11/1/2019 Harvard ManageMentor

Entender as redes de contatos

Você acha que fazer networking não compensa o tempo investido? Ou pior, acha que é só um jogo político?
Pense novamente: Na verdade, trata-se de uma habilidade crucial e, como gerente, é impossível fazer seu
trabalho sem isso. 

O que são redes de contatos?

Em sua vida pessoal e pro ssional, é provável que você esteja acostumado com as palavras “rede de
contatos” e “networking”, além de ter ouvido outras pessoas usando-as. Mas o que signi cam
exatamente? Se você ainda não parou para pensar nisso, pode estar perdendo algo. 

Ao analisar, de forma mais atenta, o que são redes de contatos e o porquê são tão importantes, você
terá ideias valiosas que podem ajudar a capitalizar a força real do networking.
Comecemos com algumas de nições:

Um rede de contatos é... 

... uma rede de relacionamentos mutualmente benéfica com pessoas e grupos de dentro e de fora de sua
empresa dos quais você e sua equipe precisam para ser bem-sucedidos. *

E networking é...
... o processo de construção e manutenção dessas redes.

Por que as redes de contatos são importantes

Por que a habilidade de construir e manter redes de contatos é tão importante? É assim que as coisas
funcionam no ambiente de negócios atual. E tornou-se mais vital do que nunca por conta da maneira
como as empresas estão mudando. 

Por exemplo, muitas empresas:

Substituíram as hierarquias top-down por estruturas de matrizes ou mais planas.

Funcionam com equipes multidisciplinares cujos membros se unem para lidar com projetos
especí cos, se separam e migram para outras equipes e projetos.
De niram funções cada vez mais especializadas.
Enfrentam desa os mais complexos que, para serem superados, exigem diversas funções e
perspectivas.
Operam em um ambiente com altos níveis de volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade.
Têm novas formas de colaboração com partes externas para desenvolver produtos e serviços
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inovadores.
Percorrem um panorama modi cado pelas tecnologias digitais que apresentam novos desa os e
oportunidades para que as pessoas se relacionem com as outras, em qualquer lugar e a qualquer
momento.

Nessas condições, as pessoas em toda a empresa dependem umas das outras mais do que nunca. Para
alcançar o sucesso, precisam trocar conhecimentos, ideias, informações, recursos e apoio. E ninguém
consegue fazer isso sozinho. Apenas um trabalho e ciente de networking viabiliza isso.

Por que fazer networking? 

O mundo está mudando. A economia está globalizada e as empresas operam em todo o mundo.
Oportunidades e desa os novos e complexos se apresentam. Por exemplo, como ter sucesso em
mercados desconhecidos e como sobreviver a novos concorrentes.

Para lidar com esse novo cenário, as empresas devem explorar diferentes experiências e conhecimentos
de várias fontes que podem estar em qualquer lugar. Elas estão criando estruturas hierárquicas
horizontais ou matriciais. Estão de nindo equipes multidisciplinares e equipes virtuais, com membros de
qualquer parte do mundo. E há novas formas de colaboração com clientes, fornecedores e, até,
concorrentes.

Como você pode se destacar como gestor nesse cenário? Você precisa criar e manter redes de contatos.
Elas são redes de relacionamentos de benefício mútuo, com pessoas de grupos de dentro e de fora da
empresa. E, de maneira simples, o networking é necessário para realizar seu trabalho no mundo
complexo atual.

Para criar valor para sua organização, é necessário trocar ideias, informações, recursos e receber apoio
de várias pessoas diferentes, não só dentro de sua organização, mas também fora. Tudo isso é possível
através do networking.

Tudo isso é possível através do networking. Ao criar redes de contatos e usá-las com sabedoria, você
alcança objetivos pro ssionais e pessoais importantes. Por exemplo, você pode usar sua rede de forma
estratégica para detectar tendências que afetam o ambiente de negócios e identi car novas
oportunidades e desa os que essas tendências apresentam.

Você também pode usar suas redes operacionais para concretizar o trabalho diário que respalda os
objetivos de sua empresa.

E, por m, você pode usar suas redes de contatos para promover seu próprio desenvolvimento
pro ssional e pessoal; como para encontrar mentores que possam ajudá-lo a crescer.

Sem dúvida alguma, o networking é uma das habilidades mais vitais de um gestor. Domine-a e, assim,
você criará um valor sem precedentes para sua organização, sua equipe e para si próprio.

Uma rede de contatos e ciente ajuda a: *

Ter acesso a informações e recursos que podem não estar disponíveis ao público em geral, como
a data de lançamento de um novo produto ou as qualidades que determinado empregador busca

nos candidatos a uma vaga.

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Tirar proveito de uma grande variedade de especialidades técnicas e habilidades interpessoais

de pessoas de dentro e de fora da empresa.
Conectar especialistas e partes interessadas importantes de sua empresa e de outras para
promover colaboração, explorar pontos de vista diferentes e discutir cursos de ação.
Aprender e prosperar com o envolvimento de outras pessoas e adquirir um senso de propósito e
valor conforme trocam apoio e recursos.

Da beira do desastre ao sucesso

O caso foi o seguinte. Eu era nova na empresa; fazia apenas dois meses que trabalhava lá. Eu era líder de
um projeto, e esperávamos um consultor que faria uma série de entrevistas por cinco dias. Precisávamos
agendar cerca de 30 entrevistas. Era uma manhã de sexta-feira. Soube, às 10:00, que nenhuma das
entrevistas havia sido agendada. Ninguém com hora marcada para entrevista foi contatado. Um desastre
estava prestes a acontecer.

Como consegui transformar um quase desastre em sucesso? Através das redes de contatos. Uma das
primeiras coisas que z quando cheguei à empresa foi identi car pessoas-chave, encontrar-me com elas,
obter informações da empresa através delas, escutar e aprender, saber o que era valioso para elas, o que
elas apreciavam no trabalho, a cultura da empresa e, também, como minha equipe poderia ser útil para a
equipe delas e ajudá-las a obter cada vez mais sucesso. Essa atitude foi crucial. Ali, não tinha ideia de que
isso seria importante para mim tão breve, mas foi o que aconteceu. Eu estava em um beco sem saída.
Então, peguei o telefone, z algumas ligações e consegui agendar todas as entrevistas em um só dia. As
entrevistas eram muito importantes. Sem elas, o projeto em que investimos tanto dinheiro poderia ser
um completo desastre, e desperdiçar muito dinheiro da empresa.

O porquê de as entrevistas não terem sido agendadas é uma história à parte, e não entrarei em detalhes.
Basta dizer que tudo ocorreu muito bem no m das contas. E aquela situação foi a con rmação de que
criar redes de contatos é muito importante. Não adianta apenas criar as redes de contatos — é
necessário certi car-se de construí-las cedo. E foi assim quando precisei; as pessoas estavam muito
dispostas a ajudar e a apoiar meu sucesso, assim como mostrei que estava disposta a apoiá-las rumo ao
sucesso.

Portanto, na minha opinião, um dos maiores erros que as pessoas cometem como gerentes e líderes é
subestimar o valor das redes de contatos.

Quando você não desenvolve redes de contatos *

Se você negligenciar a construção e a manutenção de redes de contatos, você pode limitar

severamente sua e ciência como gerente e arriscar suas perspectivas pro ssionais. Considere estes
exemplos:

EXEMPLO

Sophie, gerente de logística, manteve poucos relacionamentos com pessoas de fora de

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sua equipe e, assim, ela deixou de notar as tendências tecnológicas e de gestão da

cadeia de suprimentos que se revelavam no ambiente de negócios mais amplo. Por
isso, ela perdeu oportunidades de usar novas tecnologias digitais para alcançar maior
e ciência de redução de custos nos processos logísticos a cargo dela. 
Jonah, gerente de departamento em uma grande empresa, recusava-se a usar sua
abrangente rede de contatos para ajudar quando adversários internos assumiram
funções importantes em sua unidade. A perda dessas funções custou-lhe o respeito e
apoio de seus subordinados diretos e colegas, que hesitavam em seguir alguém que
passava a imagem de não estar disposto a se defender. Ao sentir que não podia mais
ter e ciência em seu cargo, ele se demitiu.

Equívocos sobre redes de contatos

Fazer networking traz uma variedade de vantagens relevantes. Muitos gerentes, porém, não investem
tempo para dominar essa habilidade. Por que? Equívocos comuns atrapalham. A tabela mostra alguns
desses equívocos — e o estado real das coisas: *

Equívoco Verdade

Fazer networking é perder tempo. O tempo e o esforço investidos compensam de

diversas formas. Em curto prazo, fazer networking

traz as informações, recursos e apoio de que você
precisa para cumprir tarefas diárias. Em longo
prazo, ajuda a alcançar objetivos estratégicos de

sua equipe, empresa e próprios.

Para fazer networking, é preciso ser extrovertido. Trata-se de uma habilidade que todos podem
aprender. Você não tem que forçar-se a agir como

uma pessoa extrovertida para fazer contatos com

e cácia. É possível desenvolver um estilo de
networking que funcione para você e lhe parece
autêntico.

As pessoas devem desenvolver relacionamentos de Fazer networking apenas com aqueles de quem
forma natural, com pessoas de quem gostam. gostamos leva a interações excessivamente
homogêneas, pois tendemos a gostar de pessoas

que gostam da gente — e que são parecidas

conosco. As redes de contatos diversi cadas

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agregam mais valor porque nos expõem a uma

variedade de perspectivas, ideias e informações.

Nossos vínculos mais fortes têm mais valor. Os chamados “vínculos fracos”, com pessoas de

fora de nosso círculo, que não conhecemos bem ou

que não vemos sempre, em geral, nos permitem
acesso a uma gama mais vasta de informações e
recursos.

Fazer networking é um jogo politico e egoísta. Networking tem a ver com reciprocidade:
contribuir tanto com os membros de sua rede
quanto eles contribuem com você. E tem a ver com

alcançar objetivos importantes para sua empresa,

sua equipe e para você.

Uma nova forma de ver o networking

Um equívoco comum é que fazer networking é apenas um jogo político e egoísta. Os gerentes que
pensam assim tendem a evitar fazer networking porque o veem como uma contribuição para um mundo
em que “quem você conhece” é a única coisa que importa. 

Todas as empresas, entretanto, têm dinâmicas políticas. O que quer dizer que alocam-se recursos,
tomam-se decisões e resolvem-se con itos por meio do exercício da in uência. Você não pode evitar o
lado político de sua empresa, mas pode — e deve — aprender a trabalhar nele com e ciência. Criar e
manter uma variedade de redes de contatos ajuda.

Por exemplo, para atingir objetivos comerciais importantes, você precisa: *

Resolver os problemas que surgem entre sua equipe e outras.

EXEMPLO

Os funcionários da equipe de atendimento ao cliente de Sanjay têm uma divergência com o

departamento de vendas por conta de promessas que os vendedores zeram a clientes
importantes. Para evitar perder clientes, Sanjay fala com clientes-chave para saber mais
sobre suas preocupações e reúne as duas equipes para resolver o desentendimento.

Atuar como condutor de informações entre sua equipe, o resto da empresa e pessoas de outras
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empresas.

EXEMPLO

Monica descobre que o departamento de TI de sua empresa planeja uma atualização

signi cativa na infraestrutura. A atualização, óbvio, vai fazer com que o sistema que inativo
no período em que ela planeja instalar um novo software de design para sua equipe. Ela faz
uma reunião com o pessoal de TI, os funcionários do departamento dela e o fornecedor do
software para coordenar a instalação de modo que não inter ra no trabalho de atualização
da infraestrutura.

Descobrir novas oportunidades e obter os recursos necessários para capitalizá-las.

EXEMPLO

Tycho é gerente de operações petrolíferas. Jade, uma ex-colega que recentemente

participou de uma conferência sobre tecnologias sem o, encaminha um resumo do que
aprendeu para Tycho, pois ela é de uma área semelhante e acredita que ele pode achar
interessante. Ele se interessa e aprende mais sobre as tecnologias e decide que instalar um
novo sistema sem o o ajudaria a monitorar as condições do poço de petróleo com muito
mais e ciência do que com o sistema atual. 

Ele identi ca todos os recursos necessários para montar o novo sistema, inclusive a verba
para a compra dos produtos e os instrutores para treinar os funcionários do campo sobre
como usá-lo. Ele apresenta o estudo de viabilidade do novo sistema para o chefe e o líder da
área nanceira e eles chegam a um consenso de orçamento para o projeto.

Falar por sua equipe.

EXEMPLO

A equipe de Chani perdeu um prazo importante com o qual outros grupos contavam. Ela
ajuda a equipe a encontrar uma solução. Ela se reúne com as outras equipes envolvidas para
explicar a razão do atraso e descreve as vantagens da solução, tranquilizando-os.

Proteger sua equipe.

EXEMPLO

A equipe de Peter depende muito de terceirizados para gerenciar uma grande variedade de
tarefas. A alta gerência emite uma diretiva que exige que todos os terceirizados usem o novo
processo extremamente complicado, confuso e longo para o envio de faturas. Após a
implementação do processo, muitos dos terceirizados da equipe têm problemas para
receber e começam a recusar novos trabalhos. 
Peter agenda uma reunião com os terceirizados mais importantes e com outros gerentes que
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também usam muito o trabalho de terceirizados e reúne as informações sobre os problemas

que eles enfrentam com o novo processo. Ele explica o impacto à alta gerência e convence
aqueles a cargo do novo processo a simpli cá-lo e remover os gargalos.

Todas essas situações podem ser descritas como “políticas”. Ainda assim, os gerentes dos exemplos
usam, de forma e caz, suas redes de contatos para atingir objetivos comerciais importantes.

Os fundamentos do networking
Hoje, todo trabalhador do conhecimento deve pensar em si próprio como parte de um mundo conectado
em redes. E esses contatos não se limitam apenas à organização. Pode-se ir muito mais além da
organização, e não há sequer limitações geográ cas.

No seu cargo atual, fazem uma pergunta sobre como resolver um problema em particular na sua área de
especialização. Acontece que você não sabia a resposta, mas precisa dela muito rapidamente.

Não é como antigamente, que você ia à biblioteca, procurava os livros, fazia a pesquisa e descobria por si
só. Hoje, você faz isso para melhorar sua capacidade de compreensão, mas também é possível recorrer à
sua rede de contatos e publicar a pergunta. Se você for um bom integrante dessa rede, obterá respostas
muito rápido. Portanto, há que se investir.

Agora, digamos que você decidiu, por alguma razão, que deseja seguir um novo rumo em sua carreira.
Você pode procurar um mentor e dizer: “Estou pensando nisso. Isso é bom para mim?” E seu mentor pode
responder: “Achei uma ótima ideia. E, a propósito, há uma oportunidade em uma empresa com quem
tenho contato. Posso passar seu contato para eles.” Você pode conversar com eles e fazer isso.

Portanto, o segredo aqui é que você faz parte de uma rede, e para redes não há limites. Ela não
compreende as organizações. Ela transcende as organizações. E sua habilidade para explorar dentro e
fora dessas redes de contatos de ne o funcionário moderno dos dias atuais. Não podemos mais estagnar
e dizer: “Isso não serve para mim”. Isso serve para todos.

Não importa qual seja a indústria, qual vertical, onde você trabalha e, até, em qual parte do mundo você
trabalha. Você é um cidadão global e precisa fazer parte dessas várias redes de contatos não apenas para
obter êxito como funcionário, mas também para obter todo o potencial do que você tem.

Formatos de redes de contatos *

Há diferentes formatos de redes de contatos e cada um tem um propósito. Juntas, elas o ajudam a
atingir todo o seu potencial como gerente.

Formato da rede Finalidade

Estratégica

Compreender o que acontece em sua empresa e no

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Compreender o que acontece em sua empresa e no
ambiente dela. Analisar o panorama e ajudar a
de nir a direção estratégica correta para o sucesso
futuro.

Operacional Concretizar de forma e caz e e ciente o trabalho

diário de sua equipe em apoio às metas da
empresa.

De desenvolvimento Alcançar crescimento pro ssional e pessoal.

Suas três redes de contatos não têm que ser mutuamente exclusivas. De fato, algumas pessoas podem
estar em diversas de suas redes. Sua rede operacional ou de desenvolvimento pode evoluir para uma
com maior valor estratégico.

EXEMPLO

Hannah, gerente de uma empresa de bens de consumo eletrônicos, usa sua paixão pessoal,
velejar, para conhecer pessoas de diversas pro ssões. Poucos dos amigos dela que velejam
são da mesma indústria, mas quando passam tempo juntos fora do trabalho, falam de uma
diversidade de assuntos relacionados às suas vidas pessoais e pro ssionais. 

Hannah descobre que, como ela, muitos desses amigos enfrentam problemas de
relacionamento com o cliente em seus trabalhos. Ouvir sobre os problemas e as soluções a
que chegaram ajudou Hannah a reformular um processo importante da empresa para
resolver um problema especí co do atendimento ao cliente de sua empresa. Por m, o que
começou como uma rede de contatos de desenvolvimento adquiriu um valor operacional e
estratégico para ela.

Por que precisamos criar redes de contatos

Um dos aspectos que tento fazer jovens gerentes compreender é que parte da liderança é gerenciar sua
rede de contatos. Dependemos muito dos outros para realizar nossos trabalhos. E não se trata apenas de
liderar as pessoas subordinadas a você. Mas, também, de analisar todas aquelas pessoas de quem você
depende para fazer seu trabalho, sobre as quais não tem nenhuma autoridade formal.

O primeiro tipo de rede de contatos que você precisa criar é a sua “rede estratégica”. Essa rede de
contatos é útil para descobrir quais deveriam ser suas prioridades — no que você deveria trabalhar. Para
isso, é necessário criar relacionamentos com pessoas, pois informação é poder. E, a menos que você se
relacione com elas, a menos que achem que podem con ar informações a você, a menos que as conheça
bem o su ciente para traduzir o que dizem para descobrir o que realmente signi ca para sua parte da
organização, não vai ser útil em nada. Você precisa criar um relacionamento com essas pessoas para ter a
possibilidade de conversar com elas e descobrir no que você deveria trabalhar.

Para que, de fato, te vejam como uma pessoa competente você também precisa ser visto como alguém
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que sabe o que está acontecendo na área sob sua responsabilidade. Você está por dentro da última
inovação? Agora, o único modo de saber o que há de melhor e mais atual na área sob sua
responsabilidade é entrando em contato e conversando com pessoas fora da organização, também, para
saber sobre a concorrência e o que os fornecedores podem oferecer hoje. Para isso, você precisa coletar
essas informações, trazê-las para a empresa e traduzi-las para seus colegas. Então, a primeira rede de
contatos é a estratégica.

Depois de saber o que deve priorizar, você precisará criar o que chamamos de “rede operacional”. Assim
que souber em quais pontos deveria trabalhar, pense: “De quem realmente dependo? Quem preciso
conhecer e com quem preciso ter um relacionamento para desenvolver a coalizão e realizar o que
almejo?” Para isso, precisa, de novo, criar relacionamentos com pessoas, pois elas não ajudarão a
aproximar-se de uma oportunidade ou a resolver um problema de desempenho, a menos que possam
con ar em você, que possam esperar de você uma troca e que podem in uenciar você. Portanto, se não
se relacionarem com você, não irão lhe ajudar a tratar dessas prioridades.

Por m, o último tipo de rede de contatos de que precisa chamamos de “rede de desenvolvimento”.
Infelizmente, não aprendemos isso na escola. Aprendemos realmente na prática. O que você sabe é, na
verdade, aquilo que você consegue fazer. E, infelizmente, o que você consegue fazer é baseado em quem
você conhece, pois as pessoas não lhe darão acesso a tarefas que sejam relevantes, onde você tem muita
visibilidade e autonomia para fazer as coisas, a menos que con em em você.

Muitas pessoas não gostam disso, pois parece muito político, mas, francamente, é apenas lógico. Por que
você daria uma tarefa muito relevante a alguém, com muita autonomia e visibilidade, se você não
conhece a pessoa, se não con a nela? Então, ao pensar em criar sua rede de desenvolvimento, ela terá
inúmeras pessoas - juniores, seniores, colegas, etc - pessoas que podem lhe dar acesso a oportunidades,
pessoas que podem ajudar a aprender com elas. Talvez você precise de orientação, pois há coisas novas
que você precisa saber para, de fato, fazer aquele novo tipo de tarefa.

É possível que você cometa erros se está tentando inovar. Você precisa de pessoas que possam lhe
proteger nesse caso. Você também precisa de pessoas que lhe aceitem, pois quando se tenta ser um
agente de mudança, por exemplo, se você busca algo novo, às vezes, precisa de alguém que diga: “Sabe de
uma coisa? Você não está louco.” Também precisamos de modelos, pessoas que possam nos dar ideias
sobre como podemos nos portar de formas diferentes em novas funções.

Portanto, ao pensar na rede de desenvolvimento, não se trata de encontrar uma pessoa para ser um
mentor ou algo do tipo. Se trata de montar seu próprio conselho diretivo: pessoas que possam lhe ajudar
a se desenvolver e a ser competente. Os três tipos de redes são importantes, pois você depende de
outras pessoas para fazer seu trabalho, a rede estratégica, a rede operacional e a rede de
desenvolvimento.

Características de redes de contatos de alta qualidade

Ao compreender as características de redes de contatos de alta qualidade, ca mais fácil fortalecer suas
redes para extrair mais valor delas. 

As melhores redes têm:

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Estrutura correta

Elas têm o tamanho adequado à sua nalidade: nem muito grandes, nem muito pequenas.
O “formato” delas contribui para o propósito. Por exemplo, em uma rede “coesa”, você está
conectado a pessoas conectadas entre si. Neste tipo de rede, há níveis elevados de con ança e
apoio. As informações podem ser transmitidas por diversos canais. É fácil comunicar-se e
coordenar os membros da rede. 

Em uma rede “de aproximação”, você está conectado a pessoas não conectadas entre si. Você serve
como o elo entre pessoas e grupos díspares; você pode ter acesso a informações e conhecimentos
inéditos, além de controlar o conteúdo, o momento e a forma de comunicação com os outros membros
da rede.

Composição

Pessoas que ajudam a atender a nalidade pretendida com a rede: seja de nir e executar
estratégias para o sucesso futuro (sua rede estratégica), fazer o trabalho diário com e ciência
(sua rede operacional) ou promover crescimento pessoal e pro ssional (sua rede de
desenvolvimento).
Elas são diversas e contam com pessoas e equipes de diferentes grupos e níveis da empresa, bem
como com pessoas de outras empresas. Também têm pessoas com habilidades, experiência
pro ssional, idade, gênero, raça, etnia e níveis educacionais e socioeconômicos diferentes. 
Elas têm vínculos fortes (contatos com pessoas que você conhece bem e interage com frequência)
e vínculos fracos (contatos com pessoas distantes de sua rotina pro ssional com quem há menos
interação, mas que ampliam seu alcance a um leque maior de informações e recursos).
Elas podem incluir “superconectores”: pessoas que não estão necessariamente em posições de
autoridade formal, mas que compartilham seus diversos contatos. Essas pessoas podem ligar
blocos independentes de contatos em todas as suas redes. Elas, portanto, dão a cada membro de
cada bloco maior acesso a outras partes da rede. E promovem a colaboração em toda a rede entre
pessoas com habilidades e conhecimentos diversi cados. *

Relacionamentos de alta qualidade

As melhores redes consistem em relacionamentos de alta qualidade e de benefício mútuo. Os

membros têm em comum um alto nível de con ança e oferecem apoio, expertise ou recursos de
forma recíproca. Nunca se sabe quando e em que circunstâncias precisaremos contar com esses
relacionamentos ou quando precisarão contar conosco.

Você está sempre construindo relacionamentos

É novembro de 2012 e estou em uma sala de reunião no 32º andar, em Tel Aviv, Israel. Minha função, que
desempenhei por três meses, é fechar as operações israelenses ou vendê-las a um terceiro. Eu não era
bem-vinda.

De repente, ouço um forte barulho de sirenes, e não sabia o que era. Espio pela porta da sala de reunião e
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vejo uma debandada de pessoas correndo. Então vou até lá.

Todo mundo falando em hebraico. Há muito barulho. É como uma sala de reunião grande, mas com
paredes de metal e cimento. E a TV está ligada, mostrando bombas, mísseis, guerra.

Olho em volta para ver se conheço alguém. Não vejo ninguém. Sinto-me sozinha.

De repente, meu telefone começa a tocar; é o CEO das operações israelenses, que pensei que nem
quisesse mais saber de mim. Era nosso advogado, com quem tive atritos ultimamente. Ele perguntou:
“Você está bem?” Depois, um colega me ligou. Um homem que conheci uma vez. Ele me perguntou: “Você
gostaria de car na minha casa? Sei que a situação está difícil agora.”

Minha história não é sobre guerra. Minha história não é sobre negócios. Minha história é sobre o poder
dos relacionamentos, sobre como, quando você pensa que acabou com a con ança, ou quando está em
uma situação difícil e com di culdades para negociar, os relacionamentos que você criou são poderosos.
Portanto, você deve sempre investir seu tempo neles.

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