Desenvolvimento de

Recursos Humanos
Autores: Prof. Gustavo Nascimento
Profa. Leila Dutra Rodrigues
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Livaldo dos Santos
Prof. Luís Gustavo Dias da Silva
 Professor conteudista: Gustavo Nascimento

Possui graduação em Psicologia pela Universidade Paulista (1998), pós‑graduação em Administração de Recursos
Humanos pela Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP (2000). É mestre na Universidade São Marcos – na área de
administração, comunicação e educação. Professor na Universidade Paulista, ministra aulas na modalidade a distância
e presencial nos cursos tecnológicos, de graduação e de pós‑graduação. Além disso, realiza trabalhos de consultoria na
área de recursos humanos há 15 anos.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

N78a Nascimento, Gustavo

Desenvolvimento de Recursos Humanos / Gustavo Nascimento,

Leila Dutra Rodrigues. – São Paulo: Editora Sol, 2019.

224 p., il.

Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXV, n. 2-121/19, ISSN 1517-9230.

1. Recrutamento de pessoal. 2. Ambiente organizacional. 3.

Remuneração. I. Rodrigues, Leila Dutra. II. Título.

CDU 658.3

U502.51 – 19 A-XVII

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Unip Interativa – EaD

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Material Didático – EaD

Comissão editorial:
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Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Andréia Gomes
Sueli Brianezi Carvalho
Amanda Casale
Sumário
Desenvolvimento de Recursos Humanos

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7

Unidade I
1 A IMPORTÂNCIA DA TEORIA ADMINISTRATIVA EM RECURSOS HUMANOS...............................9
1.1 O moral e a atitude............................................................................................................................... 22
1.2 Liderança................................................................................................................................................... 23
1.3 Comunicações......................................................................................................................................... 24
1.4 Organização informal.......................................................................................................................... 25
1.5 Dinâmica de grupo............................................................................................................................... 25
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DO SURGIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS................... 26
2.1 A importância estratégica da Gestão de Recursos Humanos............................................. 29

Unidade II
3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL..................................................................................................................... 35
3.1 O processo de seleção.......................................................................................................................... 36
3.2 Admissão do empregado.................................................................................................................... 37
3.3 Regularização do registro do empregado................................................................................... 38
3.4 Livros obrigatórios a serem mantidos na empresa.................................................................. 40
3.5 Outras exigências legais..................................................................................................................... 41
3.6 Da penalidade por falta de registro............................................................................................... 43
3.7 Modelos da documentação a ser preenchida pela empresa............................................... 44
4 REMUNERAÇÃO................................................................................................................................................ 52
4.1 Formatos para o pagamento de salários..................................................................................... 54
4.2 Valor da hora extra............................................................................................................................... 54
4.3 Salários adicionais................................................................................................................................. 55
4.4 Salário‑maternidade e salário‑família......................................................................................... 56
4.5 13º salário................................................................................................................................................. 57
4.6 Férias........................................................................................................................................................... 57
4.7 Remuneração e abono de férias..................................................................................................... 59
4.8 Faltas justificadas.................................................................................................................................. 60
4.9 Rescisão do Contrato de Trabalho.................................................................................................. 60
Unidade III
5 ENCARGOS TRABALHISTAS.......................................................................................................................... 75
5.1 Fundamentação legal para incidência dos encargos trabalhistas..................................... 75
6 CONSIDERAÇÕES PARA O CÁLCULO DA FOLHA DE PAGAMENTO................................................ 77
6.1 Descontos realizados na folha de pagamento.......................................................................... 84
6.2 Procedimento de integração das horas extras no valor do
descanso semanal remunerado............................................................................................................... 87
6.3 Valores que não compõem a remuneração................................................................................ 90
6.4 Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT..................................................................... 92
6.5 Cronograma das obrigações trabalhistas e previdenciárias................................................. 93

Unidade IV
7 ASPECTOS IMPORTANTES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL......................................................102
7.1 Conceitos de organização – por que organizar?....................................................................102
7.2 Clima organizacional.........................................................................................................................114
7.3 A mulher no mercado de trabalho...............................................................................................127
7.4 Trabalho infantil...................................................................................................................................129
7.5 Planejamento de pessoal.................................................................................................................131
8 NOVA VISÃO DOS SISTEMAS: RH TRANSFORMADO EM CENTRO DE LUCRO........................136
8.1 Como a área de RH pode se transformar em centro de lucro?........................................136
8.2 O Balanced Scorecard (BSC) em recursos humanos.............................................................138
8.3 Formação de grupos de trabalho em equipe...........................................................................142
8.4 Recursos humanos estratégico......................................................................................................147
8.5 Quando usar parceiros em recursos humanos........................................................................152
8.6 O papel essencial do gestor de recursos humanos................................................................156
8.7 A função de treinamento e desenvolvimento nas organizações.....................................176
 APRESENTAÇÃO

Para compreender o desenvolvimento da área Recursos Humanos, faz‐se necessário revisitar os

fatos históricos que possibilitaram o surgimento da Administração como ciência. Isso porque Recursos
Humanos é uma das áreas da Administração que possui relevância ímpar na criação da estratégia do
desenvolvimento da organização.

O presente livro‑texto abordará temas de suma e indiscutível importância, tais como os

fundamentos da teoria de recursos humanos, as bases da liderança no contexto organizacional, o
surgimento da área de recursos humanos nas empresas, a comunicação dentro da gestão, o processo
de recrutamento e seleção de pessoal, a administração de funcionários e os direitos trabalhistas nas
empresas, entre outros.

Será estudada a importância da teoria administrativa para os recursos humanos, a relação das
experiências realizadas no século XIX com a área e como essa evoluiu. Compreenderemos ainda o caráter
estratégico dos recursos humanos e sua relação com aspectos jurídicos e sociais. Por fim, veremos de
forma mais ampla como as empresas captam recursos humanos, isto é, como se dá o recrutamento, a
seleção e o crescimento profissional dos colaboradores.

Os resultados compartilhados neste livro‑texto são um primeiro passo para estimular as pessoas a se
envolverem em um organizado e interativo processo de descoberta sobre o impacto da área de recursos
humanos no desenvolvimento socioeconômico do país nos próximos anos.

Objetivos da disciplina

Possibilitar ao aluno a compreensão do contexto organizacional, isto é, no âmbito da

administração; em que momento a área de recursos humanos ganhou a relevância que
possui nos dias atuais; como se dá a gestão de recursos humanos; destacar sua importância
estratégica e sua relação com os aspectos jurídicos e sociais; viabilizar o entendimento de
como as empresas captam recursos humanos, ou seja, como atuam o recrutamento e a seleção
dos colaboradores.

INTRODUÇÃO

No contexto atual da formação dos profissionais, observa‑se cada vez mais a importância do exercício
de atividades que possam fazê‑los vivenciar a relevância da área de recursos humanos, trazendo a eles
experiências diversas que contribuam para o desenvolvimento de sua carreira.

Junto a esse objetivo, busca‑se também a constante conscientização do indivíduo, de modo que ele
se consolide como cidadão atuante em meio à sociedade e ao ambiente em que vive.

Para compreender o contexto organizacional, ou seja, os recursos físicos, financeiros e humanos que
uma empresa administra com o objetivo de maximizar rentabilidade e/ou produtividade com o mínimo
de custo é imprescindível o estudo dos pormenores da área de recursos humanos.
7
 Após anos de estudo e pesquisa a respeito dos interesses visados pelos trabalhadores dentro da
organização, hoje se sabe que há uma linha tênue separando a teoria, que apresenta foco conceitual,
da prática, que se realiza por meio da ação, sendo esta última a grande fonte de aprendizado por parte
dos grupos de indivíduos.

Assim, ao invés de esperarem apenas a transmissão dos ensinamentos por parte de seus gestores
ou colegas de trabalho, percebe‑se a iniciativa dos trabalhadores em vivenciar as atividades de maneira
mais plena, criando, por vezes, eles próprios, os meios para tornar tal desejo viável. Além disso, vale
ressaltar que a evolução das organizações é muito importante para o desenvolvimento socioeconômico
de um país.

Desde o início deste século, uma geração de líderes está construindo um novo modelo, cuja base
parece ser a maneira como atuamos diante da crescente diversidade no mundo do trabalho.

É relevante entender, ainda, o que cada funcionário valoriza de fato e considera primordial em sua
vida, compreender o que faz com que mude de empresa com maior ou menor velocidade, buscando o
real sentido do trabalho para esses sujeitos.

Nos países que compõem o BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China –, considerados os mais emergentes
do mundo, os funcionários ativos parecem estimular o crescimento econômico, que hoje é o maior
de todos os tempos. Porém, qual é exatamente o impacto desses trabalhadores na cultura? Como eles
exercem seu papel evolutivo e de que maneira cooperam para construir a cultura atual? O que pode ser
feito para apoiar e otimizar essa evolução?

As questões aqui abordadas serão respondidas levando‑se em conta o desenvolvimento da área de

recursos humanos no Brasil do ponto de vista socioeconômico, visando abranger os fatores considerados
fundamentais para os funcionários criarem vínculos com as organizações.

8
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Unidade I
1 A IMPORTÂNCIA DA TEORIA ADMINISTRATIVA EM RECURSOS HUMANOS

Maximiano (2000) esclarece que no início da Revolução Industrial as práticas administrativas

eram rudimentares, sendo necessário o desenvolvimento de um corpo organizado de
conhecimentos para otimizar a produção. Esse cenário mostrou‑se ideal para a criação de uma
nova ciência‑disciplina. Assim, foi que as grandes fábricas da época, preocupadas com a eficiência
dos processos existentes, ou com a criação de novos processos que possibilitassem o aumento
da eficiência, chamaram a atenção de estudiosos, que acabaram lançando as bases da ciência
econômica e da teoria da administração.

Nesse sentido, faz‑se importante conhecer o conceito de Administração:

Administração é fazer coisas por meio de pessoas, objetivando o máximo de rentabilidade/

produtividade com o mínimo de custo possível.

Atente para as palavras em destaque. Perceba que o enfoque são as pessoas, pois essas se mostram
o elemento fundamental da organização.

Para memorizarmos esse conceito, consideremos a experiência conduzida por Robert Owen,
na Escócia, em 1800. Ele adquiriu uma fábrica de produtos têxteis na cidade de Glasgow e
nela trabalhavam aproximadamente 2 mil pessoas. Dentre elas, havia 500 crianças de até
cinco anos de idade. Tomado por um sentimento paternalista, Owen iniciou uma experiência
tendo como base a crença de que o ser humano era produto do meio e, portanto, poderia ser
aperfeiçoado se melhores condições lhe fossem oferecidas. Dessa forma, Owen deu moradia a
seus trabalhadores, educação gratuita para as crianças e proibiu que estas trabalhassem com
idade inferior a dez anos. Owen também reduziu a jornada de trabalho de 14 para 12 horas
(MAXIMIANO, 2000).

Com sua experiência, Robert Owen evidenciou que era possível motivar os trabalhadores dentro de
um sistema totalmente humanista. O impacto de sua experiência na produtividade foi significativamente
positivo e a qualidade do fio de algodão produzido em sua fábrica melhorou continuamente, o que
gerou maiores lucros.

Assim, mesmo que a administração se dedique a cuidar dos recursos físicos, financeiros e humanos,
foi possível perceber que os recursos humanos eram importantíssimos na área, o que justifica a existência
de um campo de estudo dedicado somente a eles.

9
 Unidade I

Figura 1

No entanto, para melhor compreensão dos elementos que influenciam o desenvolvimento dos
recursos humanos, é necessário que se tenha conhecimento da escola das relações humanas. Nesse
sentido, um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração
é o chamado experimento de Hawthorne. Nesse experimento, ficou evidenciado que o grupo de
pessoas tem fundamental importância sobre o desempenho dos indivíduos, o que deu a partida para os
estudos sistemáticos sobre a organização informal. No entanto, não era esse o objetivo do experimento.
Pretendia‑se explicar a influência do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores
(MAXIMIANO, 2000).

O experimento, realizado entre 1927 e 1933, foi orientado pelo professor Elton Mayo, da Universidade
de Harvard, e deu origem à chamada escola de relações humanas. Ela é assim chamada porque
demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações com
os colegas e os administradores.

O aluno pode, neste momento, imaginar que isso seja óbvio. No entanto, considere que essa descoberta
deu‑se no ano de 1933, período em que as ideias predominantes pertenciam à escola científica.

Devemos fixar que, segundo o enfoque comportamental, a empresa deve ser percebida como sistema
social. Nesse sistema, devem ser considerados as pessoas, os sentimentos, os interesses e as motivações.
Ou seja, as pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam positiva ou
negativamente seu desempenho.

Cabe ainda ao aluno perceber a diferença entre as teorias das organizações ao longo dos tempos, tal
como evidencia o quadro a seguir:

10
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Quadro 1 – Diferença entre as teorias das organizações

Teoria Clássica Teoria das Relações

Trata a organização como uma máquina
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspirada em sistemas de engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especialização e competência técnica
Acentuada divisão do trabalho
Confiança nas regras e nos regulamentos
Clara separação entre linha e staff
Trata a organização como um grupo de pessoas
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de psicologia
Delegação plena de autoridade
Autonomia do empregado
Confiança e abertura
Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Confiança nas pessoas
Dinâmica grupal e interpessoal

Fonte: <http://www.lidernato.com.br/teoria‑das‑relacoes‑humanas‑teoria‑classica‑x‑teoria‑das‑relacoes.html>
Acesso em: 15 abr. 2012.

Compreender o sistema social, também chamado organização informal da empresa, é um dos

dois objetivos principais do enfoque comportamental na administração moderna. O outro objetivo
importante é compreender os mecanismos que individualizam e influenciam o comportamento das
pessoas. Assim, mostra‑se fundamental perceber que as pessoas apresentam sentimentos de amizade
e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de trabalho e criam regras
para a convivência. Logo, levam para a empresa praticamente todos os seus interesses como pessoas e
membros de famílias ou grupos externos.

Reconheçamos, portanto, que toda organização é um sistema formado por grupos formais e
informais (MAXIMIANO, 2000). O enfoque técnico enxerga apenas os grupos formais, criados pela
administração para atender às necessidades de trabalho, tais como: divisões, gerências, departamentos,
equipes de produção, unidades de trabalho. O enfoque comportamental permite enxergar e reconhecer
a importância dos grupos informais para o desempenho da organização.

Também se mostra importante perceber com são formados os grupos informais. Eles surgem pela:

• convivência e proximidade física das pessoas;

• necessidade de relacionamento social;

• existência de interesses comuns, compartilhamento de valores ou similaridade de características

pessoais.

É possível perceber a formação desses grupos em qualquer departamento da empresa.

Maximiano (2000) informa que os grupos informais desempenham quatro funções ou papéis
principais dentro das organizações. Para ilustrar as funções, observe o quadro a seguir.

11
 Unidade I

Quadro 2 – Funções dos grupos informais

Realização de Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha algum objetivo.
objetivos comuns Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais coincidentes.

Valorização das pessoas Convivência social, bem‑estar psicológico, reconhecimento, estima e identidade social
são necessidades que os grupos atendem.
Proteção dos integrantes Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo.
Definição de padrões O desempenho dos indivíduos, frequentemente, é determinado pelos colegas de grupo,
de desempenho não por padrões técnicos.

Fonte: Maximiano, 2000.

Uma vez identificadas as funções principais, vamos agora compreender cada uma delas.

A realização de objetivos comuns ocorre quando as pessoas se reúnem e decidem agir

coordenadamente para realizá‑los. Às vezes, o interesse em realizar o objetivo é tão forte que sobrepuja
outros tipos de interesse ou filiação. Nesse ponto, a organização deve tomar muito cuidado, pois o grupo
informal pode priorizar interesses particulares em detrimento dos interesses organizacionais. Todavia, se
o consenso vier ao encontro dos objetivos da organização – e esse é o propósito do desenvolvimento de
recursos humanos –, será significativamente positivo.

A valorização das pessoas se dá pela convivência social e faz com que as organizações não sejam
sistemas mecânicos e burocráticos. Importante ponderar que, do ponto de vista organizacional, sistemas
mecânicos e burocráticos seriam até interessantes, pois possibilitaria dimensionar a capacidade de
produção real da organização. Porém, como mencionado anteriormente, as pessoas têm sentimentos e
interesses pessoais que nem sempre estarão em conformidade com as pretensões da empresa.

É nesse sentido que as necessidades de reconhecimento e estima são atendidas por meio da ligação
do indivíduo com esses grupos. Os grupos informais também atendem à necessidade de filiação a outras
pessoas e, desse modo, possibilitam ao indivíduo obter uma identidade social.

Outra função é a proteção dos integrantes, que se mostra muito relevante para os indivíduos
que se sentem ameaçados e querem se proteger ou, ainda, para aqueles que pretendem preservar ou
conquistar posições. Estes percebem uma identidade de interesses entre si e tendem a agregar‑se para
colocar esses interesses em prática. Essa função dos grupos informais é facilmente visível nas torcidas
organizadas ou mesmo nos grupos de vizinhos que se reúnem para formar condomínios.

A definição dos padrões de desempenho é um dos papéis mais importantes dos grupos informais
do ponto de vista da administração. Isso porque essa função possibilita definir o desempenho e o
comportamento dos grupos formais de trabalho.

Nesse sentido, vale a pena relembrar que o experimento de Hawthorne mostrou que o desempenho
das pessoas é definido não pela administração, mas pelos grupos dos quais elas fazem parte. A título
de exemplo, considere o funcionário que decide trabalhar mais depressa e produzir mais, contudo, os
colegas o pressionam para andar mais devagar.
12
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Isso faz com que percebamos que, para o desenvolvimento efetivo dos recursos humanos, devemos
atentar às pessoas e seus comportamentos como indivíduos e membros de grupos nas organizações.
Com esse objetivo, devemos estudar:

• a percepção;

• as aptidões;

• as atitudes;

• a personalidade;

• a inteligência;

• as variáveis biográficas.

Embora seja impraticável estabelecer com precisão os limites entre esses comportamentos, não se pode
negar que essas características influenciam‑se mutuamente. Maximiano (2000) afirma que a interdependência
entre essas características tem a personalidade como ideia central. Observe a figura a seguir:

Aptidões

Inteligência
Atitudes
Personalidade

Percepção Biografia

Figura 2

Na explanação de cada uma das características, Maximiano (2000) explica que percepção é o processo
de selecionar, organizar e interpretar os estímulos (eventos, informações, objetos, outras pessoas) que o
ambiente oferece.

A interpretação é uma decodificação que empresta significado e valor ao estímulo. O autor expõe
ainda que a percepção é também definida como o produto da interação entre o estímulo e o observador
e, nessa interação, o estímulo influencia o observador e é por ele influenciado. Logo, a percepção é uma
interpretação singular da situação ou estímulo.
13
 Unidade I

Cada observador representa a realidade a sua maneira. A representação pode ser muito diferente
da realidade, segundo a interpretação de outro observador (LUTHANS, 1977). Ilustra‑se esse ponto
com as frases a seguir, comuns no dia a dia e que indicam as diferenças de percepção que ocorrem
nas relações humanas:

• “Não é bem assim.”

• “Não foi isso o que eu quis dizer.”

• “Você não me entendeu direito.”

• “Eu vejo o problema de outra maneira.”

Em todas as instâncias da vida, é importante o entendimento da percepção. Nas organizações, ela

afeta inúmeros aspectos do comportamento das pessoas. Por esse motivo, trata‑se de uma competência
gerencial, que contribui para a criação de um clima organizacional saudável.

Você provavelmente já ouviu falar em “olhos de ver e ouvidos de ouvir” e “o pior cego é aquele que
não quer ver”. Essas antigas expressões transmitem a ideia de que não se percebem todos os estímulos
recebidos. O olho, por exemplo, é capaz de registrar imagens e detalhes com a mesma precisão da
câmera de vídeo. No entanto, o observador nem sempre enxerga tudo o que vê. O autor Maximiano
(2000) explica que dois fenômenos básicos explicam essa diferença entre a realidade observada e a
realidade percebida: seleção e adaptação.

Percepção seletiva é o fato de que, da grande variedade de estímulos que o ambiente oferece,
apenas uma pequena parte prende a atenção do observador. A compreensão desse fenômeno é de
fundamental importância para os administradores e todas as pessoas que trabalham em organizações.
A percepção seletiva faz com que se vejam apenas algumas características em outras pessoas.

Às vezes, são percebidas aquelas características físicas ou comportamentais mais evidentes, como idade,
altura, etnia, aparência da vestimenta ou estado emocional aparente. A incapacidade de ver o todo pode levar
a julgamentos apressados ou a conclusões incorretas a respeito de quem está sendo observado. A percepção
seletiva, assim, pode distorcer a apreciação que as pessoas fazem umas das outras nas organizações.

Outro tipo de percepção existente é a percepção sensitiva, que ocorre quando a pessoa fica
exposta ao mesmo estímulo por um longo período. A consequência que pode decorrer dessa exposição
prolongada é a redução da sensibilidade.

Na prática, podemos demonstrar como esse tipo de percepção se apresenta ao citar o senso de
urgência que determinados indivíduos possuem para a realização de alguns afazeres. Quando esses
indivíduos passam a pedir frequentemente que todas as tarefas sejam executadas com rapidez e
prioridade, com o passar do tempo a sensibilidade desses colaboradores para com a urgência das tarefas
tende a se reduzir. Dessa forma, é possível afirmar que a percepção sensitiva é necessária, por exemplo,
para a real compreensão do nível de desempenho na empresa.
14
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Nesse ponto, surge a questão: como se explica que o mesmo estímulo seja interpretado de maneira
diferente por diferentes observadores? Os principais fatores que contribuem para as diferenças e
a variedade na maneira como as pessoas selecionam, organizam e interpretam os estímulos são
ponderados a seguir.

Lembrete

Os interesses, as experiências pessoais, as motivações e as expectativas

são fatores que moldam a forma como percebemos os estímulos que nos
chegam.

Saiba mais

Uma visão mais ampla acerca das motivações pode ser obtida a partir
da leitura do segundo capítulo do livro indicado a seguir:

VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Cangage

Learning, 2008.

Você, aluno, já se percebeu prestando atenção em carros iguais ao seu na rua, ou em pessoas que
estão vestidas como você? Esses são exemplos de como certos fatores pessoais aguçam a percepção.
Entre eles, estão as atitudes, as motivações, os interesses, as experiências e as expectativas.

Outro ponto a considerar: já observou que, em seu grupo social, há colegas tímidos e extrovertidos?
E que, quando algum sugere a participação do grupo, os extrovertidos percebem uma oportunidade e
os tímidos comportam‑se como se isso fosse uma ameaça?

Mais um exemplo: ler jornais na mesa de trabalho pode ser percebido como atividade extremamente
importante para alguns. Para outros, pode parecer perda de tempo.

As necessidades, satisfeitas ou insatisfeitas, determinam a importância e o significado dos estímulos.

Esse princípio é facilmente exemplificado pela fome. A pessoa faminta e a pessoa saciada veem a
comida de forma diferente. Pessoas inseguras veem o sucesso e o potencial alheio como ameaças. O
comportamento de certos chefes, que não delegam porque não confiam nos subordinados, pode ser
explicado dessa forma.

Experiência, aprendizagem e conhecimento definem o significado dos estímulos. Entre na sala de

aula de uma disciplina completamente estranha e você achará difícil entender o conteúdo, ou perceberá
uma grande novidade naquilo que para outros é trivial. Já se percebeu falando a todo o momento de
algum conceito que acabou de adquirir?

15
 Unidade I

A pessoa que recebeu alguma espécie de incentivo por determinado comportamento tenderá a
percebê‑lo como favorável. É a experiência funcionando mais uma vez. Os fatores pessoais ampliam,
anulam e distorcem os estímulos. Na história da administração, são famosas certas decisões influenciadas
pela percepção. Os tomadores dessas decisões não tiveram os “olhos de ver” para perceber a oportunidade
que se apresentava (MAXIMIANO, 2000).

Em meados dos anos 1970, uma equipe de pesquisadores da Xerox desenvolveu um computador
pessoal que tinha um sistema operacional como interface gráfica do usuário. A diretoria não acreditou
que aquele produto tivesse algum futuro. Steve Jobs, fundador da Apple, convidado para visitar o
laboratório da empresa, imediatamente reconheceu o futuro naquela máquina. A Xerox cedeu‑lhe o
programa, que se transformaria na base do Macintosh.

Quando surgiram os relógios digitais, os fabricantes suíços de relógios mecânicos não se interessaram pela
novidade, julgando que o mesmo ocorreria com os consumidores. Diretores da Seiko e da Texas Instruments, no
entanto, resolveram investir na nova tecnologia, cuja disseminação quase destruiu a indústria suíça tradicional.
Os suíços somente se salvaram quando, com muito atraso, decidiram seguir a tendência.

Percebam, alunos, que o desenvolvimento de recursos humanos encontra diversos pontos que devem
ser considerados e que estão além do treinamento.

Vale, neste momento do estudo, retornarmos à experiência de Hawthorne, agora com a intenção de
melhor compreender a importância da percepção.1

Os principais pesquisadores da escola das relações humanas que ganharam relevância a partir
da experiência de Hawthorne foram Elton Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey
(1859/1952), Morris Viteles (1898/1996) e George C. Homans (1910/1989).

Os objetivos fundamentais da experiência eram:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando‑a dos conceitos rígidos e

mecanicistas da teoria clássica e adequando‑a aos novos padrões de vida do povo americano.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
3. Incorporar as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt
Lewin no sentido de humanizar a administração.

Os estudos foram realizados por Elton George Mayo na Western Eletric Company, uma companhia
que fabricava equipamentos para empresas telefônicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago
(EUA), no período de 1927 a 1932. A empresa se caracterizava pela preocupação com o bem‑estar de
seus funcionários, proporcionando um clima sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos, não
se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na
companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

1
No endereço: <http://br.librosintinta.in/biblioteca/ver‑pdf/www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%2520das%
2520relacoes%2520humanas.pdf.htx>. Acesso em: 5 maio 2012.
16
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A empresa contava com cerca de 40 mil empregados, e as experiências realizadas visaram detectar
de que modo fatores ambientais – como a iluminação do ambiente de trabalho – influenciavam a
produtividade dos trabalhadores.

As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada
e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

A pesquisa foi iniciada para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do
ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Essa
experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da
fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho
sobre a produtividade dos empregados.

Entretanto, a tentativa foi frustrada, pois os pesquisadores não conseguiram provar a existência de
qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Então, reduziu‑se
a iluminação na sala experimental, esperando uma queda na produção. No entanto, o resultado foi
oposto, a produção aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza
psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela
qual a experiência prolongou‑se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases:

• os estudos da iluminação;
• sala de provas de montagem de relés;
• programa de entrevista;
• sala de observações da montagem de terminais.

Na primeira fase da experiência, foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho
e, em condições idênticas, um grupo trabalhava sobre intensidade de luz variável enquanto o outro tinha
controle de luz constante. Pretendiam conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários,
os observadores não encontraram correlação direta entre ambas variáveis, mas verificaram, desapontados,
a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários se julgavam
na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e o contrário quando
diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência de
seus operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico como influência
negativa, os pesquisadores queriam eliminar da pesquisa por considerá-lo inoportuno.

A segunda fase da experiência contou com a participação da equipe de Harvard, que teve início
em 1927 e foi chamada de sala de provas de montagem de relés. Sua finalidade era realizar um estudo
da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de
descanso no período de trabalho.

17
 Unidade I

Para isso, foram selecionadas seis mulheres (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que
trabalhavam no departamento de montagem de relés de telefone, já que nesse departamento haviam
sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças.

A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos
numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos, e
o trabalho era realizado de forma contínua.

A ênfase dada pelos pesquisadores estava em manter o ritmo de produção, controlando com maior
exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite
anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do
fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar
seu ritmo de produção.

Quadro 3 – Dados da pesquisa de Elton Mayo

Duração
Período Condições experimentais
(semanas)
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que
1 2 soubessem. Estabeleceu‑se a capacidade produtiva por operária de 2.400 unidades por semana.
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de
2 5 provas, mantendo as condições e o horário de trabalho habituais e medindo‑se a produção.
Fez‑se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em
3 8 grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de
produção.
Marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu‑se um intervalo de cinco
4 5 minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da
produção.
5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.
Deram‑se três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não
6 4 aumentou, e as moças reclamaram da quebra de ritmo.
Passou‑se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde,
7 11 servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente
8 7 até as 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produção.
9 4 Horário de saída transferido para as 16:00. Produção inalterada.
10 12 Retorno do horário de saída para as 17:00. Aumento considerável da produção.
Alteração do período de trabalho semanal: a semana de trabalho passou a ser de cinco dias (de
11 9 segunda a sexta‑feira). A produção diária continuou a subir.
Voltou‑se às mesmas condições do 3º período, tirando‑se todos os benefícios dados durante a
12 12 experiência. Verificou‑se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado
anteriormente: 3 mil unidades semanais por mulher.

Fonte: Disponível em: <http://dc180.4shared.com/doc/Br40kFFT/preview.html>. Acesso em: 5 maio 2012.

Foi possível apurar que:

• As mulheres afirmaram gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão
branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
18
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação
no trabalho.

• Não havia temor ao supervisor.

• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As mulheres faziam amizades entre si,
e essas amizades estendiam‑se para fora do trabalho. Elas passaram a se preocupar umas com as
outras. Tornaram‑se uma equipe.

• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

A partir dessas constatações, o estudo partiu para um programa de entrevistas com todos os funcionários
da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar posturas
tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas, ou seja, a percepção de cada um deles.

A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na
parte científica. A maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.

O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os operários
tinham a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, e os supervisores
poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários

aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados foi atribuída a um sentimento de
importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses
dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

As entrevistas, inicialmente, tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas

preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu‑se que, além de muito curtas, elas não possibilitavam
que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos. A partir daí, o processo passou
a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

Fica evidente que havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha
uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir‑se pressionado frente ao homem.

A conclusão do programa de entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira

significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o programa possibilitou que os
funcionários mostrassem à direção quais suas angústias mais frequentes; a partir daí, elas poderiam ser
estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase foi a existência dos chamados grupos informais,
formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem‑estar. A formação de um
grupo informal refletia‑se na produção controlada.
19
 Unidade I

Por meio dessa organização informal, os operários mantinham‑se unidos por certa lealdade ente si.
Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa.
Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação
e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a quarta
fase da experiência.

Escolheu‑se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos
da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial
com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um
entrevistador que ficava do lado de fora e entrevistava esporadicamente os operários. Essa experiência
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário/hora com base
em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários
somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários
dentro da sala usavam uma porção de artimanhas: logo que montavam o que julgavam ser a sua
produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção
em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam
pagamento por excesso de produção.

Verificou‑se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e

solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator
o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem”
sua produção, através de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a
organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

As principais conclusões foram:

• o nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física ou fisiológica

do empregado. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de
eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição
de produzir;

• o comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não

reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota
de produção e pune o indivíduo que sai das normas grupais.

• grupos informais – os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos

informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta
de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas
crenças e expectativas. Delineou‑se com essa teoria o conceito de organização informal.
20
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm‑se uma constante
interação social. Relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento
e nas atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da
natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados.

• A importância do conteúdo do cargo. A maior especialização e, portanto, a maior fragmentação

do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que
a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização
mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevavam o
moral do grupo.

• Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não planejados e mesmo irracionais
do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as
grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administrativo: fala‑se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem
lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de
grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo
economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase
nas pessoas.

A Teoria da Motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Já na Teoria da

Administração Científica, a motivação era entendida apenas pela busca do dinheiro e das recompensas
salariais e materiais do trabalho.

A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial,

não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a
chamar a atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas,
e não materiais. A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas.

Observação

Com a experiência de Hawthorne, Elton Mayo mostrou que o salário

não é o único elemento na satisfação do colaborador, ou seja, a pessoa é
motivada também por recompensas sociais e simbólicas. No entanto, faz‑se
necessário conhecer os fatores que impactam nas necessidades humanas.
21
 Unidade I

A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:

a) necessidades fisiológicas – são as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a

sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais são as de alimentação,
sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e de segurança física contra os perigos. A experiência de
Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia
plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas
passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Desse modo, o comportamento passou a ser
motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.

b) necessidades psicológicas – são necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas

no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As
necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.

c) necessidade de autorrealização – são produto da educação e da cultura e assim, como as

necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando
gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas cada vez maiores. A necessidade de
autorrealização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar seu
próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou‑se que todo comportamento humano é a
tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à satisfação de
uma ou mais necessidades.

Saiba mais

Assista ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, que retrata com

clareza e bom humor as relações trabalhistas no passado.

1.1 O moral e a atitude

Segundo o dicionário Houaiss, moral significa “disposição de espírito para agir com maior ou
menor vigor diante de circunstâncias difíceis”.

A literatura sobre o moral teve início com a Teoria das Relações Humanas. Trata‑se de um conceito
abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. É uma decorrência do estado motivacional, uma
atitude mental provocada pela satisfação ou não das necessidades dos indivíduos.

O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil,

entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos problemas
de supervisão e de disciplina.

22
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.2 Liderança

A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria
das Relações Humanas, passou‑se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o
comportamento das pessoas. A experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar
a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham
estrito controle sobre seu comportamento, ajudando os operários a atuarem como um grupo social
coeso e integrado.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Constitui um dos temas
administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos 50 anos.

As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:

• teorias de traços de personalidade;

• teorias sobre estilos de liderança;

• teorias situacionais da liderança.

Teoria de traços de personalidade

É a mais antiga teoria a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade.
Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem
das demais pessoas por meio dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria
dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

Os traços mais comumente apontados foram:

a) físicos: energia, aparência e peso.

b) intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

c) sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

d) relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Teoria sobre estilos de liderança

Teoria que estuda a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação a seus
subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere‑se àquilo que faz, o seu
estilo de comportamento para liderar.
23
 Unidade I

Há três estilos de liderança: autoritária, democrática e liberal.

Autoritária: a ênfase é centrada no líder. Ele fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo,
determina providências e técnicas para execução das tarefas.

Democrática: a ênfase é no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para
atingir o alvo.

Liberal: ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do líder.

Teoria situacional da liderança

Teoria que procura explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias
anteriormente apresentadas. Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada situação requer um tipo de liderança diferente para
alcançar a eficácia dos subordinados.

A teoria situacional é mais atrativa ao gerente, uma vez que aumenta suas opções e possibilidades
de mudar a situação para adequá‑la a um modelo de liderança ou, então, mudar o modelo de liderança
para adequá‑lo à situação. Para essa teoria, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

1.3 Comunicações

Com o desenrolar das consequências das experiências de Hawthorne e das experiências sobre
liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender
em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas.

Passou‑se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através

do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os
complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu
relacionamento humano.

Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a administração no
sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações.

O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os
administradores a:

a) assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa;

b) incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.

24
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

• proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir‑se nas
suas tarefas;

• proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.

Esses dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e
a um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as

posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações
tomadas.

Redes de comunicação

Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido extensamente pesquisados. Uma

mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões ou canais
de comunicação.

O estudo das redes de comunicação tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

1.4 Organização informal

Existem padrões de relações na empresa que não aparecem no organograma. Encontramos

amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros
e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele que constituem a chamada organização
informal, que se desenvolveu a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.

Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, ao conteúdo e

à duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente
exatamente a seu organograma.

1.5 Dinâmica de grupo

Fundada por Kurt Lewin, a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o
comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam‑se firmemente nos grupos
aos quais pertence.

Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada por
meio de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.

As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.

25
 Unidade I

O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, procurar desenvolver o
sentido de equipe, estimulando seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas,
as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que esses resultados
sejam alcançados.

Segundo essa Escola, os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três
perspectivas diferentes, a saber:

a) O grupo como instrumento de mudança. Nessa perspectiva, o grupo aparece como fonte de
influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar
apoio ou resistência do grupo sobre seus membros.

b) O grupo como meta de mudança. Nessa perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos,
pode‑se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente
emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o
grupo torna‑se a meta da mudança.

c) O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas
somente por meio de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.

Uma vez compreendido que recursos humanos é um dos recursos geridos pela administração e que,
desde o ano de 1800 com Robert Owen, a preocupação principal dos administradores se deu no sentido
de aumentar a produtividade, podemos analisar o aspecto histórico da criação da área de recursos
humanos.

2 ASPECTOS HISTÓRICOS DO SURGIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

Marras (2000) explica que a área de recursos humanos surge por volta de 1903 na figura do chefe de
pessoal, com a necessidade de registrar as horas trabalhadas, as faltas e os atrasos cometidos pelo funcionário
para que, a partir desses registros, fosse possível desenvolver a folha de pagamento. Isto é, demonstrar
qual era o valor devido ao funcionário e quais os descontos lhe seriam feitos e, consequentemente,
contabilizá‑los. Assim como hoje nos é apresentado no “demonstrativo de pagamento”.

Contudo, o setor de recursos humanos da atualidade tem muito mais responsabilidade do que
realizar os apontamentos de horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Atualmente, por força de lei, o
departamento de recursos humanos deve executar inúmeras atividades, como as pré‑admissionais, as
exigidas enquanto o colaborador pertencer ao quadro de funcionários e as atividades demissionais.

Observação

Nos dias de hoje, a área de recursos humanos mostra‑se fundamental

dentro da elaboração da estratégia da empresa.
26
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Dessa forma, mostra‑se importante compreender como se deu a evolução das atividades da área de
recursos humanos. O quadro a seguir ilustra essa evolução.

Quadro 4 – Administração de recursos humanos – do operacional ao estratégico

Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Chefe de pessoal Gerente de relação industrial
Até 1950 De 1950 a 1970
Controle da frequência Controle da frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Gerente de recursos humanos
De 1970 até 1999
Controle da frequência
Faltas ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços gerais
Medicina e higiene
Segurança patrimonial
Segurança industrial
Contencioso trabalhista
Cargos e salários
Benefícios
Recrutamento e seleção
Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional

Fonte: Marras (2000).

Observa‑se que, até o ano de 1950, o profissional de recursos humanos era conhecido como chefe de
pessoal e suas atividades se limitavam ao controle da frequência, a faltas ao trabalho, à elaboração da
folha de pagamentos, a admissões e demissões e ao respeito às regras contidas na Consolidação das Leis
de Trabalho – CLT. Importante ressaltar que a CLT é um Decreto‑lei de 1º. de maio de 1943, identificado
como número 5.452. Ou seja, antes de 1943, o chefe de pessoal não tinha a responsabilidade de lidar
com as regras da CLT.

De 1950 a 1970, suas atividades ganham relevância para a organização e ele passa a responder
também por serviços gerais, medicina e higiene, segurança patrimonial, segurança industrial, contencioso
trabalhista, cargos e salários, benefícios, recrutamento, seleção e treinamento.

27
 Unidade I

De 1970 a 1999, as atividades do chefe de pessoal passaram a incorporar avaliação de desempenho,

qualidade de vida, desenvolvimento gerencial, relações trabalhistas, sindicalismo, desenvolvimento
organizacional, estrutura organizacional.

Marra (2000) aponta que, em pesquisa realizada no ano de 1997 pela professora Marília Tose,
da faculdade de Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, tendo como base a
bibliografia acadêmica que utilizou na construção de sua dissertação de mestrado, destacaram‑se cinco
fases na evolução do perfil profissional na área de recursos humanos.

O interessante desse estudo é que ele conseguiu caracterizar as cinco fases e suas respectivas épocas,
como indicado a seguir.

Estratégica

De 1985 aos dias

atuais
Administrativa
De 1965 a 1985
Tecnicista
De 1950 a 1965
Legal
De 1930 a 1950
Contábil
Antes de 1930

Figura 3

Na caracterização de cada fase, Marra (2000), referindo‑se à professora Tose, escreve que:

Na fase contábil, também chamada “pré‑histórica” por alguns autores, tinha‑se como preocupação
a apuração dos custos da organização. Os trabalhadores eram considerados exclusivamente sob o
enfoque contábil. Isto é, partia‑se da premissa que se comprava a mão de obra e, portanto, as receitas
oriundas do trabalho desses colaboradores e as saídas representadas pelos salários que lhes eram pagos
deveriam ser registradas pela contabilidade (MARRA, 2000).

A fase legal registra o surgimento da função do chefe de pessoal. Esse profissional vai preocupar‑se
principalmente em atender os dispostos legais contidos na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT,
criadas por Getúlio Vargas. E, nesse momento, o controle efetivo da situação dos empregados, que ficava
nas mãos dos chefes de produção, passa para o chefe de pessoal, que tinha como principal atividade
dominar as regras e normas jurídicas impostas pela CLT (MARRA, 2000).

A fase tecnicista é a que alavanca a função de recursos humanos ao status de gerência e implanta no
Brasil o modelo americano de gestão de pessoal. Foi nessa época que o presidente Juscelino Kubitschek
implantou a indústria automobilística no país. Momento em que a área de RH passou a operacionalizar
28
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

serviços de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,

benefícios e outros (MARRA, 2000).

A fase administrativa, denominada pela professora Tose como fase sindicalista, caracteriza as
ações do movimento sindical. Nessa fase, o gerente de relações industriais, que executava as funções do
pessoal, conforme demonstrado no quadro anterior, passa a chamar‑se gerente de recursos humanos
(MARRA, 2000).

A fase estratégica, esclarece Albuquerque (apud MARRA, 2000), foi demarcada operacionalmente
pelo início dos programas de planejamento estratégico, tomando como base as preocupações de longo
prazo por parte do board 2 das empresas, que passou a entender que a posição gerencial de recursos
humanos, portanto tática, era de importância relevante para o alcance das metas, reconhecendo‑a
como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

Uma vez compreendida a evolução da área de recursos humanos, vamos ponderar os elementos que
a tornaram fundamentais para a estratégia da organização.

2.1 A importância estratégica da Gestão de Recursos Humanos

Como dito anteriormente, uma organização vale‑se de três tipos de recursos para a execução de
suas atividades: materiais (equipamentos), humanos (pessoas) e monetários (capital).

Tendo como premissa maior a incumbência da administração de fazer coisas por meio das pessoas
com o objetivo de obter o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo possível, torna‑se imperioso
reconhecer que as operações de recursos humanos ganham relevância imensa entre os recursos
mencionados.

Lembrete

Administração é realizar coisas por meio de pessoas, tendo por objetivo

o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo possível.

Dessa forma, devemos compreender todo o sistema de Administração de Recursos Humanos – ARH,
que está estruturado em objetivos estratégicos, táticos e operacionais.

Já ressaltamos que os recursos humanos são um elemento fundamental para o funcionamento

eficiente de uma empresa. Na atualidade, a maioria dos gerentes reconhece que a eficiência nessa área
tem impacto decisivo no desempenho financeiro da empresa. O planejamento ineficaz dos recursos
humanos pode resultar em contratações precipitadas, seguidas de despesas com altos custos decorrentes
do pagamento de rescisões do contrato, despesas com treinamento, além de resultar na baixa motivação
dos funcionários (GRIFFIN, 2007).

2
Board – conselho de administração.
29
 Unidade I

É importante salientar que os sistemas de remuneração mal planejados não atraem, preservam ou
motivam bons funcionários. Outro ponto a se considerar são as práticas antiquadas de recrutamento,
que podem expor a empresa a processos judiciais constrangedores e caros.

Na maioria das grandes empresas, é um vice‑presidente quem se reporta diretamente ao diretor‑geral,

e muitas empresas estão elaborando planos estratégicos de recursos humanos que serão integrados a
outras atividades estratégicas de planejamento.

Ainda não ocorre, no Brasil, em grande escala, o fato de empresas de médio porte terem um gerente
de recursos humanos e um departamento encarregado dessas atividades. Contudo, a responsabilidade
pelas atividades é dividida entre o departamento de recursos humanos e os gerentes de linha.

Para caracterizar melhor essa fala, tenha em mente que o departamento de recursos humanos pode
convocar e fazer uma triagem dos candidatos, mas a seleção final geralmente fica a cargo do gerente
do departamento no qual o novo funcionário irá trabalhar.

Da mesma forma, o departamento de recursos humanos pode estabelecer políticas e métodos de

avaliação de desempenho, mas a avaliação propriamente dita e o treinamento dos funcionários são
feitos pelos seus superiores imediatos.

O reconhecimento da importância estratégica da Gestão de Recursos Humanos criou até mesmo

uma nova terminologia que relata o compromisso das empresas com as pessoas. A expressão capital
humano representando o investimento necessário para atrair, preservar e motivar uma força de
trabalho eficiente.

Resumo

A importância do estudo da área de recursos humanos para a

administração data desde a Revolução Industrial. As organizações sempre
estiveram preocupadas com a eficiência dos processos existentes ou em
desenvolver novos processos que aumentassem a produtividade.

Nesse sentido, partindo da premissa de que o ser humano era produto

do meio e, portanto, podia ser aperfeiçoado por ele, Robert Owen iniciou
uma experiência em 1880, na Escócia. Owen ofereceu moradia, educação
gratuita para as crianças e redução da jornada de trabalho de 14 para 12
horas. Com essas mudanças, ele conseguiu um aumento da produtividade
e, consequentemente, do lucro.

Por sua vez, o experimento realizado por Elton Mayo, em Chicago, na

organização Western Eletric, possibilitou a constatação de que os colaboradores
se sentem melhores quando a supervisão é menos rígida, pois isso resulta em
menor ansiedade e torna o ambiente do trabalho mais divertido.
30
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A experiência de Mayo apurou ainda que os fatores psicológicos

impactavam significativamente no comportamento dos colaboradores.
O teórico evidenciou que existe na organização um grupo informal de
colaboradores que estabelece regras próprias de conduta e, por vezes, essas
regras são contrárias às estipuladas pela organização. Essa descoberta
sinalizou a importância dos estudos sobre motivação e liderança.

Por fim, verificamos também como se deu o surgimento da área de

recursos humanos, por volta de 1903 (MARRAS, 2000). Entretanto, naquela
época o profissional da área limitava‑se ao apontamento das horas
trabalhadas e das faltas dos colaboradores.

A nomenclatura gerente de recursos humanos surgiu somente na

década de 1970, e a área de recursos humanos passou a integrar o board
organizacional para participar da elaboração estratégica apenas a partir de
1985.

Exercícios

Questão 1. Analise a charge a seguir e reflita sobre os estilos de liderança estudados:

Fonte: <http://brokenjeff.blogspot.com>

31
 Unidade I

As afirmativas que se identificam com a personagem da charge são:

I – Liderança liberal: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a
eficácia dos subordinados.

II – Liderança democrática: as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo líder.

III – Liderança autocrática: é centrada no líder, que fixa as diretrizes com a mínima participação do
grupo, determinando todas as providências, inclusive as técnicas.

IV – Liderança situacional: o líder tem uma equipe temporária, sendo que ora ele é líder, ora não é.

V – Liderança de projetos: o líder conta com profissionais especialistas e, por isso, centraliza as
decisões para melhor conduzir os trabalhos, quando existem.

Está(ão) correta(s) apenas:

A) I e V.

B) II, IV e V.

C) III.

D) V.

E) I, II, III, IV e V.

Resposta correta: alternativa C.

Resolução do exercício

Afirmativa I – Incorreta.

Justificativa: a liderança liberal não consiste em ter para cada tipo de situação um tipo de
liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados; esse procedimento é adotado
pela liderança situacional. Na liderança liberal, a ênfase é dada ao subordinado, havendo
liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima, ou
mesmo omissão completa, do líder.

Afirmativa II – Incorreta.

Justificativa: a liderança democrática confere aos subordinados liberdade completa para as decisões
grupais ou individuais, com participação mínima do líder; porém, na charge, está clara a manifestação
32
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

da personagem principal em querer mandar e prevalecer como líder, intenção essa confirmada pela 2ª
personagem da charge: “Acho que seu ego mandão está em crise existencial”.

Afirmativa III – Correta.

Justificativa: já que na charge está clara a manifestação da personagem principal em querer mandar
e prevalecer como líder, intenção essa confirmada pela 2ª personagem da charge: “Acho que seu ego
mandão está em crise existencial”, confirma‑se que se trata da liderança autocrática, centrada no
líder, que fixa as diretrizes com a mínima participação do grupo, determinando todas as providências,
inclusive as técnicas. É a forma de liderança de quem manda e quer ser obedecido, como afirma a
personagem principal: “Não mando, logo não existo”.

Afirmativa IV – Incorreta.

Justificativa: a liderança situacional não é aquela em que o líder tem uma equipe temporária,
sendo que ora ele é líder, ora não é. Essa situação é apresentada na charge e não caracteriza um tipo
de liderança estudado. A liderança situacional consiste em ter para cada tipo de situação um tipo de
liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

Afirmativa V – Incorreta.

Na liderança de projetos, o líder conta com profissionais especialistas e multiespecialistas e, por

isso, deve descentralizar o poder, dada a alta capacidade de tomada de decisão dos seus subordinados.
Portanto, a afirmação de que o líder de projeto deve centralizar as decisões para melhor conduzir os
trabalhos, quando existem, não é verdadeira.

Questão 2 (ENADE 2006, com modificações). O corte no tempo destinado à alimentação e ao

repouso é visto pelas empresas como forma de aumentar a produtividade, com máquinas ociosas por
menos tempo. Para o funcionário, é usado como moeda de troca. Para que o acordo seja interessante
aos empregados, devem ser oferecidas vantagens como redução da jornada diária ou acréscimo de um
dia de folga na escala.

A diretora do Sindicato dos Químicos do Estado de São Paulo, Célia dos Passos, afirma que a entidade
incentiva a mudança quando há indícios de melhorias tanto na qualidade de vida dos trabalhadores
como no desempenho das empresas.

Passos conta que, em uma fábrica de embalagens plásticas, a escala mudou de um dia de folga a
cada seis trabalhados para dois dias de folga a cada seis trabalhados. Também houve reajuste salarial de
cerca de 30%, além de novas contratações de funcionários.

“Nós fazemos um plebiscito com os trabalhadores dessa empresa a cada dois anos para
a renovação da autorização do MTE e, toda vez, os funcionários optam pela intrajornada
reduzida”, diz.
Os 45 minutos que o pintor Moisés Selerges, 44, tem para almoçar e descansar em uma fábrica
33
 Unidade I

automotiva são considerados suficientes por ele. “A comida (da empresa) só não é melhor que a da
minha mãe e a da minha mulher.”

A jornada de trabalho semanal do Sr. Selerges e de seus colegas é de 40 horas, mas, para ele, esse não
é o motivo mais importante para apoiar a redução. “A fábrica é bem estruturada e dá boas condições
para almoçarmos nos dois refeitórios que possui.”

Para administrar racionalmente e de forma orientada para resultados, em quais indicadores de

qualidade de vida e bem‑estar dos trabalhadores o gestor se baseou para tomar suas decisões, na
situação relatada?

I‑ Compensação justa e adequada – justiça na compensação

II‑ Fisiológico – local de trabalho

III‑ Uso e desenvolvimento de capacidades – autocontrole relativo

IV‑ Oportunidade de crescimento e segurança – perspectiva de avanço salarial

V‑ Sociológico – participação nas decisões

Analisando o texto e as afirmativas, estão corretas, somente:

A) II e V.

B) I, III e V.

C) III e IV.

D) II, IV e V.

E) III, IV e V.

Resolução desta questão na plataforma.

34
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Unidade II
3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL

O recrutamento de pessoal é uma atividade do sistema de administração de recursos humanos

que consiste num conjunto de procedimentos com objetivo de atrair candidatos, em número,
potencial e qualificação suficientes, para suprir as vagas existentes na organização. Tal atividade
abastece, assim, o processo de seleção e pode ser realizada tanto internamente, ou seja, nos
quadros existente na empresa, bem como externamente. É importante compreender como isso
ocorre na prática.

O departamento que precisa do profissional, ou seja, que abriu a vaga, preenche um formulário que,
na maioria das organizações, é denominado requisição de pessoal – RP. Nele, faz constar as características
do profissional, os conhecimentos básicos necessários e outras informações complementares, por
exemplo, idade, disponibilidade para viagens etc.

Uma vez preenchido o formulário (RP), este é submetido à chefia imediata para aprovação. Em
seguida, é encaminhado ao departamento de recursos humanos para início do processo.

Marras (2000) ilustra a descrição feita anteriormente em termos de procedimentos de organização

e métodos – O&M.

Emissão da RP Aprovação Análise Início do

pelo requisitante chefe ARH processo
imediato

Figura 3

Como dito, o recrutamento pode dar‑se interna ou externamente. Os meios para proceder com o
recrutamento são os apontados a seguir:

35
 Unidade II

Quadro 5 – Formas de recrutamento

Internamente Externamente
Funcionários da própria empresa Cartazes
Banco de dados interno Sindicatos
Indicações Associações
Cartazes Escolas
Universidades
Fornecedores
Clientes
Agências de emprego
Anúncios classificados
Consultorias
Headhunters

3.1 O processo de seleção

Uma vez recrutadas as pessoas que preenchem os requisitos contidos no formulário requisição de
pessoal – RP, é necessário proceder com a seleção, ou seja, entre todos os candidatos requisitados, qual
o mais completo para preencher a vaga. Os métodos mais utilizados são a entrevista e/ou a realização
de testes.

Entrevista

Com a entrevista, procura‑se conhecer melhor o candidato. Por isso, pede‑se que fale sobre sua vida
profissional, dando detalhes acerca de quantas empresas já trabalhou, quanto tempo ficou em cada uma
delas, os motivos que o levaram a deixar a empresa ou a ser demitido da mesma. Além disso, pede‑se
também que fale sobre sua vida familiar e social. O objetivo é perceber como se configura seu meio
externo pessoal.

Teste

Os testes procuram identificar as aptidões do candidato e se essas se coadunam com as aptidões

necessárias para a função a que está sendo selecionado. Normalmente, aplica‑se testes voltados para
percepção da memória, inteligência e identificação do grau de atenção.

Em linhas gerais, os testes são:

• práticos;

• situacionais;

• psicológicos: de aptidão e de personalidade.

36
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Teste prático: objetiva avaliar o conhecimento específico, seja de pessoal horista (mecânicos,
soldadores, eletricistas etc.), seja de pessoal mensalista (digitador, recepcionistas, contadores etc.).

Teste situacional: pretende expor o candidato a situações específicas da função que exercerá para
avaliar a rapidez e a eficácia em seu desempenho.

Teste psicológico: permite avaliar características específicas do indivíduo no que se refere a aptidões
mecânicas, mentais e visuais e ao perfil comportamental.

Uma vez selecionado, o candidato será encaminhado para submeter‑se ao exame médico admissional,
que é realizado por um clínico geral e tem como objetivo verificar o estado de saúde geral do candidato
e registrar seu histórico no prontuário médico da empresa. Os exames a serem feitos são os laboratoriais
de sangue, urina e fezes, e uma radiografia do tórax.

Após a realização dos exames, se todos se mostrarem adequados, o candidato é encaminhado

para admissão.

Lembrete

Os candidatos devem dedicar atenção especial ao teste situacional,

pois sua meta é expor o candidato a situações específicas da função que
exercerá, a fim de que sejam avaliadas a rapidez e a eficácia no desempenho
da atividade.

3.2 Admissão do empregado

Para efetivamente ser admitido, o candidato deve apresentar todos os documentos listados a seguir,
a fim de que seja montada sua pasta‑dossiê.

a) Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS. Nos termos do artigo 13 da CLT, é o documento
obrigatório para o exercício de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, ainda que em
caráter temporário.

b) Atestado de Saúde Ocupacional – ASO. Comprovante do exame médico realizado.

c) Cópia dos documentos pessoais: carteira de identidade – RG, cadastro de pessoa física – CPF,
título de eleitor para os maiores de 18 anos, certificado de reservista ou alistamento militar,
para brasileiros do sexo masculino na faixa etária de 18 a 45 anos, certidão de casamento,
quando for o caso, certidão de nascimento dos filhos menores de 14 anos para recebimento
de salário‑família.

d) Cópia do cartão da criança, que substituiu a carteira de vacinação para os filhos com idade
até 7 anos.
37
 Unidade II

e) Cópia do comprovante de inscrição no PIS/Pasep.

f) Carteira Nacional de Habilitação para os empregados cuja função a ser exercida envolva a
condução de veículos de propriedade da empresa.

g) Cópia da carteira de habilitação profissional expedida pelos Conselhos Regionais para os

empregados que exercerem profissões regulamentadas, como OAB, Crea, Coren.

h) Cópia do registro de habilitação na Delegacia Regional do Trabalho – DRT, anotada na CTPS, para
os que exercerem as profissões de agenciadores de propaganda, publicitários, jornalistas, atuários,
técnicos de arquivos, radialistas, sociólogos, vigilantes bancários, secretárias executivas com curso
superior e técnico de segurança do trabalho.

i) Cópia da carteira de identidade de estrangeiro – RNE.

j) Fotos (normalmente duas) para colar no livro de registro de empregados.

k) Em alguns casos, atestado de escolaridade.

Não é obrigatório, mas algumas empresas solicitam também o atestado de antecedentes criminais.

Observação

As empresas não devem recusar a contratação de um profissional pelo

fato de este ter promovido uma reclamação trabalhista anteriormente.
Esse tipo de recusa pode levar a empresa à responder em juízo por
danos morais.

É importante esclarecer que há, além dos documentos mencionados, algumas particularidades
inerentes à contratação de alguns profissionais. Por exemplo, no caso de artistas, deve ser exigido
atestado liberatório. Esse atestado é um termo expedido pelo empregador anterior declarando que o
contrato de trabalho que mantinha com o artista que está sendo contratado foi rescindido.

Com os documentos necessários para o registro do empregado em mãos, é importante saber como
regularizar esse registro.

3.3 Regularização do registro do empregado

Para formalizar a contratação do empregado, deve‑se proceder com a rotina exposta a seguir:

• I – preencher o livro ou a ficha de registro de empregados com os dados contidos na documentação

entregue pelo mesmo. Proceder com o registro na carteira de trabalho, que deverá ser devolvida
ao funcionário no prazo máximo de 48 horas;
38
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• II – emitir e solicitar que seja assinado pelo empregado e pela empresa o contrato de trabalho.
Ressalta‑se que, se houver cláusulas específicas, as mesmas deverão ser também anotadas na
carteira de trabalho;

• III – preencher a ficha de salário‑família para os filhos menores de 14 anos;

• IV – se for comum a prática de horas extras, preencher o acordo de prorrogação de horas;

• V – caso haja na empresa a prática de compensação de horas de trabalho (banco de horas), pedir
ao funcionário que assine a anuência com o termo celebrado entre a empresa e o sindicato;

• V I – preencher a declaração de dependentes para efeitos de informe ao Imposto de

Renda. Isso para o caso de o empregado auferir rendimentos sujeitos à retenção de
valores na fonte;

• VII – providenciar o cartão de ponto, ou preparar a folha no livro de ponto destinada ao

preenchimento de horário pelo empregado. Nos casos em que o trabalho executado for externo,
providenciar controle de ponto externo;

• VIII – preencher a ficha referente ao Programa Controle Médico de Saúde Ocupacional –

PCMSO. É nessa ficha que se registra a ocorrência dos exames médicos de rotina, bem como
o acompanhamento do quadro clínico do empregado. O PCMSO deve incluir, entre outros, a
realização obrigatória dos exames médicos: a) admissional; b) periódico; c) de retorno ao trabalho;
d) de mudança de função; e) demissional;

• XIX – apurar se o empregado já figura cadastrado no Programa de Integração Social – PIS. Caso
não esteja, providenciar o cadastro;

• X – conferir se o empregado admitido já recolheu a contribuição sindical no emprego anterior.

Caso o recolhimento já tenha sido feito, anotar no livro ou na ficha de registro de empregados. Na
ausência do recolhimento, haverá o desconto.

É importante salientar que a empresa tem a obrigação de informar todos os meses ao Ministério do
Trabalho as admissões, as demissões ou transferências de empregados. A comunicação é realizada por
intermédio do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – Caged. A seguir, explica‑se de forma
pormenorizada como acessar esse cadastro pela internet.

Outro ponto a ser considerado é aquele que se refere à contratação de estrangeiros.

Cuidados para o registro de pessoa estrangeira

A Lei que permite a contratação de estrangeiros é a de nº 6.815. Disciplina que somente poderão ser
contratados os estrangeiros que possuírem visto permanente ou temporário.

39
 Unidade II

No caso do estrangeiro detentor do visto permanente, não há problema conquanto o mesmo goze de
todos os direitos garantidos aos brasileiros. No caso do visto temporário, somente poderão ser admitidos
os estrangeiros que entrarem no Brasil na condição de artista ou desportista; cientista, professor, técnico
ou profissional de outra categoria, sob o regime de contrato por tempo determinado ou a serviço do
governo brasileiro.

3.4 Livros obrigatórios a serem mantidos na empresa

A empresa obrigatoriamente deve manter em suas instalações, à disposição da fiscalização do

Ministério do Trabalho, os seguintes livros:

• livro de registro de empregados;

• livro de inspeção do trabalho;

• livro de registro de horário: cartão, livro de ponto ou registro magnético.

Livro de registro de empregados

O artigo 41 da CLT determina a obrigatoriedade de o empregador ter o registro de seus respectivos

trabalhadores. Para isso, pode valer‑se de livros, fichas ou de sistema eletrônico. Os registros devem ser
mantidos na empresa à disposição do fiscal do trabalho.

Nesse livro, deverão constar todos os dados relativos ao empregado, como sua admissão, férias,
casos de acidentes e todas as circunstâncias que interessam à proteção do trabalhador.

Lembrete

Como o registro é uma determinação legal, o empregador não poderá

alegar em sua defesa que não registrou o empregado porque este estava
em período de experiência, pois desde o primeiro dia na organização o
empregado já deve estar devidamente registrado.

Livro de inspeção do trabalho

A Portaria nº 3.158, de 18 de maio de 1971, em seu artigo primeiro, faz constar: “ficam as
empresas ou empregadores sujeitos à inspeção do trabalho obrigados a manter um livro de
Inspeção do Trabalho....” (Livro de Inspeção do Trabalho). O parágrafo 1º, do artigo 628 da CLT,
dispõe sobre o mesmo assunto. O parágrafo 2º, por sua vez, esclarece que, nesse livro, quando
da visita do agente da inspeção à empresa, deverão ficar registradas a data e o horário de
início e de término de sua inspeção, todas as irregularidades verificadas e as exigências feitas,
com os respectivos prazos para seu atendimento, e, de modo legível, os elementos de sua
identificação funcional.
40
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Livro ou relógio‑ponto

A marcação de ponto é obrigatória para empresas com mais de 10 (dez) funcionários. Consiste em
apontar o horário de entrada, saída e o intervalo para repouso e deve ser realizada de forma mecânica
ou eletrônica, ou ainda em forma manuscrita em livro‑ponto.

3.5 Outras exigências legais

Quadro de horário de trabalho

O quadro de horário de trabalho é obrigatório, devendo a empresa afixá‑lo em local visível. A

Portaria do Ministério do Trabalho – MTB nº. 3.088, de 28 de abril de 1980, criou o quadro de horário
de trabalho simplificado, que permite relacionar os empregados de uma mesma seção que cumpram a
mesma jornada e horário.

É importante ressaltar que menores de 18 anos devem ser relacionados em quadro específico e
apartados dos demais empregados, denominado quadro de horário de trabalho de menores.

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – Cipa

Todas as empresas, públicas ou privadas, que empreguem funcionários regidos pela CLT, nos
termos do artigo 163 de diploma legal, são obrigadas a manter uma Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes – Cipa.

O objetivo da comissão é apurar e relatar os riscos existentes no ambiente de trabalho, bem

como solicitar medidas corretivas para eliminá‑los. Sua missão é a preservação e a integridade
física dos empregados.

Para desempenhar essa missão, a comissão realiza campanhas de conscientização para utilização
dos equipamentos de proteção individual e treinamentos para que todos observem as áreas de riscos
da organização.

Quando se dá o processo eleitoral, a Norma Regulamentadora número 5 – NR 5 – disciplina quais

são as atribuições da Cipa e como é o treinamento necessário para os componentes dessa comissão, que
é formada por funcionários.

Uma parte é indicada pela empresa e outra, em igual número de componentes, é eleita pelos próprios
funcionários. O presidente da Cipa é uma pessoa escolhida pelo empregador. Ressalta‑se que a Cipa é
um órgão que não está subordinado a nenhuma área ou funcionário da empresa.

O mandato da comissão será de um ano, sendo permitida uma reeleição.

Os componentes eleitos pelos funcionários para a Cipa, nos termos do artigo 10, inciso II, das
Disposições Transitórias, ficam impedidos de serem demitidos, desde o registro de sua candidatura
41
 Unidade II

até um ano após o final de seu mandato. Por isso é que se afirma que um participante da Cipa tem
imunidade de dois anos.

Vale-transporte

A Lei nº. 7.418, de 16 de dezembro de 1985, assegurou ao empregado o direito ao vale-transporte, ou

seja, o ressarcimento de parte do valor gasto para deslocamento de sua residência até o local do trabalho.

No início de cada mês, o trabalhador recebe da empresa um recibo, passes, tíquetes ou fichas
adquiridas junto às empresas de transportes coletivos. No caso da cidade de São Paulo, o vale-transporte
é fornecido mediante o sistema de carregamento de bilhete único. Do total fornecido em tíquetes, fichas
ou carregamento do bilhete único, a empresa poderá descontar o limite de 6% do valor gasto com
transporte da folha de pagamento do empregado.

Além disso, a empresa não poderá pagar o vale-transporte diretamente ao empregado em forma
de numerário.

Cumprimento ao acordo ou dissídio coletivo

Empresas, assim como empregados, são representadas pelos seus sindicatos. Diz‑se sindicato patronal
aquele que defende os interesses das empresas, e sindicato dos empregados aquele que defende os
interesses dos empregados.

Toda classe trabalhadora possui um determinado mês para reajuste de seus salários. Nessa ocasião,
na maioria das vezes, a pretensão dos empregados não coincide com a intenção das empresas. Quando
ocorre essa discordância entre o que a empresa propõe e o que os empregados desejam, instaura‑se o
dissídio, ou seja, as controvérsias que serão, no primeiro momento, discutidas pelos sindicatos, patronal
e de empregados, até chegarem a um consenso, que se aplicará a todas as empresas da categoria. Nesse
caso, o acordo é formalizado e enviado para homologação do Tribunal Regional do Trabalho.

Quando não se alcança o acordo, as controvérsias são submetidas à Justiça do Trabalho que, se
sentenciar uma decisão, esta valerá para toda a categoria.

É importante ressaltar que a Reforma Trabalhista trouxe algumas alterações. O Acordo Coletivo e a
Convenção Coletiva possuem força normativa em face da própria legislação nos termos do artigo 611-A.

O artigo 611-A traz um rol de direitos que poderão ser negociados livremente. Por exemplo:

• pacto quanto à jornada de trabalho, observados os limites constitucionais;

• banco de horas anual;

• intervalo intrajornada, respeitado o limite mínimo de trinta minutos para jornadas superiores a
seis horas;
42
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• adesão ao Programa Seguro-Emprego (PSE), de que trata a Lei no 13.189, de 19 de novembro de 2015.

Ao todo são quinze itens de livre negociação.

Já o artigo 611-B ratifica o disposto na Constituição Federal, vedando a livre negociação e direitos
constitucionais dos itens nele relacionados.

Além disso, agora é possível realizar acordos trabalhistas individuais. Ou seja, a CLT está buscando
prestigiar a negociação direta entre empregados e empregadores. Contudo, esses acordos também
deverão respeitar os direitos constitucionais e assegurar que o empregado não sofra nenhum prejuízo,
uma vez que deve prevalecer o equilíbrio na relação trabalhista.

Por exemplo, o limite de jornada mensal é de 220 horas, o que equivale a 44 horas semanais ou
8 horas diárias. Esse limite não pode ser excedido, mas pode ser compensado de forma diferente: é
possível firmar um acordo e trabalhar 10 horas de segunda a quinta feira e sair mais cedo na sexta.

Antes, esse tipo de acordo só poderia ser coletivo, agora pode ser individual.

Saiba mais

Veja as alterações da Reforma Trabalhista no Direito Material –

Lei 13.467/17, e a Medida Provisória 808/2017, em:

BRASIL. Lei 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das

Leis do Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1º de maio de
1943, e as Leis nos 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de
1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas
relações de trabalho. Brasília, 2017. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/L13467.htm>. Acesso em: 23 jan. 2018.

3.6 Da penalidade por falta de registro

O artigo 41 da CLT impõe a todas as empresas a obrigatoriedade do registro dos respectivos

trabalhadores. Para tanto, poderá valer‑se de livro, fichas ou sistema eletrônicos.

A punição que as empresas recebem quando deixam de registrar um funcionário é proporcional ao

porte da companhia: maior para as de médio e grande porte.

Isso porque o projeto de lei 6787/2016 modifica a forma de cálculo de multas administrativas por
infração trabalhista, além da falta de anotações obrigatórias, alterando o atual artigo 47 da CLT. O
projeto ainda insere outro artigo (47-A) à CLT, determinando nova multa, em valor elevado, para o caso
de não registro na empresa das informações de anotações na CTPS do trabalhador.
43
 Unidade II

Com a penalização proporcional ao porte da companhia, para as firmas maiores a multa passa a ser
de R$ 3.000,00 por empregado, acrescida de igual valor em cada reincidência, sem o benefício da dupla
visita. Já para micro e pequenas empresas, a penalidade é fixada em R$ 800,00.

No caso de descumprimento das demais obrigações referentes ao registro do empregado, como

anotação em livros, fichas ou sistemas eletrônicos, a multa será de R$ 600 por empregado prejudicado e
a aplicação da multa prevista pelo art. 47 da CLT dispensa o critério da dupla visita prevista no art. 627
da CLT, ou seja, o fiscal do Ministério do Trabalho poderá aplicar a multa no ato da primeira fiscalização.

Observação

Os modelos de formulários apresentados a seguir objetivam familiarizar

o aluno com cada um deles. Salientamos, no entanto, que, embora as
informações sejam sempre as mesmas, o formato poderá ser diferente.

3.7 Modelos da documentação a ser preenchida pela empresa

Ficha de registro de empregador

Figura 4 – Ficha de registro de empregador

44
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ficha do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO

Figura 5 – Ficha do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO

Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – Caged

A Lei nº. 4.923/1965 determina que as empresas registrem e comuniquem a admissão, transferência
e demissão de seus empregados ao Ministério do Trabalho até o dia 7 seguinte à ocorrência. Para
realizar a comunicação, a empresa deverá utilizar o site <www.mte.gov.br>, no qual encontrará o
aplicativo Caged.

Importante registrar que a entrega do arquivo Caged fora do prazo legal sujeitará a empresa ao
pagamento de multa de 4,2000 a 12,6000 UFIRS por empregado. O arquivo gerado deverá ser enviado
ao Ministério do Trabalho e Emprego – MTE via internet ou entregue em pen drive nas Delegacias
Regionais do Trabalho e Emprego.

O comprovante de entrega será o protocolo emitido pela internet. A empresa deverá manter
arquivados a cópia do arquivo, o recibo de entrega e o extrato da movimentação processada pelo prazo
de 36 meses, sendo que a data para início da contagem desse prazo é a do envio.

O extrato de movimentação processada fica disponível para impressão a partir do dia 20 de cada
mês, no endereço eletrônico mencionado anteriormente, escolhendo a opção Caged.

45
 Unidade II

Ficha de salário‑família

Figura 6 – Ficha de salário‑família

Declaração de dependentes
Imposto de renda na fonte

Nome: RG:
Função: Matrícula:
Estado civil: Nascimento:

Figura 7 – Declaração de dependentes

Podem ser dependentes, para efeito do Imposto de Renda:

Podem ser dependentes, para efeito do imposto sobre a renda:

1 - companheiro(a) com quem o contribuinte tenha filho ou viva há mais de 5 anos, ou cônjuge;

2 - filho(a) ou enteado(a), até 21 anos de idade, ou, em qualquer idade, quando incapacitado física
ou mentalmente para o trabalho;

3 - filho(a) ou enteado(a), se ainda estiverem cursando estabelecimento de ensino superior ou escola

técnica de segundo grau, até 24 anos de idade;

4 - irmão(ã), neto(a) ou bisneto(a), sem arrimo dos pais, de quem o contribuinte detenha
a guarda judicial, até 21 anos, ou em qualquer idade, quando incapacitado física ou
mentalmente para o trabalho;

5 - irmão(ã), neto(a) ou bisneto(a), sem arrimo dos pais, com idade de 21 anos até 24 anos, se ainda
estiver cursando estabelecimento de ensino superior ou escola técnica de segundo grau, desde
que o contribuinte tenha detido sua guarda judicial até os 21 anos;
46
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

6 - pais, avós e bisavós que, em 2013, tenham recebido rendimentos, tributáveis ou não, até
R$ 20.529,36;

7 - menor pobre até 21 anos que o contribuinte crie e eduque e de quem detenha a guarda judicial;

8 - pessoa absolutamente incapaz, da qual o contribuinte seja tutor ou curador.

Atenção:

A inclusão na declaração de um dependente que receba rendimentos tributáveis sujeitos ao ajuste

anual, de qualquer valor, obriga que sejam incluídos tais rendimentos na Declaração de Ajuste Anual do
declarante. No caso de dependentes comuns e declaração em separado, cada declarante pode deduzir os
valores relativos a qualquer dos dependentes comuns, desde que nenhum deles conste simultaneamente
na declaração do outro declarante.

É obrigatória a informação do número de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF) para

dependente com dezoito anos ou mais, completados até 31 de dezembro de 2012.

Filho de pais separados:

I – o contribuinte pode considerar como dependentes os filhos que ficarem sob sua guarda, em
cumprimento de decisão judicial ou acordo homologado judicialmente. Nesse caso, deve oferecer à
tributação, na sua declaração os rendimentos recebidos pelos filhos, inclusive a importância recebida do
ex-cônjuge a título de pensão alimentícia;

II – o filho somente pode constar como dependente na declaração daquele que detém a sua
guarda judicial. Se o filho declarar em separado, não pode constar como dependente na declaração
do responsável;

III – o responsável pelo pagamento da pensão alimentícia pode deduzir o valor efetivamente pago
a este título, sendo vedada a dedução do valor correspondente ao dependente, exceto no caso de
separação judicial ocorrida em 2013, quando podem ser deduzidos, nesse ano, os valores relativos a
dependente e a pensão alimentícia judicial paga.

Relação homoafetiva:

O contribuinte pode incluir o companheiro, abrangendo também as relações homoafetivas, como

dependente para efeito de dedução do Imposto sobre a Renda da Pessoa Física, desde que tenha vida
em comum por mais de 5 (cinco) anos, ou por período menor se da união resultou filho (Parecer PGFN/
CAT nº 1.503/2010, de 19 de julho de 2010, aprovado pelo Ministro de Estado da Fazenda em 26 de
julho de 2010); (Lei nº 9.250, de 26 de dezembro de 1995, art. 35; Lei nº 11.482, de 31 de maio de 2007,
alterada pela Lei nº 12.469, de 26 de agosto de 2011, art. 2º e 3º; Decreto nº 3.000, de 26 de março de
1999 – Regulamento do Imposto sobre a Renda (RIR/1999), art. 77, § 1º; Instrução Normativa SRF nº 15,
de 6 de fevereiro de 2001, art. 38).
47
 Unidade II

Dados do dependente
Nome Grau de parentesco Data de nascimento

Assumo inteira responsabilidade pela exatidão das informações contidas nesta declaração e comprometo‑me a
comunicar qualquer alteração que venha ocorrer.

_________________________________________
Assinatura do Servidor

Figura 8

Saiba mais

Para saber mais sobre o assunto, consulte o site <www.receita.fazenda.

gov.br> e a Lei nº 9.250.

Contrato de trabalho

Assim dispõem a CLT em seu artigo 443:

Art. 443. O contrato individual de trabalho poderá ser acordado tácita ou

expressamente, verbalmente ou por escrito, por prazo determinado ou
indeterminado, ou para prestação de trabalho intermitente.

§ 1º - Considera-se como de prazo determinado o contrato de trabalho

cuja vigência dependa de termo prefixado ou da execução de serviços
especificados ou ainda da realização de certo acontecimento suscetível de
previsão aproximada

§ 2º - O contrato por prazo determinado só será válido em se tratando:

a) de serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação

do prazo;

b) de atividades empresariais de caráter transitório

c) de contrato de experiência.

48
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

§ 3o Considera-se como intermitente o contrato de trabalho no qual

a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo
com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade,
determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de
atividade do empregado e do empregador, exceto para os aeronautas,
regidos por legislação própria (BRASIL, 2017).

Veja que, novamente, o legislador prestigia o acordo entre as partes. Quando se fala de contrato
tácito, a lei refere-se ao contrato verbal, aquele em que as cláusulas foram criadas pelo exercício
do labor.

Obviamente que, se a empresa não registra, ela será penalizada; o que a lei busca é garantir que,
mesmo que o contrato não seja por escrito, o empregado não poderá ser penalizado, sendo garantido
o previsto em lei.

Em relação à duração do contrato, existem agora três possibilidades:

• contrato indeterminado;

• contrato determinado;

• contrato intermitente.

O contrato indeterminado é aquele que se mantém no tempo, não há uma previsão de fim. Quando
as partes decidem rescindir, fazem a comunicação através do aviso prévio.

Já os contratos determinados possuem o período pré-determinado, início e fim. É a situação do

contrato transitório e de experiência.

No caso do transitório, deve-se levar em conta o caráter da transitoriedade:

• substituição de um emprego: contratar para uma função que terá uma necessidade por um
período, por exemplo, pintor, pedreiro;

• a empresa é que irá existir por um determinado período, exemplo: eventos como Fórmula 1,
carnaval etc.

Nesses casos, o contrato será de no máximo dois anos, podendo ser renovado uma vez, por exemplo:
12 meses/12 meses, 18 meses/6 meses.

Experiência é o período no qual o empregado está conhecendo a empresa e a empresa conhecendo

o empregado. O período máximo é de 90 dias, podendo ser renovado uma vez. Exemplo: 45/45; 30/60.

49
 Unidade II

A nova modalidade é o contato intermitente. Ele possui todas as características de contrato: é

registrado, tem subordinação, recebe pagamento, mas não é contínuo. Ocorre em alternâncias de
períodos: períodos inativos e períodos ativos.

Esses períodos podem ser em horas, dias, semanas ou meses. O que será levado em consideração é a
função do empregado e a atividade do empregador.

Vamos imaginar a seguinte situação: você trabalha em um RH, dentre as inúmeras funções do
departamento existe a necessidade do fechamento das folhas de pagamento e dos recolhimentos
de encargos.

O fechamento da folha de pagamento e dos encargos é realizado uma vez ao mês. Hipoteticamente,
no caso de uma grande empresa, esse trabalho demanda cinco dias.

Neste caso, você irá trabalhar para a empresa nestes cinco dias. No restante, você estará inativo. Se
quiser, pode trabalhar para outra(s) empresa(s), que também deverá(ão) efetuar o seu registro.

Veja que o contrato prevê a livre estipulação. No caso acima, todos os meses, a empresa necessitará
dos seus serviços no mesmo período, mas podem ocorrer situações em que a necessidade surja em
períodos em que não há como prever.

Neste caso, o empregador deverá convocar o empregado, com três dias de antecedência. No ato,
deverá informar qual será a jornada, assim o empregado pode se programar. Recebida a convocação, o
empregado terá o prazo de um dia útil para responder; caso ele não responda, presume-se que recusou.
O empregado tem a liberdade de recusar sem sofrer nenhuma penalidade.

Entretanto, caso tenha aceitado e não compareça por um justo motivo, deverá pagar uma multa de
50% da remuneração devida.

No caso de pagamento, a forma também é diferente. Ao final de cada período de prestação, irá receber:

• remuneração;

• férias proporcionais com acréscimo de terço;

• décimo-terceiro salário proporcional;

• repouso semanal remunerado; e

• adicionais legais.

Ou seja, não ficarão resíduos, recebendo todos os direitos de uma vez. O empregador também deverá
recolher o FGTS.

50
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

No final de 12 meses, o empregado deverá usufruir das férias, não podendo ser convocado pela
empresa. Mas, lembre-se, o empregado já recebeu! Caso preste serviços para outras empresas, o período
de férias, em cada uma delas, poderá ser diferente.

Contrato de estágio

A Lei nº 11.788, de 25 de setembro de 2008, regula a contratação de estudantes de Ensino Médio e Superior.

Estágio é o ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa
à preparação para o trabalho produtivo de estudantes. O estágio integra o itinerário formativo do
estudante e faz parte do Projeto Pedagógico do Curso (art. 1º e seu § 1º da Lei 11.788/2008).

O estágio não caracteriza vínculo de emprego de qualquer natureza, desde que observados os
requisitos legais, não sendo devidos encargos sociais, trabalhistas e previdenciários (art. 3º e 15 da Lei
nº 11.788/2008).

I – matrícula e frequência regular do educando público-alvo da lei;

II – celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte concedente do estágio e a

Instituição de Ensino; e

III – compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e as previstas no termo de

compromisso (art. 3º, incisos I, II e III da Lei nº 11.788/2008).

Contrato de aprendizagem

O artigo 428 da CLT disciplina que o contrato de aprendizagem deverá ser elaborado por escrito e
não ultrapassar o período de dois anos. Determina também que o salário não será inferior ao salário
mínimo. Além disso, a idade do aprendiz deverá figurar no interregno entre 14 e 24 anos, desde que ele
esteja inscrito em programa de aprendizagem e formação técnico‑profissional.

Para o contrato de aprendizagem ser válido nos termos do parágrafo 1º. do artigo 428, pressupõe‑se
a anotação, na Carteira de Trabalho e Previdência Social, da matrícula e frequência do aprendiz à escola –
caso este ainda não tenha concluído o Ensino Fundamental – e a inscrição em programa de aprendizagem
desenvolvido sob a orientação de entidade qualificada em formação técnico‑profissional metódica.

O artigo 429 da CLT determina que estabelecimentos de qualquer natureza empreguem e matriculem
nos cursos dos Serviços Nacionais de Aprendizagem número de aprendizes equivalente entre 5% (no
mínimo) e 15% (no máximo) do número de trabalhadores existentes em cada estabelecimento cujas
funções demandem formação profissional.

Na prática, esse dispositivo se aplica mais à indústria, que oferece muitas funções cujos profissionais
são treinados pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Senai.

51
 Unidade II

O Serviço Nacional de Aprendizagem do Comércio – Senac também oferece vários cursos;

todavia, embora esteja cometendo uma violação legal, o comércio ainda não respeita o percentual de
contratações mencionado.

4 REMUNERAÇÃO

A remuneração é a contraprestação paga, pelo empregador, ao empregado, pelo trabalho

desempenhado. Sua previsão está no artigo 457 da CLT.

Ela é composta DE:

• Salário: que é a importância fixa, básica, que nunca pode ser inferior ao salário mínimo.

• Adicionais:

— horas extras;

— adicional noturno;

— insalubridade;

— periculosidade;

— penosidade.

• Gorjetas.

• Gratificações legais.

• Comissões.

A reforma trabalhista alterou também as seguintes definições:

Mesmos que sejam pagas de forma habitual (constantemente) as importâncias, limitadas a 50% da
remuneração mensal, a título de:

• Ajuda de custo.

• Auxílio-alimentação.

• Diárias para viagem.

• Prêmios.

52
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Não integram a remuneração do empregado significa dizer que não irão incidir para os cálculos das
horas extras, férias, 13º salário, aviso prévio, FGTS e verbas rescisórias, além de não incidirem na base de
cálculo previdenciário.

A definição de gorjeta também foi alterada: além do valor pago espontaneamente pelo cliente,
considera-se o valor cobrado pela empresa, a título de serviço ou adicional.

A forma de rateio deverá ser definida por Acordo ou Convenção Coletiva, mas, caso não tenha
ocorrido, poderá ser definida pelo conjunto de empregados.

Os prêmios podem ser pagos de forma individual ou coletiva, por mérito, e também não irão integrar
a remuneração.

É importante frisar que a lei também reconhece como salário, além do pagamento em dinheiro,
outras utilidades como:

• alimentação;

• habitação;

• vestuário;

• além de outras prestações in natura.

Pense na situação de um zelador, de um caseiro, a moradia é considerada parte integrando do

salário. Eles são obrigados a morar no trabalho.

Os valores referentes à habitação e moradia não podem exceder, respectivamente, 25% e 20% do
salário contratual.

Algumas empresas, além das obrigações legais, pagam outros benefícios aos empregados. O § 2º
do artigo 458 afirma que esses valores não serão considerados como salário e, dessa forma, não irão
integrar a remuneração, são eles:

• Vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de

trabalho, para a prestação do serviço.

• Educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores

relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático.

• Transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por
transporte público.

53
 Unidade II

• Assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro‑saúde.

• Seguros de vida e de acidentes pessoais; previdência privada; o valor correspondente ao vale‑cultura.

4.1 Formatos para o pagamento de salários

Os formatos mais comuns para a realização dos pagamentos são o semanal, o quinzenal ou o mensal.
O formato escolhido para pagamento pela empresa constará no contrato de trabalho assinado entre
empregador e empregado, bem como em sua Carteira de Trabalho.

É importante observar que o critério adotado para fixar o salário não se refere ao intervalo com
o qual se paga o empregado, que pode, por exemplo, ter a base de cálculo em horas (horista) e, no
entanto, receber mensalmente. Perceba que a base do cálculo é a hora; porém, o pagamento é mensal.

Salário mensal

É a remuneração paga estimado o período de apuração de 30 dias. Registre‑se que o sábado é tido
como dia útil. O valor do salário apurado no mês deve ser pago até o quinto dia útil do mês seguinte.
Outro ponto é o fato de que o mês sempre será considerado como tendo 30 dias, independentemente
se tiver 28, 29 ou 31 dias.

Salário quinzenal

É a remuneração paga considerando o período de 15 dias. Nesse caso, o pagamento deve ser realizado,
no máximo, até o quinto dia útil da quinzena seguinte.

Salário semanal

É a remuneração paga considerando o período de apuração de uma semana. O pagamento deve ser
realizado, no máximo, até o quinto dia útil da semana seguinte.

4.2 Valor da hora extra

O artigo 58 da CLT determina que a duração normal do trabalho, para os empregados em qualquer
atividade privada, não excederá oito horas diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite.

Contudo, a Constituição Federal fixa o limite de horas semanais trabalhadas em 44 horas. Como dito
no item salário mensal, o sábado é considerado como dia útil; logo, o cálculo para saber qual a duração
normal de trabalho deve ser o seguinte: 44 horas/6 dias, que resulta em 7 horas e 20 minutos por dia, ou
seja, 44/6 = 7,33 horas; logo, 7 horas e 0,33 de uma hora, que corresponde a 60 minutos. 0,33 x 60 = 20.
Logo, se multiplicarmos 20 minutos por 6 dias, obteremos o total de 120 minutos, que corresponde a 2
horas. Multiplicando 7 horas por 6 dias, obteremos 42 horas. Dessa forma, 42 + 2 resulta nas 44 horas
semanais. Dessa forma, o número de horas trabalhadas por dia é 7 horas e 20 minutos, e não como a
doutrina equivocadamente apregoa, 7 horas e 33 minutos.

54
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Em relação à jornada de trabalho, a reforma trabalhista trouxe mais algumas previsões.

Havia muita confusão em relação ao tempo despendido entre a casa/trabalho e vice-versa,

principalmente quando a empresa fornecia o transporte. Agora o artigo 58, em seu §2º deixe claro que
somente será considerada jornada de trabalho o período em que o empregado está laborando em seu
posto de trabalho.

Por exemplo, se você vai trabalhar de transporte fretado, fornecido pela empresa, esse deslocamento
não será considerado tempo à disposição do empregador.

O artigo 58 A fala ainda do regime de trabalho de tempo parcial. Essa modalidade não pode
ultrapassar trinta horas semanais. Neste caso, não poderão ser realizadas horas extras.

Caso a jornada seja de até 26 horas semanais, poderão ser realizadas no máximo 6 horas
extras semanais.

A forma de remuneração dessa modalidade de jornada será proporcional ao número de horas

laborado, e as horas extras serão acrescidas do percentual de 50%.

Outra mudança importante é que a jornada de trabalho poderá ser objeto de acordo individual de
trabalho. Empregado e empresa poderão pactuar a jornada que melhor atenda aos interesses de ambos,
mas dentro do limite constitucional de 220 horas mensais.

Contudo, o pagamento das horas extras será devido, caso não haja compensação dessas horas.
Essa compensação será fruto de acordo coletivo ou individual. Mas, não ocorrendo a compensação, o
pagamento do adicional de horas extra, de acordo com a CLT, é de 50%.

4.3 Salários adicionais

Adicional noturno

O parágrafo 2º do artigo 73 da CLT esclarece que é considerado noturno o trabalho executado entre
as 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte, sendo que a hora noturna possui a duração de 52
minutos e 30 segundos.

Além de ter duração menor que a hora normal, a hora noturna deve ter um acréscimo mínimo de
20% em seu valor.

Adicional de insalubridade

A insalubridade é tratada pela CLT no artigo 189, no qual se considera como atividade ou
operação insalubre aquela que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponha o
empregado a agente nocivo à saúde acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza
e da intensidade do agente e do tempo de exposição a seus efeitos.

55
 Unidade II

O artigo 190 aponta que o Ministério do Trabalho aprovará o quadro das atividades e operações
insalubres e adotará normas sobre os critérios de caracterização da insalubridade, os limites de
tolerância aos agentes agressivos, os meios de proteção e o tempo máximo de exposição do empregado
a esses agentes.

A partir de uma pré‑classificação, o artigo 192 determina o pagamento de 40%, 20% ou 10% do
salário mínimo, respectivamente à exposição máxima, média ou mínima do empregado ao agente nocivo.

Adicional de periculosidade

A Consolidação das Leis do Trabalho define no artigo 193 o que entende como atividade ou
operação perigosa, dispondo ser aquela cuja natureza ou método de trabalho implique o contato
permanente com inflamáveis ou explosivos em condições de risco acentuado. A CLT determina
ainda que seja pago ao empregado que trabalha em condições de periculosidade um adicional de
30% sobre o salário. Contudo, se o empregado tem direito também ao adicional de insalubridade,
poderá optar entre um ou outro.

4.4 Salário‑maternidade e salário‑família

Salário‑maternidade

O Instituto Nacional da Seguridade Social – INSS concede o benefício denominado salário‑maternidade

à mulher gestante por ocasião do parto. Para tanto, exige que a gestante esteja contribuindo com o
INSS há pelo menos dez meses.

Faz jus a esse benefício qualquer empregada, seja doméstica, trabalhadora avulsa ou que figure em
regime especial, desde que atendida à condição de figurar como contribuinte há pelo menos dez meses.

Quanto ao valor do benefício, há características inerentes a cada tipo de trabalhadora. Para a

empregada doméstica, será o valor de seu último salário de contribuição; para a empregada regularmente
registrada, será o valor de seu salário integral; no caso da trabalhadora avulsa, será o valor correspondente
ao recebido no último mês trabalhado.

O salário‑maternidade é pago por 120 dias a contar da data do parto. Contudo, pode a empregada
gestante optar por receber 28 dias antes do parto. Nesse caso, o receberá por mais 91 dias após o parto.

Esse benefício é pago pelo empregador, que é ressarcido no momento em que for efetuar o
pagamento do formulário Guia da Previdência Social (GPS), ou seja, ele subtrairá do valor devido aquele
que destinou à empregada gestante.

Caso ocorra demissão da gestante no período em que esteja de licença‑maternidade, a empresa

arcará com o ônus trabalhista da demissão.

56
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Salário‑família

O salário‑família é devido ao segurado empregado (com exceção do empregado doméstico), em

conformidade com a portaria interministerial número 568 MPS MF, publicada em 3 de janeiro de 2011.

O valor da cota do salário‑família é pago por filho ou equiparado até 14 anos de idade ou inválido
de qualquer idade, sem limite de filhos. Quando o pai e a mãe são empregados e segurados, os valores
são devidos a ambos.

Os valores do salário-família, a partir de 01/01/2015, são:

Remuneração mensal Valor da quota

Não superior a 725,02 37,18
Superior a 725,02 e igual ou inferior a 1089,72 26,20

Embora o salário‑família seja pago pela Previdência Social, chega ao empregado por intermédio da
empresa, que efetua o pagamento e subtrai o valor do salário‑família daquele que deve recolher para o INSS.

No caso de trabalhador avulso, o pagamento do salário‑família é realizado pelo sindicato ou órgão

gestor de mão de obra.

Um ponto relevante é o fato de o salário‑família dever ser pago ao empregado que receba
auxílio‑doença ou seja aposentado por invalidez ou por idade. Nesses casos, a Previdência realiza o
pagamento junto com o benefício da aposentadoria ou do auxílio‑doença.

4.5 13º salário

Trata‑se de uma remuneração devida ao empregado por força da Lei nº 4.090/62 e deve ser pago em
duas parcelas. A primeira, no percentual de 50%, até o dia 30 de novembro, e a segunda, no percentual
restante, até o dia 20 de dezembro. Os descontos devidos incidirão sobre o valor da segunda parcela.

O empregado pode, no entanto, solicitar a antecipação do pagamento da primeira parcela do 13º

junto com o valor de suas férias, desde que o faça por escrito e no mês de janeiro.

4.6 Férias

A CLT regula a concessão de férias nos artigos 129 e 130. Neles, faz constar que, após cada período
de 12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias. Contudo, a CLT
assinala que é preciso considerar as faltas que o empregado apresentou no decorrer do ano para estimar
em dias o período de férias.

Assim, o período de férias a ser concedido figurará como demonstrado a seguir:

57
 Unidade II

Quadro 6

Período de férias Considerando a quantidade

a ser concedido de faltas no ano
30 dias Máximo de 5 faltas
24 dias Entre 6 e 14 faltas
18 dias Entre 15 e 23 faltas
12 dias Entre 24 e 32 faltas

Uma vez que a concessão de férias em dias já compensou as faltas ocorridas no ano, o empregador
não pode descontar do período de férias as faltas do empregado ao serviço, seja qual for o período de
férias em questão.

Além disso, o empregado que figurar em licença remunerada por mais de 30 dias ou receber
auxílio‑doença da Previdência Social por 180 dias perde o direito a férias.

O artigo 134 da CLT, que dispõe sobre as férias, foi alterado em seu § 1º. As férias permanecem sendo
um período de repouso de 30 dias. Esse direito será adquirido após 12 meses de trabalho. A empresa terá
até 11 meses para conceder o descanso.

Funciona assim: o empregado foi admitido em 1º de junho de 2015. Em 1º de junho de 2016, ele
completou 12 meses de trabalho, portanto, adquiriu o direito de férias, completou o 1º período.

A empresa deverá conceder as férias até 1º de maio de 2017. Portanto, as férias deverão ser usufruídas
antes de vencer o 2º período de aquisição (1º de junho de 2017).

Caso isso não ocorra, o 1º período de férias será pago em dobro (artigo 137).

O § 1º mudou a forma de concessão das férias: antes ela não podia ser fracionada, agora pode. Desde
que haja concordância, as férias poderão ser divididas em:

• um período não inferior a 14 dias;

• os demais não inferiores a 5 dias cada.

Por exemplo, o empregado goza 15 dias de férias seguidos em janeiro.

Em maio, goza mais 7 dias.

Em setembro, goza mais 8 dias.

15+ 7+8= 30 dias.

58
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

As férias não poderão ser concedidas no período de 2 dias que antecede feriado ou dia de
repouso semanal remunerado. A concessão do período de férias deverá ser comunicada com 30
dias de antecedência.

Observação

O empregado não poderá entrar no gozo das férias sem que apresente
ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdência Social para que seja
anotada a respectiva concessão (artigo 135, parágrafo 1º, da CLT).

Há momentos, na organização, em que não existe trabalho para todo o quadro de funcionários.
Contudo, essa é uma fase passageira, o que indica que demitir funcionários por esse motivo seria
demasiadamente oneroso tanto no aspecto financeiro quanto no aspecto da qualificação, já que seria a
dispensa de um funcionário treinado.

Nesses casos e em outras situações parecidas, a empresa pode conceder férias coletivas, fato
esse que está disciplinado no artigo 139 da CLT, nos seguintes termos: poderão ser concedidas
férias coletivas a todos os empregados de uma empresa ou de determinados estabelecimentos ou
setores da empresa.

Para conceder férias coletivas, o empregador deverá, com antecedência mínima de 15 dias, comunicar
ao órgão local do Ministério do Trabalho as datas de início e fim das férias.

Se o empregador possuir mais de um estabelecimento, é preciso identificar para quais deles o

benefício será concedido. Se possuir um único estabelecimento, o empregador deverá identificar quais
setores serão abrangidos pela medida. Concomitantemente, o empregador deverá comunicar a resolução
aos sindicatos representativos da respectiva categoria profissional e afixar avisos nos locais de trabalho.

4.7 Remuneração e abono de férias

A Constituição Federal determina no artigo 7º, inciso XVII, que o gozo de férias anuais será remunerada
com pelo menos um terço a mais do que o salário normal, ou seja, o recebimento das férias corresponde
ao valor do salário mais um terço do mesmo.

O artigo 143 da CLT faculta a possibilidade do abono de férias, ou seja, permite ao empregado
converter 1/3 de seu período de férias em abono pecuniário, no valor da remuneração que lhe seria
devida. Por exemplo, imagine que o empregado tenha o direito a 30 dias de férias. Com o que o artigo
aponta, ele poderia propor ao empregador gozar 20 dias em descanso e receber os outros dez dias de
férias em dinheiro. Para exercer esse direito, o empregado deve fazer uma solicitação por escrito 15 dias
antes do término do período aquisitivo.

Tomando como exemplo a mesma situação exposta anteriormente, consideremos que o período
analisado para a aquisição do direito seja o de 9 de janeiro de 2009 a 9 janeiro de 2010. O empregado
59
 Unidade II

deverá formular o pedido de receber 1/3 em dinheiro na data de 24 de dezembro de 2009. Se não o fizer,
ficará a critério do empregador converter ou não o 1/3 em dinheiro.

O pagamento da remuneração das férias e do abono será efetuado até dois dias antes do início do
respectivo período.

O empregador não poderá deixar acumular dois períodos aquisitivos de férias, pois, se permitir
que isso ocorra, pagará o valor das férias em dobro, já que o período de férias continuará a ser
de 30 dias.

4.8 Faltas justificadas

A CLT disciplina as situações em que o empregado poderá faltar ao trabalho, sem que haja desconto
do valor de sua remuneração. A quantidade de dias consecutivos de faltas e os motivos que as justificam
figuram demonstrados no quadro a seguir.

Quadro 7

Quantidade de dias
Justificativa consecutivos de falta
Falecimento de cônjuge; ascendente; descendente; irmão ou pessoa que foi 2
declarada como sendo sua dependente no ato da contratação.
Casamento 3
Nascimento de filho (licença‑paternidade) 5
Doação de sangue comprovada (uma vez por ano) 1
Para cadastramento eleitoral 2
Serviço militar – alistamento e comparecimentos O que necessitar
Servindo como testemunha em processo judicial O que necessitar

Até o presente momento, estudamos os passos existentes desde a abertura da vaga até a contratação
do empregado. Verificaremos a seguir os pontos a serem considerados em sua demissão.

4.9 Rescisão do Contrato de Trabalho

Como abordado no início deste livro‑texto, o conceito de administração é fazer coisas por meio
de pessoas com o objetivo de obter o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo possível. Dessa
forma, quando o empregado não produz além do valor que ele custa para a empresa, não há razão para
mantê‑lo no quadro de funcionários e, dessa forma, opta‑se por demiti‑lo.

Motivos para a rescisão do contrato de trabalho

Pode‑se afirmar que a rescisão do contrato de trabalho, em linhas gerais, ocorre pelos
seguintes motivos:

60
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• forma voluntária – quando o pedido parte do próprio empregado;

• rescisão por justa causa;

• rescisão sem justa causa;

• término do contrato quando a contratação deu‑se por tempo determinado.

Antes, porém, de tratarmos de cada caso mencionado, é importante considerar o termo estabilidade.
A CLT, no artigo 492, define como estável o funcionário que contar com mais de dez anos de serviço na
mesma empresa. Além disso, o artigo determina que esse funcionário só poderá ser demitido por motivo
de falta grave ou circunstância de força maior, devidamente comprovada.

São consideradas faltas graves os motivos elencados no artigo 482 da CLT, os quais serão analisados
no item sobre rescisão por justa causa.

Aviso prévio

A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) esclarece e determina que as partes, empregado e
empregador, devem realizar uma comunicação prévia de que desejam rescindir o contrato de trabalho
que mantêm entre si. Para tanto, há um prazo fixo regular para que essa comunicação seja feita.

De acordo com a Lei nº 12.506, de 11 de outubro de 2011, o empregado que trabalhe até um ano faz
jus ao aviso prévio fixo de 30 dias.

Quando trabalhar por período superior a um ano, tem direito o empregado a 3 dias adicionais de
aviso prévio por cada ano complementar, até um limite de 60 dias adicionais, totalizando um aviso
prévio máximo de 90 dias.

Melhor explicando, para ter direito ao aviso prévio máximo, ou seja, de 90 dias, o empregado deve
trabalhar, além do primeiro ano, mais 20 anos, totalizando 21 anos para ter direito ao prazo máximo de
aviso prévio. Além deste período, de 21 anos, o aviso prévio continua sendo de 90 dias.

Lembrete

Se a rescisão tiver sido promovida pelo empregador, o horário

normal de trabalho do empregado durante o prazo do aviso prévio será
reduzido de duas horas diárias, sem prejuízo do salário integral.

A falta de aviso prévio por parte do empregador dá ao empregado o direito aos salários correspondentes
ao prazo do aviso, garantida sempre a integração desse período em seu tempo de serviço.

61
 Unidade II

Como exemplo, temos um empregador que não avisou previamente seu empregado que este seria
demitido, apenas o informou que, a partir do dia seguinte, ele não precisaria mais retornar à empresa,
pois o contrato de trabalho existente entre eles estava rescindido.

Considere que o empregado tenha trabalhado na empresa por 12 meses. Como o empregador está
obrigado por força de lei a avisar o empregado previamente sobre a rescisão do contrato, no exemplo
em questão o empregador terá de indenizar o funcionário e, para efeitos de apuração dos direitos
trabalhistas, o tempo de empresa será contado como sendo de 13 meses. Esse é o significado para o
trecho “dá ao empregado o direito aos salários correspondentes ao prazo do aviso, garantida sempre a
integração desse período no seu tempo de serviço”.

Outro ponto fundamental é quando o empregado pede a rescisão do contrato de trabalho sem avisar
previamente o empregador. Nesse caso, este tem o direito de descontar‑lhe o salário correspondente ao
prazo respectivo, nos termos do § 2º. do artigo 487.

Uma vez dado o aviso prévio, a rescisão torna‑se efetiva depois de expirado o respectivo
prazo. Contudo, se o empregador avisou ao empregado que seria dispensado – podendo sair
da empresa duas horas antes para procurar outro trabalho durante o período de 30 dias
– e, posteriormente, reconsiderou a demissão, a lei faculta ao empregado aceitar ou não a
reconsideração do empregador.

Rescisão

Na rescisão do contrato de trabalho sem justa causa, dispõe o artigo 477 da CLT que é direito do
empregado que firmou contrato por tempo indeterminado receber do empregador uma indenização,
que consistirá no valor de um mês de remuneração por ano de serviço efetivo ou por ano e fração igual
ou superior a seis meses.

Termo de rescisão do contrato de trabalho

A rescisão efetiva do contrato de trabalho dá‑se com o preenchimento do Termo de Rescisão do

Contrato de Trabalho por parte do empregador e a assinatura do mesmo por parte de ambos. O Termo
de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT) é um documento padronizado e obrigatório nos termos da
legislação trabalhista atual.

No entanto, se o empregado for demitido antes de completar um ano, não terá direito a essa
indenização, nos termos do § 1º. do artigo 478 do mesmo diploma legal.

Homologação

O § 1º do artigo 477 da CLT determina que, quando o empregado estiver há mais um ano no serviço,
a quitação da rescisão somente será válida quando feita com a assistência do respectivo sindicato ou
perante a autoridade do Ministério do Trabalho.

62
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para melhor fixar a determinação referida no parágrafo anterior, atentemos ao que está contido na
Instrução Normativa nº 3, de 21 de junho de 2002. Essa Instrução Normativa estabelece procedimentos para
assistência ao empregado na rescisão de contrato de trabalho no âmbito do Ministério do Trabalho e Emprego.

O artigo 5º desse dispositivo legal orienta sobre quais órgãos serão competentes para prestar a
assistência ao empregado.

Da competência

Art. 5º – São competentes para prestar a assistência ao empregado na

rescisão do contrato de trabalho:

I – o sindicato profissional da categoria; e

II – a autoridade local do Ministério do Trabalho e Emprego.

§ 1º Em caso de categoria inorganizada em sindicato, a assistência será

prestada pela federação respectiva.

§ 2º Na falta das entidades sindicais ou da autoridade prevista no inciso II,

são competentes:

I – o representante do Ministério Público ou, onde houver, o Defensor Público; e

II – o Juiz de Paz, na falta ou impedimento das autoridades referidas na

alínea anterior.

Art. 6º – A assistência será prestada, preferencialmente, pela entidade

sindical, reservando‑se aos órgãos locais do Ministério do Trabalho e
Emprego o atendimento aos trabalhadores nos seguintes casos:

I – categoria que não tenha representação sindical na localidade;

II – recusa do sindicato na prestação da assistência; e

III – cobrança indevida pelo sindicato para a prestação da assistência.

§ 1º Inexistindo declaração escrita pelo sindicato do motivo da recusa, caberá

ao empregador ou seu representante legal, no ato da assistência, consignar
a observância da preferência prevista no caput e os motivos da oposição
da entidade sindical, no verso das 4 (quatro) vias do Termo de Rescisão de
Contrato de Trabalho.

§ 2º Constatada a ocorrência da hipótese prevista no inciso III, deverá ser

comunicada à autoridade competente para as providências cabíveis.

63
 Unidade II

Art. 7º – No pedido de demissão de empregado estável, nos termos do art.

500 da CLT, e no pedido de demissão de empregado amparado por garantia
provisória de emprego, a assistência somente poderá ser prestada pelo
sindicato profissional ou federação respectiva e, na sua falta, pela autoridade
do Ministério do Trabalho e Emprego ou da Justiça do Trabalho.

Art. 8º – O Auditor‑Fiscal do Trabalho é a autoridade competente do

Ministério do Trabalho e Emprego para a prestação da assistência gratuita.

Parágrafo único – É facultado ao Delegado Regional do Trabalho, mediante

ato próprio, e atendendo às peculiaridades regionais, autorizar a prestação
da assistência por servidor não integrante da carreira de Auditoria‑Fiscal
do Trabalho.

Art. 9º – No âmbito do Ministério do Trabalho e Emprego, o empregado

poderá, excepcionalmente, ser assistido em circunscrição diversa do local da
prestação dos serviços ou da celebração do contrato de trabalho (INSTRUÇÃO
NORMATIVA SRT Nº 3, DE 21 DE JUNHO DE 2002).

Acordo entre as partes

O artigo 484 da CLT reconhece a possibilidade de extinção do contrato de trabalho através de acordo.
Antes, os acordos precisavam da homologação da Justiça do Trabalho para surtir efeito.

Mas, por ser um acordo, há uma diminuição dos direitos, assim dispõe o artigo:

Art. 484-A. O contrato de trabalho poderá ser extinto por acordo entre
empregado e empregador, caso em que serão devidas as seguintes verbas
trabalhistas:

I – por metade:

a) o aviso prévio, se indenizado; e

b) a indenização sobre o saldo do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço,

prevista no § 1º do art. 18 da Lei no 8.036, de 11 de maio de 1990;

II – na integralidade, as demais verbas trabalhistas.

§ 1º A extinção do contrato prevista no caput deste artigo permite a

movimentação da conta vinculada do trabalhador no Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço na forma do inciso I-A do art. 20 da Lei no 8.036, de 11 de
maio de 1990, limitada até 80% (oitenta por cento) do valor dos depósitos.

64
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

§ 2º A extinção do contrato por acordo prevista no caput deste artigo não

autoriza o ingresso no Programa de Seguro Desemprego (BRASIL, 2017).

Compreendida a importância da homologação, tratemos a seguir do seguro‑desemprego, um direito

do empregado também assegurado em lei.

Seguro‑desemprego

O empregado, ao ser dispensado sem justa causa, tem o direito a um auxílio em dinheiro
pago pelo governo, denominado seguro‑desemprego. Esse auxílio ocorre em período de
tempo limitado.

Dessa forma, na assinatura dos documentos necessários à rescisão do Contrato do Trabalho,

o empregador entregará ao empregado demitido um formulário próprio para o recebimento do
seguro‑desemprego, denominado Requerimento do seguro‑desemprego.

Após o formulário estar devidamente preenchido em duas vias, o empregado deverá dirigir‑se a um
dos locais de entrega (verificar esses locais no site: <http://www3.mte.gov.br/postos/default.asp>), com
os seguintes documentos:

• requerimento do seguro‑desemprego SD/CD (duas vias);

• cartão do PIS ou cartão do cidadão;
• Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS;
• termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT) devidamente quitado;
• documentos de identificação (carteira de identidade, ou certidão de nascimento/certidão
de casamento, ou carteira de habilitação, ou carteira de identificação do conselho de classe
(CREA, OAB etc.);
• dois últimos contracheques;
• documento de levantamento dos depósitos do FGTS ou extrato probatório dos depósitos;
• Cadastro de Pessoa Física – CPF.

Prazo para entrega do requerimento do seguro‑desemprego

O prazo para requerer o benefício é de sete a 120 dias corridos, contados a partir da data da demissão.
Valor do seguro‑desemprego

O cálculo do valor do seguro‑desemprego toma como base o salário que o empregado recebia no
último vínculo empregatício, respeitando a seguinte ordem:

65
 Unidade II

• se o empregado recebeu três ou mais salários mensais, desde seu último vínculo empregatício, o
cálculo considerará a média dos salários dos últimos três meses;
• se recebeu somente dois salários daquele vínculo empregatício, a média será apurada com base
nos dois salários;
• se recebeu somente um salário, este será o valor considerado para fins de apuração.

Para o empregado que recebe salário/hora, por semana ou por quinzena, o valor que figurará no
requerimento deverá ser o do salário mensal equivalente, conforme demonstrado a seguir:

Quadro 8 – Cálculo do salário mensal

Considerando o valor do (a) Salário mensal será

Hora = z z multiplicado por 220 horas
Dia = z z multiplicado por 20 dias
Semana = z z dividido por 7 e multiplicado por 30 dias
Quinzena = z z multiplicado por 2

Considere que o último salário será obrigatoriamente aquele recebido no mês da dispensa. Esse valor
estará preenchido no TRCT, no campo Maior Remuneração.

A seguir, demonstra‑se como calcular o valor da parcela do seguro‑desemprego:

Quadro 9

Faixas de Salário Médio Valor da parcela

Até R$ 1.222,77 Multiplica-se salário médio por 0.8 (80%)
O que exceder a 1.222,77 multiplica-se por 0.5 (50%)e
De R$ 1.222,78 até R$ 2.038,15 soma-se a 978,22.
Acima de R$ 2.038,15 O valor da parcela será de R$ 1.385,91 invariavelmente.

Salário Mínimo: R$ 788,00

Obs: O valor do benefício não poderá ser inferior ao valor do Salário Mínimo. Esta tabela entrou em
vigor a partir do dia 11/01/2015.

Esse cálculo é normalmente feito de acordo com o índice de correção do salário mínimo, ou seja,
toda vez que o salário mínimo for alterado, o quadro anterior também será alterado.

Novas regras seguro desemprego – Lei nº 13.134 de 17/06/2015

O quadro a seguir demonstra as regras para o trabalhador ter direito ao seguro desemprego em cada
uma das solicitações do benefício.

66
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Quadro 10

Solicitação do benefício Regras para ter direito ao benefício

1º vez – não houve recebimento do
benefício nenhuma vez
2ª vez – houve recebimento do
seguro desemprego apenas uma vez
A partir da terceira vez – houve
recebimento do seguro desemprego
duas ou mais vezes
- Ter recebido 12 salários, consecutivos ou não, nos últimos 18 meses
imediatamente anteriores à data da dispensa, e
- Ter Trabalhado 12 meses, consecutivos ou não, nos últimos 36 meses
imediatamente anteriores à data da dispensa
- Ter recebido 9 salários, consecutivos ou não, nos últimos 12 meses
imediatamente anteriores à data da dispensa, e
- Ter Trabalhado 9 meses, consecutivos ou não, nos últimos 36 meses
imediatamente anteriores à data da dispensa
-Ter recebido 6 salários consecutivos, e
- Ter Trabalhado 6 meses, consecutivos ou não, nos últimos 36 meses
imediatamente anteriores à data da dispensa

Quantidade de parcelas mensais

O número máximo de parcelas pagas pelo seguro‑desemprego é de cinco, e o número mínimo é de

três. Para fazer jus a elas, deve‑se respeitar o lapso temporal, conforme demonstrado a seguir.

Quadro 11

Solicitação do benefício Meses trabalhados Quantidade de parcelas

No mínimo 12 e no máximo 23 4
Na primeira vez
No mínimo 24 5
No mínimo 9 e no máximo 11 3
Na segunda vez No mínimo 12 e no máximo 23 4
No mínimo 24 meses 5
No mínimo 6 e no máximo 11 3
A partir da terceira vez No mínimo 12 e no máximo 23 4
No mínimo 24 meses 5

As parcelas são pagas contínua ou alternadamente a cada período aquisitivo. Após o empregado ter
recebido as parcelas do seguro‑desemprego a que fizer jus, para obter o direito de pleitear novamente,
ele deverá aguardar a carência para o recebimento do benefício. Dessa forma, a partir da data da última
dispensa que o habilitou para o recebimento, deve‑se contar 16 meses, que é o período que compõe o
período aquisitivo.

Suspensão do benefício

Descrevemos em tópico anterior que o benefício do seguro‑desemprego pode ser pago de forma
contínua ou alternada. Aqui, esclarecemos como se dá o recebimento de forma alternada.
67
 Unidade II

As seguintes situações indicam a suspensão do recebimento do seguro‑desemprego:

• falecimento do segurado;
• admissão do trabalhador em novo emprego;
• início do recebimento de outro benefício da Previdência Social de forma continuada, com exceção
do auxílio‑acidente e da pensão por morte;

Se a suspensão ocorrer devido ao fato de a pessoa ser admitida em novo emprego, isso fará com que
ela não receba mais o seguro‑desemprego.

Considere, por exemplo, que ela tinha o direito de receber cinco parcelas e, no ato da nova contratação,
havia recebido somente três delas. Nesse caso, o trabalhador poderá receber as outras duas parcelas se
vier a ser novamente dispensado sem justa causa e não tiver permanecido nesse último emprego tempo
suficiente para habilitar um novo direito aquisitivo nos termos já expostos anteriormente.

É importante registrar que o seguro‑desemprego é pessoal e intransferível, com exceção do

trabalhador que figurar com grave moléstia, comprovada pela perícia médica do INSS. Nesse caso, outra
pessoa poderá receber o benefício em seu lugar.

Cancelamento do benefício

O trabalhador perderá direito ao recebimento do seguro‑desemprego se for comprovada falsidade

na prestação das informações necessárias à habilitação do direito.

Seguro‑desemprego para empregado doméstico

O empregador do trabalhador doméstico não está obrigado a recolher Fundo de Garantia por Tempo
de Serviço – FGTS. Todavia, se optar por recolher, o empregado doméstico também fará jus ao recebimento
do seguro‑desemprego, desde que tenha sido demitido sem justa causa. Nessa configuração, o valor do
benefício será de um salário mínimo.

As condições para fazer jus ao benefício é de que esteja inscrito no FGTS e tenha trabalhado por um
período mínimo de 15 meses nos últimos 24 meses, contados da dispensa sem justa causa.

É importante que na dispensa do trabalhador doméstico o empregador lhe entregue o formulário

Requerimento do Seguro‑Desemprego, vendido em papelarias.

Alerta para fraude

Quando o empregado é admitido em novo emprego e pede ao empregador que não o registre até
que ele receba todas as parcelas do seguro desemprego, ambos estão sujeitos a responderem pelo crime
de estelionato. Além disso, o empregador será multado.

68
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Rescisão por justa causa

A justa causa é tratada no artigo 482 da Consolidação das Leis Trabalhistas. Nesse artigo, há 12
situações que caracterizam a dispensa por justa causa, expostas nas alíneas a até l.

O autor Júlio César Zanluca1 (2004) faz um pormenor das alíneas mencionadas. Explica a justa
causa como sendo um ato faltoso por parte do empregado que faz desaparecer a confiança e a boa‑fé
existentes na relação de trabalho.

Zanluca explica que os atos faltosos e relacionados nas alíneas do artigo 482 justificam a rescisão do
contrato de trabalho por parte do empregador se violarem as obrigações contratuais ou transgredirem
a conduta pessoal. Imputar justa causa ao empregado sem que haja elementos para tal ensejará a
propositura de ação indenizatória por danos morais por parte do trabalhador.

A alínea a menciona o ato de improbidade. Zanluca explica que, regra geral, improbidade é toda
ação ou omissão desonesta do empregado que será caracterizada pelo abuso de confiança, pela fraude
ou má‑fé, com o objetivo de obter vantagem para si ou para outrem. Como exemplo, menciona o furto,
a adulteração de documentos da empresa ou próprios.

A alínea b – incontinência de conduta ou mau procedimento – é explicada pelo autor como sendo
duas justas causas semelhantes, mas não sinônimas. A primeira é gênero da qual a segunda é espécie.
Assim, incontinência é a inconveniência de hábitos e costumes demonstrados por gestos ou linguagem
inapropriada do empregado, externados por ofensa ao pudor, pornografia ou obscenidade com relação
aos colegas ou à empresa. O mau procedimento está diretamente ligado ao comportamento irregular
do empregado, que pode ser traduzido por atos que ofendam a dignidade das pessoas, de maneira que
torne impossível a convivência nas instalações da empresa.

De acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho, a alínea c é por si autoexplicativa, pois figura na
própria CLT como sendo negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador,
e quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial
ao serviço.

A alínea d – nessa alínea, a aplicação da rescisão do contrato de trabalho por justa causa é permitida
em razão da condenação criminal do empregado transitado em julgado, ou seja, sem comportar mais
recursos e com pena de recolhimento ao cárcere. Uma vez recolhido à prisão, esse empregado não terá
mais condições de exercer suas funções.

Alínea e – desídia no desempenho das respectivas funções – Zanluca (2004) esclarece que é o
tipo de falta grave, oriunda da repetição de pequenas faltas leves, que vão se repetindo, repetindo, até
resultar na dispensa do empregado. Ocorre quando o empregado produz aquém da sua capacidade,
atrasos frequentes, faltas injustificadas, desinteresse por sua função.

1
Disponível em: <www.guiatrabalhista.com.br/temáticas/ustacausa.htm>. Acesso em: 19 fev. 2011.
69
 Unidade II

Alínea f – embriaguez habitual ou em serviço – a embriaguez habitual dá‑se quando o empregado

tornou‑se alcoólatra, seja patológico ou não. Para configurar essa alínea, basta que se apresente
embriagado ao trabalho ou venha a ficar no decorrer do expediente.

Zanluca (2004) esclarece ainda que a embriaguez não necessariamente dar‑se‑á por álcool, podendo
ocorrer também por psicotrópicos. Porém, o autor salienta que o estado de embriaguez deverá ser
comprovado por exame médico pericial. Apesar de caracterizada, os Tribunais Trabalhistas têm entendido
a embriaguez como doença e, dessa forma, não a têm reconhecido como motivo para justa causa, mas
sim para encaminhamento para tratamento clínico e psicológico.

Alínea g – violação de segredo da empresa – é a violação de informações da empresa a terceiros,

causando‑lhe prejuízo ou a possibilidade de ocorrer o prejuízo.

Alínea h – indisciplina ou insubordinação – indisciplina é a desobediência a uma ordem

genérica emitida pelo empregador, seja essa verbal ou escrita. Insubordinação é a desobediência a
uma ordem específica.

Alínea i – abandono de emprego – é caracterizado quando o empregado falta mais de 30 dias ao

trabalho sem justificar as faltas. O autor explica que existe uma situação que por si só antes de 30 dias
já caracteriza o abandono ao emprego: o flagrante do empregado trabalhando em outra empresa no
horário em que deveria estar nas instalações do empregador.

Alínea j – ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa. As
ofensas físicas caracterizam falta grave quando têm relação com o vínculo empregatício praticado em
serviço ou contra superiores hierárquicos. A legítima defesa exclui a justa causa.

Alínea k – ato lesivo da honra ou da boa fama. São gestos ou palavras que exponham outras pessoas
ao desprezo de terceiros ou ainda possam magoar a pessoa em dignidade pessoal.

Zanluca (2004) esclarece que, para aplicar a justa causa sob o argumento da alínea k, devem ser
observados os hábitos de linguagem no local de trabalho, o estado de origem do empregado, haja
vista que esse pode ser normal em seu Estado natal. Ainda devem ser observados a forma e o modo
como as palavras foram pronunciadas, o grau de educação do empregado e outros elementos que se
fizerem necessários.

Alínea l – as práticas constantes de jogos de azar, que devem ser entendidos como sendo aqueles
que possibilitam o ganho ou a perda por intermédio da sorte, são caracterizadas como justa causa
quando o empregado‑jogador tiver a intenção de lucro, ou seja, de ganhar um bem economicamente
significativo. Essa alínea possui um parágrafo único que determina constituir também justa causa a
prática, por parte do empregado, de atos atentatórios contra a segurança nacional.

Por último, o autor pondera os elementos que devem nortear a dispensa por justa causa:

70
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• gravidade – pede‑se que seja observado pelo empregador o bom senso no momento da dosagem
da pena. Isso porque, havendo excesso na punição, a justa causa será descaracterizada pelo juiz
trabalhista, ou seja, o dano à organização deve estar evidente;

• atualidade – a sanção deve ser aplicada prontamente ao cometimento da falta. Desse modo, não
deve transcorrer muito tempo entre a ocorrência da falta e a aplicação da sanção, pois o perdão
tácito do empregador pode ser considerado;

• imediação – refere‑se à causa e ao efeito, ou seja, à vinculação direta entre a falta e a punição.

Importante registrar que o empregado não pode ser punido mais de uma vez pela mesma transgressão.

Saiba mais
No site <www.mte.gov.br>, acompanhe informações a respeito de
legislações e leis trabalhistas.

Resumo

Nesta unidade, vimos que o recrutamento de pessoal tem por finalidade

prover as pessoas para seleção, suprindo vagas existentes na organização.
O recrutamento pode ocorrer a partir de pessoas que já estão na empresa
ou a partir de pessoas de fora da organização.

Estudamos ainda de forma pormenorizada como a seleção deve ocorrer

e verificamos o rol de documentos necessários para se proceder com o
registro do colaborador.

Além disso, foi possível elencar a documentação que deve ser levada
em consideração e preenchida pela empresa.
Compreendemos também que o contrato de trabalho é o instrumento
pelo qual se fará constar as condições que regularão a relação entre
empregado e empregador.
Por fim, estudamos os aspectos inerentes à remuneração e à rescisão do
contrato de trabalho.

Exercícios

Questão 1. Conforme a situação retratada na charge a seguir, a demissão de colaboradores, sendo

colocados para “fora do tabuleiro”, é uma constante nas empresas nos dias de hoje. A administração
71
 Unidade II

de recursos humanos consiste em se empreender ações por meio das pessoas com o objetivo de obter
o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo possível. Dessa forma, quando o empregado não
produz além do valor que ele custa para a empresa, não há razão para mantê‑lo.

Fonte: <http://brokenjeff.blogspot.com>.

Com base na charge e no texto introdutório, analise as afirmativas:

I – A charge parodia uma situação empresarial de desligamento do colaborador em uma empresa,

por término do contrato quando a contratação deu‑se por tempo determinado.

II – O falecimento do cônjuge; ascendente; descendente; irmão ou pessoa que foi declarada como
sendo sua dependente no ato da contratação, pela ausência do colaborador ao trabalho, não pode
motivar a sua demissão.

III – A situação caracterizada se reporta a uma rescisão contratual, por iniciativa da empresa, com
ou sem justa causa.

Está(ão) correta(s) apenas

A) I.

B) III.

C) II.

72
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

D) I e III.

E) I, II e III.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das alternativas

Afirmativa I – Incorreta.

Justificativa: a charge parodia uma situação empresarial de desligamento do colaborador em uma

empresa, porém, não por término do contrato, quando a contratação deu‑se por tempo determinado. É
flagrante a surpresa pelo desligamento, por parte do colaborador, que tem planos de realizações para o
alcance do sucesso profissional em andamento. Se fosse por tempo determinado, ele estaria esperando
o desligamento para esse momento.

Afirmativa II – Incorreta.

Justificativa: a demissão do colaborador pode ser motivada por quaisquer fatos, inclusive o falecimento
do cônjuge; ascendente; descendente; irmão ou pessoa que foi declarada como sendo sua dependente
no ato da contratação, pela ausência do colaborador ao trabalho. Esses motivos normalmente não são
iniciantes de um processo de desligamento, aliás, eles justificam a ausência do colaborador, inclusive
com o não desconto dos dias em que esteve afastado. O que deve ser salientado é que os fatos narrados
não motivam um desligamento por justa causa, sendo que o colaborador receberá todos os seus direitos
trabalhistas. Os fatos podem motivar, mas jamais serão alegados oficialmente, como os causadores do
desligamento pela empresa.

Afirmativa III – Correta.

Justificativa: os motivos para o desligamento de um colaborador são os seguintes:

• forma voluntária – quando o pedido parte do próprio empregado;

• rescisão por justa causa;

• rescisão sem justa causa;

• por término do contrato, quando a contratação deu‑se por tempo determinado.

Como fica claro que a iniciativa partiu da empresa em desligar o colaborador e que este não esperava
o desligamento para esse momento, os motivos 1º e 4º estão automaticamente descartados. Restam
como possibilidades a recisão com ou sem justa causa e por iniciativa da empresa.

73
 Unidade II

Questão 2. O governo pretende aplicar com mais rigor a lei que diz que o trabalhador desempregado
que rejeitar uma vaga vai perder o seguro‑desemprego se não justificar a recusa. Para isso, criou um
sistema que integra dados do Sistema Nacional de Emprego (Sine), das Superintendências Regionais do
Trabalho e Emprego (SRTEs), da Caixa Econômica Federal e de entidades de qualificação profissional que
já vigora em 23 Estados e no DF, e deve englobar todo o país até 2012, segundo o Ministério do Trabalho
e Emprego2. O ministério prevê que o trabalhador tenha mais chances de receber uma ou mais ofertas
de trabalho logo que dê entrada no pedido do seguro, com a implantação do “Mais emprego”, um
sistema informatizado que integra dados do Sistema Nacional de Emprego (Sine), das Superintendências
Regionais do Trabalho e Emprego (SRTEs), da Caixa Econômica Federal e de entidades de qualificação
profissional. Se a vaga oferecida for condizente com a qualificação e o salário anterior do trabalhador e
ele rejeitá‑la sem justificativa, perderá o direito ao seguro.

Com base no texto e nos estudos realizados, analise as afirmativas:

I – O governo está utilizando a tecnologia da informação para operacionalizar um controle da

concessão e manutenção do benefício social, mediante o cotejamento da iniciativa de recolocação do
beneficiário e das oportunidades oferecidas.

II – A não comprovação da realização dos depósitos de FGTS, por parte do ex‑empregador, pode
impedir a concessão do auxílio do seguro‑desemprego.

III – Para ter direito ao seguro‑desemprego, basta que o empregado comprove que foi demitido por
iniciativa da empresa e não por demissão voluntária, por sua própria iniciativa.

Está(ão) correta(s) apenas:

A) II e III.
B) III.
C) I.
D) I e II.
E) I, II e III.

Resolução desta questão na plataforma.

2
CAVALINI, R. A. M. Tire dúvidas sobre novidades no seguro‑desemprego. G1, 01/09/2011. Disponível em:
<http://g1.globo.com>. Acesso em: 25 abr. 2012.
74
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Unidade III
5 ENCARGOS TRABALHISTAS

Um ponto fundamental nas operações de recursos humanos está no cuidado que se deve ter
com a apropriação e o recolhimento dos encargos trabalhistas. Para tanto, compreender quais são
esses encargos trabalhistas, quais são suas alíquotas e como são feitas suas bases de cálculo é de
suma importância.

Quadro 12

Encargos sociais e trabalhistas (%) (%)

Encargos trabalhistas
13º salário 8,33 %
Férias 11,11 %
Encargos sociais
INSS 20,00 %
SAT/RAT até 3,00 %
Salário-educação 2,50 %
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 3,30 %
FGTS 8,00 %
FGTS/Provisão de multa para rescisão 4,00 %
Total previdenciário 40,80 %
Previdenciário s/13º e férias 7,93 %
Soma básico 68,17 %

Conclusão: sobre um salário de mensalista de R$ 1.000,00, uma empresa não optante pelo Simples
terá um custo mínimo de encargos de R$ 681,80, totalizando o custo total de mão de obra para este
salário de R$ 1.681,80.

5.1 Fundamentação legal para incidência dos encargos trabalhistas

Observação
No direito, vige o princípio da legalidade, que disciplina que
qualquer pessoa, seja jurídica ou física não é obrigado a fazer ou deixar
de fazer qualquer ato que não seja em virtude de lei. Noutras palavras,
os encargos trabalhistas estão todos disciplinados em lei, exatamente
por isso a sua obrigatoriedade.
75
 Unidade III

A incidência de encargos sobre o montante de 1/3 do valor das férias figura disciplinado na legislação
identificada a seguir:

• INSS – artigo 28, inciso I, da Lei nº 8.212/91, combinado com o artigo 457, § 1º da CLT:

Art. 28, inciso I, da Lei 8.212/1991 – Entende‑se por salário de contribuição:

I – Para o empregado e trabalhador avulso: a remuneração auferida em uma

ou mais empresas, assim entendida a totalidade dos rendimentos pagos,
devidos ou creditados a qualquer título, durante o mês, destinados a retribuir
o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as gorjetas, os ganhos
habituais sob a forma de utilidades e os adiantamentos decorrentes de
reajuste salarial, quer pelos serviços efetivamente prestados, quer pelo tempo
à disposição do empregador ou tomador de serviços nos termos da lei ou do
contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de trabalho ou sentença
normativa. (Redação dada pela Lei nº 9.528, de 10 de dezembro de 1997 – CLT.)

Art. 457, § 1º da CLT:

§ 1º – Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também

as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e
abonos pagos pelo empregador (Consolidação das Leis do Trabalho).

• FGTS – artigo 15 da Lei nº 8.036/90:

Art. 15 – Para os fins previstos nesta Lei, todos os empregadores ficam obrigados
a depositar, até o dia 7 (sete) de cada mês, em conta bancária vinculada, a
importância correspondente a 8% (oito por cento) da remuneração paga
ou devida, no mês anterior, a cada trabalhador, incluídas na remuneração as
parcelas de que tratam os artigos 457 e 458 da CLT e a gratificação de Natal
a que se refere a Lei nº. 4.090, de 13 de julho de 1962, com as modificações
da Lei nº. 4.749, de 12 de agosto de 1965 (Consolidação das Leis do Trabalho).

• IRRF: artigos 3º e 7º da Lei nº 7.713 (1988):

Art. 3º – O imposto incidirá sobre o rendimento bruto, sem qualquer dedução,

ressalvado o disposto nos arts. 9º a 14 desta Lei.

§ 1º – Constituem rendimento bruto todo o produto do capital, do trabalho

ou da combinação de ambos, os alimentos e pensões percebidos em dinheiro,
e ainda os proventos de qualquer natureza, assim também entendidos os
acréscimos patrimoniais não correspondentes aos rendimentos declarados
(Consolidação das Leis do Trabalho).

Da mesma forma, o que determina o recolhimento para as entidades tidas como terceiras, isto é,
Sebrae, Sesi, Sesc, Senai, Senac, é a Constituição Federal.
76
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Art. 149 da CF – Compete exclusivamente à União instituir contribuições

sociais, de intervenção no domínio econômico e de interesse das categorias
profissionais ou econômicas, como instrumento de sua atuação nas
respectivas áreas, observado o disposto nos arts. 146, III, e 150, I e III, e sem
prejuízo do previsto no art. 195, § 6º, relativamente às contribuições a que
alude o dispositivo (Consolidação das Leis do Trabalho).

6 CONSIDERAÇÕES PARA O CÁLCULO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Uma vez conhecidos os encargos trabalhistas e a legislação pertinente a eles, mostra‑se

importante relembrar alguns pontos já abordados em itens anteriores tendo por foco a elaboração
da folha de pagamento.

A Constituição Federal determina no artigo 7º, inciso XIII, que a duração do trabalho normal não
seja superior a oito horas diárias e a 44 horas semanais. Se for possível compensar horários ou reduzir a
jornada de trabalho, isso deve ser feito mediante acordo entre empregador e empregado ou convenção
coletiva de trabalho.

É importante considerar que as oito horas diárias são para realização de trabalho efetivo, nos termos
do artigo 71, § 2º, da CLT.

Artigo 71 – em qualquer trabalho contínuo, cuja duração exceda a 6

(seis) horas, é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou
alimentação, o qual será, no mínimo, de 1 (uma) hora e, salvo acordo ou
convenção coletiva em contrário, não poderá exceder de 2 (duas) horas.

§ 2º – Os intervalos de descanso não serão computados na duração do

trabalho (Consolidação das Leis do Trabalho).

Algumas categorias profissionais possuem jornadas de trabalho inferiores às oito horas determinadas
na CLT. Essas jornadas figuram inferiores por convenção coletiva ou até mesmo por determinação legal.

O quadro a seguir, a título de exemplo, menciona algumas categorias que trabalham com jornada
de trabalho inferior a oito horas.

Quadro 13
Categoria Limite de horas diárias
Bancários 6 horas
Telefonista 6 horas
Operadores cinematográficos 6 horas
Jornalista 5 horas
Médico 4 horas
Radiologista 4 horas

77
 Unidade III

Desde que os limites de 44 semanais e de 220 horas mensais sejam respeitados, o empregador pode
compor a jornada de trabalho do empregado de acordo com sua necessidade.

Dessa forma, há empresas que fixam jornadas de trabalho nos mais diversos formatos. Por exemplo,
12 x 36, ou seja, o empregado trabalha 12 horas e descansa 36 horas. Esse formato é muito comum na
área da saúde, da segurança, entre outras.

Art. 59-A. Em exceção ao disposto no art. 59 e em leis específicas, é facultado às partes, por meio
de convenção coletiva ou acordo coletivo de trabalho, estabelecer horário de trabalho de doze horas
seguidas por trinta e seis horas ininterruptas de descanso, observados ou indenizados os intervalos para
repouso e alimentação.

Ou seja, algo que era comum, principalmente na área da saúde e segurança, agora está regulamentado.
Mas a jornada e a forma de compensação deverão constar expressamente no contrato de trabalho.

É importante ressaltar algumas mudanças que a reforma trabalhista trouxe. Com certeza, a mais
importante delas é a possibilidade de negociação, individual, do contrato de trabalho.

Desta forma, o previsto no artigo 71 da CLT, que prevê a concessão de período de repouso entre a
jornada, agora poderá ser flexibilizado.

O § 5º prevê a diminuição desse período, desde que atenda aos interesses de ambas as partes e em
decorrência de acordo, que agora pode ser individual.

Mas, caso não haja a concessão do período, as horas devidas em decorrência serão pagas da
seguinte forma:

Art. 71 [...]

§ 4º A não concessão ou a concessão parcial do intervalo intrajornada

mínimo, para repouso e alimentação, a empregados urbanos e rurais, implica
o pagamento, de natureza indenizatória, apenas do período suprimido, com
acréscimo de 50% (cinquenta por cento) sobre o valor da remuneração da
hora normal de trabalho (BRASIL, 2017).

Vejamos, o empregado tem um intervalo de 1 hora para alimentação e descanso, mas acaba somente
usufruindo de 40 minutos. A empresa pagará o equivalente aos 20 minutos faltantes como hora extra.

Outra mudança importante é a regulamentação do teletrabalho.

O artigo 75-B da CLT considera como teletrabalho “a prestação de serviços preponderantemente fora
das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação”
(BRASIL, 2017).

78
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

É o trabalho remoto, aquele realizado em casa, conhecido como home office. Essa modalidade de
trabalho deverá constar expressamente no contrato de trabalho, assim como a forma de pagamento,
controle de jornada e as atividades que deverão ser desempenhadas pelo empregado. Além disso, deverá
constar do contrato a responsabilidade em relação à aquisição, manutenção ou fornecimento dos
equipamentos, ou seja, quem deverá comprar os equipamentos, como será efetuada a manutenção dos
mesmos etc. Tudo isso deverá constar no contrato, inclusive a forma de reembolso.

A lei ressalta que as despesas não serão incluídas na remuneração para efeitos de repercussão, mas
deverão ser apuradas para garantir o devido ressarcimento.

Outro ponto importante a ressaltar em relação a essa modalidade de trabalho é que o fato de o
empregado comparecer na sede da empresa por qualquer motivo que seja não o equipara com os
demais colegas que laborem na sede da empresa.

Além dessa modalidade, como já mencionamos anteriormente, existe a possibilidade de contratação

por prestação de trabalho intermitente. Nessa modalidade, o empregado é contratado para laborar em
alguns períodos, ficando inativo nos demais.

A diferença importante é: quando ocorrer o pagamento do término do período de labor, ou seja,

da remuneração, além das verbas comuns: salário, horas extras, adicionais etc., serão incluídos os
proporcionais de férias, 13º salário, além do recolhimento do FGTS e demais encargos.

A reforma também reconhece a possibilidade de flexibilização da jornada, dentro do limite de 220

horas mensais.

Assim, para efeito do cálculo da folha de pagamento, é essencial conhecer o conceito legal e a
duração das modalidades de horas.

• Hora diurna – é aquela trabalhada no período compreendido entre 5h e 22h.

• Hora noturna – divide-se em:

— Trabalho noturno urbano: das 22:00 às 5:00.

— Trabalho noturno rural (na lavoura): das 21:00 às 5:00.

— Trabalho noturno rural (na pecuária): das 20:00 às 4:00.

Deve‑se atentar para o fato de que a hora noturna é reduzida em termos de minutos, ou seja,
considera‑se o período de 52min30seg como sendo o de uma hora.

Além disso, o adicional noturno (ou remuneração adicional) é diferente para cada tipo de trabalho
noturno (urbano ou rural). Vejamos a seguir o que reza a lei pátria (CLT e artigo 7º da Lei 5.889 e
artigo 7º, XIV, da CF/1988): “O adicional noturno é um acréscimo à remuneração de quem realiza o
79
 Unidade III

trabalho noturno, para que o desgaste devido à troca de horários seja recompensando de alguma
forma” (BRASIL, 1988).

Portanto, o acréscimo é de no mínimo:

• 20% sobre a hora diurna para o trabalho noturno urbano (conforme o artigo 73 do Decreto Lei
5452/43).

• 25% sobre a hora diurna para o trabalho noturno rural (conforme o parágrafo único do artigo 7ª
da Lei 5889/1973).

Contudo, o sindicato dos empregados pode negociar um percentual maior junto ao sindicato patronal.

• Hora extra – é a hora trabalhada excedente ao número de horas fixadas no contrato de trabalho.
Por exemplo, considere a jornada de um empregado compreendida no período das 8 às 17 horas,
com uma hora de intervalo para descanso e refeição. Suponha que o empregado entre uma hora
antes de seu horário normal, ou seja, às 7h. Essa hora excede o horário de entrada em contrato,
portanto, é considerada como hora extra. A CLT, em seu artigo 59, esclarece que a duração normal
do trabalho poderá ser prorrogada com horas suplementares sem que se exceda o limite de duas
horas. Além disso, o artigo também determina que a realização de horas extras esteja fixada em
acordo escrito entre empregador e empregado.

É importante ressaltar ainda que, agora com a reforma trabalhista, somente serão computados
como período de trabalho os que efetivamente o empregado estiver trabalhando.

Por exemplo: O empregado trabalha de uniforme, utiliza equipamentos de proteção individual,

precisa se trocar antes do início da jornada. Ou, em sentido contrário, precisa se trocar antes de ir
para casa. Esse período não é computado na jornada. Somente será considerado o período em que
efetivamente esteve no seu posto.

Em outro sentido, o empregado trabalha no setor administrativo, o ponto (controle de jornada) fica
do outro lado da empresa, esse deslocamento demora cerca de 10 minutos. Esse período de deslocamento
não é contato como jornada, portanto, não será remunerado como hora extra.

• Valor da hora extra – a Constituição Federal em seu artigo 7º, inciso XVI, determina que a
remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, seja 50% à normal. Dessa forma,
em dias normais, a hora extra é acrescida de 50%, e nos domingos e feriados em 100%. Acordos
coletivos podem fixar remuneração acima dos percentuais já fixados.

Para melhor compreensão, considere o exemplo a seguir:

Um empregado que receba $ 1.000,00 por mês e tenha uma jornada de trabalho de 220 horas. O
valor da hora trabalhada será de $ 4,54 ($1.000,00/ 220 horas). Sobre o valor da hora de $ 4,54, será
acrescido 50%, ou seja, $ 4,54 x 1,5 = $ 6,81.
80
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

As variações entre cinco e dez minutos diários não serão computadas como horas extras, em
conformidade com § 1º do artigo 58 da CLT, ou seja, não serão descontadas nem computadas como
jornada extraordinária as variações de horário no registro de ponto não excedentes cinco minutos,
observado o limite máximo de dez minutos diários.

Como explicado no início, a realização habitual de horas extras deve ser firmada por meio de acordo
escrito entre empregador e empregado. Dessa forma, para o seu cancelamento, em conformidade
com a súmula 291 do Tribunal Superior do Trabalho, a supressão, pelos empregados, do serviço extra
prestado com habitualidade durante pelo menos um ano assegura ao empregado o direito à indenização
correspondente ao valor de um mês das horas suprimidas para cada ano ou fração igual ou superior
a seis meses de prestação de serviço acima da jornada normal. O cálculo observará a média das horas
suplementares efetivamente trabalhadas nos últimos doze meses, multiplicada pelo valor da hora extra
do dia da supressão.

• Hora compensatória ou banco de horas – trata‑se da situação em que o empregador concentra

a realização do trabalho num período da semana e, obrigatoriamente, deverá reduzir a jornada
de trabalho em outro dia. Nessa situação, o empregador poderá ultrapassar o limite de 8 horas
diárias; porém, sem ultrapassar o limite de dez horas, além de respeitar o limite de 44 horas semanais
de trabalho.

Caso haja rescisão contratual na vigência da compensação de horas, as horas que foram realizadas
devem ser pagas como horas extras, que incidirão como reflexo nas verbas rescisórias.

• Hora turno – ocorre quando o empregador atua em um segmento que trabalha 24 horas, ou seja,
turnos matutino, vespertino e noturno. Nesse caso, a Constituição Federal, no inciso XIV do artigo
7º, determina que a jornada será de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos
de revezamento, salvo negociação coletiva.

• Hora de sobreaviso – é a hora em que o empregado está fora da organização; porém,

está na expectativa de ser acionado pelo empregador a qualquer momento. Essa hora
foi regulamentada pela CLT em seu artigo 244, § 2º, no qual aponta que o sobreaviso se
caracteriza quando o empregado efetivo permanece em sua própria casa aguardando, a
qualquer momento, o chamado para o serviço. Cada escala de sobreaviso será, no máximo,
de 24 horas, e cada hora de sobreaviso será considerada para efeito de remuneração à razão
de 1/3 do salário normal. Para ilustrar como remunerar a hora de sobreaviso, considere o
seguinte cálculo: salário $  1.000,00/220 horas = $  4,54 por hora. Esse valor é acrescido de
33,33%; logo, $ 4,54 x 1,3333 = $ 6,05.

• Horas de prontidão – é aquela em que o empregado encontra‐se nas instalações da empresa, aguardando
ordens. Está regulamentada no artigo 244, § 3º, da CLT, que determina que a escala de prontidão seja, no
máximo, de doze horas, e que a remuneração seja à razão de 2/3 do salário‐hora normal. Dessa forma,
tomando o mesmo exemplo utilizado para o cálculo da hora sobreaviso, temos: salário $ 1.000,00/220
horas = $ 4,54 por hora. Esse valor é acrescido de 66,66%; logo, $ 4,54 x 1,6666 = $ 7,57.

81
 Unidade III

• Hora descanso – a CLT determina, em seu artigo 66, que entre duas jornadas de trabalho deverá
haver um período mínimo de 11 horas consecutivas de descanso. Disciplina ainda, no artigo 67,
que será assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 horas consecutivas, que
deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte, salvo necessidade imperiosa dos serviços
do empregado. O quadro a seguir procura ilustrar como se dá o descanso determinado pela CLT
em seu artigo 71 e parágrafos.

Quadro 14

Período de trabalho Descanso recomendado

Até 4 horas Não há recomendação
De 4 a 6 horas 15 minutos
Acima de 6 horas 1 hora
Entre um dia e o outro 11 horas
Entre uma semana e a outra 24 horas

O quadro ilustrou a regra geral. No entanto, há determinadas funções que por sua natureza
requerem tratamento diferenciado com relação ao descanso recomendado. O artigo 72 da CLT
menciona que, em funções como mecanografia (datilografia, escrituração ou cálculo), cada período
de 90 minutos de trabalho consecutivo corresponderá a um repouso de dez minutos não deduzidos
da duração normal do trabalho. Os Tribunais do Trabalho aplicam esse dispositivo legal para todas as
funções assemelhadas, como digitador, operadores de call center, dentre outras.

Caso o período de descanso recomendado seja ignorado pelo empregador, as horas trabalhadas
deverão ser remuneradas como horas extras.

Outro ponto muito importante a ser considerado para o cálculo da folha de pagamento é o tratamento
dado às faltas e aos atrasos.

O quadro a seguir ilustra as faltas que, ocorrendo mediante a apresentação de comprovante, não
poderão ser descontadas.
Quadro 15
Tipos de faltas Quantidade em dias
Falecimento do cônjuge, ascendente ou descendente 2 dias consecutivos
Casamento 3 dias consecutivos
Nascimento de filho 5 dias
Doação voluntária de sangue 1 dia por ano
Alistamento eleitoral 2 dias consecutivos
Aborto não criminoso 2 semanas
Exame vestibular – curso superior Todos os dias de prova
Atestado de saúde O período do atestado
Alistamento militar O período necessário
Comparecer em juízo O período necessário

82
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Descanso Semanal Remunerado (DSR) – são os dias destinados ao descanso do empregado,

via de regra, domingo e feriado. Contudo, para ter direito ao recebimento do DSR, o empregado
deverá cumprir integralmente sua jornada de trabalho. Para melhor compreensão, consideremos
o artigo 1º da Lei 605, de 5 de janeiro de 1949, que disciplina o direito ao recebimento do período
de descanso, bem como o artigo que regula o desconto no caso de o empregado não cumprir sua
jornada de trabalho.

Art. 1º – Todo empregado tem direito ao repouso semanal remunerado de

vinte e quatro horas consecutivas, preferentemente aos domingos e, nos
limites das exigências técnicas das empresas, nos feriados civis e religiosos,
de acordo com a tradição local.

Art. 6º – Não será devida a remuneração quando, sem motivo justificado, o

empregado não tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo
integralmente o seu horário de trabalho.

§ 1º São motivos justificados:

a) os previstos no artigo 473 e seu parágrafo único da Consolidação das Leis

do Trabalho;

b) a ausência do empregado devidamente justificada, a critério da

administração do estabelecimento;

c) a paralisação do serviço nos dias em que, por conveniência do empregador,

não tenha havido trabalho;

d) a ausência do empregado, até três dias consecutivos, em virtude do seu

casamento;

e) a falta ao serviço com fundamento na lei sobre acidente do trabalho;

f) a doença do empregado, devidamente comprovada.

§ 2º – A doença será comprovada mediante atestado de médico da

instituição de previdência social a que estiver filiado o empregado, e, na
falta deste e sucessivamente, de médico do Serviço Social do Comércio
ou da indústria; de médico da empresa ou por ela designado; de médico a
serviço de repartição federal, estadual ou municipal, incumbida de assuntos
de higiene ou de saúde pública; ou não existindo estes, na localidade em que
trabalhar, de médico de sua escolha (Redação dada pela Lei nº 2.761, de 26
de abril de 1956 – Consolidação das Leis do Trabalho).

83
 Unidade III

O desconto do descanso semanal remunerado não se restringe apenas à ausência do empregado,

mas também se aplica aos atrasos habituais que caracterizem prejuízo ao bom andamento do trabalho.
Para ilustrar a explicação, tomemos duas situações hipotéticas como exemplo.

1ª situação – o empregado recebe mensalmente o valor de $ 600,00. Se faltar um dia ao trabalho,

quanto lhe será descontado? Logo, se faltou ao trabalho, perdeu o direito a receber o valor de um
domingo. Perdeu, portanto, o correspondente a dois dias, o dia da falta propriamente dita e o domingo
correspondente ao descanso semanal remunerado. Dessa forma, o cálculo ficaria: $ 600,00/30 = $ 20,00
por dia. O desconto será de $ 40,00, isto é, $ 20,00 x 2 = $ 40,00.

2ª situação – o empregado recebe mensalmente o valor de $ 800,00. Na primeira semana de

trabalho, ele atrasa uma hora e, na segunda semana, mais uma hora. Ambos os atrasos não foram
justificados. Quanto lhe será descontado? Nesse caso, como se trata de horas, o salário deve ser dividido
pelo número de horas trabalhado mensalmente. Tomemos o limite constitucional para a realização do
cálculo: $ 800,00/220 horas = $ 3,64 por hora. Perderá, portanto, as duas horas que atrasou mais duas
horas do domingo. O valor do desconto será de $ 14,55, ou seja, $ 3,64 x 4 horas = $ 14,55.

6.1 Descontos realizados na folha de pagamento

Previdência Social – INSS

Os empregadores, por determinação legal, deverão descontar de seus empregados o valor destinado a
contribuições previdenciárias e demonstrar o valor do desconto realizado no demonstrativo de pagamento.
As alíquotas incidentes para desconto dependem do valor do salário do empregado. A tabela a seguir é
a presente na portaria Interministerial do Ministério da Previdência Social/Ministério da Fazenda – MPS/
MF nº. 333/2010, publicada no Diário Oficial da União – DOU de 30 de junho de 2010, que estabelece os
salários de contribuição dos segurados empregado, empregado doméstico e trabalhador avulso para o
pagamento de remuneração. Esta tabela de INSS em vigor permanece inalterada para 2019.

Tabela 1

Salário de contribuição Alíquota

Até R$ 1693,72 8%
De R$ 1693,73 até R$ 2822,90 9%
De R$ 2822,91 até R$ 5645,80 11%

Fonte: Brasil (2015).

Imposto de Renda Retido na Fonte – IRRF

Sobre o valor recebido a título de salário pelo empregado, incide uma alíquota para recolhimento
do Imposto de Renda. A tabela a seguir ilustra os percentuais e a parcela a deduzir do imposto. Referida
tabela foi instituída pela Instrução Normativa da Receita Federal do Brasil (RFB) nº 1.117/2010. Esta
tabela de Imposto de Renda em vigor desde 2015 permanece inalterada para 2018 e 2019.
84
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Tabela 2

Rendimento Alíquotas (%) Dedução

Até R$ 1.903,98 Isento -
De R$ 1.903,99 até R$ 2.826,65 7,50 R$ 142,80
De R$ 2.826,66 até R$ 3.751,05 15,00 R$ 354,80
De R$ 3.751,06 até R$ 4.664,68 22,50 R$ 639,13
Acima de R$ 4.664,68 27,50 R$ 826,15
Dedução por dependente: R$ 189,59
A partir 01/04/2015

Fonte: Brasil (2015).

A dedução por dependente será de R$ 189,59.

Vamos compreender o valor do desconto:

Caso 1

Se o empregado recebe R$ 2.000,00 e tem 1 dependente:

• 1º - Deve descontar o valor do INSS, que neste caso, segundo a tabela 1, é de 9%, ou seja, R$ 180,00.

• 2º - Deve descontar também os dependentes, se houver, neste caso R$ 189,59.

Sendo assim:

• 2.000,00 – 180,00 – 189,59 = 1.630,41.

Este será o rendimento tributável, assim pela tabela 2 está isento.

Caso 2

Se o empregado recebe R$ 3.200,00 e tem 1 dependente:

• 1º - Deve descontar o valor do INSS, que neste caso, segundo a tabela 1, é de 11%, ou seja, R$352,00.
• 2º - Deve descontar também os dependentes, se houver, neste caso R$ 189,59.

Sendo assim:

• 3200,00 – 352,00 – 189,59 = 2.658,41

Este será o rendimento tributável, assim, pela tabela 2, está inserido na alíquota 7,5%, 2.658,41 x
7,5% = 199,38.
85
 Unidade III

• Desse valor devo subtrair a dedução correspondente à alíquota, que é de 142,80, logo:

199,38 – 142,80 = 56,58 – esse é o valor do IR a ser descontado do empregado.

Contribuição sindical e confederativa

Antes da reforma trabalhista, a contribuição sindical era obrigatória e correspondente ao valor de

um dia de salário do empregado.

A reforma da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) acabou definitivamente com o imposto
sindical, mas, tendo em vista que essa era a fonte de renda dos sindicatos e que foi retirada de maneira
instantânea, vários sindicatos estão entrando com ações judiciais e tiveram decisões favoráveis no
sentido de manutenção do imposto. Contudo, é importante ressaltar que o Supremo Tribunal federal
pode reformar essas decisões a qualquer momento.

A forma de instituição da contribuição assistencial vai ser estipulada na época da negociação coletiva,
e cada sindicato vai institui-la conforme a decisão da categoria e considerando as novas formas de
contrato de trabalho.

Vale-transporte

Como já explicado anteriormente, é faculdade do empregador descontar o percentual de 6% sobre

o salário‑base do empregado em razão do fornecimento do vale-transporte, excluídos quaisquer outros
valores adicionais ou vantagens. Além disso, é importante considerar que somente se deve proceder com
o desconto caso o empregado tenha optado pelo recebimento do benefício em questão.

Pensão alimentícia

Não é um desconto comum. Todavia, ele ocorrerá quando houver uma determinação judicial, ou
seja, quando o empregado possuir um filho que não mora com ele e a genitora da criança pleitear em
juízo a pensão alimentícia.

Uma vez julgado procedente o pedido de pensão e não cabendo mais recurso judicial por parte do
empregado, o juiz determinará que o empregador proceda com o desconto do valor da pensão do salário
do empregado e repasse para a genitora do filho. A ordem judicial poderá determinar a incidência do
percentual sobre o valor bruto do salário. Contudo, se determinar que a incidência do percentual seja
sobre o valor líquido do salário, o cálculo deverá respeitar a fórmula seguinte, conforme explicado por
Zanluca (2010):

P = {{RT – CP – [(A / 100) x (RT – CP – (D x PDD) – P)] + PD} x (PP / 100)}

Onde:

P: pensão alimentícia;
86
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

RT: rendimentos tributáveis;

CP: contribuição previdenciária;

A: alíquota do imposto de renda que estaria sujeita os rendimentos antes do cálculo da pensão alimentícia;

D: número de dependentes, exceto os beneficiários da pensão;

PDD: parcela a deduzir por dependente;

PD: parcela a deduzir do imposto calculado, de acordo com a tabela progressiva;

PP: percentual da pensão alimentícia.

Valores que compõem a remuneração

Conforme ilustra Zanluca (2010), além do valor convencionado com o empregador, também devem
ser considerados outros valores na composição da remuneração do empregado. . São eles:

• gorjetas;

• comissões;

• percentagens adicionais;

• gratificações ajustadas;

• diárias para viagem (quando excedentes a 50% do valor do salário);

• abonos e outras denominações que deverão ser analisadas separadamente conforme o

caso específico.

6.2 Procedimento de integração das horas extras no valor do descanso

semanal remunerado

A integração do valor recebido a título de remuneração das horas extras no valor do descanso
semanal remunerado ocorre por imposição legal e entendimento jurisprudencial. No âmbito legal, figura
a Lei nº 7.415, de 9 de dezembro de 1985. No âmbito jurisprudencial, figura o Enunciado do Tribunal
Superior do Trabalho (TST) nº 172.

Segue a demonstração da composição do cálculo:

• soma‑se as horas extras do mês;

87
 Unidade III

• divide‑se o resultado pelo número de dias úteis do mês;

• multiplica‑se o resultado pelo número de domingos e feriados do mês;

• o resultado é multiplicado pelo valor da hora extra atual.

É importante constar que o sábado é considerado dia útil. Logo:

DSR = valor total horas extras do mês (passo 1)

Número de dias úteis

DSR = passo 1 x domingos e feriados do mês (passo 2)

DSR = passo 2 x valor da hora extra atual.

Demonstração do cálculo. Considere os seguintes dados:

• total de horas extras no mês de março com adicional de 50% = 45 horas;

• valor da hora normal R$ 7,50;

• valor da hora extra = R$ 7,50 x 1,50 = R$ 11,25;

• domingos e feriados em março de 2011 = 4

DSR = 45 horas/27 dias úteis = 1,67 horas (passo 1)

DSR = 1,67 horas x 4 domingos = 6,67 horas (passo 2)

DSR = 6,67 horas x R$ 11,25 = R$ 75,00

Como já exposto em tópico anterior, a Constituição Federal, no inciso XVI, do artigo 7º,
determina que seja acrescido ao valor da hora normal, no mínimo, o percentual de 50%. No
entanto, na convenção coletiva da categoria a que pertence o empregado pode constar um
percentual maior.

Além disso, se na jornada do empregado figurar parcela de horas contempladas como sendo horário
noturno, haverá reflexos no valor do descanso semanal remunerado (DSR).

Por determinação constitucional, inciso IX, do artigo 7º, a remuneração do trabalho noturno deve ser
superior ao valor da hora do trabalho diurno. Nos termos do artigo 73 da CLT, o percentual que deverá
incidir no valor da hora normal deverá ser de, no mínimo, 20%.

88
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ressalta‑se que se deve atentar se na convenção coletiva da categoria do empregado não figura
acordado um percentual maior.

Demonstração da composição do cálculo:

• total das horas noturnas trabalhadas no mês;

• divisão desse total de horas pelo número de dias úteis;

• multiplica‑se o resultado pelo número de domingos e feriados;

• multiplica‑se o resultado pelo valor da hora normal;

• o resultado é multiplicado pelo valor do adicional noturno (normalmente 20%).

É importante não esquecer que o sábado é considerado dia útil. Assim:

DSR = total das horas noturnas (passo 1)

Número dias úteis

DSR = passo 1 x número de domingo e feriados (passo 2)

DSR = passo 2 x valor da hora normal (passo 3)

DSR = passo 3 x 20%

A seguir, uma demonstração do cálculo. Considere os seguintes dados:

• total de horas noturnas no mês de março = 98 horas;

• valor da hora normal R$ 7,50;

• domingos e feriados em março de 2011 = 4;

• percentual do adicional noturno = 20%;

• dias úteis no mês = 27.

DSR = 98 = 3,63 horas (passo 1)

27

DSR = 3,63 x 4 (domingos e feriados) = 14,52 (passo 2)

89
 Unidade III

DSR = 14,52 x R$ 7,50 = R$ 108,89

DSR = 108,89 x 20% = R$ 21,78

6.3 Valores que não compõem a remuneração

Nos termos do artigo 457, § 2º, da CLT, as ajudas de custo e as diárias para viagem que não ultrapassem
a 50% do valor recebido pelo empregado não devem compor sua remuneração. No mesmo sentido,
figura o Enunciado do Tribunal Superior do Trabalho nº 101, conforme transcrito abaixo:

Art. 457 - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os

efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador,
como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.

§ 1º Integram o salário a importância fixa estipulada, as gratificações legais

e de função e as comissões pagas pelo empregador (Redação dada pela
Medida Provisória nº 808, de 2017).

§ 2º As importâncias, ainda que habituais, pagas a título de ajuda de

custo, limitadas a cinquenta por cento da remuneração mensal, o auxílio-
alimentação, vedado o seu pagamento em dinheiro, as diárias para
viagem e os prêmios não integram a remuneração do empregado, não se
incorporam ao contrato de trabalho e não constituem base de incidência
de encargo trabalhista e previdenciário (Redação dada pela Medida
Provisória nº 808, de 2017).

Nesse sentido, mostra‑se importante fixar que a ajuda de custo não tem natureza salarial,
independentemente do valor que seja pago. Ela é uma verba indenizatória paga pelo empregador com
finalidade específica para cobrir despesas do empregado.

Normalmente ocorre quando o empregado é encaminhado, ou seja, transferido para outra

localidade diferente da qual foi contratado. Além disso, essa ajuda é paga numa única vez, o que deve
ser estritamente observado pelo empregador, já que, se ela for paga mês a mês, descaracteriza‑se o
aspecto indenizatório e passa a existir a margem de interpretação da ajuda de custo como parte do
salário mensal. Dessa forma, o artigo 470 da CLT nos ensina que a ajuda de custo deve constar como
verba indenizatória, não salarial.

As diárias para viagem, por sua vez, são os valores pagos com regularidade ao empregado
para que este possa pagar as despesas inerentes a suas viagens de trabalho. Essas despesas
são os gastos com diárias de hotel, alimentação, transporte, fotocópias etc. No entanto, como
esclarecido anteriormente, esses valores não devem exceder a 50% do valor do salário recebido
pelo empregado, porque, se ultrapassarem, passarão a integrar a remuneração do empregado em
todos os efeitos legais, ou seja, com férias, 13º salário, recolhimento de INSS, recolhimento de FGTS
e demais encargos.
90
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Zanluca (2010), em sua obra Manual Básico de Rotinas Trabalhistas, elucida muito bem as duas
situações, isto é, situação um: diárias que não ultrapassam o percentual de 50% da remuneração
do empregado, e, situação dois: o valor pago pelo empregador a título de diárias ultrapassa
referido percentual.

Saiba mais
É possível obter outros exemplos para o cálculo da folha de pagamento
no site: <www.professortrabalhista.adv.br/rotina_folha_de_pagamento.htm>.
Acesso em: 10 out. 2011.

Situação um: um empregado recebe um salário no valor de R$ 1.500,00 e viaja quinzenalmente. Em

cada viagem, recebe o valor de R$ 250,00. Logo:

• valor da diária = R$ 250,00 x 2 (número de viagens mensal) = R$ 500,00;

• salário = R$ 1.500,00;

• valor a ser considerado para saber se integrará a remuneração será de:

R$ 1.500,00 x 50% = R$ 750,00;

• R$ 500,00 é um valor menor que os R$ 750,00, logo, não integrará a remuneração mensal.

Situação dois: um empregado tem como salário o valor de R$ 1.500,00 e viaja quatro vezes por
mês. Em cada viagem, recebe o valor de R$ 250,00. Logo:

• valor da diária = R$ 250,00 x 4 (número de viagens mensal) = R$ 1.000,00;

• salário = R$ 1.500,00;

• valor a ser considerado para saber se integrará a remuneração será de:

R$ 1.500,00 x 50% = R$ 750,00;

• R$ 1.000,00 é um valor maior que os R$ 750,00; porém, o valor de R$ 1.000,00 integrará a

remuneração do empregado.

Caso o empregado seja obrigado a elaborar um relatório para prestação de contas do valor recebido
a título de diárias para viagem e, nesse relatório, anexar as notas ou cupons fiscais dos valores gastos,
mesmo o valor das diárias tendo ultrapassado o percentual de 50%, ele não integrará o salário do
empregado, mesmo que descaracterize a natureza salarial.

91
 Unidade III

Uma vez compreendido os aspectos que norteiam as verbas de ajuda de custo e diárias para viagem,
resta compreender se sobre as mesmas incidem INSS, FGTS e IR.

No caso de ajuda de custo, não há qualquer incidência. Já no caso das diárias para viagem, quando
o percentual for inferior a 50%, também não haverá qualquer incidência. Mas, quando o percentual for
superior a 50%, não haverá incidência de INSS e FGTS; todavia, para o IR, deverá ser observada a tabela
do Imposto de Renda. Caso o salário passe a figurar em patamar tributado, haverá recolhimento.

Lembrete

Lembre‑se: não há incidência de INSS e FGTS sobre as verbas de ajuda

de custo.

6.4 Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT

A Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976, institui o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT). Esse
dispositivo legal prioriza a assistência aos trabalhadores de baixa renda, ou seja, aqueles que ganham
até cinco salários mínimos mensais.

O empregador, para proceder com o cadastramento dos empregados, deve registrar formulário junto
à Empresa de Correios e Telégrafos, ou acessar o site <www.mte.gov.br> e realizar o cadastramento.

Nesse formulário, deverão constar os seguintes dados:

a) identificação da empresa beneficiária;

b) número de refeições;

c) modalidade dos serviços de alimentação (refeitório próprio, refeições terceirizadas etc.);

d) número de trabalhadores beneficiados por unidade da federação caso o empregador possua filiais
em mais de um Estado;

e) número de trabalhadores beneficiados por faixas salariais;

f) termo de responsabilidade e assinatura do responsável pela empresa.

Com a apresentação do formulário na Empresa de Correio e Telégrafos ou com o encaminhamento

do formulário via internet, o empregador fica automaticamente aprovado.

A cópia do formulário mais o comprovante oficial da postagem ou o comprovante de adesão

encaminhado pela internet são documentos que devem permanecer arquivados na empresa, à disposição
da fiscalização dos agentes do Ministério do Trabalho.
92
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Pelo programa de alimentação, o empregador figura como responsável pela qualidade e o teor
nutritivo das refeições de seus empregados.

O teor nutritivo da alimentação é regulado pela Portaria Interministerial nº 66/2006. A título de

exemplo do rigor do controle, considere que os cardápios deverão oferecer uma porção de frutas e outra
de legumes ou de verdura.

A alimentação será fornecida de três formas distintas, à escolha do empregador:

• com serviço próprio;

• distribuir alimentos, inclusive não preparados (cestas básicas);

• conveniar‑se com empresas que prestem serviços de alimentação coletiva (essas empresas
precisam ser credenciadas pelo PAT).

O benefício em questão poderá ser oferecido aos trabalhadores que forem dispensados pela empresa
e não conseguirem emprego de imediato. A empresa poderá oferecer o benefício a esses empregados
pelo período de seis meses.

As empreiteiras também podem estender os benefícios aos empregados de subempreiteiras, desde

que estes estejam trabalhando no mesmo canteiro de obras.

Caso o empregador opte por viabilizar a alimentação com valores, estes não terão natureza salarial, logo,
não se incorporarão à remuneração do empregado. Não haverá qualquer tributação sobre esses valores.

Embora o programa se destine aos empregados que ganham até cinco salários mínimos, os
trabalhadores com ganhos acima do limite estipulado por lei também podem ser incluídos no PAT,
contudo, é necessário que todos os empregados da empresa que ganhem até cinco salários mínimos
recebam o benefício, independentemente da jornada do trabalho.

O empregador poderá descontar do empregado o limite máximo de 20% do custo direto da refeição.
Para ilustrar, considere um custo direito de refeição no valor de R$ 6,00. O limite de desconto na
remuneração do empregado será de R$ 1,20, ou seja, R$ 6,00 x 20% = R$ 1,20.

6.5 Cronograma das obrigações trabalhistas e previdenciárias

O departamento de recursos humanos deve se organizar para cumprir um cronograma de obrigações

nos âmbitos trabalhista e previdenciário.

Para melhor compreensão dos procedimentos, tomar‑se‑á como parâmetro para elaboração do
cronograma o mês de março de 2011.

93
 Unidade III

Prazo para efetuar o pagamento dos salários

Nos termos do § 1º do artigo 459 da CLT, se o pagamento de salário for estipulado na

modalidade mensal, ele deverá ser efetuado, o mais tardar, até o quinto dia útil do mês
subsequente ao vencido.

Dessa forma, considerando como trabalhado o mês de março de 2011, o pagamento dos
salários deverá ser realizado na data de 6 de abril de 2011, tendo em mente que o sábado é
considerado dia útil.

O mesmo raciocínio em relação ao quinto dia útil se aplica para as modalidades de pagamentos
semanal e quinzenal.

Assim, se o empregador for efetuar os pagamentos de salário na modalidade semanal, considerando

o mês de março como referência e que o empregado trabalhe de segunda a sexta, deverá atentar para
as seguintes datas de pagamento:

• semana trabalhada: 1 a 4 de março;

• pagamento do salário: 10 de março – quinta‑feira.

• semana trabalhada: 7 a 11 de março;

• pagamento do salário: 17 de março.

• semana trabalhada: de 14 a 18 março;

• pagamento do salário: 24 de março.

A forma como o pagamento será viabilizado também requer cuidados por parte do empregador.
Considere as seguintes observações:

Se o empregador efetuar os pagamentos mediante depósito na conta corrente dos empregados, os

valores deverão estar disponíveis para saque já no quinto dia útil. Deve‑se atentar para a data fixada
pela convenção coletiva da categoria do funcionário, que pode ter fixado uma data antes do quinto dia
útil. Nesse caso, vale a data estipulada pela convenção.

Se o empregador realizar o pagamento por meio de cheque, deverá possibilitar ao empregado certo
espaço de tempo para que lhe seja possível descontar o cheque no estabelecimento bancário. Caso a
agência bancária esteja distante do local do trabalho, o empregador deverá providenciar transporte para
o empregado até lá.

Importante registrar também que o empregado sempre deverá assinar o recibo de pagamento e, em
se tratando de pessoa analfabeta, deverá constar no recibo sua impressão digital.

94
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Lembrete

O salário deve estar disponível ao empregado no máximo até o quinto dia útil.
Todavia, a convenção coletiva pode fixar uma data inferior ao quinto dia útil para
que o pagamento seja feito. Essa data deve ser respeitada pela empresa.

Prazo para recolher os valores do FGTS e entrega da GFIP

O prazo para recolhimento dos valores do FGTS figura fixado nos termos do artigo 15 da Lei nº 8.036,
de 11 de maio de 1990:

Art. 15 – Para os fins previstos nesta Lei, todos os empregadores ficam

obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de cada mês, em conta bancária
vinculada, a importância correspondente a 8% (oito por cento) da
remuneração paga ou devida, no mês anterior, a cada trabalhador, incluídas
na remuneração as parcelas de que tratam os artigos 457 e 458 da CLT e a
gratificação de Natal a que se refere a Lei nº 4.090, de 13 de julho de 1962,
com as modificações da Lei nº 4.749, de 12 de agosto de 1965.

Dessa forma, tomando o mês de março de 2011 como referência, os valores inerentes ao FGTS
deverão ser colhidos na data máxima do dia 7 de abril de 2011.

O empregador tem ainda a obrigação de proceder com a entrega do Guia de Recolhimento do FGTS e de
Informações à Previdência Social – GFIP. Essa guia deve ser entregue independentemente do recolhimento
do valor inerente ao FGTS e ao INSS. Nela, serão informados os dados da empresa e dos trabalhadores, os
fatos geradores das contribuições previdenciárias e os valores devidos ao INSS por parte do empregador e,
ainda, as remunerações dos trabalhadores, demonstrando o valor a ser recolhido ao FGTS.

A entrega dessa guia ocorrerá também até o dia 7 do mês seguinte. Se no dia 7 não houver expediente
bancário, a entrega deverá ser antecipada para o dia imediatamente anterior.

Saiba mais
Para mais informações sobre o FGTS, acesse: <http://www.fgts.gov.br>.

Prazo para entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged)

O Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) respeita o mesmo prazo da GFIP. A

entrega é feita eletronicamente por meio do Aplicativo do Caged Informatizado (ACI). Para baixar o
aplicativo, deve‑se acessar o site do Ministério do Trabalho e Emprego (TEM): <www.mte.gov.br>.

95
 Unidade III

Como estamos considerando o mês de março de 2011 como referência, o arquivo do Caged
devidamente gravado deverá ser entregue no máximo até o dia 7 de abril de 2011.

Como a entrega é realizada eletronicamente, pode ser feita inclusive durante os finais de semana.

Prazo para entrega da Guia da Previdência Social (GPS)

O Regulamento da Previdência Social, Decreto nº 3.048/99, nos incisos do artigo 225, regula o
prazo de entrega da GPS. Transcreve‑se o referido dispositivo legal no sentido de possibilitar melhor
compreensão de todo o procedimento inerente à Guia da Previdência Social.

No entanto, deve‑se observar que o prazo para entrega da cópia da GPS ao sindicato é até o dia 10
do mês subsequente, conforme se demonstra a seguir.

Art. 225 – A empresa é também obrigada a:

I – preparar folha de pagamento da remuneração paga, devida ou creditada a

todos os segurados a seu serviço, devendo manter, em cada estabelecimento,
uma via da respectiva folha e recibos de pagamentos;

II – lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de

forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuições, o
montante das quantias descontadas, as contribuições da empresa e os
totais recolhidos;

III – prestar ao Instituto Nacional do Seguro Social e à Secretaria da Receita

Federal todas as informações cadastrais, financeiras e contábeis de interesse
dos mesmos, na forma por eles estabelecida, bem como os esclarecimentos
necessários à fiscalização;

IV – informar mensalmente ao Instituto Nacional do Seguro Social, por

intermédio da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço e Informações à Previdência Social, na forma por ele estabelecida,
dados cadastrais, todos os fatos geradores de contribuição previdenciária e
outras informações de interesse daquele Instituto;

V – encaminhar ao sindicato representativo da categoria profissional mais

numerosa entre seus empregados, até o dia dez de cada mês, cópia da Guia
da Previdência Social relativamente à competência anterior; e

VI – afixar cópia da Guia da Previdência Social, relativamente à competência

anterior, durante o período de um mês, no quadro de horário de que trata o
art. 74 da Consolidação das Leis do Trabalho.

96
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Prazo para recolhimento do INSS

O recolhimento das contribuições ao INSS figura regulado pela Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991.
Em seu artigo 30, faz constar que as importâncias devidas à Seguridade Social devem ser recolhidas até
o dia 20 do mês subsequente, conforme se demonstra a seguir.

Art. 30 – A arrecadação e o recolhimento das contribuições ou de outras

importâncias devidas à Seguridade Social obedecem às seguintes normas:

I – a empresa é obrigada a:

a) arrecadar as contribuições dos segurados empregados e trabalhadores

avulsos a seu serviço, descontando‑as da respectiva remuneração;

b) recolher os valores arrecadados na forma da alínea a deste inciso, a

contribuição a que se refere o inciso IV do art. 22 desta Lei, assim como as
contribuições a seu cargo incidentes sobre as remunerações pagas, devidas
ou creditadas, a qualquer título, aos segurados empregados, trabalhadores
avulsos e contribuintes individuais a seu serviço até o dia 20 (vinte) do mês
subsequente ao da competência.

Considerando o exposto, é possível elaborar de forma prática uma tabela para consultas rápidas.

Quadro 16

Obrigação Data limite

Pagamento até o quinto dia útil da semana ou
Salários dos mensalistas e quinzena listas quinzena trabalhada
Pagamento até o quinto dia útil do mês
Salário mensalista subsequente
Recolhimento do FGTS Até o dia 7 do mês subsequente
Caged Até o dia 7 do mês subsequente
Remessa da cópia da GPS ao sindicato Até o dia 10 do mês subsequente
Contribuições previdenciárias e retenções Até o dia 20 do mês subsequente
Contribuições previdenciárias de Até o dia 15 do mês subsequente
empregado doméstico
Até o último dia útil da segunda dezena do mês
IRRF subsequente
PIS sobre a folha do pagamento Até o dia 25 do mês subsequente

É muito importante o aluno ter claro que, a reforma trabalhista ainda sofrerá alterações. Dois dias
depois da sua promulgação, já foi editada uma Medida Provisória nº 808 que fez algumas mudanças.

Existem inúmeras ações no Supremo Tribunal Federal questionando a inconstitucionalidade de vários

artigos. Mas, o que a reforma trouxe de principal, é a possibilidade do acordo coletivo ou da convenção
coletiva prevalecer em relação à legislação.
97
 Unidade III

Acordo coletivo: é aquele firmado entre empresa (empregador) e sindicato dos trabalhadores.

Convenção coletiva: é aquela firmada entre sindicato patronal e sindicato dos trabalhadores.

Vários direitos são ampliados ou modificados através desses instrumentos que possuem força de lei,
dentro da abrangência da categoria.

A categoria profissional é definida pelo ramo de atividade da empresa, exemplo:

• Indústria Química estabelecida em Palmas-TO, categoria trabalhadores da indústria química de Palmas.

• Banco estabelecido em Ouro Preto, categoria trabalhadores em banco estabelecido em Ouro

Preto-MG.

Normalmente, a abrangência do sindicato é municipal, mas existem casos que a abrangência é

estadual ou nacional, como é o caso dos trabalhadores aeroviários.

Podemos entender que agora será uma fase na qual os sindicatos dos trabalhadores que
possuírem maior capacidade de organização irão garantir cláusulas mais benéficas, que irão
prevalecer sobre o legislado.

Resumo

Nesta unidade, estudamos os encargos que incidem sobre a folha de

pagamento e observamos o quadro demonstrativo desses encargos.

Foi possível perceber ainda a existência de legislações específicas

para cada um dos tributos, sendo que alguns deles estão amparados na
própria Constituição Federal, como os referentes ao Sebrae, Sesi, Sesc,
Senai e Senac.

Vimos também os fatores que impactam no cálculo da folha de

pagamento, como os tipos de faltas que não podem ser descontadas do
salário do empregado e a elaboração dos cálculos inerentes aos descontos
passíveis de serem realizados na folha de pagamento.

Observamos que o Programa de Alimentação ao Trabalhador (PAT) foi

criado com o objetivo de atender ao empregado de baixa renda, ou seja,
aqueles que ganham até cinco salários mínimos.

Por fim, verificamos os prazos para recolhimento de tributos como

FGTS, INSS e IRRF.

98
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Exercícios

Questão 1. A empresa Jura´s Sistemas e Softwares Ltda. atende clientes localizados em todo
o território nacional. Fornece pacotes de sistemas de uso geral como ERP – Enterprise Resources
Planning e CRM – Customer Relationship Management. Além dessas soluções, já prontas, desenvolve
Sistemas de Informação Operacionais, Gerenciais e de Apoio a Decisões Empresariais customizados,
visando atender às necessidades específicas dos seus clientes. Para tanto, conta com uma equipe de
analistas de negócios que viaja pelo Brasil, atendendo aos clientes e demonstrando as soluções de
tecnologia de informação oferecidas pela empresa e também implantando os sistemas negociados. Os
profissionais viajam semanalmente (4 vezes ao mês). Os analistas contam com um valor fixo de diárias
de R$ 800,00, além dos seus salários fixos de R$ 8.000,00. A título de cálculo de salário‑base para o
IR – Imposto de Renda, existe a dúvida sobre quanto dos valores das diárias devem ser incorporados
no seu salário. Os valores dos salários‑base dos analistas de negócios da empresa, para fins de IR,
devem ser de:

A) R$ 12.000,00.

B) R$ 8.000,00.

C) R$ 11.200,00.

D) R$ 9.600,00.

E) R$ 8.800,00.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das alternativas

Alternativa A – Incorreta.

O valor de R$ 12.000,00 apresentado equivale ao valor de salário fixo dos analistas de negócios, com
o acréscimo de mais 50% dos próprios salários, o que não tem nenhuma correlação com o valor das
diárias, que totalizam R$ 3.200,00 por mês.

Alternativa B – Correta.

As diárias são os valores pagos com regularidade ao empregado para que possa pagar as despesas
inerentes à sua viagem a trabalho, como diárias de hotéis, alimentação, transporte, cópias. Não devem
exceder a 50% do valor do salário recebido pelo empregado, porque, se ultrapassar, passará a integrar
a remuneração em todos os efeitos legais, ou seja, férias, 13º, recolhimento de INSS, recolhimento de
FGTS, recolhimento de IR e demais encargos. No caso:

99
 Unidade III

Salário fixo = R$ 8.000,00

50% do salário fixo = R$ 4.000,00

Valor mensal das diárias = R$ 3.200,00

Ou seja, o valor mensal das diárias não excede 50% do salário fixo. Logo, não deve ser incorporado
ao salário para a definição do salário‑base.

Alternativa C – Incorreta.

O valor de R$ 11.200,00 apresentado equivale ao valor de salário fixo dos analistas de negócios,
acrescido do valor mensal das diárias pagas, ou seja, R$ 3.200,00. Porém, o valor das diárias não deve
ser incorporado aos salários dos analistas, por não superar os 50% desses valores.

Alternativa D – Incorreta.

O valor de R$ 9.600,00 apresentado equivale ao valor de salário fixo dos analistas de negócios,
acrescido do valor equivalente a 50% do valor mensal das diárias pagas, ou seja, R$ 1.600,00. Porém, o
valor das diárias não deve ser incorporado aos salários, total ou parcialmente.

Alternativa E – Incorreta.

O valor de R$ 8.800,00 apresentado equivale ao valor de salário fixo dos analistas de negócios,
acrescido do valor semanal das diárias pagas, ou seja, R$ 800,00. Porém, o valor das diárias não deve ser
incorporado aos salários, total ou parcialmente.

Questão 2. O Sr. Domingos, um antigo colaborador da empresa, muito zeloso com seus vencimentos,
trabalhou 38 horas extras neste mês. Ao receber seu holerite, resolveu conferir os cálculos e ficou
em dúvida quanto ao valor do Descanso Semanal Remunerado (DSR), no que se refere ao valor a ser
integrado na verba de DSR em virtude das horas extras trabalhadas.

Os dados apontados no mês foram:

• total de horas extras trabalhadas no mês: 38 horas;

• adicional de hora extra: 50%;

• valor percebido por hora normal trabalhada: R$ 12,00;

• quantidade de domingos e feriados no mês: 4 dias;

• quantidade de dias úteis no mês: 26.

100
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Você, como responsável pela Divisão de Recursos Humanos da empresa, refez os cálculos do valor a
ser integrado no DSR, com base nas horas extras trabalhadas, e concluiu que o valor é:

A) R$ 26,28.

B) R$ 0,00. Não há acréscimos no DSR.

C) R$ 91,20.

D) R$ 105,12.

E) R$ 70,08.

Resolução desta questão na plataforma.

101
 Unidade IV

Unidade IV
7 ASPECTOS IMPORTANTES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O mundo organizacional é vasto em termos sistemas e subsistemas. São muitas as ferramentas que
temos à disposição para executar o trabalho e melhorar o desempenho no dia a dia.

Entretanto, a principal engrenagem das organizações, sem dúvida, é o homem. Sem ele, nada
faria sentido, já que as máquinas não pensam, não trabalham sozinhas e muito menos planejam. O
componente humano faz (e muita) diferença nas empresas.

Cada vez mais, as organizações se preocupam com seu grupo de pessoas e em selecionar, desenvolver
e reter talentos.

A seguir, citaremos aspectos importantes do mundo organizacional.

7.1 Conceitos de organização – por que organizar?

A função da organização da administração é reunir efetivamente recursos físicos e humanos para

suprir as metas estabelecidas na empresa, o que, inicialmente, parece simples; porém, quando nos
aprofundarmos em subsistemas, percebemos a função primordial de organizar atividades e designá‑las
especificamente para cada pessoa.

A organização baseia‑se principalmente no objetivo de atingir metas, o que, por sua vez, atende uma
necessidade vinda do mercado e oriunda de clientes.

Consequentemente, o planejamento faz‑se importante, como citam Montana e Charnov (2010, p. 171):

(...) não deve haver dúvida de que o planejamento é a primeira função da

administração e de que é necessário organizá‑lo. Se não tivermos objetivos,
não teremos motivo para organizar.

Diretrizes para organizar

A seguir, algumas diretrizes do início de um processo de organização:

‑ Quando iniciamos o processo de organização, ele irá impactar sobre pessoas, além da estrutura.
Mudanças de estratégia, organização, metodologia ou política impactarão diretamente no setor a ser
estruturado, assim, devemos ter o cuidado de envolver todas as pessoas nesse processo, para que o
impacto seja menos sentido e todos se sintam parte importante da mudança. Por exemplo: digamos
102
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

que uma rotina de seleção seja: triagem – análise de currículo – dinâmica de grupo – entrevista por
competência – elaboração de parecer – encaminhamento para o gestor da área.

Porém, uma nova estratégia de seleção é definida e configura‑se uma nova rotina de seleção: triagem
– testes on‑line – entrevista coletiva – elaboração de parecer – encaminhamento para o gestor da área.

Veja, aluno, é possível notar com a nova estratégia que algumas fases do processo mudaram. Testes
on‑line foram incluídos e dinâmicas de grupo, excluídas.

Se os analistas de RH responsáveis pelo processo de seleção não foram consultados na escolha da

nova metodologia, certamente surgirão críticas e certa resistência ao novo modelo.

Outra diretriz a ser seguida é a busca por estruturas simples, o que evita o sobrecarregamento de
áreas, principalmente no que corresponde a fluxos contínuos e intermináveis de pessoas envolvidas
numa operação. Por exemplo, há empresas cujos processos de aprovação de uma vaga começam com o
requisitante, nesse caso, um supervisor financeiro, que passa para seu gerente a solicitação, que por sua
vez o transfere para sua secretária, que o envia para um gerente de área. Este repassa a solicitação para
o superintendente, que a transmite ao gerente de RH para que este a aprove.

Em suma, a vaga que era urgente levou cerca de dez dias para ser aprovada e chegar ao RH.

O ideal é que o processo de aprovação de vagas tenha poucos envolvidos, o que vale para qualquer
processo que a empresa resolva implantar. Além disso, as áreas devem ser estruturadas de acordo com
a necessidade de trabalho, ou seja, é importante evitar pessoas demais na organização. Também é
fundamental descrever o cargo de cada função, pois isso aperfeiçoa o tempo e direciona melhor o
trabalho dos envolvidos.

É importante ainda evitar o duplo comando, isto é, ter pessoas que se reportam a dois, três gerentes
ao mesmo tempo. Isso cria um ambiente confuso e gera a perda de tempo na organização dos processos.
Por exemplo: ter apenas uma secretária para realizar atividades para o setor de marketing e o setor
comercial é ter um nível intenso de solicitações, já que as agendas dessas áreas são muito movimentadas.

Conforme Montana e Charnov (2010, p. 174) sugerem:

[...] mantenha a estrutura enxuta e simples; encaixe as pessoas da melhor

maneira possível na estrutura ideal; faça com que as pessoas se reportem a
um único chefe, e redija a definição do trabalho a ser executado (a descrição
de cargo).

Departamentalização

Dentro das estruturas organizacionais, a departamentalização é uma forma de agrupar pessoas,

cargos e unidades de trabalho para compreender as áreas e para que as mesmas sejam direcionadas
mais facilmente para o cumprimento das metas. Conforme salienta Montana e Charnov (2010, p. 177):
103
 Unidade IV

As principais formas de departamentalização ocorrem por função, processo,

produto, mercado, divisão, cliente, área geográfica e ainda por matriz. Em
muitas organizações utiliza‑se uma combinação dessas formas.

Vejamos a seguir essas estruturas organizacionais:

Estrutura funcional: agrupam‑se as pessoas de acordo com a função que exercem. Por exemplo:

Presidente

Operações Marketing Finanças

Figura 9

Estrutura por processo: geralmente mais utilizada em fábricas.

Exemplo:

Presidente

Tratamento da Pintura e
Projeto-padrão matéria‑prima acabamento

Figura 10

Estrutura por produto: divisão que ocorre quando há a necessidade de agrupar pessoas por
conhecimento especializado.

Exemplo:

Vice-presidente de
marketing

Carros de luxo Carros grandes Carros pequenos

Figura 11

104
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Estrutura por mercado: esse tipo de organização se faz necessária quando é preciso demonstrar a
estrutura por tipos de mercado, facilitando o entendimento do cliente.

Exemplo:

Presidente

Assistência à saúde Governo Educação

Figura 12

Estrutura por cliente: clientes com contas expressivas na empresa são utilizados como parâmetros
de divisão.

Exemplo:

Gerente de conta de
clientes especiais

Fundação
Editora Saraiva Grupo Votorantim Getúlio Vargas

Figura 13

Estrutura por área geográfica: empresas com diversas filiais no país dividem suas estruturas por
áreas.

Exemplo:

Vice-presidente

Região Nordeste Região Central Região Oeste

Figura 14

Estrutura por combinação: combinação de fatores.

105
 Unidade IV

Exemplo:

Presidente

Vice‑presidente de Vice‑presidente de Vice‑presidente de

operações marketing finanças

Diretor de Diretor de governo Diretor de educação

assistência à saúde

Gerente da região do Gerente da região Gerente da

Distrito Federal Centro-Oeste região Sul

Figura 15

Outros avanços podem ser vistos nas estruturas organizacionais, como a organização por equipe,
na qual são reunidas pessoas de departamentos diversos em equipes interfuncionais. Esse tipo de
organização ajuda na identificação dos processos e, numa situação emergencial, é facilmente possível
identificar o responsável pela emergência ao olhar a estrutura.

Exemplo:

Grupo de Força‑tarefa de
desenvolvimento Gerente de responsabilidade
de produtos divisão social

Gerente Gerente de Gerente financeiro

de operações marketing

Atribuições da equipe

Figura 16

Conforme visto, os sistemas de organização são diversos e a escolha por um deles depende
da utilização que for mais conveniente e da necessidade e posicionamento de cada empresa
no mercado.
106
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Lembrete

Atualmente, mesmo nas empresas mais conservadoras e burocráticas,

o contato com o presidente da organização tem sido cada vez mais
incentivado para que a missão e a cultura organizacional sejam
transmitidas com mais facilidade.

Habilidades em comunicação e a eficácia da administração

A comunicação é um fator primordial nas empresas. De acordo com o pensamento de Montana e

Charnov (2010, p. 310):

A comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial

e organizacional. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus
subordinados, as funções gerenciais terão pouco sucesso.

Assim, a comunicação não deve simplesmente existir, deve ser eficaz na transmissão real do que quer
se tratar.

Imagine, aluno, um subordinado que não compreende normas e regras da empresa ou que ainda
não entende a atividade que deve realizar! Desse modo, o modelo básico de comunicação consiste em
diversas etapas:

Mensagem – é o conteúdo de algo que desejamos transmitir. Ela pode ser verbal, escrita ou visual.

A transmissão de uma informação é feita pelo ser humano a partir da utilização de seus sentidos. Desse
modo, deve‑se ter o cuidado especial de observar a maneira como a outra pessoa recebe nossa mensagem.

Conforme reforça Montana e Chernov (2010, p. 313):

Qualquer estímulo pode ser usado para enviar uma mensagem. Os sentidos
da audição e da visão normalmente são as principais vias de comunicação
no contexto do trabalho. Olfato, paladar e tato também podem ser usados
para transmitir mensagens e, em certas condições específicas, podem ser o
método mais apropriado para comunicar uma mensagem.

Codificação – é maneira como formulamos o conteúdo de uma mensagem, e a emissão é a seleção

do canal pelo qual iremos transmiti‑la.

Qual a melhor maneira de comunicar algo? Por e‑mail? Memorando? O ideal para se transmitir algo
é conhecer o público que receberá a mensagem.

107
 Unidade IV

Filtragem – é a interpretação dos interlocutores com base em algum sentimento prévio e ocorre
no emissor e no receptor da mensagem. Por exemplo: se recebemos uma mensagem de alguém que
não gostamos, tendemos a compreender ou interpretar o conteúdo com base no que sentimos por essa
pessoa. Imagine, isso, aluno, no dia a dia de uma empresa? Se o gerente não gosta de um subordinado,
ele até poderá se comunicar com este de forma clara, porém, essa comunicação estará permeada de
sentimentos que podem gerar dupla interpretação.

Ruído – é algo externo que se interpõe entre o receptor e o emissor de uma mensagem. Por
exemplo: você está falando com um colega de trabalho e toca um alarme, ambos têm a comunicação
comprometida.

Decodificação – é a compreensão da mensagem pelo receptor. Não é propriamente o entendimento

completo da mensagem, visto que a filtragem e o ruído já podem ter alterado o conteúdo do que se
deseja de fato transmitir.

Feedback – corresponde à informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem.
Serve para avaliar se a sua mensagem foi captada pelo receptor. Exemplo: se você está no ambiente
de trabalho passando uma orientação para seu estagiário, mas o semblante deste indica que ele não
está compreendendo a mensagem, isso fará com que você mude seu modo de explicar o assunto. Esse
é o feedback.

Barreiras ao sucesso da comunicação empresarial

Existem muitas barreiras que impedem a boa comunicação empresarial.

Vejamos as principais:

• sobrecarga da mensagem – quando enviamos diversas mensagens quase que simultaneamente

para um receptor, há uma distorção no entendimento das mesmas. Nas empresas, devemos limitar
o número de mensagens enviadas de uma única vez para que não haja sobrecarga;

• complexidade da mensagem – mensagens complexas são difíceis de serem compreendidas,

assim, devemos adotar a simplicidade como premissa para o envio de mensagens claras e objetivas.

Há, ainda, os mecanismos pessoais de distorção, a saber:

• desatenção – é o estado de atenção flutuante e se manifesta, por exemplo, quando lemos algo até
o fim, mas não nos atentamos realmente para o que estava escrito no documento. Por exemplo,
você já teve a experiência de assistir a um filme e, quando alguém lhe pergunta alguma coisa
simples sobre ele, você não consegue responder?

• avaliação precipitada – esse mecanismo, muito comum nas empresas, surge quando
completamos uma mensagem antes de ela ser completamente apresentada; entretanto, ele pode
gerar distorções, pois nem sempre o final da mensagem é aquele que pensávamos que era.
108
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Melhorando a comunicação empresarial

Para melhorar a comunicação empresarial, devemos:

• enviar mensagens claras e objetivas;

• usar palavras adequadas a quem transmitimos uma mensagem;

• pedir ao receptor da mensagem que a repita e, assim, verificar o quanto foi compreendido por ele;

• falar devagar, pois isso ajuda na compreensão;

• escutar as pessoas e ficar atento ao que não é dito verbalmente, ou seja, ao que é transmitido por
meio de gestos.

Essas são algumas ações que colaborarão para uma comunicação mais eficaz na empresa.

Lembrete

Geralmente, uma comunicação pouco eficaz tem origem na sobrecarga

de informações, com o interlocutor exercendo forte pressão para obter
respostas a prazos curtos, o que, consequentemente, leva a distorções na
mensagem.

Saiba mais

O livro indicado a seguir aborda a comunicação empresarial de

forma eficiente, buscando alinhar a comunicação com a estratégia
da empresa.

TEIXEIRA, L. Comunicação na empresa. São Paulo: FGV, 2007.

Ética

A ética, em todos os países, deve ser vista como a mola‑mestra na linha de atuação da área de RH.
Deve estruturar toda a linha de atuação da área de RH, pois lidamos com pessoas que nos confiam sua
vida profissional e, muitas vezes, também a pessoal. Romper com a ética seria romper a tênue linha
entre confiança e desconfiança.

Chiavenato (1997) nos propõe um código de ética para a área de RH. Esse código é baseado nos
seguintes preceitos:

109
 Unidade IV

Dignificar o ser humano

A administração participativa envolve as pessoas como sujeitos ativos, criativos e regentes da própria
história, o que os torna verdadeiramente colaboradores da empresa.

Isso reforça não somente a força física e a reprodução de ideias já previamente concebidas, mas
incentiva a concepção de novas ideias e a participação ativa no dia a dia da organização, o que
estabelece um elo fundamental entre colaboradores e empresa no intuito de preservar a sobrevivência
organizacional. Assim, supera‑se a descartabilidade dos trabalhadores, o que infelizmente impera nas
organizações hoje.

Alunos, na prática, isso significa respeitar as individualidades, incluindo‑as num processo

contínuo de melhorias no qual as opiniões são ouvidas e os colaboradores se sentem parte ativa
do processo de construção da empresa. Um exemplo disso se dá quando um gestor possui um
problema e pede a opinião dos trabalhadores para solucionar a situação de maneira efetiva. Aqui,
o trabalhador se sentirá valorizado e, assim, ajudará a construir um ambiente corporativo mais
produtivo e saudável.

Tornar estratégica a administração de recursos humanos

A administração de RH precisa romper seu tradicional papel de mera fornecedora de serviços e partir
para uma postura estratégica, atuando como um setor de consultoria interna, que facilita os processos,
auxilia as demais áreas da empresa e fornece rumos e possíveis caminhos para compartilhar ideias e
responsabilidades.

Aluno, você que atua no RH, ou mesmo no ambiente organizacional de qualquer outra área,
provavelmente já deve ter ouvido falar sobre o RH como um departamento que atua somente com
seleção, folha de pagamento e benefícios, correto?

A mudança de patamar do RH é o caminho para esse setor se estabelecer como uma área importante
na organização e deixar de ser somente o “organizador de festas” da empresa.

Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes

Para alguns profissionais de RH, compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes pode
ser difícil. Entretanto, essa postura se faz imprescindível, pois, no cenário organizacional contemporâneo,
não podemos mais adotar uma postura centralizadora. É necessário compartilhar, dividir, delegar e
romper o monopólio que ainda impera na área de RH. Não é preciso que se tema perder o lugar, pois um
bom profissional será cada vez mais solicitado e não cairá no ostracismo.

Aluno, esse é um movimento natural e inevitável do RH, como dissemos anteriormente, em

direção à parceria com as demais áreas da empresa. Se o RH de sua empresa ainda não atua dessa
forma, muito em breve isso irá acontecer, ou estará sujeito a sucumbir enquanto área participante
da organização.
110
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Mudar e inovar incessantemente

O processo de mudanças no cenário organizacional deve ser visto como algo positivo, que promoverá
o crescimento. Tentar manter o status quo é “ir contra as tendências atuais”.

As informações estão cada vez mais acessíveis atualmente. Há 20 anos, não tínhamos a internet
como ela é hoje, quando basta apontarmos um tema que teremos vasta bibliografia para pesquisar
on‑line. Além disso, anteriormente as empresas praticamente não se comunicavam, ou seja, cada uma
permanecia num mundo à parte, sem quaisquer trocas de informações.

Contudo, hoje, a troca de dados é praticamente obrigatória. As principais práticas são inovadas a
cada dia e ignorar esses fatos é correr um alto risco de ficar para trás.

Dignificar e elevar o trabalho

A prática da cultura democrática e participativa deve ser disseminada a partir do incentivo à

formação de equipes autônomas. A não imposição de regras e a permissão para que os trabalhadores
as compreendam e assumam seu cumprimento como sua responsabilidade ajuda a tentar eliminar a
prática das punições e penalidades, o que estimula o estabelecimento de um ambiente de incentivo e
colaboração.

Se uma regra for construída pelo grupo, ela é muito mais fácil de ser seguida do que quando ela é
imposta, correto? O mundo organizacional não foge dessa premissa. É claro que as empresas de grande
porte possuem regras claras quando há novos colaboradores, entretanto, o conceito principal é que
algumas dessas regras podem ser flexíveis e adaptáveis a cada necessidade.

Promover a felicidade e buscar a satisfação

Promover a felicidade e buscar a satisfação é promover a criação e a manutenção de um clima

organizacional positivo que permita a plena integração dos trabalhadores à empresa, rompendo a
relação entre trabalho e sofrimento e estabelecendo a relação entre trabalho e prazer.

Essa é uma equação difícil de se conseguir, concorda, aluno? Mas deve ser meta dos recursos
humanos fazer com que as pessoas trabalhem satisfeitas e felizes.

A integração das pessoas no dia a dia já é um excelente começo. Quando um colaborador é mal
recebido por seus colegas no primeiro dia de trabalho, a probabilidade de ele ter problemas nesse
emprego aumenta sensivelmente.

Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal

Nas empresas, é importante criar um ambiente que respeite as individualidades e que rompa
com a homogeneização reinante em muitas organizações, que tentam enquadrar as pessoas às suas
demandas sem compreender que cada uma delas possui suas necessidades. Esse respeito pode ser
111
 Unidade IV

efetivado por ações como o estabelecimento de jornadas de trabalho flexíveis, planos de benefícios
flexíveis, entre outros.

Este é um dos principais desafios propostos por Chiavenato dentro da ética em RH: reconhecer e
respeitar as individualidades. Digo reconhecer, aluno, porque a maioria das pessoas não consegue ao
menos reconhecer o diferente para, então, respeitá‑lo.

Mudar o cenário que marca o diferente como não sendo algo bom é difícil; porém, isso deve ser feito
no dia a dia.

Enriquecer continuamente o capital humano

Enriquecer continuamente o capital humano é desenvolver estratégias de valorização do capital

intelectual e de incentivo à gestão do conhecimento e do desenvolvimento humano.

Aluno, devemos esperar somente que a empresa invista em seus colaboradores?

Pergunta difícil e polêmica, mas a reflexão deve ser feita.

Um dos papéis da empresa é justamente o de investir em seus profissionais, atualizando‑os e

qualificando‑os para que um melhor desempenho seja obtido. No entanto, pensar que devemos sempre
trabalhar para nosso aperfeiçoamento é um fator inerente a cada um. Não se deve ficar apenas esperando
a iniciativa empresarial.

Preparar o futuro e criar o destino

O futuro não deve ser algo a ser temido, mas sim esperado de forma dinâmica, com o estabelecimento
de estratégias de atuação e uma preparação que anteveja as mudanças.

Esse conceito está muito próximo do que já mencionados anteriormente, ou seja, devemos nos
preparar para o futuro sem esperar que apenas a empresa invista nele.

Focalizar o essencial e buscar sinergia

O foco da empresa deve ser nas pessoas e na integração entre atividades e áreas, com uma atuação
sinérgica e holística, assim, impõe‑se o principal objetivo da área de RH, que é justamente desenvolver
pessoas.

Varella (1998) apresenta alguns pontos interessantes a serem analisados em relação à ética nas
organizações:

• desenvolver um ambiente produtivo e também prazeroso, primando pela qualidade dos

relacionamentos nos mais diversos níveis hierárquicos;

112
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• dispensar tratamento digno e respeitoso às pessoas e às suas ideias, pois, se as empresas demandam
iniciativa e autonomia, os colaboradores precisam sentir na prática que têm liberdade para se
expressar;

• respeitar as características pessoais e a individualidade, evitando situações de constrangimento;

• estabelecer um clima de transparência e lealdade nas negociações entre a empresa e os

trabalhadores, criando, assim, um espaço aberto de discussão para que as expectativas de cada
um possam ser evidenciadas;

• oferecer igual oportunidade a todos os candidatos, sem discriminação;

• selecionar pessoas também pela possibilidade de adequação aos valores organizacionais;

• criar um sistema de avaliação de desempenho que permita um processo transparente e objetivo,

possibilitando, assim, um crescimento profissional e pessoal;

• propiciar um processo de demissão digno e com apoio, lembrando sempre que, apesar
de aquela pessoa não estar mais a serviço da empresa, ela é um ser humano e merece
respeito;

• oferecer remuneração justa e adequada à realidade do mercado;

• garantir segurança e saúde no ambiente de trabalho;

• evitar o conflito entre interesses individuais e organizacionais;

• estimular a responsabilidade social;

• permitir, e não censurar, a participação dos trabalhadores em associações de classe e sindicatos;

• respeitar a liberdade política e religiosa dos trabalhadores;

• estimular a comunicação plena entre empresa e trabalhadores;

• proibir a prática de assédio moral no ambiente de trabalho;

• não permitir ou manter vínculo com empresa que faça uso do trabalho infantil;

• manter um ambiente de preservação de informações confidenciais da empresa;

• coibir qualquer tipo de discriminação.

113
 Unidade IV

Observação

Líderes éticos se baseiam na ideia de honrar o discurso como preceito

para adquirir a confiança de seus colaboradores e, ao mesmo tempo,
transmitir a eles otimismo e resiliência.

Muitas empresas chegam a desenvolver um código de ética próprio, respeitando os valores, normas
e procedimentos internos e, acima de tudo, primando pela qualidade de vida no trabalho e pelo respeito
ético ao ser humano. Nesse assunto, a área de recursos humanos desempenha um papel estratégico,
pois auxilia na elaboração e no acompanhamento desse processo.

Uma empresa ética, aluno, primordialmente, faz com que seu colaborador sinta orgulho de fazer
parte de seu quadro de funcionários.

Saiba mais

Código de honra e O diabo veste Prada são filmes sensacionais sobre

ética, postura e liderança organizacional. Assista!

7.2 Clima organizacional

O clima é único em cada organização e tem um forte impacto em como as pessoas se sentem e se
comportam no andamento de seu trabalho cotidiano. Isso extrapola o âmbito da própria organização,
haja vista que afeta a vida do ser humano como um todo, já que o homem moderno passa mais tempo em
seu ambiente de trabalho do que em sua própria casa. Um ambiente sadio e prazeroso se faz necessário
para o desenvolvimento produtivo das atividades laborais.

O conceito de clima organizacional está relacionado ao ambiente interno que permeia os membros
da organização e está intimamente ligado ao grau de motivação de seus trabalhadores. O clima de
uma organização torna‑se favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes, e se torna desfavorável quando gera a frustração de tais necessidades. Portanto, o
clima organizacional influencia no estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.

Por exemplo, você, aluno, recentemente contratado por uma empresa na qual não se ouve um “bom
dia” e na qual se mostre impossível permear o mau humor, com certeza você se sentirá menos motivado
e esse “clima” influenciará em sua produtividade, não é mesmo?

Ao adentrarmos no aspecto motivacional, relaciona‑se automaticamente a qualidade de vida no

trabalho e o bem‑estar na empresa com o volume de produção diária de cada colaborador.

114
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Seguem duas definições de clima organizacional:

• é a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere‑se a uma complexa rede de expectativas e

percepções individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por
componentes estruturais do contexto do trabalho que orientam e determinam o comportamento
de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias.

• é também o indicador de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes

aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, como políticas de RH, modelo de
gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

Clima organizacional refere‑se ainda a crenças. É um meio para se avaliar até que ponto estão sendo
atendidas as expectativas das pessoas sobre como se deve trabalhar em dada organização.

E é algo absolutamente perceptível, pois, ao entrarmos numa empresa em que percebemos que
as pessoas não estão trabalhando com satisfação, o “clima” ali não se apresenta tranquilo, raramente
alguém sorri, concorda, aluno?

Avaliações de clima organizacional podem ser úteis para identificar a baixa motivação dos trabalhadores
e suas causas, como insatisfação com a remuneração, oportunidade de progresso inadequado, canais de
comunicação bloqueados, práticas distorcidas de promoção ou metas pouco claras.

Assim, as ações que sejam dirigidas para essas fontes de insatisfação tenderão a melhorar a motivação,
o que deverá resultar em um melhor desempenho.

Geralmente, a pesquisa de satisfação é feita sem a identificação do usuário, a fim de garantir a

eficácia das respostas.

Com a pesquisa feita em mãos, a empresa deverá agir efetivamente e providenciar as medidas necessárias
para que o clima organizacional seja melhorado. Ter os resultados e não agir poderá piorar ainda mais a situação.

Verificamos, portanto, a importância do clima organizacional para a satisfação dos trabalhadores e

a consequente melhora no desempenho dos resultados.

Observação

Um dos fatores que mais surgem em pesquisas de clima organizacional é o

estresse, normalmente ligado à sobrecarga e ao conflito de funções no trabalho.

Administração do capital intelectual

O novo contexto estrutural e cultural em que vivemos demanda que os gestores assumam novas
responsabilidades. Uma das principais é a gestão do capital intelectual da empresa.
115
 Unidade IV

A gestão do capital intelectual, também denominada de inteligência competitiva, é uma ferramenta

imprescindível nas organizações de alto desempenho. Podemos até mesmo afirmar que se trata de um
novo paradigma organizacional do século XXI. Estudiosos afirmam que administrar, planejar, auditar,
contabilizar, organizar, gerenciar e controlar corresponderá apenas a uma pequena parcela do valor
real das empresas, talvez uns 20%. Realizar apenas essas atividades levará as empresas a um rápido e
vertiginoso fracasso.

Alguns fatores fortalecem esses argumentos:

• a drástica redução, em todo o mundo, na quantidade e na qualidade do emprego formal;

• a flexibilização das jornadas de trabalho;

• a intensificação dos trabalhos realizados em casa;

• a sociedade dos serviços assumindo cada vez mais relevância no Produto Interno Bruto (PIB) dos países;

• a intensificação da competitividade como estratégia de sobrevivência para as empresas;

• a renovação constante dos produtos e serviços como dado decisivo para o sucesso organizacional;

• aprendizado contínuo e treinamentos concebidos como recursos estratégicos para os processos

de mudanças;

• visão compartilhada, alinhada aos valores e princípios da organização, e criação de uma sólida
cultura organizacional serão elementos decisivos para a competitividade organizacional;

• escassez dos talentos humanos, que serão cada vez mais disputados pelo mercado de trabalho.

Reter pessoas é um dos grandes desafios para o RH. Com o crescimento acelerado do Brasil em
diversos setores, podemos observar um movimento bastante incomum ao longo dos últimos três anos:
a ausência de profissionais qualificados no mercado.

Por exemplo, no setor de engenharia civil, as faculdades não formam profissionais suficientes a
cada ano, o que faz com que a necessidade do mercado seja ainda maior. Ou, ainda, se há profissionais
formados, a experiência destes não é vasta, pois geralmente eles são recém‑formados.

Na área tecnológica, temos o mesmo movimento de falta de pessoas para determinadas funções.
Uma das prováveis soluções para esse problema é a retenção de talentos, desde a base, quando são
selecionados como estagiários, até sua efetivação e desenvolvimento profissional.

Uma prova de que isso já começa a ocorrer é o grande número de programas de estágio e
trainee lançados anualmente. No início dos anos 2000, a quantidade de programas como esses
aumentava em torno de 10%. De 2008 até o momento, temos tido aumentos na ordem de 25%
116
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

a 30%, o que significa que as empresas têm se importado cada vez mais cedo com a seleção e a
retenção desses profissionais.

Lembrete

Algumas empresas estão tão preocupadas com a ausência de mão de

obra qualificada que suas ações são voltadas à conquista de estudantes já
a partir do primeiro ano de graduação, oferecendo cursos de férias e de
qualificação profissional.

Responsabilidade social

Temos observado nas últimas décadas uma crescente preocupação da sociedade com o meio
ambiente e sua preservação. Naturalmente, as empresas estão envolvidas nesse contexto, pois são parte
ativa na fabricação de produtos que podem poluir a natureza.

É de interesse direto da empresa melhorar a vidas das pessoas e, consequentemente, da comunidade

em que está instalada.

A imagem de uma empresa com responsabilidade social alavanca as vendas. Hoje, há até mesmo
selos que certificam empresas que atuam com material reciclado, que são contra o trabalho infantil, que
são cidadãs ou que colaboram com programas educacionais nas comunidades.

Financeiramente, ter responsabilidade social também é algo lucrativo, pois a tributação de impostos
poderá ser diminuída em função das ações comunitárias.

De acordo com Montana e Charnov (2010, p. 40), a responsabilidade social:

[...] pode ser boa para os acionistas (ações sociais), já que tais medidas obterão
aprovação pública, levarão a empresa a ser vista pelos analistas financeiros como
menos exposta à crítica social e produzirão um aumento no preço de ações.

Veja, aluno, que os benefícios são diversos para a organização e, consequentemente, para a
comunidade. Porém, eles atingem principalmente o colaborador que atua nessa empresa.

Você não gostaria de atuar numa empresa que tivesse forte responsabilidade social e que toda
sociedade reconhecesse isso?

Uma empresa com responsabilidade social marcante faz com que seus funcionários sintam orgulho
disso, o que atua diretamente nos valores de cada um.

As ações sociais podem ocorrer de diversas formas, ou seja, podem ser doações de produtos, reciclagem de
materiais e resíduos, reflorestamento, manutenção de hospitais e creches, auxílios na educação, entre outras.
117
 Unidade IV

Observação

Cada vez mais jovens que participam de programas trainee e estágios

buscam participar de processos seletivos em empresas que possuem
reconhecida responsabilidade social.

Qualidade de vida

Qualidade de vida é um método criado para medir o grau de satisfação de uma pessoa em relação a
sua vida, a suas escolhas, relacionamento social etc. Ela mede o estado físico e emocional de cada um.

Nas empresas, o reflexo da qualidade de vida é imediato, o que a transforma numa ferramenta de
gestão de processos.

Os processos de qualidade de vida têm sido desenvolvidos em determinados aspectos, conforme

reforça Albuquerque e França (1997):

• saúde – visa ao aumento da expectativa de vida do trabalhador a partir do controle de peso e de

exames periódicos, ou seja, a doença não é tratada como causa já estabelecida.

• ergonomia – verifica se o espaço físico de trabalho é adequado, se há luminosidade suficiente, se o

trabalho repetitivo tem pausas adequadas, se os móveis são adequados para o exercício do trabalho etc.

• psicologia – cuida efetivamente da saúde mental do trabalhador, de satisfação em relação aos

afazeres diários e da exposição excessiva ao estresse.

• condição de trabalho – envolve a jornada de trabalho, a carga horária e a exposição a materiais perigosos.

• oportunidades de crescimento – aspecto ligado à carreira, mede a satisfação e a expectativa do

trabalhador em relação à sua função e verifica quais são as possibilidades de crescimento.

Esse conjunto de fatores visa ao equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional.

Reflita, aluno, sobre esse conjunto de situações apresentadas: é fácil implantar um projeto de
qualidade de vida na empresa?

Convencer os empregadores da importância de implantar projetos assim é difícil. Em muitas

circunstâncias, o investimento é alto e as empresas mais tradicionais pensam somente no lucro e na mão
de obra barata, ou seja, apresentam poucas oportunidades de investimento na carreira e em pessoas.

Numa pesquisa realizada em 2011 pela Stress Management Association, ficou apontado que o Brasil
é um dos países onde mais se trabalha no mundo – o país tem uma média de 54 horas semanais de

118
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

trabalho, sendo que a média mundial é de 41 horas semanais. Nessa pesquisa, o Brasil ficou atrás apenas
dos Estados Unidos, da China e da Alemanha, com médias poucos superiores (FABICHAK, 2010).

Os sintomas perceptíveis que indicam excesso de trabalho são:

• exaustão emocional: o trabalhador não consegue se recuperar de um dia para outro, fica exaurido
de energia;

• despersonalização: o trabalhador fica distante do mundo, suas reações são frias e sem
empolgação;

• diminuição da realização pessoal: há o desinteresse por tudo que o cerca, nada o motiva mais.

Esses são sintomas claros e que, se não tratados, podem levar a diagnósticos mais sérios de depressão.

Diante desse quadro de estresse e da quantidade de horas trabalhadas pelos nossos empregados no
Brasil, percebemos a dificuldade de impor um plano de qualidade de vida.

Mas isso não diminui a importância da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Ações de conscientização
do trabalhador para que cuide de sua saúde são importantes nesse momento. Por exemplo, preocupadas
com a QVT, algumas organizações montaram academias na empresa; porém, ao verificar que a frequência
era pequena, questionaram os trabalhadores a respeito da pouca utilização e obtiveram como resposta
que não havia o interesse por uma academia, mas talvez por algum outro benefício a ser usado fora da
empresa.

Veja que, nos programas de QVT, é de grande importância conscientizar o profissional a

cuidar de sua saúde, entretanto, é igualmente importante procurar saber o que é qualidade de
vida para ele.

Criar programas para cuidar da saúde dos trabalhadores é uma função também da área de recursos
humanos, pois isso ajuda os colaboradores a controlar o estresse.

Fornecer orientações sobre como realizar caminhadas e como dormir de forma satisfatória e,
ainda, ajudá‑lo a desenvolver melhor o planejamento de suas atividades são algumas das sugestões de
programa que o RH deve propor.

Assim, conseguiremos um denominador comum para estabelecer planos eficazes em prol da saúde
de todos.

Lembrete

Um dos grandes desafios do RH é ajudar os colaboradores a entender

seus limites.
119
 Unidade IV

Cultura organizacional

Um ambiente em constante mutação e com alterações mais rápidas e significativas como vimos nos
dias de hoje exige uma empresa com capacidade de adaptação crescente.

Em face desse processo, é fundamental que as companhias sejam estimuladas a manter um clima de
constante ajuste e transformação, no qual o comportamento humano assuma grande relevância. Além
disso, as empresas devem ser flexíveis e resilientes, estando sempre abertas a novas ideias e percepções
e desenvolvendo intensamente a criatividade e as inovações, de maneira a ampliar a capacidade e
agilidade de resposta às alterações do ambiente.

A cultura organizacional e seus valores são fundamentais para promover a interação entre o ambiente
externo e as estratégias da organização, de forma a se constituírem como facilitadores do processo de
adaptação às mudanças.

Aluno, a forma como se transmitem regras e normas, e a maneira de funcionar da empresa se

tornam fundamentais para a sobrevivência da estratégia organizacional.

Imagine como seria começar a trabalhar numa empresa na qual as informações são desencontradas
e mudam a cada instante sem aviso de quais são as novas regras em vigor?

Cultura organizacional, aluno, pode ser compreendida como resultado da interação dinâmica entre
estratégia, estrutura, sistemas, trabalhos, pessoas e liderança gerencial.

Para desenvolver culturas de alto desempenho, os gestores, constantemente, devem analisar os

pontos fortes e fracos da cultura organizacional, além de focar a atenção nos valores de alto desempenho.

O foco calcado nesses valores é um aspecto crítico do planejamento e da implementação da

transformação organizacional.

Portanto, a área de RH deve compreender a cultura organizacional para que possa ajudar os gestores
a transmitirem os valores da empresa.

Na prática, aluno, isso significa esclarecer a todas as áreas que o RH atende a regras e normas da
empresa e que, a partir delas, define seus limites e ações.

Administração de resultados, avaliação e feedback

Uma das atividades mais importantes no contexto organizacional é avaliar o pessoal e dar feedback,
sendo que as avaliações são construídas de acordo com a cultura organizacional e as metas são
estabelecidas pela empresa.

Mas, antes de avaliarmos propriamente pessoas, a empresa necessita construir quatro componentes
importantes, de acordo com Montana e Charnov (2010). São eles:
120
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• definição de metas;

• atribuição de responsabilidades;

• desenvolvimento de padrões de desempenho;

• avaliação de desempenho.

Esses quatro componentes interagem ciclicamente entre si:

Definir metas Atribuir responsabilidades

Avaliar o desempenho Desenvolver padrões

de desempenho

Figura 17

Como exemplo, aluno, imagine que seu gerente definiu uma meta, atribuiu a responsabilidade
de qual equipe faria o trabalho, desenvolveu padrões de desempenho e, por último, avaliou
seu trabalho.

As pessoas são avaliadas constantemente nas organizações, no entanto, formalmente, uma avaliação
de performance de seu trabalho ocorre a cada seis meses, em média.

Avaliam‑se profissionais com o intuito de:

• rever questões salariais;

• rever a posição de possíveis promoções ou demissões;

• dar feedback sobre a qualidade do trabalho do colaborador;

• compreender os pontos fortes e a serem melhorados do candidato.

121
 Unidade IV

Existem diversos métodos de avaliação. A seguir, listaremos os principais deles:

• avaliação por competência: apresenta uma competência e enumera de quatro a cinco fatores
de desempenho;

Competência Escala Gráfica

( ) ( ) ( ) ( )
Trabalho em equipe Supera expectativas Atende expectativas Atende parcialmente Não atende

• autoavaliação: o colaborador se autoavalia e elenca seus pontos positivos e o que ele entende
que precisa melhorar. Esse estilo de avaliar é muito utilizado desde que os parâmetros, sempre
fornecidos pela empresa, sejam claros;

• avaliação 360°: é uma avaliação muito interessante, mas deve ser conduzida por profissionais
que dominam a ferramenta. Nesse contexto, todos avaliam todos.

Superiores Colaboradores

Pares

Figura 18

A avaliação 360º é um processo contínuo de feedbacks emitidos em relação aos pontos positivos e a
serem melhorados de cada profissional.

Os gerentes avaliam sua equipe que, por sua vez, avalia seus pares (colaboradores) e estes avaliam
o gerente.

Citamos ainda a necessidade de a avaliação 360º ser conduzida por um profissional experiente, para
que as pessoas se sintam realmente à vontade para avaliar, principalmente quando acontece o feedback
do gerente.

• Avaliação por objetivo: estilo de avaliar em que superior e subordinado traçam metas a curto e
médio prazos para serem cumpridas.

Para a realização de todos os tipos de avaliação, o cuidado a ser tomado deve ser grande,
já que essa ferramenta deve ser utilizada para ajudar nos processos de desenvolvimento, pois,
quando mal aplicada, ela pode trazer consequências graves como a desmotivação e a ausência de
comprometimento.
122
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Uma vez feita a avaliação, deve‑se colocar em prática os pontos discutidos sobre os avaliados e dar
subsídios para que possam de fato se desenvolver.

Lembrete

As empresas aplicam cada vez mais avaliações de desempenho.

Geralmente, as avaliações se dão a cada seis meses e estão ligadas ao
desempenho e à promoção de carreiras.

Criatividade nas organizações

O tema criatividade atualmente está em evidência. Pede‑se muito que as empresas desenvolvam
talentos e que estes possam quebrar paradigmas de metodologias utilizadas há muitas décadas e
adaptar‑se a um mercado cada vez mais exigente.

Segundo Chiavenato (2008, p. 323):

A criatividade desenvolve novas soluções para os problemas percebidos e

fornece matéria‑prima para a inovação. E a inovação significa o resultado
prático da criatividade.

Você acredita, aluno, que as empresas estão preparadas para introduzir esse processo criativo em
todas as suas áreas?

Atualmente algumas áreas têm essa capacidade, outras ainda preferem utilizar empresas terceirizadas
que possam desenvolver e inovar seus produtos e serviços.

Na maioria das empresas, excesso de regras, métodos rígidos e culturas organizacionais engessadas
bloqueiam a criatividade e a inovação.

Gerentes autocráticos também têm sua parcela de colaboração nisso, pois deixam seus subordinados
inseguros e inibidos ao apresentar propostas de mudanças.

Chiavenato (2008, p. 329) comenta:

A criatividade não é apenas questão de talento ou de oportunidade. Nem de

conseguir ideias loucas. A inibição e o medo de errar e de cometer enganos
impedem que se assumam os riscos da criatividade [...]

Algumas técnicas podem colaborar para que o processo criativo se manifeste. Uma delas é o
brainstorming (tempestade de ideias), processo no qual um tema é dado e as pessoas simplesmente
dizem sua opinião ou solução para o ponto em questão sem se limitar e sem fazer uma elaboração mais
aprofundada. Essa técnica deixa os participantes relaxados e mais à vontade.
123
 Unidade IV

Definido o tema ou o assunto, pede‑se que os presentes expressem todas as ideias que lhes vierem
espontaneamente à cabeça, mesmo que estas possam parecer ridículas ou estranhas.

Não se deve criticar nenhuma ideia apresentada. Qualquer julgamento ou avaliação deve ser
totalmente suspenso durante a sessão. Todas as ideias verbalizadas devem ser escritas em um flip‑chart
ou quadro negro e expostas, a fim de estimular outras ideias. O importante é gerar uma quantidade
considerável de ideias, deixando a qualidade momentaneamente de lado.

Terminada a sessão de verbalização, todas as ideias escritas e expostas devem ser repassadas e
analisadas para que a seleção de ideias mais pertinentes ou adequadas à solução da situação ou do
problema seja feita. Nesse momento, passa a predominar a qualidade das ideias apresentadas. A seguir,
faz‑se a seleção final da melhor ou mais adequada ideia apresentada.

Aluno, esse é um instrumento que pode ser utilizado em diversas ações. Experimente a ferramenta
brainstorming na realização de um trabalho acadêmico ou até mesmo em alguma situação de sua vida
pessoal. Funciona!

Para que o processo criativo ocorra, o ambiente organizacional deve ser de tolerância ao erro, de
encorajamento às pessoas e de liberdade para a apresentação de novas ideias.

Lembrete

A criatividade é um dos fatores mais importantes avaliados em processos

seletivos. As empresas buscam profissionais que consigam realmente
“pensar fora do quadrado”.

Mudança organizacional

Falar de mudança hoje em dia parece algo redundante. Vivemos um processo contínuo de intermitentes
alterações nas metodologias em busca sempre do modo mais adequado, eficiente e rentável de atender
as necessidades de clientes e acionistas.

Chiavenato (2008, p. 5) afirma que:

O cenário mundial se caracteriza hoje por fortes e impactantes mudanças

que influenciam a vida dos países, das organizações, das empresas e,
principalmente, das pessoas.

A estaticidade nas empresas corresponde, hoje, à obsolescência e a ser ultrapassado pela

concorrência.

Aluno, reflita e responda: qual é a melhor maneira de uma empresa (ou até mesmo a que você
trabalha) se manter no mercado? Resposta difícil! Porém, se pensarmos que o mundo todo hoje está
124
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

atrás de qualidade nos produtos e no atendimento, de produtividade compatível com a necessidade do

mercado e de competitividade, talvez seja possível encontrar um caminho para essa resposta.

Assim, a primeira palavra interessante que surge nesse contexto é paradigma.

Para Chiavenato (2008, p. 8), “um paradigma é um conjunto de regras que define fronteiras entre o
que é certo e errado, entre o verdadeiro e o falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer”,
sendo que tudo isso deve estar de acordo com a cultura de cada empresa.

Os paradigmas são uma forma de pensar que limita a abertura de horizontes e o reconhecimento
de novas metodologias a partir de um agir sempre do mesmo modo. Eles influenciam pessoas,
comportamentos e, principalmente, as atitudes frente a novas situações.

Como ocorre com pessoas, o paradigma também está presente na empresa, mantido justamente
pelas pessoas que ali se encontram.

Mas tudo o que foi criado pode ser alterado, não é mesmo, aluno? Então podemos compreender que,
para quebrar um paradigma, devemos mudar, correto?

Nas empresas, mudar significa refazer a missão organizacional, a visão de mundo e o futuro, o que
envolve seus negócios e as pessoas.

Essas mudanças podem ocorrer em duas esferas:

• externa: condições culturais, tecnológicas, governamentais, ecológicas, ambientais e sociais

podem influenciar diretamente nos paradigmas estabelecidos pela empresa e praticamente
obrigá‑la a uma readaptação. Por exemplo, se uma empresa norte‑americana se instala no Brasil,
por mais que ela traga toda sua cultura estrangeira, em alguns momentos ela terá de se adaptar
às necessidades culturais, tecnológicas etc. do brasileiro;

• interna: fatores como mudança de direção, aquisição de novas tecnologias e aplicação de novos
métodos podem gerar desconforto inicial, contudo, demandam uma quebra do antigo paradigma
em direção a uma nova posição. Por exemplo, se você trabalha com um gerente há sete anos e,
de repente, ele é demitido e um novo assume sua posição, provavelmente os métodos de trabalho
passarão a ser diferentes.

Para Chiavenato (2008, p. 19), “é necessário que as empresas administrem as mudanças de maneira
positiva e proativa e não simplesmente de maneira reativa e negativa”.

Veja a figura a seguir:

125
 Unidade IV

Novos objetivos,
Mudanças no estratégias, planos
ambiente e ações, produtos e
serviços
Redesenho estrutural
Mudanças na Descentralização
estrutura Novo fluxo trabalho Desempenho
Agente de organizacional
mudança
Redesenho do fluxo melhorado
Mudanças na de trabalho
tecnologia Novos equipamentos

Novos conhecimentos,
Mudanças nas habilidades, atitudes,
pessoas expectativas

Figura 19

Assim, observamos os fatos que ocorrem interna ou externamente e as consequentes mudanças na organização.

É importante salientar que, se a empresa não consegue realizar esse processo de mudança, ela tende
gradativamente a perder mercado e tem grandes possibilidades de sucumbir.

É possível ter dois estilos para lidar com a mudança nas empresas:

• mudança reativa: ocorre depois que algum problema se instalou e, mediante a situação, a
empresa se adapta;

• mudança proativa: antecipa‑se ao provável problema e realiza a mudança no intuito de que o

problema não se instale.

Por exemplo: a empresa IBM, fabricante de computadores, há 20 anos era líder em vendas de
máquinas de escrever. Se os diretores da IBM não tivessem se antecipado à tecnologia do computador,
provavelmente ela não estaria no mercado atualmente.

Observe a imagem a seguir:

Problema ou
desafio

Ocorre apenas
depois que Antecipa‑se à
se verificou a existência do
existência de um problema e
problema procura evitá‑lo

Mudança reativa Mudança proativa

Figura 20

126
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Saiba mais

O livro indicado a seguir retrata a cultura organizacional desde os

tempos em que as organizações concebiam os trabalhadores como
peças de uma engrenagem até a transmissão da cultura nos tempos
atuais.

DIAS, R. Cultura organizacional. Campinas: Alínea, 2003.

Aluno, uma pergunta: qual das duas empresas tem maior possibilidade de continuar no mercado?
A que reage mais rapidamente, antecipando‑se aos fatos, ou a que deixa o problema se instalar para
depois tentar mudar?

Naturalmente, a empresa que busca se adaptar mais rapidamente à nova ordem mundial da
globalização!

Observação

A cultura organizacional é transmitida inicialmente pelo fundador

da empresa. No entanto, no decorrer dos anos, com a chegada de novos
colaboradores, ela pode se transformar. Somente mudamos a cultura de
uma empresa quando mudamos as pessoas que nela atuam.

7.3 A mulher no mercado de trabalho

São inegáveis as transformações ocorridas no mundo do trabalho nas últimas décadas, com o
intenso e nefasto processo de reestruturação produtiva, a desregulamentação das leis trabalhistas e a
precarização laboral, para citarmos apenas algumas.

O processo de globalização econômica acentua ainda mais a situação. Mas o que viria mesmo a ser
globalização?

Segundo Bauman (1999), a globalização é um destino sem volta, um processo irreversível que
impacta o cotidiano de todas as pessoas. Tanto divide quanto une. Ela é a “nova desordem mundial”.

Uma das consequências mais visíveis do processo de globalização é o incentivo indireto à manutenção
de uma postura individualista que, por sua vez, enfraquece questões sociais de vital importância para
o ser humano, como o trabalho.

Nesse cenário, gostaríamos de nos deter num assunto polêmico: o trabalho feminino no contexto
de um mundo globalizado.
127
 Unidade IV

É perceptível o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho nas últimas décadas.

Mas será isso fruto do processo de emancipação feminina ou necessidade de incremento (na verdade,
sustento!) da renda familiar? Essa é uma questão controvertida, concorda, aluno?

Na maioria dos lares da classe trabalhadora brasileira, a mulher ingressa no mercado de trabalho não
mais para complementar a renda familiar, mas sim para manter essa renda. Em alguns casos, o salário
da mulher não é algo a mais, é tudo o que a família tem para sobreviver.

Não podemos negar que o grande incremento da participação feminina no mercado de trabalho
contribui para seu processo de emancipação numa sociedade tão marcada por elementos patriarcais
como a brasileira.

Segundo pesquisas realizadas sobre o assunto, a participação feminina no mercado aumentou de 3

milhões para 23 milhões no período entre 1940 e 1990, principalmente no setor de serviços – em áreas
como educação, saúde, serviços domésticos e atividades comunitárias.

Entretanto, esse crescimento da participação feminina não acarretou, na prática, direitos (não
estamos nos referindo à legislação trabalhista) iguais aos do homem. Para exemplificar, podemos
mencionar alguns pontos de extrema relevância, como o fato de o salário pago a uma trabalhadora ser
inferior ao pago a um trabalhador em função similar.

Outro ponto a ser observado é a participação cada vez mais crescente das mulheres em
trabalhos de tempo parcial e, por conseguinte, precários. Essa situação, muitas vezes, é apresentada
como benéfica, e é justificada pela “necessidade” de a mulher cuidar do lar. Entretanto, essa
justificativa só agrava a realidade feminina dentro da dupla jornada de trabalho – na empresa e
no lar.

É inegável o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho nas últimas

duas décadas, fato que pode ser observado em países europeus e latinos, incluindo o Brasil. No
entanto, se houve aumento da quantidade de trabalho formal e informal, a qualidade desse
trabalho caiu!

Especialmente para a trabalhadora, a queda da qualidade do trabalho se manifesta no acentuado

processo de precarização, evidenciado, por exemplo, no trabalho em tempo parcial (muitas vezes
implicando poucos direitos trabalhistas) e na intensa diferenciação salarial entre os sexos.

Não é possível afirmar que a precarização laboral ocorreu somente para o trabalho feminino, pois
esse processo atingiu todos os trabalhadores. No entanto, no contexto do mundo do trabalho feminino,
esse processo se apresenta de modo mais grave.

A inserção feminina no mundo do trabalho vem crescendo cada vez mais. Mas o grande impasse é
fazer com que esse número também cresça em qualidade. Esse crescimento poderia se dar a partir da
implementação de políticas salariais igualitárias, jornadas de trabalho mais adequadas e, principalmente,
eliminação da divisão sexual do trabalho.
128
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Observação

Muitas empresas investem em escolas de formação dentro da própria

organização para que as mães possam ficar mais próximas de seus filhos.

7.4 Trabalho infantil

Vamos abordar agora outro aspecto importante no mundo organizacional: o trabalho infantil.

Antes, vamos à definição da Constituição Federal, art. 227:

É dever da família, da sociedade e do Estado assegurar à criança e ao

adolescente, com absoluta prioridade, o direito à vida, à saúde, à alimentação,
à educação, ao lazer, à profissionalização, à cultura, à dignidade, ao respeito,
à liberdade e à convivência familiar e comunitária, além de colocá‑los a
salvo de toda forma de negligência, discriminação, exploração, violência,
crueldade e opressão (Constituição Federal de 1988).

Na Antiguidade, o trabalho do menor era desenvolvido no ambiente doméstico e voltado,

principalmente, para atividades artesanais e com fins de aprendizagem. Já na Idade Média, as corporações
submetiam os jovens ao ensinamento dos mestres, que realizavam atividades produtivas com fins
didáticos e ofereciam‑lhes preparação profissional e moral.

Com a Revolução Industrial, a situação começou a se agravar, pois o jovem se encontrava

totalmente desprotegido, ou seja, sem leis trabalhistas que resguardassem suas atividades laborais. O
menor passou a ter sua mão de obra utilizada em grande escala, principalmente no âmbito industrial,
sem levar em consideração sua condição especial, tampouco sendo respeitada uma jornada adequada
de trabalho diário.

Com o agravamento da situação, ainda no período industrial, várias mobilizações despertaram o

interesse em criar condições mais adequadas de trabalho ao menor. No Brasil, a Constituição Federal, a
Consolidação das Leis do Trabalho e o Estatuto da Criança e do Adolescente preveem normas específicas
para o trabalho de crianças e adolescentes, sendo terminantemente proibido o trabalho do menor em
condições que coloquem em risco seu desenvolvimento mental e físico e que inviabilizem sua integração
ao convívio social e seu acesso à educação.

Os tipos de proteção especial ao trabalho de que o menor dispõe são quatro, a saber:

• segurança: não é permitida sua exposição a situações de risco de acidente de trabalho;

• proteção cultural: permite e viabiliza condições à educação, possibilitando ao menor um nível

adequado de instrução;

129
 Unidade IV

• proteção fisiológica: permite seu desenvolvimento físico dentro dos padrões considerados
normais, sem o inconveniente de atividades insalubres e penosas;

• proteção moral: não exposição a ambientes prejudiciais à moralidade do jovem.

Vale ressaltar que, para efeitos trabalhistas, é considerado menor aquele com idade entre 14 e 24 anos.

A Constituição assegura o direito do menor à profissionalização não somente no âmbito da

aprendizagem profissional, mas também como forma de recuperação do menor infrator e como
assistência às famílias de baixa renda.

No Brasil, existem três tipos de trabalho do menor protegidos pela legislação:

• menor empregado: é o menor de 18 anos que presta serviços subordinados, remunerados e

contínuos. Ele possui todos os direitos trabalhistas previstos na CLT e pode assinar recibos de
pagamentos, contudo, não pode assinar e se responsabilizar pela quitação final do contrato.
Caso tenha até 18 anos, é necessária a autorização de um responsável legal para a assinatura
do contrato de trabalho. O menor empregado possui jornada de trabalho igual à de um
adulto, o tempo para sua frequência escolar deve ser preservado e seu salário deverá ser
acordado entre as partes envolvidas, sendo que deve ser respeitado o salário mínimo regional
integral. A duração das férias do menor respeita as mesmas regras do trabalhador maior de
idade; porém, o menor tem o direito de que suas férias trabalhistas coincidam com suas
férias escolares;

• menor aprendiz: é considerado aprendiz o jovem com idade entre 14 e 24 anos de idade que
esteja participando de ensino metódico sobre um ofício ou profissão em instituições educacionais
com essa finalidade (exemplos: Senai, Senac, entre outras). O contrato do menor aprendiz deverá
ser anotado e registrado na Carteira de Trabalho e Previdência Social, pois ele possui direitos
trabalhistas e previdenciários. Ele recebe um salário mínimo hora, sendo que esse valor pode vir
a ser superior caso seja favorável ao menor. Seu contrato de trabalho não poderá ter duração
superior a dois anos e sua jornada de trabalho máxima é de seis horas diárias. Essa jornada pode
chegar a ser de oito horas diárias se for computado o tempo para a aprendizagem teórica e caso
o menor tenha concluído o Ensino Fundamental. As empresas são obrigadas a contratar menores
aprendizes na quantidade de 5% a 15% do total de trabalhadores da empresa com função que
demande formação profissional (excluída a formação em curso técnico e superior e os cargos
de direção, gerência ou de confiança). As atividades a serem exercidas pelo menor devem ser
explicitamente especificadas no programa de aprendizagem;

• menor assistido: menores entre 12 e 18 anos de idade, frequentando a escola e que trabalhem
quatro horas diárias, sem vínculo com a Previdência Social. Eles recebem, no mínimo, meio
salário mínimo mensal e possuem anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social. Esse
programa é voltado para jovens assistidos por uma instituição social e encaminhados à empresa
por essa instituição.

130
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

De forma geral, algumas proibições existem em relação ao contrato de trabalho com menores de
idade, a saber:

• é proibido o trabalho no horário noturno, compreendido entre as 22h e as 5h;

• o menor não pode rescindir seu contrato, devendo a rescisão ser efetuada na presença de seus
pais ou de seu representante legal. O menor pode firmar recibos de pagamentos;

• não poderá ter seu contrato rescindido quando estiver afastado do trabalho para prestar serviço
militar. Mesmo que não receba pagamento, seu FGTS deverá ser depositado mensalmente;

• tem o direito de fazer coincidir suas férias no trabalho com as férias escolares.

Esses dados são apenas para breve informação, porém, é importante que o profissional de RH os tenha.

Agora, aluno, uma pergunta importante: você acredita que no Brasil ainda exista trabalho infantil
não legalizado?

De acordo com o IBGE, cerca de 5 milhões de brasileiros entre 5 e 17 anos de idade trabalham no
Brasil. Esse é um número alarmante e absurdo, mas que infelizmente faz parte da realidade brasileira.

Muitas empresas atualmente só assinam parcerias com outras mediante memorando que retifica
que ambas não possuem trabalhadores em regime de trabalho escravo e/ou infantil.

Foram criados também selos como o ABrinq (empresa amiga da criança), entre outros, como forma
clara de combate ao trabalho infantil.

O governo trabalha ainda com bolsas de estudo na tentativa de manter as crianças na escola, porém,
a evasão é muito significativa.

Observação

Para muitas empresas instaladas no Brasil (geralmente multinacionais),

um dos principais requisitos ao se buscar parceiros para a prestação de
serviços é que esses parceiros tenham uma política transparente contra o
trabalho infantil.

7.5 Planejamento de pessoal

Conceito

Planejamento de pessoal é um processo no qual se decide sobre a demanda de recursos humanos

necessária para o alcance dos objetivos da organização. Nesse planejamento, leva‑se em consideração
131
 Unidade IV

determinado período de tempo, ou seja, faz‑se o planejamento da quantidade e do tipo (capacitação,

qualificação) de pessoas das quais a empresa precisará num período específico.

Trata‑se de um levantamento quantitativo e qualitativo que nem sempre é feito somente pela
área de recursos humanos, mas que deve contar com o envolvimento desta, visto que ela proverá a
organização desses recursos.

Em resumo, aluno, o planejamento de pessoal deve considerar os ciclos da empresa, a sazonalidade

de períodos que a organização necessita contratar e desenvolver pessoas e, por meio das ferramentas
de RH, colocar isso em prática.

A importância do planejamento de pessoal

Atualmente as empresas enfrentam mercados cada vez mais exigentes. O nível de competitividade
aumenta de forma considerável e as empresas precisam no dia a dia inovar em seus produtos e serviços
para que não fiquem à margem do mercado.

Empresas muito tradicionais têm perdido cada vez mais espaço e seus serviços cada vez menos
atendem a necessidade de seus clientes que, por sua vez, estão mais exigentes na escolha de seus
produtos e serviços.

Nesse cenário, agir de forma estratégica é necessário, unindo forças de todos (RH e demais áreas)
para que a organização busque excelência e criatividade nos serviços prestados.

O planejamento de pessoal deve caminhar junto com as estratégias de negócio da empresa,

integrando assim o departamento de RH com as demais áreas da organização.

Montana e Charnov (2010, p. 117) ressaltam que “planejamento envolve escolher um destino, avaliar
rotas alternativas e determinar o curso específico para alcançar o destino escolhido”.

Sendo assim, para garantir o pleno desenvolvimento organizacional, é fundamental que o

planejamento de pessoal conte com o compromisso e envolvimento de todos os gestores, pois é
necessário que estes tenham segurança de que os cargos necessários sejam preenchidos por pessoas
qualificadas e na quantidade adequada.

132
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Figura 21

Dessa forma, aluno, o planejamento de pessoal é realizado em cada área, com a diretriz do gestor
correspondente e o apoio do setor de recursos humanos.

Prática do planejamento de pessoal no dia a dia

O aluno, neste momento, pode estar se questionando: será que o planejamento de pessoal é algo
distante das rotinas de RH? Se faz parte da estratégia, não é melhor ser realizado somente por gerentes
e diretores?

A resposta é não. O planejamento de pessoal faz, sim, parte da nossa rotina, são ações que devemos
tomar para facilitar nossos processos, beneficiando de forma direta a empresa para a qual prestamos
serviços.

Vejamos um exemplo: uma indústria que trabalha com chocolate tem um produto de grande
sazonalidade. Nas épocas de Páscoa, Dia das Mães e Dia dos Namorados, o chocolate tem um aumento
significativo de vendas, no entanto, em outros períodos, a saída desse produto é menor.

Se você, aluno, é um analista de RH nessa empresa e trabalha com seleção, quais ações você tomaria
nos meses que antecedessem os períodos de aumento de vendas?

Se você respondeu que planejaria ações, está correto!

Além disso, como profissional de RH, você não falaria com os gestores de produção para saber sobre
a demanda do ano vigente?

É dessa forma que o planejamento de pessoas pode ajudar no dia a dia da companhia. Tanto gestores
como a área de RH planejando ações que irão ajudar na estratégia geral da empresa.

133
 Unidade IV

Assim, esse é o grande desafio da área: planejar com consciência e estratégia.

Figura 22

Vejamos alguns modelos de planejamento de pessoal, segundo Chiavenato (1997, p. 180):

• modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia‑se na maior ou menor

busca pelo produto ou serviço, levando em consideração as variações que ocorrem em fatores
como tecnologia, produtividade, disponibilidade externa e interna de recursos financeiros e
disponibilidade de trabalhadores existentes na organização. Assim, quando ocorrem melhorias
na produtividade em decorrência de alterações tecnológicas, essas provavelmente alterarão a
demanda de pessoal, que diminuirá. Entretanto, o acréscimo na produtividade poderá ocasionar a
diminuição do preço do produto ou serviço, provocando aumento de vendas, o que, por sua vez,
demandará maior produção e necessidade de pessoal. Vale ressaltar que esse modelo não leva em
consideração imprevistos como concorrência, greves, carência de matéria‑prima. Ele se baseia na
previsão e extrapolação do histórico de vendas e está voltado para o nível operacional.

• modelo baseado em segmento de cargos: utilizado por empresas de grande porte, também foca
no nível operacional. Escolhe‑se um fator (estratégico, cujas variações afetem proporcionalmente
a necessidade de pessoal) para cada segmento da empresa, estabelecendo‑se níveis históricos
(com base no passado e no futuro) para cada um dos fatores estratégicos. Determinam‑se os
níveis históricos para cada área da empresa, projetam‑se os níveis futuros de necessidade de
mão de obra para cada área e correlaciona‑se com a projeção dos níveis históricos (passado e
futuro) do fator estratégico que lhe corresponde. Algumas empresas optam por calcular suas
necessidades totais de pessoal baseando‑se em projeções que se relacionam apenas com alguns
segmentos de cargos da força de trabalho, as quais apresentam variações.

• modelo de substituição de postos‑chave ou planos de sucessão: também conhecido

como organograma de carreira, constitui‑se em um modelo hipotético sobre “quem substituirá
134
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

quem” caso haja vacância do posto de trabalho. Os critérios para as substituições devem
ser explícitos e transparentes, evitando preferências ou protecionismos e baseando‑se num
critério fidedigno e justo.

• modelo baseado no fluxo de pessoal: baseia‑se no fluxo de pessoas para dentro, para fora e
por meio da organização, ou seja, admissão, demissão, transferência interna e promoção. Esse
modelo permite uma rápida predição da necessidade de pessoas. Geralmente, ele é utilizado por
organizações conservadoras, estáveis e sem planos de expandir sua atuação.

• modelo de planejamento integrado: trata‑se do modelo mais abrangente, pois leva em

consideração os seguintes fatores: planejamento do volume de produção, alteração na
produtividade provocada por mudanças tecnológicas na organização, comportamento dos
clientes e condições de oferta e procura no mercado e planejamento de carreiras na organização.
Também acompanha a entrada e a saída de pessoas e sua evolução na empresa.

Diante do exposto, fica evidente a necessidade de participação e envolvimento da área

de recursos humanos no planejamento de pessoal, pois o RH será responsável por auxiliar
os gestores no processo de provisão de pessoal, recrutando, selecionando e integrando‑o à
organização. Dessa forma, o trabalho integrado entre gestores de linha e recursos humanos é
indispensável.

Planejamento de pessoal e plano de carreira

O planejamento de pessoal, conforme visto, é um trabalho que o RH, junto com as demais áreas,
realiza para determinar os ciclos e momentos oportunos de entrada de novos colaboradores na empresa.

Mas o RH não se limita somente a recrutar e selecionar pessoas. No RH estratégico, a utilidade do

planejamento vai além, pois, depois de o colaborador ser contratado, faz‑se necessário desenvolvê‑lo na
organização, com planos de treinamento e desenvolvimento atrelados a um plano de carreira.

Montana e Charnov (2010, p. 202) afirmam que:

A abrangência do planejamento de recursos humanos vai desde o plano de

carreira ou desenho de cargos até o recrutamento, avaliação e projeto e
implementação de sistemas de premiação.

Diferentemente de um sistema de administração de pessoal, o RH estratégico tem no colaborador

um potencial a ser desenvolvido na organização, a partir de um sistema linear e com etapas
consecutivas.

É importante reforçar mais uma vez que esse trabalho é realizado em parceria com a área de
negócios, sendo que o gestor tem o papel de um líder que ajudará no desenvolvimento de pessoas,
pois esse desenvolvimento precisa estar sempre alinhado à estratégia de negócios da organização.

135
 Unidade IV

8 NOVA VISÃO DOS SISTEMAS: RH TRANSFORMADO EM CENTRO DE LUCRO

Se você questionar, aluno, uma pessoa que tenha aproximadamente 40 anos de idade sobre como
era a área de recursos humanos quando ela iniciou sua carreira, provavelmente ela descreverá:

• a área que fazia a gestão de benefícios (vale-transporte, refeição, assistência médica etc.);

• a área responsável pelo pagamento dos funcionários;

• a área que realizava a manutenção de cadastros e o controle dos exames periódicos dos colaboradores.

Essas possíveis respostas do entrevistado não estão erradas, pois há cerca de 15/20 anos as funções
administrativas eram de responsabilidade do RH.

Ainda hoje, podemos observar pessoas que dizem: “o pessoal do RH serve para organizar festas” ou
“para cuidar das pessoas quando ficam doentes”, dentre outras.

De fato, medir os resultados gerados pelo RH pode ser algo bastante subjetivo, visto que hoje a área
não tem mais a concepção de “área administrativa” somente.

É um desafio estabelecer, mensurar e avaliar indicadores que demonstrem a contribuição dessa área
para o negócio da empresa. É óbvio que nem tudo pode ser quantificável, pois trabalhamos com o ser
humano, ou seja, temos naturalmente o aspecto subjetivo em destaque.

Alguns indicadores já são monitorados, como índices de absenteísmo e turnover, as horas de

treinamento oferecidas pela empresa, a quantidade de pessoas aprovadas no processo de recrutamento
e seleção, e novos indicadores começam a ser acompanhados, como, por exemplo, a eficiência dos
processos de comunicação com os trabalhadores, o valor agregado em relação ao custo gerado em
programas e projetos, a imagem da empresa, o índice de clima organizacional, entre outros.

Conforme expõe Chiavenato (2008, p. 273):

[...] a empresa precisa considerar todos os seus recursos organizacionais, o

arsenal de competências essenciais e a arquitetura organizacional adotada,
bem como a cultura e os sistemas de valores para alcançar um conjunto
harmonioso que permita vantagem competitiva.

Para que esses índices todos possam se transformar em vantagem competitiva, a área de recursos
humanos deve ser tratada como estratégica.

8.1 Como a área de RH pode se transformar em centro de lucro?

Conforme visto, criar indicadores é fundamental na atual estrutura e, além disso, o RH agrega valor
às pessoas e, consequentemente, à organização.
136
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ao realizar um bom processo de recrutamento e seleção, adaptar o novo colaborador à nova

cultura organizacional, inseri‑lo em treinamentos técnicos e comportamentais e trabalhar para
que o clima organizacional seja o melhor possível na empresa são alguns fatores com os quais a
área de RH pode colaborar para que os funcionários produzam mais.

Mas, para que a área de RH possa se transformar efetivamente num centro de lucro, faz‑se
necessário o alinhamento com as estratégias da empresa. Assim, o RH atuará na consolidação
e na transmissão da cultura empresarial para todos os funcionários da organização e passará
de um simples coadjuvante na organização à ator efetivo como consultor interno das áreas
de negócio.

O papel da consultoria interna

A principal função de um consultor interno é se aproximar das áreas de negócio da

empresa, atuando de forma estratégica e ajudando o gestor a identificar problemas, criar
fluxos melhores de trabalho e identificar as melhores práticas para selecionar e reter pessoas
na empresa.

Aluno, o consultor interno é, portanto, um verdadeiro parceiro da área, pois ajuda inclusive o gestor
a controlar o fluxo de pessoas, identificar os pontos de melhorias nos funcionários e verificar quais estão
prontos para eventuais promoções.

Para isso, deve‑se capacitar o RH para que seus colaboradores tenham acesso às melhores práticas
do mercado, aos conhecimentos de gestão de mudanças e a uma capacidade de análise e diagnóstico
das áreas.

Dessa forma, aluno, esta talvez seja uma das dificuldades de se implantar a consultoria interna de
RH: o investimento que deve ser feito em pessoas. Não basta apenas informar o gestor de que ele deve
ser parceiro do RH, faz‑se necessário capacitá‑lo para tal função.

Além desse papel de consultor interno e dentre outras ações que ajudarão na gestão dos profissionais
de cada área na empresa, o RH possui outras atividades que poderão ser implantadas:

• estratégias para gerar planos de carreiras;

• sistemas de avaliação de desempenho;

• planos de participação em resultados.

Mensuração de resultados no RH

Mensurar os resultados de ações como treinamento, avaliação de desempenho, planos de carreiras,

entre outras, é o maior desafio do RH, principalmente pela subjetividade das respostas encontradas.
Por exemplo, como podemos estabelecer quanto um colaborador assimilou da cultura organizacional?
137
 Unidade IV

Como mensurar o sucesso de um processo de recrutamento e seleção? Como saber o nível da satisfação
de um clima organizacional?

Essas são dúvidas que o Balanced Scorecard pode nos responder.

Observação

Generalista é a nomenclatura do novo cargo criado para suprir a

necessidade de interação entre RH e gestores de área. Esse profissional atua
como consultor interno, numa posição estratégica de RH.

8.2 O Balanced Scorecard (BSC) em recursos humanos

Uma das ferramentas utilizadas contemporaneamente e que se vale sobremaneira dos recursos e das
habilidades do departamento de recursos humanos é o Balanced Scorecard (BSC).

Esse sistema, utilizado por grande parte das empresas organizadas, não somente estabelece
metas em níveis estratégicos e táticos, mas também define metas e objetivos nos níveis operacionais,
acompanhando e mensurando os resultados reais alcançados.

Inicialmente, em 1997, Kaplan e Norton criaram o índice em questão como principal balizador
indicador financeiro e contábil. Com o desenvolvimento da ferramenta, os autores perceberam que uma
empresa não deveria ser medida somente através dos números, mas sim por meio de uma representação
equilibrada entre indicadores financeiros e operacionais propriamente ditos, incluindo, naturalmente,
pessoas.

A partir de então, o BSC considerou fatores em equilíbrio com diferentes perspectivas. Vejamos quais
são elas:

• perspectiva financeira: trata efetivamente dos indicadores financeiros da organização, ou seja,

dos investimentos, dos lucros e do potencial monetário da companhia;

• perspectiva do cliente: trata dos indicadores de mercado, baseados na satisfação efetiva do

cliente, para o qual o atendimento é traduzido em qualidade;

• perspectiva dos processos internos: trata dos indicadores que avaliam o desempenho dos
processos internos e a maneira pela qual a empresa se relaciona com o mercado, buscando
melhorias para atender aos objetivos dos acionistas;

• perspectiva de aprendizado e crescimento: permite o cruzamento das perspectivas anteriores,

indicando necessidades diversas que abrangem, por exemplo, o investimento efetivo em pessoas,
em tecnologia e em processos. Essas perspectivas anteriores são o que deu certo e o que era
preciso melhorar.
138
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Dessa forma:

Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?

Processos internos
Cliente do negócio
Para alcançar nossa visão, Visão e Para satisfazer os clientes,
como devemos ser estratégia em quais processos devemos
vistos pelos clientes? nos sobressair?

Aprendizado e crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

Figura 23 – As quatro perspectivas do BSC

Sobretudo, o BSC mensura e cria indicadores financeiros e não financeiros. É exatamente nos
indicadores não financeiros que residem os resultados das ações de RH, demonstrando valores como:

• índices de satisfação de fornecedores;

• índices de imagem corporativa no mercado externo;

• índices de desenvolvimento de responsabilidade social;

• índices de satisfação de colaboradores internos;

• índices de aquisição e gerenciamento de conhecimento;

• índices de satisfação de acionistas etc.

Com esses valores mensurados, a empresa terá um raio‑x efetivo do grau de satisfação dos funcionários,
o que, a partir da adaptação e melhoria dos processos internos, refletirá automaticamente na perspectiva
financeira e na dos clientes. Isso contribuirá para a estratégia da organização como um todo.

Prática do BSC no RH

Aluno, a área de recursos humanos, além das contribuições acima citadas, tem um papel fundamental
nas organizações atualmente: o de preparar os funcionários para as mudanças exigidas pelo mercado.
Para isso, o RH atua nos paradigmas e adapta a cultura organizacional de acordo com cada necessidade.
139
 Unidade IV

Na prática, portanto, o BSC trará índices diversos (como os citados anteriormente) e o RH, juntamente
com os líderes das demais áreas, irá estruturar processos que venham de encontro com a estratégia
estabelecida pela empresa.

O RH deve ainda conscientizar de fato os gestores sobre seu papel e sobre a influência que devem
exercer sobre seus liderados, demonstrando que cada colaborador não deve ser somente de um
empregado, mas um participante ativo nos processos da empresa.

Com os índices do BSC em mãos, o setor de RH poderá ainda desenvolver estratégias para:

• a retenção de talentos;

• o desenvolvimento de pessoas;

• melhorias no clima organizacional;

• ajustes nos processos internos.

Mesmo com todos os indicadores estabelecidos, o RH não deve deixar de se questionar

frequentemente sobre:

• Seu papel está alinhado com a estratégia da empresa?

• Em que medida suas ações vêm contribuindo para o sucesso da organização?

• Que ações poderiam ser realizadas a fim de contribuir cada vez mais para o aprimoramento da
organização?

• O RH é visto como um parceiro tanto pela organização como pelos trabalhadores?

De posse dessas respostas, acreditamos que o RH terá como realinhar suas estratégias de ação e
contribuir de forma eficaz e eficiente para o sucesso organizacional. O setor será realmente parceiro das
demais áreas e visto como um centro de lucro que agrega valor à organização.

Levantamento de necessidades, implantação e acompanhamento dos programas

elaborados pelo RH

Realizar o levantamento de necessidades, implantar e acompanhar programas e/ou projetos

elaborados pela área de recursos humanos torna‑se uma atividade estratégica para que essa área
consiga contribuir de forma positiva e enriquecedora para o cenário organizacional.

É preciso que se tenham bem definidas e explícitas as características culturais e as competências

necessárias para a adequação das práticas de RH às necessidades do negócio da empresa, pois somente
de posse dessas informações o RH poderá agregar real valor aos objetivos da organização.
140
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Os programas elaborados, implantados e acompanhados pelo RH devem possuir íntima relação com
o cotidiano das pessoas no ambiente de trabalho, primando pela qualidade de vida, higiene, segurança
e saúde. Ao criar um ambiente motivador, promove‑se o aperfeiçoamento dos relacionamentos e
desenvolve‑se um espírito de responsabilidade social.

O RH também precisa desenvolver normas e políticas internas que visam ao bom andamento
do dia a dia na organização. É um equívoco pensar que criar normas e políticas seja uma forma de
burocratizar e impedir o espírito criativo e inovador do ser humano. A existência de normas e políticas
auxilia no acompanhamento e na manutenção da ordem, pois não podemos nos esquecer de que o
ambiente organizacional é formado por diferentes pessoas, que possuem diferentes comportamentos
e pensamentos. Portanto, se cada um resolver agir da forma que julgar mais apropriada, sem nenhuma
referência, o caos se instalará em pouquíssimo tempo. Além disso, a inexistência de políticas bem
definidas e claras pode gerar um ambiente de “politicagem” e muita desconfiança.

Assim, a criação de normas e políticas visa à sobrevivência, ao desenvolvimento e à perpetuação da

organização.

Geralmente, a organização estabelece uma hierarquização de acordo com a seguinte ordem:

1 – valores organizacionais;

2 – políticas de organização;

3 – diretrizes;

4 – procedimentos operacionais.

Com base nesses elementos, a organização detecta a necessidade, elabora e acompanha os programas e projetos.

Segundo Marcondes e Silva (2002), os principais fatores que influenciam a formação de políticas
de recursos humanos são os aspectos transitórios, a cultura, o tipo de negócio, o ambiente social e os
fatores políticos externos.

Alguns procedimentos do RH merecem políticas claras, como:

• treinamento;

• remuneração;

• carreiras;

• administração de pessoal;

• relações sindicais;
141
 Unidade IV

• benefícios sociais;

• transferência de pessoal;

• planejamento de recursos humanos;

• recrutamento e seleção;

• comunicação (empregados, comunidade e sociedade em geral).

O estabelecimento de políticas de RH permite à área mais liberdade de atuação, o que possibilita

sua ação em nível mais estratégico, já que poderá delegar aos gestores as atividades mais cotidianas de
gestão de pessoas.

Entretanto, a criação de políticas e programas de RH deve fazer parte de um todo integrado,

contribuindo, assim, para que o RH seja, de fato e cada vez mais, um centro de lucro.

8.3 Formação de grupos de trabalho em equipe

Qual é o principal diferencial competitivo de uma organização, aluno? O produto? A tecnologia?

A infraestrutura? Nenhum desses! As pessoas ainda são o principal diferencial de uma empresa,
principalmente quando trabalham em equipe.

Uma das principais características do ser humano é viver agrupado e, dessa forma, ele realiza a
maioria de suas atividades, diverte‑se, trabalha, passa por momentos de alegria e crescimento, tristeza
e evolução de seus ciclos vitais.

Entre os seres humanos, a tendência ao agrupamento é marcante. Essa tendência pode ser percebida
nas famílias, nas turmas de colégio, nos clubes, nas reuniões sociais, no ambiente de trabalho; enfim, em
toda a sociedade.

Os grupos apresentam objetivos explícitos, que envolvem sua temática central, e objetivos
implícitos, que são percebidos apenas mediante uma convivência mínima entre eles. Os motivos
comuns são os que levam seus componentes a se reunir por laços, havendo, porém, outros não
menos importantes que perpassam cada componente de forma mais profunda e diferenciada. A
partir disso, formam‑se os desejos de liderança inibidos, de autoexpressão, de projeção social, entre
outros. Há também quem se utiliza do grupo com o objetivo de descarregar tensões ou de obter a
evasão de seus sonhos.

Dessa forma, o grupo constitui‑se como mediador entre a realidade do indivíduo e as dinâmicas
macrossociais, ou seja, é o mediador da relação entre indivíduo particular e a totalidade social a que este
se vincula, entre a universalidade da sociedade e a particularidade do indivíduo. Assim, o grupo possui
um papel de construir e reconstruir individualidades coletivas.

142
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Caracterização de grupo

Existe um grupo quando duas ou mais pessoas possuem:

• certa interdependência: elas precisam uma da outra;

• certa unidade que pode ser reconhecida: por exemplo, fazer parte de uma mesma empresa;

• um sistema de interação: interagem entre si, complementando‑se, como ocorre entre membros
de um mesmo setor.

As características de um grupo podem ser verificadas quando os participantes:

• possuem uma razão comum;

• desenvolvem papéis;

• desenvolvem simpatias, apatias e antipatias;

• desenvolvem normas e valores;

• elaboram componentes normativos que passam a exercer ação uns sobre os outros;

• formam uma estrutura organizacional.

Cada grupo adquire sua própria personalidade por meio dessas características, portanto, cada grupo
possuirá sua personalidade, sua forma de agir enquanto unidade.

A interação é um complexo de ações e reações que compreende os meios pelos quais os indivíduos
relacionam‑se uns com os outros, levando a efeito tarefas de desenvolvimento, manutenção, crescimento
e coesão do grupo.

A interação pode ser verificada entre:

Pessoa _______________ Pessoa

Pessoa _______________ Grupo

Grupo _______________ Grupo

Essa interação gera influência entre os membros, podendo ela ser positiva, negativa e neutra.

Os meios pelos quais os membros influem uns sobre os outros são pela linguagem, os símbolos, os
gestos e a postura.
143
 Unidade IV

Na estrutura dos grupos, podemos observar a forma como estabelecem suas normas de funcionamento
do grupo, as relações entre os membros e desses com a liderança, os padrões aprovados de conduta, os
sistemas de recompensa e punições e os sistemas de comunicação. A estrutura passa a ser a origem das
leis que governam o grupo.

A coesão está ligada ao modo como esse grupo se une, já que a união é um processo que fortalece
o grupo. A coesão do grupo depende do status, das dimensões, da homogeneidade, da comunicação, do
isolamento, das práticas de supervisão, das ameaças de agressão (pressão externa) e do sucesso.

As normas são fundamentais. Elas são regras implícitas e explícitas compostas pelo próprio grupo.
No estabelecimento das normas de conduta, os grupos passam a influir nas atitudes individuais,
padronizando o comportamento dos membros para certo grau de conformidade.

A motivação é o conjunto de metas que levam o grupo a agir. Elas podem ser entendidas como
certos impulsos para certos tipos de comportamentos que satisfaçam as necessidades, os desejos e as
aspirações. As metas do grupo orientam suas atividades para certa direção.

O grupo ainda pode ser:

• formal:
— é reconhecido e aprovado pela organização e pode ser formado para realizar uma tarefa
específica (por exemplo: área de contas a pagar);
— o líder do grupo formal segue as normas da empresa e, geralmente, foi eleito por ela para ser
o responsável pelo grupo. É ele quem distribui as tarefas e premia e pune seus seguidores;
— a comunicação do grupo formal é feita pelos canais estabelecidos pela empresa.

• informal:
— é formado por pessoas que se unem por objetivos em comum, por necessidade e por
identificação de personalidade e que podem ou não atuar no mesmo setor. O líder do grupo
informal é alguém eleito pelo próprio grupo;
— a comunicação também se dá por meios informais, muitas vezes por boatos a respeito das
situações do dia a dia;
— as regras são determinadas pelo próprio grupo, que inclui ou exclui novos participantes.

No relacionamento entre os membros de uma equipe de trabalho, devem ser priorizados os seguintes
elementos:

• as habilidades interpessoais;

• a educação e a cortesia;
144
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• a ética;

• a cooperação;

• a profundidade de relacionamento;

• a responsabilidade, o envolvimento e o comprometimento;

• os valores da empresa.

Tais elementos podem ser trabalhados pelo RH, no entanto, eles precisam ser cultivados no dia a dia
das organizações tanto pelos líderes quanto por toda a equipe.

Por que trabalhar em equipe?

Segundo Chiavenato (2008, p. 148):

O trabalho em equipe traz enormes vantagens às organizações e às pessoas.

Para as organizações, as equipes podem romper as tradicionais barreiras
interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura funcional,
melhorando a coordenação e a integração. Para as pessoas, as equipes
trazem mais envolvimento social e emocional, mais participação nas
decisões, maior penetração nos assuntos da empresa, maior compromisso e,
consequentemente, maior motivação.

O histórico pessoal e profissional e as competências de cada um quando se relacionam de forma

harmoniosa na equipe de uma empresa só tendem a melhorar.

Algumas informações são fundamentais para o bom andamento de um trabalho em equipe, a saber:

• definir a missão da empresa, sua cultura organizacional e as metas e objetivos de toda equipe.
Além disso, é preciso transmitir as regras com clareza para que todos possam compreender e
caminhar na mesma direção;

• reconhecer e respeitar a individualidade de cada membro da equipe, pois cada um é diferente,

tem uma história de vida e tem determinados valores e objetivos. Reconhecer e respeitar é algo
fundamental;

• existe conflito mesmo dentro de uma equipe harmoniosa. Ele faz parte do dia a dia de qualquer
grupo. Saber lidar com o conflito e, principalmente, saber utilizá‑lo como algo construtivo é o
desafio principal;

• evidenciar quais são as regras do jogo e os papéis que cada um assumirá no grupo. Isso gera
tranquilidade e objetividade para alcançar as metas;
145
 Unidade IV

• reconhecer o esforço e o resultado da equipe, pois isso premia quem atingiu a meta e tende a
motivar quem não a alcançou.

Para alcançar a maturidade, um grupo necessita deixar os aspectos pessoais em segundo plano,
assim, agindo de forma cooperativa, o individual dará lugar ao coletivo.

Montana e Charnov (2010, p. 296) explicam que:

A substituição da competição individual pela cooperação indica que o grupo

atingiu o estágio de maturidade. A identidade do grupo se consolidou, e os
membros estão trabalhando com o máximo de eficiência e eficácia.

Qual a importância de se conhecer os grupos?

A função do RH nesse contexto é entender os papéis exercidos no grupo e o estágio em que este se encontra.

O estágio ideal é quando o objetivo do grupo se torna único e as regras e a forma de atuação de
seus componentes estão estabelecidas. Para alcançar esse estágio, é importante reforçar dois aspectos:
os objetivos do grupo e os objetivos da organização.

Os objetivos do grupo são expressos pela individualidade de cada componente. A seguir, alguns
desses objetivos:

• melhorias na política salarial;

• benefícios mais atrativos;

• segurança no trabalho;

• qualidade de vida;

• carreira;

• comissões, bonificações e premiações;

• satisfação no trabalho;

• clima organizacional;

• respeito etc.

Em contraponto, temos os objetivos da organização:

• permanecer no mercado;
146
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• aumentar a produtividade;

• obter lucro;

• obter soluções criativas;

• obter novos desafios;

• melhorar a imagem no mercado etc.

É fundamental que esses objetivos estejam alinhados, para que o conflito entre trabalhadores e
empresa seja minimizado.

Ainda, o RH poderá ajudar a definir os padrões de comportamento aceitos pela organização, assim
como estabelecer as metas a serem atingidas.

Ao chegar a um nível de maturidade satisfatória, o grupo poderá contribuir de forma eficiente

para a organização, assumindo projetos mais complexos e lidando com os problemas de modo
mais efetivo.

Observação

O investimento das empresas em programas de diversidade tem

incentivado os profissionais a lidar com características diferentes e
promovido a inclusão social e o trabalho em grupo de forma mais eficaz.

8.4 Recursos humanos estratégico

Vamos tratar agora da importância da formação de parcerias entre a área de recursos humanos e as
demais áreas de uma organização.

Como já sabemos, a formação de parcerias no cenário organizacional é um ponto crucial para o

pleno desenvolvimento da empresa e de seus trabalhadores.

Por que isso ocorre? Exatamente porque a formação de parcerias se tornou um elemento de
sobrevivência nesse competitivo mercado global. Para sobreviver, as empresas devem fazer, e fazem,
parcerias importantes, podendo essas se formar com fornecedores, clientes, credores, entre outros.
Entretanto, a formação de parcerias deve ocorrer tanto no ambiente externo quanto no ambiente
interno da organização.

A formação de parcerias no ambiente interno da empresa só ocorre de fato quando há um clima

de integração, ou seja, quando as pessoas compreendem que o trabalho em grupo é mais importante e
proporciona melhores resultados do que o trabalho individualizado.
147
 Unidade IV

Se a empresa em que você trabalha modernizar o prédio no qual fica o escritório, atualizar as
tecnologias, mudar o organograma, entre outras alterações, as pessoas perceberão naturalmente. Mas
provavelmente continuarão a fazer o mesmo trabalho de antes da mudança!

Assim, a mudança não deve ocorrer apenas exteriormente, mas deve se dar na mente das
pessoas, e os gestores terão papel fundamental na preparação dos colaboradores para esse
processo, já que o foco passa a ser outro, ou seja, o importante agora não é o trabalho físico e
concreto, mas sim o psicológico.

As mudanças podem ocorrer em diversos níveis, como em um evento diário e de pouco impacto ou
em eventos que geram ansiedade e preocupação.

Vejamos no gráfico a seguir:

Elevado

As mudanças causam uma forte pressão sobre as pessoas, causando-lhes

grande preocupação, aflição e ansiedade.

As mudanças são percebidas pelas pessoas. As pessoas convivem com as

mudanças, mas algo as deixa preocupadas e ansiosas.

Limiar de sensibilidade das pessoas

As mudanças são levemente percebidas pelas pessoas. As pessoas

convivem rotineiramente com as mudanças quase sem as perceber.

As mudanças são imperceptíveis às pessoas. As pessoas convivem

inconscientemente com as mudanças quase sem as perceber.

Baixo

Figura 24 – As mudanças e o limiar de sensibilidade das pessoas

Entretanto, para que um grupo funcione de forma eficaz e eficiente, é preciso que haja
uma transformação profunda na esfera individual, uma verdadeira mudança de valores. Outros
elementos também são importantes para o pleno crescimento de parcerias eficazes, como o
desenvolvimento de habilidades sociais e interpessoais, um sistema de comunicação/informação
eficiente, entre outros.

Estabelecer um clima de integração e cooperação não é uma tarefa fácil, porém, ela é importante e
é atribuída à área de RH.

148
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Resistência à mudança

Pessoas que sempre trabalharam de uma única forma ao longo de sua vida profissional, quando se
deparam com algo diferente, tendem a optar, num primeiro instante, para o conservadorismo, para a
tradição em que já estão inseridas.

De acordo com Chiavenato (2008, p. 293):

Para que a mudança seja dinamizada, é necessário que exista um ambiente

psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo
individual e grupal para a melhoria e para a excelência.

Cada pessoa pode reagir de uma forma em relação à mudança, podendo aceitá‑la positivamente
(proativamente e com iniciativa frente à alteração) ou negativamente (as pessoas se defendem das
mudanças).

Podemos ter três tipos de resistência à mudança:

• aspectos lógicos: interesses pessoais para que não haja a perda de condições conquistadas;

• aspectos psicológicos: medo do desconhecido, não compreensão da mudança, falta de confiança

em si mesmo ou nos outros e desejo por manter o mesmo status;

• aspectos sociológicos: interesses políticos, oposição de valores, interesses não demonstrados etc.

Como contornar a resistência à mudança

Algumas estratégias poderão ser utilizadas para contornar o quadro, tais como nos apresenta
Chiavenato (apud KOTTER e SCHLESINGER, 2008, p. 288):

• educação e comunicação: preparar o processo de mudança com antecedência, não permitindo

que as pessoas sejam surpreendidas. O processo deve ser apresentado com calma e de forma clara,
se possível com recursos audiovisuais;

• participação e envolvimento: envolver todos no processo de mudança, com atenção especial às

pessoas mais resistentes;

• facilitação e apoio: ajudar aqueles com mais dificuldades de se ajustar ao processo de

mudança. O programa pode ter aconselhamento, treinamento técnico, planos de carreira,
aprimoramento etc.;

• negociação e acordo: indicados quando os colaboradores possuem um sentimento grande de

perda. Aqui, uma compensação financeira pode ajudá‑los;

149
 Unidade IV

• manipulação: utilizada em casos extremos, envolve os profissionais mais resistentes a partir

da tentativa de passar‑lhes informações confidenciais com o objetivo de envolvê‑los mais no
processo. Essa estratégia tem a função de manipular as pessoas;

• coerção: maneira extremada de ameaça implícita ou explícita, como a perda do cargo ou de uma
promoção.

No quadro a seguir, podemos observar as estratégias e suas vantagens e desvantagens:

Quadro 17

Abordagem Vantagens Desvantagens

Educação + comunicação Pessoas ajudarão no Consome tempo e envolvem

processo de mudança muitas pessoas

Participação + envolvimento Comprometimento maior Consome tempo, risco das pessoas

das pessoas agirem de acordo com suas ideias

Facilitação + apoio Melhor abordagem a pessoas Tempo e custo alto

com muitas dificuldades

Negociação + acordo Melhor maneira de evitar Custo alto, risco de muitas pessoas
resistências buscarem acordo

Manipulação Risco futuro de as pessoas se

Solução rápida sentirem manipuladas

Coerção Risco de deixar pessoas magoadas

Solução rápida e irritadas

Fonte: adaptado por Chiavenato apud Kotter e Schlesinger, 2008, p. 304.

Este talvez seja o principal desafio da área de RH: conduzir as pessoas para o processo de mudança.

Em grupos, podemos encontrar a situação de competição ou a situação de cooperação. Verifique o

quadro a seguir:

Quadro 18 – Situação cooperativa e situação competitiva

Situação cooperativa Situação competitiva

Comportamento focado na realização do grupo
O indivíduo age de forma aberta
Existe uma clara compreensão das necessidades que são
apresentadas
O comportamento é previsível e flexível, mas não é
utilizado para “apanhar o outro”
Argumentos lógicos são utilizados para defender os
pontos de vista ou para encontrar soluções para os
problemas
Comportamento focado na realização pessoal
O indivíduo atua de maneira secreta
Não há uma clara compreensão das necessidades, que
ficam camufladas
Predomínio da impulsividade, utilizando‑se de
estratégias confusas, e o elemento surpresa é utilizado
como uma arma;
São usados argumentos ilógicos e irracionais

150
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para a formação de parcerias no ambiente de trabalho, devemos estimular a cooperação. Dessa

forma, o departamento de recursos humanos deve ser visto na organização como parceiro e atuar
próximo ao negócio de cada área da empresa.

Para o RH ser estratégico, além de estabelecer parcerias com os demais setores da empresa, ele
deverá:

• entender do negócio de cada área;

• preocupar‑se com as atualidades do mercado e o impacto nas pessoas;

• preocupar‑se em capacitar pessoas;

• estar totalmente integrado às estratégias da empresa;

• considerar as áreas como clientes;

• considerar a cultura da empresa, adaptando as necessidades de cada área a ela;

• buscar alinhamento entre todas as áreas da empresa.

Saiba mais

Filmes infantis que ressaltam a importância do trabalho em equipe:

Fugas das Galinhas, Vida de Inseto, Monstros S.A., A Era do Gelo.

O papel do RH na prática

Para que uma área de recursos humanos se torne estratégica, há a necessidade de mudança de
mentalidade organizacional, aluno. Não se muda da noite para o dia, é necessário um trabalho constante,
sem desânimo frente aos obstáculos que virão.

A principal questão é a mudança de postura das pessoas, ou seja, a mudança efetiva de paradigma.

Se sua empresa está no processo de passagem de um RH mais conservador para um RH mais

estratégico, a orientação é para que os profissionais estejam abertos à mudança, que deverá
ter consequências para a organização. No entanto, certamente um modelo mais moderno será
implantado.

O papel do RH deverá ser, portanto, o de se aproximar das áreas e passar a entender cada uma como
um cliente de fato.

151
 Unidade IV

8.5 Quando usar parceiros em recursos humanos

Aluno, atualmente a área de RH das empresas está cada vez mais reduzida. Podemos observar esse
fenômeno nas grandes organizações, ou seja, empresas que antes possuíam quadros expressivos de
profissionais estão cada vez mais “enxugando” sua folha de pagamento.

Essa tendência tem sido observada desde que o RH passou de um simples administrador de pessoas
para um órgão mais estratégico, um parceiro das áreas de negócio.

Hoje em dia, é interessante manter algumas áreas ditas estratégicas. Contudo, para outras áreas, a
solução para se obter o melhor custo beneficio é ter parceiros que realizem o trabalho.

Vamos tratar aqui de dois modelos de parceria:

• Terceirização: é muito utilizada em situações em que o custo e o risco de se manter profissionais

contratados são maiores. Exemplos:

— folha de pagamento: dependendo do tamanho e da logística da empresa, é mais fácil terceirizar

o sistema operacional de uma folha de pagamento. Hoje temos empresas que realizam, além
da terceirização, suporte aos funcionários para qualquer dúvida que ele venha a ter;

— medicina do trabalho: ter um médico para realizar somente exames de contratação ou

periódicos é mais caro que do terceirizar a função, ainda mais se a empresa possuir filiais em
todo o Brasil.

• Consultoria: falávamos de estratégia no RH. A empresa tem mantido parceiros em diversas áreas
para necessidades que, internamente, ficariam onerosas demais ou, ainda, desviariam profissionais
de suas atividades para realizar outras que demandariam muito tempo. Nesse contexto, a
consultoria tem ganhado mercado, atuando de forma objetiva frente à necessidade específica de
cada cliente. Exemplos:

— recrutamento e seleção: em corporações de grande porte, muitas vezes substituir um

profissional não é tarefa fácil, ainda mais quando seu cargo é de diretoria. Desse modo, nem
sempre as empresas têm acesso às ferramentas para encontrar um substituto para o cargo
vago. Assim, contratar uma consultoria especializada, que detém todo o arsenal para cumprir
a demanda solicitada e que manterá sigilo do cargo, é uma solução mais rápida, mesmo que
mais cara. Com a consultoria, o processo ganhará agilidade;

— treinamento: utilizam‑se muitas consultorias nos treinamentos, principalmente nos que são
realizados no formato de educação a distância, realidade cada vez mais presente no país.

O processo de terceirização ou de contratação de consultorias depende muito do momento e da

situação de cada empresa. As organizações podem optar por terceirizar todo o processo de seleção,
parte dele ou, ainda, pedir ajuda somente para um trabalho pontual.
152
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A atuação dessas consultorias especializadas surgem pela necessidade efetiva de as empresas não
perderem o foco em seu negócio.

Uma indústria não tem como principal produto o recrutamento e seleção, assim, ela poderá
terceirizar o setor, para não ter que se preocupar internamente com ele, ou somente terceirizar a parte
mais operacional e deixar a parte estratégica internamente.

Vejamos, a seguir, um quadro comparativo com os prós e os contras da terceirização para as empresas:

Quadro 19 – Os prós e os contras da terceirização

Prós
Foco no negócio
Se o contrato for bem elaborado, há uma
diminuição de custos
Concentração em atividades fim
Contratação de empresa especializada
Contras
O terceirizado não tem vínculo emocional
com a empresa
Se o contrato for mal elaborado, há um
aumento de custos
Exposição do sigilo da empresa
Dificuldade de encontrar parceiro
especializado

Como esclarecido, as consultorias surgirão para aplacar uma necessidade com a qual as empresas
não conseguem lidar.

No processo de contratação, para que a relação empregatícia seja saudável e eficaz, é decisão da
organização avaliar o parceiro ideal, ou seja, o colaborador que tem uma filosofia de trabalho próxima
à da empresa.

Por fim, diante do desenvolvimento complexo da área de recursos humanos, mais um elemento se
mostra de fundamental importância: a motivação – sentimento que a organização deverá alimentar
todos os dias em seus colaboradores.

Motivação

A motivação é um processo de estímulo ao indivíduo para que uma determinada meta seja atingida.
Está extremamente ligada à produção, isto é, uma pessoa motivada tende a produzir mais, pois, de
alguma forma, ela encontra satisfação na atividade que realiza.

Além do aumento de produção, um funcionário satisfeito tem seu número de faltas consideravelmente
diminuído e pouca propensão a ficar doente.

Por outro lado, se um profissional não tem suas necessidades satisfeitas, seu desempenho será prejudicado.

153
 Unidade IV

Vejamos o comparativo:

Motivo Comportamento Necessidade humana

(tensão) (atividade) (redução da tensão)

Figura 25 – O processo de motivação

Hitt, Miller e Colella (2007, p. 164) definem motivação como:

Forças oriundas do interior de uma pessoa, que são responsáveis em parte

do direcionamento pela intensidade e pela persistência intencionais dos
esforços da pessoa, orientados para o alcance de objetivos específicos que
não dependam de capacidades nem de demandas externas.

Abordar o tópico motivação sem citar Maslow (1954) e sua teoria da hierarquia das necessidades
é praticamente impossível. (Fonte: http://www.ucg.br/site_docente/adm/katia_macedo/pdf/Artigo‑Hist
Relacoes%20.pdf)

Assim, de acordo com a teoria em questão, o que nos motiva a buscar algo é um conjunto de
necessidades insatisfeitas, como estudar para alcançar melhores posições na empresa, satisfazendo,
dessa forma, uma ambição.

São cinco as necessidades primordiais: sobrevivência, proteção ou segurança, ato de pertencer,

estima e, finalmente, autorrealização.

Quanto mais nos tornamos conscientes das necessidades, mais ascendemos para outra num grau
mais evolutivo. Por exemplo, tente estudar com fome ou com sono. Você conseguirá fazê‑lo por
determinado período, mas logo a necessidade fisiológica se acentuará e, se não for satisfeita, não haverá
concentração para o estudo. Portanto, a primeira necessidade demanda a satisfação fisiológica do corpo,
a segunda reflete o quanto nos sentimos seguros num ambiente, sem qualquer ameaça de ferimentos, e
a terceira necessidade se refere ao grupo, ou seja, ao desejo de ser aceito e pertencer, enquanto a quarta
é a motivação do indivíduo em contribuir com um trabalho de forma satisfatória, tendo no final uma
recompensa.

Por último, há a autorrealização, que está ligada à realização pessoal, ao sentimento de crescimento
e de conquista, é o nível mais elevado da pirâmide de Maslow.

Dessa forma, aluno, a teoria de Maslow (1954) pode ser percebida como uma pirâmide, ou seja, com
as primeiras necessidades básicas satisfeitas, busca‑se a satisfação de necessidades mais elevadas.

Hitt, Miller e Colella (2007, p. 165) expõem que “(...) a teoria da hierarquia de necessidades
supostamente se aplica de modo semelhante a todas as pessoas normais e saudáveis”.

154
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O que realmente motiva alguém?

A motivação está intimamente ligada ao momento de vida de cada um. Se você acabou de se casar,
tem dívidas a pagar, sua esposa está grávida e seu carro está sob financiamento, o que te motivaria?
Talvez fosse um excelente momento para receber um bom salário mensal.

Mas, se você tem 50 anos ou mais e uma vida financeira já estabilizada, a motivação frente a um
desemprego repentino talvez seja um trabalho autônomo, um negócio próprio no qual você possa fazer
sua própria rotina.

No caso de você ainda ser um estagiário que mora com seus pais e recebe uma bolsa direcionada
a pagar sua faculdade, o que lhe serviria de motivação? Provavelmente uma empresa que lhe permita
aprender e seguir uma bela carreira profissional.

Dessa forma, a partir dos exemplos citados, é possível notar que a motivação é situacional. Portanto,
os profissionais de recursos humanos devem conceber cada pessoa como única e, a partir disso,
compreender o que de fato motiva cada colaborador.

Assim, qual seria a utilidade da teoria de Maslow?

Essa teoria contribui justamente para que seja possível perceber em que estágio da pirâmide a
insatisfação do profissional se encaixa.

Como pode ser exigido um bom desempenho dos profissionais que atuam na produção se eles não
têm condições básicas de alimentação, por exemplo?

Logo, a colaboração de Maslow para compreender o processo motivacional se dá nesse sentido,

sendo que sua teoria serviu ainda de base para que outras pudessem ser desenvolvidas.

Diversidade nas organizações

De acordo com Hitt, Miller e Colella (2007, p. 34):

Diversidade pode ser definida como uma característica de um grupo de

pessoas que sugere diferenças entre essas pessoas no que diz respeito a
qualquer dimensão relevante.

As organizações têm promovido cada vez mais programas de incentivo à diversidade.

Na prática, podemos compreender a diversidade nas organizações a partir da contratação de

pessoas de diferentes crenças religiosas, culturas, raças, sexo etc., o que proporciona um ambiente de
trabalho inclusivo, evita a discriminação e reforça o senso de justiça. Essa configuração gera, portanto,
funcionários mais motivados, o que torna o desempenho da empresa relevante e gera mais lucros para
os acionistas.
155
 Unidade IV

Hitt, Miller e Colella (2007, p. 41) comentam que:

Os resultados mostraram que a diversidade em termos de áreas funcionais,

histórico educacional, redes de relacionamentos sociais/profissionais e
títulos universitários, em várias organizações, pode ter um impacto positivo
sobre resultados dos indicadores financeiros da empresa [...]

Além disso, aluno, uma empresa reconhecida como forte no quesito diversidade atrai mais candidatos,
pois sua imagem é bem vista na sociedade.

É comum surgirem obstáculos em relação à diversidade na organização. Assim, o primeiro passo

para evitar problemas é envolver os líderes no programa de diversidade. Além disso, a comunicação no
âmbito desse programa deve ser clara e objetiva e utilizar os principais canais da empresa.

A ação de inclusão no programa de diversidade deve estar ligada ao planejamento estratégico da

empresa e ter a colaboração e aval dos principais líderes.

O RH, por sua vez, deve trabalhar para que a diversidade passe a ser um valor organizacional com
os anos, e não apenas mais um programa. Para que isso aconteça, envolver os funcionários é essencial:
promover grupos de discussão, palestras e cursos ajuda nesse contexto.

8.6 O papel essencial do gestor de recursos humanos

De acordo com Gasparetto (2004), supervisionar, chefiar, coordenar, gerir ou gerenciar é parte
de um processo mais amplo chamado administrar. Dessa maneira, administrar e, principalmente,
liderar, é a ação de dirigir e integrar esforços de um grupo de trabalho para a consecução de
objetivos da organização.

Administrar não é uma técnica, mas uma atitude na qual se exige trabalhar com pessoas e gostar de
trabalhar com elas. Exige ajudá‑las, encorajá‑las e orientá‑las, dando‑lhes atenção.

Gasparetto (2004) afirma que a principal função do gestor é administrar e não simplesmente
executar, pois ele coordena recursos e pessoas de modo a atingir os objetivos organizacionais.

O gestor é remunerado, principalmente, para administrar, e é nessa atividade que seus esforços devem
estar concentrados. Mas muitas vezes ele também tem importantes responsabilidades de execução.

Assim, o papel do gestor é treinar seus subordinados no sentido de resolverem seus próprios
problemas de execução. Por outro lado, ele mesmo também executa algumas atividades, e isso é muito
produtivo quando não se esquece de sua responsabilidade de gestor para apenas executar.

O gestor acompanha todas essas atividades, sendo que esta é sua função de administrador. O mais
essencial para o verdadeiro líder é que ele seja capaz de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a
confiarem em si mesmas, dando o máximo na busca dos objetivos do grupo.
156
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Contudo, tal realidade geralmente ocasiona um confronto de paradigmas, uma vez que o modelo de
pensamento está em constante mudança no mundo atual.

Veja, aluno, o gestor, além de executar suas tarefas, tem como uma das maiores contribuições que
ele pode dar à sua empresa o fato de administrar bem.

Assim, pode‑se dizer que administrar é dirigir recursos visando alcançar os objetivos da organização
e, ao mesmo tempo, proporcionar satisfação àqueles que executam o trabalho e àqueles que obtêm
o produto ou serviço oferecido. É o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar tanto os
objetivos da empresa quanto de seus membros.

Já executar é obter resultados por meio de seu próprio esforço; administrar é obter resultados
coordenando o trabalho de outras pessoas (GASPARETTO, 2004).

O administrador tem três áreas nas quais suas competências são exigidas: técnica, de relações humanas
e na área administrativa. A intensidade de utilização das competências técnica e administrativa varia de
acordo com o nível hierárquico do administrador. A competência de relações humanas é utilizada com
a mesma intensidade, independente do nível hierárquico do administrador.

Gil (2001, p. 22) afirma que as organizações e empresas em geral têm evoluído para se tornarem
capazes de promover a gestão de pessoas com excelência. Para tanto, os líderes do setor organizacional
devem estar preparados para enfrentar uma série de transações, tais como:

• da ação operacional para a estratégica;

• do caráter administrativo para o consultivo;

• do reativo para o preventivo;

• do policiamento para a parceria;

• da preservação cultural para a mudança cultural;

• da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta;

• do foco na atividade para o foco nas soluções;

• do foco interno para o foco no consumidor;

• da ênfase na função para a ênfase no negócio;

• do planejamento de curto prazo para o de longo prazo;

• da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados;

157
 Unidade IV

• do isolamento para o benchmarking;

• da rotina operacional para a consultoria;

• da busca da eficiência interna para a eficácia organizacional;

• da administração de pessoal para a gestão de talentos;

• da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.

Assim, Gil (2001, p. 35) afirma que há um novo modelo de execução para os gestores, que implica:

• atender aos usuários internos e externos;

• manter‑se aberto para as novas tecnologias administrativas;

• proporcionar empregados capacitados e motivados à organização;

• preocupar‑se com a qualidade de vida no trabalho;

• agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes;

• atuar como agente de mudança;

• reconhecer as pessoas como parceiras da organização;

• proporcionar competitividade à organização;

• manter um comportamento ético e socialmente responsável.

Gil (2001, p. 38) ainda delimita algumas competências requeridas ao consultor interno para gestão
de pessoas, tais como:

• ser um agente de mudanças;

• estar comprometido com os resultados;

• estar inteirado da situação da organização;

• mostrar racionalidade e isenção;

• ter um bom nível de cultura geral;

• conhecer sua área de atuação;

158
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• agregar conhecimentos;

• ter facilidade de diálogo e relacionamento;

• estabelecer uma relação de confiança;

• ter perfil negociador;

• colocar ênfase nas pessoas;

• ter comportamento ético;

• ter perfil inovador;

• ter disposição para assumir riscos;

• ter senioridade e equilíbrio;

• ter pensamento estratégico;

• saber compartilhar responsabilidade;

• perceber e lidar com sentimentos;

• propor ações que possam ir à raiz do problema;

• saber lidar com resistências.

Ainda de acordo com Gil (2001, p. 42), o profissional de RH desempenha papeis fundamentais e
constantes, como está descrito a seguir:

• comunicador;

• selecionador;

• treinador;

• avaliador de desempenho;

• analista de cargos;

• motivador;

• líder;
159
 Unidade IV

• negociador;

• gestor de qualidade;

• coach.

Quadro 20 – 10 diferenças entre um gestor e um líder

O gestor O líder
Administra Inova
Imita Cria
Mantém Desenvolve
Aceita realidade Investiga‑a
Enfatiza os sistemas e a estrutura Tem obsessão pelas pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem uma perspectiva de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o que e por quê
Concentra‑se no resultado imediato Tem os olhos postos no futuro
Aceita o status quo Desafia‑o regularmente
Faz as coisas bem Faz as coisas certas

Fonte: Gil (2001).

Aluno, de acordo com Gil (2001, p. 45), um bom líder faz assim:

• age de modo que os colaboradores sob o seu comando gostem de fazer o que ele pretende;

• consegue que todos os colaboradores o queiram sempre ajudar e se sintam realizados com isso;

• não tem subordinados, mas seguidores. Não dá ordens, mas garante que todos façam o que ele
deseja;

• consegue que as pessoas acreditem que falar no interesse delas ou dele é a mesma coisa;

• transmite segurança e autoconfiança. Inspira lealdade e é um confidente por excelência. As

pessoas sentem‑se à vontade para lhe dizer a verdade;

• transmite um sentido ético elevado, toma decisões justas e não protege ninguém. As suas decisões,
mesmo as impopulares, são transparentes;

• dá o exemplo. A sua atuação é um símbolo para os colaboradores;

• não tem a pretensão de ser infalível, mas raramente comete erros graves;

160
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• faz com que as pessoas sigam o mesmo rumo da empresa, garantindo que este é transparente,
justo e claro;

• como tem a consciência de que não consegue fazer tudo sozinho, nunca comanda pelo medo. As
pessoas seguem‑no porque acreditam na sua visão;

É justamente desse modo que o líder‑gestor conseguirá chegar cada vez mais perto e conquistar a
confiança do seu colaborador, fazendo‑o evoluir e crescer dentro da organização.

As diferenças entre supervisão e liderança

De acordo com Ladew (2002, p. 152), é preciso saber ser um líder antes de poder ser um supervisor
bem‑sucedido. Ele enumera as qualidades de uma liderança efetiva:

• líderes inspiram confiança;

• um líder sabe como seguir;

• líderes fazem contato.

Além disso, Ladew (2002, p.161) também oferece dicas de como demonstrar sinais de liderança:

1. Seja um advogado para as pessoas que se reportam a você.

2. Seja justo e imparcial, sem ser um “camarada”.

3. Crie um ótimo ambiente de trabalho.

4. Forneça estabilidade durante períodos de mudança.

5. Você precisa ter coragem.

Num segundo momento, Ladew (2002, p. 167) afirma que três conceitos da Física podem ser aplicados
pelos líderes no local de trabalho:

• Energia potencial = novas ideias

“Eu estou disposto a tentar coisas novas.”

• Energia cinética = ideias em movimento

“Vamos trabalhar juntos para fazer isso acontecer.”

• Inércia = resistência a mudanças

161
 Unidade IV

“Eu já vi isso antes.”

Ainda segundo Ladew (2002, p.), há certos tipos de pessoas que podem ter potencial para dar uma
nova energia a um projeto:

1. O funcionário quieto que sempre consegue fazer seu serviço – faça perguntas e o instigue a falar.

2. O funcionário raivoso que reclama o tempo todo – deixe‑o verbalizar e canalize a raiva.

3. Os funcionários do status quo, que não “querem virar a mesa” – encoraje‑os e faça com que
assumam riscos por suas opiniões e posições.

Ladew (2002, p. 173) termina dizendo que, para ser um líder desde o início, vale a pena priorizar os
seguintes itens:

• faça‑se conhecido;

• não tente mudar tudo de uma só vez;

• revise o arquivo pessoal de todas as pessoas que se reportam a você;

• identifique as pessoas que fazem as coisas funcionarem;

• convoque uma reunião com toda a sua equipe;

• ignore rumores e fofocas;

• seja otimista e positivo;

• saiba o que sua gerência quer de você;

• defina metas altas para você e seu grupo.

Afinal, também de acordo com o autor (2002, p.180), um bom supervisor é alguém que:

• não perde a cabeça quando as coisas dão errado;

• faz as coisas;

• consegue admitir erros e corrigi‑los;

• é claro sobre o que quer dos outros;

• sempre sabe o que está acontecendo;

162
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• é otimista e positivo;

• tem visão;

• elogia livremente e especificamente;

• é organizado;

• protege sua equipe de interferências;

• deixa os membros de sua equipe saberem como eles estão indo;

• dá um bom exemplo pessoal;

• envolve os outros no processo de tomada de decisões;

• regularmente elogia e recompensa as pessoas que trabalham com ele;

• cumpre as regras justamente;

• não reclama e dá continuidade ao trabalho;

• nunca é parcial;

• consegue delegar autoridade e tarefas a outras pessoas;

• tem uma aparência limpa e elegante;

• não fala “de cima” nem “de baixo” com ninguém;

• tem coragem;

• apoia os supervisores e nunca faz comentários negativos sobre aqueles para quem
trabalha;

• não usa a autoridade inadequadamente;

• certifica‑se de que sua equipe está bem treinada para o trabalho;

• comunica‑se sempre e muito;

• não se esquiva de suas responsabilidades nem transfere a culpa para os outros;

• evita generalidades quando assume uma tarefa; orienta‑se pelos objetivos e é específico.
163
 Unidade IV

A essência da liderança

Veja, aluno, Hunter (2006) afirma que um líder, na maioria das vezes, sabe como seguir: parte de
sua tarefa tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para descobrir e resolver problemas, mas,
se os líderes terão acesso ao conhecimento e pensamento criativo que eles precisam para solucionar
problemas, dependerá do grau em que as pessoas confiam neles. A confiança e o valor depositados
modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.

Ainda de acordo com Hunter (2006), o verdadeiro líder permite que os liderados se tornem
independentes a ponto de serem gestores de si mesmos.

Para que os funcionários confiem em uma pessoa como líder, segundo Hunter (2006, p. 88), ela deve
procurar seguir os seguintes passos:

• ser transparente;

• expressar seus sentimentos;

• falar a verdade;

• mostrar consistência;

• preservar confidências;

• ser justo e imparcial, sem ser um “camarada”.

Liderar é, acima de tudo, fazer com que a equipe tenha uma clara visão do futuro e desafiá‑la
para chegar até ela. É enxergar possibilidades que outras pessoas não veem, sintonizando e integrando
pensamentos, ideias e emoções em prol de um objetivo comum (HUNTER, 2006).

Lacombe (2003) afirma que é preciso saber ser um líder antes de poder ser um gestor
bem‑sucedido. Um bom gestor é aquele que consegue exercer e desenvolver suas competências
de liderança nos mínimos detalhes, dando seguimento a um foco e cumprindo os objetivos da
organização.

Segundo Lacombe (2003, p. 233), o gestor age como líder quando:

• não perde a cabeça quando as coisas dão errado;

• consegue admitir erros e corrigi‑los;

• é claro sobre o que quer dos outros;

• é otimista e positivo;
164
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• tem visão;

• é organizado;

• protege sua equipe de interferências;

• dá um bom exemplo pessoal;

• envolve os outros no processo de tomada de decisões;

• regularmente elogia e recompensa as pessoas que trabalham com ele;

• cumpre as regras justamente;

• consegue delegar autoridade e tarefas a outras pessoas;

• certifica‑se de que sua equipe está bem treinada para o trabalho;

• comunica‑se sempre e muito;

• não usa a autoridade inadequadamente;

• não se esquiva de suas responsabilidades nem transfere a culpa para os outros;

• evita generalidades ao assumir uma tarefa; orientando‑se pelos objetivos.

Ainda segundo Lacombe (2003), uma das diferenças existentes entre o líder e o gestor é a fonte de
poder, que indica de onde emana o poder atribuído ou conquistado pelo líder e pelo gestor. Ela se divide
em poder do cargo e poder pessoal.

• poder do cargo: é o poder tradicional, que é uma fonte externa e significa o poder de recompensar
ou de punir.

• poder pessoal: ao contrário, é uma fonte interna de poder, sendo basicamente uma ferramenta
utilizada pelo líder.

Quadro 21 – Poder x Autoridade

Poder Autoridade
Forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você Levar a pessoa a fazer, de boa vontade,
quer que ela faça, mesmo que ela não queira fazer. algo que você quer que ela faça.

Fonte: Lacombe (2003).

165
 Unidade IV

O poder é dado ou tomado, vendido ou comprado; a autoridade, não. Para a organização, o ideal é
que o gestor tenha tanto o poder quanto a autoridade (LACOMBE, 2003).

Aluno, as empresas têm buscado reconstruir certos paradigmas do passado, tendo como objetivo
instituir novas metas e funções para a gestão.

Quadro 22 – Confronto de paradigmas na gestão

Paradigma tradicional Paradigma atual

O gestor antigamente...
Os gestores planejam, são a cabeça. Os
trabalhadores executam.
Um bom gestor deve ser, antes de tudo, um
bom técnico.
Deve resolver problemas.
O RH gerencia os recursos humanos.
Intuição não vale muito, o que vale mesmo é
a lógica, o racional.
Centraliza tudo e estabelece conflitos.
O gestor hoje...
Todos têm cabeça: sugerem, decidem,
participam.
Deve desenvolver também habilidades
comportamentais e ter visão generalista.
Deve aproveitar oportunidades.
Cada gestor é parte responsável e intrínseca
aos recursos humanos.
Intuição e lógica são valiosas e se
complementam.
Descentraliza e estabelece espírito de equipe.
O grupo vence.

Fonte: Lacombe (2003).

É importante lembrar que o gestor, além de executar suas tarefas, tem como uma das maiores
contribuições que pode dar à sua empresa o fato de administrar bem.

Pode‑se constatar a necessidade de mudança de postura do gestor a partir de uma comparação

prática, de acordo com Hunter (2006, p. 90):

Velho paradigma

Presidente
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Vice‑presidentes
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Gerentes intermediários
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Gestores
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Empregados (associados)
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Cliente

Nesse modelo, os empregados são as pessoas mais próximas dos clientes, quer dizer, o presidente pode
até conhecê‑los pessoalmente, mas o mais importante é o produto que é vendido, o que está na “caixa”
166
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

quando o cliente abre. E a última pessoa que tocou na caixa foi o trabalhador (empregado). Isso o faz mais
próximo do cliente. Dessa maneira, os executivos se sentem muito sozinhos no topo, mas todos os outros
também estão sozinhos, porque cada um está tratando de executar o seu trabalho (HUNTER, 2006).

Nesse tipo de organização, todos estão olhando para cima, para o chefe, e se mantêm longe do
cliente.

Novo paradigma

Cliente
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Empregados (associados)
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Gestores
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Gerentes intermediários
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Vice‑presidentes
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Presidente

Aluno, em um sistema como esse, cujo foco é servir o cliente, de acordo com Hunter (2006), haveria
uma organização em que os empregados estivessem na linha de frente, servindo os clientes e garantindo
que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas.

Além disso, o gestor da linha de frente começaria a ver os empregados como clientes e se dedicaria a
identificar e preencher suas necessidades e assim por diante, pirâmide abaixo. Isso é um novo paradigma,
reconhecendo que o papel do gestor como líder não é impor regras e dar ordens à camada seguinte, e
sim servir (HUNTER, 2006).

Administrando bem o tempo para gerir a carreira

Segundo Barbosa (2005), administrar o tempo é uma das dificuldades sentidas por muitos
coordenadores. Hoje, trabalha‑se 15 a 20% a mais do que há alguns anos, porque as empresas estão
muito mais exigentes no que diz respeito à quantidade e à qualidade dos resultados imediatos.

A solução encontrada por muitos funcionários é trabalhar mais, dedicar mais tempo à organização
e, consequentemente, arcar com os prejuízos evidentes na vida pessoal, uma vez que resta muito pouco
tempo para a família, o lazer e para cuidados com a saúde. Entretanto, existem diversas maneiras de
otimizar o tempo a fim de que ele seja suficiente para realizar todas as tarefas necessárias.

Antes de começar a administrar o tempo na organização, deve‑se reavaliar a maneira como se está
usando o tempo pessoal, bem como o quanto ainda se acha que a carreira dentro da empresa ocupa o
lugar das primeiras prioridades.
167
 Unidade IV

Desse modo, estabelecendo o que se deseja realmente e percebendo o que mais importa, é possível
começar a controlar o tempo, conquistando autonomia e não sendo mais escravo das horas compactas
(BARBOSA, 2005).

O dilema do uso do tempo

Aluno, as limitações do tempo são, na verdade, muito mais uma consequência da má utilização do
tempo disponível do que o resultado de exigências de ordem profissional, familiar ou social e, por isso,
a solução não é comprimir ainda mais o dia com atividades, mas conseguir fazer o que é importante.

Na verdade, a maioria não o utiliza de maneira correta. Não delega atividades, não programa seu dia
a dia, não decide, não estabelece prioridades para a realização de suas atividades e, principalmente, tem
o hábito desagradável do “amanhã eu faço”, que nunca é corrigido (BARBOSA, 2005).

Os líderes são pessoas bem‑sucedidas na administração do tempo, pois conseguem o máximo de

benefícios com um mínimo de investimento de tempo. Eles estão cientes de que o tempo é o principal
triunfo que têm e, como tal, deve ser usado, e não gasto, com o máximo de critério.

A estruturação do tempo – aplicação no dia a dia

Segundo Barbosa (2005), há diversos papéis que uma pessoa precisa exercer ao longo de sua rotina. Por esse
motivo, ela deve saber organizar seu tempo de modo a otimizá‑lo da melhor forma. A seguir, alguns exemplos:

• Papel profissional: refere‑se ao tempo dedicado às atividades relacionadas à sua imagem ou

atuação profissional. Pode ser dividido em:

— efetivo: atividade principal desenvolvida numa empresa ou organização;

— paralelo: outras atividades que representam compromissos de cunho profissional, com ou sem
rendimentos.

• Papel conjugal: envolve o tempo destinado em caráter exclusivo a alguém que lhe seja significativo
afetivamente, como marido ou esposa, noivo ou noiva, namorado ou namorada.

• Papel familiar: diz respeito aos compromissos com pais, filhos e parentes.

• Papel social: tempo utilizado para a manutenção do círculo de relacionamento com amigos,
colegas e outras pessoas de suas relações pessoais.

• Papel educacional: tempo investido em cursos formais, regulares ou não, leituras, palestras,
cursos virtuais e quaisquer outras atividades voltadas para o autodesenvolvimento.

• Papel recreacional: tempo que se utiliza para o lazer ou recreação pessoal. São aquelas atividades
que trazem satisfação.
168
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

É válido lembrar que administrar o tempo é administrar a própria vida. É um habito que pode ser
adquirido não apenas lendo um livro, assistindo a um vídeo ou participando de um treinamento, e sim
com determinação e praticando o tempo todo.

Três segredos na administração do tempo do coordenador

Para Barbosa (2005), o primeiro grande segredo para se realizar essa tarefa de forma mais organizada
é a lista mestra. Diariamente, deve‑se escrever uma lista de tudo que se precisa e quer realizar; pois, ao
fazer isso, a pessoa não precisará se lembrar de tantas coisas.

Sugere‑se usar uma folha de papel grande, em que se escreva tudo e depois se possa riscar as
tarefas cumpridas. Caso alguns itens não tenham sido finalizados, deve‑se consolidar as páginas da lista,
transferindo as tarefas inacabadas das páginas velhas para as novas.

Durante o dia, devem‑se verificar os itens da lista mestra para determinar quais obrigações são mais
importantes e definir em qual tarefa é preciso trabalhar a seguir.

Se há alguma tarefa que levará mais tempo para ser realizada, deve‑se definir um bloco de tempo
ininterrupto na agenda. Este é outro ponto importante, pois a lista mestra não pode fazer tudo e, por
isso, é necessário o uso de uma agenda. Ela é destinada a ajudar a controlar o trabalho diário, e não os
compromissos dos próximos meses, sendo esta uma tarefa da agenda (BARBOSA, 2005).

O segundo grande segredo é distinguir as coisas urgentes das importantes. Uma vez que se sabe
que não se conseguirá fazer tudo, o objetivo é realizar as tarefas principais e fazê‑las dentro do prazo.
Dessa maneira, pode‑se fazer a seguinte distinção:

• tarefa importante e urgente: precisa ser feita imediatamente, num prazo limitado, e tem alto
grau de importância por influenciar muito os resultados. Está à frente de quaisquer outras tarefas
e não é mais possível um adiamento.

• tarefa importante e não urgente: tem grande contribuição para os resultados, mas é possível
realizá‑la agora ou mais tarde, por possuir prazo muito longo ou ilimitado. Pode ser adiada
indefinidamente, como acontece na maioria das vezes.

• tarefa urgente e não importante: reclama ação imediata, com prazo limitado, mas contribui
pouco ou nada para os resultados.

• tarefa não urgente e não importante: não precisa ser feita imediatamente, por não possuir
prazo limitado, assim como também não possui grau de importância, por contribuir pouco ou
nada para os resultados.

Por fim, as pessoas se esquecem de que administrar o tempo é uma das ações mais importantes que
se pode fazer para melhorar a qualidade de vida. Além de constante e estável, o tempo é irreversível,
porque não se pode tê‑lo de volta, e também inelástico, por não se poder “esticá‑lo” ou “guardá‑lo”.
169
 Unidade IV

Assim, o terceiro grande segredo é dizer não à procrastinação, isto é, não deixar para amanhã o que
se pode fazer hoje (BARBOSA, 2005).

Prazos e horários

Prazos e horários ajudam o ser humano a ser mais criativo e terminar as tarefas a tempo. Quando
se estabelece e se cumpre uma disciplina de prazos e horários para todas as atividades, a dúvida é
substituída pela certeza. Atividades sem datas ou horários marcados são meras intenções, sem qualquer
comprometimento.

Dessa maneira, é importante comprometer‑se com prazos, uma vez que o tempo perdido é para
sempre, aluno.

A importância de se estabelecer prazos e horários na realização de determinadas obrigações se dá na

visualização de metas e compromissos, pois sem esse comprometimento não há realizações.

Além disso, os prazos garantem economia de esforços, pois se devem planejar as atividades com
antecedência, pensando‑se nas várias etapas de sua realização, levando a uma redução no seu tempo
de execução (BARBOSA, 2005).

Como liderar reuniões na gestão de recursos humanos

Aluno, um dos papéis fundamentais do coordenador é realizar reuniões a fim de observar e organizar
o trabalho que está sendo realizado por seus subordinados, além de sugerir mudanças e levantar possíveis
problemas que possam ocorrer ao longo da realização de um projeto.

As reuniões podem ser consideradas um dos principais meios de comunicação entre o coordenador
e sua equipe, mas, por outro lado, também podem ser um dos principais desperdiçadores de tempo.

A atenção para alguns pontos colabora para que as reuniões atinjam seus objetivos, tornando‑se um
importante instrumento para troca de informações, solução de problemas e implementação de decisões,
por meio de um trabalho cooperativo de equipe.

Forsyth (2001, p. 41) afirma que o bom desempenho na direção de uma reunião depende muito da
postura do coordenador. O modo como ele conduz os participantes pode assegurar que:

• a reunião focalize melhor seus objetivos;

• a discussão seja mais construtiva;

• uma avaliação completa se realize de modo a evitar as decisões precipitadas;

• todos os ângulos do argumento ou do caso sejam considerados e avaliados;

170
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• os procedimentos se mantenham sob o ponto de vista dos negócios e gerem menos discussões
inúteis, mesmo ao lidar com os pontos controversos.

Quem estiver na liderança deve, de acordo com Forsyth (2001, p. 50):

• impor respeito àqueles que participam;

• vir preparado, isto é, com toda a documentação relevante lida e com qualquer outra providência
necessária tomada para se capacitar e assumir o lugar – e ele deve buscar também encorajar
os outros a fazerem o mesmo, porque o bom preparo traz contribuições mais bem pensadas e
sucintas para a reunião;

• cumprir o horário;

• assegurar que todos os assuntos administrativos tenham sido cumpridos apropriadamente;

• dar início no tom certo e conduzir suavemente dentro da agenda;

• fazer a apresentação das pessoas, se necessário; e, portanto, saber o nome de todos os presentes
– plaquetas sobre a mesa com o nome das pessoas podem ajudar a todos durante certas reuniões;

• controlar as discussões e fazê‑lo tendo em vista as diferentes personalidades que possam estar
presentes;

• encorajar contribuições quando apropriado ou necessário;

• fazer perguntas para clarear questões quando necessário; é importante limpar de imediato
qualquer coisa menos clara para poupar tempo e discussões – se a reunião prosseguir com algo mal
interpretado, poderá se transformar numa confusão e será mais demorado chegar a uma conclusão;

• assegurar que todos tenham se pronunciado;

• atuar para manter a reunião dentro do assunto;

• escutar; se o dirigente perder algum ponto, então, as chances de a reunião prosseguir suavemente
serão remotas e poderão se deteriorar em argumentos de “mas você disse que”;

• observar o relógio, lembrar os outros de fazerem o mesmo e gerenciar a pressão do tempo;

• sumarizar claramente a discussão, sucintamente, a intervalos regulares;

• proporcionar a palavra final, sumarizando ou levando o assunto a uma conclusão, inclusive

qualquer detalhe administrativo final, tal como estabelecer a data para a próxima ação ou para o
próximo encontro;
171
 Unidade IV

• providenciar qualquer ação de acompanhamento, especialmente quando houver uma série de

reuniões, de modo a evitar que as pessoas prometam alguma coisa numa delas e depois voltem,
na próxima, sem terem feito nada do prometido.

Ainda segundo Forsyth (2001, p. 54), a reunião funciona melhor quando começa de forma que:

• seja positiva;

• torne claro o seu propósito e o seu procedimento;

• estabeleça a autoridade do líder e o seu direito de estar no comando;

• crie a atmosfera certa;

• gere interesse e entusiasmo pelo que está por vir;

• seja imediatamente percebida como reunião de negócios.

Para assegurar discussões adequadas e representativas, e para confirmar que as decisões

subsequentes sejam tomadas com base em todos os fatos e informações apropriados, é necessário
instigar a discussão.

Aluno, às vezes, pode haver razões específicas para que os participantes se retraiam, por
exemplo, recearem algum tipo de rejeição, por sentirem pressão de pessoas mais antigas ou
mais influentes, não estarem preparados, por terem uma compreensão incompleta do que se
passou anteriormente ou até mesmo por se sentirem desencorajados a fazer contribuições. Um
bom dirigente solicitará pontos de vista, e fará isso de forma a instigar comentários livres e
bem considerados.

Técnicas de questionamento

• perguntas abertas;

• perguntas fechadas.

Seis modos de fomentar o fornecimento de informações:

• Perguntas gerais: são feitas para a reunião como um todo e deixadas para quem quiser
respondê‑las. São úteis para iniciar a discussão.

• Perguntas gerais dirigidas: também são feitas a todos na reunião. Diferentemente da pergunta
geral descrita anteriormente, contudo, faz‑se a mesma pergunta uma segunda vez diretamente a
uma pessoa específica; ou, depois de uma pausa para superar qualquer tipo de resposta, se pode
utilizar uma pergunta aberta, tal como “Bom, o que pensamos sobre isso? ... David?”
172
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Perguntas diretas a um indivíduo: não são feitas primeiro para todos, e são úteis para obter a
reação individual e checar o grau de compreensão.

• Perguntas retóricas: não precisam de resposta. Podem servir como forma de destacar um ponto
ou instigar para que todos pensem, e o líder sempre poderá dar uma resposta se assim o desejar.

• Perguntas redirecionadas: aqui uma pergunta dirigida ao líder é redirecionada aos participantes da reunião,
seja como uma pergunta geral, seja como uma pergunta direta: “Boa pergunta. O que o grupo pensa?”.

• Perguntas de desenvolvimento: são as que realmente fazem a discussão progredir. Elas se

apoiam na resposta de uma questão anterior e ocorrem durante toda a reunião: “Bom, David
pensa que isso tomará muito tempo. Haverá outro problema?”.

Induzir a discussão é tão importante quanto o controle. É a única forma de garantir que a reunião
esteja bem balanceada e que levante todos os pontos de vista.

É importante, dentro das reuniões, que se tenha concentração para estabelecer regras sobre
interrupções, além de organizar intervalos em reuniões longas. A concentração é vital e, naturalmente,
precisa ser focalizada nas coisas certas dentro da reunião. O dirigente deve promover o pensamento
criativo e a predisposição, mantendo a mente aberta para assegurar que as repentinas reações negativas
não se transformem na ordem do dia.

Ainda de acordo com Forsyth (2001, p. 60), o coordenador deve, portanto:

• estimular ativamente o pensamento criativo, dizendo claramente que isso faz parte da reunião,
advertindo contra quem instantaneamente rejeitar ideias sem primeiro levá‑las em consideração;

• contribuir pessoalmente com novas ideias ou agitar a discussão para novas direções ou para
rumos não usuais;

• considerar novos enfoques e dar‑lhes uma chance;

• almejar a resolução de problemas, e não apenas trilhar os caminhos já conhecidos.

“Um dos testes de liderança é a habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma
emergência” (GLASGOW, A).

Algumas atividades para desenvolver o sentido de liderança em recursos humanos

Aluno, no brinquedo, a criança opera com significados desligados dos objetos e das ações aos quais
estão habitualmente vinculados; entretanto, uma contradição muito interessante surge, uma vez que,
no brinquedo, ela inclui, também, ações reais e objetos reais. Isso caracteriza a natureza de transição da
atividade do brinquedo: é um estágio entre as restrições puramente situacionais da primeira infância e
o pensamento adulto, que pode ser totalmente desvinculado de situações reais.
173
 Unidade IV

Uma vez entendido o efeito que os brinquedos têm sobre as crianças em seu processo, pode‑se
fazer uma analogia com o efeito de outros instrumentos nos adultos, diferenciando‑se, é claro, o grau
de consciência de um adulto e o de uma criança. O uso de dinâmicas nos processos de formação de
coordenadores em grupos visa proporcionar momentos educativos que possibilitem ao grupo vivenciar
situações inovadoras em todos os níveis.

Ao confrontar comportamentos, hábitos, valores e conhecimentos, espera‑se que os participantes

sejam levados a uma avaliação e reelaboração individual evolutiva, podendo assim potencializar o
grupo no aprimoramento da subjetividade e no próprio processo de construção do conhecimento e
da prática social.

As dinâmicas não devem ser aplicadas apenas para criar um modelo novo ou diferente de
trabalhar. No papel do desenvolvimento da liderança, devem ser realizadas quando se busca
estabelecer uma filosofia formativa que se pretende imprimir na ação em recursos humanos
sempre que se descobre, entre as pessoas envolvidas no processo, um estado de espírito
predisposto a aceitar a inovação como resposta à necessidade e ao desejo de se conhecer melhor
e de criarem o novo.

Na preparação de uma dinâmica, alguns princípios devem ser levados em conta:

• quais são as características do grupo: número de participantes, faixa etária, sexo, nível de
integração etc.;

• as condições operacionais: carga horária disponível, espaço físico, equipamentos e materiais de

que se pode dispor;

• ter consciência do conteúdo da atividade, ou seja, o eixo temático que se pretende

desenvolver, as etapas que vão percorrer nesse desenvolvimento e os objetivos existentes
para cada uma delas;

• é fundamental que o facilitador da dinâmica já tenha vivenciado ou mesmo vivencie as dinâmicas

antes de aplicá‑las. A insegurança e os comandos confusos geram dinâmicas confusas;

• após a aplicação de cada dinâmica, é preciso tempo para que os participantes socializem as
emoções, os sentimentos, as dificuldades e as descobertas. Não cabe ao facilitador expressar
nenhum juízo de valor;

• as dinâmicas só devem ser usadas quando houver uma proposta, uma concepção de educação
que acredite na produção do conhecimento como um processo lento e gradativo alcançado pela
vivência. Um processo que busque um mundo de relações mais solidárias, uma sociedade de
experiências autênticas e alternativas;

• ao facilitador cabe ainda o papel de acompanhar a realização da dinâmica, explicá‑la e propiciar

o momento de reflexão do grupo, auxiliando na sistematização dessa vivência.
174
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Devem‑se considerar três momentos específicos na estrutura do planejamento da dinâmica:

a) introdução: momento para a apresentação, a motivação e a integração. É aconselhável que sejam

utilizadas dinâmicas rápidas, de curta duração.

b) desenvolvimento: quando será proposto o tema principal da atividade. Devem ser

utilizadas dinâmicas que facilitem a reflexão e o aprofundamento, que são, geralmente,
mais demoradas.

c) conclusão: o momento da síntese final, dos encaminhamentos, da avaliação. Essas dinâmicas

permitem atitudes avaliativas de encaminhamento, funcionando como um feedback aos
participantes.

Aluno, a seguir serão apresentados alguns nomes de tipos diversificados de dinâmicas direcionadas
ao desenvolvimento da liderança, com suas respectivas referências e objetivos.

1. Tomada de decisões

Objetivo: propiciar uma reflexão sobre as formas de tomada de decisão.

Referência: GONÇALVES, A. M.; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos: na formação de lideranças. 9.

ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2005, p. 76.

2. Eu sou alguém

Objetivo: perceber seus valores pessoais, perceber a si mesmo como um ser único e diferente dos
demais.

Referência: GONÇALVES, A. M.; PERPÉTUO, S. C. Dinâmica de grupos: na formação de lideranças.

9. ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2005, p. 92.

3. Qualidade do líder democrático

Objetivo: conscientizar os membros do grupo sobre as qualidades que são básicas de um líder democrático.

Referência: FRITZEN, S. J. Exercícios práticos de dinâmica de grupo. 12. ed., v. 1. Petrópolis: Vozes,
1989, p. 43.

4. Dizem que sou louco

Objetivo: perceber a particularidade das pessoas e respeitar suas escolhas, além de incentivar e
estimular as pessoas com as quais convivemos, mantendo a crítica construtiva, aceitando‑a também;
contribuir para o crescimento das pessoas do nosso convívio; exercitar o sentimento de compreensão,
aceitação e troca de experiências; refletir sobre o valor do encorajamento; aproveitar as diferenças
175
 Unidade IV

pessoais como forma de “somar” e melhorar a produtividade das equipes e não como desculpa para a
desunião e competição.

Referência: SIMIONATO, R. B. Dinâmicas de grupo para treinamento motivacional. Campinas:

Papirus, 2004, p. 35.

5. Bola em círculo

Objetivo: refletir sobre a importância do feedback positivo de trabalho e nos grupos sociais;
incentivar os membros de uma equipe a utilizarem entre si o reforço positivo, que desemboca em
motivação e ganhos nas tarefas do cotidiano; discutir sobre os prejuízos consequentes à criação de
estigmas preconceituosos; estimular a conscientização das pessoas no que se refere à responsabilização
de cada uma delas no auxílio à construção e à manutenção da autoestima positiva dos componentes de
suas equipes de trabalho, bem como de seus grupos sociais.

Referência: SIMIONATO, R. B. Dinâmicas de grupo para treinamento motivacional. Campinas:

Papirus, 2004, p. 39.

6. Os índios

Objetivo: trabalhar a cooperação de equipe e liderança, a competitividade e a responsabilidade de

cada pessoa dentro de um determinado grupo, tanto para a obtenção de resultados finais positivos
como para o favorecimento de coesão e da união em equipes; aproximar pessoas e desenvolver a
responsabilidade nas relações interpessoais; desenvolver a habilidade de olhar por vários ângulos para
um mesmo fato ou problema.

Referência: SIMIONATO, R. B. Dinâmicas de grupo para treinamento motivacional. Campinas:

Papirus, 2004, p. 43.

7. Colar de letras

Objetivo: discutir o papel do líder em se tratando de organizar e harmonizar equipes de trabalho;

refletir sobre a aceitação e o respeito do grupo às lideranças.

Referência: SIMIONATO, R. B. Dinâmicas de grupo para treinamento motivacional. Campinas:

Papirus, 2004, p. 51.

8.7 A função de treinamento e desenvolvimento nas organizações

Aluno, o início da ideia de treinamento é baseado em Adam Smith, Henry Ford e Frederick Winslow
Taylor a respeito do “homem perfeito para a vaga perfeita”; portanto, era um tipo de adaptação do
homem, como uma peça à engrenagem da empresa. Os treinadores eram engenheiros sabedores de
uma melhor forma de economia de tempo e dinheiro para que as “peças” pudessem ser adaptadas. O
conceito de desenvolvimento também sempre existiu na humanidade e, modernamente, é impossível
176
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

dissociá‑lo do conceito de treinamento. Ele engloba a ideia de progresso, crescimento, enfim, de ir além
da posição em que se encontra (TACHIZAWA, 2001).

Ao longo dos anos, esses engenheiros foram se especializando, até chegar aos chamados
especialistas em treinamento e desenvolvimento de carreiras. Com a evolução da sociedade e de
sua complexidade, a demanda por esses profissionais aumentou, assim como a maneira de tratar as
pessoas e as carreiras, mudando o conceito de “pessoa certa para vaga certa” para “vaga certa para a
pessoa certa” (BOOG, 1994)

A preocupação atual de empresas e indústrias se dá nas relações pessoais que os sujeitos são capazes
de desenvolver não apenas se fixando em suas habilidades técnicas e profissionais. Quando se fala em
desenvolvimento atrelado ao treinamento, a ideia é a de preparação dos sujeitos para ocupar cargos que
exigem cada vez mais complexidade de pensamento e agilidade, numa visão de “futuro” para quem se
planeja tal escalada, seja no âmbito pessoal ou dentro de uma empresa (TACHIZAWA, 2001).

Existe um forte apelo mercadológico para a implementação de programas educativos que possam
atuar nas qualidades competitivas a fim de que uma empresa alcance estabilidade e nela permaneça. Os
motivos da falta de estabilidade são pressões como insatisfação do cliente, má qualidade do produto ou
do serviço, custos elevados da produção, corte de despesas em momentos de crise. Consciente disso, o
T&D deve procurar fazer emergir maturidade, criatividade e iniciativa adequadas nos funcionários para
que tenham uma postura positiva em relação à mudança.

Segundo Tachizawa (2001), o T&D alia as mudanças de comportamento, de filosofias ou mesmo as

mudanças estruturais da empresa, de forma que os novos conhecimentos possam ser compartilhados
com todos os funcionários e uma cultura organizacional seja continuada.

Treinamento: papel, conceito e objetivos

Conceito

A palavra treinamento apresenta muitos significados, entre eles ser um meio para desenvolver
conhecimentos, atitudes e habilidades que englobam a força de trabalho dentro dos cargos particulares.
É uma nivelação intelectual por meio da educação geral que visa a um adequado desempenho no cargo
(TACHIZAWA, 2001).

O treinamento é um processo educacional, institucionalizado ou não, que visa adaptar o indivíduo

para a realização de uma tarefa específica ou para a execução de determinada função, em determinada
organização. Seus objetivos são restritos e imediatos, visando oferecer à pessoa os elementos essenciais
para o exercício de um presente cargo, tal como a instrução de operações técnicas e mecânicas. Ele pode
ser ministrado nas organizações ou nas consultorias especializadas em treinamento, e é realizado em
curto prazo.

Nas empresas, é geralmente delegado ao chefe imediato do funcionário com o qual ele está
trabalhando, ou mesmo a um colega de trabalho que tenha bastante conhecimento para passar adiante.
177
 Unidade IV

O treinamento obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, a fim de que
o indivíduo se adapte rapidamente ao trabalho. Além disso, ele pode ser aplicado a todos os setores e
níveis de uma organização. Não necessariamente a atração e seleção de profissionais para uma empresa
estabelecem um uníssono entre os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) do sujeito escolhido,
bem como do cargo propriamente dito (TACHIZAWA, 2001).

Ao se realizar um treinamento, pressupõe‑se sempre a troca entre instrutor e aprendiz. O aprendiz é a

pessoa situada em qualquer nível hierárquico da organização que necessita aprender ou eventualmente
melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Já o instrutor é também uma pessoa
situada em qualquer nível hierárquico da organização, mas é especializada ou experiente em determinada
atividade ou trabalho e transmite seus conhecimentos, de maneira organizada, ao aprendiz.

Esse trabalho é realizado, geralmente, em equipe. Além disso, o treinamento pressupõe uma relação
de instrução e aprendizagem. Se, por um lado, a instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou
atividade, a aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo.
Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que foi instruído.

É fundamental, num treinamento, ter claro o que se vai ensinar, diagnosticar a necessidade de
alguém aprendê‑lo, dispor as situações de ensino e verificar os resultados. Para que esse esquema
seja efetuado, a organização deve definir as atribuições e competências mínimas do profissional para o
cargo desejado, como tarefas as quais a pessoa terá que cumprir, atitudes esperadas e conhecimentos
para o exercício da função.

Faz‑se importante salientar que o treinamento visa à assimilação da cultura empresarial a curto
prazo por parte dos integrantes da organização. São repassados ou reciclados certos conhecimentos,
habilidades ou atitudes, visando ao melhoramento e otimização do trabalho. Ele é relevante ao
autoconhecimento e se revela como um estado contínuo de mudança.

Tachizawa (2001) sugere que o treinamento modifique o estado e o conhecimento individual em

favor de um conjunto, nivelando os profissionais em relação às exigências do cargo que ocupam.

Papel

No sentido usado em administração organizacional, o treinamento envolve a transmissão

de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização,
da tarefa (simples e complexa) e do ambiente, além do desenvolvimento de habilidades. Ele visa
aumentar o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização em relação ao
sujeito, ajudando também a empresa a alcançar seus objetivos. Assim, o treinamento capacita
uma equipe a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações
propostas pelo ambiente empresarial, atingindo o mais economicamente possível os objetivos
dessa (TACHIZAWA, 2001).

Dessa maneira, entende‑se que o treinamento não é uma despesa, e sim um investimento cujo
retorno costuma ser compensador para a organização. Ele visa maximizar o desempenho profissional e
178
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima

organizacional. Além disso, prepara o potencial do indivíduo frente às inovações tecnológicas e às
constantes mudanças do mercado de trabalho, respondendo a uma necessidade ou a uma oportunidade
em um ambiente organizacional.

Objetivos

Os principais objetivos do treinamento são:

• preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização por meio
da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades;

• proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal não apenas em seus cargos
atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;

• mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório
entre empregados, aumentar‑lhes a motivação e torná‑los mais receptivos às técnicas de
supervisão e gerência.

Tachizawa (2001) afirma que o treinamento constitui‑se como uma responsabilidade gerencial, em
todos os níveis, abrangendo desde a demonstração de um processo novo, fase por fase, até a explicação
de uma operação tradicional. Em todos os processos, o gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e
comunicar suas expectativas.

Quando um treinamento é dado com eficácia, ele traz benefícios tanto ao funcionário quanto
à própria empresa. É preciso visar sempre atingir o conceito de “cargo integral”, significando
que se deve orientar uma pessoa no sentido da plena utilização de seus talentos, uma vez que
grande parte dos empregados é geralmente capaz de muito mais do que se exige de sua função
(MACIAN, 1987).

Conteúdo

O conteúdo do treinamento pode ser dividido de duas formas: quanto ao tipo e quanto à abrangência
(TACHIZAWA, 2001).

1) Quanto ao tipo:

a) objetivos específicos

— formação profissional: ATINGIR ideal de eficácia para determinada profissão;

— especialização: ESPECIFICAR campo de conhecimento para otimização de resultados;

— reciclagem: ATUALIZAR o repertório de acordo com as necessidades do cargo.

179
 Unidade IV

b) objetivos genéricos

— produtividade: o treinamento deve proporcionar melhorias no tempo e nos fatores de

produção e resultados no trabalho;

— qualidade: a qualidade do trabalho cresce paralelamente às habilidades requeridas para o

cargo e ao grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo;

— motivação: a possibilidade de crescimento daquele que é treinado é um fator importante para

a motivação pessoal deste em realizar sua tarefa para a própria satisfação;

— desenvolvimento: trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados, transformam os

ambientes das organizações, deixando‑os animados para atingir a excelência em termos de
desenvolvimento;

— flexibilidade: o treinamento é uma ferramenta que pode munir as organizações para enfrentar
e acompanhar cenários de mudança (econômicas, tecnológicas, comportamentais).

2) Quanto à abrangência:

a) treinamento dirigido a aspectos técnicos: engloba a relação do profissional com seu próprio
conhecimento. É tudo o que ele precisa para poder desenvolver seu trabalho na empresa. Divide‑se em:

— transmissão de informações: nesse aspecto, o elemento essencial é a transmissão de

conteúdo e o compartilhamento de informações genéricas sobre a empresa, seus produtos e
serviços, bem como a respeito de sua organização e suas políticas.

— desenvolvimento de conceitos: importante para elevar o nível de abstração e conceituação de

ideias e de filosofias, para facilitar a aplicação de conceitos na prática e também elevar o nível de
generalização, desenvolvendo gestores que possam pensar em termos globais e amplos.

b) treinamento dirigido a aspectos comportamentais: engloba a relação do profissional com

a empresa. Baseia‑se na postura do profissional dentro do ambiente de trabalho e na absorção
da cultura e dos valores da empresa, como também em seu relacionamento com os demais.
Divide‑se em:

— desenvolvimento de habilidades: aqui o objetivo é viabilizar habilidades e conhecimentos

diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras.
Orientado para o trabalho.

— desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas para outras

mais favoráveis entre os funcionários. Envolve um aumento de motivação, desenvolvimento
da sensibilidade dos supervisores quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas.
Demonstra‑se importante diante da necessidade de renovação constante em uma época
180
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

de intensa mudança e inovação, uma vez que o treinamento é considerado como uma das
principais forças capazes de mudar a natureza da sociedade.

Esses tipos de treinamento podem ser aplicados de maneira conjunta ou separadamente. É comum
que as empresas agrupem um ou mais aspectos do desenvolvimento a fim de obter resultados mais
abrangentes (TACHIZAWA, 2001).

Habilidades

O treinamento é, antes de tudo, um processo de enriquecimento de habilidades, isto é, do grau de

proficiência em uma tarefa específica ou em um limitado grupo de tarefas. Há três grandes classes de
habilidades dentro do contexto organizacional:

a) habilidades motoras: aplicadas na manipulação do ambiente físico, em que são exigidos padrões
apropriados de resposta da musculatura corporal;

b) habilidades cognitivas: voltadas à aquisição de padrões de atitudes e crenças;

c) habilidades interpessoais: consideradas em termos de autoconsciência e de funcionamento

eficaz dentro de processos sociais e interações humanas.

Diagnóstico do treinamento

Essa é a fase de início do processo de treinamento que será montado para a empresa requisitante.
Nesse momento, vamos avaliar o motivo pelo qual essa empresa está necessitando desse treinamento
e quais as principais causas que levaram a isso. A partir desses pontos, será traçado o caminho que a
equipe deve percorrer para a realização completa e satisfatória dele.

A base dessa fase é encontrar qual gap existe entre o que está sendo realizado na empresa e o que
a empresa realmente tem por meta. É necessário que as competências dos funcionários e dos cargos
sejam desenhadas e o grau de desempenho avaliado para que essa comparação ocorra de forma a forrar
a base de princípios que seguiram posteriormente. Esse diagnóstico pode ser feito em três níveis de
análise, dependendo das necessidades de cada organização e o que precisa melhorar nela. Esses níveis
estão divididos quanto à abrangência de atuação do treinamento (MACIAN, 1987, p. 102):

• análise organizacional: envolve a organização como um todo, buscando como informações

básicas os objetivos organizacionais e a filosofia do treinamento;

• análise dos recursos humanos: envolve o sistema de treinamento, baseando‑se na análise das
pessoas, isto é, da força de trabalho;

• análise de operações e tarefas: envolve o sistema de aquisição de habilidades, centrando‑se na

análise dos cargos, isto é, das capacidades, atitudes, comportamentos, habilidades e características
pessoais exigidos pelos cargos.
181
 Unidade IV

Para cada uma dessas análises, encontra‑se a seguir uma explicação do levantamento de necessidades
(TACHIZAWA, 2001, p. 23).

Diferentes níveis de análise do levantamento de necessidades

Análise organizacional como levantamento de necessidades de treinamento

Para o desenvolvimento de uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento, é importante uma

consideração geral sobre os objetivos de curto e longo prazo da organização.

O papel da análise organizacional é justamente observar quais são os comportamentos predominantes

na organização, de que maneira se efetua o seu crescimento e a que ele se deve, além de verificar a
influência do ambiente social e físico nesse mesmo crescimento. A análise organizacional também inclui
a percepção do “clima” e da “imagem” do ambiente de trabalho, além de estudar como a organização
planeja seus produtos e serviços, verificando a importância do treinamento, entre outras funções.

Esse estudo não envolve apenas a empresa, com seus objetivos, recursos e a distribuição desses
recursos para a realização dos objetivos, mas engloba fundamentalmente o ambiente tecnológico e
socioeconômico em que a organização está pautada. Dessa maneira, estabelece‑se um plano amplo do
que deve ser ensinado e responde‑se à questão da filosofia do treinamento.

A análise organizacional define‑se como a atitude de determinar em que sentido se deverá dar
ênfase ao treinamento dentro de determinada empresa. Assim, devem ser verificados todos os fatores
envolvidos, tais como planos, força de trabalho, clima organizacional etc., capazes de avaliar os custos
presentes e os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias capazes de
atingir os objetivos da organização, determinando, assim, a política global relacionada ao treinamento
(MACIAN, 1987).

Segundo Tachizawa (2001, p. 25), a análise organizacional comporta três fases distintas:

a) ter em vista os objetivos da empresa a curto e longo prazo. Os objetivos de longo prazo devem
ser analisados desde a forma global, chegando até as metas específicas para os diferentes
departamentos da empresa. Em relação aos objetivos a curto prazo, deve‑se ter em mente que
são suscetíveis a mudanças em breve espaço de tempo, devendo, portanto, ser embasados por
objetivos a longo prazo;

b) fazer um inventário das tentativas da organização em atingir suas metas, nas quais foram utilizados
seus recursos de produção, físicos e humanos. Dessa maneira, determina‑se a adequação dos
fluxos de trabalho e também as entradas e saídas do sistema global. No caso do treinamento, a
ênfase se dará na contribuição do potencial humano para os índices de eficiência dos recursos
disponíveis;

c) analisar a empresa como operante num ambiente político e socioeconômico específico, ao qual
ela influencia de alguma maneira, mas não controla. Assim, ela envolve a interação dinâmica de
182
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

seus membros, proporcionando determinada imagem. Essa imagem reflete a atitude deles de
diversas formas, incluindo a supervisão, os produtos, as metas e os objetivos da organização. O
sucesso do programa de treinamento será grandemente determinado pela atitude da empresa em
relação ao desenvolvimento das pessoas.

O treinamento é, portanto, realizado de acordo com as necessidades da organização. À medida que

esta cresce, suas necessidades mudam, sendo fundamental também que se determinem, pesquise e
levantem periodicamente as necessidades do próprio treinamento, a fim de se estabelecer os programas
adequados a satisfazê‑las da melhor forma.

Análise dos recursos humanos como levantamento de necessidades

Essa análise procura verificar se os recursos humanos disponíveis na organização se fazem

suficientes, quantitativa e qualitativamente, para as atividades atuais e futuras dentro da empresa.
Dessa maneira, observa‑se a força de trabalho, uma vez que o funcionamento organizacional pressupõe
que os empregados possuam as habilidades, as atitudes e os conhecimentos desejados pela organização.
Além disso, é importante verificar se os funcionários posicionados são capazes de desenvolvimento, por
meio do treinamento, ou se é necessária à contratação de novas pessoas (MACIAN, 1987).

A análise dos recursos humanos é feita no nível do departamento de treinamento, que desempenha
geralmente quatro objetivos principais:

• determinar necessidades de treinamento;

• identificar ou selecionar os indivíduos que devem participar do treinamento;

• projetar e conduzir programas de treinamento;

• avaliar o treinamento e a contribuição das técnicas específicas aos programas.

Dessa maneira, o alcance desses objetivos está ligado à realização formal do sistema de treinamento.

Macian (1987, p. 193) recomenda que a análise dos recursos humanos seja realizada por meio do
exame dos seguintes dados para cada cargo:

• número de empregados na classificação dos cargos;

• número de empregados necessários na classificação dos cargos;

• idade de cada empregado na classificação dos cargos;

• nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado;

• nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;

183
 Unidade IV

• atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa;

• nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;

• nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos;

• potencialidades do recrutamento interno;

• potencialidades do recrutamento externo;

• tempo de treinamento necessário para a mão de obra recrutável;

• tempo de treinamento para os novos;

• índices de ausência no processo de trabalho;

• índices de job rotation (rotação de mão de obra);

• descrição do cargo.

Tais dados, continuamente analisados, permitem avaliar as lacunas atuais e as previstas dentro do
prazo certo e dos planos de expansão da empresa (MACIAN, 1987, p. 158).

Análise de operações e tarefas como levantamento de necessidades

Segundo Macian (1987), esse é o nível de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades
de treinamento, uma vez que a análise é realizada no nível do cargo, tendo como fundamento os requisitos
exigidos pelo cargo a seu ocupante. Essa análise determina os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos, além das características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.

Considerando a operação como os processos por meio dos quais ocorre a aprendizagem no
indivíduo, a análise de operações consiste em estudos definidos no intuito de determinar que tipos de
comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar com excelência as funções de seus
cargos. De acordo com Macian (1987), ela se baseia nos seguintes dados relacionados com uma tarefa
ou um conjunto de tarefas:

a) padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;

b) identificação das tarefas que compõem o cargo;

c) como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho;

d) as habilidades, as atitudes e os conhecimentos básicos para o desempenho de cada tarefa da

maneira requerida.
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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Essa análise é um processo que compreende a decomposição do cargo em suas partes constituintes,
possibilitando a verificação das características pessoais ou responsabilidades exigidas para que o
indivíduo desempenhe suas funções com eficiência. A necessidade de treinamento no nível do cargo
é uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante desse
cargo (TACHIZAWA, 2001).

Em resumo, as necessidades de treinamento, conforme o nível de análise, não só podem ser as

oportunidades que a organização pretende aproveitar em termos de mercado ou tecnologia e a
preparação dos indivíduos para as mudanças ou inovações, mas também as tarefas ou operações que
devem ser executadas em determinado cargo.

Em qualquer um dos níveis tratados – seja organizacional, de recursos humanos ou de tarefas e

operações –, as necessidades investigadas devem ser alinhadas em ordem de prioridade ou de urgência
em sua satisfação ou solução (MACIAN, 1987).

Pressupostos do treinamento na organização

Decidido qual o nível da análise, é importante que sejam determinados quem serão os funcionários a
serem treinados e também qual o tema do treinamento, ou seja, o que vai ser ensinado, e por fim como
isso será transmitido. Resumidamente, devemos perguntar:

1. Quem será treinando?

2. O que será aprendido?

3. Como isso será passado?

Com essas informações em mãos, é necessário que se coloque em foco essas pessoas e como elas
reagiram a todo o treinamento e o que será transmitido a elas. A satisfação dos treinandos é essencial,
por isso se deve sempre levar em conta seu modo de pensar e agir (BOOG, 1994).

Cenário da organização

O cenário da organização condiz com a maneira como ela age em relação aos seus problemas e
como as mudanças são normalmente impostas.

• Cenário reativo: utilizado quando o interesse da empresa emerge de uma necessidade preventiva
– “primeiro acontece o problema, depois se aciona o remédio”.

• Cenário prospectivo: constituindo‑se em manutenção preventiva, adiantando‑se aos problemas

– “é melhor prevenir do que remediar”.

É importante lembrar que a maioria das empresas ainda trabalha com o cenário reativo em relação
a seus problemas de pessoal, já que não conhecem como o setor de recursos humanos pode influir em
185
 Unidade IV

seus resultados. Um projeto em uma empresa reativa é provavelmente mais pontual e exato, enquanto,
em se tratando de uma prevenção, um trabalho mais longo e contínuo poderá ser exigido e planejado
(BOOG, 1994).

Pressupostos teóricos

• Na montagem do treinamento, devemos prever as resistências que ocorrerão por parte daqueles
que serão treinados. Lembre‑se: quem está desejando o treinamento é a administração e não
necessariamente os funcionários. Faça um mapa do que pode ocorrer e o que deverá ser feito em
cada caso.

• Conhecer a opinião dos funcionários é de grande importância. Faça uma pesquisa sobre como
eles também gostariam de ser treinados. Os interesses dos dois grupos devem ser levados em
consideração: os da empresa (preencher as lacunas de CHA – otimizar o serviço) e os do empregado
(o treinamento deve melhorar o seu nível de vida – intelectual e econômico).

• A organização é um meio mutável. Todas as mudanças devem ser levadas em conta durante todo
o treinamento e ele deve ser adaptado progressivamente.

• O interesse intra e entre departamentos deve ser levado em conta para que não haja uma
descompensação nos processos.

• O treinamento é um programa de investimento, não de despesa (mostre isso para seu cliente e
seus funcionários).

Pressupostos metodológicos

Responder a perguntar “como fazer” é direcionar a metodologia que será utilizada no treinamento.
Deve‑se levar em consideração o cenário organizacional por completo, observando três aspectos:

A. estrutura geral

B. tarefa

C. indivíduo

Esses aspectos estão aglutinados um dentro do outro. Para um treinamento completo, o indivíduo
deve ser capaz de realizar a proposta oferecida. A tarefa deve dar‑lhe oportunidade de realização, e a
estrutura geral da empresa deve permitir isso.

Aspectos gerais

• Os profissionais devem desenvolver uma visão multidisciplinar e holística da empresa.

186
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• É importante que o diagnóstico parta do geral para o particular, realizando uma coleta de
informações a mais ampla possível para propiciar uma síntese adequada ao analista.

• Sessões preliminares de “preparação” de todas as lideranças podem ser realizadas,

garantindo assim a unicidade de critérios e a clareza da informação ao longo de toda a
pirâmide organizacional.

Meios de levantamento de necessidades de treinamento

Sendo o levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnóstico, ele deve

basear‑se em informações cuidadosamente agrupadas. Esse processo é uma responsabilidade de linha:
cabe ao administrador a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de
treinamento, bem como as decisões referentes ao mesmo (TACHIZAWA, 2001).

Técnicas de diagnóstico

Há 11 técnicas consideradas eficientes para efetuar o levantamento de necessidades:

• observações;

• solicitações da gerência;

• entrevistas;

• conferências de grupos;

• análise de cargos;

• questionário de pesquisas;

• testes ou exames;

• avaliação de desempenho;

• registros de pessoal;

• relatórios da empresa ou de produção;

• planejamento organizacional a longo prazo.

Meios específicos para o levantamento de necessidades

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são, de acordo

com Tachizawa (2001, p. 40):
187
 Unidade IV

1. Avaliação do desempenho: por esse meio, é possível descobrir não apenas os empregados que
vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da
empresa que necessitam de uma atenção imediata por parte dos responsáveis pelo treinamento.

2. Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como uma excessiva quebra de
equipamentos, um atraso em relação ao cronograma, perda de matéria‑prima, número acentuado
de problemas disciplinares, alto índice de ausências, entre outros.

3. Questionários: pesquisas por meio de questionários que coloquem em evidência as necessidades

de treinamento.

4. Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nível

muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam‑se propensos a solicitar treinamento para
seu pessoal.

5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e gerentes, com
referência a possíveis problemas solucionáveis por meio de treinamento, geralmente surgem em
entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.

6. Reuniões entre departamentos: discussões entre departamentos acerca de assuntos que

dizem respeito aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados
objetivos e outros assuntos administrativos.

7. Exame de empregados: testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam

determinadas funções e tarefas.

8. Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam
introduzidas, torna‑se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos.

9. Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa, é o momento mais

apropriado para conhecer não apenas sua opinião sobre a organização, mas também as razões
que motivaram à sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de
correção, venham à tona.

10. Análise e descrição de cargos: já explicada anteriormente.

11. Relatórios periódicos: da empresa ou de produção.

Indicadores a priori e a posteriori

De acordo com Chiavenato (2003, p. 52), além dos meios relacionados, existem alguns indicadores
de necessidades de treinamento que são utilizados para apontar eventos que poderão provocar,
futuramente, necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de
treinamentos já existentes (indicadores a posteriori).
188
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores a priori:

a) expansão da empresa e admissão de novos empregados;

b) redução do número de empregados;

c) mudança de métodos e processos de trabalho;

d) substituições ou movimentação de pessoal;

e) faltas, licença e férias dos funcionários;

f) expansão dos serviços;

g) mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

h) modernização do maquinário e equipamento;

i) produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Indicadores a posteriori:

1. Problemas de produção

a) qualidade inadequada da produção;

b) baixa produtividade;

c) problemas frequentes em equipamentos e instalações;

d) comunicações defeituosas;

e) tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;

f) despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;

g) excesso de erros e desperdícios;

h) elevado número de acidentes;

i) pouca versatilidade dos empregados;

j) mau aproveitamento do espaço disponível.

189
 Unidade IV

2. Problemas de pessoal

a) relações deficientes entre os funcionários;

b) número excessivo de queixas;

c) pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;

d) falta de cooperação;

e) faltas e substituições em demasia;

f) dificuldades na obtenção de talentos;

g) tendência a atribuir falhas aos outros;

h) erros na execução de ordens.

Por fim, é preciso lembrar que essa fase se resume a montar a proposta do que será realizado na
empresa contratante, ou seja, o que será oferecido a ela para que seus problemas sejam solucionados.
Como ressalva, nunca se esqueça do que a empresa está requisitando e do que os funcionários pedem.
É conseguindo somar essas duas informações que seu treinamento será bem aceito e terá chances
maiores de ser bem‑sucedido (CHIAVENATO, 2003).

Programação e planejamento de treinamento

Após a realização do diagnóstico das necessidades de treinamento, segue‑se a escolha e prescrição

dos meios de tratamento para sanar os conflitos percebidos.

Entende‑se por planejamento um processo de previsão de necessidades e racionalização do emprego

dos meios materiais e dos recursos humanos disponíveis, a fim de alcançar objetivos concretos em
prazos determinados e etapas definidas. Essa etapa desempenha um papel integrador. É o elo entre
as políticas, diretrizes e ações formais e informais, uma atividade que envolve seleção de objetivos,
processos e programas a partir de uma série de alternativas.

O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita prudência não só em função do
compromisso que ele possa ter com os objetivos a atingir, como também em função das expectativas que
possa criar. Tem como principal objetivo evitar improvisações nas ações administrativas (CHIAVENATO, 2003).

Fundamentos da programação de treinamento

Os três fatores interdependentes que contribuem para o planejamento são:

1) coordenação: planejar de antemão objetivos e atividades na unidade de trabalho, garantindo uma ação
lógica e eficaz das tarefas, tanto para si quanto para a equipe, e a realização das metas propostas no plano;
190
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

2) criatividade: é a fase em que o gerente da unidade concebe ideias e técnicas coerentes com a realidade
da organização e do departamento pessoal, sem deixar de inovar nessa concepção. Antecipar eventuais
problemas e possíveis maneiras de resolvê‑los é também parte do trabalho do gerente;

3) adaptação: alterar as atividades segundo o desenrolar da ação, para enfrentar as necessidades de

mudança diante de situações novas.

Aluno, ao idealizar a programação de um módulo de treinamento, alguns aspectos fundamentais

devem ser observados e, para isso, algumas questões devem encontrar respostas positivas:

• Em que medida o módulo é necessário?

• Um módulo será capaz de suprir as necessidades ou será necessário construir mais de um?

• A necessidade é passageira ou permanente?

• Qual o número de treinandos e quantos setores atinge?

• Qual a prioridade do módulo?

• Qual a extensão ideal do módulo?

• A relação custo‑benefício torna o módulo viável?

Programação a partir do levantamento de necessidades de treinamento

Segundo Macian (1987, p. 195), o planejamento pode envolver oito passos:

1. prescrição do treinamento – dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial, final e teste,

análise das tarefas;

2. análise do assunto – desenvolve um conjunto de regras, uma lista dos pontos de aprendizagem;

3. planejamento das táticas de ensino – determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas;

4. redação de um rascunho do curso – uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser
facilmente alterada;

5. teste com pessoas – um teste do curso com treinandos típicos. O curso está em julgamento;

6. revisão do curso – continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um padrão aceitável;

7. produção e instalação do curso – versão final do curso juntamente com a administração e

a manutenção;
191
 Unidade IV

8. validação do curso – determina a assimilação conseguida em termos de resultados práticos.

Diferença entre pré‑teste e pós‑teste.

Aluno, o levantamento de necessidades deve fornecer as seguintes informações para que se possa
traçar a programação do treinamento, de acordo com Chiavenato (2003, p. 57):

• O que deve ser ensinado?

• Quem deve aprender?

• Quando deve ser ensinado?

• Onde deve ser ensinado?

• Como se deve ensinar?

• Quem deve ensinar?

Principais itens de uma programação de treinamento

Quadro 23

Quem deve ser treinado Treinandos

Quem vai treinar Treinador ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar Agenda do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivos ou resultados esperados

Fonte: Chiavenato (2003).

Planejamento do treinamento

A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens para

Chiavenato (2003, p. 63):

a) abordagem de uma necessidade específica de cada vez;

b) definição clara do objetivo do treinamento;

c) divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;

192
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

d) determinação do conteúdo do treinamento, considerando‑se os aspectos de quantidade e

qualidade de informação;

e) escolha dos métodos de treinamento, considerando‑se a tecnologia disponível;

f) definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor,
recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.;

g) definição da população‑alvo, considerando‑se:

— número de pessoas

— disponibilidade de tempo

— grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes

— características pessoais de comportamento

h) local onde será efetuado o treinamento, considerando‑se as alternativas: no cargo, fora do cargo,
dentro ou fora da empresa;

i) época ou periodicidade do treinamento, considerando‑se a agenda, o horário mais oportuno ou a

ocasião mais propícia;

j) cálculo da relação custo‑benefício do programa;

k) controle e avaliação dos resultados, considerando‑se a verificação de pontos críticos que

demandem ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.

Em geral, os recursos colocados à disposição do treinamento estão relacionados com a problemática

diagnosticada (CHIAVENATO, 2003).

Execução do treinamento

A execução corresponde à terceira etapa do processo de treinamento, uma vez que anteriormente se
deve realizar o diagnóstico de necessidades da organização e elaborar a programação.

Ela consiste em garantir procedimentos que caminhem em direção aos objetivos previstos. Para
tanto, não se faz apenas necessário seguir pontualmente os planos elaborados, e sim manter um
acompanhamento sistemático das atividades, a fim de corrigir os inevitáveis desajustes que sempre
ocorrem na prática.

Aluno, para se falar em execução, é preciso que seja retomada a ideia de relação entre instrutor e
aprendiz, já citada anteriormente.
193
 Unidade IV

O instrutor precisa ter conhecimentos específicos, de acordo com as necessidades de treinamento

levantadas, a fim de que as informações sejam passadas para o aprendiz da melhor forma possível. Esse
binômio será a base de todo o processo.

Objetivos da execução

Os objetivos da execução do treinamento são basicamente:

• implementar os treinamentos necessários;

• analisar as mudanças pertinentes;

• realizar os planos de gerenciamento discutidos nas etapas anteriores.

O papel da gerência na execução do treinamento

Há uma série de abordagens relacionadas ao papel da gerência na execução do treinamento, segundo

Boog (1994, p. 98):

a) o supervisor faz tudo: em algumas organizações, o supervisor tem a total responsabilidade por
todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado;

b) o supervisor delega a um assistente: algumas vezes um supervisor delega a função de treinar

a determinada pessoa, que executa completamente o treinamento por si próprio ou então com a
ajuda do supervisor;

c) o supervisor com orientação: algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao

supervisor, dando‑lhe a total responsabilidade, mas oferecendo adequada orientação e instrução
quanto ao efetivo trabalho;

d) o supervisor com assessoria: outras organizações, geralmente as maiores, delegam ao supervisor

a função de treinar, mas lhe oferecem os serviços de assessoria de especialistas externos ou
internos de treinamento;

e) o supervisor nada faz: algumas organizações tiram toda a responsabilidade formal do supervisor
imediato pelo treinamento e a delegam integralmente ao administrador de treinamento.

Em grandes e médias empresas, encontram‑se algumas combinações dessas abordagens

(CHIAVENATO, 2003).

O instrutor deve possuir algumas características básicas para que possa obter sucesso na transmissão
de conhecimento. Seguem algumas delas:

• personalidade, transmitindo segurança;

194
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• conhecimento do assunto;

• habilidade para lidar com ambiguidades;

• motivação para a função;

• criar vínculo com o público;

• competências de liderança;

• habilidade em vender ideias;

• criatividade;

• empatia, colocando‑se no lugar do outro;

• ética nas relações, nos procedimentos e nas análises.

Fatores diretamente relacionados à execução do treinamento

A execução do treinamento dependerá dos seguintes fatores, segundo Chiavenato (2003, p. 72):

1) adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos:

a decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade
de preparar as pessoas ou melhorar o nível dos funcionários disponíveis. O treinamento deve ser
a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas;

2)
qualidade do material de treinamento apresentado: o material de ensino deve ser
cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do treinamento. Ele visa concretizar a
instrução, objetivando aprimorar a compreensão do aprendiz pela utilização de recursos diversos,
aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor;

3) cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: o treinamento deve ser executado com todo
o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade
considerável de esforço e de entusiasmo por parte dos dirigentes, além de implicar um custo
que deve ser encarado como um investimento que poderá gerar lucros a médio e curto prazo, e
não simplesmente como uma despesa inativa. É necessário contar com o espírito de cooperação
do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar
efetivamente na execução do programa;

4) qualidade e preparo dos instrutores: o êxito da execução dependerá do interesse e do próprio

treinamento dos instrutores. É importante estabelecer o critério de seleção destes, uma vez
que deverão reunir certas qualidades pessoais, como facilidade no relacionamento humano,
motivação pela função, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento sobre a
195
 Unidade IV

especialidade. Eles poderão ser selecionados entre as diversas áreas da empresa, devendo conhecer
as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi‑las. Quanto maior for o grau em que o
instrutor possua tais requisitos, melhor desempenhará suas tarefas.

Convocação dos treinandos

É muito comum que o instrutor se defronte com treinandos desmotivados e desinteressados,

momento em que este terá que desfazer toda a resistência. Isso acontece porque os treinandos não
estão cientes da real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize esse problema ao se
convocar um funcionário para um treinamento, é importante usar a criatividade e a inovação, aguçando
a curiosidade do público‑alvo.

Para que isso ocorra, é importante:

• deixar de lado aqueles velhos memorandos e passar a usar um convite ou algo mais atrativo;

• procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos, fazendo uma rápida reunião com seus
superiores;

• quando iniciar um programa de treinamento, dizer coisas agradáveis sobre o grupo. Essa atitude
fortifica os treinandos;

• no início do programa, deixar bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a
realização desse treinamento.

Divisão da estratégia de trabalho

Para Chiavenato (2003, p. 80), uma estratégia importante e de grande utilidade para os consultores
é realizar o treinamento em módulos, divididos em:

1º – pré‑introdução ao trabalho: reunião com as pessoas que realizarão o treinamento,

informações e estratégias a serem adotadas por todos, com o objetivo de harmonizar o trabalho e
transmitir segurança aos treinandos. É importante, concomitantemente com a discussão entre a equipe,
a realização de informativos práticos e objetivos para quem participará como público do treinamento;

2º – introdução ao trabalho: primeiro contato com o público, em que a equipe explicará o tema,
o cronograma e disponibilizará o material necessário para a realização do projeto. É muito importante
esclarecer dúvidas e esquemas estratégicos, para que haja a adesão e motivação dos treinandos. Nessa
etapa, conhecer a equipe e confiar no material adotado é de suma importância para quem participará
do treinamento;

3º – desenvolvimento do trabalho: o treinamento em si, a execução dos objetivos discutidos

anteriormente, com sequência lógica e clara, preestabelecida no “Planejamento”. Durante essa etapa,
é possível perceber a necessidade de ajustes no treinamento planejado, por isso é importante ter em
196
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

mente, anteriormente, que esses ajustes são previsíveis nos “riscos do treinamento” (Planejamento) e
não deixar que isso se transforme em um “improviso”, pois afeta a confiança e a segurança do público;

4º – fechamento do trabalho: o último assunto, o último tema a ser discutido ou transmitido,

há de ser acompanhado imediatamente por uma “conclusão” do trabalho, com a discussão do quão
importante e relevante foi a aplicação do treinamento e quanto isso influenciará a prática no trabalho a
partir de então (ou como já influenciava no decorrer do treinamento). Ouvir os participantes é um bom
termômetro do trabalho, além da imagem ser de “participação” e não apenas de “presença”;

5º – análise do trabalho: a última reunião da equipe para fazer uma visão de 360º sobre a
participação dos membros, dos coordenadores e dos supervisores do treinamento, para ouvir opiniões,
críticas e sugestões sobre o trabalho realizado e registrar tudo como forma de melhoramento da empresa
consultora.

Avaliação dos resultados do treinamento

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Medir a eficiência
de um programa de treinamento é um dos problemas mais sérios e, para que a execução de qualquer
mudança seja proveitosa, a avaliação deve considerar dois aspectos principais:

a) determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no

comportamento dos funcionários;

b) verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento, deve‑se avaliá‑lo junto
com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.

Ao se investir em treinamento, espera‑se que haja aumento de produtividade, mudanças de

comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação
de pessoal, além de outros resultados. Assim, é importante uma análise qualitativa, uma pesquisa de
satisfação e uma avaliação do conteúdo absorvido e, com um tempo, a implantação de índices de
desenvolvimento que, justificados, possam ser pelo treinamento (CHIAVENATO, 2003).

Além dessas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas
são mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também
comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento
das técnicas de seleção ou um novo estudo das operações de produção (BOOG, 1994).

Avaliação no nível organizacional

No nível organizacional, o treinamento é um dos meios de aumentar a eficiência da organização.

Nesse aspecto, ele deve proporcionar resultados como:
197
 Unidade IV

• aumento da eficácia organizacional;

• melhoria da imagem da empresa;

• melhoria do clima organizacional;

• melhor relacionamento entre a empresa e os funcionários;

• facilidade nas mudanças e na inovação;

• aumento da eficiência.

Avaliação no nível dos recursos humanos

No nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar:

• redução da rotação de pessoal;

• redução do absenteísmo;

• aumento da eficiência individual dos funcionários;

• aumento das habilidades pessoais dos empregados;

• elevação do conhecimento dos funcionários;

• mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas.

Avaliação no nível das tarefas e operações

Para Boog (1994, p. 105), no nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar
resultados como:

• aumento de produtividade;

• melhoria da qualidade dos produtos e serviços;

• redução no fluxo de produção;

• redução no tempo de treinamento;

• redução no índice de acidentes;

• redução no índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

198
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Dessa maneira, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais
extremamente mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e o crescimento organizacional
(CHIAVENATO, 2003).

Avaliação por parte da equipe

Após a finalização do treinamento, a equipe deve avaliar o desempenho e a satisfação de todos os

membros participantes do grupo, a contribuição que cada um deu ao projeto e o empenho em relação
às suas responsabilidades. E também verificar se houve o cumprimento do calendário de acordo com
as atividades previstas, o tempo gasto para completá‑las e avaliá‑las durante o projeto (CHIAVENATO,
2003).

Além disso, deve‑se verificar por meio de avaliação pessoal (conversas, observação da participação),
durante e após o treinamento, se a proposta foi alcançada, bem como se os treinandos sentiram‑se
satisfeitos quanto ao trabalho, além de avaliar se a importância dada ao treinamento foi correspondida
pelo público‑alvo.

Critérios de eficácia na avaliação de um treinamento

a) Critério da relevância: o treinamento deve promover seus esforços em direção aos tópicos e
alvos mais importantes.

b) Critério da transferência da teoria para a atitude: refere‑se ao grau em que habilidades e

comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados a situações de
trabalho.

c) Critério do alinhamento sistêmico: refere‑se ao grau em que os comportamentos aprendidos

e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em outras áreas do
sistema. Uma unidade de trabalho pode desenvolver novos padrões de comportamento que
aumentam substancialmente seu potencial de contribuição para a organização. Entretanto, essa
contribuição potencial somente poderá ser realizada à medida que as outras áreas da empresa
sejam igualmente preparadas para utilizá‑la.

Esses critérios tornam‑se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no

ambiente organizacional e com as demandas sobre a empresa.

Instrumentos de avaliação

Os modelos de instrumentos de avaliação são importantes apenas como indicadores para orientar a
produção do material específico para cada situação.

Esse é o ponto de partida para quem pretende criar formulários adequados de medida, pois um
descuido nesse sentido pode levar à acumulação de dados irrelevantes ou direcionar a análise para
conclusões irreais.
199
 Unidade IV

Algumas recomendações de ordem geral podem ser úteis na montagem de qualquer instrumento e, a
partir delas, o técnico responsável pode criar seu próprio modelo de avaliação (CHIAVENATO, 2003, p. 84).

• O instrumento deverá ser adequado à natureza dos sujeitos avaliados. Se os treinandos forem
portadores de uma formação escolar muito elementar, o formulário escrito não se aplica. Convém
então utilizar entrevista ou observação de desempenho na situação de trabalho.

• É sempre preferível que a avaliação não ocorra em presença do instrutor; mesmo que não
haja identificação no formulário de respostas, a simples presença física de quem conduziu o
treinamento inibe o participante.

• O setor de treinamento avalia por razões de ordem prática; entretanto, a verdadeira medida é
dada pelo chefe imediato. A avaliação, ainda que apresente resultados muito positivos, não deve
ser a bandeira do treinamento, e sim uma fonte de dados para análise de sua própria atuação.

• O instrumento deve ser pensado já na fase de planejamento, pois precisa caminhar par a par
com os objetivos propostos. A pergunta a fazer nesse caso seria: “Qual o melhor caminho para
mensurarmos se o objetivo foi atingido?”.

• Modelos sofisticados e avaliações muito longas cansam o aprendiz. É preciso usar linguagem
clara, simples, direta e objetiva, procurando avaliar o que foi efetivamente tratado e a situação de
treinamento como um todo. A objetividade e a facilidade de interpretação podem ser alcançadas
com a proposta de várias alternativas de resposta, por exemplo:

A atuação do instrutor foi:

Deficiente ( ) Muito boa ( ) Regular ( )

Boa ( ) Excelente ( ) Péssima ( )

Indica‑se um par de alternativas, a fim de evitar a chamada “tendência central”, isto é, a inclinação
pela escolha da alternativa intermediária.

Convém, ainda, oferecer oportunidade para verbalização, com questões mais abertas, para que o
avaliado dê sua opinião.

Exemplo: “O conteúdo abordado poderá auxiliá‑lo no desempenho de seu trabalho?”

Sim ( ) Não ( )

“Se sua resposta foi positiva, explique como isso pode acontecer:

........................................................................................................................................................................................................”

200
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

“Se sua resposta foi negativa, indique as razões:

........................................................................................................................................................................................................”

Finalmente, sempre que possível, o instrumento deve ser testado antes de sua definição final. Para
tanto, pode‑se lançar mão do mesmo nível dos elementos a serem pesquisados que, submetidos ao teste
de avaliação, poderão nos informar sobre a clareza e até sobre o grau de impacto do mesmo.

Modalidades de treinamento

Esse assunto se relaciona com o levantamento de necessidades de treinamento, uma vez

que a definição da modalidade a ser escolhida está sujeita a uma análise inicial da natureza
da deficiência observada ou da mudança de comportamento proposta. A grande questão é:
o desempenho precisa ser corrigido, melhorado ou preparado de antemão para prevenir a
ocorrência de falhas?

Nem sempre os solicitantes de programas têm visão clara da profundidade e da abrangência de seus
problemas: propõem, com frequência, treinamentos corretivos, quando poderiam obter resultados mais
positivos se fosse criado um programa constante de prevenção. Levar em conta os dados resultantes do
levantamento de necessidades é uma forma segura de se encontrar respostas para a questão levantada:
prevenir, corrigir ou melhorar o desempenho.

Algumas modalidades de treinamento podem ser combinadas ou integradas a outras, e a preocupação

do técnico deve estar centrada em sua adequação às necessidades, e não na nomenclatura empregada
para caracterizá‑las (BOOG, 1994).

Treinamento de integração

Aluno, esse treinamento visa à ambientação do funcionário à empresa e apresenta informações que
retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. Para atingir esse objetivo, é importante que não se
pense em oferecer mais um treinamento de rotina, e sim direcionar o esforço no sentido de obter uma
aproximação maior do empregado com seu chefe, com os companheiros de trabalho, com o público a
que a empresa serve e com os objetivos desta.

Esses dados devem ser oferecidos logo nos primeiros dias de ingresso do funcionário, a fim de
que receba as informações adequadas e não sujeitas a contaminações perceptivas. Isso não significa
propor doutrinação ao empregado, e sim encaminhá‑lo para fontes legítimas de informação,
capazes de lhe garantir objetividade suficiente para que possa formar sua própria imagem da
empresa (BOOG, 1994).

Normalmente, esses treinamentos são compostos por:

• um módulo introdutório geral, baseado na história da instituição, suas políticas e objetivos, ramos
de negócios, clientela etc.;
201
 Unidade IV

• transmissão de informações sobre a estrutura da organização, direitos e deveres dos funcionários

e benefícios de que podem desfrutar, incluindo condições de segurança e higiene no trabalho;

• módulos específicos com conteúdos voltados para as diferentes categorias de empregados.

Algumas empresas complementam o treinamento com manuais de integração, outras substituem o

treinamento por esses manuais. Seja qual for o processo adotado, é imprescindível um acompanhamento
efetivo, que se consolida pela oferta e solicitação de feedback tanto da parte do setor de treinamento
como também pelo funcionário. Como nos demais casos, não são propostas fórmulas de integração,
e sim objetivos. O recém‑chegado é parte da organização porque a constitui: o que se procura com
o treinamento é impedir que o novo funcionário seja um “estranho no ninho” e abrir espaço para sua
atuação proativa.

Treinamento técnico‑operacional

É voltado para a capacitação do empregado em informações e habilidades para o desempenho de

tarefas específicas da categoria profissional a que pertence. Trata‑se, portanto, de um meio de obter
ganhos em produtividade, em um curto prazo, oferecendo um suprimento de informações técnicas que
favoreçam o desenvolvimento de habilidades operacionais. Nesse sentido, pode ser direcionado tanto a
uma população de mão de obra não qualificada como a funcionários de nível universitário.

Por sua natureza, a forma mais adequada de implantação é a do “treinamento em serviço”, dentro da
própria empresa, aproveitando seus próprios recursos. Tratando‑se, porém, de capacitação profissional
de mais alto nível, pode‑se também lançar mão de recursos externos. Embora o treinamento operacional
enfatize comportamentos sensoriais e motores para o desenvolvimento de habilidades, não exclui
conhecimentos e mesmo atitudes, pois o indivíduo, como um todo, reage de forma global e se envolve
integralmente no processo.

Não há uma fórmula‑padrão de planejamento de treinamento operacional, há, entretanto, segundo

Boog (1994, p. 111), algumas etapas básicas indispensáveis:

a) incentivar o treinando: aqui ele será informado dos objetivos do treinamento e do esquema de
atuação entre treinandos e instrutor, ou seja, do comportamento esperado de todos;

b) aula propriamente dita: desenvolvimento dos conteúdos previstos, utilizando os métodos

reclamados pela situação: exposições, demonstrações, simulações etc.;

c) atividades práticas de execução: são desenvolvidas sob orientação do instrutor. O desempenho

do funcionário nessa etapa já serve como parâmetro para uma futura medida de resultados, razão
pela qual é aconselhável que o instrutor tenha também um roteiro de observação para registro de
falhas, pontos altos etc.;

d) avaliação: será o cômputo geral do desempenho no processo, aliado à mensuração do rendimento

final. Inclui também um acompanhamento futuro em situação de trabalho, para efeito de medida
202
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

de resultados. Esse acompanhamento consiste em uma avaliação imediata, obtida por depoimento
do chefe imediato; seu relato é imprescindível para avaliação do sucesso do programa.

Treinamento gerencial

De acordo com Boog (1994), o gerente é a pessoa‑chave na execução das atividades da

empresa. A função gerencial, entretanto, não se resume no controle e provimento de material,
na proposta de rotinas ou na criação de formulários, pois ela é, antes de mais nada, uma função
de direção.

O executivo, hoje, é um profissional especializado, responsável pelo equilíbrio e crescimento da

empresa. Suas atribuições são cada vez maiores, pois o desempenho de suas funções de planejamento,
de organização, direção e controle depende de sua habilidade em tratar com pessoas, maximizando a
utilização do potencial de recursos humanos com que pode contar.

Considerando a complexidade da função gerencial, as propostas de treinamento devem levar em

conta que, para um desenvolvimento integrado nessa área, é preciso cobrir, pelo menos, três grupos de
competências: técnica, administrativa e comportamental. Por essa razão, ao lado de abordagens de nível
técnico em áreas específicas, os treinamentos podem incluir conteúdos referentes a comportamento e
relações interpessoais, tais como: teorias de motivação, de liderança, de tomada de decisão, estudos
sobre mudança organizacional etc. (BOOG, 1994).

Pode‑se considerar que a maior vantagem no desenvolvimento do gerente está no enriquecimento

de sua capacidade de acionar o desempenho produtivo de seus subordinados, analisando o potencial
de cada um para distribuir as tarefas de forma a maximizar esse mesmo potencial, delegando‑lhes
competência para assumir maiores responsabilidades e, principalmente, acompanhando, orientando e
avaliando constantemente suas atividades.

O desenvolvimento de um perfil dessa natureza não se faz em pouco tempo, nem com a oferta
de um amontoado de cursos. É preciso criar condições favoráveis no cenário organizacional para o
autoaperfeiçoamento do gerente, empregando as estratégias que se mostrarem mais adequadas às
pessoas e às diferentes configurações situacionais. Reuniões bem dirigidas, montagem de equipes
para estudo de problemas emergenciais, sessões de avaliação de desempenho geral da empresa
podem, em determinados casos, funcionar tão bem, ou mesmo melhor, do que densas programações
de treinamento.

Treinamento comportamental

Aluno, essa não se trata de uma categoria de treinamento propriamente dita, e sim de objetivos
voltados para a solução ou melhoria de problemas de relacionamento, atitude ou postura de modo
geral, diante de situações de trabalho.

O mais usual é que os objetivos comportamentais apareçam incorporados a programas técnicos,

operacionais ou de qualquer outra natureza, entrando como um módulo especial em um treinamento
203
 Unidade IV

de integração ou chefia, por exemplo. É muito comum a inclusão de módulos comportamentais em

diferentes programações, sempre que diagnosticada a necessidade de mudança de atitude, além da
orientação de natureza instrucional (BOOG, 1994).

Ao planejar programas de treinamento comportamental, convém que se tenha em mente tais

dificuldades, reduzindo o grau de expectativas sobre seus resultados aos limites reais. Objetivos muito
gananciosos podem conduzir à escolha de métodos e técnicas muito agressivos, cujo emprego possa
ter como consequência o desencadeamento de reações incontroláveis do ponto de vista psicológico.
O profissional responsável por esse tipo de treinamento deve ter preparo adequado em ciências do
comportamento para empregar métodos adequados, evitando assim que o programa se transforme em
sessões de psicoterapia.

Métodos e técnicas de treinamento

Todo treinamento visa ao desenvolvimento do profissional objetivado pelo mesmo, além do papel
social que desempenha dentro da organização.

Esse papel social é, segundo Moreno (apud BOOG, 1999, p. 146), uma “unidade cultural de conduta”.
Um indivíduo desempenha vários papéis sociais na vida, de filho, irmão, pai, profissional e afins, sendo
que, em cada caso, formula‑se um conjunto de prescrições que orienta o tomador do “papel” sobre
como proceder (BOOG, 1994).

Se o indivíduo corresponde ao Quadro de Expectativas Externas (QEE), produz respostas adaptadas ao

papel. No entanto, se não tiver essas expectativas claras ou não conhecê‑las, produz respostas ajustadas
ao meio, seguindo um Quadro de Referências Pessoais (QRP).

Técnicas de treinamento em grupo

As técnicas do Método de Treinamento em Grupo (MTG), que são uma série de atividades que
envolvem um número de aprendizes, para os quais são dados casos a serem solucionados com o objetivo
de produzir respostas a diferentes tipos de problemas encaminhados, são mais utilizadas nos processos
de capacitação profissional. São relacionadas em:

• reunião de debates – reunião para discussão e solução de problemas ligados ao trabalho dos
participantes, coordenada por um líder. Para ser utilizada com sucesso, nessa técnica destacam‑se,
segundo Boog (1994, p. 115):

— discussão e análise das ideias pertinentes à esfera profissional dos participantes;

— motivação do grupo para encaminhar e solucionar problemas emergentes do ambiente de

trabalho;

— criação e manutenção de um ambiente mais informal na discussão de problemas de treinamento.

204
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ao instrutor de treinamento, cabe:

• definir os objetivos da discussão, para que não se perca o foco;

• fazer com que os participantes se identifiquem com o problema a ser solucionado;

• encaminhar ao líder indicado pelo grupo um plano contendo os tópicos orientadores do

debate.

Vantagens e desvantagens da discussão em grupo

As vantagens se classificam na permissão a qual os integrantes têm para trocar experiências

profissionais, além de possibilitar o desenvolvimento do espírito de equipe. A equipe pode discutir
o tema de forma a abranger a opinião de todos e, com isso, desenvolver habilidades de liderança
participativa.

A limitação para esse tipo de modalidade é que ela é útil apenas para um grupo pequeno, entre
seis e oito pessoas. Se o grupo não for bem manejado, a discussão perde o foco profissional e dá
margem à subjetividade falar por seus integrantes; por isso a necessidade vital de um bom líder.
Há também a limitação dos debatedores, um falante demais e outro tímido demais, o que implica
o “travamento” da discussão; mas pode ser muito bem contornado pelo coordenador motivador e
moderador (BOOG, 1994).

Demonstração

Essa técnica visa à demonstração prática de um enunciado teórico, que melhor se aplica na
aprendizagem de habilidades manuais, em que o manuseio de objetos deve ser assimilado. O coordenador
é quem primeiro realiza a tarefa, seguido pelos outros participantes, que exercitarão a prática para
melhor manusearem o objeto de estudo (BOOG, 1994).

O coordenador deve ter em mente uma boa elaboração de esquema de demonstração, que abranja
os pontos críticos do processo, além de fornecer o material necessário para tal. Deve ter também todos
os elementos necessários para realizar a demonstração, tal como material e local adequado. É de bom
senso testar todos os equipamentos e aparelhagem antes de realizar a demonstração, para que não haja
imprevistos e improvisos. Para facilitar a compreensão e a evolução do treinamento, deve‑se sempre
começar pela etapa mais simples, ou simplificar, sem que haja prejuízo no treinamento, nas etapas a
serem seguidas (BOOG, 1994).

Dramatização

Trata‑se de uma técnica de treinamento em grupo, também conhecida como role‑playing, baseada
em princípios teatrais de dramatização de situações. É aconselhável para capacitação profissional
de carreiras que exijam o contato com outras pessoas, como vendedores, professores, gerentes etc.
(BOOG, 1994).
205
 Unidade IV

Os objetivos dessa técnica podem ser listados em:

• avaliar e fixar o conceito apresentado como necessário para a aprendizagem;

• proporcionar uma hora de desinibição por parte dos participantes;

• corrigir eventuais falhas de aprendizagem;

• estimular a criatividade e a espontaneidade dos treinandos;

• proporcionar condições de maior discussão de cunho psicológico aos participantes, visando à

resolução de problemas.

Estudo de caso

Essa técnica é caracterizada como um treinamento grupal baseado em casos da vida real, que
resultará em soluções para um problema existente. É empregada no sentido de que os participantes
possam estudar e aprofundarem‑se em princípios básicos de organização e metodologia, que os levarão
a sugerir soluções variadas em relação ao problema apresentado.

O “estudo de caso” tem como objetivo reunir recursos para os participantes “montarem” seu próprio
repertório de maneiras de resolução de um caso, além de adquirirem maior confiança para a discussão
de problemas futuramente (BOOG, 1994).

Dinâmica do estudo de caso

O instrutor deve distribuir aos participantes, impresso, um caso relativo à empresa onde trabalha, já
resolvido ou por resolver, explicitar como a discussão será desenvolvida e, se houver necessidade, utilizar
recursos extras, como filmagem e gravação, para posterior análise e avaliação (BOOG, 1994).

A exposição do caso deve levar em conta alguns cuidados, como:

• trabalho com bastante atenção aos fatos expostos, não exatamente a cronologia dos
acontecimentos;

• o problema deve ser discutido ampla e completamente, sem jamais contar com improvisações ou
aspectos incompletos;

• os participantes devem se identificar com o caso apresentado, por isso a reiteração em apresentar
um caso do próprio local de trabalho.

Essa técnica é bastante flexível, permitindo a apresentação do problema em seus vários graus de
pormenores e complicações, além de estimular os participantes a avaliar sua própria atuação frente
a uma situação como essa, levando em consideração causas e efeitos de uma atitude, não apenas
206
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

pensando em uma resolução simplista. Por demonstrar fatos com os quais os participantes se identificam,
a criatividade e a flexibilidade mental deles são exercitadas a serviço da resolução eficaz do problema
(BOOG, 1994).

Aluno, o coordenador para esse tipo de técnica tem que tomar o cuidado de elaborar o estudo de
forma a motivar todos os participantes, sem deixar que a discussão se desgaste de forma a esgotar o
grupo e diminuir seu interesse perante a resolução do caso. Por isso, o caso deve ser apresentado de
forma hábil pelo coordenador, que deverá se inteirar do propósito e da visão da empresa, antes de
trabalhar com os funcionários.

Painel

No painel, há uma banca de especialistas, formada por três ou seis deles, que analisam determinado
assunto de maneira descontraída, sob a coordenação de um instrutor, diante de uma plateia. O objetivo
dessa técnica é informar aspectos de algum objeto de formação dos profissionais que compõem a
plateia, a fim de esclarecer dúvidas e abrir depois para a discussão (BOOG, 1994).

Outros objetivos são:

• complementar as informações já apresentadas anteriormente no treinamento;

• proporcionar maior descontração e aproximação dos participantes com o tema, motivando‑os

mais;

• permitir aos participantes um conhecimento maior sobre o assunto em discussão, além de ouvir
opiniões diferentes de especialistas.

Jogo de empresas

Esse jogo conduz os participantes à assimilação de determinados contextos estruturais de mercado,

entendendo a competitividade de empresas por lucros e consumidores, e é utilizado mais frequentemente
para o treinamento de gerentes. Pode ser uma técnica simples, com simulações fáceis e rápidas, ou
extremamente complexas, que levam até semanas para serem concluídas pelos participantes.

Para Boog (1994, p. 122), as características para um bom jogo de empresas são:

• o conhecimento pleno dos fatores a serem observados na situação real para entender a posição
no jogo, por parte dos participantes, pois a técnica deve extrair fatores que têm importância para
a vida real do profissional, não apenas para o jogo;

• dar ideia das quantidades de dados que um problema da vida real pode ter;

• forçar a atenção dos participantes para o estabelecimento de sistemas estratégicos e para o

planejamento a longo prazo;
207
 Unidade IV

• fornecer instruções para o manuseio de instrumentos que ajudem a tomar decisões;

• no jogo, há uma variedade de fatores inter‑relacionais a serem levados em conta pelos participantes,
pois cada fator corresponde a um grau de dificuldade que a realidade propõe.

Essa técnica proporciona ao grupo um envolvimento dinâmico no processo de aprendizagem, e é uma

excelente fonte de motivação gerencial, pois os participantes sentem‑se mais seguros em relação ao trabalho e à
resolução de problemas do mesmo. Eles são levados a programar suas decisões no prazo que lhes for cabível (curto,
médio, longo), afastando alternativas simplistas e focando em decisões com base em instrumentos adequados.

No entanto, aluno, esse é um “jogo” em que nem todos ganharão sempre, devido ao contexto
mercadológico; e é importante que o coordenador avalie o desempenho de todos com base na atuação,
não no mérito final. É comum que os competidores sintam‑se implicados pessoalmente na disputa, a
ponto de atrapalhar a atuação profissional no jogo. A tendência de apresentá‑lo como um fato isolado
da realidade pode também interferir na elaboração do jogo, além do alto custo da sua realização.

Dessa maneira, observam‑se diversos métodos e técnicas úteis a serem aplicados nos programas de
treinamento (BOOG, 1994).

Temas extras para pesquisa em T&D

Existem alguns assuntos relacionados ao T&D que não foram discutidos neste livro‑texto, por
apresentarem detalhes e abrangência desnecessários ao se desejar uma visão geral do assunto.
Entretanto, caso tenha interesse em estudar temas extras, seguem algumas sugestões e os respectivos
livros nos quais elas se encontram (CHIAVENATO, 2003, p. 119):

• Administração, de Patrick Montana e Bruce Charnov, Editora Saraiva.

• Os novos paradigmas, de Idalberto Chiavenato, Editora Manole.

• Desempenho humano nas organizações, de Idalberto Chiavenato, Editora Manole.

Lembrete

O treinamento é uma excelente oportunidade de trabalhar com a

cultura organizacional, reforçando conceitos, e direcionar os colaboradores
para o caminho determinado pela missão da empresa.

Resumo

Na unidade IV, destacamos pontos importantes em relação à diversidade

de assuntos abordados.
208
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Iniciamos nossos estudos tratando de aspectos importantes do ambiente

organizacional: a organização e o fato de o processo organizacional ser
iniciado por meio do planejamento.

Para que as empresas possam se organizar, elas se dividem em

departamentos.

Tratamos também sobre a importância da mensagem e da comunicação

clara entre interlocutores.

Em relação ao clima organizacional, vimos que ele está relacionado

ao ambiente interno que permeia os membros da organização e está
intimamente ligado ao grau de motivação dos trabalhadores.

O clima de uma organização se torna favorável quando proporciona

satisfação das necessidades pessoais dos participantes e se torna desfavorável
quando gera a frustração de tais necessidades. Portanto, o clima organizacional
influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.

A qualidade de vida, por sua vez, é um método criado para medir o

grau de satisfação de uma pessoa em relação à sua vida, a suas escolhas,
ao seu relacionamento social; enfim, ao seu bem‑estar físico e emocional.
Os processos de qualidade de vida são importantes para medir o grau de
satisfação e comprometimento dos funcionários na organização.

Verificamos também que o planejamento de pessoal é um processo

no qual se decide sobre a demanda de recursos humanos necessária para
o alcance dos objetivos da organização. Nesse planejamento, leva‑se em
consideração determinado período de tempo, ou seja, faz‑se o planejamento
da quantidade e do tipo (capacitação, qualificação) de pessoas das quais a
empresa precisará num período específico.

As mulheres já dividem a composição da renda familiar com os homens,

o que indica um aumento constante da inserção feminina no mundo do
trabalho. Entretanto, o grande impasse é fazer com que esse número
também cresça em qualidade. Esse crescimento poderia se dar a partir da
implementação de políticas salariais igualitárias, jornadas de trabalho mais
adequadas e, principalmente, eliminação da divisão sexual do trabalho.

Aprendemos ainda que realizar o levantamento de necessidades e

implantar e acompanhar programas e/ou projetos elaborados pela área de
recursos humanos são atividades estratégicas para que o setor em questão
consiga contribuir de forma positiva e enriquecedora para o cenário
organizacional.
209
 Unidade IV

O Balanced Scorecard, por sua vez, é um instrumento que tem permitido

mensurar os índices de satisfação da área de recursos humanos. Ele
privilegia informações consistentes que tornam o RH, se bem estruturado,
parte fundamental do negócio.

Tratamos também do assunto parceria na área de RH, substancialmente

importante para o sucesso da empresa. A formação de parcerias se tornou
um elemento de sobrevivência dentro de um competitivo mercado global.
Assim, as empresas devem fazer parcerias importantes com fornecedores,
clientes, credores etc. No entanto, a formação de parcerias deve ocorrer
tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno da organização.

Verificamos, de acordo com a teoria de Maslow, as cinco necessidades

primordiais de motivação: sobrevivência, proteção ou segurança, ato de
pertencer, estima e, finalmente, autorrealização.

Por fim, abordamos a diversidade enquanto ação de inclusão que deve

estar ligada ao planejamento estratégico da empresa a partir da colaboração
e do aval dos principais líderes.

Desse modo, o RH deve trabalhar para que a diversidade passe a ser um

valor organizacional com os anos, e não apenas mais um programa.

Exercícios

Questão 1. (ENADE 2006, com modificações) O Banco Jurás S.A. recém‑adquiriu uma empresa de
software, a Segura Bancária S.A., que detinha 25% do mercado de programas de segurança bancária.
Após uma análise organizacional, percebeu‑se que a expansão desejada não ocorria devido à falta
de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexível. O
Banco decidiu realizar uma transformação radical na nova empresa, redesenhando‑a como uma
organização de alto desempenho. Assim, será necessário desenvolver na empresa uma cultura
organizacional que:

I – seja voltada para uma departamentalização funcional eficiente;

II – valorize a inovação e a criatividade;

III – mantenha as crenças existentes;

IV – promova o aprender a aprender;

V‑ se baseie em metas e na implantação de um plano de incentivos.

210
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Estão corretos, apenas, os itens:

A) I, II e III.

B) I, II e IV.

C) II, IV e V.

D) I, II, III e V.

E) I, II, IV e V.

Resposta correta: alternativa C.

Análise das alternativas

I. Alternativa incorreta.

Justificativa: a estruturação da empresa por meio da departamentalização funcional caracteriza

uma estrutura que se baseia no modelo burocrático tradicional, com hierarquia rígida e funções e regras
bem definidas, contextualizada em um ambiente estável e pouco competitivo. Quando se procuram
estruturas inovativas, adaptativas e de alto desempenho, deve‑se buscar opções afeitas ao novo
paradigma, baseado na nova realidade ambiental. O ambiente empresarial é mais complexo, turbulento
e em constantes mudanças: políticas, econômicas, sociais e mercadológicas. Exige estruturas flexíveis,
que preparem a organização para enfrentar problemas e mudanças inesperadas, considerando‑as
oportunidades mercadológicas e de melhorias dos seus processos de negócios (MORGAN, 1972). Para
aproveitar as oportunidades, de acordo com as mudanças mercadológicas, deve‑se voltar totalmente
para o principal stakeholder, localizado no ambiente empresarial – o cliente.

II. Alternativa correta.

Justificativa: por meio dos estudos de Nadler (2000), nota‑se que, para enfrentar as mudanças
constantes e potencializar a competitividade empresarial, deve­‑se adotar um desenho organizacional
que tenha a mudança como parte integrante de sua funcionalidade. Nessas estruturas, deve‑se valorizar
a inovação e a criatividade, ou seja, a novidade ou a renovação, uma ideia, um método ou objeto que é
criado e que pouco se parece com padrões anteriores, porque a organização tem o objetivo principal de
aumentar a competitividade do negócio.

III. Alternativa incorreta.

Justificativa: os preceitos da cultura inovativa, que contém pressupostos de mudança e flexibilidade

como fatores de motivação dos colaboradores e dos líderes que atuam na organização, incluem o
crescimento, o estímulo, a diversificação e a criatividade na tarefa, o que inviabilizaria uma postura
calcada na manutenção das crenças ao longo do tempo.
211
 Unidade IV

IV. Alternativa correta.

Justificativa: as estruturas de alto desempenho são norteadas pela competitividade empresarial e

estão em constante mudança, de acordo com as novas situações apresentadas pelo ambiente empresarial
externo. Essa nova situação exige que as organizações e as pessoas estejam preparadas para enfrentar
problemas e mudanças inesperadas, de forma a aproveitá‑las como oportunidades mercadológicas e de
melhorias dos seus processos de negócios (MORGAN, 1972). A forma de lograr êxito nesse quesito é a de
aprender constantemente, ao mesmo tempo em que se faz uso constante do conhecimento adquirido,
aprendendo ainda mais. Cria‑se, assim, um círculo virtuoso do “aprender a aprender”.

V. Alternativa correta.

Justificativa: organizações voltadas para resultados e melhor atendimento aos clientes internos e
externos devem estar em constante adaptação às estratégias empresariais, de acordo com as mudanças
ambientais. Os objetivos estratégicos mudam e, para fazer frente aos desafios, os demais objetivos da
organização, táticos e operacionais, também mudam. Havendo mudanças nos objetivos organizacionais,
para que estes sejam atingidos, exige‑se uma definição clara de metas individuais para os colaboradores,
de forma que estas acompanhem os objetivos citados. Para que se obtenha sucesso, é imprescindível
um sistema de incentivos baseado na consecução de metas individuais e coletivas. Esse alinhamento de
objetivos organizacionais e metas individuais será o motor de sustentação do necessário processo de
adaptação constante.

Questão 2. (ENADE 2006, com modificações) Leia o trecho: Os valores correspondem ao resultado
do julgamento das pessoas sobre o que é certo e errado, positivo ou negativo, estabelecendo um
inter‑relacionamento e uma interdependência clara entre as normas organizacionais e os valores.

Porque

Os valores podem estar refletidos nas normas e, mesmo assim, estas podem ser julgadas como boas
ou ruins, de acordo com o entendimento dos indivíduos que compõem a organização.

Analisando as afirmações anteriores, conclui‑se que:

A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

E) As duas afirmações são falsas.

Resolução desta questão na plataforma.

212
 FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Figura 1

Disponível em: <http://openphoto.net/gallery/image.html?image_id=19393&hints>. Acesso em: 25

abr. 2012.

Figura 3

Disponível em: <http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/6103.pdf>. Acesso em: 23 abr. 2012.

Figura 4

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 12. ed. São Paulo:
Futura, 2000.

Figura 10

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 177.

Figura 11

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 178.

Figura 12

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 177.

Figura 13

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 177.

Figura 14

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 179.

Figura 15

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 179.

Figura 16

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 180.

213
 Figura 17

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 181.

Figura 18

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 111.

Figura 20

CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. São
Paulo: Manole, 2008. p. 19.

Figura 21

CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. São
Paulo: Manole, 2008. p. 32.

Figura 22

Disponível em: <http://openphoto.net/gallery/image.html?image_id=21139>. Acesso em: 13 abr. 2012.

Figura 23

Disponível em: <http://www.morguefile.com/archive/display/122747>. Acesso em: 12 abr. 2012.

Figura 24

KAPLAN, Robert S. & NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
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Figura 25

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REFERÊNCIAS

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Exercícios

Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
Questão 17. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
26 mar. 2012.

Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO

TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
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26 mar. 2012.
217
 Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
Questão 16. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
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218
219
220
221
222
223
224
 Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000