entre as
Revoluções Industriais e a evolução do Mercado Produtivo.

1.1 1ª Revolução Industrial


A primeira Revolução Industrial compreendeu o período de 1760 a meados de
1850 surgindo na Inglaterra quando as primeiras atividades fabris, ainda a vapor,
começaram a ser introduzidas na indústria de tecidos e locomoção.

As atividades produtivas repetitivas deixaram de ser artesanais, ou seja, realizadas


pelas pessoas e passaram a ser realizadas em larga escala pelas máquinas.

Pouco a pouco, na medida em que o mundo passava do Sistema Feudal de Produção


para o Sistema Produtivo em larga escala nas fábricas, ganhando produtividade e
volume, outros países foram aderindo a este novo modo de vida e assim foi nascendo
o modelo econômico capitalista que vivemos atualmente.

A principal característica dessa fase é a mudança do


processo produtivo. Anteriormente, o trabalho era
feito por artesãos, mulheres, homens e crianças,
que o desenvolviam em suas casas ou em oficinas.
Com a Revolução Industrial, esse trabalho passou
a ser desenvolvido em fábricas com a utilização de
máquinas. Antes, a execução de trabalho que era feita
manualmente demandava muito tempo, visto que os
trabalhadores precisavam realizar todas as etapas do
sistema produtivo.
https://brasilescola.uol.com.br/geografia/primeira-revolucao-industrial.htm

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5


1.2 2ª Revolução Industrial
O processo produtivo passou a implementar o modelo de divisão de tarefas, ou
seja, cada pessoa era responsável por uma tarefa específica na linha de produção.
Antes desse modelo, os artesãos eram responsáveis pela produção dos bens de
consumo desde a compra da matéria-prima até a entrega do produto.

No cenário de alto volume produtivo os lucros foram-se tornando cada vez maiores
e o mercado começou a sua evolução tecnológica, tanto nos processos produtivos
com a substituição da energia a vapor pela combustão, como pelo surgimento de
novas Indústrias de bens de consumo como a automotiva, chegando-se no período
da 2º Revolução Industrial entre 1850 e 1945.

Neste novo cenário foi possível ampliar as redes ferroviárias em toda a Europa
fazendo com que os produtos produzidos em um país do Leste chegassem
facilmente a outro do Oeste e vice-versa, plantando-se a semente do que mais tarde
conheceríamos como fenômeno da Globalização.

Com um mercado em ampliação e com o surgimento de diversas industriais no


mesmo segmento, a eficiência (fazer mais com menos) e consequentemente os
preços, passaram a ser fatores diferenciadores do sucesso ou fracasso nesse novo
ambiente. Assim, novas técnicas que focavam na otimização dos processos como o
Taylorismo e o Fordismo surgiram.

O fordismo surgiu com o objetivo de sistematizar a


produção em massa. Criado em janeiro de 1914, pelo
norte-americano Henry Ford, o sistema foi um marco
no mercado automobilístico da época, pois reduziu o
tempo de produção e o custo dos veículos.

Com mais pessoas tendo a possibilidade de comprar


um automóvel, consequentemente houve um
crescimento em diversos outros setores, como na
construção de novas estradas de acesso, dando
oportunidade para a abertura de outros polos
comerciais.

Até aquele momento os carros eram construídos


artesanalmente, mas, para que sua teoria desse certo,
Ford precisou realizar investimentos em máquinas e
instalações para facilitar a produção.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 6


Uma das características do fordismo era o formato
em que o veículo era produzido. Cada profissional era
responsável por uma área específica da montagem,
feita em uma esteira rolante. Com isso, não era
necessário haver uma qualificação específica para
atuar na produção, bastava dominar o serviço.
https://www.educamaisbrasil.com.br/enem/historia/fordismo

1.3 3ª Revolução Industrial


Após a Segunda Guerra Mundial (1939 a 1945) ingressamos na fase conhecida como
Revolução Tecnológica, Científica e Informacional ou 3º Revolução Industrial.

A necessidade de responder rapidamente em um contexto de conflito bélico fez


com que os países evoluíssem rapidamente suas tecnologias e “formas de fazer”,
pois alguns minutos para liberar a produção de um avião de caça, por exemplo,
poderiam ser a diferença entre a possibilidade de se defender de uma invasão aérea
ou permitir o bombardeio de seu país gerando milhares de mortes.

Os avanços exponenciais da tecnologia promoveram o desenvolvimento em todas


as áreas e as indústrias que embarcaram previamente nesta jornada começaram a
se sobressair em relação às outras. Por exemplo: A utilização dos robôs na cadeia
produtiva foi uma evolução natural da automação das linhas de produção. Agora
não apenas as atividades repetitivas eram realizadas por máquinas, mas uma certa
inteligência era incorporada, fazendo com que os produtos ganhassem maior
qualidade e agilidade em sua produção.

A Revolução Técnico-Científica e Informacional


também é caracterizada por uma profunda alteração
nos modos de produção adotados pelas grandes
corporações no mundo. Antes, o modelo Taylorista/
Fordista era predominante, caracterizado pela
produção em massa das mercadorias. Atualmente,
o que está em voga é o modelo Toyotista, em que a
produção é flexibilizada de acordo com a demanda,
o que exige uma melhor tecnologia e, obviamente,
uma menor quantidade de trabalhadores que devem
ser cada vez mais capacitados para operar sistemas
de produção cada vez mais complexos e sofisticados.
Outro aspecto importante é a descentralização

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7


industrial. Isso acontece porque as inovações nas
técnicas de comunicação e transporte (como a
internet e o avião a jato) permitem que as indústrias
migrem para qualquer região que lhes seja vantajosa,
onde encontram matérias-primas abundantes, mão
de obra mais barata, leis ambientais menos eficientes
e um maior e mais amplo mercado consumidor. Isso
caracteriza a base para a expansão das multinacionais,
embora o surgimento dessas tenha ocorrido antes da
Terceira Revolução Industrial.
https://www.preparaenem.com/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm

1.4 4ª Revolução Industrial


O termo indústria 4.0 nasceu em 2011 na feira Industrial de Hannover, na Alemanha,
com a então Chanceler Angela Merkel que pretendia modernizar ainda mais o parque
fabril alemão já muito avançado, em relação aos demais países do mundo, criando
fábricas inteligentes capazes de prevenir falhas produtivas automaticamente, sem a
intervenção humana, adaptando-se a mudanças de requisitos da linha de produção
de forma flexível.

Os dados gerados durante o processo produtivo passam a ser analisados de forma


ampla, gerando informações para tomadas de decisão que nesse modelo são
realizadas pelas máquinas e sua inteligência artificial.

Indústria 4.0 é um conceito de indústria proposto recentemente e que engloba as


principais inovações tecnológicas dos campos de automação, controle e tecnologia
da informação, aplicadas aos processos de manufatura. A partir de Sistemas Cyber-
Físicos, Internet das Coisas e Internet dos Serviços, os processos de produção
tendem a se tornar cada vez mais eficientes, autônomos e customizáveis.

Inteligência artificial, robótica, nuvem e internet das


coisas. Termos que há alguns anos não eram nada
conhecidos, hoje já fazem parte do cotidiano de todos
nós. São tecnologias que fazem parte de um conceito
bem familiar no setor industrial: a Indústria 4.0.

Batizado também de 4ª Revolução Industrial, esse


fenômeno está mudando, em grande escala, a
automação e troca de dados, bem como as etapas de
produção e os modelos de negócios, por meio do uso
de máquinas e computadores. Inovação, eficiência

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 8


e customização são as palavras-chave para definir o
conceito de Indústria 4.0.
http://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/industria-4-0/

Este novo contexto, com fábricas inteligentes e autônomas, vem causando impactos
em diversos setores do mercado e aumentando o nível de especialização e preparo
das pessoas inseridas no mercado produtivo.

Também nesta nova realidade, os serviços de primeiro nível como atendimento ao


cliente já vêm sendo realizados por Bots (Abreviatura de Robots - Robôs), como
por exemplo: Agendamento de exames, Geração de Pedidos ou Solicitações de
Serviço etc. estão ampliando muitas vezes para 24h/dia o tempo de atendimento e
reduzindo drasticamente o custo de pessoal nas empresas.

Vídeo
Exemplo de uma solução automatizada do pedido ao preparo e
entrega do produto:
https://www.youtube.com/watch?v=KbfYgYYqUNE.

1.5 Mundo VUCA (Volatility; Uncertainty; Complexity;


Ambiguity)
VUCA é um acrônimo das palavras inglesas Volatility, Uncertainty, Complexity e
Ambiguity e foi empregado pelo U.S Army War College na década de 1990 para
explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria e vem sendo utilizado desde então
por empresas, organizações, governos e instituições de ensino para descrever de
maneira geral diferentes cenários desafiadores e complexos.

Nada mais propício para o mundo que vem se formando e mudando de forma
rápida, e muitas vezes desordenada, alterando de um dia para o outro as formas de
relação pessoal, profissional e institucional.

Mundo Volátil (Volality)


O alto volume de mudanças em tão pouco tempo vem tornando desafiador para as
organizações acompanharem o mercado e as necessidades em constante evolução
das pessoas. Somos cobrados por estarmos On-Line o tempo inteiro, se recebemos
uma mensagem temos que respondê-la em segundos, e o equilíbrio pessoal e
profissional vem sendo diariamente posto à prova.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9


Mundo Incerto (Uncertainty)
O que é demanda hoje pode não ser amanhã. O que fazemos de um modo hoje
pode ser alterado amanhã. Recentemente (Informação de Outubro 2021) o
metrô do Estado de São Paulo informou que até Dezembro do mesmo ano não
haveria mais guichês para compra de bilhetes, tudo seria eletrônico, por App ou
Caixas Automáticos. (ref. https://g1.globo.com/sp/sao-paulo/noticia/2021/10/04/
sp-vai-fechar-todas-as-bilheterias-do-metro-e-da-cptm-ate-final-de-2021.ghtml). O
grande desafio neste cenário, para todos nós, é manter a resiliência e capacidade
de recuperação diante das adversidades. As pessoas devem ter uma mentalidade
flexível.

Mundo Complexo (Complexity)


A conectividade e a interdependência das informações dificultam nossa capacidade
de agir pois os resultados e decisões de negócios devem levar em consideração
inúmeras variáveis. Uma postura inadequada de um Gestor Municipal no interior de
um Estado, por exemplo, pode gerar uma comoção nacional em todo o País.

Nesse cenário, as pessoas devem desenvolver as suas habilidades de colaboração,


compaixão e empatia. Um excelente método de realizar essa preparação e
amadurecimento é a Teoria U de Otto Schermer.

Vídeo
Ver vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=mDAGaa6mHcg.

Mundo Ambíguo (Ambiguity)


Face às relações e interconexões do mundo atual, falta-nos clareza e concretude
dificultando nossa capacidade de encontrar a relação de causa e efeito de um
determinado acontecimento. Uma interpretação dúbia dos fatos prejudica a
capacidade de encontrar uma solução para determinados fenômenos. Todos
informam ter razão, todos têm seus pontos de vista, todos possuem seus argumentos.
O que é certo e errado nos dias de hoje?

1.6 Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)


O Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) foi criado pelo
antropólogo Jamais Cascio e é considerado a evolução natural do mundo VUCA,
pois reflete a realidade das sociedades após o início da pandemia. Vamos conhecer
agora as características dessa nova realidade que o mundo conectado nos mostrou
quando enfrentamos uma situação crítica como a pandemia do Coronavírus:

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 10


Mundo Frágil (Brittle)
A pandemia do Coronavírus demonstrou que a interconectividade, por um lado traz
inúmeras vantagens e benefícios, mas por outro nos torna vulneráveis e frágeis.
O que ocorre com alguém em algum lugar do mundo rapidamente se alastra para
todos em uma velocidade assustadora.

Somos um ecossistema integrado e nossas individualizações e egoísmos não nos


defendem ou isolam da realidade.

Mundo Ansioso (Anxious)


A consciência de quanto estamos frágeis e vulneráveis nos gerou ansiedade,
uma das doenças mais comuns no mundo e que impacta pessoas e companhias.
O que poderá nos acontecer e o fato de que não conseguiremos controlar os
acontecimentos do mundo, tornam-nos ansiosos e isso acaba por refletir em um
senso de urgência cada vez maior, gerando também stress. Não nos damos nem o
tempo certo para ouvir uma mensagem no WhatsApp, por exemplo, acelerando os
áudios quando recebemos.

Mundo Não Linear (Nonlinear)


Face ao alto nível de conectividade em que o mundo se encontra, já não temos
uma situação ideal de causa e efeito linear. Em um mundo BANI podem haver
atrasos na relação de causa e efeito, o que pode afetar diretamente a execução de
planejamentos muito detalhados e de longo prazo. Vejamos o exemplo da Pandemia
do Covid-19. Em Novembro de 2019 começamos a ter os primeiros casos na China
e, mesmo sendo um vírus de alta transmissibilidade, nossos governos demoraram
muito para reagir, inclusive permitindo viagens internacionais neste período e
mantendo o carnaval em 2020. O resultado de todo esse contexto foi o alto nível de
contaminação e resultados catastróficos para inúmeras famílias que perderam seus
entes queridos.

“Estamos no meio de uma crise de não linearidade com a Covid-19. A escala e o


escopo desta pandemia vão muito além da experiência cotidiana; a velocidade com
que a infecção se espalhou nos primeiros meses foi impressionante. Embora alguns
locais tenham obtido sucesso na redução da taxa de infecção, o aumento de casos
em todo o mundo ainda tende para o exponencial. O conceito de “achatar a curva”
é inerentemente uma guerra contra a não-linearidade.” (https://cortex-intelligence.
com/blog/inteligencia-de-mercado/o-que-e-mundo-bani/)

Mundo Incompreensível (Incomprehensible)


A facilidade de comunicação e interação face às conexões ilimitadas do mundo
virtual também são meios de propagação de dados parciais, tendenciosos ou até
falsos. Durante a pandemia quantas vezes não nos deparamos com informações
diferentes sobre o número de internados, por exemplo?

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11


“Diante de uma realidade com tantas mudanças e acontecimentos, é fácil perder
a conexão com a realidade e ter dificuldade em compreender o mundo em que
estamos vivendo. O avanço tecnológico também fez a sua contribuição em diversas
áreas e a sensação que temos hoje é que já não é mais possível entender a forma
como as coisas funcionam.” (https://www.ieepeducacao.com.br/mundo-bani/)

Ponto de Reflexão: Você acredita que o Gestor Público de seu município se


“importa” com o mundo em transformação em que vivemos (VUCA/BANI)?
Direciona suas políticas públicas levando em consideração o ambiente digital
em que vivemos? Apoia o desenvolvimento dos Servidores para estarem
preparados para essa nova realidade? É transparente nos dados?

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 12


Unidade

2 Características da Força de
Trabalho na Era Digital
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer as características
Socioemocionais da Força de Trabalho na Era Digital.

2.1 Contextualização
As gerações podem ser consideradas grupos de pessoas que nasceram na mesma
época e que possuem em geral as mesmas características de costume, de cultura e
de valores, influenciadas pelo contexto social em que cresceram.

É muito importante conhecer as características das gerações pois cada uma delas
possui um modelo mental diferenciado e, portanto, “processam” as informações
diferentemente e possuem motivações diferentes.

Para compreender melhor este assunto, veja esta sequência de vídeos:

Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=I65De0L971w

2.2 Baby Boomers


Após a Segunda Guerra Mundial, os soldados voltaram para suas casas e houve
uma “explosão de nascimentos”. A estas pessoas que nasceram entre 1945 e 1964
dá-se o nome de Baby Boomers.

Os Baby Boomers procuram estabilidade econômica e uma carreira que os realize.


Preferem qualidade à quantidade e permanecem normalmente muito tempo em
uma mesma empresa. Seu modelo mental foca na construção da família, na compra
de uma casa, um carro e em um tempo para lazer.

Dão preferência à segurança e previsibilidade e têm respeito para com os mais


velhos, valorizando a experiência.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13


2.3 Geração X
A geração X são os nascidos entre 1965 e 1984 e cresceram durante o período da
Guerra Fria, em um mundo contextualizado pela polarização entre o capitalismo
e o socialismo. Aprenderam com seus pais a respeitar hierarquia, a buscar uma
ascensão segura em seus empregos e ter estabilidade.

Durante o seu trabalho procuram entender os processos de negócio como um todo


e ter visão completa da empresa.

As pessoas da Geração X viram a tecnologia surgir e entrar em suas casas e empregos


como, por exemplo, no caso do surgimento da Internet no Brasil no começo dos
anos 2000. Essas pessoas são apegadas a cargos e títulos como sendo o mérito de
seus esforços.

Apesar de estarem sempre em busca do conhecimento e de terem como máxima


o aprendizado a partir dos erros como melhor forma de chegar ao sucesso, face ao
interesse pela estabilidade, muitos ingressaram nos Serviços Públicos ou estão na
mesma empresa por décadas.

Atualmente, grande parte dessa geração exerce cargos de liderança e a maioria dos
Servidores Públicos nos municípios brasileiros são deste grupo.

2.4 Geração Y
A primeira geração considerada 100% digital são os nascidos entre 1985 e 1999,
também conhecidos como Geração Y ou Millenials.

Por se tratar da primeira geração que nasceu e cresceu em um mercado globalizado


e com soluções tecnológicas disponíveis desde sua infância, as pessoas desta
geração gostam de executar muitas tarefas ao mesmo tempo e de serem desafiadas
sempre. Se estiverem em um ambiente de poucos desafios e possibilidades de criar,
com certeza não hesitarão em trocar de emprego.

Outra característica muito marcante dos Millenials é a necessidade de serem


reconhecidos e se sentirem cuidados, pois valorizam adquirir conhecimentos e
experiências em diferentes áreas da empresa ou em múltiplas empresas distintas,
quebrando a visão de estabilidade de emprego e continuidade das gerações
anteriores.

Quanto ao uso da tecnologia, a Geração Y valoriza a possibilidade de compartilhar


experiências, comparar informações, criar e implementar conteúdos, aspecto
muito diferente do que hoje encontramos na Gestão Pública, com ambientes

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 14


hierarquizados, burocráticos e cheios de controle, onde “inovar é subverter”.

Porém há um aspecto importante a ser valorizado nesta geração, que são as


preocupações latentes na defesa dos menos favorecidos. São ativistas sociais que
se engajam rapidamente em um mesmo propósito.

Por possuírem um espírito empreendedor fora do comum, tendem a fugir dos


empregos chamados tradicionais e querem a liberdade de escolha.

Segundo apresentação realizada no Congresso de 2019 do SHRM (Society of Human


Resources Management) em Las Vegas, cerca de 50% da Força de Trabalho atualmente
no mundo é desta geração.

Como os líderes dos


Como os Millenials se veem?
Millenials os veem?

• “Despendemos um tempo
• “Não gostamos de realizar as significativo desenvolvendo-os e
mesmas tarefas sempre”; quando estão prontos, eles nos
• “Devemos ter o direito à voz deixam”;
onde trabalhamos”; • “Há sempre uma desculpa para
• “Nós queremos controlar o que chegar atrasado”;
fazemos e entregamos”; • “Desejam ser promovidos
• “Desejamos apenas direção, a constantemente, sem
execução é nossa sustentação”
responsabilidade”. • “Falta de valorização da estrutura
e respeito aos mais velhos”.

Ponto de Reflexão: Considerando as características dos Millenials, você


acredita que hoje o Setor Público é atrativo para eles?

2.5 Geração Z
Por fim chegamos aos Centennials, a Geração Z, dos nascidos em 2000 em diante.
Já vieram ao mundo com o dedo “indicador em riste” para tocar os smartphones e
tablets em busca de informação.

A rapidez com que realizam Multitarefas é surpreendente. São muito independentes


e extremamente imediatistas. Acreditam que o mundo lhes dará respostas tão
rápidas quanto o deslizar do dedo no celular.

Ficar em um mesmo local de trabalho ou em uma mesma função é algo totalmente


contrário ao que almejam, nesse sentido o desafio para as carreiras públicas é
enorme. Como reestruturar os cargos públicos e as estruturas administrativas para

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15


viabilizar job-rotations, para criar políticas de reconhecimento que estejam vinculadas
a entregas e não mais a tempo de casa, prover planos de desenvolvimento individual
e capacitação continuada aderente às novas tecnologias e soluções disponíveis,
modernizar a forma de gerir as atividades públicas.

Características da Geração Z
• Realistas e práticos ao extremo;
• Buscam constantemente satisfazer suas necessidades financeiras;
• São materialistas;
• Não gostam de ter rótulos; vivem quebrando estereótipos e não ligam para
definições de gênero, idade ou classe;
• Durante a elaboração e construção de um projeto, sabem dialogar, entender e
agem colaborativamente, sendo avessos à polarização e compreendedores das
diferenças.

Essa última característica é muito importante para o mundo político e público pois
a democracia só sobrevive e evolui com o diálogo. O desafio é tornar o ambiente
de trabalho público moderno, engajador, conectado e ágil, para que possa atrair os
jovens desta geração e propiciar a constante evolução para dar continuidade aos
serviços públicos.

Ponto de Reflexão: Considerando as características dos Centenials, você acredita


que o Setor Público conseguirá se modernizar de forma ágil o suficiente para
não carecer de falta de mão de obra daqui a 10 anos?

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 16


Módulo 2: A Importância
dos Princípios de Gestão
para o Planejamento
Estratégico Público
Eficiente

2
Módulo
Unidade

1 Sistema de Gestão da
Qualidade
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os Princípios do Sistema
de Gestão da Qualidade ISO e sua importância para o Planejamento Estratégico
Eficiente do Setor Público.

1.1 O que é Sistema de Gestão da Qualidade?


A ISO (International Organization for Standardization) desenvolveu ao longo dos anos,
uma série de normas para padronização de atividades, processos e resultados. Ao
longo de sua história, foram publicados mais de 23 mil padrões, nas mais diversas
áreas:
• Serviços;Ciências Naturais;Meio Ambiente;
• Mensurações e Metrologia;
• Testes;
• Engenharia de Manufatura;
• Engenharia Elétrica;
• Telecomunicações;
• Tecnologia da Informação;
• Desenvolvimento de Veículos;
• Desenvolvimento de Aero e Espaçonaves;
• Indústria Química;
• Indústria Alimentícia;
• Mineração;
• Etc. ...

Conceito de Norma

Norma é uma fórmula que descreve a melhor maneira


de se realizar algo
(Fonte: iso.org)

Os padrões documentados pela ISO refletem a consolidação de conhecimentos


adquiridos e utilizados por diversos especialistas em cada um dos setores de atuação

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 18


e com base nestes padrões e em seu ordenamento lógico, temos o Gerenciamento
da Qualidade (Família ISO 9000), que colabora com a produção das atividades de
maneira mais eficiente, com aumento da eficácia e atendimento às necessidades
dos clientes.

Diferença entre Eficácia e Eficiência

Eficácia: é a capacidade de produzir exatamente o que foi pretendido;


Eficiência: é a capacidade de produzir o que foi pretendido, com menos
recursos do que planejado para a sua execução.

Entre as normas ISO desenvolvidas ao longo dos anos elencamos algumas mais
conhecidas:
1. ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulários do Sistema de Gerenciamento da
Qualidade;
2. ISO 9001:2015 – Sistema de Gerenciamento da Qualidade;
3. ISO 10015:2020 – Guia para Gerenciamento de Competências de Desenvolvimento
Humano;
4. ISO 14001: 2015 – Sistema de Gestão do Meio Ambiente;
5. ISO 45001: 2015 – Sistema de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho;
6. ISO 27001: 2005 – Sistema de Gestão da Segurança da Informação.

A Importância da adoção de um Sistema de Gestão para o Setor


Público
A adoção de um sistema de gestão, baseado nos princípios da ISO 9001:2015,
promoverá a criação de uma base sólida para a gestão pública melhorar seu
desempenho e criar iniciativas de desenvolvimento sustentável.

A consequência de sua utilização será a criação de condições que possibilitarão


prover serviços de qualidade à população consistentemente, atendendo suas
necessidades e criando um ambiente propício para aumentar sua satisfação como
cliente.

É importante para o Gestor Público realmente enxergar o cidadão como seu cliente
pois todas as ações de governo devem ser estabelecidas colocando-o no centro de
suas decisões.

Além disso, o Executivo de qualquer pasta poderá realizar análise de riscos,


identificando os fatores que podem levar a desvios no processo de trabalho e, com
isso, prejudicar o nível de qualidade dos serviços entregues aos munícipes.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19


1.2 Ciclo PDCA e as Normas ISO
A última versão da ISO (2015) incorporou a Mentalidade de Risco, ou seja, possuir
visão de risco face ao mundo extremamente VUCA e BANI em que vivemos (para
lembrar os conceitos ver Módulo 1).

A mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da


qualidade eficaz. Nas versões anteriores este conceito estava implícito nas normas
como, por exemplo, nas ações preventivas para eliminar não conformidades.

Na versão 2015 deixa-se claro esta necessidade.

Mas o que é Risco? Risco é o efeito da incerteza e qualquer incerteza pode ter
um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode
oferecer uma oportunidade, mas nem todos os riscos resultam em oportunidades.

As normas de 4 a 10 da ISO 9001 2015 e suas relações podem ser ilustradas conforme:

Imagem 1 – Ciclo PDCA e as Normas da ISO9001


Fonte: Elaboração própria.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 20


Ao aplicar o conceito do PDCA (Plan - Do - Check - Act) ou Planejar - Fazer - Verificar
e Agir em todos os processos do Serviço Público Municipal, os gestores poderão
melhorar continuamente os serviços prestados, sempre entregando e monitorando
o nível de satisfação dos clientes (munícipes).

Para que isso seja viável, é condição sine qua non o Gestor Público ter a visão por
processos, para permitir:
1. Identificar, controlar e melhorar as inter-relações e interdependências que afetam
diretamente nos resultados pretendidos;
2. Eliminar os “feudos” com visão departamental;
3. Priorização dos Processos com maior valor agregado ao negócio;
4. Medição da eficácia;
5. PDCA: Melhoria da eficiência.

Imagem 2 – Abordagem por Processo


Fonte: Elaboração própria

1.3 Contexto da Organização


A primeira etapa para se criar um Planejamento Estratégico eficiente é identificar
quais questões internas e externas influenciam sua administração. Na gestão
pública municipal seria:

Questões Externas:
• Cenário Econômico;
• Arrecadação de Tributos;
• Repasses Federais e Estaduais;
• Cargos de Partido;
• PPP’s (Parcerias Público-Privadas).

Questões Internas:
• Motivação dos Servidores;
• Capacitação dos Servidores e Comissionados;
• Apoio Câmara Legislativa.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21


A organização deve monitorar e analisar criticamente as informações sobre
questões externas e internas e tomar ações para maximizar as oportunidades
de melhoria da sua eficácia e eficiência.

1.4 Entendendo as necessidades das partes Interessadas


Após o entendimento do contexto em que a administração pública do município
está inserida, é importante realizar o mapeamento e entendimento das expectativas
das partes interessadas. Para a Gestão Pública Municipal podemos elencar 3 partes
principais:

1. Munícipe: Maior interessado e cliente dos serviços públicos municipais. Deveria


ser o único ou pelo menos o mais importante na tomada de decisão nas prefeituras.
Porém a realidade da grande maioria dos municípios brasileiros é outra. O cidadão
está bem longe das prioridades do Poder Público, visto algumas características que
são convergentes pelo Brasil quando analisamos a composição da Gestão Pública
Municipal:

• Quantidade de terceirizados acima das necessidades para se obter eficácia


organizacional;
• Secretarias compostas por pessoas na maioria sem background técnico na área;
• Dezenas de cargos comissionados sem acompanhamento de resultado;
• Acomodações políticas “incham” a máquina pública, fazendo com que novas taxas
sejam criadas para a geração de receitas adicionais;
• Servidores Públicos sem Plano de Desenvolvimento Individual e sem perspectiva de
carreira, consequentemente há um reflexo negativo no nível de serviço prestado ao
cidadão.

2. Partidos Políticos: Uma das particularidades na adoção do Sistema de Gestão


no Setor Público é levar em consideração os interesses dos partidos políticos.
Cada partido possui um DNA e valores específicos, que nortearão suas decisões
e prioridades. O papel do Gestor Público Municipal é convergir estes interesses,
primando sempre por proteger o Cidadão como o centro de suas decisões, porém,
como dito anteriormente, a realidade é bem diferente em nosso país. O foco muitas
vezes não é servir bem para servir sempre, é servir sempre de acordo com o bem
dos partidos.

Referências
ABNT NBR ISO 9001:2015.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 22


2
Módulo
Unidade
Plano de Governo
Estratégico
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer as etapas para a montagem
de um Plano de Governo eficiente e que leve em consideração o contexto da
Era Digital em que vivemos.

2.1 Contextualização da Visão do Executivo


Se o candidato a prefeito(a) deseja colocar o munícipe de sua cidade no centro das
decisões de seu governo, é importante que apoie a preparação do seu Plano de
Governo já embasado nestes princípios. Conforme estabelecido pela norma ISO
9001/2015, a Alta Direção deve demonstrar comprometimento com relação ao
Sistema de Gestão da Qualidade. Para o Setor Público, a Alta Direção é o Chefe do
Executivo, o qual deveria seguir algumas premissas, como elencadas abaixo, para a
base da construção do seu Plano de Governo;

• Comprometer-se a prestar contas detalhadas e de fácil compreensão no Portal da


Transparência de sua cidade;
• Assegurar que os objetivos de cada uma das áreas (Secretarias) estejam compatíveis
com o contexto, direção estratégica e visão que tem para a cidade;
• Assegurar os recursos necessários para que os trabalhos sejam realizados;
• Comunicar a Importância de uma gestão eficaz e estar conforme com os requisitos
do Sistema de Gestão da Qualidade;
• Assegurar que todas as funções públicas tenham seus papéis e responsabilidades
claros, de modo a suportar uma gestão eficiente: Ex.: Cargo de Administrador de
Redes da cidade de São Caetano do Sul - SP:

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23


Cargo/emprego Lei Atribuições
Atuar em toda a rotina de administração de
redes; planejar, orientar e controlar a rede de
dados da Prefeitura Municipal, assegurando
procedimentos para uso e senhas, solução de
problemas e dificuldades de cunho técnico,
Administrador manutenção preventiva no sentido da prevenção
Lei 5365/2015
de Redes de paradas, manutenção corretiva, bem como
garantir a segurança dos dados processados
contra acessos indesejados, fraudes, bloqueios,
invasões e demais riscos para a rede; executar
outras atividades correlatas conforme
determinação do seu superior imediato.

Além do comprometimento com uma gestão eficiente, o Gestor Público deve deixar
claro em seu plano de governo qual a sua visão de cidade, onde deseja que sua
cidade esteja após seu mandato de 4 anos. Exemplos:

“Cidade X seja referência em educação inclusiva no país.”


“Cidade X seja considerada o maior polo de inovação tecnológica no país.”

2.2 Elaboração dos Objetivos Estratégicos


Com uma visão clara de cidade (onde deseja chegar em sua administração) e
demonstrando comprometimento total com a transparência e a adoção dos princípios
do sistema de gestão da qualidade na sua gestão, o(a) candidato(a) a Prefeito(a)
deve “desdobrar” sua visão em objetivos estratégicos para que posteriormente crie-
se grupos multifuncionais em cada um destes pilares para elaboração dos projetos
do Plano de Governo.

VISÃO: “Tenho como visão que nossa cidade seja considerada o maior polo de
inovação tecnológica no país.” Candidato a Prefeito, Cidade X.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO 1: OFERECER SERVIÇOS PÚBLICOS DIGITAIS;


OBJETIVO 2: CUIDAR DE SUA GENTE DE MANEIRA INTEGRADA;
OBJETIVO 3: ATENDER AOS OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
DA ONU.
https://odsbrasil.gov.br/

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 24


2.3 Preparação dos Planos de Ação pelos Grupos Técnicos
Após estabelecer sua visão e decompô-la em objetivos estratégicos, o próximo
passo é a geração de ideias paras os projetos do plano de governo. Uma maneira
lógica e eficiente para conseguir com que os projetos estejam em linha com os
objetivos e com a visão de cidade é nomear um(a) coordenador(a) para cada Grupo
Temático, que corresponde a cada uma das Secretarias Municipais, e este(a) criará
um Grupo Técnico para discutir os problemas da cidade e propor ideias de projetos
para resolvê-los.

Como melhor prática, sugere-se que os Grupos Técnicos sejam compostos por
cidadãos do município que não estejam ligados à Gestão Pública Municipal, mesmo
se for para a atualização de um Plano de Governo para reeleição, e que mescle
profissionais do setor com munícipes que utilizam na prática o serviço daquele
Grupo. Com isso, irá se mesclar o requisito do cidadão com a expertise técnica para
detalhar os requisitos de uma nova solução que solucione os problemas atuais.

Se uma cidade possui 16 secretarias, o(a) candidato(a) a prefeito(a) terá que


ter minimamente 16 Grupos Temáticos, com a possibilidade de se adicionar
mais quando se tem como premissa a criação de novas secretarias ou junção
de duas ou mais áreas em uma nova.

Como melhor prática recomenda-se que esses grupos sejam criados 12 meses
antes das eleições municipais ou, em outras palavras, em outubro do ano
anterior às eleições. Este trabalho pode demorar até 6 meses, de janeiro a
junho do ano das eleições.

É importante que o(a) candidato(a) a Prefeito(a) nomeie um Coordenador


Geral da Construção do Plano de Governo, pois é ele que garantirá a conexão
entre os projetos das diversas secretarias, bem como conduzirá as reuniões de
Workshop com os pré-candidatos a vereador.

2.4 Engajamento dos Candidatos a Vereador


Com os projetos do plano de governo escritos, como segundo passo da jornada de
consolidação do Plano de Governo, deve-se engajar os pré-candidatos a vereador
do município, pois quando se trata de projetos que demandam leis municipais, é
através da Câmara Legislativa que essas ideias deverão ser aprovadas.

Recomenda-se a realização de um Workshop de Plano de Governo com os pré-


candidatos, 3 meses antes da eleição (Julho), setorizados por área (Saúde, Educação,
Segurança etc.).

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25


Como boa prática e para não se tornar um evento muito longo e cansativo, é sugerível
realizar 1 dia por tema, com uma reunião de no máximo 3 horas, seguindo-se as
seguintes etapas:

CONDUÇÃO DE WORKSHOP DE PLANO DE GOVERNO


COM PRÉ-CANDIDATOS A VEREADOR

1. Dividir pessoas em grupos, com um flipchart, e dar 30 minutos para que cada um
poste suas ideias no quadro:

Imagem 3 - Exemplo de Workshop


Foto: Michel Musulin Soeltl

2. A seguir, o Coordenador do Plano de Governo pede que cada participante explique


sua ideia, em poucos segundos, e em cada Flipchart vá se agrupando por temas:

Imagem 4 – Agrupamento de ideias por tema


Foto: Michel Musulin Soeltl

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 26


3. Com o agrupamento das ideais por temas, o Coordenador do Plano de Governo
reagrupa os participantes, por tema, e então estes novos grupos irão procurar
descrever os projetos oriundos das ideias iniciais. Para esta fase, normalmente
reserva-se 1 hora.

Imagem 5 – Reagrupamento de participantes por tema


Foto: Michel Musulin Soeltl

4. Por fim, cada grupo deve apresentar os projetos descritos, em até 3 minutos, para
todos os atendentes da reunião e o Coordenador do Plano de Governo registrará
todas as informações para posterior conferência junto aos projetos preparados
pelas Equipes Técnicas, robustecendo e revisando o Plano de Governo escrito.

Imagem 6 – Apresentação de projeto


Foto: Michel Musulin Soeltl

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27


2.5 Validação do Plano por meio de Consulta Popular
A terceira e última etapa da Construção de um Plano de Governo que leve em
consideração o conceito do Sistema de Gestão da Qualidade consiste em ouvir as
partes interessadas, ou seja, é a consulta popular.

Como estamos na idade da Era Digital, recomenda-se que se faça uma pesquisa
on-line, por meio de site, no momento apropriado, consultando a população sobre
suas reais necessidades em cada uma das áreas.

Para que o processo de consolidação seja facilitado, deve-se procurar realizar uma
pesquisa normatizando os bairros e as áreas, ou seja, com campos pré-definidos.

Imagem 7 – Exemplo de formulário de pesquisa


Fonte: Elaboração própria

Referências
ABNT NBR ISO 9001:2015.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 28


Metodologias de
Inovação

3
Módulo
Unidade

1 Design for Six Sigma

Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os princípios gerais da
Metodologia DFSS (Design for Six Sigma)

1.1 O que é o DFSS?


DFSS é o acrônimo de Design for Six Sigma. É uma metodologia de Desenvolvimento
de Produtos, Processos ou Serviços que tem por objetivo maximizar a qualidade e
eficiência das entregas. A ideia principal por trás desta metodologia é entender os
motivos que influenciam a eficiência dos produtos, processos e serviços e atacar as
fontes de variação em suas origens.

Fontes de variação: Tudo o que afeta o resultado esperado de forma “não


controlável”. Exemplo: Os munícipes esperam que o tempo de espera para serem
atendidos em uma UBS seja o menor possível. Os processos de atendimento devem
ser ágeis e inteligentes o suficiente para manter o mesmo nível de serviço (tempo
de atendimento baixo) mesmo em situações em que há acúmulo de pessoas para
serem atendidas. Assim, neste exemplo, a fonte de variação é a quantidade de
pacientes no mesmo dia de atendimento.

A aplicação da Metodologia DFSS é realizada sempre no conceito de projetos e


requer, como condição principal de sucesso, além da participação de todas as áreas
que interagem em seu desenvolvimento, o comprometimento da Alta Direção,
seja no setor público como privado. Nenhuma ação ou projeto consegue atingir
sua implementação total sem o apoio dos tomadores de decisão principais. No caso
da Gestão Pública Municipal estamos falando dos Prefeitos.

Cada projeto tem um ou mais resultados esperados.

Exemplos de Aplicação do DFSS:

Produtos: Aumentar em 15% a durabilidade de um pneu reduzindo 5% do seu


custo;
Processos: Reduzir em 10% o tempo de atendimento nas UBSs;

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 30


Serviços: Melhorar 20% o nível de satisfação do cliente no atendimento a
chamados de suporte.

Heading
1. Menor tempo de execução de um desenvolvimento;
2. Produtos/Processos alinhados com as necessidades dos clientes;
3. Diminuição dos custos de retrabalho;
4. Melhoria da confiabilidade/durabilidade;
5. Ganho de Eficiência;
6. Aumento da rentabilidade;
7. Aumento do nível de Satisfação do Cliente.

Nesta unidade apresentaremos como utilizar o DFSS na elaboração de Processos


eficientes para a Gestão Pública Municipal. Com processos eficientes, as prefeituras
municipais conseguirão entregar ao cidadão serviços de qualidade de modo
otimizado, sem aumento de estrutura, e consequentemente sem onerar ainda mais
os cofres públicos.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO DFSS NA GESTÃO PÚBLICA


Para que um projeto de DFSS atinja o resultado esperado e tenha relevância, é
preciso que se leve em consideração 4 fundamentos:

1. Compromisso do Executivo (Prefeitos e Secretários Municipais)


O primeiro passo é obter o engajamento pessoal dos Prefeitos e/ou Secretários
Municipais. Ao verificar, por exemplo, que há um problema de demora excessiva
no agendamento de exames de saúde nas UBSs de sua cidade, o Secretário de
Saúde pode solicitar a criação de um Projeto de DFSS para otimizar os processos
de Atendimento e Agendamento de exames, tornando-os mais eficientes para o
munícipe;

2. Treinamento dos Membros da Equipe


Há diversos papéis e funções em um projeto de DFSS e é necessário que cada um
dos membros tenha a capacitação adequada para atuar da forma pertinente e que
assim o sucesso do projeto possa ser alcançado. Para tanto, é importante que o
Departamento de Recursos Humanos dos municípios tenha um Plano de Treinamento
e Desenvolvimento, que leve em consideração os “gaps” (lacunas) de conhecimento
dos servidores públicos, endereçando-os assim através de treinamentos específicos;

3. Integração com o Plano de Governo


Os projetos de DFSS devem estar integrados e atrelados à visão Estratégica do Plano
de Governo. Por exemplo, se um dos pilares do Prefeito Municipal é a melhoria
da Segurança Pública, consequentemente os Processos atrelados à Secretaria de
Segurança são os mais adequados para serem priorizados;

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31


4. Comunicação
Em qualquer mudança que se deseje fazer, a comunicação é fundamental.

COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE UM PROJETO DFSS


O time de projeto é composto por 5 funções:

a. Champion: Provisiona os Recursos para a condução do projeto;


b. Sponsor: Conduz as etapas de Aprovação do Projeto; aprova o escopo e cronograma;
Monitora a implementação; Orienta a solução de conflitos;
c. Líder de Projeto: Cria e monitora o Plano de Projeto; Lidera as reuniões de time e
consolida as informações para a revisão junto ao Sponsor; Mantém o time motivado;
d. Coach: Dá o suporte metodológico ao Desenvolvimento do DFSS e análise de dados;
e. Membros do Time: Detêm o conhecimento técnico e executam o projeto.

Pensando nesta composição de Equipe no Setor Público Municipal poderíamos fazer


a seguinte correlação:

Champion: Prefeito Municipal, responsável por garantir que os recursos financeiros


para a execução deste projeto seja provisionados na LOA (Lei de Orçamento Anual);

Sponsor: Secretário Municipal, responsável por acompanhar o desenvolvimento


aprovando a evolução das etapas de desenvolvimento do projeto;

Líder de Projeto: Responsável técnico pelo processo municipal que será otimizado
para melhorar o nível de serviço para o cidadão;

Coach: Referência técnica para orientar o desenvolvimento das atividades à luz dos
conceitos e etapas da metodologia;

Membros do Time: Qualquer servidor público que interaja no processo que será
trabalhado e que pode colaborar com ideias e com seus conhecimentos sobre o
tema.

1.2 Ciclo IDDOV

IDENTIFICAR A OPORTUNIDADE
A primeira etapa de um projeto de DFSS é Identificar a Oportunidade. Para que
o Gestor Público Municipal possa priorizar os projetos a serem trabalhados, é
importante ouvir a voz do cliente, neste caso o cidadão. Para tanto, pode-se adotar
pesquisas bairro a bairro para realizar este levantamento. No caso deste já ter
sido realizado durante a confecção do plano de governo (Ver Módulo 2), não há

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 32


necessidade de nova pesquisa para iniciar o projeto (pode-se fazer uma posterior
para reconfirmar as necessidades do cidadão):

1. Nome do Projeto: Título a ser usado para referenciar o projeto;


2. Oportunidade a ser trabalhada: Descrever as razões que justificam o início de um
projeto DFSS;
3. Resultados Esperados: O que se espera ao se implementar o projeto. Ex.: Redução
do tempo de atendimento nas UBS’s; Maior agilidade no processo de solicitação de
vagas em escola; SLA mais eficiente para atendimento de Ordens de Serviço de
manutenção pública.

(Obs.: Importante neste item definir indicadores SMART (Specific; Measurable;


Actionable; Relevant; Time bound) que possam objetivamente medir o desempenho
alcançado.
• Específico (Specific): Resultado claro, sem ambiguidade;
• Mensurável (Measurable): Impacto claro e mensurável;
• Tangível (Actionable): Executável pelo time em prazo apropriado;
• Relevante (Relevant): Impulsiona a Gestão Pública para atingir a satisfação dos
munícipes;
• Exequível (Time Bound): Possui uma data de conclusão factível.

4. Cronograma: Detalhar as etapas e ações para a conclusão do projeto.


5. Time de Projeto: Champion, Sponsor, Líder de Projeto, Coach, Membros do Time.
6. Prazo: Data limite de conclusão do projeto.

DEFINIR OS REQUISITOS
Depois de definir claramente o resultado do projeto a ser atingido, é necessário
iniciar a análise dos requisitos técnicos que comporão as soluções propostas. Esta
etapa busca correlacionar estes requisitos com cada uma das “vozes” dos clientes,
ou suas demandas. Esta correlação pode ser compilada utilizando-se de uma
ferramenta denominada Casa da Qualidade, parte integrante do desdobramento
da função qualidade (QFD - Quality Function Deployment).

Conheça melhor o assunto neste vídeo: https://www.youtube.com/


watch?v=gVypCOBIHnA.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33


Imagem 8 – Casa da Qualidade
Fonte: Elaboração própria

1. Definir as Vozes do Cliente a serem trabalhadas (Demandas dos Munícipes)

Exemplo: Tomemos como exemplo um projeto que visa reduzir o tempo do


atendimento na UBS fictícia “Thomas Wayne” da também fictícia cidade de “Gotham”.

Durante a elaboração de seu Plano de Governo, o Prefeito eleito “Bruce” já havia


realizado a pesquisa junto à população de “Gotham” e elencou as seguintes
necessidades (Vozes do Cliente):

• “Demora-se cerca de 30 minutos apenas para o cadastro inicial”.


• “Esperamos quase 2 horas para ser atendidos pelo médico”.
• “Quando voltamos nas consultas temos que falar tudo novamente para o médico
que nos atende pois ele não tem nosso histórico de atendimento.”
• “O ambiente de espera não é arejado e tem muita gente de pé”.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 34


DICA: Normalmente as Vozes ou Demandas do Cliente (No caso do Setor Público, os
Munícipes) virão na forma negativa, ou seja, como uma reclamação. Antes de passar
a informação para a casa da Qualidade é necessário que se transforme a frase
em um aspecto positivo:

• Exemplo: “Demora-se cerca de 30 minutos apenas para o cadastro inicial” =>


“Deseja-se um atendimento rápido para o cadastro Inicial” ou “Cadastro Inicial
Ágil”.

Após traduzir a “Voz Negativa” para a “Voz Positiva”, enumera-se por ordem de
importância, baseado na frequência e relevância das solicitações dos munícipes:

Imagem 9 – Voz do Cliente


Fonte: Elaboração própria

2. Traduzir as Vozes do Cliente em Requisitos Técnicos de Desempenho

Se estivéssemos trabalhando no Projeto de DFSS de um produto, nesta etapa seriam


detalhados seus requisitos funcionais. Como estamos aplicando a metodologia
DFSS em um Processo, aqui iremos traduzir as Vozes do Cliente em Requisitos de
Desempenho, que devem ser mensuráveis: Ex.: Tempo para Cadastro, medido em
segundos. Assim temos os demais:

Imagem 10 – Requisitos Técnicos de Desempenho.


Fonte: Elaboração própria.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35


Para cada Requisito Técnico de Desempenho, definimos a “direção” da melhoria.
Exemplo: Tempo para Cadastro: Quanto Menor Melhor.

Imagem 11 – Direção da Melhoria


Fonte: Elaboração própria

3. Correlacionar as Vozes do Cliente e os Requisitos Técnicos de Desempenho

Nesta etapa faz-se uma correlação entre as Necessidades dos Clientes e os


Requisitos de Desempenho, ou seja, quanto o Requisito Técnico de Desempenho
afeta diretamente aquela necessidade de cliente. Para isso utilizando a seguinte
pontuação:

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 36


Imagem 12 – Correlação entre as Necessidades dos Clientes e os Requisitos de Desempenho
Fonte: Elaboração própria

4. Análise da Concorrência pelo cliente

Nesta etapa utiliza-se dos dados da percepção dos clientes quando esses comparam
o nível de serviço, processo ou qualidade do produto oferecido com outros
fornecedores.

Para o Setor Público fica difícil realizar esta etapa pois o munícipe procurará o serviço
ou processo de atendimento somente na cidade em que mora. Ele não percorrerá
cidades para fazer um benchmarking de sua percepção de atendimento. No caso
trabalhado neste exemplo, ele poderia ter uma comparação entre UBSs da mesma
cidade, mas em linhas gerais, esta etapa não se aplica em casos do Setor Público.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37


Imagem 13 – Análise da Concorrência pelo Cliente
Fonte: Elaboração própria

5. Matriz de Correlação dos Requisitos Técnicos de Desempenho

Correlacionar os Requisitos Técnicos é importante para que se tenha a dimensão


correta da influência entre eles. Essa informação será de grande valia para a próxima
Etapa do DFSS, a fase de Desenvolvimento de Conceitos, ou soluções pois permite
identificar quais soluções podem interferir de maneira positiva ou negativa nas
outras.

Para tanto, utilizamos a seguinte simbologia:

Imagem 14 – Simbologia Utilizada


Fonte: Elaboração própria

Correlações positivas (+): ocorre quando a melhoria de um requisito contribui para


a melhoria do outro requisito (ambos estão na “direção” desejada);

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 38


Correlações negativas (-): ocorre quando a melhoria de um requisito influi para
que outro requisito piore (um requisito está na “direção” desejada e o outro na
“direção” contrária).

Em nosso projeto de DFSS:

- a maior quantidade de atendentes influenciaria fortemente no menor tempo


de espera para cadastro inicial;
- a quantidade de médicos influi diretamente no tempo de atendimento.

Imagem 15 – Exemplo de Preenchimento da Direção da Melhoria


Fonte: Elaboração própria

6. Benchmarking de Requisitos Técnicos

Por fim, temos a etapa de Benchmarking dos Requisitos Técnicos. A Prefeitura


municipal pode comparar os valores encontrados na medição dos Requisitos
Técnicos de sua cidade com os de prefeituras vizinhas ou semelhantes em tamanho,
arrecadação etc.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39


Exemplo: Ao medir por alguns dias o Tempo aguardado para Cadastro inicial, na
UBSs em questão, chegou-se ao valor médio de 32 minutos. A cidade de “Gotham”
tem como referências as cidades de “Smallville” e “Metropoles”.

Solicitaram os dados para a Administração Pública daquelas cidades e tiveram os


seguintes resultados:

• Smallville: 35 minutos.
• Metropoles: 30 minutos.

Tendo os valores de benchmarking para cada um dos Requisitos Técnicos, é possível


o Gestor Municipal definir o objetivo para cada um dos requisitos.

Comparar o nível de serviço de cidades de porte e potencial semelhantes é muito


importante para o Gestor Público que deseja perseguir níveis melhores para qualidade
dos serviços de seu município. Com os dados, graficamente, demonstramos para
cada um dos Requisitos o Benchmarking para futuras tomadas de decisão:

Imagem 16 – Benchmarking para Futuras Tomadas de Decisão.


Fonte: Elaboração própria.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 40


DESENVOLVER CONCEITOS
Com o mapeamento das necessidades dos munícipes (Voz do Cliente), suas
correlações com os parâmetros de Desempenho dos processos que estão sendo
analisados, e tendo como referência o benchmarking destes parâmetros com outras
cidades, é possível o time do projeto elaborar propostas de solução para o problema
em questão.

Cada solução deve ser discutida em times multifuncionais e analisada, comparando-


se com a situação atual.

Em nosso caso, uma quantidade “ilimitada” de atendentes e médicos reduziria


o tempo de cadastro inicial bem como do atendimento aos pacientes, podendo
este ser até “personalizado”, garantindo o acompanhamento individualizado de
cada cidadão. Um local espaçoso, com muitas cadeiras de espera, comportaria
todos os munícipes sentados enquanto esperam.

Logicamente, o município tem limites de gasto e investimento e todas estas


ações conjuntamente onerariam diretamente as finanças da cidade em
questão. Assim deve-se pensar em estratégias viáveis de solução.

Recomenda-se, portanto, criar uma matriz de decisão, capaz de compilar as diversas


ideais de solução, comparando-as com a situação atual, como o exemplo a seguir:

ATUAL Solução 1 Solução 2 Solução 3


Quantidade
de 3 5 5 2
Atendentes
Desenvol-
vimento de
Processo de
sistema infor-
Cadastro
Manual, papel. Manual, papel. Manual, papel. matizado para
Inicial de
cadastro e
Atendimento
agendamento
de consulta

Quantidade
2 2 4 2
de médicos

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41


ATUAL Solução 1 Solução 2 Solução 3
Integrar os
prontuários de
Cadastro infor- Cadastro infor- Cadastro infor-
forma eletrôni-
matizado ape- matizado ape- matizado ape-
ca entre todos
nas dentro da nas dentro da nas dentro da
os postos de
UBS. Sem in- UBS. Sem in- UBS. Sem in-
Histórico atendimento,
tegrações com tegrações com tegrações com
Médico realização de
resultados resultados resultados
exame, para
de exames e de exames e de exames e
cadastro único
consultas com consultas com consultas com
e centralizado
especialistas. especialistas. especialistas.
do histórico de
atendimento.

Quantidade
de Cadeiras 12 12 12 20
de Espera

Investimentos
no desenvol-
vimento do
sistema infor-
matizado para
cadastro e
Adição de 2 agendamento
Adição de 2
atendentes da consulta,
Já no orçamen- atendentes
Custo e 2 médicos integração do
to municipal. com respectiva
com respectiva prontuário
infraestrutura.
infraestrutura. eletrônico e
investimento
em 8 novos
locais para
os pacientes
aguardarem
atendimento.

Poderíamos ter quantas sugestões fossem necessárias para tomar a melhor decisão.
Neste exemplo concentramo-nos apenas em 3.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 42


OTIMIZAR
A partir da solução escolhida, iniciam-se as atividades de desenvolvimento e
implementação. Vamos imaginar neste exemplo que a solução definida tenha sido a
3, com a redução de 1 atendente em contrapartida ao investimento necessário para
se criar um sistema de agendamento eletrônico, manutenção do mesmo quadro
de médicos com investimento no desenvolvimento de integração dos sistemas de
prontuário e atendimento e a adição de 8 novos locais de espera.

Na Gestão Pública poderemos ter necessidade de abertura de licitações (em caso


de desenvolvimento de sistemas fora do âmbito organizacional) ou se for possível
desenvolver junto ao departamento de TI da própria prefeitura, ganha-se tempo
considerável e reduz-se custo pois as despesas dos funcionários de tecnologia já
estão consideradas na folha salarial do quadro do município.

Durante esta etapa é importante que se tenha a ótica da otimização, ou seja, no


detalhamento das tarefas e prazos, o líder do projeto de DFSS mantém a gestão
de modo a evitar gargalos, eliminar redundâncias e garantir ao mentor tempo de
implementação.

VERIFICAR
Por fim, implementada a solução, chega-se ao momento de verificar sua efetividade.
Assim, cada um dos parâmetros anteriormente definidos, que foram afetados pela
solução adotada, começam a ser medidos:

Parâmetros a serem medidos face à solução adotada:

• Tempo para Cadastro: Com a sistematização, ocorrerá uma redução no tempo de


agendamento;
• Tempo para Atendimento: Monitorar em diversos dias o tempo de atendimento,
considerando o novo contexto no qual o médico terá um sistema integrado e
prontuário completo eletrônico com todo o histórico do paciente;
• Tempo despendido para alinhamento do médico: O tempo para “anamnese” será
menor, com a informatização das informações do paciente.

Inicia-se então um ciclo de monitoramento e medição. Após a medição dos


parâmetros e confirmação de melhora, recomenda-se ouvir novamente a Voz do
Cliente, ou seja, realizar nova pesquisa com os cidadãos, para verificar se suas
expectativas foram atendidas e se eles estão mais satisfeitos com o atendimento
público.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43


Esta prática deveria nortear todas as ações municipais, para se ter certeza da
aplicação dos conceitos de melhoria contínua pela Gestão Pública Municipal.

Referências
CHOWDHURY, Subir. Design for Six Sigma: The revolutionary process for achieving
extraordinary profits. ASI. 2002.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 44

Você também pode gostar