Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Estratégico e Inovação na
Gestão Pública
Inovação
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Conteudista/s
Michel Musulin Soeltl (Conteudista, 2021).
Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional - DDPRO
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: As Revoluções Industriais, a Era Digital e as características
Socioemocionais da Força de Trabalho da Era Digital.......................................... 4
Unidade 1: Evoluções Industriais............................................................................ 5
1.1 1ª Revolução Industrial............................................................................................... 5
1.2 2ª Revolução Industrial............................................................................................... 6
1.3 3ª Revolução Industrial............................................................................................... 7
1.4 4ª Revolução Industrial............................................................................................... 8
1.5 Mundo VUCA (Volatility; Uncertainty; Complexity; Ambiguity)................................... 9
1.6 Mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible)................................. 10
Unidade 2: Características da Força de Trabalho na Era Digital ...................... 13
2.1 Contextualização....................................................................................................... 13
2.2 Baby Boomers............................................................................................................ 13
2.3 Geração X................................................................................................................... 14
2.4 Geração Y.................................................................................................................... 14
2.5 Geração Z................................................................................................................... 15
1
Módulo
Unidade
1 Evoluções Industriais
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de compreender a relação entre as
Revoluções Industriais e a evolução do Mercado Produtivo.
No cenário de alto volume produtivo os lucros foram-se tornando cada vez maiores
e o mercado começou a sua evolução tecnológica, tanto nos processos produtivos
com a substituição da energia a vapor pela combustão, como pelo surgimento de
novas Indústrias de bens de consumo como a automotiva, chegando-se no período
da 2º Revolução Industrial entre 1850 e 1945.
Neste novo cenário foi possível ampliar as redes ferroviárias em toda a Europa
fazendo com que os produtos produzidos em um país do Leste chegassem
facilmente a outro do Oeste e vice-versa, plantando-se a semente do que mais tarde
conheceríamos como fenômeno da Globalização.
Este novo contexto, com fábricas inteligentes e autônomas, vem causando impactos
em diversos setores do mercado e aumentando o nível de especialização e preparo
das pessoas inseridas no mercado produtivo.
Vídeo
Exemplo de uma solução automatizada do pedido ao preparo e
entrega do produto:
https://www.youtube.com/watch?v=KbfYgYYqUNE.
Nada mais propício para o mundo que vem se formando e mudando de forma
rápida, e muitas vezes desordenada, alterando de um dia para o outro as formas de
relação pessoal, profissional e institucional.
Vídeo
Ver vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=mDAGaa6mHcg.
2 Características da Força de
Trabalho na Era Digital
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer as características
Socioemocionais da Força de Trabalho na Era Digital.
2.1 Contextualização
As gerações podem ser consideradas grupos de pessoas que nasceram na mesma
época e que possuem em geral as mesmas características de costume, de cultura e
de valores, influenciadas pelo contexto social em que cresceram.
É muito importante conhecer as características das gerações pois cada uma delas
possui um modelo mental diferenciado e, portanto, “processam” as informações
diferentemente e possuem motivações diferentes.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=I65De0L971w
Atualmente, grande parte dessa geração exerce cargos de liderança e a maioria dos
Servidores Públicos nos municípios brasileiros são deste grupo.
2.4 Geração Y
A primeira geração considerada 100% digital são os nascidos entre 1985 e 1999,
também conhecidos como Geração Y ou Millenials.
• “Despendemos um tempo
• “Não gostamos de realizar as significativo desenvolvendo-os e
mesmas tarefas sempre”; quando estão prontos, eles nos
• “Devemos ter o direito à voz deixam”;
onde trabalhamos”; • “Há sempre uma desculpa para
• “Nós queremos controlar o que chegar atrasado”;
fazemos e entregamos”; • “Desejam ser promovidos
• “Desejamos apenas direção, a constantemente, sem
execução é nossa sustentação”
responsabilidade”. • “Falta de valorização da estrutura
e respeito aos mais velhos”.
2.5 Geração Z
Por fim chegamos aos Centennials, a Geração Z, dos nascidos em 2000 em diante.
Já vieram ao mundo com o dedo “indicador em riste” para tocar os smartphones e
tablets em busca de informação.
Características da Geração Z
• Realistas e práticos ao extremo;
• Buscam constantemente satisfazer suas necessidades financeiras;
• São materialistas;
• Não gostam de ter rótulos; vivem quebrando estereótipos e não ligam para
definições de gênero, idade ou classe;
• Durante a elaboração e construção de um projeto, sabem dialogar, entender e
agem colaborativamente, sendo avessos à polarização e compreendedores das
diferenças.
Essa última característica é muito importante para o mundo político e público pois
a democracia só sobrevive e evolui com o diálogo. O desafio é tornar o ambiente
de trabalho público moderno, engajador, conectado e ágil, para que possa atrair os
jovens desta geração e propiciar a constante evolução para dar continuidade aos
serviços públicos.
2
Módulo
Unidade
1 Sistema de Gestão da
Qualidade
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os Princípios do Sistema
de Gestão da Qualidade ISO e sua importância para o Planejamento Estratégico
Eficiente do Setor Público.
Conceito de Norma
Entre as normas ISO desenvolvidas ao longo dos anos elencamos algumas mais
conhecidas:
1. ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulários do Sistema de Gerenciamento da
Qualidade;
2. ISO 9001:2015 – Sistema de Gerenciamento da Qualidade;
3. ISO 10015:2020 – Guia para Gerenciamento de Competências de Desenvolvimento
Humano;
4. ISO 14001: 2015 – Sistema de Gestão do Meio Ambiente;
5. ISO 45001: 2015 – Sistema de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho;
6. ISO 27001: 2005 – Sistema de Gestão da Segurança da Informação.
É importante para o Gestor Público realmente enxergar o cidadão como seu cliente
pois todas as ações de governo devem ser estabelecidas colocando-o no centro de
suas decisões.
Mas o que é Risco? Risco é o efeito da incerteza e qualquer incerteza pode ter
um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode
oferecer uma oportunidade, mas nem todos os riscos resultam em oportunidades.
As normas de 4 a 10 da ISO 9001 2015 e suas relações podem ser ilustradas conforme:
Para que isso seja viável, é condição sine qua non o Gestor Público ter a visão por
processos, para permitir:
1. Identificar, controlar e melhorar as inter-relações e interdependências que afetam
diretamente nos resultados pretendidos;
2. Eliminar os “feudos” com visão departamental;
3. Priorização dos Processos com maior valor agregado ao negócio;
4. Medição da eficácia;
5. PDCA: Melhoria da eficiência.
Questões Externas:
• Cenário Econômico;
• Arrecadação de Tributos;
• Repasses Federais e Estaduais;
• Cargos de Partido;
• PPP’s (Parcerias Público-Privadas).
Questões Internas:
• Motivação dos Servidores;
• Capacitação dos Servidores e Comissionados;
• Apoio Câmara Legislativa.
Referências
ABNT NBR ISO 9001:2015.
Além do comprometimento com uma gestão eficiente, o Gestor Público deve deixar
claro em seu plano de governo qual a sua visão de cidade, onde deseja que sua
cidade esteja após seu mandato de 4 anos. Exemplos:
VISÃO: “Tenho como visão que nossa cidade seja considerada o maior polo de
inovação tecnológica no país.” Candidato a Prefeito, Cidade X.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Como melhor prática, sugere-se que os Grupos Técnicos sejam compostos por
cidadãos do município que não estejam ligados à Gestão Pública Municipal, mesmo
se for para a atualização de um Plano de Governo para reeleição, e que mescle
profissionais do setor com munícipes que utilizam na prática o serviço daquele
Grupo. Com isso, irá se mesclar o requisito do cidadão com a expertise técnica para
detalhar os requisitos de uma nova solução que solucione os problemas atuais.
Como melhor prática recomenda-se que esses grupos sejam criados 12 meses
antes das eleições municipais ou, em outras palavras, em outubro do ano
anterior às eleições. Este trabalho pode demorar até 6 meses, de janeiro a
junho do ano das eleições.
1. Dividir pessoas em grupos, com um flipchart, e dar 30 minutos para que cada um
poste suas ideias no quadro:
4. Por fim, cada grupo deve apresentar os projetos descritos, em até 3 minutos, para
todos os atendentes da reunião e o Coordenador do Plano de Governo registrará
todas as informações para posterior conferência junto aos projetos preparados
pelas Equipes Técnicas, robustecendo e revisando o Plano de Governo escrito.
Como estamos na idade da Era Digital, recomenda-se que se faça uma pesquisa
on-line, por meio de site, no momento apropriado, consultando a população sobre
suas reais necessidades em cada uma das áreas.
Para que o processo de consolidação seja facilitado, deve-se procurar realizar uma
pesquisa normatizando os bairros e as áreas, ou seja, com campos pré-definidos.
Referências
ABNT NBR ISO 9001:2015.
3
Módulo
Unidade
Objetivo de Aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de conhecer os princípios gerais da
Metodologia DFSS (Design for Six Sigma)
Heading
1. Menor tempo de execução de um desenvolvimento;
2. Produtos/Processos alinhados com as necessidades dos clientes;
3. Diminuição dos custos de retrabalho;
4. Melhoria da confiabilidade/durabilidade;
5. Ganho de Eficiência;
6. Aumento da rentabilidade;
7. Aumento do nível de Satisfação do Cliente.
Líder de Projeto: Responsável técnico pelo processo municipal que será otimizado
para melhorar o nível de serviço para o cidadão;
Coach: Referência técnica para orientar o desenvolvimento das atividades à luz dos
conceitos e etapas da metodologia;
Membros do Time: Qualquer servidor público que interaja no processo que será
trabalhado e que pode colaborar com ideias e com seus conhecimentos sobre o
tema.
IDENTIFICAR A OPORTUNIDADE
A primeira etapa de um projeto de DFSS é Identificar a Oportunidade. Para que
o Gestor Público Municipal possa priorizar os projetos a serem trabalhados, é
importante ouvir a voz do cliente, neste caso o cidadão. Para tanto, pode-se adotar
pesquisas bairro a bairro para realizar este levantamento. No caso deste já ter
sido realizado durante a confecção do plano de governo (Ver Módulo 2), não há
DEFINIR OS REQUISITOS
Depois de definir claramente o resultado do projeto a ser atingido, é necessário
iniciar a análise dos requisitos técnicos que comporão as soluções propostas. Esta
etapa busca correlacionar estes requisitos com cada uma das “vozes” dos clientes,
ou suas demandas. Esta correlação pode ser compilada utilizando-se de uma
ferramenta denominada Casa da Qualidade, parte integrante do desdobramento
da função qualidade (QFD - Quality Function Deployment).
Após traduzir a “Voz Negativa” para a “Voz Positiva”, enumera-se por ordem de
importância, baseado na frequência e relevância das solicitações dos munícipes:
Nesta etapa utiliza-se dos dados da percepção dos clientes quando esses comparam
o nível de serviço, processo ou qualidade do produto oferecido com outros
fornecedores.
Para o Setor Público fica difícil realizar esta etapa pois o munícipe procurará o serviço
ou processo de atendimento somente na cidade em que mora. Ele não percorrerá
cidades para fazer um benchmarking de sua percepção de atendimento. No caso
trabalhado neste exemplo, ele poderia ter uma comparação entre UBSs da mesma
cidade, mas em linhas gerais, esta etapa não se aplica em casos do Setor Público.
• Smallville: 35 minutos.
• Metropoles: 30 minutos.
Quantidade
2 2 4 2
de médicos
Quantidade
de Cadeiras 12 12 12 20
de Espera
Investimentos
no desenvol-
vimento do
sistema infor-
matizado para
cadastro e
Adição de 2 agendamento
Adição de 2
atendentes da consulta,
Já no orçamen- atendentes
Custo e 2 médicos integração do
to municipal. com respectiva
com respectiva prontuário
infraestrutura.
infraestrutura. eletrônico e
investimento
em 8 novos
locais para
os pacientes
aguardarem
atendimento.
Poderíamos ter quantas sugestões fossem necessárias para tomar a melhor decisão.
Neste exemplo concentramo-nos apenas em 3.
VERIFICAR
Por fim, implementada a solução, chega-se ao momento de verificar sua efetividade.
Assim, cada um dos parâmetros anteriormente definidos, que foram afetados pela
solução adotada, começam a ser medidos:
Referências
CHOWDHURY, Subir. Design for Six Sigma: The revolutionary process for achieving
extraordinary profits. ASI. 2002.