EDUARDO CAVALCANTE FONTENELLE

ESTUDOS DE CASO SOBRE A GESTO DO PROJETO EM EMPRESAS DE INCORPORAO E CONSTRUO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia.

So Paulo 2002

EDUARDO CAVALCANTE FONTENELLE

ESTUDOS DE CASO SOBRE A GESTO DO PROJETO EM EMPRESAS DE INCORPORAO E CONSTRUO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia. rea de concentrao: Engenharia de Construo Civil e Urbana Orientador: Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado

So Paulo 2002

FICHA CATALOGRFICA

Fontenelle, Eduardo Cavalcante Estudos de caso sobre a gesto do projeto em empresas de incorporao e construo / Eduardo Cavalcante Fontenelle. So Paulo, 2002. 369p. Dissertao (Mestrado) -- Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil. 1.Construo civil (Projeto; Gesto) I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Construo Civil II.t.

Aos meus pais, Luzmar e Rejanne, pelo exemplo de vida e por nunca terem medido esforos para que um dia eu pudesse chegar at aqui; minha esposa Isleide, pelo estmulo inicial e incentivo permanente, alm de seu companheirismo indispensvel; minha filha Beatriz, por me engrandecer a vida. A vocs, em especial, dedico este trabalho.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Silvio Burrattino Melhado, por ter me despertado para a importncia do projeto como tema de estudo, por seu exemplo de dedicao ao ensino e pesquisa, e por sua orientao fundamental.

Aos demais professores da ps-graduao, pela competncia e dedicao em seus ensinamentos e pelo respeito com que tratam todos os alunos. Dra. Maria Anglica Covelo Silva e ao Dr. Roberto de Souza, por terem me aberto as portas em seus programas de consultoria em gesto da qualidade em projeto, fator indispensvel para que meus conhecimentos sobre o tema fossem ampliados. s empresas Lider, Cyrela e aos Inpar, cuja abertura dessas e exemplo de em

competncia contriburam enormemente para o desenvolvimento dos estudos de caso. Um agradecimento profissionais empresas, especial queles dos seus departamentos de projeto, pelo carinho e sua disposio de ajudar no fornecimento das informaes necessrias para esta pesquisa. A todos os alunos da ps-graduao, em especial ao amigo Josaphat Baa, pela convivncia enriquecedora. Aos funcionrios da Escola Politcnica, pelo apoio e cordialidade constantes. A todos que, de alguma forma, me ajudaram a vencer esta etapa.

RESUMO
Investimentos na melhoria da qualidade da etapa de PROJETO tm sido apontados como vitais por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construo em todo o mundo, em funo dos impactos que essa fase possui sobre todas as outras fases subseqentes do processo de produo. Visando indicar caminhos para a superao desse desafio, o presente trabalho trata de descrever e analisar as iniciativas de reviso e melhoria na gesto do processo de projeto, atravs de estudos de caso em trs empresas lderes do mercado de incorporao e construo do estado de So Paulo. Essas iniciativas envolvem desde mudanas nas formas de relacionamento com os projetistas, passando pela implementao de novas metodologias de coordenao dos projetos e, especialmente, na sistematizao de informaes para o desenvolvimento dos projetos. Ao final dos estudos de caso, empreende-se uma anlise comparativa da

gesto do projeto nas trs empresas, visando-se identificar as suas melhores prticas, empresas extraindo-se que atuam da no diretrizes de e padres ser de referncia. por outras imobilirios, Estes, devidamente relativizados, podero seguidos

sub-setor

empreendimentos

dentro dessa busca necessria de revalorizao da fase de projeto como meio estratgico para que essas empresas consigam vantagem competitiva em seu mercado de atuao.

ABSTRACT
CASE STUDIES REGARDING DESIGN MANAGEMENT IN REAL STATE AND CONSTRUCTION COMPANIES Investments in the quality improvement of the DESIGN phase has been appointed, by authors and researches all over the world, as a management key factor, as design affects all subsequent phases of the construction process. Aiming to point out ways to overcome all these competitive challenges, the present research is about to describe and to analyze the recent initiatives of revision and improvement in design process management, carried out by three leading real state and construction companies of the State of So Paulo. Those initiatives have involved since changes in the relationship with their planners, going through the introduction of new design coordination methodologies and, especially, in the way these companies systematize the information flow necessary for design development. At the end of these case studies, a comparative analysis of the design management is undertaken, where best practices are identified. These can work out as guidelines and reference patterns to be followed by similar companies, in the context of a necessary search for re-evaluating the design phase as a strategic means, so that those companies can get competitive advantage in the market.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS, i LISTA DE TABELAS, iii

LISTA DE ABREVIATURAS e SIGLAS, v

1 INTRODUO ...............................................................................................1 1.1 Justificativa para o desenvolvimento do trabalho ..................................1 1.2 Objetivos do Trabalho................................................................................8 1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................8 1.2.2 Objetivos Especficos ...........................................................................9 1.3 Metodologia ..............................................................................................10 1.4 Estrutura de apresentao do trabalho ..................................................11 2 O PROCESSO DE PROJETO NO CONTEXTO DO SUBSETOR DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIRIOS .......................................................13 2.1 Caracterizao do subsetor de empreendimentos imobilirios na construo civil e formas de atuao de suas empresas .....................13 2.2 O papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios ...................25 2.3 O processo de incorporao imobiliria e suas inter-relaes com o processo de projeto .................................................................................37 2.4 Definio do produto e aquisio do terreno no subsetor de empreendimentos imobilirios, com base em CTE (1999)....................49 3 GESTO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO ...........................60 3.1 Caracterizao da gesto do processo de projeto no subsetor de empreendimentos imobilirios................................................................60 3.1.1 A funo de coordenao do processo de projeto .............................66 3.1.2 Gesto da qualidade no processo de desenvolvimento do projeto ....69 3.2 Modelos para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto ....76 3.1.3 A proposta de GUS (1996) .................................................................76 3.1.4 A proposta de MELHADO; BARROS; SOUZA (1996a) ......................78 3.1.5 A proposta de NOVAES (1996) ..........................................................84 3.1.6 A proposta de CTE (1997) ..................................................................86 3.1.7 A proposta de TZORTZOPOULOS (1999) .........................................93 3.1.8 Caractersticas em comum entre as propostas de fluxo de desenvolvimento de projeto ...............................................................95 3.1.9 Fluxo-base para o desenvolvimento do processo de projeto............100 3.1.10 Consideraes sobre as prticas de desenvolvimento e contratao dos projetos......................................................................................104 3.3 Sistematizao de informaes como subsdio ao desenvolvimento do

processo de projeto ...............................................................................106 3.3.1 Tipos de informao para o processo de projeto e responsabilidades por sua sistematizao ....................................................................108 3.3.2 Proposta de estruturao e utilizao de um "banco de tecnologia construtiva" no processo de produo e de projeto de edifcios .....114 3.3.3 Sistematizao de informaes com a estruturao de manuais do processo de projeto..........................................................................134 4 ESTUDOS DE CASO: DESCRIO E ANLISE DA GESTO DO PROJETO NAS EMPRESAS PESQUISADAS ..........................................140 4.1 Empresas de incorporao e construo estudadas..........................140 4.2 Gesto do projeto na Construtora LIDER-SP.......................................143 4.2.1 Estrutura organizacional da Lider e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ...........................................................145 4.2.2 Etapas de desenvolvimento do projeto na construtora Lider ............148 4.2.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Construtora Lider...........................................................175 4.2.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo na construtora Lider para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos ................................................178 4.2.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto na construtora Lider .........................................183 4.3 Gesto do projeto na Incorporadora e Construtora CYRELA ............193 4.3.1 Estrutura organizacional da Cyrela e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ...........................................................196 4.3.2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Cyrela ............................199 4.3.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Cyrela ............................................................................230 4.3.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo da Cyrela para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos ...............................................................235 4.3.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao durante o processo de projeto na Cyrela ......................................................242 4.4 Gesto do projeto na incorporadora e construtora INPAR.................251 4.4.1 Estrutura organizacional da Inpar e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ...........................................................257 4.4.2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Inpar...............................261 4.4.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Inpar ..............................................................................276 4.4.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do know-how construtivo da Inpar para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos ...............................................................285 4.4.5 Procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao relacionados ao processo de projeto na Inpar......298 4.5 Anlise comparativa da gesto do processo de projeto nas empresas pesquisadas ............................................................................................303

4.5.1 Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas que participam da fase de projeto ....................................................303 4.5.2 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas .....................305 4.5.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos nas empresas .....................................................................309 4.5.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos......................................................................................311 4.5.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto..........................................................................314 5 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................316 6 ANEXOS......................................................................................................320 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................365
i

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - O processo de projeto e suas duas interfaces...............................22 Figura 2.2 - Atividades de projeto e de incorporao (CTE, 1999). ..................48 Figura 2.3 - Ciclo da qualidade da incorporao imobiliria (CTE, 1999). ........49 Figura 2.4 - Fluxo de incorporao imobiliria (CTE, 1999)..............................50 Figura 2.5 - Modelo conceitual para definio do produto e aquisio do terreno numa empresa de incorporao imobiliria (CTE, 1999)............52 Figura 2.6 - Planilha de definio do produto (CTE, 1999). ..............................54 Figura 3.1 - Modelo de sistema de gesto da qualidade em projeto (CTE; NGI, 1999)............................................................................................75 Figura 3.2 - As etapas do processo de projetos da empresa parceira (GUS,1996)..................................................................................77 Figura 3.3 - Esquema bsico da Metodologia de Elaborao de Projetos (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996a) ......................................78 Figura 3.4 - Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996b) ..........................................................80 Figura 3.5 - Fluxograma do processo de produo, com nfase no processo de projeto (NOVAES, 1996).............................................................85 Figura 3.6 - Fluxo de etapas necessrias para o desenvolvimento de projeto (CTE, 1997). ................................................................................87 Figura 3.7 - Processo de projeto na construo de edifcios atividades e produtos gerados (CTE, 1997). ...................................................89 Figura 3.8 - Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999). ........95

Figura 3.9 - FLUXO-BASE para as etapas do processo de projeto (baseado em FONTENELLE; MELHADO, 2000). ...........................................102 Figura 3.10 - Proposta de estruturao para equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto (MELHADO, 1994). ..................115 Figura 3.11 - Proposta do banco de tecnologia como ligao entre etapas de projeto e execuo e parte do processo de desenvolvimento tecnolgico da empresa (MELHADO, 1994). .............................116 Figura 3.12 - Modelo para ficha de mtodo construtivo do banco de tecnologia construtiva. ................................................................................124 Figura 3.13 - O ciclo da qualidade em empresas de incorporao e construo (PICCHI, 1993). .........................................................................125 Figura 3.14 - O BTC inserido no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora. .....................................................127 Figura 3.15 - Processo de projeto desenvolvido pela empresa A (BARROS, 1996)..........................................................................................130

Figura 4.1 - Organograma da Construtora Lider Filial SP. ...........................146 Figura 4.2 - Fluxograma da incorporao e lanamento do produto na construtora Lider ........................................................................148 Figura 4.3 - Fluxograma para aquisio de terrenos na Construtora Lider. ....150 Figura 4.4 - Cronograma at o lanamento do empreendimento na Lider......162 Figura 4.5 - Cronograma da etapa de projeto executivo na Construtora Lider. ...................................................................................................171 Figura 4.5 - Cronograma de projeto executivo na construtora Lider (cont.). ...172 Figura 4.6 - Esquema geral de desenvolvimento das etapas de anteprojeto executivo e pr-executivo na Construtora Lider.........................173 Figura 4.7 - Dados de entrada sistematizados e informados pela construtora Lider ao longo do desenvolvimento dos projetos. ......................180 Figura 4.8 - Registro de Inspeo de Projetos na construtora Lider. ..............184 Figura 4.9 - Esquema geral dos procedimentos de INSPEO DE PROJETOS eletrnica na Construtora Lider. ..............................................185 Figura 4.10 - Check-list de compatibilizao de projetos na Lider. .................189 Figura 4.11 - Organograma simplificado da Incorporadora e Construtora Cyrela. ...................................................................................................197 Figura 4.12 - Etapas de desenvolvimento de projetos na Cyrela....................199 Figura 4.13 - Representao das atividades desenvolvidas pelo Departamento de Pesquisa de Mercado da Cyrela. ..........................................202 Figura 4.14 - Cronograma de atividades desenvolvidas na Incorporadora Cyrela para verificao da viabilidade da aquisio de um terreno. .....208 Figura 4.15 - Cronograma DA AQUISIO DO TERRENO AO LANAMENTO Incorporadora Cyrela. ..................................213 Figura 4.16 - Fluxograma do PI Identificao e Anlise dos Requisitos da Incorporao do SGQ da Construtora Cyrela. ..........................216 Figura 4.17 - Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos

na Construtora Cyrela................................................................222 Figura 4.18 - Cronograma de Projeto executivo na Cyrela. ............................225 Figura 4.19 - Fluxo de informaes documentadas ao longo do processo de projeto na Cyrela. ......................................................................236 Figura 4.20 - Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento tipo (completa). ..........................................................................237 Figura 4.21 - Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento trreo (completa). ......................................................................238 Figura 4.22 - Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento subsolo (parcial). .......................................................................238 Figura 4.23 - Modelo conceitual da abordagem de processo do SGQ da Cyrela (Fonte: Manual da Qualidade do SGQ da Cyrela, 2001). ...................................................................................................242 Figura 4.24 - Planejamento da qualidade do SGQ da Cyrela, com destaque para os processos (procedimentos documentados) ligados ao processo de projeto. ..................................................................245

Figura 4.25 - Lista de verificao para anlise do pavimento tipo do projeto de arquitetura na Cyrela. ..............................................................248 Figura 4.26 - Fluxograma do procedimento interno de validao de projeto na Cyrela. .......................................................................................250 Figura 4.27 - Organograma simplificado da incorporadora e construtora Inpar. ...................................................................................................258 Figura 4.28 - Fluxograma da concepo e estudo de viabilidade inicial de um empreendimento na Inpar (Fonte: construtora Inpar). ...............263 Figura 4.29 Fluxograma da sub-etapa de preparao para o desenvolvi- mento dos projetos executivos da Inpar. (Adaptado de material recebido da construtora Inpar). ..................................................269 Figura 4.30 - Fluxograma das sub-etapas de pr-executivo e executivo final na Inpar .....................................................................................270 Figura 4.31 - Fluxograma do procedimento para monitoramento do desempenho dos projetistas contratados no SGQ da Inpar. .....283 Figura 4.32 - Fluxo de informaes e de documentos sistematizados ao longo do desenvolvimento dos projetos de empreendimentos na Inpar. ...................................................................................................287 Figura 4.33 - Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento subsolo de edifcios residenciais na Inpar (parcial). ................290 Figura 4.34 - Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento tipo de edifcios residenciais na Inpar (parcial)......................................290 Figura 4.35 - Check-list de verificao de projeto de arquitetura na Inpar. .....300 Figura 4.36 - Check-list de verificao de projeto de Instalaes (gua fria) na Inpar...........................................................................................301 Figura 4.37 - Fluxograma do procedimento para alterao de projeto na Inpar. ...................................................................................................302

Figura 4.38 - Formulrio para solicitao/aprovao de alterao de projeto na Inpar...........................................................................................302

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - As mudanas em curso (CTE, 1999). ...........................................16 Tabela 2.2 - Aspectos negativos envolvidos na fase de caracterizao e concepo do produto imobilirio. (CTE; NGI, 1999) ..................28 Tabela 2.3 - Estratgias competitivas genricas (CTE; NGI, 1999)..................30 Tabela 2.4 - Meios para implementao das estratgias genricas em empresas incorporadoras/construtoras (Elaborado a partir de CTE; NGI, 1999). .........................................................................31 Tabela 2.5 - As diferentes estratgias de produo, em funo da estratgia competitiva escolhida (Cardoso, 1997) .......................................33
12

Tabela 2.6 - Check-list da documentao para registro da incorporao (baseado em CTE, 1999).............................................................41 Tabela 2.7 - estratgias de incorporao imobiliria (elaborada a partir de CTE, 1999)............................................................................................45 Tabela 2.8 - Opes para caracterizao das vagas de garagem, depsitos e armrios nas incorporaes imobilirias. (Baseado em CTE, 1999) .....................................................................................................46 Tabela 3.1 - Grupos de projetos e suas tipologias (ASSUMPO; FUGAZZA, 2000)............................................................................................63 Tabela 3.2 - Sub-diviso da funo de coordenao do processo de projeto (com base em CTE, 1997). ..........................................................68 Tabela 3.3 - Componentes da qualidade do projeto (PICCHI, 1993)................71 Tabela 3.4 - Necessidades e aspectos especficos dos quatro componentes do sistema de gesto da qualidade em projeto (baseado em CTE, 1997)............................................................................................72 Tabela 3.5 - Anlise comparativa dos modelos de CTE (1997) e TZORTZOPOULOS (1999)..........................................................97 Tabela 3.6 - Estrutura do manual do processo de projetos (baseado em GUS, 1996)..........................................................................................136 Tabela 3.7 - Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto (Baseado em TZORTZOPOULOS, 1999)..................................137 Tabela 3.8 - Contedo do Manual da Qualidade de Projeto na empresa contratante (baseado em CTE; NGI, 1999). ..............................138 Tabela 4.1 - Caracterizao geral das empresas pesquisadas. .....................141

Tabela 4.2 - Etapas de desenvolvimento de projetos na Construtora Lider....149 Tabela 4.3 - Quadro de reas do formulrio de conceituao do produto (fonte: construtora Lider)............................................................157 Tabela 4.4 - Responsabilidades dos diversos departamentos da Construtora Lider na etapa de incorporao e lanamento. ..........................160 Tabela 4.5 - Estrutura do Caderno de definies para elaborao de projetos de um edifcio residencial da Construtora Lider-SP. ..................168 Tabela 4.6 - Estruturao do formulrio Dados de Entrada para Projetos na Construtora Lider. ......................................................................188 Tabela 4.7 - Relao dos desenhos de referncia do caderno de parmetros de projeto da Cyrela. ......................................................................239 Tabela 4.8 - Relao das listas de verificao de projeto desenvolvidas pelo departamento de projetos da Cyrela..........................................247 Tabela 4.9 - Funes, responsabilidades e atribuies dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos na Inpar. ....................................279 Tabela 4.10 - Escopo mnimo para contratao das principais especialidades de projeto na Inpar.....................................................................280
13

Tabela 4.11 - Formulrio com os critrios para avaliao dos projetistas contratados na Inpar. .................................................................284 Tabela 4.12 - Sumrio do Caderno de Diretrizes Gerais para projeto na construtora Inpar........................................................................289 Tabela 4.13 - Etapas gerais do processo de projeto.......................................305

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT AsBEA BTC CTE EMBRAESP EPUSP ISO NBR NGI NORIE PSQ Associao Brasileira de Normas Tcnicas Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura Banco de Tecnologia Construtiva Centro de Consultoria) Tecnologia de Edificaes (Empresa de

Empresa Brasileira de Estudos do Patrimnio Escola Politcnica da Universidade de So Paulo International Organization for Standardization Norma Brasileira Registrada Ncleo de Gesto e Integrao (Empresa de Consultoria) Ncleo Orientado Inovao da Edificao da UFRGS Programa Setorial da Qualidade - Setor de Projetos

SAQ SECOVI-SP

Servio de Atendimento ao Cliente Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo Sistema de Gesto da Qualidade Sindicato Nacional das Engenharia Consultiva Empresas de Arquitetura e

SGQ SINAENCO

SINDUSCON-SP Sindicato da Indstria da Construo Civil do estado de So Paulo

1 1.1

INTRODUO Justificativa para o desenvolvimento do trabalho

O setor da construo civil no Brasil ainda aparece freqentemente rotulado como um setor "atrasado" quando comparado a outros setores industriais devido sua baixa produtividade global, em funo, principalmente, de seu baixo nvel de industrializao, elevado desperdcio de materiais e reduzida qualificao de sua mo-de-obra, o que resulta tambm na baixa qualidade do seu produto final. Tomando a produtividade do setor da construo civil residencial nos Estados Unidos com base 100, NASCIMENTO NETO; SIMONETTI (1998)
1

reportaram relatrio da consultoria McKinsey realizado a partir de um profundo estudo sobre a capacidade econmica brasileira entre os anos de 1995 a 1997, que apontou que a produtividade do mesmo setor no Brasil seria 35; e com possibilidade de crescimento de no mximo 66% em dez anos, sendo uma nica mudana simples apontada nesse estudo para reverter essa situao: fazer projetos mais fceis de executar. E o interessante que esse estudo comparou a produtividade

usando construes semelhantes (conjuntos habitacionais para a populao de baixa renda) e mo-de-obra parecida. Na realidade, no canteiro de obras americano, trabalhavam pedreiros de baixa escolaridade (assim como os nossos), a maioria mexicanos, que mal falavam ingls. Segundo a pesquisa, a diferena que os pedreiros mexicanos recebiam melhor orientao de seus engenheiros e trabalhavam num projeto que, de to bem elaborado, no deixava margem a erro. Nesse sentido, essa pesquisa coloca como boa notcia para ns que,

ao contrrio do que se pensa, a pouca escolaridade do trabalhador no um entrave imediato para o crescimento . (...). Cerca de 35% desse crescimento no depende de novos investimentos. Pode ser conseguido apenas com
2

Neste trabalho, o sistema de chamada de referncias bibliogrficas adotado indica o(s) sobrenome(s) do(s) autor(es), seguido da data de publicao. Os dados completos de cada referncia encontram-se ao final, na parte de Referncias Bibliogrficas.

mudanas nas rotinas de trabalho. Ou seja, muito da elevao de produtividade desejada pode ser conseguida com aes de mudana na gesto no processo de produo. E o mais grave que a situao era bem pior tempos atrs j que, quando essa pesquisa (e a medio dessa produtividade do setor pela McKinsey) foi feita, nosso pas j sentia os reflexos de uma nova conjuntura econmico-produtiva instalada aps o incio da dcada de 90, motivada tanto por fatores internos quanto externos, o que havia exigido a elevao dos nveis de competitividade em todos os setores produtivos. Ao mesmo tempo, aps esse mesmo perodo, passou a ocorrer uma maior conscientizao dos consumidores, notadamente aps o advento do cdigo de defesa do consumidor, e como reflexo tambm de uma queda no seu poder de compra, levando a que as estratgias de competitividade traadas passassem produo. E, desde ento, a construo em civil, e o subsetor nesse de pelas empresas a que desejassem sobreviver no mercado considerar, necessariamente, os aspectos de melhoria da

qualidade de seus produtos e de maior eficincia nos seus processos de

empreendimentos imobilirios, tm sido feitos por

especial,

inseridos

contexto,

procuram meios para sobreviver nessa nova conjuntura, e vrios esforos suas empresas para atingirem nveis mais altos de qualidade e produtividade, dentro de um processo de atualizao e reviso das prticas comuns no setor, tanto nos seus aparatos de produo quanto gerenciais.

A busca e implementao dessa "atualizao" do setor em nosso pas tem-se verificado nas empresas, em maior ou menor grau, a partir do enfoque global dos programas de Qualidade Total, nascidos originalmente em setores industriais ditos mais avanados, como confirmado por SOUZA (1997) e por REIS (1998).

Segundo esse estudo da McKinsey, o Brasil teria condies de crescer at 8,5% ao ano, mantidas as condies de estabilidade econmica e abertura comercial.

Segundo CTE (1994), atravs dos Programas de Qualidade Total que se busca a racionalizao dos processos produtivos e empresariais, com conseqente reduo dos custos, satisfao dos clientes externos e aumento da competitividade, devendo a processo de produo, quais qualidade na indstria da construo civil sejam: planejamento, projeto, fabricao ser considerada de forma ampla, enfocando-se as vrias fases do seu de materiais e componentes; execuo de obras; uso e manuteno. Associado ainda necessidade desse enfoque amplo ou sistmico sobre todos os estgios do processo produtivo, a fase de projeto tem sido considerada, por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construo em todo o mundo, como de extrema importncia, em funo de estar diretamente ligada concepo inicial do produto, com reflexos
3

diretos

em

todas

as

etapas subseqentes de seu processo de produo . Na realidade, esse novo enfoque segue uma tendncia observada recentemente em todo o meio industrial, que busca trazer os esforos em favor da qualidade para a concepo dos processos, uma evoluo com relao antiga idia de controle por inspeo. Essa importncia do projeto, segundo PICCHI (1993), pode ser tambm constatada pelo fato das deficincias nessa fase serem apontadas como as maiores responsveis por patologias nas construes. Esse aspecto tambm reforado por CORNICK (1991), ao observar que estudos tm apontado que aproximadamente metade dos defeitos na construo so

devidos s decises (ou falta delas) na fase de projeto. Alm disso, justamente nessa fase onde as decises tomadas possuem

a maior capacidade de influenciar o custo global do empreendimento, capacidade essa que vai diminuindo quanto mais se avana na prpria fase de projeto, bem como ao longo das fases seguintes do processo de produo. Alm disso, a

Entendido, a partir de CARDOSO (1997), como sendo "o conjunto das etapas fsicas, organizadas de forma coerente no tempo, que levam construo e ao uso da edificao. Tal processo engloba atividades de projeto, de planejamento, de execuo e de avaliao ps-ocupacional.". Entretanto, apesar de se adotar essa definio de processo de produo, para efeito deste trabalho, o termo etapas usado por CARDOSO ser substitudo por fases. Assim, o processo de produo seria composto por fases, e estas, sim, poderiam ser subdivididas em etapas.

fase de projeto a principal porta de entrada para a implementao sistmica de inovaes tecnolgicas no setor, como atestado por BARROS (1996), instrumentos de grande valia na busca de ganhos de produtividade globais no setor. Entretanto, apesar dessas justificativas, pode-se dizer que nem todas as empresas do setor despertaram ainda para a importncia sistmica da fase de projetos, o que continua gerando uma dissociao muito grande entre essa atividade e a de construo, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final e baixos resultados econmico-financeiros na atividade de empreender. Nesse contexto, NOVAES (1996) destaca o "distanciamento"
4

dos

arquitetos das prticas construtivas, fato que explica em parte essa dissociao. Corroborando com essa afirmao, o prprio PSQ empresarial) da evoluo (1997)

elencou como uma das principais dificuldades inerentes (ou de carter ao setor de projetos, as "dificuldades de acompanhamento da tecnologia construtiva pela falta de integrao

adequada com os detentores das tecnologias". Esses fatos so ainda mercado mais aberto graves (onde no fcil subsetor a entrada de de

empreendimentos imobilirios, em que se concentra esta pesquisa, j que suas empresas operam num

novos

competidores), caracterizado por um elevado nvel de risco, j que a

venda do produto (cada vez mais complexo) ocorre tambm em mercado aberto (onde a demanda no conhecida totalmente), em que so oferecidos produtos a preo fechado, antes de iniciar seu ciclo de produo, que bastante longo. Segundo ASSUMPO (1996), todas essas caractersticas dificultam a delimitao de riscos, segmento, de pois variveis. que so a altos para quem no opera nesse ser o empreendimento bastante sensvel a este conjunto maioria delas consegue

Como agravante,

manipulada por aes da empresa.

PROGRAMA SETORIAL DA QUALIDADE - Setor de Projetos.

Nesse contexto de elevado risco, de uma maneira geral, pode-se dizer que a cultura dominante e as prticas desse subsetor tm demonstrado que o empreendedor, interveniente de maior peso de deciso no processo de gerao de um empreendimento , no tem valorizado e reconhecido devidamente toda a potencialidade que a fase de projeto possui para o aumento de sua competitividade empresarial e sua prpria sobrevivncia num mercado cada vez mais disputado. Dessa forma, encontra-se ainda arraigada nesse meio uma prtica
5

de "economizar" ao mximo na fase de projeto, postergando-se o quanto mais o seu incio, com prazos de desenvolvimento bastante exguos. Tratase, assim, a fase de projeto enquanto "custo", um nus do empreendedor, e no como um "investimento", com retorno garantido em termos de elevao dos nveis de qualidade e produtividade de todos os processos subseqentes. Pode-se afirmar que essa cultura explica um certo negligenciamento na tomada de decises por parte do empreendedor, montante do processo de elaborao dos projetos de empreendimentos imobilirios, tanto com relao aos aspectos mercadolgicos envolvidos - definies do produto, equipamentos

e ambientes de uso coletivo, especificao de materiais, dos componentes de acabamentos e dos sistemas prediais quanto, e especialmente, com relao a definies relativas s tecnologias construtivas a serem adotadas. Tudo isso potencializa uma grande quantidade de erros e de horas de retrabalho para a equipe que desenvolve o projeto, necessitando-se, assim, de um esforo muito maior para a concluso dessa fase, o que fatalmente ir comprometer tambm a qualidade e produtividade de todo o processo de produo, final. Por outro lado, observa-se tambm que, em funo do aumento crescente da complexidade tecnolgica dos edifcios e com a conseqente maior especialmente a fase de "execuo de obras", com reflexos negativos sobre a qualidade do produto entregue ao usurio ou cliente

Segundo MELHADO(1994), as outras categorias de participantes em um empreendimento seriam: o projetista, o construtor e o usurio final.

necessidade

de

especializao

no

desenvolvimento

do

conjunto dos

projetos, surge, como bem destaca GUS (1996), a necessidade da coordenao dos trabalhos dos especialistas intervenientes, segundo um mesmo conjunto de diretrizes e voltados para os objetivos do empreendimento. justamente esse um dos aspectos mais importantes dentro de um novo enfoque que dado gesto da fase de projeto, qual seja, o da necessidade da formao de uma equipe multidisciplinar para o seu desenvolvimento, desde as suas etapas mais iniciais, como forma de se integrar sinergicamente as necessidades e os conhecimentos de todos os especialistas e agentes envolvidos. Isso exige uma reviso completa do modelo de gesto seqencial tradicional com que tem sido desenvolvido o processo de projeto. Essa necessidade de reviso, com o estabelecimento de processos formais e completos para a gesto da fase de projeto, tambm fundamental agora para empresas incorporadoras e construtoras certificadas pela antiga verso (1994) da srie de normas ISO 9000, que agora tm um prazo de 3 anos, iniciado em janeiro de 2001, para migrao para a NBR ISO 9001:2000 ; como
6

tambm para as empresas desse subsetor que pretendem se certificar na nova verso. Diz-se isso pois, na antiga verso, como a maioria das empresas de incorporao e construo no precisava provar ao cliente a sua capacidade de projetar, j que quando efetuada a venda na planta (ou no decorrer da obra, como aps o seu trmino) o projeto j se encontrava definido (ao menos do ponto empresas 9002:1994 (ABNT, 1994b), onde permitida a excluso do captulo que trata do "controle de projetos", que s exigido na norma NBR ISO 9001:1994 (ABNT, 1994a), onde a construtora precisa garantir aos seus clientes a conformidade com os requisitos definidos durante o projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. de vista "contratual"), a grande maioria dessas optou tecnicamente por se certificar com base na norma NBR ISO

Ver referncia em ABNT (2000b).

J na nova verso, o captulo 7.3 - projeto e desenvolvimento, s pode ser excludo quando o escopo pelo de uma cliente empresa e construtora em (e/ou incorporadora) s envolver a execuo de empreendimentos em que o projeto totalmente definido fechado", sem a recebido "pacote mnima possibilidade de reviso ou anlise crtica por

parte da construtora. Ou seja, a empresa receberia o projeto completo do cliente, sem que tenha havido participao alguma sua, e o executa tal qual definido. Essa possibilidade , portanto, inexistente para o caso das empresas incorporadoras e construtoras do subsetor de empreendimentos imobilirios, que tm em seu escopo o desenvolvimento de empreendimentos cujo projeto deve partir da identificao das necessidades e requisitos dos clientes finais (pblico-alvo desejado). E essa impossibilidade de excluso deve persistir, segundo a nova verso, independentemente da fase de projeto ser desenvolvida nessas empresas por equipe prpria ou totalmente terceirizada (alis, esta ltima

situao ocorre em praticamente Assim, a NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b)

100% o

das

empresas de

desse

subsetor).

resgata

conceito

"responsabilidade"

da empresa certificada pelo produto final entregue,

onde o processo de

projeto possui papel chave para a qualidade final do produto e satisfao de seus clientes, no sendo mais possvel excluir esse processo do sistema de gesto da qualidade da empresa que deseje certificar seu sistema. Como forma de apontar caminhos para a superao desses desafios, em um contexto onde torna-se imperativo uma revalorizao do projeto como instrumento estratgico para evoluo e sobrevivncia das empresas do mercado imobilirio, a presente pesquisa trata de descrever e analisar as iniciativas recentes de reviso e melhoria na gesto do processo de projeto em trs empresas lderes do mercado de incorporao e construo do estado de So Paulo. Essas iniciativas tm envolvido desde mudanas nas formas de relacionamento com os projetistas, passando pela implementao de novas metodologias de desenvolvimento na sistematizao para o e e coordenao disponibilizao dos de projetos e, especialmente, necessrias informaes

desenvolvimento dos projetos, sejam elas relativas s caractersticas de composio do produto imobilirio, como s prprias tecnologias construtivas a serem adotadas no empreendimento. Nesse sentido, a presente pesquisa procura descrever como essas empresas lderes desenvolvem o projeto de um empreendimento imobilirio desde o momento anterior aquisio de terrenos, em muitos casos subsidiadas por pesquisas desenvolvimento construo, com de as mercado. Alm disso, procura relacionar o do projeto, no ambiente da empresa de incorporao e outras atividades necessrias num processo de

incorporao e lanamento imobilirio, bem como com as outras fases do processo de produo. Desse modo, parte-se da hiptese de que as experincias e melhores prticas

de

gesto

do

projeto

observadas

nessas

empresas

lderes

de

mercado, devidamente relativizadas, podem servir de inspirao e modelo de referncia para outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentos imobilirios, dentro dessa busca necessria de revalorizao da fase de projeto como meio bsico e eficaz para que essas empresas consigam vantagem competitiva e destaque em seu mercado de atuao.

1.2

Objetivos do Trabalho

1.2.1 Objetivo geral O trabalho tem com objetivo geral descrever e analisar a gesto do processo de projeto de empreendimentos imobilirios em empresas lderes do mercado de incorporao e construo do estado de So Paulo, visando-se identificar as melhores prticas nessas empresas. Desse modo, o trabalho no tem a preocupao de generalizar concluses, mas o intuito de analisar
7

Destaque-se que no ranking divulgado pela EMBRAESP/SECOVI relativo ao ano de 1999, a INPAR e a CYRELA, duas das empresas pesquisadas, ficaram, respectivamente, com o 1 e 2 lugares como as maiores INCORPORADORAS da regio metropolitana de So Paulo, capital. Como essas empresas no tinham certificao de acordo com norma da srie ISO 9000, embora estivessem no caminho para tal quando iniciou-se esta pesquisa, optou-se por escolher uma terceira empresa - LIDER j certificada e, portanto, com um sistema de gesto da qualidade mais consolidado.

comparativamente, em um ambiente de gesto da qualidade, as melhores prticas e tendncias com relao gesto do desenvolvimento de projetos nessas empresas lderes, extraindo-se da diretrizes e modelos de referncia a serem seguidos e/ou adaptados por outras empresas do mesmo subsetor.

1.2.2 Objetivos Especficos Nas empresas pesquisadas, busca-se mais especificamente identificar e

descrever : as estruturas organizacionais, prticas gerenciais e formas

de relacionamento entre as reas ligadas ao processo de desenvolvimento de projetos; as principais etapas em que se subdivide o processo de desenvolvimento de projeto e a evoluo das principais atividades relacionadas (desde as etapas anteriores aquisio de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos imobilirios); as principais inter-relaes entre o desenvolvimento dos projetos e os processos de incorporao imobiliria e lanamento comercial de um dado empreendimento; os mecanismos de relacionamento (qualificao, contratao e avaliao) do contratante com os parceiros projetistas; como est sendo desenvolvida a funo gerencial de coordenao de projeto; como essas empresas esto sistematizando e documentando as caractersticas do produto e de seu conhecimento construtivo (knowhow construtivo); e como essas informaes e diretrizes so transmitidas como dados de entrada durante o processo de projeto de seus empreendimentos; os principais procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao ao longo de todo o desenvolvimento dos projetos. De posse dessas informaes especficas de cada uma das trs empresas, feita uma anlise comparativa entre elas, com a identificao dos pontos de destaque e melhores prticas relativas gesto do processo de projeto,

apontando-se tendncias e diretrizes que, devidamente relativizadas, possam ser seguidas e implementadas para melhoria da eficincia de outras empresas do setor. 1.3 Metodologia

Como forma de se cumprir os objetivos propostos, foi utilizada nesta pesquisa a metodologia de estudos de caso, estruturada dentro das seguintes etapas:

 reviso bibliogrfica dos temas relacionados ao trabalho, de modo a situar o leitor no contexto desta dissertao, bem como para o estabelecimento de um suporte crtico para a anlise comparativa da gesto do projeto nas empresas pesquisadas; realizao dos estudos de caso em trs empresas
8

de incorporao e

construo atuantes no estado de So Paulo, sendo duas delas lderes de mercado. Com o auxlio de um roteiro dos estudos de caso (que pode ser visto no Anexo A), foram conduzidas em vrias entrevistas, e visitas e, de observao, participaes reunies encontros

principalmente, entrevistas com os principais interlocutores responsveis pela gesto do projeto nessas empresas, bem como com alguns de seus bem projetistas; visando-se dar conta a como para a obteno de informaes descritos que acima, pudessem dos objetivos especficos

prpria caracterizao geral dessas empresas.

Assim, o roteiro adotado serviu como um check-list para que se pudesse cobrir, ao longo da pesquisa em cada empresa, os pontos de interesse definidos nos objetivos deste trabalho, possibilitando o acesso devido s pessoas que melhor pudessem descrever um respectivo ponto de interesse na sua gesto do processo de projeto. A identificao dos principais interlocutores nas empresas pesquisadas est mencionada ao longo da prpria descrio do processo de projeto em cada empresa, feita no captulo 4.

A caracterizao geral dessas empresas pode ser vista no captulo 4 (item 4.1).

1.4

Estrutura de apresentao do trabalho

Alm deste captulo introdutrio, a dissertao possui mais quatro captulos. O captulo 2 trata da caracterizao do ambiente de atuao das empresas de incorporao e construo, a partir da apresentao das especificidades do subsetor de empreendimentos imobilirios. Junto com a discusso do conceito de incorporao imobiliria, procura-se mostrar as inter-relaes

desse processo jurdico-legal com o processo de projeto. Destaque tambm dado caracterizao do papel estratgico da fase de projeto para o desempenho competitivo das empresas desse subsetor. O captulo 3 entra diretamente no estudo do desenvolvimento do processo de projeto nesse ambiente. Carateriza-se e relaciona-se, inicialmente, as aes gerais funo de gesto do processo de projeto, com a prpria de coordenao desse processo em um dado empreendimento. Em

seguida, so apresentados alguns modelos desenvolvidos por autores nacionais para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto. Ao final desse captulo, justifica-se a importncia, para a melhoria do processo de projeto, da sistematizao de informaes relao como subsdio relao ao s seu desenvolvimento, do produto construtivas tanto a com serem caracterizao mercadolgica (empreendimento

imobilirio), como com

tecnologias

adotadas na fase de produo. No captulo 4, so apresentados os estudos de caso nas trs empresas pesquisadas, os quais foram estruturados a partir da descrio de aspectos caractersticos da gesto do projeto em cada uma dessas empresas, envolvendo a caracterizao: das estruturas de projeto; do relacionamento e com forma projetistas de organizacionais contratados projetos; e da das envolvidas na gesto da fase de projeto; das etapas de desenvolvimento responsabilidades e funes da coordenao sistematizao, transmisso

de apresentao

caractersticas do produto e do know-how construtivo da empresa para a fase de projeto; e dos procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao relacionados ao processo de projeto. Ao final desse captulo (item 4.5), faz-se uma anlise comparativa da gesto do

projeto nas trs empresas, visando-se identificar as melhores prticas em cada aspecto de anlise. No captulo 5, so apresentadas as consideraes finais deste trabalho, procurando-se ressaltar sua importncia e validao mesmo para empresas de menor porte, alm de serem levantados outros temas relacionados

que carecem de estudos mais aprofundados.

O PROCESSO DE PROJETO NO CONTEXTO DO SUBSETOR DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIRIOS

O presente captulo procura introduzir o leitor no ambiente de atuao das empresas de incorporao e construo, com um enfoque nas especificidades e na prpria definio da atividade de incorporao imobiliria. Inicia-se com a caracterizao desse prprio subsetor de empreendimentos imobilirios, passando-se caracterizao do papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas de incorporao. Mais adiante, procura relacionar as decises jurdico-legais ligadas ao processo de incorporao s decises tomadas nas etapas iniciais do processo de projeto, notadamente quando da definio do produto e da aquisio de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos imobilirios. 2.1 No Caracterizao do subsetor de empreendimentos imobilirios na construo civil e formas de atuao de suas empresas existe consenso no meio acadmico-profissional sobre a

caracterizao das diferentes subdivises em que pode ser estratificado o setor da construo civil em nosso pas. Desse modo, optou-se neste trabalho pela linha adotada por ASSUMPO (1996) ; onde as empresas de construo civil podem ser classificadas inicialmente dentro de dois grandes segmentos de atuao (ou subsetores): Subsetor de Servios ou de Obras Empreitadas: caracterizado pela oferta de servios para construo de obras por empreitada privado), podendo ainda ser subdividido segundo as
10 9

(onde o seguintes

principal cliente o setor pblico, seguido pelas empresas estatais e setor especialidades:

Essa linha, por sua vez, segue a proposta adotada pelo Prof. Joo da Rocha Lima Jr. em seus textos e disciplinas de ps-graduao na rea de gerenciamento na construo civil da EPUSP. Nessa proposta, os subsetores so classificados com base nas relaes de mercado e no modo como so efetuadas as transaes entre as empresas do setor e os clientes.
10

Segundo ASSUMPO, obras empreitadas so aquelas contratadas a preo fixo, podendo os pagamentos serem efetuados parceladamente, mediante reajuste de preos, conforme condies

pr- estabelecidas no contrato.

Edificaes:

residenciais;

comerciais;

institucionais;

partes

de

edificaes; servios complementares edificao; Construo Pesada: infra-estrutura viria, urbana e industrial; obras de arte; obras de saneamento; barragens, hidroeltricas e usinas atmicas; Montagem Industrial: montagem de estruturas para instalao de indstrias; sistemas de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica; sistemas de telecomunicaes; sistemas de explorao de recursos naturais; Subsetor de Produtos empreendimentos imobilirios ou de base imobiliria: obras onde as empresas operam e/ou o basicamente de de com de edificaes, sejam na produo para comercializao no residenciais com caso escritrios explorar imobilirios); sejam imvel, objetivo

mercado aberto de imveis (empreendimentos comercialmente o

dos shopping centers, hotis e flats

(empreendimentos de base imobiliria). Nesse ltimo subsetor, nesta onde se concentra

11

atuao define

das os

empresas estudadas

pesquisa,

ASSUMPO

empreendimentos imobilirios como os produtos da construo civil, construdos para venda no mercado aberto. So lastreados tipicamente em edificaes residenciais e/ou comerciais, sobre as quais o comprador adquire o direito de propriedade sobre unidade suas particularidades, tanto comercializao e pela sua importncia econmica e social, este produto caracteriza um mercado ou um subsetor autnoma da edificao. Pelas no processo de produo como no de

11

Na realidade, essa classificao em dois grandes subsetores no exclui o fato de algumas empresas poderem atuar, eventualmente, em ambos. Mesmo as empresas que preponderantemente atuam no subsetor de empreendimentos imobilirios, como promotoras (responsveis pela incorporao) de empreendimentos, essas podem, ocasionalmente, serem contratadas, ou por outra incorporadora ou por um cliente privado, para efetuar somente a construo de um dado empreendimento (imobilirio ou de

base imobiliria). Neste caso, a empresa estaria atuando, nesse especfico empreendimento, no subsetor de servios ou de obras empreitadas. Entretanto, para fins desta pesquisa, a gesto do processo de projeto nas empresas dos estudos de caso descrita e analisada para os casos em que a promoo e construo do empreendimento encontram-se sob a responsabilidade de uma mesma empresa.

referenciado como mercado imobilirio ou subsetor de empreendimentos imobilirios. J no subsetor de empreendimentos de base imobiliria, os negcios so lastreados no uso do bem imvel e no, necessariamente, na sua venda; onde a viabilidade do negcio imobilirio se materializa em prazos longos, pois, segundo ASSUMPO, as receitas advm da renda proporcionada pela explorao de atividade econmica vinculada ao imvel (aluguis para escritrios e flats; diriaspara hotis e flats; e direito de usopara shopping centers), que ocorrem em parcelas inferiores s que se poderia obter com a venda do imvel, pois so diludas em perodos maiores que os de recebimento das parcelas de venda. Dentre todos esses subsetores e segmentos, segundo ASSUMPO, no mercado de empreendimentos imobilirios onde as empresas operam com maior nvel de risco, situao devida s seguintes particularidades desse mercado: podem participar nesse mercado aberto empresas e investidores com ou sem tradio no setor, situao que gera descontrole sobre a oferta de produtos; no h como reconhecer totalmente a demanda, pois no se conhece previamente os compradores; ficando como nico balizamento para este mercado a velocidade mdia de vendas j incorrida; os produtos so comercializados a preo fechado, normalmente antes de se iniciar o ciclo de produo (venda na planta) e at mesmo sem que se tenham todos os projetos e especificaes detalhados para a execuo; que ocorre em prazos longos, com possibilidades de oscilaes nos cenrios econmicos e descolamento entre os custos previstos e realizados; excetuando-se os empreendimentos com financiamento total para produo, cada vez mais raros, no existe vnculo entre o recebimento de receitas de vendas (que so funo da velocidade de vendas, sobre a

qual a empresa tem pouca condio de influenciar) e o programa de produo.

Alm desses condicionantes especficos deste subsetor, outras mudanas em curso de carter mais geral (fatores setoriais e sistmicos), as quais podem ser vistas na Tabela 2.1, impem ainda maiores desafios s empresas que desejam operar nesse subsetor. Em funo de todos esses condicionantes e fatores, conclui-se que as empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios atuam num cenrio de elevada instabilidade e, por conseguinte, de elevado risco; o que tem imposto certas prticas ao desenvolvimento da fase de projetos que, embora at certo ponto justificveis, prejudicam a qualidade final desse processo. Tabela 2.1 - As mudanas em curso (CTE, 1999).
Esgotamento do modelo de financiamento produo vigente nos anos 80; Nmero elevado de competidores na produo de bens construdos, diante de uma escassez de recursos para financiar a produo; do sistema de financiamento e da Queda de preos reestruturao rentabilidade/lucratividade dos negcios; O financiamento a partir dos recursos do prprio cliente final impe regimes de caixa e aumento da produtividade do processo de produo; drstica da inflao global e setorial A estabilizao econmica com reduo deslocou o foco da gesto empresarial do setor dos ganhos advindos da administrao financeira para os ganhos advindos do aumento da produtividade e qualidade; e nova Mudana no perfil do consumidor brasileiro: maior grau de exigncia necessidades a partir de mudanas de e concesses de e comportamento (cdigo do consumidor); Privatizaes hbitos, cultura servios em economia estvel; O Estado, no seu papel de contratante e comprador de bens e servios em grande escala, estabeleceu novos parmetros a serem atendidos. Em So Paulo, ressalte-se a criao do programa QUALIHAB por parte da CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano. Este mesmo programa est sendo adaptado para entre capital e trabalho, onde a produtividade e qualidade Novas relaes ser lanado no mbito nacional atravs do PBQP-H passam a ser objetivo tambm dos trabalhadores; Abertura de mercado: Ameaas de entrada de concorrentes com tecnologia e gesto que representam vantagens competitivas importantes; Oportunidades por conta das possibilidades de acesso a tecnologia de produto e processo at ento no acessveis; A reorganizao econmica mundial em blocos comerciais possibilita a venda de produtos e servios para outros pases;

A sobrevivncia e desenvolvimento de cada elo da cadeia produtiva passa a depender da capacidade de todos atingirem um grau de integrao capaz de gerar produtos que os clientes necessitem, ao preo que podem e desejam pagar, com condies de superioridade e preferncia na mente do cliente em

E quanto a essa ltima mudana em curso vista na Tabela 2.1, para o sucesso de do desempenho competitivo do agente

pode-

se adiantar que a fase de projeto possui grande potencial para contribuir promotor um empreendimento imobilirio, a quem cabe o papel de identificar e

atender a demanda por um produto, em condies de superioridade a seus concorrentes. Segundo ASSUMPO (1996), outra a de particularidade quantidade e empreender do e subsetor dos construir,

de empreendimentos agentes intervenientes

imobilirios nas

diversidade

atividades

destacando-se, alm do empreendedor (a quem cabe a coordenao de todo o processo de desenvolvimento de um empreendimento imobilirio): o proprietrio do terreno (insumo base para o processo), os investidores, agentes de publicidade e de comercializao, escritrios de projeto, agentes financeiros, construtoras e os clientes. Como visto acima, a gerao e desenvolvimento de um empreendimento imobilirio depende da integrao de atividades ligadas aos atos ou funes de empreender (ou promover; ou incorporar) e construir, que podem ou no serem desempenhadas por uma mesma empresa. Entretanto, vale ressaltar que o presente de trabalho onde estuda essas a gesto do projeto sob de a de empreendimentos imobilirios responsabilidade atividades ocorrem

uma mesma

empresa,

independentemente

existirem reas especficas nessas empresas, at mesmo com razes sociais distintas, com a responsabilidade de desenvolver cada uma dessas atividades ou funes. Ainda conforme ASSUMPO (1996), alm de toda a situao de confronto e instabilidade dentro e desse prprio mercado, ocorrem dentro da empresa a serem de incorporao construo tambm presses

administradas, motivadas por posies muitas vezes conflitantes entre essas funes de empreender e construir.

O autor observa que empreender a misso principal da empresa, compreendendo a coordenao de todas as etapas e intervenientes (no ambiente interno e externo), desde a incorporao at a entrega final ao cliente. A construo, por sua vez, no a atividade fim da empresa, mas

a que demanda maior estrutura, tempo e recursos dentro do processo de empreender, sendo de fundamental importncia para dar qualidade ao empreendimento e garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos. Nesse contexto, para acomodar essas funes complementares, as empresas desse subsetor criam, na maioria das vezes, ambientes e estruturas administrativas independentes: a empreendedoraresponsvel pela definio do produto, incorporao e vendas, com um padro de deciso focado no negcio e sua rentabilidade; e a construtoraresponsvel pela sua produo, cujas decises visam a construo e sua racionalizao.
12

Dentro dessa mesma linha, NOVAES (1996), ao estabelecer, em sua tese de doutoramento, diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produo de edifcios habitacionais, tambm reconhece e individualiza a participao funcional desses dois intervenientes, denominados pelo autor como AGENTE DA PROMOO e AGENTE DA PRODUO - j que a participao de ambos possui, do processo de projeto. Em funo dessa viso diferente sobre o empreendimento imobilirio, ASSUMPO observa que nem sempre as diretrizes impostas pelo empreendedor implicam nas melhores alternativas para a produo, o que pode ocasionar conflitos no seio da empresa, exemplificados nas seguintes situaes pelo autor: na definio do produto: com base na identificao das necessidades e anseios do mercado, o empreendedor define o produto, analisando sua viabilidade inicial tendo como base estimativas de custos de produo ao longo do processo de projeto, enfoques e necessidades particulares, caractersticos dessas duas interfaces

12

Para fins deste trabalho, parafraseando ASSUMPO, os termos empreendedora (ou incorporadora; ou promotora, ou agente da promoo) e construtora (ou agente da construo) so usados para designar segmentos de uma mesma empresa onde so tomadas decises com enfoques ou que possuem naturezas diferentes. Segundo o autor, no primeiro segmento, o decisor ser caracterizado como o empreendedor, que toma decises olhando para o mercado, com os riscosque so mais significativosregrados por variveis externas empresa. No segundo caso, o decisor ser o construtor, que toma decises que iro se refletir no ambiente interno da empresa, mais especificamente no da produo, onde as decises so mais tcnicas, envolvendo menores riscos que as do empreendedor.

parametrizados

por

de

rea

construda;

podendo

serem

estabelecidas, desse modo, metas de custo nem sempre viveis para produo, o que pode comprometer o resultado final do empreendimento e gerar conflitos sobre as responsabilidades por esses desvios;
13

na etapa de contratao e coordenao dos projetos: o empreendedor nem sempre conduz adequadamente as etapas iniciais dessa fase, j que possui viso diferente do que seja o conceito de qualidade de projeto: para o empreendedor, a qualidade pode ser associada exclusivamente ao projeto arquitetnico (j que este o definidor do produto sob a tica do mercado); enquanto o construtor avaliaria essa qualidade a partir das solues construtivas de integradas
14

entre

as

vrias

especialidades

projeto envolvidas;

na compatibilizao dos prazos de construo com o fluxo de receitas: nos empreendimentos imobilirios, em geral, nem sempre o prazo de construo definido pela capacidade tima do sistema de produo da empresa de concluir o empreendimento, mas sim em funo da equao de fundos estruturada para viabilizar o empreendimento, o que pode impor mudanas no ritmo e trajetria de execuo da obra, levando a situaes em que pode ocorrer baixo aproveitamento dos insumos de produo;
15

na adequao do lanamento de novos empreendimentos capacidade de produo: o lanamento de empreendimentos exige bem menos recursos

13

Segundo ASSUMPO, em algumas empresas, a definio do produto e aquisio de um terreno (responsabilidade do empreendedor) so feitas sem consulta rea de produo, podendo levar a uma sub-estimao de custos, prpria de dificuldades construtivas associadas edificao e/ou ao seu local (fundaes especiais, contenes, restries de vizinhana, demolies ou solues

arquitetnicas inadequadas).
14

O programa arquitetnico e o padro de acabamento, segundo ASSUMPO, so atribuies do empreendedor, que fica responsvel pela contratao do escritrio de arquitetura para desenvolvimento dos estudos de massa e definio final do produto. Caso no haja definio clara de responsabilidades quanto coordenao de projetos (Arquitetura, Estruturas, Fundaes, Instalaes e outros), com programao das atividades de projeto em relao s necessidades da obra, certamente ocorrero conflitos (...), seja pela inadequao dos projetos, seja pela falta de definies ou atraso na concluso dos mesmos.
15

ASSUMPO exemplifica essa situao nos casos em que a empreendedora impe estratgias de marketing para mostrar a obra ao cliente, como apelo para favorecer as vendas, o que nem sempre resulta no melhor aproveitamento dos recursos de produo.

fsicos do que os necessrios construo. Desse modo, deve-se buscar que os lanamentos (e o incio das obras) se adequem capacidade de produo da rea de construo da empresa, o que nem sempre conseguido. Alm dessas situaes de conflito descritas por ASSUMPO, o que acreditase possa tambm ser caracterizado comercial como do "restries" a serem ser respeitadas para viabilizao empreendimento, pode

acrescentada aquela, bastante comum atualmente, de oferecer "flexibilidade" ao cliente, com vrias opes de plantas e acabamentos, at mesmo em empreendimentos tidos como de mdio padro. Nesse contexto, vale ressaltar que muitas dessas situaes de conflito na e/ou fase de de restries projetos, impem o que tambm condies a serem respeitadas

justifica a transmisso dessas informaes a toda a equipe de projetistas. Pode-se afirmar ainda que essas vises diferentes, s vezes conflituosas, entre as atividades de empreender e construir, tambm so devidas s diferentes expectativas do que se espera da fase de desenvolvimento dos projetos por ambos os agentesempreendedor e construtor, em funo de interfaces decisrias distintas que se apresentam nesse processo e que precisam ser devidamente harmonizadas. De acordo com MELHADO (1994), o empreendedor e o construtor, dois dos intervenientes do processo de construo, avaliariam a qualidade de um dado projeto
16

segundo os seguintes aspectos:

EMPREENDEDOR: alcance dos seus objetivos empresariais (penetrao do produto no mercado e formao de imagem da empresa) e pelo retorno aos

seus investimentos; CONSTRUTOR: clareza da apresentao (facilitando o planejamento e execuo); potencial economia de materiais e mo-de-obra.

16

Aqui entendido como design , ou soluo de projeto.

Dentro dessas percepes diferentes, ao descrever o projeto como um servio na construo, MELHADO visualiza duas dimenses no mesmo: projeto como processo estratgico, visando atender s necessidades e exigncias do empreendedor, portanto voltado definio de caractersticas do produto final; projeto como processo operacional, visando a eficincia e a confiabilidade dos processos que geram os mesmos produtos. Esses dois "vetores" delineiam duas interfaces presentes no processo de projeto, que podem ser visualizadas esquematicamente na Figura 2.1, quais sejam: INTERFACE PRODUTO-PROJETO: relacionada com o atendimento dos aspectos mercadolgicos do do projeto empreendimento; (interface tipologias mais do estratgica): "conceituao" edifcio/unidades

e definio dos equipamentos/servios dos ambientes

coletivos e privativos; grau de flexibilidade (opes de variao de planta e/ou acabamentos); especificao de materiais e componentes e dos equipamentos dos sistemas prediais; exigncias de desempenho; etc.; INTERFACE PROJETO-PRODUO: relacionada com a soluo dos aspectos tcnicos-construtivos do projeto, tais como: normas tcnicas aplicveis (segundo as disciplinas de projeto); seleo tecnolgica dos subsistemas construtivos; resoluo das interfaces entre subsistemas construtivos, entre as diversas disciplinas de projeto ou entre os agentes envolvidos; considerao, no desenvolvimento dos projetos, das

tecnologias construtivas dominadas pelo construtor; etc.

EMPREENDE DOR: Estabelece Objetivos e Requisitos do Empreendimento a partir de sua Estratgia Competitiva

PROCESSO DE PROJETO

DEFINIES SOBRE PRODUTO

INTERFACE Produto-Projeto

PROJETOS

INTERFACE Projeto-Produo

DEFINIES PARA PRODUO

(Tecnologias Construtivas)

PRODU O:
PRPRIA ou

CONTRATADA

Figura 2.1 - O processo de projeto e suas duas interfaces.

Nesse sentido, a interface produto-projeto est relacionada com a dimenso do projeto como processo estratgico, visando a definio das caractersticas do produto com o qual a empresa competir no mercado, de modo a que sejam atendidas s necessidades e restries do empreendedor (incorporador), que deve refletir as necessidades do pblico-alvo do empreendimento.

a interface

projeto-produo do processo

representa

dimenso visando

do uma

projeto maior

enquanto viabilizador

operacional,

eficincia dos processos operacionais que geram o produto, que deve refletir o prprio estgio tecnolgico e respeitar as caractersticas do sistema de produo do construtor.

Vale destacar, como procurou-se representar na Figura 2.1, que as duas interfaces se inter-relacionam; ou seja, decises em uma podem influenciar decises na outra. Como exemplo, a execuo de um projeto para produo de contrapiso racionalizado (interface projeto-produo) depende de decises acerca das especificaes (por exemplo, espessuras) dos materiais de acabamento do piso (interface produto-projeto), definio que cabe ao empreendedor. Assim, uma mudana nessa especificao pelo empreendedor, em estgio avanado do empreendimento, pode comprometer vrias solues pensadas para racionalizao da construo. De forma oposta, a escolha ou especializao da empresa em

determinado processo construtivo (ou at mesmo de determinada tecnologia construtiva) a ser adotado na produo poder implicar em restries que tero que ser respeitadas caso a rea no competente na interface da produto-projeto. empresa seja Por exemplo, de construo extremamente

processo construtivo em alvenaria estrutural, sabe-se ser respeitadas no partido

que, nesse processo, existem limitaes para grandes vos (ou lajes), o que implica em restries que tero que arquitetnico. Nessa mesma direo, a especializao do construtor, por exemplo, no sistema de lajes nervuradas (com a utilizao de "cabaas") tambm impe, para otimizao desse sistema, restries e/ou diretrizes ao partido arquitetnico (predomnio de grandes panos de lajes em forma retangular). Vale dizer tambm que a prpria viabilizao comercial de um

dado empreendimento pode, muitas vezes, ser efetivada a partir de uma deciso tomada na interface projeto-produo, o que mostra que no se pretendeu passar na Figura 2.1 a idia de uma hierarquizao entre essas duas interfaces, mas to somente mostrar que elas coexistem e que precisam ser

harmonizadas em cada situao.

17

17

Por exemplo, em certos empreendimentos de alvenaria estrutural, a viabilizao comercial do mesmo pode ser obtida a partir da deciso de se fabricar os blocos de concreto na prpria obra.

V-se claramente que as competncias exigidas em cada interface do processo de projeto so bastante distintas, propiciando que muitas empresas do setor promovam uma separao organizacional, formal
18

ou informal,

entre as reas de incorporao e construo, fato esse que pode ser inclusive danoso qualidade do processo de projeto, caso essas duas reas no mantenham boa sintonia. Essa situao, no limite, poder at mesmo levar a uma especializao da empresa em uma das atividades, ou de incorporao ou de construo, conforme destacado por SILVA (1996) como uma tendncia no mercado do estado de So Paulo. Essa autora, ao analisar o contexto da indstria da construo civil brasileira na dcada de 90, coloca que ela passa por um processo de adaptao de sua estrutura industrial e estratgias de atuao que pode ser denominado de reestruturao competitiva." As seguintes afirmaes da autora resumem bem seu ponto de vista: A rediviso do trabalho aspecto importante detectado nas mudanas por que vem passando a indstria da construo civil(...). Nessa nova diviso do trabalho, o aspecto mais importante, no entanto, a separao entre as atividades de incorporao e construo. A atuao nestas duas atividades por parte de uma mesma empresa foi apontada em vrios estudos como uma das razes que impedia ou introduzia entraves modernizao, dada as diferentes contribuies destas duas atividades para a rentabilidade da empresa. Observa-se atualmente que vrias empresas procederam ou planejam uma concentrao de suas atividades em uma ou 19 outra atividade conforme sua core competence . Independentemente dessas afirmaes de SILVA, valendo-se da tabulao das formas de atuao (atividades predominantes) de algumas empresas de incorporao e construo, atuantes tambm no estado de So Paulo, feita

nos estudos de caso de trs teses de doutoramento NOVAES (1996), BARROS

18

Um exemplo dessa situao pode ser visto em CAPOZZI (1998), onde citado o caso da diviso, em duas reas, da empresa paulista Fortenge. Segundo um diretor da empresa mencionado na reportagem, essa separao "tambm vislumbra um alargamento do mercado, visto que a construtora passa a prestar servio para outras incorporadoras".
19

Segundo SILVA, representa a rea de negcios em que a empresa detm maior conhecimento e melhores condies de competir no mercado.

(1996) e SOUZA (1997) e na dissertao de REIS (1998); constatouse, mesmo sem a possibilidade de se inferir generalizaes, uma atuao dessas empresas pesquisadas por estes autores (a maioria de pequeno e mdio porte) em ambas as atividades: s vezes atuando como incorporadora e construtora; s vezes, s como construtora, contratada por outra incorporadora. Na cada realidade, vez ao menos em So Paulo, capital, a atividade de de

incorporao est Esse fator restritivo,

intimamente

ligada

aquisio

inicial

terrenos,

mais escassos, o que exige investimentos financeiros elevados.

e s vezes por questo tambm vocacional, pode fazer com que empresas que detm boa performance tcnico-operacional, sem a devida capacidade financeira de investimento inicial, possam se concentrar na prestao de servios de construo. Isso no impede que essas empresas, sempre que financeiramente possvel (principalmente nos casos de terrenos permutados por rea construda), atuem como incorporadoras, construindo seus prprios empreendimentos. Para o caso das trs empresas pesquisadas neste trabalho, como ser visto em mais detalhes no captulo 4, pode-se dizer que todas possuem como atividade "preponderante"
20

a incorporao e construo prpria de seus

empreendimentos; o que, na prtica, potencializa uma maior facilidade na gesto do processo de projetos, quando comparada com a situao em que a atividade de construo contratada por uma incorporadora. Nesse sentido, a extrapolao ou tentativa de adaptar as boas prticas

na gesto do projeto a partir das empresas aqui pesquisadas dever considerar esse contexto de atuao "preponderante" das mesmas. 2.2 O papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios

A partir do que foi visto no item anterior, onde foram definidas as duas interfaces do processo de projeto, pode-se dizer que a valorizao do projeto

20

O que no impede que algumas vezes possam atuar somente como construtora ou incorporadora.

como instrumento estratgico para a evoluo e aumento da competitividade da empresa incorporadora e construtora dever considerar tanto o enfoque do projeto enquanto definidor do produto (edifcio), quanto sua harmonizao com as necessidades da produo (obra). No obstante a necessidade de valorizao de ambos os enfoques, do ponto de vista do desempenho comercial e da prpria sobrevivncia e permanncia da empresa nesse subsetor extremamente competitivo, pode-se dizer que a interface produto-projeto assume carter primordial. Ou seja, antes de mais nada, perspectivas tragam em a seu empresa precisa o lanar que exige produtos que com boas produtos de comercializao, esses

bojo caractersticas que atendam aos desejos de seu

21

pblico-alvo. Essa a prpria condio de base para que o processo de produo tenha continuidade.

Nesse sentido, CTE; NGI (1999) colocam a necessidade de tratar o processo de desenvolvimento do projeto no mbito da estratgia competitiva da empresa incorporadora e construtora, na medida em que o consideram como o processo que cria, desenvolve e viabiliza a materializao do produto com o qual a empresa compete em seu mercado. Desse modo, observam a necessidade do processo de definio estratgica do produto

ser condio de entrada para o processo de projeto, o que exige que essa definio seja efetivamente focada na estratgia de competio da empresa em um dado empreendimento. Nessa viso, portanto, o

projeto

colocado

como

um processo

essencialmente

definidor

da

capacidade competitiva de uma empresa incorporadora/construtora. Entretanto, o projeto s estar investido desse carter estratgico se o produto imobilirio for, antes de tudo, concebido a partir da identificao e atendimento das necessidades do cliente final a quem ele se destina, o que confirmado na seguinte processo de afirmao de CTE; NGI (1999): O mais perfeito

21

Como ser visto mais adiante, no ordenamento jurdico ligado ao processo de incorporao imobiliria, existe a figura do prazo de carncia, que o perodo de tempo em que a incorporadora pode interromper ou desistir do empreendimento, aps o registro da incorporao e seu lanamento ao mercado (vendas na planta).

desenvolvimento do projeto, com os mais competentes profissionais de todas as reas, poder resultar ainda assim em um produto que no seja reconhecido pelos clientes se suas necessidades no foram corretamente identificadas.. E essa uma das principais deficincias na grande maioria das empresas que atuam no mercado imobilirio, diferentemente
22

do

que

ocorre

com

maior freqncia na indstria seriada . Segundo CTE; NGI (1999), um dos aspectos fundamentais que tem afetado negativamente o desenvolvimento do projeto na indstria da construo civil diz respeito forma como se identifica a necessidade de um produto no mercado e a partir disso como se caracteriza esse produto para efeito de concepo e desenvolvimento do projeto. (...) Muitas atividades necessrias deixam de ser desenvolvidas ou so desenvolvidas de forma deficiente em relao s caractersticas ideais para assegurar a qualidade do processo. Nesse contexto, os autores citam algumas deficincias ou aspectos negativos ainda muito presentes na fase de caracterizao e concepo do produto em empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios, os quais so reproduzidos na Tabela 2.2. Como visto na Tabela 2.2, muitas dessas deficincias esto ligadas ao fato do empreendedor no saber o que ele efetivamente quer ou necessrio

ao decidir lanar um empreendimento imobilirio. A esse respeito, a atuao da grande maioria dos contratantes de projetos (empreendedores) foi criticada assim por ASBEA (2000): O contratante no sabe quais as informaes necessrias para a viabilizao de um empreendimento, encomendando com muita freqncia estudos aleatrios sem fundamento comercial. Segundo a ASBEA, muito dessa situao se deve ou favorecida tambm pela prtica que se consolidou no mercado de solicitao dos estudos a custo zero ou estudos

22

Segundo NGI & CTE (1999), o processo de desenvolvimento de projeto nada mais do que o desenvolvimento de um produto anlogo ao processo de desenvolvimento de produtos industriais. (...) Em geral, os produtos industriais so concebidos a partir da identificao de uma necessidade de mercado e suas caractersticas so estabelecidas a partir das caractersticas requeridas para o uso daquele produto.

risco aos escritrios de arquitetura, o que desobriga os clientes (empreendedores) a ter objetivos claros ao solicitar um estudo. Tabela 2.2- Aspectos negativos envolvidos na fase de caracterizao e concepo do produto imobilirio. (CTE; NGI, 1999) a ausncia de mtodos de conhecimento aprofundado das caractersticas dos clientes quanto ao seu comportamento perante os produtos da construo civil; anlise emprica de necessidades dos clientes baseada em experincias passadas prprias e na oferta de produtos pelos concorrentes. Essa anlise no permite identificar de forma consistente asde uma estratgia clientes; falta de definio necessidades dos de produto que gere diretrizes sobre as caractersticas desse produto quanto a custos, e possibilidade dedesenvolvimento do produto concorrentes;anlise de adequao diferenciao em relao aos a partir da de um terreno disponvel, muitas vezes impondo-se aos consumidores de determinada regio o produto possvel naquele terreno, em vez doinadequao de sistemas de apoio s decises a ausncia ou produto requerido pelos consumidores; de projeto visando a produtividade e qualidade como parmetros de custos adequados ao projeto e de satisfao dos clientes; critrios tcnicos adequados anlise de terrenos e ausncia de anlise de viabilidade do empreendimento; ausncia de mecanismos formais e baseados em critrios de qualidade para a contratao falta de insero de todos os especialistas necessrios no momento da caracterizao do produto; falta de gerenciamento e coordenao tcnica efetiva em todas as atividades de projeto dessa fase; perda de conhecimento tcnico entre os profissionais de projeto levando a baixa qualidade tcnica da concepo do ponto de vista das repercusses sobre o desempenho esperado ao longo da vida til do edifcio;

 falta de mensurao do impacto do projeto sobre a qualidade final do produto e o conseqente processo de desvalorizao do projeto. Como forma de superar essas deficincias de base na gerao de um empreendimento imobilirio, CTE; NGI (1999) mostram a importncia da utilizao de mtodos
23

explcitos seio das

sistematizados incorporadoras

de e

planejamento estratgico produto com as quais

no

empresas

construtoras como condio essencial para a definio das tipologias de

23

Os autores entendem assim esse conceito: O planejamento estratgico consiste em estabelecer mtodos para conhecer, com determinada probabilidade de acerto, o comportamento das variveis que influem sobre a atuao de uma determinada empresa, para determinar a forma com a qual esta organizao ir enfrentar as oportunidades e ameaas que se colocam para sua sobrevivncia e desenvolvimento. A finalidade mais objetiva do planejamento estratgico a determinao dos segmentos de mercado que a empresa deseja atingir e como far para deter efetivamente vantagens competitivas nestes mercados..

essas

empresas

desejam

competir

no

seu

mercado.

Essa

postura

permite revelar os tipos de produtos, os momentos de oferec-los, para quem eles devero ser ofertados, as caractersticas que devero ter e os meios com que se chegar a estas caractersticas para que a empresa seja bem-sucedida em suas metas de sobrevivncia e crescimento.. Nesse sentido, os autores oferecem um roteiro mnimo para esse planejamento na definio estratgico dos (geralmente que em base anual) da empresa a incorporadora/construtora, de modo que ela possa reduzir as incertezas produtos pretende desenvolver, conforme seguinte seqncia: 1) Planejamento dos empreendimentos (volume de crescimento) que de e a receitas caractersticas empresa para de

pretende desenvolver no perodo do planejamento, em funo da anlise de suas necessidades sobrevivncia e metas

capacidade produtiva, tudo em sintonia com a situao de demanda do mercado para esses empreendimentos; 2) Estabelecimento desenvolvidos no de metas do de empreendimentos o que a serem o

perodo

planejamento,

envolve:

conhecimento

mais detalhado da demanda potencial e efetiva em cada

segmento de mercado e as variveis que afetam essa demanda; a definio das caractersticas dos segmentos de mercado que deseja atingir e os produtos requeridos por esses seguimentos; o estabelecimento das tipologias de produto, seu nmero e tamanho; 3) Estabelecimento das estratgias de competio que buscar

implementar para concorrer no mercado, em funo dos segmentos e tipos de produto que deseja desenvolver; e definio dos meios pelos quais pretende implementar essas estratgias. Para efeito dos objetivos deste item do trabalho, onde ressaltado o carter estratgico do processo de projeto, detalhar-se- um pouco mais a relao entre as estratgias competitivas possveis de serem adotadas (incluindo os meios para atingi-las) e o prprio processo de projeto.

A partir da obra desenvolvida por Michael Porter , CTE; NGI (1999) resumem na Tabela 2.3 as caractersticas das trs categorias de estratgias competitivas genricas definidas por Porter, as quais as empresas podem adotar para atingir um desempenho satisfatrio no mercado.

24

Tabela 2.3 Estratgias competitivas genricas (CTE; NGI, 1999). ESTRATGIAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Esta estratgia consiste em atingir a liderana nos custos atravs de um conjunto sistemtico de polticas empresariais voltadas para esta finalidade. O aspecto central desta estratgia consiste em manter os custos totais mais baixos do que os custos dos concorrentes,diferenciar o produto ou servio Consiste em embora oferecido pela empresa criando algo que seja considerado nico em toda a indstria. A diferenciao pode ser atingida por vrios meios diferentes - no projeto do produto, na forma de distribuio, nas estratgias de marketing. Esta estratgia pode ser incompatvel com a obteno de baixos custos, e quase sempre incompatvel com o domnio de grandes parcelas de mercado. Se as

Liderana no custo total

Estratgia de diferenciao

 Estratgia de enfoque

Consiste em estabelecer um determinado grupo de compradores como alvo e desenvolver todas as polticas da empresa visando atingir da forma mais completa possvel as necessidades deste grupo. Esta estratgia pode ter por base: um determinado

CTE; NGI (1999) observam que na cadeia produtiva da construo civil ocorrem as trs estratgias, apontando, como pode ser visto na Tabela 2.4, os principais meios que as empresas incorporadoras/construtoras podero utilizar para implementar e/ou desdobrar tais estratgias genricas em seu ambiente competitivo.

24

Especialmente em PORTER (1991).

Tabela 2.4 Meios para implementao das estratgias genricas em empresas incorporadoras/construtoras (Elaborado a partir de CTE; NGI, 1999).
ESTRATGI AS

PRINCIPAIS MEIOS PARA IMPLEMENTAO

A empresa deve utilizar meios que levem elevada produtividade e baixos custos ao longo da vida til, tais como: Racionalizao do projeto visando: a coordenao modular; a simplificao de operaes; a predominncia de operaes de montagem nas obras; a reduo de custos de operao e manuteno para os usurios; Seleo de tecnologia visando a utilizao de materiais, componentes e subsistemas que propiciem elevada produtividade e baixos custos de operao e manuteno; Planejamento e controle da produo que possibilitem a elevao da produtividade no processo de execuo da obra e a concluso no prazo projetado na anlise de viabilidade; Utilizao de tcnicas de execuo de obra que possibilitem a elevada produtividade; Estratgia de lanamento que ressalte o fator preo no mercado x a adequao ao uso (o mais baixo preo obtido por meios que asseguram o custo de produo baix sem prejuzo qualidade); deve-se ressaltar os meios que asseguram os baixos custos de manuteno (a liderana em custo no se refere apenas aos custos iniciais); Visibilidade da obra aos potenciais e efetivos compradores, visando que enxerguem os mecanismos utilizados para garantir o mais baixo custo.

Lideran a no custo total

Estratgi a de diferenci ao

Nesta estratgia, os produtos so voltados para nichos de mercado bem definidos, onde essa liderana s ocorrer se os fatores adotados como diferenciao forem efetivamente valorizados pelos clientes segundo seus valores. As principais caractersticas de diferenciao possveis nos produtos so as caractersticas de projeto, que deve ser desenvolvido por meio de uma detalhada anlise e caracterizao das necessidades dos clientes dos segmentos-alvo pretendidos, quando a empresa poder lanar mo dos seguintes instrumentos: Pesquisa junto aos clientes de outros empreendimentos que possuam as mesmas caractersticas dos Segmentos- alvo pretendidos; Pesquisa aleatria em potenciais clientes dos segmentos-alvo pretendido. Esta pesquisa no parte de uma referncia de produto j ocupado e em uso, mas dos requisitos idealizados pelo cliente para um determinado produto. Neste tipo de pesquisa, possvel identificar potenciais fatores de diferenciao porque se entra no campo das aspiraes dos potenciais clientes sem que um produto referncia interfira nestas aspiraes; Pesquisa junto a clientes que esto em busca de um imvel de caractersticas semelhantes s caractersticas previstas para o empreendimento desejado (junto a amostra de clientes que visitam estandes de vendas da prpria empresa ou de concorrentes sem efetivar a compra, identificando-se necessidades no atendidas); A partir da caracterizao completa das necessidades e itens de valor para o cliente, a empresa poder: -Selecionar projetistas que detenham reconhecidamente no mercado capacitao para criar solues que integrem e transformem em caractersticas dos produtos s necessidades e desejos apontados; -Desenvolver, com os profissionais de projeto, caractersticas de produto que traduzam as necessidades e aspiraes dos clientes na sua capacidade de pagamento; -Selecionar a tecnologia visando a utilizao de materiais, componentes e subsistemas que propiciem o atendimento das caractersticas desejadas pelos clientes; -Incorporar servios que sejam relevantes para o cliente como: hospedagem no dia da mudana; contratao de servios de mudana; contratao de designer de Ainteriores; se prope a ser a melhor na oferta de produtos para um determinado empresa oferecer condio vantajosa de fornecimento de acessrios segmento, por conhecer profundamente suas necessidades; sendo preciso, portanto, empregar mecanismos de conhecimento aprofundado das necessidades do segmento escolhido por meio de pesquisas como as pesquisas mencionadas no item anterior, porm com foco integral no segmento-alvo pretendido. A partir deste conhecimento, necessrio estabelecer meios de melhor atender a estas necessidades, os quais so anlogos aos meios utilizados na estratgia de diferenciao; e ainda utilizar meios para que os potenciais clientes reconheam na empresa esta capacidade. Assim, por exemplo, se a empresa se dedica unicamente ao segmento de edifcios residenciais para usurios da mais alta faixa de renda, a empresa

Estratgi a de enfoque

Aps a escolha dos meios para implementao da estratgia escolhida, podero ser definidas as caractersticas dos empreendimentos que se deseja lanar no perodo planejado, dentro de cada estratgia e cada segmento de mercado identificado. Segundo CTE; NGI (1999), aps essa definio ser possvel para a empresa incorporadora/construtora estabelecer mecanismos de busca e anlise de oportunidades de negcios que se coadunem com sua estratgia.. Dentro de todo esse contexto de definio estratgica do produto imobilirio, os autores destacam o papel do projeto como parte essencial nesse processo, por ser ele o principal instrumento onde devem ser materializados os meios para implementao dessas estratgias competitivas (como pode ser visto na Tabela 2.4); ressaltando ainda os seguintes pontos: na estratgia de liderana em custo: o desenvolvimento do projeto

assume papel fundamental nessa estratgia, uma vez que o custo global do empreendimento essencialmente fixado nessa etapa. Aps as decises de projeto terem sido tomadas, o potencial de determinao dos custos limitado, pois o processo de produo condicionado pelas caractersticas do produto delimitadas, pela seleo da tecnologia que ocorre no projeto e os mtodos de projeto geram as especificaes que tm o poder de determinar efetivamente os custos; na estratgia de diferenciao: aqui, o papel dos projetistas essencial, pois as maiores possibilidades de diferenciao esto nas caractersticas do produto delimitadas pelo projeto. No entanto, tambm o projetista nessa busca est delimitado por aquilo que o cliente final reconhece como diferenciao. A partir dessa mesma por conceituao Michael Porter, de estratgias competitivas tambm

genricas formulada destaca

CARDOSO

(1997)

que segundo uma tica tcnico-econmica, uma empresa qualquer

dispe de duas alternativas estratgicas principais, a partir das quais ela pode criar uma

vantagem sobre suas concorrentes, num setor preciso de mercado. Tratamse das estratgias competitivas de liderana no custo e diferenciao . Ao tratar dessa questo da gesto estratgica nas empresas de construo, CARDOSO vai mais alm (no contexto da construo civil), colocando como fundamental, logo aps a escolha de uma das alternativas de estratgias competitivas genricas, em um nvel imediatamente inferior, a escolha pela empresa de uma estratgia de produo de forma coerente com suas prprias caractersticas e histria. O autor prope, ento, uma tipologia com sete estratgias de
25

produo possveis, sendo quatro possveis pela competio de liderana em custos e trs pela competio por diferenciao. Essas estratgias so mostradas na Tabela 2.5. Essa viso de CARDOSO somente refora as vrias possibilidades (ou meios) para as empresas implementarem suas estratgias

de competio genricas, desdobrando-as em estratgias de produo. Tabela 2.5 - As diferentes estratgias de produo, em funo da estratgia 26 competitiva escolhida (Cardoso, 1997)

Saindo desse contexto das estratgias competitivas, uma outra viso importante para se confirmar esse carter estratgico da fase de projeto pode ser vista em PICCHI (1993). O autor destaca a qualidade do programa

25

A terceira estratgia genrica, chamada por PORTER de estratgia de enfoque, no considerada nessa anlise por CARDOSO.
26

As lgicas tcnico-econmicas de cada estratgia de produo podem ser vistas em CARDOSO (1997).

como um dos componentes da qualidade do projeto , a qual teria como principais esses para aspectos e relacionados: antecipao pesquisa de de mercado, aspectos fundamentais necessidades dos clientes o tendncias;

27

naturalmente estratgicos, j que so diferenciais

desempenho competitivo futuro de uma empresa de incorporao-

construo imobiliria. Reconhecido esse carter estratgico da fase de projeto, procurar-se- ressaltar agora a necessidade de coerncia entre a estratgia competitiva e de produo adotadas e as decises tomadas na fase de projeto, para a real vantagem competitiva no segmento de incorporao-construo imobiliria. Ou seja, a necessidade dessas estratgias serem repassadas como dado de entrada para todos os participantes do processo de projeto e de balizarem todas as decises tomadas no seu desenvolvimento. Em sua tese de doutoramento, SILVA (1996) prope uma metodologia de seleo tecnolgica na produo de edificaes com o emprego do conceito de custos ao longo da vida til. A autora reconhece a Seleo Tecnolgica como sendo uma parte do processo de produo de edificaes que se constitui de um processo decisrio particular e bem definido, que est presente em qualquer processo de projeto de produto industrial. Ainda quanto caracterizao do termo seleo tecnolgica, SILVA destaca que a seleo trata do problema que se coloca para o projetista no momento em que ele dar forma sua concepo e para o contratante no

momento em que deve avaliar com o projetista as solues alternativas com a viso do valor resultante claramente segundo sua estratgia competitiva. V-se nessa afirmao que SILVA enquadra a seleo tecnolgica

como um processo decisrio que parte integrante da fase de projeto. Embora se possa dizer que a metodologia de seleo proposta por SILVA (adotando-se o conceito de custos ao longo da vida til) no seja ainda cientificamente empregada pelos diferentes agentes atuantes no segmento de

27

Os outros trs componentes seriam: qualidade da soluo, do processo de elaborao e da apresentao.

incorporao-construo imobiliria no Brasil, como bem disse a autora, a efetiva incorporao da metodologia na produo de um modo geral antes uma questo de absoro de conceitos do que de instrumento propriamente dito. Assim, vale a constatao da necessria subordinao das decises tomadas na fase de projetos estratgia competitiva do agente da promoo, fato que pode ser ilustrado pelas seguintes afirmaes de SILVA (1996): Vrios itens da seleo tecnolgica podem ser direcionados de forma absolutamente diferente, conforme a estratgia seja de liderana em custo, diferenciao ou enfoque. As estratgias so definidoras de diretrizes para a seleo tecnolgica na medida em que determinam prioridades em termos dos aspectos a serem considerados para atribuio de valor a partir do julgamento a ser realizado para a escolha entre as alternativas disponveis. Assim, por exemplo, a adoo de estratgias de diferenciao leva atribuio de maior peso s caractersticas das alternativas que possibilitam esta diferenciao". Para se reforar ainda mais o carter estratgico da fase de projeto, pode-se ressaltar outra colocao da autora: "a seleo trata essencialmente da escolha na qual se fundamentam os patamares de custos do produto final, as caractersticas que permitem diferenci-los em relao aos concorrentes e atender necessidades

dos clientes perfeitamente da seleo tecnolgica, conotao estratgica identificveis. Essa a que requer, portanto, a conceituao da moderna teoria da competio e estratgias empresariais". A necessidade de coerncia entre a fase de projeto e a estratgia competitiva e de produo da empresa de promoo-construo tambm pode ser vista em MELHADO (1997). Segundo o autor, para que os projetos cumpram tanto os objetivos produto, relacionados produo, quanto queles ligados ao eles devem estar articulados de forma mais efetiva com as

metas das empresas de incorporao e construo e com as exigncias dos clientes destas, e

tambm com as caractersticas do sistema de produo , envolvendo procedimentos operacionais, recursos humanos, etc..
29

28

Desse modo, a partir dessa afirmao de MELHADO, poder-se-ia sugerir dois exemplos para ilustrar essa necessidade de articulao: a) a mxima racionalizao construtiva buscada durante o processo de projeto pode no ser coerente como uma estratgia de diferenciao adotada pela empresa, caracterizada, por exemplo, pela venda ao cliente da possibilidade de modificaes na planta. Assim, a eliminao do contrapiso, dentro de um enfoque de racionalizao na planta construtiva, solicitada poderia pelo tornar
30

invivel Ademais,

qualquer modificao dependendo

cliente .

do padro do apartamento e nvel do pblico a ser atendido, o

aumento do nvel de rudo na laje entre apartamentos poder ser objeto de reclamaes futuras dos moradores, o que poder prejudicar a imagem da empresa; b) um alto nvel de desenvolvimento de projetos para produo deve prever tambm uma poltica de treinamento dos recursos humanos. V-se aqui a necessidade de articulao entre o processo de projeto e as caractersticas do sistema de produo da empresa. Ou seja, restaria

incompleta a potencialidade de racionalizao construtiva embutida em um projeto detalhado das vedaes verticais se a empresa no planeja investir no treinamento e na melhoria das condies de trabalho da mo-de-obra responsvel por esse servio, seja ela prpria ou terceirizada.

28

Utiliza-se o termo "sistema de produo" em todo este trabalho como definido por CARDOSO (1997): representam "os meios de articulao entre as operaes fsicas de produo - envolvendo os mtodos e procedimentos de execuo, os recursos como equipamentos, ferramentas e mo-de-obra - e as operaes de planificao, de direo, de controle, de avaliao dos resultados, assim como as estruturas organizacionais mobilizadas para tanto".
29 30

Os destaques e grifos so deste autor.

Em funo da maioria das modificaes de planta (mudana no posicionamento das vedaes verticais internas) virem acompanhadas de mudanas nos pontos de instalaes (eltricas e de comunicao, principalmente), cujos eletrodutos so, via de regra, embutidos nas lajes quando de sua concretagem. Assim, uma alterao futura no caminhamento desses eletrodutos s seria possvel se passada por uma camada de contrapiso. Alm disso, alteraes no posicionamento das vedaes verticais podem implicar em mudanas nos revestimentos de piso (e de suas espessuras), complicando a compatibilizao otimizada dos nveis de acabamento das vedaes horizontais.

Assim, acredita-se que o objetivo deste item do trabalho foi atingido, ou seja, mostrar o papel estratgico do processo de projeto, especialmente como meio da definio estratgica do produto imobilirio, elemento fundamental para a melhoria do desempenho competitivo das empresas do subsetor de empreendimentos imobilirios. 2.3 O processo de incorporao imobiliria e suas inter-relaes com o processo de projeto

Neste item do trabalho, pretende-se conceituar e caracterizar a incorporao imobiliria, incorporao dois procurando-se as e as decises encontram-se mostrar ligadas a necessidade ligadas concepo modo de ao inicial harmonia processo de e de coerncia entre decises jurdico-legais

projeto do

(caracterizao do produto imobilirio); bem como mostrar como esses processos de certo imbricados antes lanamento de um empreendimento, j que algumas atividades iniciais de projeto alimentam com informaes o prprio processo de montagem da documentao para o registro da incorporao.

A figura da incorporao imobiliria surgiu e est difundida em vrios pases como forma de proteger os interesses dos co-proprietrios de imveis em construo ou a serem construdos, j que a aquisio desse tipo de bem envolve por parte dos adquirentes, via de regra, elevados investimentos. Segundo FRANCO; GONDO (1984), numa primeira fase, a atividade do incorporador no era disciplinada por nenhum sistema legal, o que ensejava a elementos inescrupulosos desbaratarem o dinheiro de incautos interessados na compra de apartamentos, induzidos por espetaculosa propaganda comercial, promovida por aventureiros que exploravam esse ramo de atividade. Para punir tais desmandos, vai surgindo e se aperfeioando legislao especial em vrios pases.. Essa figura da incorporao imobiliria foi instituda no Brasil pela Lei no. 4.591 de 16/12/1964, sendo definida no pargrafo nico do art. 28 dessa Lei como a atividade exercida com o intuito de promover e realizar a construo, para alienao total ou parcial, de edificaes ou conjunto de edificaes compostas de unidades autnomas..

Segundo SILVA (1999), em outras palavras, a incorporao imobiliria surge quando algum, pessoa fsica ou jurdica, decide construir edifcio em terreno de outra pessoa , com dinheiro obtido dos futuros proprietrios das unidades autnomas (apartamentos, escritrios, etc.), total ou parcialmente. Esse algum o incorporador e seu objetivo a obteno de lucro. Em geral, o dono do terreno no receber dinheiro a vista ou a prazo, mas algumas unidades autnomas do edifcio que l ser construdo.. A prpria Lei j citada, em seu art. 29, considera o incorporador como sendo a pessoa fsica ou jurdica, comerciante ou no, que, embora no efetuando a construo, compromisse ou efetive a venda de fraes ideais de terreno objetivando a vinculao de tais fraes a unidades autnomas, em edificaes a serem construdas ou em construo sob regime condominial, ou que meramente aceita propostas para efetivao de tais transaes, coordenando e levando a termo a incorporao e responsabilizando-se, conforme o caso, pela entrega, condies, das a certo prazo, preo e determinadas obras concludas.. Nesse sentido, a partir da Lei referida,
31

SILVA (1999) observa que a condio de incorporador estendida a qualquer um que, sendo proprietrio ou titular de direito aquisitivo (de um terreno), contrate a construo de edifcios que se destinem constituio em condomnio, sempre que efetuarem alienaes antes do trmino das obras.. FRANCO; GONDO (1984) comentam algumas generalidades acerca da lei que a instituiu, bem como sobre a prpria atividade de incorporao imobiliria, dentre as quais destacam-se: a) pela Lei 4.591/64, o incorporador tem a obrigao maior de promover a incorporao imobiliria, no necessariamente devendo ser o construtor das edificaes, j que nem necessita ser construtor civil (a despeito da maioria das grandes incorporadoras serem tambm construtoras, muitas vezes reunidas numa mesma pessoa jurdica);

31

Essa afirmao vlida para os casos bastante comuns de permuta do terreno por rea construda. Entretanto, logicamente, o terreno j poder pertencer ao prprio incorporador.

b) Pela nossa legislao, a incorporao s totalmente configurada nos casos em que a iniciativa do empreendimento assumida pelo incorporador, que se dispe a vender as unidades autnomas do edifcio projetado ou a ser construdo. Assim, no se enquadrariam totalmente nessa proprietrios que, figura da incorporao: os casos de coem sociedade, contratam um tcnico para que

orientem a construo de um edifcio (pois aqui ficaria faltando a figura da alienao ou promessa de alienao de unidades autnomas); nem as obras edificadas no regime de condomnio (ou a preo de custo, como se convencionou), em que os interessados adquirem partes ideais de um terreno e comprometem-se a custear a edificao;
32

c) Ao usar a palavra edificaes ao invs de edifcio (s) no art. 28, o legislador procurou com que a lei tivesse um alcance maior, sem possibilidade de dvidas, abrangendo tambm os casos de construo de grupos de unidades autnomas representadas por casas trreas ou assobradadas em terreno comum, do qual se destaca

uma parte ocupada pela edificao e aquela reservada para jardim e quintal, bem como a frao ideal do todo do terreno e das partes comuns que corresponder s casas; d) Alm da opo descrita no item anterior (c), a lei 4.591/64 de incorporao imobiliria abrange tambm dois outros casos: um conjunto de edifcios de dois ou mais pavimentos, contendo cada um deles unidades autnomas; e

32

CTE (1999) resume assim os trs tipos possveis de incorporao (os quais so empregados em funo da prpria formulao que gerou o negcio imobilirio): - Por empreitada - pode ser a preo fixo ou varivel (por ndice pr-determinado), atravs do qual os condminos contratam, com o construtor ou incorporador, a construo da unidade autnoma, por um preo certo e determinado, hipteses em que o construtor assume o risco dos aumentos dos custos; - Por administrao - conhecida tambm como preo de custo; neste sistema, se houver impontualidade no pagamento das parcelas do custeio por parte dos adquirentes das fraes ideais do terreno, a responsabilidade no cabe ao construtor. A remunerao do construtor pela administrao da obra normalmente um percentual sobre o custo do empreendimento; - Venda de bens para entrega futura - a Incorporao em que o incorporador contrata vender por preo certo e determinado a unidade autnoma e a frao ideal de terreno, para a entrega em data tambm pr-determinada. (Vale registrar que esse tipo de incorporao o mais adotado pelas empresas estudadas neste trabalho de mestrado e, desse modo, nesse contexto que se concentram as descries e anlises previstas nos objetivos deste trabalho).

o caso de um s edifcio de unidades autnomas em terreno distribudo, em partes ideais, para cada uma dessas unidades; e) H a possibilidade do planejamento e execuo de uma incorporao imobiliria, em qualquer dos casos possveis, poderem ser promovidos por um ou vrios incorporadores, quando todos se tornam solidrios quanto s responsabilidades previstas na lei. Essa responsabilidade s acaba, ao menos no que diz respeito regularizao dos aspectos jurdico-legais do empreendimento, quando o condomnio est juridicamente organizado, com o habite-se expedido pela prefeitura, averbao da construo no cartrio de registro e a lavratura dos instrumentos pblicos ou particulares para a instituio e conveno do condomnio; f) O prprio art. 39 da Lei de incorporaes j prev a promessa de permuta de parte ideal do terreno por unidades a serem construdas para seu proprietrio, frmula preferida pelos incorporadores porque possibilita o lanamento da incorporao sem inverso de dinheiro , como ocorre nos casos de compra ou promessa de compra do terreno..
33

Pode-se dizer que um dos pontos mais importantes da Lei 4.591, consoante seu art. 32, reside na necessidade de toda incorporao imobiliria ser registrada no cartrio de registro de imveis da circunscrio do terreno, obrigatoriamente antes do incorporador poder iniciar a venda (ou promessa de venda) do empreendimento. Para dar entrada nesse registro no cartrio, porm, cabe ao incorporador providenciar uma srie de documentos (tambm elencados no art.32), cuja relao pode ser vista na Tabela 2.6. SILVA (1999) observa, conforme a Lei, que antes do incorporador proceder oferta pblica das futuras unidades, esse registro deve estar concludo. Vale dizer, assim, que o incorporador, antes de proceder ao registro, no pode fazer propaganda na televiso, anunciar em jornais, distribuir folhetos, etc. Mais

33

Na realidade, essa inverso de dinheiro seria extremamente minimizada nesse caso da permuta do terreno. Entretanto, sabe-se que existem vrios custos adicionais tambm presentes num processo de incorporao imobiliria: promoo inicial do empreendimento, regularizao de documentao, projetos legais, stand de vendas, limpeza do terreno, comisses sobre vendas, etc.

ainda, em todas essas propagandas devem constar o nmero e o cartrio do registro da incorporao. (...) A razo da lei impor esse registro evidente: somente permitir anncios de incorporaes que atendam a um mnimo de segurana jurdica e facultar aos possveis adquirentes o conhecimento de a incorporao atender ou no a esses requisitos.. Tabela 2.6 Check-list da documentao para registro da incorporao (baseado em CTE, 1999) Itens Discriminao dos Documentos
Certides da Incorporadoradora
1. Certides Negativas dos Cartrios de Protestos 2. Certides dos Distribuidores Forenses 3. Certides Criminais 4. Certides Trabalhistas 5. Certides da Justia Federal 6. Certides da Receita Federal 7. Certido do INSS (CND) 8. 6 ltimos recolhimentos do INSS 9. Cpia autenticada da ltima certido do INSS 10. Cpia autenticada do Contrato Social e ltima alterao 11. Cpia autenticada do Carto do CGC (sede e filial) 12. Cpia autenticada do CIC e RG do Requerente

13. Inscrio no CREA para Incorporador que seja construtor ou CRECI para o Incorporador que seja corretor; quando o Incorporador for Proprietrio do terreno, essas inscries so dispensveis. 1. Certides Negativas dos Cartrios de Protestos 2. Certides dos Distribuidores Forenses 3. Certides Criminais 4. Certides Trabalhistas 5. Certides da Justia Federal 6. Atestado de idoneidade financeira em nome do Incorporador 1. Duas cpias autenticadas do ttulo aquisitivo (ttulo de propriedade do terreno, ou de promessa, irrevogvel e irretratvel, de compra e venda ou de cesso de direitos ou de permuta) 2. Originais e cpia autenticada da Certido Negativa do IPTU 3. Duas cpias autenticadas da cartela (capa) do IPTU do ano vigente 4. Original e cpia autenticada da Certido Vintenria do imvel solicitada junto ao Cartrio de Registro de Imveis (Histrico dos ttulos de propriedade dos ltimos 20 anos) 5. Original e cpia autenticada da Certido da Transcrio 1. Duas vias do projeto de construo (Projeto Legal), aprovado pela Prefeitura Municipal (Original com firma reconhecida) 2. Duas cpias autenticadas do Alvar de Construo e de Execuo com Apostilamento 3. Duas vias dos quadros da NB 140/NBR 12.721 atualizados, com as firmas do Incorporador e do calculista devidamente reconhecida 4. Memorial de Incorporao 5. Requerimento para o Arquivamento e Registro do Memorial 6. Minuta da futura conveno de condomnio que reger a edificao 7. Declarao sobre o prazo de Carncia 8. Declarao sobre o nmero de veculos que podem ser guardados na garagem, acompanhada de plantas elucidativas 9. Minuta do Contrato-Padro entre os adquirentes e a Incorporadora

Pessoais: Certides ou Registro do Memorial de Incorporao - Scios da documentos do - Cartrio de Registro de Imveis Incorporadora

Documentos do Empreendimento
FRANCO;

Imvel

Ainda sobre as vantagens desse registro para os possveis adquirentes, GONDO (1984) no ressaltam Registro de ainda o seguinte: de todos O os prvio dados registro proporciona aos interessados o conhecimento, mediante exame dos papis arquivados Imveis, relativos ao empreendimento, evitando-se desta forma os riscos que at h pouco se verificavam, de assinarem os adquirentes propostas de compra e comearem a efetuar os pagamentos sem ter em mos documentos hbeis. (...) Os documentos constantes do processo de incorporao, principalmente o projeto da construo, do uma idia de como ser o edifcio e indicam com preciso as fraes ideais do terreno atribudas a cada unidade autnoma, as dimenses desta, a destinao originria das reas e coisas de uso comum e das reas privativas, o nmero de pavimentos, etc., (...). Voltando-se Tabela 2.6, constata-se que os objetivos do legislador para exigncia desses documentos quando do registro de uma

- Proprietrios Certides do terreno

incorporao enquadram-se, basicamente, em duas naturezas: a) certides ou documentos que visam atestar a idoneidade e/ou regularizao da incorporadora, seus scios, do proprietrio do terreno e da prpria situao documental do terreno (relativos aos primeiros trs blocos da Tabela); b) documentos relativos caracterizao e qualificao completa do empreendimento, do ponto de vista da composio de suas edificaes, bem como versando sobre o prprio funcionamento do futuro condomnio e sobre a documentao para comercializao do empreendimento (ltimo bloco da Tabela). Esse conjunto de documentos visa a constituio de uma pea sinttica com todas as informaes que os possveis interessados possam dispor para decidir se vincularem incorporao. Nesse ltimo item (b), v-se a extrema subordinao da maior parte dessa documentao especialmente s primeiras atividades de projeto, pela necessidade, antes da entrada no registro, do projeto de

construo (ou projeto legal, como conhecido) estar devidamente aprovado na prefeitura municipal. Alm disso, a caracterizao das vagas de garagem e todos os clculos de

reas (privativas e totais) das unidades autnomas e das reas comuns, bem como o clculo das prprias fraes ideais do terreno de cada unidade, necessrios ao registro, so feitos tomando por base as informaes desse projeto legal. Quanto documentao relativa ao empreendimento, elencada no quarto bloco na Tabela 2.6, vale comentar que o Memorial de Incorporao deve conter, alm de outras, as seguintes informaes:
34

- nome e qualificao do proprietrio (e/ou titular de direitos sobre o terreno) e do incorporador; - descrio do terreno sobre o qual se edificar o empreendimento e a indicao do registro imobilirio competente; - descrio das unidades autnomas e das partes de uso comum;

- declarao sobre o prazo de carncia

35

adotado.

Diante de todo esse conjunto de informaes a serem fornecidas ao registro e dentro do leque de opes jurdicas existentes, CTE (1999) destaca a necessidade prvia da incorporadora, visando adequar o perfil do terreno conta: a ao melhor desempenho empresarial, definir a estratgia de a qual ou dever levar em de possibilidade de desmembramento remembramento incorporao do(s) empreendimento(s),

terrenos; a forma de utilizao condominial do(s) empreendimento(s), se feito(s) em etapas; e a prpria compatibilizao entre o modelo empresarial e a formulao jurdica necessria (em termos de custos cartorrios). Assim, em cada uma das alternativas devem

34

Segundo SILVA (1999), tem sido comum chamar de memorial de incorporao no somente esses documentos, mas tambm todos aqueles previstos no art. 32 da Lei 4.591/64 (ou seja, todos aqueles relacionados na Tabela 2.6).
35

A definio desse prazo, opcional ao incorporador, constitui o estabelecimento de um perodo durante o qual lcito ao incorporador desistir do empreendimento. A Lei, desse modo, faculta ao incorporador, durante certo perodo, alienar unidades autnomas, mas tendo a opo de desistir ou desfazer esses negcios, nos casos em que o empreendimento se mostre invivel comercialmente. Neste caso, a Lei prev que esse desejo de desistncia seja comunicado ao Registro, sendo estabelecido um prazo para devoluo das quantias pagas pelos adquirentes.

ser compatibilizados os custos dos cartrio de registro de imveis e seu prazo para legalizao, e a prpria repercusso comercial da estratgia escolhida. Nesse sentido, CTE elenca algumas possibilidades para as estratgias da incorporao, as quais so descritas na Tabela 2.7. Sem entrar muito no mrito jurdico-legal de cada estratgia de incorporao vista na Tabela 2.7, pode-se dizer que sua escolha correta de vital importncia para o bom desempenho comercial da incorporadora no empreendimento, onde se observa tambm uma necessidade de grande sintonia entre essa formulao e a prpria concepo arquitetnica inicial do(s) empreendimento(s). Especialmente nos casos de incorporao por etapas, em maior ou menor grau, cada estratgia possui um nvel de flexibilidade associado, em termos de possibilidades futuras de desistncia (uso de prazo de carncia)

ou at de alteraes nos produtos imobilirios das etapas seguintes, o que pode vir a ser exigido em funo de mudanas no mercado ou at mesmo de demandas no atendidas nas primeiras fases de lanamento. Alm da definio da estratgia sua de incorporao, segundo devem utilizao CTE, ser do

outras definies integradas

ligadas

formatao de

tambm a

e harmonizadas com o partido arquitetnico proposto ou vivel, necessidade regular

bem como com a prpria

condomnio futuramente, tais como: a) a adequao dos estudos preliminares do projeto, que refletem a vontade da empresa face a determinado empreendimento, s leis e s posturas municipais (volume de edificao, coeficientes mximos de aproveitamentos de terrenos, alm do tradicional gabarito); b) a determinao, na conveno de condomnio, para preservao

do conjunto arquitetnico e a qualidade do empreendimento, de limitaes na possibilidade de alterao das fachadas ou mesmo no tipo de negcio que pode ser explorado em edificao comercial, e o prprio uso na residencial;

Tabela 2.7 estratgias de incorporao imobiliria (elaborada a partir de CTE, 1999). 1) Incorporao nica: - para os terrenos de pequeno e mdio porte.
Realizao de uma nica incorporao. Para tanto, os cuidados a serem tomados passam, se necessrio, pelo remembramento de terrenos e precaues na elaborao e obteno da documentao para a confeco do Memorial de Incorporao e seu registro no Cartrio Imobilirio.

2) Incorporao por Etapas: - para terrenos de mdio e grande porte.

Nas incorporaes por etapas ou fracionadas, enquadram-se os terrenos com possibilidades de realizao de uma pluralidade de incorporaes. Neste caso, os dados a serem considerados so:

2.1) Incorporao com a Integrao de todos os Terrenos, com as Obras Realizadas Simultaneamente.
Elaborar estudos das possibilidades de empreendimentos que podem ser realizados no terreno(s), verificando a convenincia em se desmembrar ou remembrar o imvel. O desmembramento do terreno permite vrias incorporaes independentes em termos de prazos. Mas, muitas vezes, importante para o empreendimento a existncia de uma nica unidade na incorporao. Para tanto, o remembramento de pequenos terrenos ou mesmo a manuteno de uma grande rea fundamental para os objetivos a serem alcanados (na existncia do desmembramento ou remembramento do terreno, essa legalizao dever ocorrer antes do registro do Memorial de

Incorporao). No caso do desmembramento de um terreno de grande porte em vrios imveis, cada imvel menor corresponder a um empreendimento, com o respectivo memorial de incorporao. Neste caso, as obras podero ser executadas simultaneamente e as Incorporaes podem ser por etapas, a critrio da estratgia definida. No tocante a utilizao das reas de uso comum, podem existir em forma de uma integrao de todos os terrenos ou cada unidade com seus prprios equipamentos. A Integrao s possvel para obras realizadas conjuntamente e, mesmo assim, muitas vezes os adquirentes podem optar por diviso real dos terrenos, comprometendo o terreno originalmente proposto.

2.2) Incorporao com um nico Memorial de Incorporao e com a Utilizao de um Prazo de Carncia.
Nesta modalidade, pode-se realizar o empreendimento com a faculdade de conclu-lo parcialmente, desistindo do restante. Valendo-se do prazo de carncia previsto na Lei 4.591, artigo 32, n (este prazo faculta ao incorporador desistir de iniciar a obra dentro de 180 dias, podendo ser renovado por mais 180 dias. Com isto, se a incorporao for registrada com uso do prazo de carncia, a empresa pode, em at 360 dias, desistir de realizar a totalidade de ou parte do empreendimento), a incorporao com pluralidade de torres, pode ser feita por etapas de um ou mais blocos, ficando ao incorporador a faculdade de desistir das demais edificaes e de promover as alteraes dos projetos que julgar necessrias, de acordo com a consideraes das evolues do mercado imobilirio ou receptividade do produto. Pode-se tentar, tambm, o desmembramento da parte do terreno cuja edificao foi cancelada. Neste caso, as reas de uso comum e a frao ideal do terreno dos adquirentes das unidades autnomas da primeira etapa no podem ser alteradas; portanto, esta anlise de suma importncia para efetivao do lanamento da incorporao. Em contrapartida, esta modalidade de incorporao pode dificultar a venda das unidades autnomas, pois o futuro adquirente s ter a certeza da realizao do negcio aps decorrido o prazo.

2.3) Incorporao com Vrios Memoriais de Incorporao e com a Utilizao de Vrios Prazos de Carncia.

Nos empreendimentos com pluralidade de torres, o projeto arquitetnico poder ser executado integralmente e as torres lanadas segundo as convenincias empresariais. Neste caso, as torres devem ser incorporadas individualmente, sempre fazendo meno ao projeto arquitetnico global, com a frao ideal do terreno correspondente e elaborando o respectivo memorial de incorporao (individualmente), e ainda, lana-se mo do prazo de carncia previsto no artigo 32,n da Lei 4.591/64 em cada um dos memoriais de incorporao que sero confeccionados. Esta forma possibilita a incorporao por etapas, onde cada torre gozar de prazo de carncia prprio, dentro do qual a empresa poder desistir de realizar uma ou mais etapas, possibilitando o reestudo daquela ou outra torre, desde que as reas e a participao ideal no terreno pelos adquirentes das unidades autnomas das etapas anteriores no sejam alteradas. Para a incorporao nesta hiptese, so necessrias uma conveno de condomnio que reger as relaes dos condminos no que diz respeito totalidade do terreno e das coisas comuns a todos os condminos, e tantas convenes de condomnio quantas forem as torres, as quais regero as relaes dos condminos integrantes de cada uma das torres. No tocante s reas privativas e de uso comum, cada torre ter a rea privativa onde se encontre localizada e, portanto os proprietrios das unidades autnomas tero direito exclusivos sobre sua unidade, direitos em comum com os condminos de sua mesma torre sobre os equipamentos que compem esta torre, e direito comum com todos os demais condminos das outras torres sobre os equipamentos integrantes da totalidade do terreno.

2.4) Outras Hipteses

A critrio do incorporador e de acordo com a Lei 6.766/79, as grandes reas podero ser desmembradas e loteadas para fins comerciais e/ou residenciais, com edificaes verticais ou horizontais. A incorporao pode ser em etapas e cada etapa com um ou mais memoriais de incorporao. Quando conveniente, pode ser criado em um lote, uma infra-estrutura de rea de lazer, e vendida a frao ideal correspondente ao terreno desta rea de lazer vinculadas a outros lotes ou a unidade autnoma de mais integrantes do empreendimento. Para regulamentao da rea de lazer, confecciona-se uma escritura pblica de uso e na Qual constar a proibio de venda desvinculada desta rea em questo com as unidades autnomas ou lotes

que compem o empreendimento. Tambm em todos os memoriais de incorporao dever existir um apndice que trate especialmente desta rea comum e far parte integrante do memorial de incorporao a escritura pblica que regula o uso das coisas comuns. Esta rea de lazer pode ser instituda como um clube recreativo, com estatuto prprio e gerido independentemente das edificaes construdas.

c) o tratamento a ser dado, em termos de vinculao ou no unidade autnoma, s vagas de garagem, depsitos e armrios. Quanto a este ltimo item, apresenta-se na Tabela 2.8 um resumo com as principais opes disponveis ao incorporador. Sugere-se que todas essas opes devam ser avaliadas cuidadosamente entre o incorporador e o prprio arquiteto, que devero levar em conta a funcionalidade e viabilidade da adoo desses elementos de projeto (o que muitas vezes depende da prpria condio fsica do terreno) em funo do padro e uso que se pretende dar ao empreendimento. Tabela 2.8- Opes para caracterizao das vagas de garagem, depsitos e armrios nas incorporaes imobilirias. (Baseado em CTE, 1999) Vagas de Garagem

As vagas de garagem, ou espao de estacionamento, possuem diversas maneiras de serem reguladas. Inicialmente, a distino entre as vagas cobertas e descobertas. A escolha entre estas duas espcies tem transcendncia quer no clculo de reas, quer no custo de construo. A vaga descoberta no entra no clculo global da rea construda, muito embora esteja dentro da rea do terreno. de suma importncia a compatibilizao entre os projetos de garagem e os projetos estruturais, projetos de instalaes em geral e as normas vigentes em questo referentes s vagas e s circulaes de veculos. A configurao da garagem pode ser efetuada conforme a seguir:

a) Garagem de Uso Comum

As garagens de uso comum asseguram a todos os condminos da edificao o direito guarda de seu veculo. Estas vagas podem ser determinadas (Quando, desde a alienao da unidade autnoma, existe a indicao do nmero do espao de estacionamento correspondente a esta vaga) ou indeterminada (no caso da no existncia da descrio da unidade autnoma no nmero da vaga de garagem). Para garagens de vagas indeterminadas, as distribuio das vagas ficar a cargo da assemblia de condminos.

b) Garagem Vinculada Unidade Autnoma

Para as vagas de garagens vinculadas unidade autnoma, suas reas so computadas na rea total da unidade. Neste caso, importante que as vagas sejam individualizadas, com designao prpria, no deixando a normatizao para assemblia de condminos, pois existindo unidades autnomas diferenciadas, seus proprietrios podem julgar que detm o direito s melhores vagas.

c) Garagem como Unidade Autnoma

As vagas de garagem como unidade autnoma possuem frao ideal da rea de uso comum e do terreno . So vendidas independentemente das demais unidades autnomas do empreendimento e possuem escritura de compra e venda e registro imobilirio prprio. importante estar presente na conveno dos condminos, a proibio de venda das vagas de garagem de edificaes residenciais para pessoas que no possuem um apartamento no prdio em questo.

Depsitos ou Armrios para Guarda de Objetos

A compatibilizao entre os projetos arquitetnicos e as possibilidades jurdicas

importante para os casos de depsitos ou armrios alocados no empreendimento. O armrio no pode constituir unidade autnoma independente, com a frao ideal prpria, pois no prevista pela lei. Quanto aos depsitos, podem ser definidos como : a) de Uso Comum:- neste caso, as distribuies e ou as utilizaes do mesmo, ficaro a cargo da assemblia de condminos. b) Vinculados s Unidades Autnomas:- sendo integrante da unidade autnoma, sua rea acrescer rea da unidade. c) Vinculados vaga de Garagem:- O depsito pode ser vinculado garagem desde que, a mesma seja uma unidade autnoma e a rea correspondente ao depsito ser includa na rea total da vaga de garagem.

Outro ponto importante para o bom andamento do processo de incorporao, evitando-se atrasos no seu registro no cartrio (e, por conseguinte, no prprio lanamento do empreendimento), a necessidade de se regularizar a prpria documentao do terreno, logo aps a definio da sua aquisio e da

estratgia de incorporao, especialmente nos casos onde existam construes a serem demolidas e/ou a necessidade de desmembramento ou remembramento do(s) terreno(s). Isso envolve, de maneira geral, as seguintes atividades: a abertura da matrcula do terreno no INSS; a solicitao de alvar para demolio (de possveis construes existentes) na prefeitura municipal; a averbao do auto de concluso da demolio na matrcula do imvel
36

no cartrio de registro; a solicitao de alvar para construo de tapume na prefeitura municipal; e a solicitao do processo de desmembramento ou remembramento do(s) terreno(s) no cartrio de registro de imveis. Para finalizar este
37

item da e

do

trabalho, e

apresenta-se

na

Figura entre

2.2 as

uma representao atividades de projeto ao longo imobilirio. Quanto

simultaneidade as relativas do

inter-dependncia processo de um de

ao incio

incorporao,

do desenvolvimento

empreendimento

s atividades do processo de incorporao, vistas na

Figura 2.2, vale acrescentar e ressaltar o seguinte: a primeira atividade, denominada como definies de incorporao, envolve tanto a seleo da estratgia de incorporao como as definies de projeto de acordo com as normas legais, incluindo a opo jurdica de vinculao, unidade autnoma, das garagens, depsitos e armrios; a concluso da elaborao da documentao de incorporao depende da

finalizao do projeto legal;

36

Segundo SILVA (1999), a matrcula uma folha de papel, em um livro ou ficha, que tem um nmero e s se refere a apenas um imvel em particular. Na mesma medida, o imvel possui uma s matrcula. Por isso, a matrcula a carteira de identidade do imvel, uma vez que a matrcula identifica o imvel. Nessa folha, estar contada toda a histria do imvel, atravs dos sucessivos registros e averbaes. Assim, ser possvel saber quem foram os proprietrios do imvel, quantas vezes o imvel foi hipotecado, etc. (...) O imvel estar sempre registrado em determinado cartrio imobilirio. Esse cartrio pode at no estar situado prximo ao imvel, mas deve, necessariamente, ser o nico Cartrio competente para o registro em determinada rea (circunscrio). De fato, o processo de incorporao imobiliria que permite a abertura de uma matrcula nica para cada unidade autnoma a ser construda pelo incorporador, a partir da matrcula de um determinado terreno; permitindo assim que cada uma dessas unidades seja transacionada, em qualquer tempo, individualmente.
37

A discusso dos vrios modelos para o fluxo de desenvolvimento do processo de projetos ser empreendida em detalhes no captulo 3 deste trabalho.

o lanamento do empreendimento, com a possibilidade de incio das vendas, depende (legalmente) da finalizao do registro do memorial de incorporao no cartrio de registro de imveis competente.
ATIVIDADES DE PROJET O ATIVIDADES DE INCORPORAO

Aquisio do terreno Desenvo lvimento do Estudo de massa Definies de Incorporao

Contratao dos projetistas das diversas especialidades 1 Reunio de coordenao cronogra ma de desenvolvimento diretrizes para o estudo preliminar de arquitetura definio da equipe de projeto e do coordenado r de projeto definio de diretrizes para elaborao do estudo preliminar de arquitetura

Desenvo lvimento do Estudo preliminar de arquitetura Regularizao do terreno

Aprovao de projeto I

2 Reunio de coordenao anlise crtica do estudo preliminar de arquitetura tic an s aprova o do estudo preliminar de arquitetura definio de diretrizes para elaborao dos anteprojetos matrcula do INSS alvar para demolio matrcula do terreno

alvar para tapume desmembramento/remembramento

Desenvo lvimento dos Anteprojetos de arquitetura, estrutura e fundaes, sistemas prediais

Aprovao de projeto II 3 Reunio de coordenao anlise crtica dos anteprojetos tic an s aprova o dos anteprojetos

Aprovao de projeto III

Lanamento do empreendimento

Incio da obra

Aprovao de projeto IV Desenvo lvimento do Projeto Legal

4 Reunio de coordenao anlise crtica, reviso e aprova o do projeto legal tica, revi an s encaminhamento para aprovao na prefeitura definio de diretrizes para elaborao dos projetos executivos, para produ o e as built

Desenvolvimento dos: Projetos execut ivos Projetos para produo Projetos as built Elaborao da documentao de incorporao anlise crtic da documentao de incorporao an s cr ica

Registro do memorial de incorporao

Figura 2.2 Atividades de projeto e de incorporao (CTE, 1999).

2.4

Definio do produto e aquisio do terreno no subsetor de empreendimentos imobilirios, com base em CTE (1999)

No item 2.2 deste trabalho, onde salientou-se o papel estratgico do projeto para o desempenho competitivo das empresas de incorporao e construo, foram caracterizao apontados alguns aspectos negativos na fase de e concepo do produto imobilirio e, nesse contexto,

destacou-se a necessidade

de

utilizao,

por

essas

empresas,

de

mtodos

de

planejamento

estratgico como condio essencial ou pr-requisito para a definio das tipologias de produto com os quais as mesmas competiro em seus mercados. Diante dessas e de outras necessidades de melhoria das empresas desse subsetor, em agosto de 1999, a empresa de consultoria CTE, em parceria com o SECOVI-SP, lanou o Programa de Gesto da Qualidade para Empresas de Incorporao Imobiliria, onde foram analisados e sistematizados, sob a tica de gesto da qualidade, os principais processos da atividade de incorporao imobiliria, que pode ser representada simplificadamente no ciclo da qualidade da Figura 2.3, onde so destacados tambm os principais intervenientes externos empresa de incorporao.

ESTRATGIA COMPETITIVA PESQUISA DE MERCADO Empresas de pesquisa

DEFINIO

Assessoria de marketing AVALIAO PS-OCUPAO

ASSISTNCIA DO PRODUTO ESTUDO DE VIABILIDADE

CICLO DA QUALIDADE CIC O

Assessoria imobiliria TCNICA

ENTREGA DO EMPREENDIMENTO

DA INCORPORAO IMOBILIRIA
AQUISIO DO TERRENO PROJETO REGISTRO DE Projetistas CONSTRUO INCORPORAO Assessoria jurdica

Construtoras ADMINISTRAO DA CARTEIRA

ASSINATURA DO CONTRATO PUBLICIDADE E VENDAS

Empresas de publicidade Empresas de vendas

Figura 2.3 - Ciclo da qualidade da incorporao imobiliria (CTE, 1999).

Outra forma de representao da atividade de incorporao imobiliria pode ser vista na Figura 2.4, que enfoca os macro-processos caractersticos dessa atividade, ao longo dos principais estgios de desenvolvimento de um empreendimento imobilirio (concepo e lanamento; execuo e psvenda; entrega; e ps-entrega).

GEST O DOS CONTR TOS E STO S CO TRAT S DA CARTEIRA DE COBRANAS T I

DEFINIO DA ESTRA TGIA EMPRESARIAL, DEFI SARI AL, E DO P L ANO DE M E T AS

EXECUO STOO ENTREGA GESTO DA CONS RUO GEST O CONCEPO E TO NSTR GEST O DA PSSTO D ENTREGA PS-VENDA LANAMENTO ATE PROMOO O CLIEDAS TENDIMENTO A E VEN NTE O MENTO LE A E TE

DEFINIO DO PRODUTO E AQUISIO DO TERREN O O PRO O

R E

GESTO DO EMPREENDIMENT O STO PREE

GESTO DE PROJETOS S O TOS E DA DOCUMENTAO M A PARA INCO PORAO A NCORP A

T R O A L I M E N T A O

CONSOLIDAO N O I Figura 2.4 Fluxo de incorporao imobiliria (CTE, 1999).

A partir desses macro-processos vistos na Figura 2.4, CTE (1999) define os principais processos passveis de padronizao e sistematizao numa empresa de incorporao, quais sejam: Definio do produto Aquisio do terreno Estudo de viabilidade do empreendimento Gesto da documentao para incorporao Gesto dos projetos: planejamento e gerenciamento Gesto da promoo de empreendimentos imobilirios

Gesto das vendas de empreendimentos imobilirios Gesto da construo: planejamento e gerenciamento Gesto do contrato e da carteira de cobrana Gesto do atendimento ao cliente Entrega do empreendimento e elaborao do manual do proprietrio e do sndico

 Instalao do condomnio Assistncia tcnica ps-entrega

Essa tica de entendimento da atividade de incorporao imobiliria como um conjunto de processos est totalmente coerente com a norma ISO 9001:2000 (cujos requisitos e instrumentos de gesto da qualidade so aplicveis sob o enfoque de processos), facilitando a prpria busca de certificao para as incorporadoras que assim o desejarem; alis, um dos objetivos da parceria CTE/SECOVI-SP nesse programa de gesto. Para efeito dos objetivos deste trabalho, pretende-se descrever em linhas gerais, a partir desta conceituao feita em CTE (1999), os processos de definio do produto, aquisio do terreno e estudo de viabilidade, os quais, como ser visto, constituem a prpria gnese do processo de projeto. A inter-relao entre esses processos est representada na Figura 2.5. Como procurou-se representar, os processos de aquisio do terreno e estudo de viabilidade ocorrem em "interao dinmica" .
38

38

TZORTZOPOULOS (1999) observa que atividades em interao dinmica devem ser desenvolvidas conjuntamente, "pois as informaes geradas por uma atividade influenciam fortemente a outra. Usualmente, existe a necessidade de se fazer arbtrios para realizar atividades em interao dinmica, devendo os mesmos serem confirmados aps o desenvolvimento do conjunto das atividades que interagem".

Informaes internas da empresa Pesquisas de mercado

PLANO DE METAS COMERCIAIS

Metas de aquisio do terreno

DEFINIO DO PRODUTO Pesquisas do cliente

SISTEMA INTEGRADO DE PESQUISAS E INFORMAES

R E T R O ALI M E TA

Banco de dados de terrenos ESTUDO DE VIABILIDADE AQUISIO DO TERRENO

O

Fornecedores de terrenos Assessoria jurdica

SIPI

PLANEJAMENTO DO EMPREENDIMENTO

Figura 2.5 - Modelo conceitual para definio do produto e aquisio do terreno numa empresa de incorporao imobiliria (CTE, 1999). Como visto na Figura 2.5, a definio do produto deve seguir as

definies estratgicas da empresa, desdobradas num plano de metas comerciais (linha de produtos a serem oferecidos ao mercado; e regies para aquisio de terrenos, volume de recursos e datas de lanamento), em total sintonia com a anlise dos dados de um sistema integrado de pesquisas e informaes (SIPI) que deve ser estruturado e atualizado continuamente pela empresa, devendo conter, pelo menos, o seguinte: Pesquisas e dados scio-econmicos; estudo de cenrios econmicos; Pesquisa da concorrncia do mercado imobilirio; Pesquisa das necessidades do cliente; Informaes sobre fonte de recursos financeiros (CEF, Crdito Imobilirio, Investidores Parceiros, Fundos de Penso, Fundos Imobilirios, etc.);

Posturas municipais e legislao que rege o mercado imobilirio (Lei de Zoneamento, Cdigos Municipais, Cdigo de Obras, Plano Diretor, Lei do Consumidor, Lei da Incorporao, Condephaat, Corpo de Bombeiros, IBAMA, Infraero, etc.); Informaes de novas tecnologias aplicadas nos mtodos construtivos, nos sistemas de gerenciamento e nos instrumentos de comunicao; Data Base Marketing, com todas as informaes coletadas das pesquisas, comunicao e avaliao realizadas com o clientes futuros e atuais; Oportunidades de negcios; Informaes internas da empresa avaliaes, indicadores de desempenho (tcnicos e comerciais). Segundo CTE (1999), para a tomada de deciso quanto definio de um produto imobilirio a ser lanado, devero ser avaliados os dados desse sistema de informaes, especialmente quanto ao(s): pblico-alvo: necessidades, exigncias e preferncias com relao ao produto rea, programa, infra-estrutura, servios, prazo de entrega, padro de acabamento e estilo; e possibilidades de pagamento; mercado imobilirio da dos regio-alvo: produtos e histrico preo de do bairro; dos

estratgias, caractersticas

venda

concorrentes; e infra- estrutura de servios;

 indicadores

internos:

tcnicos

(custos

de

construo;

custo

de

terreno; prazos de desenvolvimento de empreendimentos; qualidade e capacidade operacional) e comerciais (visitas x propostas, canais de comunicao x visitas, velocidade de vendas, preo de venda, perfil de pagamento, avaliao ps-ocupao, modificaes de projeto solicitadas, etc.). Com a avaliao dos dados acima, a partir das metas comerciais da empresa, CTE (1999) sugere que a definio do produto e, conseqentemente, a caracterizao 2.6. do terreno ideal para o seu desenvolvimento, sejam consolidadas formalmente pela incorporadora na planilha vista na Figura

PLANILHA DE DEFINIO DO PRODUTO

Linha de Produto Edif. Residenciais ( ) Condom. Q quartos D - depend. empregada G garagens Regio Leste ( ) Oeste ( ) Volume (R$)

Data de lanamento / /

Balnerio ( ) Estncias ( )

Programa

PRODU S - sutes Tipologia TO

V - varanda Un./andar

rea.Priv. Un

rea P. total

Empreendiment o Referncia Instalaes Especiais Padro de Acabamento ( ) AA PV/m2: Preo do Imvel Resultado esperado Prazo do empreendi mento Caractersticas do terreno T.I.R (%am)

( )A VGV/m2: Lucro / Receita (%) Incio

Lanamento

( )B Sinal: % Poupana: % Lucro / Lucro / Despesa Terreno (%) (%) Trmino Entrega

TERRE
Testada mnima: Bairros NO Infra-estrutura e Principais Servios: Servios Coeficiente rea de mnima: aproveitame

Preo do terreno e forma de Resultado esperado

Preo do terreno Pagamento em _R$/m2t Custo do terreno local /m2te %dao

Pagamento em R$ ( ) Vista Parcelas ( ) Cte/ PV%

Figura 2.6 Planilha de definio do produto (CTE, 1999). Sob essa tica, CTE (1999) prope uma inverso nas prticas de mercado: ao invs das incorporadoras, numa posio passiva, adquirirem somente terrenos dentre aqueles que lhe so ofertados, sugere-se que elas, numa postura prativa, tenham o produto definido e que procurem adquirir os terrenos dentro das diretrizes pr-estabelecidas (no significando, com isso, que devam ser desconsideradas as oportunidades de mercado terrenos ofertados e as

prprias mudanas de mercado). Essa postura pr-ativa traz algumas vantagens e objetiva: minimizar os riscos com relao ao resultado do empreendimento; otimizar a busca, seleo e aquisio de terrenos; reduzir o prazo de concepo do produto, desde a aquisio do terreno ao briefing de projeto; reduzir os custos com terrenos em estoque; reduzir os retrabalhos na execuo dos projetos e no processo de sua aprovao; otimizar os resultados das vendas do empreendimento. Desse modo, uma vez consolidada a planilha de definio do produto e caracterizao do terreno, a incorporadora ter melhores condies de adquirir um terreno em consonncia com os requisitos pr-definidos, devendo adicionais: 1) formar parceiros para busca de terrenos, devidamente orientados pelas diretrizes pr-estabelecidas (na planilha de definio do produto); seguir para isso, segundo CTE (1999), os seguintes passos

2) aps a busca e levantamento das ofertas, proceder a uma seleo inicial dos terrenos que atendem s diretrizes pr-estabelecidas, visitando o local para avaliao prvia da adequao do terreno ao produto definido;
39

3) se a avaliao prvia for positiva, a incorporadora dever fazer um primeiro contato com a outra parte, para avaliar o real interesse na comercializao do terreno, devendo serem levantados e avaliados o preo e condies de pagamento pedidos e a situao documental preliminar do imvel;

39

CTE (1999) desenvolveu uma planilha em forma de lista de verificao com os vrios itens que devem ser vistos nessa Avaliao Prvia de um terreno, organizada segundo os seguintes tpicos: aspectos da localizao do terreno; caractersticas fsicas e tcnicas do terreno; e legislao urbana.

4) aprovada a etapa anterior, a incorporadora dever elaborar (internamente ou atravs de projetista parceiro) o estudo de massa do terreno, buscando-se a mxima eficincia (mximo de rea computvel permitida; menor relao rea equivalente de construo/rea de venda; maior ndice de compacidade; etc.). O estudo de massa dever apresentar como resultado: tipologia e topologia do empreendimento; quantidade total de unidades por tipo; rea privativa da unidade por tipo; rea privativa total; rea real total; rea total de construo (rea equivalente); e estudo preliminar da unidade tipo, trreo e dos subsolos com as distribuies (ou nmero) de vagas de garagem; 5) a partir de estudo de massa, dever ser elaborado o estudo de viabilidade do terreno , que dever ser composto pelos seguintes elementos de definies: estudo do custo do terreno: calculado em funo da forma de aquisio ( vista; parcelado, com ou sem reajuste; dao local; dao fora); estudo comercial: data de lanamento e entrega; preo de venda, perfil da tabela e velocidade de vendas estimada; curva de receita; estratgia de lanamento (em etapas ou em um nico momento);
40

estudo dos custos globais:

definir prazo da obra; custo unitrio

de construo; curva padro de desembolso; perfil de desembolso dos custos com projetos, comisso sobre vendas, promoo e despesas administrativas; estudo dos recursos financeiros: estudo do fluxo de receitas com recursos externos com financiamento (determinao do valor financiado, curva de receita e taxa financeira); consolidao dos estudos anteriores: anlise esttica e de fluxo de caixa das receitas e custos levantados, quando podem ser feitas

40

CTE (1999) destaca o objetivo desse estudo: Ser um instrumento de anlise objetiva que visa trazer as diferentes opes de resultados e riscos para uma mesma base, possibilitando a tomada de deciso com relao a viabilidade do terreno a ser adquirido (...), servindo de referncia para o desenvolvimento e gerenciamento do empreendimento, caso o mesmo venha a ser viabilizado.

simulaes para algumas variveis definidas nos estudos anteriores (velocidade de vendas, preo de venda e perfil da tabela de vendas, etc.). resultado indicadores Essa consolidao rentabilidade, dever taxa gerar de indicadores de tais como: de retorno, margem,

exposio mxima, etc. (os quais devero ser comparados com os referncia definidos na poltica de administrao financeira da empresa). 6) Aps a etapa anterior, avaliada a viabilidade de negociao do terreno, dever ser feita formalmente uma anlise crtica do estudo de viabilidade do terreno, com a participao de todos os departamentos pertinentes , comparando seus resultados com o planejado na planilha de definio do produto e plano de metas comerciais. Ao final dessa anlise crtica, devero ser definidos e/ou identificados: o real interesse na aquisio do terreno; as orientaes gerais para conduo segura da
41

negociao, identificando-se os problemas e suas solues antes da aquisio do imvel; os parmetros de negociao comercial do terreno (preo e forma

de pagamento); as informaes do terreno a serem verificadas mais detalhadamente e cuidados a serem tomados (documentao do terreno e do proprietrio, medidas do terreno, condies tcnicas de execuo, legislao urbana, etc.). 7) Sendo positivo o parecer da anlise crtica do estudo de viabilidade do terreno, deve-se dar continuidade s negociaes do terreno, seguindose as orientaes e parmetros definidos. Nesse ponto do processo, dever ser ainda necessrio:

41

CTE (1999) sugere o uso de uma planilha em que cada departamento envolvido analisa formalmente o estudo de viabilidade a partir dos aspectos de seu interesse, e onde o diretor comercial da incorporadora deve emitir um parecer final sobre a aquisio do terreno.

coletar

algumas
42

informaes

do

terreno

para

verificao

mais

detalhada;

analisar a possibilidade de soluo de problemas identificados nessa avaliao detalhada; proceder reviso do estudo de viabilidade, com uma anlise final para aprovao da aquisio, encaminhando-se a negociao para sua formalizao. 8) Formalizar a aquisio do terreno, sendo importante que tudo que seja acertado verbalmente, especialmente nos casos de permuta no local, conste no ttulo aquisitivo, o qual dever ser registrado no cartrio de registro de imveis. Apesar de aparentemente prescritivos, todos esses passos definidos por CTE (1999) para definio do produto e aquisio do terreno, assim como para todos os demais processos de uma incorporao, devero ser adaptados cultura e realidade de cada empresa. Como bem colocado por SOUZA (1999),

ao destacar antes do seu incio a importncia e objetivos desse programa de gesto, durante doze meses as empresas participantes do Programa trocaro experincias sobre suas prticas no negcio imobilirio e sero capacitadas pelo CTE nos conceitos bsicos de gesto da qualidade e da ISO 9000. A implementao empresas seus definam clientes, melhorem do Programa pesquisem permitir as que as de suas estratgias, necessidades

e padronizem seus processos de trabalho e

entreguem produtos e servios que satisfaam plenamente seus clientes, resultando em maior lucratividade e competitividade das incorporadoras.. Assim, pode-se afirmar que uma das grandes virtudes desse programa de gesto encontra-se no enfoque dado caracterizao da atividade de

42

CTE sugere o uso de uma lista de verificao para a conduo dessa avaliao detalhada, a qual dever se ater aos seguintes aspectos: (a) Ttulo de propriedade e documentao completa do terreno; (b) Documentos e certides do vendedor do terreno; e (c) Verificao da situao fsica e legal do terreno (verificao das medidas reais com levantamento plani-altimtrico; realizao de sondagem; dvidas quanto legislao urbana, quadra fiscal, etc.)

incorporao imobiliria como um conjunto de processos inter-relacionados, os quais, se devidamente identificados e sistematizados dentro de cada empresa incorporadora (e pode-se dizer que esses processos no variam muito), permitir ampliar da sua competitividade de no seu mercado de atuao, atravs que a maior satisfao seus clientes. Desfaz-se, de

tambm, com esse programa de gesto, um mito bastante difundido de atividade de incorporao imobiliria no passvel padronizao, j que todos os empreendimentos seriam diferentes. O que se depreende, justamente, que apesar dos

empreendimentos imobilirios serem via de regra diferentes uns dos outros, os processos necessrios para o desenvolvimento e gesto de uma incorporao imobiliria so, seu desenvolvimento. na prtica, sempre os mesmos, o que possibilita amplamente a adoo dos princpios de gesto da qualidade no

GESTO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO

Diferentemente do captulo 2, que procurou fornecer uma viso mais ampla do ambiente e condicionantes em que se tem a gnese do desenvolvimento de um empreendimento imobilirio, este captulo 3 trata mais diretamente do estudo do desenvolvimento do processo de projeto nesse ambiente. Inicialmente, procura-se caracterizar os canais e fronteiras existentes entre as aes de gesto do processo de projeto, mais gerais e sistmicas no seio da empresa incorporadora e construtora; e a funo de coordenao desse processo, aplicvel a um dado empreendimento, segundo suas especificidades. Em seguida, atravs do estudo de modelos representativos desenvolvidos por autores nacionais para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto, busca-se compreender melhor o enfoque multidisciplinar dado a esse processo, caracterstica comum a todos esses modelos e ponto fundamental para a melhoria da qualidade desse processo. Por fim, trata-se um ponto chave para o aumento da eficincia e eficcia do processo de projeto: a necessidade de sistematizao de informaes como subsdio ao seu desenvolvimento, especialmente com relao caracterizao do produto (interface produto-projeto), como tambm com relao s escolhas das tecnologias a serem adotadas no processo de produo (interface projetoproduo). 3.1 Caracterizao da gesto do processo de projeto no subsetor de empreendimentos imobilirios

Ao analisar o conceito bibliogrfico e a maioria das definies do termo projeto, MELHADO (1994) chegou concluso que a maioria est relacionada com o "procedimento ou prtica de projetar", enfocando-se apenas o aspecto do projeto enquanto um processo criativo. Outros conceitos analisados pelo autor definem a atividade de projeto a partir de uma abordagem mais voltada aos resultados do mesmo.

Entretanto, ao se falar em projeto de edifcios, MELHADO observa que importante "extrapolar a viso do produto ou da sua funo". Nesse caso, o autor esclarece que o projeto deva ser encarado, tambm, sob a tica do processo (no caso, a atividade de construo). E conclui, dentro dessa mesma linha de raciocnio, que essa atividade deva ser entendida tambm gerencial. Para que o enfoque corrente sobre o papel do projeto seja alterado, o autor sugere que devam ser alteradas tambm "as relaes do projeto com as demais Nesse com a decises atividade de atividades que prope: compem estreitar do advindas o as ciclo da qualidade". do projeto as e sentido, MELHADO projeto relaes do uso, como geradora de informao, tanto de cunho tecnolgico quanto

de planejamento informaes

empreendimento;

relacionar operao

manuteno de produtos j entregues; integrar projeto e execuo; tratar o projetista como um participante efetivo da qualidade; e compatibilizar as atividades de projeto e suprimentos para permitir o desenvolvimento de inovaes. MELHADO defende ainda a elaborao tanto do projeto do produto como do projeto para produo . Em funo disso, formula a seguinte diretriz a ser seguida na definio do contedo do projeto e na orientao das decises tomadas em seu processo de elaborao: "o projeto deve incluir informaes dirigidas s especificaes executar o seu processo de construo". A partir desse novo enfoque, MELHADO revisou e atualizou o conceito de projeto, aproximando-o mais das necessidades da fase de execuo de obras, sendo a seguinte a definio do autor para PROJETO: "atividade ou servio integrante do processo de construo, responsvel pelo desenvolvimento, do produto a ser construdo e tambm dos meios estratgicos, fsicos e tecnolgicos necessrios para
43

43

MELHADO (1994) conceitua projeto para produo como o "conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultnea ao detalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito das atividades de produo em obra, contendo definies de: disposio e seqncia de atividades de obra e

frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo e evoluo do canteiro de obras; dentre outros itens vinculados s caractersticas e recursos prprios da empresa construtora".

organizao, registro e transmisso das caractersticas fsicas e tecnolgicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execuo." Outra definio para o conceito de projeto, em um linha prxima definida por MELHADO, pode ser creditada a GUS (1996): "etapa do processo de construo durante a qual deve ser buscada uma soluo criativa e eficiente que traduza e documente todos os requisitos do cliente e do usurio atravs da concepo, caractersticas execuo. Essa definio pode ser considerada como complementar definio para o termo projeto feita por MELHADO (1994), j que, na definio de GUS, so contempladas mais explicitamente as idias de concepo (busca de uma soluo criativa) e de atendimento a determinados requisitos (do cliente e do usurio), extremamente importantes para se representar o carter estratgico da fase de projetos. Uma das caractersticas que tem se intensificado no processo de projeto nos ltimos anos o aumento do nmero de intervenientes necessrios ao seu desenvolvimento, fruto tanto da maior especializao que acompanha o prprio avano tecnolgico experimentado pela construo civil, bem como pela necessidade de aproximao do projeto das necessidades da fase de produo, via agregao de projetos especializados para determinados subsistemas construtivos (projetos para produo). Esses aspectos elevaram sobremaneira a complexidade da gesto desse processo, especialmente pelo aumento do volume de produtos (elementos de projeto) gerados e pela prpria elevao do fluxo de informaes e necessidade de maior integrao e compatibilizao entre todos esses intervenientes, em prazos cada vez mais curtos de desenvolvimento global. Uma idia desse novo quadro de especialidades de projeto pode ser vista na Tabela 3.1, em que ASSUMPO; FUGAZZA (2000) apresentam fsicas desenvolvimento e detalhamento das e tecnolgicas do empreendimento, para fins de sua

uma proposta de classificao das diferentes especialidades e grupos de projeto.

Tabela 3.1 - Grupos de projetos e suas tipologias (ASSUMPO; FUGAZZA, 2000) GRUPO TIPOLOGIA
BSICOS (definem a forma e a Arquitetura, Estrutura, Fundaes e segurana estrutural) Contenes COMPLEMENTAR I (necessrios ao funcionamento adequado da COMPLEMENTAR II (complementos de instalaes) ESPECIAIS (marketing do empreendimento) Instalaes hidrulicas/eltricas, Drenagem, Exausto, Pressurizao, Ar Condicionado e Automao Predial, udio/Vdeo/Sonorizao, Deteco, Acstica, Luminotcnica Paisagismo, Decorao, Comunicao Visual, Cozinha Industrial, Cyber room, Fitness, etc.

Vale ressaltar que no considerada feliz a denominao "complementar" adotada pelos autores para os dois grupos intermedirios, especialmente num ambiente em que se busca a multidisciplinaridade e a necessidade de trabalho em conjunto de todos esses agentes. Alm disso, quanto aos "projetos para produo", s foi contemplado nessa Tabela o projeto de "vedaes", no tendo sido mencionados outros projetos de subsistemas j bastante utilizados: projeto de frma, impermeabilizao, laje acabada, fachada, canteiro, etc.; os quais talvez merecessem at um "grupo" particular nessa Tabela. Outra caracterstica importante do processo de projeto que o seu desenvolvimento se d em carter de detalhamento progressivo, seguindo etapas que avanam do geral para o particular, em que a participao dessas diferentes especialidades pode ocorrer de vrias maneiras e combinaes e em momentos oportunos (ou seja, mesmo num ambiente de desenvolvimento multidisciplinar, o incio da participao no processo de algumas especialidades de projeto pode depender do desenvolvimento preliminar de outros projetos). Alm disso, cada uma dessas "etapas" progressivas pode ser decomposta em vrias "atividades", as quais podem ocorrer de forma sequencial, em paralelo ou em interao dinmica. Essas atividades, por sua vez, podem ser ainda subdivididas em "operaes" menores.
44

44

Maiores detalhes sobre esses nveis de decomposio e inter-dependncia (etapas, atividades e operaes) da fase de projeto podem ser vistos em TZORTZOPOULOS (1999).

Nesse contexto, o estudo e aplicao de melhores prticas de gesto do processo de projeto se constitui como fundamental para dar conta dessa complexidade crescente desse processo. Do ponto de vista conceitual, a norma NBR ISO 9000:2000 (ABNT, 2000a) define gesto como as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao. Embora essa conceituao seja relativa ao ambiente mais complexo de uma organizao (empresa, firma, corporao, etc.), poder-se-ia consider-la til para conceituar a gesto do processo de projeto como o conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto. Particularizando mais ainda o conceito de gesto, CARDOSO (1997), ao discorrer sobre as diretrizes adotadas pelo setor da construo civil no desenvolvimento de novas formas de gesto da produo, coloca que esse conceito envolve uma pluralidade de aes, quais sejam: planificao: no sentido de organizao das atividades no tempo, previso e antecipao; organizao: identificao das competncias necessrias para a realizao das atividades que devem ser desenvolvidas; definio dos condicionantes que limitam tal desenvolvimento; definio e obteno dos meios a serem postos disposio para tanto; previso das interfaces; e a coordenao do conjunto dessas atividades; direo ou conduo: fixao de objetivos, transmisso de

informaes, tomada de deciso; transparncia, comprometimento e cooperao entre as pessoas que participam do processo; controle: o que exige a criao de sinalizadores que permitam garantir a obteno dos resultados perseguidos e corrigir rapidamente desvios que venham a existir. Aproveitando-se dessa conceituao de CARDOSO, poder-se-ia incrementar a

definio de gesto do processo de projeto como o conjunto de aes envolvidas no planejamento (planificao), organizao, direo e controle do

processo de projeto (mantidos os mesmos sentidos para os quatro elementos que compem a definio de CARDOSO para gesto). Nesse contexto, ao destacar o papel do projeto para que uma empresa de incorporao e construo pudesse desenvolver uma estratgia competitiva baseada em qualidade e produtividade sustentvel e coerente no tempo, MELHADO (1997) destaca um conjunto de aes de gesto relativas ao processo de projeto, quais sejam: definio de critrios para qualificao de projetistas; contratao de consultores (tanto aqueles necessrios concepo do produto, quanto definio de tecnologias construtivas); desenvolvimento de uma metodologia de projeto (definio do fluxo de atividades necessrias e dos procedimentos de coordenao e controle); padronizao e atualizao de procedimentos de execuo e controle dos servios de produo (constituindo a memria construtiva da empresa, podendo servir como referncia para os projetistas durante o desenvolvimento dos projetos); gerenciamento da execuo a partir dos subsdios fornecidos pelos procedimentos de execuo e controle e pelos projetos para produo; e coleta e anlise de dados para retroalimentao do projeto. Nessa mesma linha, REIS (1998) confirmou as principais aes de gesto do processo de projeto adotadas por vrias empresas de incorporao e construo de pequeno e mdio porte que haviam implementado sistemas de gesto da qualidade no estado de So Paulo: estabelecimento de parmetros para contratao e avaliao de projetistas, como tambm de padres e diretrizes de projeto definidos pela rea de produo (construtoras); aumento da exigncia por projetos mais dirigidos s necessidades de produo em obra e que trazem, em seu contedo, racionalidade e economia construo;

preocupao em retroalimentar dados provenientes dos canteiros de obras para a fase de projeto, embora algumas empresas no tenham um processo formalizado para isso;

maior cuidado no processo de coordenao de projetos , seja ele realizado pela prpria empresa, por arquitetos ou por empresas subcontratadas. Como pode ser observado, vrias dessas aes para melhoria da gesto do processo de projeto citadas por MELHADO e REIS devem ser buscadas em termos incorporao sedimentada e sistmicos e continuamente numa empresa de e construo (e no no sentido restrito de aplicao no padronizada toda uma cultura favorvel implementao

45

processo de projeto de um nico empreendimento), de modo que reste duradoura da melhoria da gesto do processo de projeto, embora com a necessidade de serem feitos ajustes a cada novo empreendimento; alis, tarefa que caberia prpria "coordenao do processo de projeto" identificar e implementar, conforme ser esclarecido a seguir.

3.1.1 A funo de coordenao do processo de projeto dentro desse contexto de alta complexidade, onde a interao e integrao entre todos os agentes que participam de um empreendimento imobilirio assumem um novo formato e importncia, que tem surgido uma funo cada vez mais essencial para o sucesso e aumento da eficincia global do processo de produo: a coordenao do processo de projeto. Apesar desse reconhecimento crescente, no existe ainda no meio acadmicoprofissional um consenso com relao ao prprio conceito, funes, responsvel
46

e mtodos a serem empregados nessa atividade de

coordenao do processo de projeto, fato esse at certo ponto explicvel, na medida em que, alm de se tratar de uma funo recente, existem vrios arranjos possveis e

45

Observe-se que esse processo de "coordenao de projetos" colocado como uma das aes para melhoria da "gesto do processo de projeto", entendimento que se encaixa no contexto deste trabalho.

contextos mercadolgicos em que se desenvolve um empreendimento imobilirio (e que condicionam o prprio nascimento do projeto), bem como pela grande heterogeneidade tecnolgica, gerencial e de porte existente entre as muitas empresas que operam nesse subsetor. SOUZA (1997) define a coordenao de projeto como a "funo gerencial a ser desempenhada processo. Trata-se de garantir que as solues integradas e adotadas detalhadas tenham e que, sido aps suficientemente abrangentes, no processo de elaborao de projeto, com a finalidade de assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o

terminado o projeto, a execuo ocorra de forma contnua sem interrupes e improvisos devidos ao projeto". Nessa definio, SOUZA deixa clara a idia de que a coordenao de projeto se materializa no desenvolvimento (ou elaborao) do processo de projetos de um dado empreendimento, sem que sejam explicitados os aspectos sistmicos relativos gesto mais ampla do processo de projeto. CTE (1997) faz uma diferenciao entre "gerenciamento" e "coordenao tcnica" do projeto do e processo em de projeto. (controle) de Esse que gerenciamento esse consistiria seja desse no desenvolvimento de um planejamento para o processo de elaborao assegurar planejamento faria parte cumprido. A coordenao gerenciamento, tcnica projeto

mas consistiria to somente de aes gerenciais para

assegurar que as interfaces (entre projetos e entre estes e o processo de execuo da obra) tenham sido adequadamente trabalhadas para gerar a soluo global no planejamento previsto. Nesse sentido, poder-se-ia afirmar que essa conceituao de CTE estratifica a funo de "coordenao de projetos" (como entendida neste trabalho) em duas sub-funes complementares: gerenciamento e coordenao tcnica do

46

REIS (1998) observa que essa funo de coordenao, dentro das empresas de pequeno e mdio porte pesquisadas em seu trabalho, pode ser exercida diretamente por algum da prpria empresa de construo (normalmente, o diretor tcnico), ou por um agente externo (ou o prprio arquiteto do empreendimento ou um consultor contratado exclusivamente para este fim). Segundo a autora, cada uma dessas possibilidades possui vantagens e desvantagens.

processo de projeto. Os aspectos caractersticos de cada uma dessas subfunes podem ser vistos na Tabela 3.2. Tabela 3.2 - Sub-diviso da funo de coordenao do processo de projeto (com base em CTE, 1997). COORDENAO DO PROCESSO DE PROJETO
GERENCIAMENTO - identificao de todas as atividades necessrias ao desenvolvimento do projeto; - distribuio dessas atividades no tempo; - identificao das capacitaes/especialidades envolvidas segundo a natureza do produto a ser projetado; - planejamento dos demais recursos para o desenvolvimento do projeto; - controle do processo quanto ao tempo e demais recursos, incluindo COORDENAO TCNICA - identificao e caracterizao das interfaces tcnicas a serem solucionadas; - estabelecimento de diretrizes e parmetros tcnicos do empreendimento a partir das caractersticas do produto, do processo de produo e das estratgias da empresa incorporadora/construtora; coordenao do fluxo de informaes entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do

Vale ressaltar ainda, segundo CTE, que "existe um grau de repetio de atividades de gerenciamento e coordenao tcnica que, embora tenham caractersticas dependentes das caractersticas dos produtos (edifcios a serem gerados), so dotados de uma certa rotina que permite desenvolvlos a partir de determinados padres". Desse modo, pode-se dizer que toda essa padronizao de rotinas pode se encaixar como uma "ao de gesto do processo de projeto", que seria vlida para toda a empresa. Assim, pode-se imaginar que, por exemplo, a empresa poderia estabelecer um cronograma padro de projeto para cada tipo de empreendimento que desenvolve (incluindo a definio dos prazos estimados e a relao de precedncia entre todas as etapas/atividades), o qual poderia ser ajustado pela "coordenao do

processo de projeto" em funo das particularidades de cada novo empreendimento a ser projetado. De posse dessas vises diferenciadas, num sentido amplo, coerente com a linha de entendimento defendida neste trabalho, poder-se-ia definir essa funo de coordenao do processo de projeto como aquela responsvel por operacionalizar, em um dado empreendimento, a gesto do processo

de projeto (prpria dos agentes envolvidos nesse processo). Assim, apropriando-se do conceito de gesto do processo de projeto visto anteriormente, a funo de coordenao do processo de projetos seria a responsvel por operacionalizar, de aes em um dado no empreendimento, planejamento processo de projeto. Entretanto, para fins deste trabalho, acredita-se que o entendimento desse conceito deva ser melhor detalhado e expresso tambm em termos dos meios e habilidades necessrios, bem como dos objetivos e parmetros balizadores da coordenao de projetos. Assim, poder-se-ia incrementar a definio de "coordenao do processo de projeto" como a funo de cunho tcnico- gerencial que operacionaliza, em um dado empreendimento, a gesto do processo de projeto, buscando integrar sinergicamente as necessidades, conhecimentos e tcnicas de todos os intervenientes envolvidos nessa fase, o que exige do coordenador de projeto grande domnio sobre o fluxo de informaes necessrio em cada etapa, alto poder decisrio e de resoluo de conflitos em nome do empreendedor, objetivando uma soluo geral e compatibilizada para o projeto e a mxima eficincia das etapas seguintes do processo de produo, respeitando os parmetros globais de custo, prazo e qualidade fixados pelo agente da promoo do empreendimento para todas as fases do processo de produo. o conjunto envolvidas

(planificao), organizao, direo e controle do

3.1.2 Gesto da qualidade no processo de desenvolvimento do projeto Se o conceito de gesto do processo de projeto for inserido num ambiente de gesto da qualidade, especialmente com base em sistemas formais de gesto da qualidade amparados na srie de normas ISO 9000, tem-se a gesto da qualidade do processo de projeto. No sentido de caracterizar no que consiste "qualidade do projeto", ao apresentar em sua tese de doutoramento uma proposta de um Sistema da

Qualidade a

47

para empresas de incorporao e construo, PICCHI (1993)

48

destaca a fase de PROJETO como integrante do ciclo da qualidade qualidade do produto. Nesse contexto, o autor

que afeta as

caracteriza

quatro componentes ou dimenses da qualidade do projeto, com seus respectivos aspectos relacionados, os quais podem ser visualizados na Tabela 3.3. Incorporando e alargando os estudos sobre o tema feitos por PICCHI (1993) e em CTE (1994), alm de contemplar as necessidades para melhoria da gesto do projeto identificadas num conjunto de empresas construtoras e escritrios de projeto de So Paulo, CTE (1997) prope um modelo de um sistema de gesto da qualidade para o processo de desenvolvimento de projeto , o qual composto por parmetros, requisitos, mtodos e procedimentos que so desenvolvidos (ou desenvolvimento) do projeto; sob os seguintes de aspectos: elaborao concepo de projeto; soluo de projeto; processo
49

e apresentao de projeto.

Na realidade, durante o processo de elaborao do projeto que os outros trs componentes da qualidade do projeto so buscados e materializados. Da a importncia de se estabelecer um fluxo ou modelo com a seqncia de etapas necessrias para o desenvolvimento adequado do processo de projeto (o que ser visto mais adiante neste captulo).

47

Aqui entendido como definido por SOUZA (1997): "estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos para implementar a gesto da qualidade. Deve ser to abrangente quanto necessrio para atingir os objetivos da qualidade."
48

Definido por SOUZA (1997) como: "modelo conceitual de atividades interdependentes que influenciam a qualidade nas vrias fases, variando desde a identificao das necessidades at a avaliao de atendimento dessas necessidades."
49

Esse programa de gesto pioneiro foi adaptado em CTE; NGI (1999) apenas para empresas contratantes (incorporadoras e construtoras), distribudo em 7 mdulos. Registre-se que este pesquisador acompanhou, como ouvinte, o desenvolvimento de todo esse segundo programa, que teve a participao de duas das trs empresas aqui pesquisadas nos estudos de caso; ocasio na qual foi possvel acompanhar e discutir as prprias dificuldades quanto gesto do projeto nessas empresas.

Tabela 3.3 - Componentes da qualidade do projeto (PICCHI, 1993).

COMPONENTES DA QUALIDADE DO PROJETO SUB-COMPONENTES PRINCIPAIS ASPECTOS RELACIONADOS
pesquisas de mercado QUALIDADE DO PROGRAMA atendimento ao programa funcionalidade atendimento a exigncias esttica psico-sociais proteo status segurana QUALIDADE DA SOLUO atendimento a exigncias habitabilidade de desempenho desempenho no tempo economia na utilizao racionalidade atendimento a exigncias padronizao de otimizao da execuo construtibilidade integrao de projetos custo da obra clareza de informaes QUALIDADE DA APRESENTAO detalhamento suficiente informaes completas facilidade de consulta necessidades dos clientes antecipao de tendncias

QUALIDADE DO PROCESSO DE ELABORAO DE PROJETOS

prazo custo de elaborao de projetos comunicao e envolvimento dos profissionais

Para cada um desses quatro componentes de seu sistema de gesto da qualidade do projeto, CTE caracteriza algumas necessidades e aspectos especficos que devem servir de base para a composio desse sistema, os quais podem ser vistos na Tabela 3.4.

Tabela 3.4 Necessidades e aspectos especficos dos quatro componentes do sistema de gesto da qualidade em projeto (baseado em CTE, 1997).
QUALIDADE NA CONCEPO - identificao das necessidades (dos vrios intervenientes) e elaborao do programa, incluindo a hierarquizao dos atributos do produto segundo as reais necessidades dos usurios; - anlise dos fatores condicionantes e restries do projeto; - uso da metodologia de desempenho (exigncias dos usurios e requisitos de desempenho). A qualidade da concepo ser derivada de um processo de traduo desses elementos acima em caractersticas gerais dos produtos a serem QUALIDADE DA SOLUO DE PROJETO - Soluo espacial e funcional (levando-se em conta os valores scio-culturais e de desempenho tcnico e econmico); - Soluo esttica e simblica (ligada ao ato criativo e aos valores culturais do local da edificao); - Especificaes tcnicas (comportamento resultante da edificao sob todas as condies de uso ao longo da vida til, respeitando-se as relaes econmicas entre custos iniciais e custos ao longo da vida til); QUALIDADE DO PROCESSO DE ELABORAO DO PROJETO - desenvolvimento de planejamento prvio das atividades em termos de tempo e recursos necessrios; - manuteno de um fluxo contnuo de atividades sem a incidncia de tempos de espera evitveis; - comunicao eficaz entre os agentes de forma a no permitir a ocorrncia de erros e retrabalho; - atendimento s necessidades dos clientes internos; - confiabilidade e rastreabilidade das decises por meio de registros e documentao adequada; - anlise crtica do projeto; - controle da qualidade durante o desenvolvimento; - controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante;

QUALIDADE DA APRESENTAO DO PROJETO - adequao da documentao s caractersticas dos processos nos quais os documentos sero utilizados, permitindo que as decises relativas s caractersticas do produto sejam tomadas nas instncias responsveis pela elaborao do projeto, eliminando-se a ocorrncia de decises improvisadas em canteiro de obras. A qualidade da apresentao tem influncia na produtividade dos servios, pois a interpretao e as relaes de interface de um projeto em relao aos demais definem a forma com que as atividades se

CTE pressupe ainda as seguintes premissas bsicas para a implementao de seu modelo de sistema de gesto da qualidade no projeto:

o sistema deve consistir de parmetros, diretrizes e requisitos a serem atingidos por todos os intervenientes a partir das necessidades dos clientes internos e externos ; o sistema deve estar baseado no fato de que os operadores do processo, projetistas, consultores e construtores, dominam o conhecimento tcnico necessrio para implantar os mecanismos de desenvolvimento do projeto que possibilitam atender aos requisitos dos clientes; o sistema deve formalizar procedimentos para assegurar que as

responsabilidades sobre o processo estejam perfeitamente definidas; o sistema deve partir do conceito de garantia da qualidade, de modo que cada agente interveniente, com base nos procedimentos estabelecidos, assegura a qualidade dos seus processos individuais; a aplicao de mecanismos de controle da qualidade dever, assim, se restringir a aspectos gerais, eliminando-se a verificao detalhada dos produtos gerados pelos vrios agentes; o sistema deve identificar claramente as relaes de interface entre os vrios processos e a gesto dessas interfaces parte integrante do sistema; o sistema tambm deve contemplar a gesto da comunicao entre os vrios agentes; o sistema deve contemplar a retroalimentao do processo. Segundo CTE; NGI (1999), a gesto da qualidade no desenvolvimento de projeto pressupe a atuao sobre os processos
50

que

podem

ser identificados e os mecanismos de gesto fundamentam-se em dois pontos bsicos: a) que as atividades tcnicas e gerenciais necessrias sejam desenvolvidas em cada processo e no processo global;

50

Grifo deste autor.

b) que os agentes envolvidos possuam as condies necessrias de capacitao para gerar os insumos necessrios a cada atividade/processo do fluxo bsico, a partir de requisitos de satisfao dos clientes internos e externos. Nesse sentido, observou-se que o modelo de CTE; NGI (1999) se assenta, inicialmente, no estabelecimento de um fluxo bsico com a seqncia de sete etapas para o desenvolvimento do processo de projeto . A partir desse fluxo, so identificadas as principais atividades dentro de cada etapa, o que possibilitou a definio e padronizao dos principais processos (gerenciais para e a composio do seu SGQ para projeto. Para cada um sugerem onde fiquem a escrita de procedimentos os objetivos, documentados desses processos, CTE; NGI operacionais),
51

caractersticas, fluxo de informaes e responsabilidades. Alm da padronizao em procedimentos das atividades e/ou

processos caractersticos para o desenvolvimento do projeto (com base no fluxo), CTE; NGI destacam a necessidade tambm de sistematizao de procedimentos gerenciais e operacionais ligados ao gerenciamento coordenao de projeto. Nesse contexto, a Figura 3.1 ilustra, de maneira geral, o modelo do sistema de gesto da qualidade em projeto proposto por CTE; NGI (1999), onde cada um dos componentes (atividades e procedimentos) representados, segundo os autores, deve ser detalhado para criar os instrumentos que garantem a
53 52

do processo de projeto, os quais perpassam transversalmente

todas as atividades

qualidade por parte de todos os agentes envolvidos. Observe-se que as caixas

51

Vale ressaltar que o fluxo de CTE; NGI (e, consequentemente, o seu modelo de gesto do projeto) foi desenvolvido para empreendimentos residenciais e comerciais, no mbito da incorporao imobiliria, o que dificulta um pouco a sua adaptao para os outros subsetores da construo. Esse fluxo com as sete etapas encontra-se detalhado no item 3.2.4 deste captulo.
52

CTE (1997) observa que o gerenciamento consiste no desenvolvimento de um planejamento para o processo de elaborao do projeto e em assegurar que esse planejamento seja obedecido.

centrais dessa figura (internos ao ciclo da qualidade) so requisitos de um sistema da qualidade baseado na srie de normas ISO 9000:1994.

Gest o da Qua lida de no Desenvolvimento do Projeto

m tod os e p roc ed im entos p a ra :

leva ntar as nec essidad es d os c lientes fina is

segm ento d e m erc a do exig nc ias de desem p enho

avalia r o d esem p enho da solu o

no p roc esso d e prod u o p ara os c lientes fina is

entreg a r/rec eb er o p rojeto a na lisa r e esc olher terrenos

an lise c rtic a d o c ontra to pla nejam ento reg istro de d ec ises c ontrole de altera es c om unic a o e c ontrole de doc um entos e da dos c ontrole do proc esso verific a o c ontrole de no- c onform idades a o c orretiva

treinam ento aud itorias

analisar as estratg ia s do c ontra ta nte d o p rojeto c om p eti o p rod u o

analisar os fa tores c ond ic iona ntes d o p rojeto

analisar as nec essidades d os c lientes internos a o p roc esso traduzir em atrib utos do p rod uto e req uisitos d e desem p enho a p resentar a solu o

desenvolver a c onc eb er
selec iona r e c ontra ta r fornec edores

solu o
ter p ar m etros p ara tom a da de dec iso

Figura 3.1 Modelo de sistema de gesto da qualidade em projeto (CTE; NGI, 1999) De acordo com CTE; NGI (1999), a identificao de todos os processos sob a responsabilidade da empresa contratante do projeto, como base para o estabelecimento da configurao do sistema da qualidade de projeto quanto a estes processos, possibilita a visualizao do que a empresa contratante deve prover e como deve se relacionar com os seus projetistas para que o processo de projeto se desenvolva com qualidade..

53

CTE coloca que a coordenao de projeto faz parte desse gerenciamento, mas consiste to somente de aes gerenciais para assegurar que as interfaces (entre projetos e entre esses e o processo de execuo da obra) tenham sido adequadamente trabalhadas para gerar a soluo global no planejamento previsto.

3.2

Modelos para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto

Neste item do captulo, procurar-se- fornecer inicialmente um panorama geral das principais propostas recentes de autores brasileiros sobre as etapas necessrias em que se deve subdividir o processo de desenvolvimento do projeto, todas elas inseridas em um contexto de gesto da qualidade dessa fase. Ao final, apresentar-se- as caractersticas em comum entre todas essas

propostas, bem como sero tecidas consideraes gerais sobre as prticas de desenvolvimento e contratao dos projetos no subsetor de empreendimentos imobilirios. 3.1.3 A proposta de GUS (1996) O trabalho de GUS, pesquisa desenvolvida no NORIE/UFRGS, prope uma forma de implementao, em uma empresa de incorporao e construo, de um sistema de gerenciamento da fase de projeto, com enfoque na estrutura da documentao necessria (sistematizao de um manual da qualidade da fase de projeto) e na definio de padres e ferramentas gerenciais (atas de reunio, cronogramas, padres para o programa de necessidades, acabamentos e esquadrias). O modelo do etapas processo de de projeto proposto dos por GUS (1996) as

enfatiza primeiras

a necessidade

integrao

intervenientes

desde

do processo. Segundo o autor, "a multiplicidade de

intervenientes e suas interfaces uma das grandes responsveis pelas dificuldades e falhas do processo, sendo prioritria a interao de todos desde as aes preliminares". A Figura 3.2 descreve o macrofluxo do processo de projeto proposto

pelo autor, o qual se subdivide em cinco grandes etapas seqenciais: planejamento estratgico; estudo preliminar; anteprojeto; projeto legal; e projeto executivo. Cada etapa, por sua vez, se subdivide tambm em cinco itens ou atividades. Entretanto, GUS observa que essa diviso "no deve ser entendida como uma compartimentao contrrio, o em eventos estanques, uma vez que, pelo

processo de projetos bastante dinmico e no possvel separar claramente suas etapas, eliminando seus sombreamentos". Etapa Fluxograma Item da Etapa
1. PESQUISA DE MERCADO

Projetistas Envolvidos

M ES H

01

PLANEJAME NTO ESTRATGI

2. DEFINE METAS 3. ELABORA PLANO ESTRATGICO 4. PROSPECO DE TERRENO 5. AQUISIO DE TERRENO 1. DEFINIO DO PRODUTO 2.DOCUMENTAO DOS REQUISITOS 3. EST. PRELIMINAR ARQUITETURA 4. AVALIAO DO EST. PRELIMINAR 5. APROVAO DA ETAPA 02 1. PREPARAO DA ETAPA 2. PRIMEIRA COMPATIBILIZAO 3. SEGUNDA COMPATIBILIZAO 4. TERCEIRA COMPATIBILIZAO 5. APROVAO DA ETAPA 03 1. PREPARAO DA ETAPA 2. DESENVOLVIMENTO PROJ. LEGAL 3. REVISO / COMPATIBILIZAO 4. DOCUMENTAO P/ APROVAO 5. APROVAO DA ETAPA 04 1. AVALIAO ESTRATGICA 2. PRIMEIRA COMPATIBILIZAO 3. SEGUNDA COMPATIBILIZAO 4. TERCEIRA COMPATIBILIZAO 5. APROVAO DA ETAPA 05

02

ESTUD O PRELIMIN AR

03

ANTEPROJET O

04

PROJET O LEGAL

05

PROJET O EXECUTI VO

LEGENDAS:
A - Arquitetura; M - Modulao; ES - Estrutura; H - Hidrosanitrio; E - Eltrico

ATUA PLENAMENTE ATUA COMO CONSULTOR Figura 3.2 - As etapas do processo de projetos da empresa parceira (GUS,1996) O modelo de GUS prev a participao das principais especialidades de projetistas a partir da etapa 2 - Estudo Preliminar - o que vai de encontro prtica corrente que, segundo o autor, "incorpora seus trabalhos (excetuandose o do arquiteto) apenas aps a aprovao legal do projeto arquitetnico". Entretanto, vale destacar que GUS observa que essa participao inicial deve ser desenvolvida num nvel de consultoria.

Para cada etapa do processo, GUS desenvolve ainda de forma aprofundada e modelada um fluxograma e um fluxo descritivo. O fluxograma descreve o seqnciamento das atividades, inclusive os pontos de controle e necessidade de aprovaes e revises; enquanto o fluxo descritivo estabelece os objetivos

de cada item, os procedimentos envolvidos e os responsveis por sua conduo. 3.1.4 A proposta de MELHADO; BARROS; SOUZA (1996a) MELHADO; BARROS; SOUZA (1996a) propem uma metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo, resultado da ampliao do detalhamento e adaptao do contedo das etapas de desenvolvimento do projeto apresentadas em MELHADO (1994). O processo de projeto proposto pelos autores pode ser ilustrado conceitualmente na Figura 3.3, sendo o mesmo detalhado no fluxograma visto na Figura 3.4.
B R IE F IN G

C O N S U LT O R E S D E T E C N O LO G IA E O U T R O SP R O JE T IS T A S

E ST U D O P R E L IM IN A R D E A R Q U IT E T U R A

P R O JE T O D E A R Q U IT E T U R A E D IF .. . U R B . P A IS .
F O R M A L)

(P A R T IC IP A O

A N T E P R O JE T O

M U L T ID IS C IP L IN A R

P R O JE T O D E S IST E M A S P R E D IA IS

P R O JE T O PA R A P R O D U O

P R O JE T O D E E S T R U T U R A S

A P R O V A O L E G A L D O P R O J E T O

Q U A LID A D E S U P R IM E N T O SC U S T O S

D E T A L H A M E N T O
PR O C E S S O D E P R O D U O

P R O D U T O (E D IF C IO )

P R O D U O E M C A N T E IR O

R E T R O -A L IM E N T A O

A S S IS T N C IA T C N IC A

Figura 3.3 Esquema bsico da Metodologia de Elaborao de Projetos (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996a)

O fluxograma" desenvolvido pelos autores, e visto na Figura 3.4, destaca em sua coluna central o seqenciamento das etapas em que dever ser desenvolvido o processo de projeto. A coluna da esquerda traz os dados ou documentos de entrada (ou documentos de referncia) necessrios ao incio do desenvolvimento de cada etapa; enquanto a coluna direita mostra os intervenientes envolvidos em cada etapa. Em complemento ao fluxograma da Figura 3.4, os autores desenvolveram tambm planilhas de verificao (ou de controle) a serem utilizadas como ferramenta pela coordenao de projeto para avaliar o grau de conformidade, com relao a cada especialidade de projeto, dos "produtos finais" entregues em cada etapa (plantas, desenhos, detalhes, memoriais descritivos, etc), bem como das informaes contidas nesses documentos. Vale destacar que o trabalho desenvolvido por MELHADO BARROS; SOUZA (1996) visou orientar os servios de projetos contratados a terceiros por uma construtora de grande porte sediada em So Paulo, com o objetivo de serem incorporados, integrao na fase de projetos, os trabalhos prvios de desenvolvimento tecnolgico realizados nessa empresa, "privilegiando a entre o processo de projeto e o processo de produo de edifcios". Justifica-se, assim, a marcante presena, desde as fases mais iniciais do processo, de intervenientes como "consultores de tecnologia" e do "grupo do projeto para produo".

IDEALIZAO DO PRODUTO "Briefing"

Necessidades e Restries do Cliente

Documentos de Referncia - DR-1

-levantamento

planialtimtrico -vistoria do terreno; -anlise dos documentos e levantamento nos rgos pblicos quanto ao uso e ocupao do solo; -programa de necessidades

Proposta Arquitetnica

Consultores de tecnologia e outros projetistas

Participantes: -represent. do empreen- dedor; -coord. do projeto; -projetistas de arquitetura, estrutura, sistemas prediais e grupo do projeto para produo

1a Reunio de Coordenao - RE-1 -cronograma p/ o desen- volvimento do projeto; -diretrizes para o estudo preliminar de arquitetura

Documentos de Referncia DR-2

-DR-1 -Proposta arquitetnica

Desenvolvimento do Estudo Preliminar de Arquitetura (EP-A)

Consultores de tecnologia e outros projetistas

"A"

Figura 3.4 Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996b)

"A"

CONTROLE 1

ANLISE CRTICA

Documentos de Referncia - DR-3

-DR-2; -estudo preliminar de arquitetura; -pr-frmas de estrutura; -procedimentos para o projeto para produo

Reviso do EP-A

2 Reunio de coordenao - RE-2

Fechamento do EP-A e encaminhamento dos anteprojetos

participantes: -representante do empreendedor; -coordenador do projeto; - projetistas de arquitetura; estrutura; sistemas prediais e grupo do projeto para produo.

desenvolvimento dos anteprojetos de arquitetura, estrutura e fundaes, sistemas prediais

CONTROLE 2

ANLISE CRTICA

reviso individual dos anteprojetos

"B"

Figura 3.4 - Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996b) - continuao.

"B"

3a. Reunio de coordenao - RA-1 compatibilizao dos

anteprojetos

participantes: -representante do empreendedor; -coordenador do projeto; - projetistas de arquitetura; estrutura; sistemas prediais e grupo do projeto para produo.

-DR-3; -anteprojetos de estruturas, sistemas hidrulicos, eltricos e mecnicos Fechamento dos anteprojetos

Documentos de Referncia DR-4

Elaborao do Projeto Legal

projetistas especficos apoiados pelo grupo do projeto para produo

CONTROLE 3

projetista de arquitetura

Reviso final dos anteprojetos e do Projeto Legal

participantes: -representante do empreendedor; -coordenador do projeto; - projetistas de arquitetura; estrutura; sistemas prediais e grupo do projeto para produo.
"C"

-entrega dos anteprojetos e do projeto legal; -encaminhamento para o projeto executivo

4a. Reunio de coordenao RA-2

Figura 3.4 - Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996b) - continuao

Documentos de Referncia DR-5

-informaes geradas pelo grupo do projeto para produo, por consultores, empresas especializadas em servios, fabricantes de materiais e componentes e outros
"C"

Desenvolvimento do projeto executivo e do projeto para produo

CONTROLE 4

Projetistas especficos e grupo do projeto para produo

ANLISE CRTICA

5 Reunio de coordenao RD-1

Discusso do projeto executivo e do projeto para produo

Fechamento do projeto executivo e para produo

CONTROLE 5

6 Reunio de coordenao RD-2 Compatibilizao final dos projetos executivos e para produo

-representante do empreendedor; -coordenador do projeto; - projetistas de arquitetura; estrutura; sistemas prediais e projeto para produo.

Desenvolvimento do projeto nas interfaces com a produo

Figura 3.4 - Fluxograma da metodologia de desenvolvimento de projetos em uma empresa de incorporao e construo (MELHADO BARROS; SOUZA, 1996b) - continuao

3.1.5 A proposta de NOVAES (1996) Em sua tese de doutorado, intitulada "Diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produo de edifcios", NOVAES (1996) prope vrias aes para a garantia da qualidade do projeto, ao longo das vrias fases do processo de produo do edifcio. A proposta do autor est sintetizada na Figura 3.5, onde NOVAES apresenta um fluxograma do processo de produo, com nfase no processo de projeto. Essa figura mostra o processo de projeto inserido sistemicamente em todo o processo de produo de edifcios. Merecem destaque os seguintes pontos da proposta de NOVAES: todo o processo de projeto, desde a etapa de estudos de viabilidade e concepo do produto, at a etapa de projeto executivo, necessita

ser alimentado por uma rede de informaes (sobre o empreendimento, sobre o processo construtivo, condies de exposio) que, por sua vez, recebe a retroalimentao das fases posteriores do processo de produo; em cada uma das trs etapas do processo de projeto posteriores ao estudo de viabilidade (EP, AP e PE), o autor prope a execuo concomitante dos projetos do produto e dos projetos para produo; ao longo das etapas do processo de elaborao do projeto, o autor prope dois tipos de aes para o controle da qualidade de cada etapa: controles de produo: tm como objetivo principal a integrao das solues adotadas nos projetos do produto e da produo. Segundo NOVAES (1998), esses controles devem ser exercidos tanto no mbito de cada profissional de projeto (autocontrole), "ao respeitar os parmetros intrnsecos disciplina de seu projeto especfico e os dados contidos nas informaes transmitidas pelos demais agentes (...)", bem como no mbito da coordenao de projetos (compatibilizao de projetos), a ser conduzida ao longo das etapas progressivas do processo;

Deciso de Empreender
Informaes sobre o empreendimento Estudos de viabilidade e concepo do produto

Anlise crtica de projetos Informaes para projetos futuros Realimentao do projeto Informaes para projetos futuros normalizao legislao

Informaes sobre o processo construtivo

Condies de exposio (Exigncias de desempenho)

EP

Proj. do produto Proj. p/ produo

AP

Proj. do produto Proj. p/ produo

PE

Proj. do produto Proj. p/ produo

Compatibilizao de projetos

Anlise crtica de projetos Compatibilizao de projetos

Anlise crtica de projetos Compatibilizao de projetos

Anlise crtica de projetos

Indicadores (qualidade e produtividade)

Produo

Projetos "as built"

Informaes para projetos futuros

Entrega

Uso e manuteno

APO
LEGENDA EP = Estudo preliminar AP = Anteprojeto PE = Projeto executivo APO = Avaliao ps-ocupao

Figura 3.5 - Fluxograma do processo de produo, com nfase no processo de projeto (NOVAES, 1996). controles de recepo (anlise crtica de projetos): de acordo com NOVAES (1998), esse tipo de controle deve ser exercido "no mbito das estruturas tcnicas dos agentes da promoo e da produo, pblica ou privada, clientes dos profissionais de projeto". NOVAES observa ainda que

a anlise crtica deve ser efetivada atravs de "um complexo exame dos aspectos tcnicos do projeto", cabendo ao agente da produo a verificao da conformidade das solues quanto aos aspectos de racionalizao construtiva; enquanto, ao agente da promoo, a verificao da conformidade das solues quanto s informaes relativas ao empreendimento. Como forma de subsidiar as atividades de anlise crtica, o autor prope a utilizao, para cada fase, de listas de verificao
54

(check-lists) e

a sistematizao de indicadores de qualidade e produtividade dos projetos.

54

Essa proposta das "listas de verificao" coincide com a apresentada por MELHADO; BARROS; SOUZA (1996b), denominadas de "planilhas de controle de projeto".

3.1.6 A proposta de CTE (1997) O trabalho desenvolvido em CTE (1997) apresenta um modelo de um sistema de gesto da qualidade para o processo de projeto, o qual incorpora e amplia as abordagens sobre o tema desenvolvidas por PICCHI (1993) e em CTE (1994). No seu modelo, CTE (1997) ressalta que "a identificao das atividades necessrias ao como um todo". desenvolvimento do que "a projeto a base do do estabelecimento de mecanismos de gesto da qualidade do processo Destaca ainda complexidade intrnseca processo de desenvolvimento do projeto pode ser equacionada do ponto de vista da qualidade partindo-se do estabelecimento de um fluxo de atividades coerente com as necessidades do processo". Nesse contexto, partindo da anlise das prticas de desenvolvimento da fase de projeto no setor de construo de edifcios do estado de So Paulo (empresas incorporadoras/construtoras e escritrios de projeto das diferentes especialidades), CTE (1997) desenvolveu um fluxo bsico para o processo de projeto, o qual deve ser adequadamente desdobrado para cada tipo de empreendimento. CTE denomina esse fluxo bsico de "fluxo de atividades de

desenvolvimento tcnico", o qual se subdivide em sete grandes etapas:

uma

etapa

inicial considerada (no do dita processo

como

"pr-requisito" portanto,

para uma prprias

o etapa do

desenvolvimento propriamente

sendo considerada,

de desenvolvimento do projeto de um

dado empreendimento); e mais seis etapas subseqentes, processo de desenvolvimento de projeto. O seqnciamento esquemtico dessas sete etapas Figura 3.6.
55

pode ser visualizado na

55

O que se considera como etapa do processo de projeto neste trabalho, CTE chama de fase. Nesse sentido, apesar de ser respeitada essa nomenclatura de CTE nas figuras representativas de seu fluxo, o presente trabalho procura usar a denominao fase apenas quando se referir a uma das partes do processo de produo; usando-se a palavra etapa como uma subdiviso de uma fase do processo de produo. Desse modo, por exemplo, a fase de PROJETO seria composta por vrias etapas.

Desenvolvimento do produto

anteprojeto

Entrega final do projeto

Lanamento do empreendimento

Concepo do produto

projeto legal

pr-executivo executivo e detalhamento projeto de produo

Pr-requisito: Planejamento Planejamento de empreendimento estratgico

FASE III FASE IV

FASE I

FASE II

Entregas parciais de projeto

Entrega das unidades aos proprietrios

Obra

Retroalimentao

Coleta de dados e desenvolvimento do projeto as built

Acompanhamento tcnico dos projetistas durante a obra Avaliao da satisfao do cliente final - Avaliao ps-ocupao FASE VII

FASE VI

FASE V

Fluxo geral de fases do desenvolvimento de projeto2

Figura 3.6 de

Fluxo de etapas necessrias para o desenvolvimento

projeto (CTE, 1997). Vale destacar sobre as terminologias adotadas na Figura 3.6 que, como observado por CTE, "na medida em que parte de prticas de mercado, o fluxo se prope a uniformizar essas prticas. Assim, algumas atividades assumiram no fluxo a nomenclatura de ou a forma de encadeamento sentido, apesar mais um comum, contrariando a nomenclatura proposta na respectiva norma que padroniza as atividades certo grau mercado), se analisado no detalhe, pode-se dizer que esse fluxo destaca fortemente a necessidade de antecipao das decises de projeto para as etapas iniciais do processo (especialmente nas etapas de planejamento do empreendimento e de concepo do produto), com ampla participao multidisciplinar, o que representa, ao menos em termos de proposta, um avano nas prticas de mercado at ento vigentes. projeto". Nesse de conservadorismo (j que reproduz algumas prticas de

O fluxo proposto por CTE tem como mrito a representao sistmica e ampliada do processo de projeto, em um ambiente de gesto da qualidade, onde se ressalta a importncia desse processo no se encerrar com a entrega

final dos projetos pelos projetistas. Nesse sentido, etapas como o acompanhamento tcnico dos projetistas ao longo da obra, a coleta de dados para o projeto as-built e a avaliao ps-ocupao, so includas, especialmente com o papel de retroalimentar e possibilitar no processo. Destaca-se, tambm, a necessidade prvia do planejamento estratgico da empresa de construo (como pr-requisito), traando as diretrizes para o desenvolvimento das etapas subseqentes do processo de projeto. Apesar de algumas diferenas semnticas, esse fluxo apresenta certa similaridade com a proposta feita por NOVAES (1996), vista anteriormente, j que este ltimo autor tambm tem a preocupao de inserir o processo de projeto dentro de um enfoque mais amplo do processo de produo. Cada uma das etapas desse fluxo ainda desdobrada em atividades (ou processos) menores, no sentido de facilitar o gerenciamento das mesmas. Nesse sentido, para uma melhor compreenso desse fluxo geral, apresenta-se, na Figura 3.7, o detalhamento de algumas dessas etapas, onde so destacadas as atividades, produtos gerados e participantes de cada etapa ilustrada. Apesar de se constituir num material muito rico em termos do estudo da gesto do projeto, pode-se dizer que o modelo de CTE (1997) no avanou muito em termos do detalhamento e sistematizao das interfaces e do fluxo de informaes entre os diversos intervenientes do processo de projeto. melhorias

Fa se I - Pla neja mento de empreendimentos

id entific a o e c a ra c teriza o

ATIVIDADE S

de op ortunida des de negc ios

defini o da tipolog ia d e p rod uto a ser desenvolvid a

R A

busc a e an lise
V

P O A

d o terreno p a ra o p rod uto definid o

1) Rela trio d e seg m entos p otenc ia is

(c arac teriza o c om p leta do segm ento; tipologias c om dem anda potenc ial e terrenos disponveis; c apac idade de fina nc ia m ento d o prop rietrio/usurio).

PRODUTOS GERADOS
2) Rela trio d e possib ilidad es de pa rc erias ou pa rtic ipa o em em p reendim entos de terc eiros. 1) Prog ra m a b sic o do em p reend im ento
(tipo de uso; n e tip o d e a m b ientes; c a ra cterstic a s d as rea s c om uns).

2) Prem issa s tec nolg ic a s

(Ex: ante-c m ara X esc ada pressurizada; existnc ia de subsolos; etc .)

3) Critrios p a ra a busc a/ anlise de terrenos. 1) Rela trio d e p otenc ia lid a d e d os terrenos analisad os (estud o analtic o e de m a ssa - quadro de rea s e c roq ui do
pavim ento tipo). (a n lise jurd ic a d o terreno).

2) Ap rova o d o p rog ra m a e terreno.

sele o e c ontra ta o do p rojetista de arquitetura segund o form as a c ord ada s previam ente sele o e c ontrata o d e c onsultores jurd ic os e de leg isla o, solos, sistem as p red ia is, estruturas,c onsultoria s espec iais

PARTICIPANTES: INCORPORAO; ENGENHARIA; COORDENAO NA EMPRESA INCORPORADORA CONSTRUTORA; EMPRESA DE ARQUITETURA

Fa se I - Pla neja mento de empreendimentos

an lise de viab ilidade tc nic a , ec onm ic a e c om erc ia l d o em p reend im ento

ATIVIDADE S

c onfirm a o d a viab ilidade tc nic a

c om p ra d o terreno

1) Rela trio c onsolid a d o de viabilidade

(viab ilid ade tc nic a do produto; pre os viveis; c ic lo de desenvolvim ento vivel; im pac tos d os fatores d e risc o e inc erteza; rentabilida de possvel).

PRODUTOS GERADOS

1) Dec is o d e d esenvolver o em p reend im ento ou busc ar nova op ortunid a d e. 1) Contra to d e c om p ra /esc ritura .
(op o/p erm uta ).

verific a o das restri es legais a n lise d o leva nta m ento plania ltrim tric o, sondag ens e estrutura

PARTICIPANTES: INCORPORAO; ENGENHARIA; COORDENAO NA EMPRESA INCORPORADORA CONSTRUTORA; EMPRESA DE ARQUITETURA

Figura 3.7 Processo de projeto na construo de edifcios atividades e produtos gerados (CTE, 1997).

Fa se II - Concep o do produto

ATIVIDADE S

d esenvolvim ento do estudo p relim inar de a rquitetura

c a ra c teriza o c om p leta d o p rod uto sele o tec nolg ic a

1) Prog ra m a d e nec essidades deta lhado (am bientes e equipam entos das reas privativas; am bientes e equipam entos das reas
comuns)

PRODUTO SGERADOS

2) Indic adores de c ustos, seg und o a tec nolog ia e os p roc essos d o c ontra ta nte
sele o e c ontra ta o dos dem a is p rojetista s e c onsultores

1) Rela trio d e sele o tec nolg ic a 1) Arq uitetura

(sistem as e subsistem as c onstrutivos definidos).

(plantas do pav. tipo; plantas baixas que forem determ inantes na c om preenso do produto; Ex: garagem , trreo, c obertura)

2) Estrutura s
(pr-frm as do pav. tipo - c om estabilidade estrutural)

3) Sistem as p red ia is
(pr-dim ensionam ento dos espa os eltric os, hidrulic os e m ec nic os de todos os pavim entos)

4) Pa isa g ism o e fund a es

ver

c onsulta aos rgos pblic os e a ssessoria lega l

PARTICIPANTES:INCORPORAO; ENGENHARIA; COORDENAO; CONSULTORES DE PROJETO/

PROJETISTAS; ASSESSORIA LEGAL

Fa se III - Desenvolvimento do produto (a ) - a nteprojeto

sistem a s p red ia is
Eltric a: planta s c om m a rc a es de pontos, quad ros, c a m inham ento dos d utos ap arentes e tubula es de dim etro esp ec iais Hid r ulic a: pla nta s c ontendo as prum a da s, posic ionam ento d e ra los, indic a o de desvios, enc him ento e/ou eng rossa m entos d e a lvena ria s, sa nc a s e fura es na s la jes e vig as

veda es

p a isa g ism o fund a es

interiores

d esenvolvim ento d o a ntep rojeto d e estrutura s

ATIVIDADES

d esenvolvim ento d o antep rojeto de a rquitetura

OBS: As inform a es que devem alim enta r o p roc esso, rela tiva s s espec ialid ad es de fund a es, veda es, pa isa gism o e interiores, ainda est o send o definida s pelos p rojetista s e c onsultores.

PRODUTOS GERADOS

Figura 3.7 Processo de projeto na construo de edifcios atividades e produtos gerados (CTE, 1997) - cont.

Fa se III - Desenvolvimento do produto (a ) - a nteprojeto (b) - projeto lega l

ap rova o nos rg os da ad m inistra o pb lic a

c onsolid a o do a ntep rojeto d e a rquitetura e estrutura

A P R O V A O

ava lia o d a qua lidad e Pa rte 1 ap resenta o do a ntep rojeto sob a form a de p rojeto leg a l

la n a m ento

1) Antep rojeto c om p leto e c om p a tib iliza d o; interfernc ia s entre os p rojetos a na lisa d a s e

p revista s. 2) Planta s e c ortes d e a rq uitetura c om p letos (trreo, sub solo, c ob ertura , p a v. tipo, fa c had a e/ou p ersp ec tiva ). 3) Tod os os elem entos g r fic os d e estrutura s (p r-d im ensiona m ento d a s frm as de todos os pa vim entos. 4) Rela trio de a valia o da q ua lid a d e d o p rojeto e desem p enho do p rojetista (rela tivo s fa ses I, II e III). 1) Projeto leg a l a p rovad o. 2) Ma teria l p rom oc iona l. 3) Ma teria l p a ra reg istro de inc orp ora o; d oc um enta o p a ra vend a s; ap resenta o do p rojeto eq uip e d e vend a s.

PRODUTOS GERADOS

Fa se III - Desenvolvimento do produto (c) - projeto pr-executivo

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e estrutura s

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e fund a es

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e im perm eab iliza o

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo (a ntep rojeto)* de sistem as p red ia is ap rova o de c onc ession ria s

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e a rquitetura

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e p a isa g ism o

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e interiores c onsolid a o do p rojeto p r-exec utivo

d esenvolvim ento d o p r-exec utivo d e ved a es

A P RO V A O

ATIVIDADES
1) Projeto p r-exec utivo c o nsolid a d o se g und o anlise da c o ordena o em rela o a to dos os p rojetos, ind e p e d entem e nte d o m o m ento de c onc lus o de c ada um . 2) Pro je to s pa ra ap rova o na s c onc e ssion ria s. OBS: Os p rod uto s, q ue d e ve m se r entreg ues nessa fa se, e spec fic os d e c ad a e sp e c ialidad e ainda est o se nd o deta lhados.

PRODUTOS GERADOS

na p rtic a de m e rc ad o de p rojetos de sistem as p red ia is essa atividad e c ham ad a de antep roje to.

Figura 3.7 Processo de projeto na construo de edifcios atividades e produtos gerados (CTE, 1997) - cont.

Fa se III - Desenvolvimento do produto (d) - projeto executivo e deta lha mento

d esenvolvim ento d o exec utivo d e estrutura s

d esenvolvim ento d o exec utivo d e fund a es

d esenvolvim ento d o exec utivo d e im perm eabiliza o

d esenvolvim ento d o exec utivo d e sistem a s p red ia is

d esenvolvim ento d o exec utivo d e a rq uitetura

d esenvolvim ento d o exec utivo d e pa isa g ism o

ap rova o de c onc ession ria s

d esenvolvim ento d o exec utivo d e interiores c onsolid a o do p rojeto exec utivo

d esenvolvim ento d o exec utivo d e veda es

APROV AO

ATIVIDADES

1) Projeto exec utivo c onsolid a d o e deta lham ento seg und o a nlise da c oord ena o em rela o a tod os os p rojetos, ind ep end entem ente d o m om ento de c onc lus o de c ada um . OBS: Os p rod utos, q ue d evem ser entregues nessa fa se, espec fic os de c ad a espec ialidad e ainda est o send o deta lha d os.

PRODUTOS GERADOS

Fa se III - Desenvolvimento do produto (e) - projeto de produ o

d esenvolvim ento d e p rojetos d e p rod u o (esp ec fic os seg und o a s c a ra c terstic a s d o p rod uto) estrutura s frm a s a rm a o

im p erm ea b iliza o ved a es a lvena ria revestim entos p isos forros etc .

AP R OVA O

sistem a s p red ia is

outros
ATIVIDADES

1) Projetos d e p rod u o no form a to d e ord ens d e servi o, isto , c om d eta lha m ento seg und o a espec ific ida de de tod os os m a teria is e c om p onentes e d o p roc esso d e exec u o espec fic o d e c ad a p rojeto. OBS: Os p rojetos d e p rod u o p od em ser d esenvolvid os em fa ses a nteriores, seg und o a s espec ific idad es de c ad a em p reendim ento.

PRODUTOS GERADOS

Figura 3.7 Processo de projeto na construo de edifcios atividades e produtos gerados (CTE, 1997) - cont.

3.1.7 A proposta de TZORTZOPOULOS (1999) O trabalho de TZORTZOPOULOS pelo (1999), como sobre continuidade o processo das de

pesquisas desenvolvidas processo de projeto

NORIE/UFRGS

projeto, procura contribuir para o desenvolvimento de um modelo geral do de edificaes em empresas de construo e incorporao de pequeno porte, tendo como fundamentao terica a Nova Filosofia da Produo (ou produo enxuta), a qual entende um sistema de produo como um conjunto de atividades de converso e de fluxo. Como complementao ao trabalho de GUS (1996), TZORTZOPOULOS

tem como enfoque a definio e modelagem dos passos necessrios ao desenvolvimento do projeto. Segundo a autora, um dos passos iniciais para a melhoria do processo de projeto o desenvolvimento de um modelo geral para o mesmo, que deve consistir em um plano para o seu desenvolvimento, definindo as principais atividades e suas relaes de precedncia, assim como os papis e responsabilidades dos principais intervenientes do processo e

o fluxo principal de informaes. Nesse sentido, TZORTZOPOULOS utilizou as seguintes ferramentas para a modelagem do processo de projeto: a) fluxogramas: adotados para a descrio do modelo (etapas e atividades) e sua representao grfica simplificada, definindo as relaes de precedncia entre as atividades e o grau de envolvimento dos principais intervenientes na execuo dessas atividades; b) planilhas de insumo, processo e produto: adotadas para cada

atividade dentro das etapas do processo de projeto, com funo de definir de forma geral o contedo das atividades e de estabelecer o fluxo principal de informaes do processo, a partir da descrio das informaes bsicas necessrias execuo das atividades (insumos), e das informaes que devem ser produzidas por elas (produtos); c) procedimentos e instrues de trabalho: os procedimentos descrevem os passos necessrios execuo das principais atividades, explicando as operaes includas em cada uma; as instrues de trabalho constituem-

se em planilhas de apoio execuo das tarefas. Ao longo da descrio dos passos para execuo das atividades, so identificadas as instrues de trabalho a serem utilizadas. Nesse sentido, apresenta-se na Figura 3.8 o fluxograma geral do modelo do processo de projeto definido pela autora, o qual composto por sete etapas seqenciais. Assim como para esse fluxograma geral, para cada uma das etapas a autora desenvolveu fluxogramas especficos, onde pode ser vista a composio e relao de precedncia das atividades de cada etapa, bem como a definio dos intervenientes necessrios e o grau de participao de cada um nas etapas ou atividades definidas. Segundo TZORTZOPOULOS, as quatro primeiras etapas do

processo configuram a definio da concepo geral da edificao, levando em conta o atendimento dos requisitos, condies e parmetros dados pelas necessidades dos clientes finais, e pelas caractersticas gerais da tecnologia

construtiva a ser utilizada. A quinta etapa [projeto executivo] compe o desenvolvimento tecnolgico especficas da do projeto, no construtiva qual todas as definies so tecnologia anteriormente definida

estabelecidas em detalhe, e elaborados os projetos de produo. Maiores detalhes sobre as atividades de cada etapa do fluxo

de TZORTZOPOULOS podem ser vistos na Tabela 3.5, que consta do item 3.1.8 deste trabalho, apresentado a seguir.

ETAPAS DO PROCESSO
Vem do Planejamento Estratgico 1

INTERVENIENTES

Planejam. e Concepo do Empreendimento Estudo Preliminar

Gp

DI

C
3 4

C C C

Anteprojeto Projeto Legal de Arquitetura

F O

Es

El

5 6

C
Projeto Executivo

C
Acompanhamento de Obra

7
Acompanhamento de Uso FEEDBACK (para novos processos) LEGENDA - INTERVENIENTES

Atua plenamente

C Atua como CONSULTOR DI Diretoria da empresa

Es

Projetista estrutural

Gerente de Projetos G El Projetista Instalaes Eltricas Corretores, Vendas V H Projet. Instalaes Hidrosanitrias Projetista de Arquitetura A F Projetista de Fundaes GP Gerente de Produo O Outros Projetistas Figura 3.8 Etapas do processo de projeto (TZORTZOPOULOS, 1999).

3.1.8 Caractersticas

em

comum

entre

as

propostas

de

fluxo

de

desenvolvimento de projeto Tomando por base, inicialmente, somente as propostas de CTE (1997) e de TZORTZOPOULOS (1999), pode-se constatar que a estruturao do processo de projeto em sete etapas adotada pela ltima autora praticamente a mesma definida em CTE (1997), apenas com pequenas variaes nas nomenclaturas

adotadas.

56

As

principais

diferenas

so

que,

no

modelo

de TZORTZOPOULOS, no foi considerada como uma etapa a entrega final do projeto, prevista em CTE (1997); bem como as fases IV e V de CTE por TZORTZOPOULOS como uma nica etapa foram aglutinadas

chamada de acompanhamento de obra. Entretanto, atividades se analisadas no nvel das atividades, existem

diferenas razoveis quanto composio e posicionamento de algumas nas etapas ncleo do processo de projeto (at o projeto executivo), como pode ser visto na anlise comparativa mostrada na Tabela 3.5, empreendida para as quatro primeiras etapas de ambos os modelos. Por exemplo, o ponto na onde Tabela) deve ser concluda em etapas a aquisio diferentes. do Na

terreno (sublinhado gesto do processo

acontece

realidade, esse momento (ou atividade do fluxo) de suma importncia na de projeto, j que est diretamente ligado considerada fase de risco, onde os projetistas trabalham sem a certeza da concretizao do empreendimento e, na grande maioria dos casos, sem estarem efetivamente contratados. Outro ponto importante que sofre variaes nos dois modelos relaciona-se queles instantes marcantes de definies tecnolgicas". Observa-se que a proposta de TZORTZOPOULOS est mais consistente, apresentando

dois momentos onde essas definies devero ser tomadas, com nvel progressivo de detalhe, antes mesmo da concluso do projeto legal de prefeitura. Vale registrar que, em seu trabalho, TZORTZOPOULOS descreve a implementao de seu modelo geral em duas empresas de incorporao e construo de pequeno porte do Rio Grande do Sul. Mesmo assim, segundo a autora, existiram algumas diferenas nas duas empresas com relao ao conceito adotado para as atividades e at mesmo alteraes na relao de precedncia entre atividades, em funo de ajustes dos modelos cultura de cada empresa.

56

Na realidade, o modelo de etapas desenvolvido em CTE (1997) foi um daqueles em que a autora se

Tabela
etapas

3.5-

Anlise comparativa dos TZORTZOPOULOS (1999)

modelos

de

CTE

(1997)

CTE (1997)

TZORTZOPOULOS (1999)
ATIVIDADES
(No detalhado) -Definio do produto / Busca de oportunidades de negcios; (Obs.: atividades em interao dinmica) -Levantamento de dados e documentao (Prefeitura, Reg. Imveis, Levant. Topogrfico); -Estudo Numrico (avaliao do potencial construtivo e adequao do terreno); -Definio da Tipologia do Empreendimento (caracterizao fsica genrica da edificao) / Estudo de Viabilidade -Programa de Necessidades (foco no Produto); -Levantamento Expedito (entorno do Terreno); -Definies Tcnicas (1 ativid. de Seleo Tecnolgica definio do sist. Estrutural e de outros sistemas, condiderando-se os padres construtivos e estratgia de prod. da empresa);

PLANEJAME NTO ESTRATGI CO

DESCRI O

ATIVIDADES
-Planejamento de empreendim. a desenvolver; -Estabelecimento de metas de empreendimentos a desenvolver; -Estabelecimento das Estratgias -Identificao de e caracterizao das oportunidades de negcios; -contratao do projetista de arquitetura; -Definio da tipologia de produto a ser desenvolvida (programa bsico, definio de premissas tecnolgicas, critrios p/ busca/anlise de terrenos); -Busca e anlise do terreno p/ o produto definido (relatrio de potencialidades dos terrenos estudo analtico e de massa, quadro de reas / croqui pavto. -Caracterizao completa do Produto (programa de necessidades; uso de indicadores de custo); -contratao dos demais projetistas; -Seleo Tecnolgica dos sistemas e subsistemas construtivos; -Desenvolvimento do Estudo

PLANEJAME NTO ESTRATGI CO

DESCRI O

PLANEJAMEN TO DE EMPREENDI MEN- TOS

PLANEJAMEN TO E CONCEPO DO EMPREENDI MEN- TO

CONCEPO DO PRODUTO

ESTUDO PRELIMIN AR

-Anteprojetos de arquitetura -1 desenv. do Anteprojeto (maior e estrutura detalhamento desenvolvidos e consolidados; ANTEPROJET do proj. arquitetnico permitindo o lanamento dos demais projetos); -Interferncias entre todos O os projetos analisadas e -Anteprojeto do Layout do Canteiro (considerao das previstas; -Plantas e cortes de arquitetura necessidades do canteiro pelos (a) projetistas em cada especialidade); ANTEPROJE completos; -Anlise Tcnica c/ Projetistas -Todos os elementos grficos de TO e Setor de Produo:1 ou 2 estrutura (pr- dimensionamento reunies gerais (avaliao dos das frmas de todos os aspectos relativos tecnologia pavimentos); construtiva, construtividade das -Avaliao da Qualidade Parte 1 solues, adequao entre projetos; definidas informaes de insumo p/ o lanamento dos demais projetos; anlises sistemas de frma, impermeabilizao, elevadores, esquadrias) -Reformulao de Diretrizes Tcnicas (caso sejam sugeridas novas diretrizes ou padres DESENVOLVI- -Apresentao do Anteprojeto sob -Montagem do projeto p/ aprovao a forma de legal; MENTO PROJETO projeto legal; -Entrada/Acompanhamento na LEGAL DE DO -Aprovao nos rgos da ARQUITETUR prefeitura; PRODUT administrao pblica; -Material de Lanamento; A O -Material promocional -Montagem do Registro de confeccionado; Incorporao; (b) -Material p/ registro da -Comercializao do

DESENVOLVIMENTO DO PRODUT O

baseou fortemente para a estruturao do seu prprio modelo geral.

Nesse

sentido,

autora

coloca

como

contribuio possvel

do

seu os

estudo modelos

a confirmao de que importante a proposio de modelos adaptados cultura das empresas. Entretanto, que desenvolvidos possam ser utilizados como ponto de partida em trabalhos semelhantes em outros contextos, como empresas construtoras de maior porte ou mesmo escritrios de projetos que conduzam empreendimentos. (...). Assim, o modelo do processo pode ser semelhante mesmo entre empresas de diferentes portes, pois projetos as atividades necessrias ao desenvolvimento dos so basicamente as mesmas, independentemente do porte da

empresa e do nmero de envolvidos no processo. O que se procurou mostrar tambm na comparao dos dois

modelos empreendida na Tabela 3.5 que, quando se fala de uma metodologia para gesto das etapas de desenvolvimento do processo de projeto, somente uma anlise detalhada no nvel das capaz de diferenciar os modelos atividades de cada etapa (tanto no seu contedo como na relao de precedncia)

e fornecer elementos para sua compreenso e aplicao para melhoria da gesto do processo de projeto. Dito de outro modo, para uma eficiente gesto do processo de projeto, faz-se necessria uma decomposio e gerenciamento no nvel das atividades de cada etapa. J de uma maneira geral, pode-se afirmar que as cinco propostas apresentadas para o fluxo de etapas de desenvolvimento de projeto so bem representativas do que existe de mais substancial, ao menos no cenrio brasileiro (relativo ao mercado de empreendimentos imobilirios), em termos de um novo enfoque que deve ser dado fase de projetos, de modo a se potencializar uma melhoria global na qualidade do processo de produo na construo de edifcios. A partir da observao comparada dessas propostas, apesar de no haver um consenso com relao nomenclatura e composio das etapas, verificase que existem fortes pontos em comum entre os autores pesquisados, dentre os quais convm destacar: a necessidade da integrao dos vrios intervenientes, incluindo os demais projetistas (alm do arquiteto), desde as etapas iniciais do processo de

projeto, especialmente com participaes que auxiliem na definio das solues e partidos de projeto mais indicados quando da formalizao, pelo arquiteto, do estudo preliminar de arquitetura; um intenso trabalho de consolidao conjunta das vrias interfaces entre intervenientes na fase de anteprojeto , de modo que a etapa de projeto legal, desenvolvida a partir do anteprojeto de arquitetura consolidado com as outras disciplinas, j leve em considerao as particularidades e definies gerais dos processos e subsistemas construtivos (nas suas interfaces com a caracterizao do produto edifcio), a serem adotados no empreendimento. Essa ltima proposio busca evitar uma prtica prejudicial, mas ainda comum no mercado, qual seja, de se apresentar para aprovao legal (com incio, aps essa aprovao, das operaes de venda do empreendimento na planta) um conjunto de projetos ainda bastante suscetvel a modificaes e/ou
57

adaptaes futuras, o que fatalmente implicar em novos processos de aprovao, gerando desperdcios de recursos (tempo e dinheiro) e potencializando, principalmente, a possibilidade de insatisfaes e problemas com o cliente final, cada vez mais esclarecido e cnscio dos seus direitos como consumidor. Na realidade, esse ltimo problema o mais grave, j que fica muito difcil remediar problemas de (falta de) compatibilizao s descobertos na etapa de projeto produto que promocional). Em todos os modelos vistos, posiciona-se, de maneira geral, a etapa de projeto legal (mais precisamente, o momento de sua aprovao e o incio da comercializao do empreendimento) como uma espcie de "divisor de guas" de todo o processo de projeto. Assim, as etapas anteriores ao projeto legal, ao contrrio das prticas tradicionais de desenvolvimento seqencial do projeto, so caracterizadas pela necessidade de troca de informaes em atividades e reunies multidisciplinares, onde so tomadas as principais decises que executivo e que comprometem ou descumprem o foi vendido aos clientes (planta de vendas e material

57

MELHADO; BARROS; SOUZA (1996a) chegam inclusive a denominar essa etapa de anteprojeto multidisciplinar.

buscam a conformao "macro" do produto, levando-se em conta tambm as definies relativas seleo tecnolgica dos subsistemas construtivos. J na etapa de desenvolvimento posterior aprovao do projeto legal (projeto executivo), o enfoque destacado pelos autores para o processo de projeto passa a ser o da consolidao final e detalhamento, para fins da fase de execuo de obras, das principais decises tomadas nas fases anteriores, com o predomnio de atividades desenvolvidas individualmente nas estruturas de cada interveniente, embora com a necessidade de reunies de consolidao ao longo dessa ltima etapa.

3.1.9 Fluxo-base para o desenvolvimento do processo de projeto A partir da anlise dos cinco modelos para desenvolvimento do processo de projeto vistos neste captulo, ficou claro que qualquer tentativa de melhorar a gesto aos interesses e do processo de de projeto deve partir, os ao menos inicialmente, do estabelecimento ou escolha de um fluxo-base que atenda e necessidades globais todos intervenientes envolvidos, do empreendimento.

Apesar de muitas semelhanas nas nomenclaturas adotadas nesses modelos para as etapas do processo de projeto, observou-se que, na maioria dos casos, h uma certa prevalncia da nomenclatura adotada usualmente pela disciplina de arquitetura. Isso ocorre, talvez, at pelo fato dessa disciplina ser uma espcie de "carro-chefe" que puxa todo o processo, ou at mesmo por sua posio privilegiada de ser a primeira disciplina de projeto contatada e/ou contratada pelo agente da promoo. Vale ressaltar tambm que a disciplina de arquitetura que define comercialmente o produto e suas caractersticas que interessam ao agente da promoo que, geralmente, impe um cronograma de projeto baseado nas etapas do projeto de arquitetura. Outro critrio adotado nessa nomenclatura se baseia nos resultados ou produtos de projeto obtidos em cada etapa, onde mais uma vez tem prevalncia a semntica adotada pela disciplina de arquitetura, como por

exemplo na denominao das etapas de estudo preliminar (de arquitetura), anteprojeto, projeto executivo e projeto legal. Isso pode levar a uma certa confuso no entendimento, pelos vrios intervenientes, desse novo enfoque de gesto multidisciplinar e compartilhada do processo de projeto. Esse aspecto foi observado por CTE (1997), que constatou e que na etapa enquanto denominada os de projeto de pr-executivo prediais eram desenvolvidos os projetos pr-executivos de arquitetura, de estrutura de fundaes, projetistas sistemas caracterizavam essa etapa como sendo a de anteprojeto relativa sua

disciplina. Nesse contexto de multidisciplinaridade, constata-se ser importante que, em qualquer proposta de fluxo-base para o processo de projeto, a nomenclatura dada s etapas do processo tenha um enfoque voltado caracterizao global do empreendimento, e no aquele caracterstico das particulares disciplinas envolvidas. Alm desse ponto, torna-se fundamental definir, alm dos intervenientes necessrios em cada etapa, a nfase, os objetivos e atividades caractersticas de cada etapa, tanto globais quanto particularizados para cada agente e disciplina envolvidos. justamente a identificao e comunicao desses aspectos de cada etapa que facilitar e nivelar o entendimento de todos os intervenientes envolvidos sobre esse novo enfoque multidisciplinar do processo de projeto. A partir dessas premissas, apresenta-se na Figura 3.9 uma proposta de uniformizao das nomenclaturas adotadas para cada etapa do processo de projeto, definindo-se, ento, um fluxo-base que foi montado a partir de contribuies de todos os modelos apresentados neste captulo, muito embora esteja o mesmo mais alinhado s propostas de CTE (1997) e de TZORTZOPOULOS (1999), em funo delas possurem um enfoque mais abrangente e sistmico, estando tambm ambas inseridas em um ambiente de gesto da qualidade, tanto pelo lado das empresas incorporadoras e construtoras, quanto pelo das empresas de projeto.

ETAPAS (FLUXOOBJETIVOS / NFASE BASE) PLANEJAMENT -Definio de metas de empreendimento a desenvolver na empresa, O ESTRATGICO para cada tipologia de produto;

-Definio de estratgias de competio em cada segmento de produto -Prospeco de terrenos disponveis para compra/permuta, em funo PLANEJAMENTO das metas de empreendimentos definidas no Planejamento Estratgico; DO -Verificao dos potenciais construtivos nos terrenos EMPREENDIME disponveis (estudos analticos e de massa); NTO -Anlise de viabilidade tcnico, econmica e comercial

(Pr-

-Caracterizao completa do Produto pelo Agente da Promoo do ponto de vista das necessidades dos clientes (Programa de CONCEPO necessidades); DO -Desenvolvimento, pela Arquitetura, de alternativa(s) PRODUTO preliminar(es) de concepo e implantao do Produto no Terreno; Escolha da alternativa; -Conformao da composio estrutural sobre o s de -Formalizao macro do partido arquitetnico AP arquitetura; ANTEPROJETO -Definio da tecnologia construtiva dos subsistemas e anlise e compatibilizao inicial de (AP) DO suas principais interfaces; EMPREENDIME -Estudo geral dos sistemas prediais sobre o NTO AP de arquitetura, compatibilizado com o AP de estrutura; -Compatibilizao da interface dos projetos para produo com do AP de arquitetura sob a forma de -Apresentao os projeto legal para aprovao nos rgos pblicos; PROJETO -Registro da incorporao no cartrio de registro de LEGAL imveis; -Desenvolvimento do material promocional do empreendimento e da documentao projetistas, -Resoluo de todas as interfaces entrepara a vendaa partir da definio completa e detalhada de todas as PROJETO tecnologias construtivas e especificaes, de EXECUTIVO modo a possibilitar o desenvolvimento individual de cada especialidade de projeto; -Representao final dos produtos de projeto de cada especialidade, incluindo os projetos para produo (na medida de sua necessidade ao incio processo de projeto Figura 3.9 - FLUXO-BASE para as etapas do das obras), com o

(baseado em FONTENELLE; MELHADO, 2000). Vale ressaltar, entretanto, que este fluxo-base foi estruturado somente at a etapa de projeto executivo, quando ocorre a entrega efetiva dos produtos principais por uma questo do processo de projeto. Desse modo, embora extremamente importantes para a melhoria sistmica do processo de projeto,

de conciso (at por no ser este o objetivo deste trabalho), outras etapas importantes no foram incorporadas e detalhadas nesse fluxo, quais sejam: entrega dos projetos; projetos para produo (na sua interface com a execuo dos servios de obra); acompanhamento dos projetistas ao longo da execuo da obra; desenvolvimento do projeto "as-built"; e avaliao ps-ocupao. Uma das contribuies especficas de CTE (1997) e de TZORTZOPOULOS

(1999), um avano incorporado ao fluxo-base em relao aos outros modelos, a proposta de que todo o processo de projeto esteja vinculado ao planejamento estratgico do empreendedor e a insero da etapa de "planejamento (e concepo) do empreendimento", onde est prevista a participao de intervenientes (projetistas e consultores) externos empresa de incorporao-construo, auxiliando-a antes mesmo da compra de terrenos para o desenvolvimento de empreendimentos. Assim, parte-se do conceito que o processo de projeto de um empreendimento inicia-se "certo" pela prpria compra "certa" do terreno, onde a participao antecipada de todos os intervenientes necessrios (mesmo em um nvel de consultoria ou assessoria) propiciar, ao agente da promoo, uma maior preciso e diminuio dos riscos quando da anlise de viabilidade tcnico, econmica e comercial do empreendimento. Essa postura, segundo CTE (1997), inverte as prticas correntes do subsetor, passando-se para uma situao bem mais favorvel onde "estabelecem-se metas de produtos a serem desenvolvidos em funo das necessidades do mercado e busca-se terrenos adequados para esse fim". Nos casos em que o terreno j seja de propriedade do agente da promoo, essa etapa de "planejamento do empreendimento", naturalmente, dever ser abolida do processo, podendo algumas de suas atividades serem incorporadas etapa seguinte. Outro ponto importante, presente no fluxo-base, diz respeito ao pressuposto adotado quanto ao nvel necessrio para o desenvolvimento de projetos

(plantas) por alguns dos intervenientes nas etapas anteriores

58

ao projeto legal.

Nesse sentido, adota-se a hiptese de que o desenvolvimento de estudos pelos projetistas de sistemas prediais deva ser feito sobre as plantas desenvolvidas pelo projeto de estruturas (lanamento estrutural). escritrio de arquitetura (estudo preliminar de arquitetura e, posteriormente, anteprojeto de arquitetura), j compatibilizadas com o

Desse modo, em funo do grande hiato que pode existir durante o perodo que decorre da aprovao do na projeto medida at de sua o lanamento para do a empreendimento, acredita-se que a participao desses projetistas nas etapas iniciais deve se dar futuras (definio de ambientes e espaos tcnicos; localizao e dimenso de shaft's e equipamentos; etc.), as quais dependem de definies conceituais que devero ser tomadas, j nessas etapas iniciais, em conjunto com o agente da promoo, e/ou em funo das prprias condies de servios pblicos e infra-estrutura constatadas no local do empreendimento. 3.1.10 Consideraes sobre as prticas de desenvolvimento e contratao dos projetos Vale destacar aqui, a partir da observao das prticas de atuao de uma boa parte das empresas do mercado de incorporao, que o processo de desenvolvimento do projeto de um dado empreendimento muitas vezes pode sofrer paralisao), um processo de descontinuidade (ou at mesmo de no perodo de durao do processo de aprovao legal do importncia conformao da composio arquitetnica e estrutural s suas necessidades

projeto, at a deciso do agente da promoo de lanar a venda e o empreendimento se viabilizar comercialmente. Essa demora pode ocorrer, dentre outras razes, pelo surgimento de problemas legais quando da aprovao do projeto e seu registro; ou, aps a aprovao, por problemas conjunturais de mercado (momento no propcio para o lanamento das vendas).

58

Etapas de concepo do produto e anteprojeto do empreendimento.

Por esses motivos, muitas incorporadoras, visando postergar ao mximo a necessidade de desembolsos antes do incio da comercializao de seus empreendimentos (menor necessidade de investimento inicial), at

mesmo pelo risco do empreendimento no se mostrar comercialmente vivel (e ter que ser "abortado"), tm como prtica o adiamento da contratao (e o incio) das demais especialidades de projetos necessrios (alm do projeto de arquitetura) para depois da aprovao do projeto legal, arcando, dessa forma, com todos os prejuzos que essa prtica pode trazer para a qualidade do processo de projeto, com reflexos negativos em todos as fases posteriores do processo de produo de edifcios, alm do prprio risco j mencionado de gerar grandes problemas de insatisfao com o cliente final. Outras incorporadoras, quando decidem convocar antecipadamente todos os projetistas antes do processo de aprovao legal do projeto, assim o fazem muitas vezes impondo aos mesmos uma "parceria de risco", com pouco ou nenhum desembolso antes da aprovao legal do projeto. Essa prtica foi confirmada por BAA (1998). Nos estudos de caso empreendidos pelo autor em vrios escritrios de arquitetura da cidade de So Paulo, BAA constatou, a partir dos relatos da maioria dos escritrios quanto ao processo de desenvolvimento dos projetos, que o prprio projeto de arquitetura s contratado, via de regra, nas fases de anteprojeto ou quando do incio do projeto legal. J os demais
59

projetos,

chamados

convencionalmente

de

"complementares" , ainda de acordo com o relato dos escritrios de arquitetura estudados por BAA, s so contratados aps a aprovao do projeto legal. Entretanto, o autor relatou tambm, de modo incipiente, a exigncia, por parte de algumas empresas incorporadoras, dessas especialidades nas etapas anteriores aprovao do projeto legal, embora sem contratao formal. da participao

59

Ressalte-se que essa denominao, ainda muito usada no mercado, est totalmente imprpria em um ambiente onde se busca a multidisciplinaridade no desenvolvimento do processo de projeto.

Apesar dessa situao ser menos prejudicial para a incorporadora que aquela

descrita anteriormente , para o grupo de projetistas, a situao pode no ser conveniente, principalmente caso o processo de coordenao do projeto, nessas etapas iniciais, seja mal conduzido pela incorporadora, no se desenvolvendo com a eficincia e eficcia necessria, bem como se no houver uma postura tica da empresa de incorporao de contratar futuramente esses mesmos projetistas que desenvolveram os estudos iniciais. Vale destacar aqui que no se est defendendo essa prtica da

60

no contratao dos profissionais de projeto antes do projeto legal. Acreditase, ao contrrio, que uma melhor gesto das etapas iniciais do processo de projeto, ao aumentar sua projeto e as eficincia, propiciar as efetivas entre os em condies para o de desenvolvimento de parcerias escritrios

empresas empreendedoras. Assim, mesmo no caso de remunerao determinadas desde que

uma atuao desses projetistas sem apenas o custo das horas

etapas do processo (ou com uma remunerao mnima, que cobrisse tcnicas dispensadas), devidamente contratados para o desenvolvimento final do projeto, essa participao se daria com maior eficincia e motivao, exigindo-se o mnimo de horas de trabalho desses projetistas.

3.3

Sistematizao de informaes como subsdio ao desenvolvimento do processo de projeto

Justificando uma maior necessidade de integrao de todos os parceiros de projeto, COLES (1992) apud GUS (1996) coloca que mais da metade do tempo dedicado fase de projetos despendido na coleta e reunio de informaes, no desenvolvimento preliminar dos projetos e na verificao da consistncia do trabalho. Essa constatao, segundo GUS, refora a necessidade de sistematizao do processo de tomada de decises na busca da eficcia do processo de projetos.

60

Aquela em que os demais projetistas s participam do processo aps a aprovao do projeto legal.

Dentro desse contexto, MELHADO (1994) refora que "da eficincia na elaborao do projeto depende a qualidade do produto resultante, justificandose portanto a adoo de procedimentos metodologicamente estabelecidos que visem profissionais alm de orientar conduzir simultnea e conjuntamente aos vrios e estabelecer adequado fluxo de informaes entre eles, as decises a serem tomadas nesta fase do

empreendimento." Segundo esse mesmo autor, "um dos desafios para as empresas construtoras o de criar um sistema capaz de aplicar aos seus empreendimentos os princpios de garantia da qualidade, inclusive tanto, deve-se buscar estabelecer parmetros e atendidos nas relaes entre participantes." dentro desse enfoque de busca da superao desses desafios etapa de projeto. Para exigncias a serem

que MELHADO cita uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas construtoras em especificar e controlar as atividades de projeto: "as empresas no possuem uma estrutura organizacional eficiente, para contratao e coordenao da elaborao dos projetos. Muitas vezes, a orientao resume-se a poucas instrues verbais, ficando o resto 'por conta da experincia do projetista'. " Alm disso, NOVAES (1996)
61

observa

que

"mesmo

os

projetos

tradicionalmente elaborados

no apresentam detalhamento suficiente, com

vistas a propiciar melhoria na qualidade dos produtos e na eficincia durante a produo, seja por ausncia de integrao entre os mesmos, seja por no serem elaborados em atendimento s particularidades dos processos de produo e construtivos adotados". O autor, por outro lado, destaca tambm a parcela de contribuio dos clientes dos profissionais de projeto (agentes da promoo/construo) para a existncia dessa situao, na medida em que estes no estabelecem apropriadamente "as suas exigncias quanto ao processo de projeto e seus resultados".

3.3.1 Tipos de informao para o processo de projeto e responsabilidades por sua sistematizao Pode-se afirmar que a superao dessas dificuldades para a sistematizao de informaes no processo de projeto s ser efetiva caso seja tomada uma atitude por parte das empresas empreendedoras (as prprias "contratantes" do projeto); j que, devido grande heterogeneidade tecnolgica e produtiva ainda existente entre as empresas do subsetor, dever caber a elas a iniciativa do de transmitir produto aos profissionais do de projeto e as as particularidades em funo dos (em funo pblico-alvo)

restries dos processos e tecnologias construtivas a serem adotados, estgios particulares de evoluo tecnolgica do agente da produo. Para resolver essa questo, no que se refere a decises de carter tecnolgico no processo de projeto, MELHADO (1994) sugere que "um recurso a ser explorado, e que deve permitir solues mais definitivas, conquanto passam a ser incorporadas estrutura organizacional da empresa, a criao de uma 'memria' construtiva." Trata-se, segundo o autor, de um "conjunto de informaes tcnicas e de detalhes construtivos, que vai sendo complementado at tornar-se fonte de referncia atualizada e suficiente para as necessidades da empresa."
62

A questo de indefinies ou falta de decises montante do processo de projeto tambm ocorre com relao aos aspectos mercadolgicos envolvidos - definies do produto, equipamentos e ambientes de uso coletivo, especificao de materiais ou componentes de acabamentos - os quais, por fazerem parte da estratgia competitiva ou mercadolgica, implcita ou no, da empreendedora, devero ser por ela suportados e transmitidos ao time de projetistas, de carter de tecnologias construtivas a serem adotadas, j que essas ltimas devero estar at mesmo antes das definies

61

SABBATINI (1998) chega a rotular esses projetos tradicionais de "conceituais", j que eles traduzem apenas "o que" deve ser feito (produto acabado), mas no "como" deve ser feito.

subordinadas

63

estratgia competitiva da empreendedora para um dado

empreendimento . A esse respeito, NOVAES do (1996) observa que as relacionado a um de

primeiro momento responsabilidade atribuio de

processo

de

projeto,

informaes,

do agente da promoo, com vistas concepo do s exigncias scio-econmicas e culturais da

produto, visam subsidiar em particular o projeto de arquitetura, pela sua responder parcela de mercado a que se dirige. Assim, v-se que a sistematizao do fluxo de informaes para o processo de projeto condio vital para que se alcance a qualidade do projeto e, conseqentemente, do produto final - o edifcio. AUSTIN; BALDWIN; NEWTON (1994) confirmam essa hiptese ao afirmarem que a ser descrita como o combustvel da etapa de projeto. Os autores colocam ainda que a principal atividade da de qualquer empreendimento avaliar e processar etapa de projeto informao, e informao pode

depois comunicar essa informao entre os diversos intervenientes. Nesse sentido, observam ainda que, sem que haja colaborao e considerao integrada do trabalho desenvolvido por todas as disciplinas de projeto, impossvel coordenar o tempo do fluxo das informaes interdisciplinares. Dentre as diretrizes para a garantia da qualidade do projeto, NOVAES (1996) destaca ainda a necessidade e importncia da identificao, sistematizao e transmisso de informaes durante a sua elaborao, o que, segundo o autor, "apresenta correspondncia com o controle dos dados de entrada para os projetos e com o controle de interfaces, instrumentos utilizados na coordenao de projetos".

62

Esse recurso foi denominado por MELHADO de banco de tecnologia construtiva (BTC), sendo sua

estruturao e forma de utilizao no processo de projeto proposta e comentada com mais detalhes mais adiante neste captulo 3.
63

Essa afirmao encontra-se justificada no captulo 2.

Quanto

responsabilidades

pela

padronizao

sistematizao

dessas informaes, NOVAES ressalta que estas devem ser repartidas entre os diferentes intervenientes envolvidos no processo de projeto, com os respectivos contedos de responsabilidade correspondentes a cada um:

AGENTE DA PROMOO: "relacionado com um primeiro momento do

processo de projeto, as informaes, (...), com vistas concepo do produto, visam subsidiar em particular o projeto de arquitetura, pela sua atribuio de responder s exigncias aos valores econmico-financeiras scio-econmicos e do empreendimento, associadas

culturais da parcela de mercado a que se dirige";

EMPRESAS CONSTRUTORAS: "gerao e registro padronizado de

procedimentos, destinar-se solues e tipologias empregados na produo, que, dependendo de sua funo no processo construtivo, devem a subsidiar a elaborao dos projetos do produto e da podem contemplar as produo, sendo assim repassadas aos profissionais responsveis por esses projetos, que, melhor detalhados, compatibilizaes exigidas DE entre componentes e subsistemas"; PROJETO: "gerao de tipologias e

PROFISSIONAIS

solues padronizadas para espaos, ambientes e componentes, no sentido de prover os agentes da promoo dos empreendimentos e da produo das edificaes, com as informaes necessrias nos momentos de deciso". Ao analisar
64

importncia na

do

levantamento internacional de entrada" de

de

dados

e de

informaes (chamados

literatura

"variveis um

entrada" de projetos) para a qualidade do processo de projeto, CTE (1997) destaca que essas "variveis primordial na qualidade produtividade (ou eficincia), bem como na prpria qualidade do produto resultante. possuem papel do desenvolvimento desse processo, na sua

64

Uma proposta dessa sistematizao pelo lado dos profissionais de projeto pode ser vista no trabalho de AMORIM (1997), que estrutura as informaes necessrias para a construo de um sistema de informaes para o projeto dos sistemas hidrulicos prediais.

CTE cita, nesse contexto, um estudo feito pelo CII - Construction Industry Institute - em 1987, onde procurou-se analisar as correlaes existentes entre as variveis de entrada e seus efeitos (ou resultados, medidos a partir da satisfao das expectativas definidas pelo contratante ou proprietrio da obra), quando foram tiradas, dentre outras, as seguintes concluses: - em todos os empreendimentos estudados, as variveis de entrada provocaram influncia sobre os resultados, sendo sempre as mesmas variveis, embora com diferentes graus de impacto; - o contratante ou dono do empreendimento foi apontado como o principal interveniente determinante da qualidade dessas variveis; - a correta identificao e fornecimento das variveis de entrada nos primeiros estgios de desenvolvimento do projeto favorece todas as outras variveis de entrada subseqentes. observado ainda, por CTE (1997), que essas variveis de entrada "tm o papel de identificar e qualificar as necessidades internos e externos", do projeto". Partilhando da mesma idia colocada por NOVAES (1996) anteriormente, CTE tambm destaca que a responsabilidade pela insero dos dados e informaes no processo de projeto deve ser compartilhada entre a empresa incorporadora/construtora de e as empresas de desenvolvimento projeto. Nesse contexto, CTE (1997) observa que "a qualidade das explicitando "os requisitos a dos clientes atendidos, serem

restries e condicionantes tcnicos e legais que permitem o desenvolvimento

variveis de entrada condiciona a qualidade das decises que sero tomadas e os nveis de risco e incerteza do projeto", e que a "cada fase corresponde um determinado tipo ou natureza de variveis de entrada, que sero obtidas/fornecidas por meio de processos sob a responsabilidade da

empresa incorporadora/construtora e/ou das empresas de projeto". Com relao s responsabilidades dos profissionais de projeto, importante destacar que o presente trabalho no trata diretamente das atividades internas de desenvolvimento de projeto (e sistematizao de informaes) de cada

especialidade, na medida em que foca ateno nas prticas empreendidas a esse respeito pelas empresas de incorporao e construo. Do ponto de vista dos profissionais de projeto, vale destacar que, ao analisar as principais dificuldades relativas aos processos do setor de projetos no que diz respeito qualidade, o PSQ (1997) identificou que uma das principais dificuldades de carter empresarial do setor de adaptao aos padres de cada cliente." Entretanto, mesmo com a existncia no processo de projeto de edifcios de certos procedimentos e processos "padronizveis", acredita-se que ainda existam hoje certas dificuldades para se pensar uma padronizao universal de procedimentos entre todas as empresas incorporadoras e construtoras, como desejado heterogeneidade Produo. Nesse mesmo sentido, condies NOVAES (1996) e entende produtivas tambm prprias ser de pelo PSQ, em funo da grande tecnolgica, produtiva e organizacional existente entre seria a "falta de

padronizao de procedimentos entre clientes, demandando um alto grau

essas empresas, especialmente quanto aos aspectos da interface Projeto-

"prematuro imaginar o processo de projeto desenvolvido homogeneamente, independente das cada empresa". e informaes tecnolgicas E complementa, afirmando que "a sistematizao de indicadores para o processo de projeto, por parte de

profissionais das construtoras, sob a tica do processo produtivo, deve propiciar, aos parceiros de projeto, o contato com a realidade tecnolgica e produtiva das empresas." Assim, pode-se dizer que, no atual contexto, qualquer tentativa para sistematizar eficaz e eficientemente o processo de projeto de edifcios deveria respeitar a cultura construtiva do agente da produo (interface Projeto-

Produo), alm dos objetivos globais e a estratgia competitiva definidos pelo agente da promoo para o empreendimento (interface Produto-Projeto). Nesse quadro, pode-se afirmar que a grande dificuldade nessa sistematizao a formatao da estrutura e o modo como essa "cultura construtiva" do agente da produo deva ser transmitida e devidamente integrada ao processo

de projeto de cada novo empreendimento. Para tanto, acredita-se que isso s ser conseguido com a estruturao e desenvolvimento, no seio de cada agente agente da produo, de forma ao longo permanentemente do tempo, as atualizada, inovaes ou seja, podendo incorporar, tecnolgicas da produo, de um banco de tecnologia construtiva ,
65

que registrar, organizadamente, o conhecimento construtivo acumulado do

introduzidas e sedimentadas no seu sistema de produo, bem como as solues (ou diretrizes) para os principais problemas surgidos nas etapas do processo de produo dos empreendimentos. Acredita-se, por outro lado, que um dos grandes desafios de todo o

subsetor seria definir ao menos um modo comum de padronizar a forma de estruturao e apresentao desse banco de tecnologia, mesmo permitindo uma variao em seu contedo, Essa a partir das poderia especificidades e estgio tecnolgico-organizacional de cada empresa (ou de grupos de empresas) de construo. escritrios de projeto. Essa proposta de utilizao de um sistema de informao nos moldes de um banco de tecnologia construtiva, como dado de entrada para o processo de projeto, foi defendida por diversos autores, dentre eles FRANCO (1992), MELHADO (1994), NOVAES (1996), BARROS (1996) (1996) . Entretanto, esses autores no entram a fundo construo), e na forma de utilizao de um
66

padronizao

facilitar o prprio entendimento e utilizao dessa ferramenta por parte dos

e GUS

na discusso da de tecnologia

estruturao e funcionamento (dentro de uma empresa de incorporao e banco construtiva no processo de projeto, o que se pretende fazer a seguir.

65

MELHADO (1994) definiu BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA (BTC) como sendo "um sistema permanentemente atualizado contendo informaes, na forma grfica ou escrita, relativas a caractersticas prprias da tecnologia construtiva utilizada, parte integrante do sistema geral de informaes da empresa e disponvel para uso nas atividades de projeto."
66

Ao invs de banco de tecnologia construtiva, GUS denominou esse registro da cultura construtiva como "OS PADRES DA EMPRESA PARA OS PROJETOS" (com nfase na execuo), os quais "so resultantes da cultura da empresa quanto tecnologia construtiva empregada, anlise de custos das obras e de demandas de mercado (programa, acabamentos, etc.)".

3.3.2 Proposta de estruturao e utilizao de um "banco de tecnologia construtiva" no processo de produo e de projeto de edifcios A partir da necessidade j justificada de se estabelecer um adequado fluxo formalizado de informaes entre os intervenientes da fase de projeto; dentre essas, informaes relativas capacidade tecnolgica e produtiva do agente da produo, o presente item deste trabalho tem como objetivo principal discutir elementos para estruturar o formato e o contedo de um BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA, inserido-o de modo harmnico no Sistema de Qualidade de uma empresa incorporadora e construtora, com nfase maior para a sua utilizao na fase de projeto. Como j destacado neste trabalho, um dos aspectos mais importantes dentro desse novo enfoque que dado fase de projeto a necessidade da formao de uma equipe multidisciplinar para o seu desenvolvimento, atuando desde as suas fases mais iniciais. A representao dessa equipe pode ser vista na figura 3.10, onde se apresenta como fundamental a figura do coordenador do projeto, o qual dever
67

representar, e imparcial,

em

primeiro

plano,

os e

interesses

do

empreendedor , cabendo a ele a conduo de todo o processo de projeto, de maneira isenta distribuindo diretrizes informaes, resolvendo problemas de interfaces entre especialidades, cobrando prazos, etc.

67

Idia defendida por MELHADO (1994) e que possui total aderncia com os conceitos vistos no captulo 2, especialmente com a necessidade de coerncia entre o processo de projeto e a estratgia competitiva do agente da promoo.

Figura 3.10 - Proposta de estruturao para equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto (MELHADO, 1994).

Vale ressaltar, na Figura 3.10,

a insero das diretrizes de projeto

da empresa como dado de entrada para o processo de projeto com a equipe multidisciplinar. A proposta de banco de tecnologia construtiva

(BTC), a ser estruturada neste item do trabalho, poder assumir as mesmas funes dessas diretrizes. Sobre o papel do BTC, conforme mostrado na Figura 3.11, MELHADO prope sua estruturao como forma de ligao entre as etapas de projeto e execuo e fazendo parte do processo de desenvolvimento tecnolgico da empresa. Vse, atravs da Figura 3.11, a utilizao pela empresa tanto de tecnologia j consolidada, e portanto armazenada no BTC da empresa, quanto de

tecnologias em fase de desenvolvimento, que podero ser introduzidas tanto nas fases de projeto ou de execuo, para, s depois de consolidadas, passarem ao BTC da empresa.

Projeto
PESQUISA E CONSULTORIA EM TECNOLOGIA CONSTRUTIVA

Execuo

B.T.C

LEGENDA: TECNOLOGIA CONSOLIDADA TECNOLOGIA EM FASE DE DESENVOLVIMENTO

BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA

B.T.C

Figura 3.11- Proposta do banco de tecnologia como ligao entre etapas de projeto e execuo e parte do processo de desenvolvimento tecnolgico da empresa (MELHADO, 1994).

Segundo

MELHADO;

AGOPYAN passa pela

(1995),

"o

caminho de um

para banco

a de

evoluo tecnolgica

estruturao

informaes, disponvel para utilizao pelos projetistas. Na hiptese de contratao do projeto pela empresa construtora, o banco de informaes ser dado de entrada para a sua elaborao, contendo: prescries ou recomendaes para a especificao de materiais alternativas de detalhes e servios, tipos e construtivos, recomendaes dimensionais na

forma de malhas de modulao ou de ndices geomtricos a serem respeitados, dentre outros."

Ao comentar sobre em que situao seria vivel ou no a utilizao do banco de tecnologia construtiva, conforme a configurao tecnolgica em que esteja inserido o processo de projeto, MELHADO; AGOPYAN (1995) emitem as seguintes opinies:
"Se a construtora desenvolver ou contratar o desenvolvimento de um projeto, e

este for direcionado para um dado sistema construtivo, na acepo da palavra, o caminho natural sem dvida esse, como bem demonstrou FRANCO (1992) em seu trabalho, com relao a um sistema construtivo em alvenaria estrutural de blocos de concreto. Nesses casos, o desenvolvimento tecnolgico subsidia o trabalho do projetista, de modo a torn-lo produtivo e eficaz, com uma metodologia de detalhamento e o uso da informao tcnica vinculada s prprias solues construtivas testadas e aprimoradas em obra."
"Por

outro lado, se for adotado o processo construtivo tradicional, tal

processo, que no um sistema construtivo, no garante nvel de detalhamento e informaes tecnolgicas suficientes, em quantidade e qualidade, para a elaborao dos projetos." Dessa forma, segundo o autor, "surgiram as iniciativas em construtivo de algumas empresas que investem desenvolvimento tecnolgico, buscando a racionalizao do processo tradicional, com vistas obteno de sistemas construtivos

prprios que se constituam em evoluo significativa (...)." Em funo das colocaes feitas acima, os autores fornecem duas diretrizes a serem seguidas, conforme o modelo tecnolgico em que esteja inserido o

processo de projeto:

"para projetos que partam do processo construtivo tradicional: 'devese efetuar a coleta e organizao de informaes que comporo um banco de tecnologia construtiva, para consulta e orientao na seleo de alternativas para as especificaes e detalhes necessrios elaborao do projeto' ;"

"em caso da opo por sistemas construtivos inovadores: 'deve ser feita a

estruturao de um banco de tecnologia construtiva, contendo um conjunto de informaes essenciais, critrios e restries prprias do sistema,

capazes de orientar a concepo e detalhamento do projeto com base nos requisitos da tecnologia escolhida' ." 3.3.2.1 Estruturao e contedo de um banco de tecnologia construtiva Para o perfeito entendimento da proposta de estruturao de um BTC, faz-se necessria a apresentao dos conceitos de tcnicas, mtodos, processos e sistemas construtivos, os quais sero de grande valia para a definio da unidade bsica de informao, bem como dar suporte. Para este fim, adota-se a seguinte conceituao proposta por SABBATINI (1989):

da estrutura analtica que lhe

TCNICA CONSTRUTIVA: "o conjunto de operaes empregado por um particular ofcio, para produzir parte de uma construo";

MTODO

CONSTRUTIVO: e

"um

conjunto

de

tcnicas

construtivas empregado

interdependentes

adequadamente

organizadas,

na construo de uma parte (subsistema ou elemento) de uma edificao";

PROCESSO CONSTRUTIVO: "um organizado e bem definido modo de se construir um edifcio, sendo que um especfico processo construtivo caracteriza-se pelo seu particular conjunto de mtodos

utilizado na estrutura e das vedaes do edifcio (invlucro)".

SISTEMA CONSTRUTIVO: "um processo construtivo de elevados nveis de organizao e industrializao, constitudo por um conjunto de elementos e componentes pelo processo". inter-relacionados e completamente integrados

Para ilustrao do na "o construo

conceito de mtodo construtivo, SOUZA; MELHADO; execuo de revestimento de piso com

BARROS (1995) fornecem como exemplo um mtodo construtivo empregado civil: componente cermico. Esse mtodo construtivo descrito como sendo conjunto ordenado de tcnicas especficas inter-relacionadas e com uma seqncia

definida, prprias para a execuo do revestimento de piso, o qual envolveria, por exemplo, a maneira de se preparar a base, de se aplicar a argamassa adesiva, de se aplicar a cermica e finalmente o rejunte." atividades a execuo constituem do as tcnicas construtivo necessrias para mtodo Assim, essas quatro ltimas construtivas

revestimento de piso com componente cermico. Para a exemplificao de processo construtivo, os autores citados esclarecem que SABBATINI o relaciona como "uma nica e especfica maneira de se construir um edifcio. E como exemplo, cita o 'processo construtivo de alvenaria estrutural de blocos cermicos, como sendo um bem definido modo de se construir a estrutura e as vedaes de paredes resistentes de alvenaria, de um edifcio com o executadas com um emprego

determinado bloco cermico' . " Sobre as potencialidades de um BTC, MELHADO (1994), ao propor alguns temas para estudo relativos qualidade do projeto de edifcios, comenta que "como instrumento poderoso para a obteno da qualidade, a racionalizao construtiva pode ser sistematicamente implantada a partir de um processo de documentao e reviso da tecnologia construtiva em prtica, no contexto de uma dada empresa." O mesmo autor sugere, nesse mbito, que seja estudada a aplicao de sistemas de informao, incluindo-se a a constituio de um BTC, em

cujo detalhamento

caberia

especificar:

"quais

itens

fariam

parte

da

unidade de informao bsica, como seria a coleta e atualizao de dados, as formas de emprego da informao, e assim por diante." Essas so, ento, as bases sobre as quais ser construda a proposta do BTC, cuja estruturao dever compreender os processos de :

CAPTAO do conhecimento: estudo das fontes (coleta) e atualizao dos dados;

SISTEMATIZAO da informao: escolha da unidade bsica de informao e sua insero numa estrutura analtica; formatos de apresentao de

formulrios e relatrios utilizados e gerados pelo sistema; ao padronizada sobre as diversas pessoas e fontes;

DISPONIBILIZAO da informao: meios de acesso e de consulta pelos usurios e possibilidades de utilizao da informao pela estrutura organizacional da empresa, em todas as fases do processo de produo, e especialmente na fase de projeto.

O objetivo deste item do trabalho se concentrar mais na discusso das questes ligadas sistematizao da informao. Entretanto, antes de se entrar propriamente na discusso dessa questo, convm ser enfocado talvez o principal aspecto a ser considerado quando se pensa em estruturar algo como um BTC, qual seja, o de como organizar hierarquicamente as informaes face grande variabilidade de produtos e tecnologias construtivas no mercado de construo de edifcios. Sobre essa questo, apontada como um dos fatores responsveis pelo atraso do setor de construo habitacional, FARAH (1992) analisa que "variaes quanto disponibilidade de solo de local para local, quanto s caractersticas topogrficas dos terrenos e quanto legislao de uso do solo, dificultam a padronizao Estabelece-se, Para a fundiria, assim, variabilidade estratgias do do projeto do e do alm produto da final. (...). base uma variabilidade mercadolgicas produto-habitao,

produto contribuem,

de diversificao da mercadoria-

habitao. Assim, cada obra constitui uma atividade produtiva singular." Sobre essa singularidade, a mesma autora comenta ainda que "as fundaes so definidas em funo das caractersticas do solo, da topografia do terreno e de caractersticas da edificao (...). A estrutura tambm varia conforme as caractersticas ocorre nas demais variao habitacional, da edificao, do implicando, processo como na execuo grande das a fundaes, atividades produtivas diferentes de obra para obra. (...). O mesmo etapas produtivo, sendo dos acabamentos e do revestimento, no caso da construo devido aos diferentes segmentos da populao a que se

destinam as moradias."

No obstante ser a variabilidade uma especificidade do produto "edifcio", dificultando a padronizao do projeto e do produto final, pode-se afirmar que as variaes entre edifcios de uma mesma tipologia ocorrem muito mais em funo de diferenas entre variveis de grandeza espacial (rea e disposio de cmodos, leiaute do pavimento tipo, p direito, seo de vigas e de pilares, etc.) e de variveis relacionadas com o padro de qualidade do acabamento final (cor e tipo da pintura, tamanho e padro de qualidade dos revestimentos cermicos de piso e parede, padro de qualidade e acabamento de metais e ferragens, etc.); do que propriamente em funo de variaes nos mtodos construtivos empregados na execuo das diversas etapas de construo, principalmente se restringirmos o universo quele de edifcios habitacionais concebidos luz de um mesmo processo construtivo. Corroborando com essa afirmao, NOVAES (1996) das particularidades e de padronizao de solues. Assim, por exemplo, (...), o emprego deve majoritrio que de os processos construtivos projetos pela alimentao tradicionais, possibilitar tecnolgicas e produtivas salienta que "dentro de cada processo

construtivo para edificaes habitacionais, elevado o potencial de repetio

sejam elaborados a partir de um referencial prvio, propiciado do processo de projeto com o conhecimento adquirido

anteriormente, (...)." Alm disso, as variaes nos mtodos construtivos empregados em edificaes seriam ainda menores se, dentre aquelas construdas sob um mesmo processo construtivo, as classificssemos segundo as diversas tipologias de produto (edifcios prprios residenciais, comerciais, por exemplo, flats e hotis). ser Os ainda edifcios residenciais, poderiam

classificados (ou possurem diretrizes prprias) em funo do pblico-alvo a que se destinam (como, por exemplo: edifcios de baixo, mdio e alto padro). A partir dessas consideraes, pode-se adotar a seguinte diretriz inicial para a estruturao de um BTC: cada processo ou sistema construtivo dever possuir um BTC prprio, em funo das especificidades de cada um e do grau de inter- relacionamento existente entre os "mtodos construtivos" empregados. Esse BTC poder ser ainda subdividido segundo as vrias tipologias de

produto. Nada impede, porm, que existam elementos comuns entre bancos de tecnologia construtiva distintos. Para exemplificar e justificar essa ltima afirmao, pode-se afirmar que o mtodo construtivo para a execuo de um contrapiso aderido laje poder ser o mesmo, tanto no processo construtivo tradicional quanto no processo construtivo de alvenaria estrutural. Face maior abrangncia que se pretende dar a essa proposta de estruturao de um BTC, ela ser particularizada para a aplicao em empresas de construo que tenham suas obras concebidas a partir do processo construtivo tradicional, mesmo que em estgios avanados de racionalizao, quando se teria um incremento no seu grau de organizao e elevao do seu nvel tecnolgico, at esse processo poder ser considerado, como processo definido por
68

SABBATINI

(1989),

como

construtivo racionalizado . Nada impede, porm, que essa

proposta seja adaptada para outro processo ou sistema construtivo. A partir das consideraes feitas at aqui, j se pode definir a unidade de informao que dever ser adotada no BTC de um dado processo

construtivo. Com base nos prprios conceitos de tcnicas, mtodos, processos e sistemas construtivos, foi observado que o nvel de complexidade cresce da tcnica para o sistema construtivo. Dessa forma, como unidade de informao de um dado processo construtivo, restaria a opo de se utilizar o conjunto de atividades com grau de complexidade imediatamente inferior, ou seja, o conjunto de mtodos construtivos caractersticos do processo construtivo em questo. Aps essa anlise, apresenta-se no ANEXO "B" a estrutura analtica

sugerida para o BTC do processo construtivo tradicional ou racionalizado, no contexto de um dado agente da produo, em um dado momento de seu processo de evoluo tecnolgica.

68

Definido por SABBATINI (1989) como sendo "aqueles nos quais as tcnicas organizacionais utilizadas nas indstrias manufatureiras so empregadas na construo sem que disto resultem mudanas radicais nos mtodos de produo".

Sobre

essa

estrutura

analtica,

seria

oportuno

tecer

as

seguintes

consideraes:

ela apenas indicativa, dada a grande heterogeneidade organizacional, tecnolgica e produtiva existente na produo de edificaes habitacionais, e tambm devido s prprias diferenas culturais e regionais entre empresas do setor. Dever, por conseguinte, ser adaptada ao uso de cada empresa ou grupo de empresas;

a unidade bsica de informao (mtodo construtivo) corresponde ao ltimo nvel da codificao numrica tanto adotada e dever ser capaz de como grficas (detalhes armazenar informaes, possveis usurios; escritas

construtivos), subdivididas de forma a facilitar a utilizao futura dos

a cada unidade bsica de informao da estrutura analtica do BTC corresponderia uma ficha de mtodo construtivo, de acordo com o modelo proposto na Figura 3.12, onde ficariam armazenadas e

disponibilizadas todas construtivo.

as

informaes

pertinentes

cada

mtodo

Embora o objetivo maior deste item do trabalho seja o de estruturar um sistema de informao voltado para alimentao do processo de projeto de um novo empreendimento com o conhecimento construtivo acumulado por uma empresa aps a execuo de vrias obras, explorar todas as potencialidades de um sistema dessa natureza. Dessa forma, dentro de cada mtodo construtivo, sugere-se o acmulo de informaes subdivididas dentro dos seguintes itens: - diretrizes para o projeto do produto; - diretrizes para o projeto para produo; - diretrizes para o planejamento da produo; - instrues de trabalho para a execuo dos servios; - instrues para fiscalizao e controle da execuo dos servios; - recomendaes para uso e manuteno. no seria oportuno deixar de

BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA

CONSTRUTORA: FICHA DE MTODO CONSTRUTIVO
ITEM - DESCRIO (CLASSIFICAES PRECEDENTES) TECNOLOGIA: ( ) CONSOLIDADA - ltima atualizao ( ( / / )

) EM EXPERIMENTAO - Empreendimento: ARQUITETURA FUNDAES ESTRUTURA INSTALAO HIDRULICA INSTALAO ELTRICA

I- DIRETRIZES PARA PROJETO DO PRODUTO:

II- DIRETRIZES DO PROJETO PARA PRODUO:

Interface com os projetos do produto Interface com a produo

III- DIRETRIZES PARA PLANEJAMENTO DA PRODUO:

IV-

INSTRUES SERVIOS:

DE

TRABALHO

PARA

EXECUO

DOS

V-

INSTRUES PARA FISCALIZAO EXECUO DOS SERVIOS

E CONTROLE DA

VI- RECOMENDAES PARA USO E MANUTENO:

Figura 3.12 - Modelo para ficha de mtodo construtivo do banco de tecnologia construtiva.

3.3.2.2 A insero do BTC no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora

69

De acordo com PICCHI (1993), "um Sistema de Qualidade tem por objetivo abranger todas as etapas que afetam a qualidade do produto, que podem ser representadas em um 'ciclo da qualidade'." A Figura 3.13 apresenta a representao do ciclo da qualidade proposto por PICCHI, relativo ao caso de uma empresa construtora e incorporadora.

Figura 3.13 O ciclo da qualidade em empresas de incorporao e construo (PICCHI, 1993). Uma das premissas para a viabilidade da adoo de um sistema de informao nos moldes desta proposta de um BTC em uma dada empresa de que a mesma Poltica da j tenha implantado (ou esteja implantando) a sua

69

Segundo MELHADO (1994), "por construrem seus prprios empreendimentos, unindo concepo de produtos (edifcios) e utilizao de processos (atividade de construo), as empresas incorporadoras e construtoras representam um caso particularmente interessante no desenvolvimento e implantao de programas de qualidade."

Qualidade , devendo possuir tambm uma Organizao qualidade.

70

71

voltada para a

A justificativa para essa afirmao ficar clara aps o entendimento da Figura 3.14, que procura caracterizar toda a potencialidade de uso do BTC e sua insero construo no Sistema de Qualidade so de uma as empresa relaes de das e incorporao, onde mostradas

atividades do ciclo da qualidade que possuem interao com o BTC. Para o perfeito entendimento da Figura 3.14, valem os seguintes comentrios adicionais:

a estrutura fsica (arquivos) do BTC estaria localizada na rea tcnica da empresa. As informaes do banco seriam utilizadas como dado de entrada no processo de projeto de novos empreendimentos, e como fonte de consulta para as outras fases do processo de produo;

a retroalimentao (feed-back) do sistema de informao se daria a partir do

envio de informaes pelos setores ou pessoas responsveis ao longo das vrias fases do processo de produo de cada empreendimento, desde a fase de projeto at a fase de assistncia tcnica.

70

Segundo PICCHI (1993), trata-se do primeiro passo para a implantao de um Sistema de Qualidade, constituindo-se na formalizao, pela alta administrao da empresa, da qualidade adotada pela empresa, os objetivos, etc. Na construo de edifcios, essa formalizao extremamente importante para que todos os funcionrios tenham conscincia da prioridade que est sendo estabelecida pela alta administrao em relao qualidade.
71

PICCHI (1993) defende a adoo de modernos conceitos no estabelecimento da organizao para a qualidade, atravs dos quais "as atividades da funo qualidade no devem ser centralizadas em um Departamento da Qualidade, mas sim serem exercidas, o mais possvel, pelos departamentos de linha".

PROCESSO DE PROJETO DO EMPREENDIMENTO "A"

PLANEJAMENTO DA EXECUO EXECUO E CONTROLE USO E MANUTENO ASSISTNCIA TCNICA
RETROALIMENTAO

Inovaes Tecnolgicas adotadas no empreendimento "A"

Alternativas de Mtodos Construtivos para o Empreendimento "A"

COMIT DE TECNOLOGIA

ATUALIZAO

BANCO DE TECNOLOGIA

CONSTRUTIVA

(BTC)

DIRETRIZES PARA PROJETO DO PRODUTO

DIRETRIZES DOS PROJETOS PARA PRODUO DIRETRIZES PARA PLANEJAMENTO DA EXECUO NORMAS PARA FISCALIZAO E CONTROLE DA EXECUO NORMAS PARA EXECUO DOS MTODOS CONSTRUTIVOS RECOMENDAES PARA USO E MANUTENO DO PRODUTO

Figura 3.14 - O BTC inserido no Sistema de Qualidade de uma empresa Incorporadora e Construtora.

Um sistema de informao nesse molde no funcionaria a contento se no houvesse um setor articulador, com a funo de fazer o julgamento, a seleo e a triagem de todas as informaes, no intuito de realizar a atualizao peridica do banco de tecnologia, sem o que o mesmo perderia sua eficcia e cairia no descrdito. Para resolver essa questo, prope-se a criao da figura do Comit de Tecnologia ,
72

de

carter

multidisciplinar,
73

com

componentes

da

prpria estrutura organizacional da empresa , os quais se reuniriam periodicamente para analisar todas as informaes recebidas pelo BTC, tendo como pauta principal incluso, ressalvas contribuies recebidas. o estabelecimento de consenso sobre ou necessidade de melhor averiguao das ltimas

72

A figura desse Comit, bem como suas principais funes, foram inspiradas em uma visita e na leitura de um projeto interno desenvolvido pela Mtodo Engenharia-SP, cujo objetivo seria o de estruturar o "Acervo Tcnico" da empresa.
73

Sugere-se a participao de representantes dos setores de: execuo de obras, oramento, planejamento, coordenao de projetos (novos empreendimentos), suprimentos e assistncia tcnica.

Caberia ainda, como papel dessa comisso, decidir sobre a excluso ou complementao de contedos do BTC que se mostrarem ultrapassados, a partir de novas contribuies recebidas. Dessa forma,

o BTC teria uma participao fundamental no registro das solues dadas dentro do processo de evoluo tecnolgica da empresa, com um sistema de atualizao quase que em tempo real.

Nesse

contexto,

poderia

se

demonstrar chamado j

importncia para resolver ao

dessa um usurio tcnica

atualizao contnua e rpida com o seguinte exemplo: assistncia tcnica da empresa problema final. Aps detectada informaria patolgico o uma ao levantamento Comit de num empreendimento o setor entregue de

o setor de

de subsdios e o diagnstico da situao, assistncia sobre a(s) causa(s) do problema

"no-conformidade", Tecnologia

patolgico, cabendo ao Comit a atualizao do BTC, de forma a garantir que o problema no mais se repita. Assim, um problema relacionado com uma falha no projeto do produto de um empreendimento j entregue teria sua preveno inserida nas diretrizes para o projeto do produto relativas ao mtodo construtivo pertinente, o que seria observado adotassem quando do desenvolvimento construtivo. de J novos para as projetos obras que em o mesmo mtodo

andamento, onde esteja sendo adotado o mesmo mtodo construtivo, caberia ao Comit inform-las sobre o fato, fornecendo a possibilidade de que elas alterem seus projetos quanto ao ponto em questo. Esse exemplo est em consonncia com uma das diretrizes para estruturao do processo de projeto proposta por MELHADO (1994), onde o autor afirma que "para que se possa mudar o enfoque corrente (...), deve-se alterar as relaes do projeto com as demais atividades que compem o ciclo da qualidade, o que significa: (...); relacionar as decises de projeto a informaes advindas do uso, operao e manuteno de produtos j entregue aos usurios, atravs de um processo de coleta e anlise de informao, que pode provocar a retroalimentao e auxiliar a sistematizao dos procedimentos de deciso em projeto.".

3.3.2.3 A utilizao do banco de tecnologia construtiva no processo de projeto de edifcios O item anterior apresentou toda a dimenso e possibilidade de utilizao do BTC dentro do Sistema de Qualidade de uma empresa de incorporao e construo de edifcios. A partir de agora, pretende-se discutir

as possibilidades de uso do BTC como uma ferramenta til a ser adotada pela coordenao de projeto ao longo de todo o processo de projeto de um novo empreendimento. Para exemplificar essa possibilidade, BARROS (1996) destaca, dentre as empresas estudadas em sua pesquisa, uma que alterou o seu processo de projeto, de modo que o mesmo passasse a contemplar, realmente, durante o seu desenvolvimento, as necessidades da produo. Segundo a autora, essa empresa de incorporao e construo "tem realizado esforos para implantar duas aes que se complementam, objetivando a melhoria do processo de projeto": a criao de um "Banco de Tecnologia": com o objetivo de

fornecer subsdios aos projetistas sobre o sistema produtivo utilizado pela empresa (evitando-se uma constante dependncia de consultoria externa); a qualificao dos projetistas: com o objetivo de encontrar parceiros de projeto comprometidos com os interesses de fazer evoluir as prprias caractersticas do processo de projeto e, por conseqncia, das formas de produo da empresa. apresentado, na Figura 3.15, o processo de projeto idealizado pela empresa, a partir da identificao feita por BARROS (1996).

Contratao de arquiteto qualificado Estudo Preliminar de Arquitetura com base nos dados do banco de tecnologia

(Departamento Comercial)

Reunio com projetistas de estruturas e instalaes para anlise do estudo preliminar

(sugestes de alterao)

Desenvolvimento dos anteprojetos de arquitetura,

estruturas, instalaes e alvenaria (com base nos dados do banco de tecnologia )

Compatibilizao e aprovao dos anteprojetos

Entrada na prefeitura

Desenvolvimento

dos

projetos

executivos e complementares (impermeabilizao e esquadrias)

Desenvolvimento dos projetos para pro duo: alvenaria, piso, revestimento, canteiro (com base nos dados do banco de tecnologia )

Figura 3.15 Processo de projeto desenvolvido pela empresa A (BARROS, 1996).

Destaca-se, na Figura 3.15, a utilizao das informaes contidas no BTC da empresa na forma de diretrizes que subsidiam as definies dos projetos do produto de cada especialidade, especialmente nas fases de estudo preliminar de arquitetura e de anteprojetos de todas as disciplinas. Ressalte-se que essas

fases so anteriores ao projeto legal, sendo justamente nelas onde a maioria das decises que interferem com o produto so tomadas. J na etapa final do processo de projeto, o BTC voltaria novamente a ser utilizado, agora com a funo de subsidiar o desenvolvimento dos projetos para produo (nas suas interfaces com o planejamento da execuo dos servios). Nesse contexto definido por BARROS, usando como dado de entrada para o processo de projeto multidisciplinar o "estudo preliminar de arquitetura" aprovado pelo agente da promoo, poderiam ser imaginados os seguintes passos para a utilizao do BTC no processo de projeto,

com a escolha dos diversos mtodos construtivos. Sobre esse estudo preliminar seriam feitas as primeiras definies

de especificaes para o produto (interface produto-projeto), responsveis pelo estabelecimento do seu padro de acabamento e de qualidade, constitudas tanto pela definio de elementos relativos ao projeto de arquitetura (definio de revestimentos internos e de fachada, por exemplo), como pela definio dos principais componentes dos sistemas de instalaes prediais (tipo de aquecimento d'gua, por exemplo), tudo em consonncia com o que foi estabelecido no programa do produto; o que confirmado por NOVAES (1996), que afirma que "outras decises, de responsabilidade da promoo, que influenciam os projetos do produto, e que dizem respeito ao padro do empreendimento, referem-se s solues para os sistemas de instalaes prediais, em termos de condicionamento de ar, aquecimento de gua, tipos e locais de medio." Como forma de subsidiar essa etapa de definio de sistemas prediais, sugerese a adoo de "check-list's" especficos para cada sistema (instalaes hidrulicas, eltricas, etc.), os quais devero ser prprios para cada tipologia de edifcio (obras de edifcios residenciais, comerciais, obras industriais); onde seriam elencadas as opes para os principais itens de definio. A partir dessas definies iniciais, passar-se-ia etapa seguinte, quando o representante da produo, juntamente com o coordenador de projetos do empreendimento, j escolhido, com base nas informaes disponveis at o

instante, passariam a verificar as possibilidades de mtodos construtivos

74

a serem empregados no empreendimento, os quais seriam selecionadas para, numa etapa posterior, serem apresentadas a todos os projetistas envolvidos no processo de projeto. O prximo passo seria a deciso, no mbito da prpria empresa, de se adotar ou no uma nova tecnologia construtiva ou inovao tecnolgica no empreendimento. Em caso afirmativo, deveria ser verificada a necessidade de

se usar apoio externo, ou de uma consultoria ou de um especialista em mtodos construtivos. Em ambos os casos, a etapa seguinte seria a pesquisa e definio das restries da nova tecnologia a ser utilizada, abrindo-se uma ficha de mtodo construtivo no BTC com as recomendaes e diretrizes para cada especialidade de projeto "atingida" por tal inovao. A etapa seguinte consistiria da verificao de se existem interferncias ou necessidade de alteraes nas especificaes introduzida. Vencida essa etapa, seria envolvida mais efetivamente toda a iniciais ou restries quanto s alternativas de mtodos construtivos j escolhidos, em funo da inovao tecnolgica

equipe multidisciplinar no processo de coordenao de projeto. Como primeiro passo, numa primeira reunio de coordenao, o coordenador de projetos apresentaria equipe de projetistas as alternativas de mtodos construtivos possveis de serem adotadas no empreendimento
75

e as definies iniciais de acabamento e

de instalaes, j definidos anteriormente. Nesse ponto do processo de projeto, cabe fazer um parntese sobre a necessidade do coordenador de projeto estar aberto para receber crticas e sugestes dos prprios projetistas, com a possibilidade, inclusive, de ser estudada a adoo de outros mtodos construtivos sugeridos. Acredita-se ser

74

De acordo com NOVAES (1996), "para a formalizao de propostas iniciais para o produto, durante o estudo preliminar de arquitetura, devem ser tomadas decises relativas seleo de tipologia para os componentes dos subsistemas estrutural e vedaes. As solues para estes subsistemas definem a tecnologia dos processos construtivos (grifo nosso): dos tradicionais aos industrializados, passando pelos diversos nveis de racionalizao e pr-fabricao, (...)." Dessa forma, considera-se na metodologia proposta que a definio do anteprojeto de arquitetura j traz implcito o "processo construtivo" a ser utilizado, da poder-se falar em escolha de alternativas de "mtodos construtivos".
75

Em funo da capacidade tecnolgica e produtiva da empresa.

essa uma das grandes vantagens de se utilizar projetistas externos ao quadro da construtora, j que eles esto em contato com outras empresas, podendo trazer delas inovaes
76

tecnolgicas

adotadas

em

projetos

por

eles desenvolvidos.

Deve-se ressaltar, entretanto, que a proposio de inovaes tecnolgicas pelos projetistas deve ser verificada no nvel estratgico da empresa, j que poder exigir investimentos em equipamentos, por exemplo. Normalmente, uma deciso coordenador desse porte no Caso dever a ser tomada tecnolgica apenas possa pelo ser de projetos. inovao

absorvida pela empresa, devero ser seguidos os mesmos passos j descritos anteriormente, quais sejam: definio das restries prprias da nova tecnologia e abertura de ficha no BTC; em seguida, seriam atualizadas as alternativas de mtodos construtivos j escolhidas e apresentadas anteriormente. Nesse ponto do processo de projeto, a equipe multidisciplinar estaria apta a consolidar todos os mtodos construtivos a serem adotados no empreendimento. A partir dessa definio, o coordenador de projetos teria condies de, pesquisando o BTC, elaborar uma lista individualizada para cada projetista com as diretrizes para o desenvolvimento dos projetos do produto de cada especialidade. Deveriam ser tambm definidas por completo, nesse momento, as especificaes de acabamentos da obra e serem confirmadas todas as definies de instalaes prediais. A partir desse ponto, teria prosseguimento o processo de projeto, com reunies peridicas de avaliao, registrando-se as solues dadas aos problemas de interface entre especialidades de projeto encontrados, at a concluso de todos os projetos executivos. Ao final do processo de projeto, o coordenador teria a misso de elaborar um relatrio com a formatao final de todas as diretrizes

76

Confirmando essa afirmao, NOVAES (1996) coloca que "a sistematizao de informaes (...) para o processo de projeto, (...), no deve ser visto como forma de cerceamento da capacidade criativa dos profissionais envolvidos na elaborao dos mesmos, aos quais, pelo contrrio, cabe tambm o papel de propositores ( grifo nosso) de inovaes tecnolgicas, na concepo e nos projetos do produto e da produo, assim como, no desenvolvimento da produo, tendo em vista que o prprio desenvolvimento tecnolgico, e mesmo a seleo da tecnologia construtiva, podem apresentar-se condicionadas pelas

tecnolgicas adotadas no projeto, relatrio esse que dever ser submetido avaliao do Comit de Tecnologia da empresa, que ter o papel de atualizar

o BTC com as informaes geradas ao longo de todo o processo de projeto. Outros momentos importantes para essa avaliao seriam aps a concluso das obras e aps a avaliao ps-ocupao. Adotando-se esses procedimentos, conforme destacado por MELHADO (1994), "o projeto passaria a participar do processo de evoluo tecnolgica, inclusive quanto tecnologia, ao registro ao das solues das dadas ao aos final problemas de um encontrados em seu desenvolvimento, possibilitando criar uma memria da somada cabedal empresas empreendimento".

3.3.3 Sistematizao de informaes com a estruturao de manuais do processo de projeto Os trabalhos de GUS (1996), TZORTZOPOULOS (1999) e CTE; NGI (1999) propem um elemento que pode ser complementar ao BTC, dentro de uma empresa de incorporao e construo, para a sistematizao de diretrizes, parmetros e/ou padres construtivos utilizao de um manual do processo de projeto.
77

e de produtos (tipologias de

edifcios), embora voltados apenas para a fase de projeto: a estruturao e

solues adotadas por estes agentes."

77

CTE; NGI (1999) observam que a empresa contratante, para garantir a qualidade e produtividade no desenvolvimento do processo de projeto, deve definir, de forma compartilhada com a rea de produo da empresa: diretrizes para a escolha da tecnologia de projeto e produo de cada subsistema construtivo que compe seus produtos; parmetros de projeto: definies que valham para cada tipologia de produto da empresa (dimenses de vos, dimenses de elementos estruturais, dimenses de espaos tcnicos, etc.); padres construtivos: detalhes que possam ser repetidos em todos os empreendimentos da empresa ou dentro de cada tipologia/segmento-alvo (detalhes de impermeabilizao, sistemas de vedao, etc.).

GUS aponta as seguintes vantagens e objetivos da estruturao desse tipo de manual

78

para o gerenciamento do processo de projeto numa empresa

de incorporao e construo: documenta todo o "sistema de gerenciamento da etapa de projeto, (...) constituindo-se no roteiro de procedimentos e padres para a realizao de seus empreendimentos"; orienta o trabalho de todos os intervenientes do processo, tanto nas suas atividades especficas como na sua integrao na equipe de projetos; por ser um documento nico que rene todos os elementos ligados ao processo de projeto, evita "a sua disperso em gavetas e arquivos espalhados pela empresa", o que desestruturaria o conjunto e deixaria suas partes sujeitas ao esquecimento ou extravio. GUS estrutura sua proposta de manual em seis blocos, os quais esto descritos resumidamente na Tabela 3.6. A partir da experincia do autor na estruturao desenvolveu interessados: o manual deve ser pensado como um documento de auxlio nas atividades de rotina e, por isso, deve ser acessvel, fcil de manusear, claro e objetivo; como documentao de um sistema em evoluo contnua, deve possibilitar a alterao fcil de suas disposies e documentos; se existir mais de uma cpia do manual, deve ser estabelecida uma forma de que garanta que todas estejam sempre atualizadas; deve ser dada grande preocupao com sua qualidade grfica, visando a clareza das informaes e facilidade de consulta; preferncia na utilizao de linguagem grfica (figuras, grficos e quadros); recomendaes desse que tipo de de manual o na autor empresa aponta em as que ele seu estudo caso, seguintes

visam facilitar a execuo dessa tarefa por outros

78

GUS coloca que a expresso "manual est ligada a idia de acessibilidade e praticidade. Ele deve ser um documento claro, objetivo e de fcil manuseio e consulta". Segundo o autor, a sua montagem se confunde com a prpria "modelagem" (desenvolvimento e implantao) do sistema de gerenciamento da fase de projeto em uma empresa de incorporao e construo.

 conter cada assunto, sempre que possvel, em uma nica pgina, facilitando a leitura e flexibilidade de alteraes. Tabela 3.6 - Estrutura do manual do processo de projetos (baseado em GUS, 1996) BLOC TTU OBJETIVO/CONTEDO O LO Apresentao e estruturao do manual e orientao
1 2 3 SOBRE O MANUAL quanto aos procedimentos para o seu aprimoramento (alteraes), utilizao para consulta da viso sistmica do processo de Conceituao e controle de revises e cpias. projeto e apresentao sinttica do fluxograma geral com as cinco etapas, com suas divises (itens),das cinco etapas, apresenta-se um Para cada uma prazos e principais intervenientes. fluxograma detalhado, o fluxo descritivo e uma lista de documentos para a gesto Documentao dos padres da empresa para as solues de projeto, resultantes de sua cultura quanto : tecnologia construtiva, anlise de custos de obras e de demandas do mercado (programas, acabamentos, etc.). Divide-se em: - PADRES DE EDIFCIOS (Programa de necessidades e equipamentos; acabamentos de piso, teto e paredes; tipos de esquadrias e seus acabamentos) Diretrizes e recomendaes gerais para o processo de projeto, bem como um local para a anotao livre de idias que surgirem para melhoria trs classes processo. Composto por contnua do de documentao: -documentos consulta-gerais: normalmente de origem externa, em sua forma original (leis, normas legais e tcnicas, recomendaes, especificaes, etc.), e que so importantes para o desenvolvimento dos projetos; -documentos-consulta especficos: documentos de interesse especfico de cada interveniente, cabendo

O PROJETO VISO SISTMICA AS ETAPAS DO PROCESSO

OS PADRES DA EMPRESA

DIRETRIZES & RECOMENDA

ANEXOS

Dentro de um contexto de gesto da qualidade, seguindo os passos de GUS, TZORTZOPOULOS (1999) apresenta sua proposta para a estrutura do manual da qualidade do processo de projeto, o qual dividido em quatro captulos, conforme descritos na Tabela 3.7.

Tabela 3.7 - Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto (Baseado em TZORTZOPOULOS, 1999) CAPTU TTULO OBJETIVO/CONT LO EDO

Viso geral do manual e definio de procedimentos para consulta e aprimoramento, subdividido em quatro partes: GESTO -sumrio do manual; DA -apresentao (justificativa para sua elaborao; histric QUALID do seu desenvolvimento; ADE etc.); -estrutura de captulos; Introduo tcnica do manual, com a viso da empresa O PROCESSO para o processo de projeto. Apresenta-se uma descrio dos principais clientes da de PROJETO empresa, uma viso geral das sete etapas do processo de projetoumaum glossrio dedo processo,atividades, Para cada e das sete etapas etapas e apresenta: um fluxograma detalhado PROCEDIME com suas atividades; a planilha de insumo, processo e NTOS produto, com a descrio geral de cada atividade; os procedimentos e respectivas instrues desenvolvidos Padres de documentos usados ao longo de todo o processo, divididos em: PADRES -padres de processos administrativos (formulrios para pauta/ata de reunies; listagem de projetistas; padres para troca de arquivos

CTE; NGI (1999) apresentam tambm uma proposta de manual da qualidade de projeto, vista na Tabela 3.8, como sendo o documento geral que descreve e indica as prticas da do empresa projeto, contratante constituindo-se quanto num qualidade do no desenvolvimento captulo

"manual da qualidade" da empresa. Segundo os autores, "o Manual da Qualidade de Projeto (...) envolve todos os procedimentos necessrios para destes que a coordenao e gerenciamento de projeto tenha mecanismos que assegurem a qualidade. No Manual, deve-se descrever a aplicao procedimentos, listando-os e remetendo-se descrio para o respectivo procedimento". Seguindo as diretrizes estabelecidas nesse manual geral, os autores sugerem, para sua aplicao a um empreendimento especfico, o desenvolvimento de um Plano da Qualidade de Projeto. Segundo os autores, esse plano "demonstra ao (s) cliente(s) e fornecedores de projeto de um empreendimento especfico, a maneira com Devem em que a empresa do e trabalha, com vistas projeto daquele ao Plano a garantir da a qualidade do desenvolvimento ser desenvolvidos os Projeto empreendimento. qualidade

associados

procedimentos especficos que sejam necessrios implantao de um

sistema da qualidade em projeto para este empreendimento". Tabela 3.8 - Contedo do Manual da Qualidade de Projeto na empresa contratante (baseado em CTE; NGI, 1999). MANUAL DA QUALIDADE DE PROJETO 1. Apresentao; 2. Responsabilidades no processo de desenvolvimento de projeto; 3. Insero do projeto na estratgia competitiva da empresa; 4. Insero do projeto na tecnologia construtiva da empresa; 5. Seleo de fornecedores de projeto; 6. Seleo de fornecedores de servios tcnicos (consultoria e assessoria especializada; levantamento plani-altimtrico; sondagem; cpias e plotagem; maquetes); 7. contratao de fornecedores de projeto; 8. Avaliao e qualificao de fornecedores de projeto; 9. contratao de fornecedores de servios tcnicos de projetos; 10. Avaliao e qualificao de fornecedores de servios tcnicos de projeto; 11. Controle de projeto: 11.1 Entradas de projeto: anlise de terrenos; levantamento plani-altimtrico; sondagem; relao de profissionais de projeto da equipe contratada; restries legais; escopo de trabalho; caracterizao completa do produto; seleo de tecnologia; padres construtivos; padres de apresentao; procedimentos de especificaes; procedimentos operacionais. 11.2 Planejamento de atividades de projeto (fluxo de projeto); 11.3 Interfaces tcnicas e organizacionais e anlise tcnica peridica; 11.4 Controle de alteraes de projeto; 11.5 Controle de sadas: entrega e recebimento de projeto, forma de envio e manuseio; 11.6 Validao de projeto: avaliao da satisfao dos clientes internos e externos; avaliao ps-ocupao; 11.7 Procedimentos operacionais de projeto: solicitao de providncias; convocao de reunio; registro de decises e responsabilidades. 12. Padres construtivos; 13. Padres de apresentao de projeto; 14. Controle de documentos de projeto: recebimento e arquivamento; controle de verses de documentos; distribuio e circulao de documentos de projeto; controle de verses de software para abertura dos arquivos; 15. Auditorias internas da qualidade no processo de projeto; 16. Treinamento (identificao e aplicao de treinamento para operao do sistema da qualidade em projeto); 17. Plano da qualidade do projeto de empreendimento. Na realidade, esse plano da qualidade de projeto proposto por CTE; NGI mostra claramente a linha divisria entre os conceitos e/ou processos de "gesto" e de "coordenao" do processo de projeto, j vistos neste captulo.

Ou seja, enquanto a estruturao e melhoria contnua do "manual da qualidade

de projetos", bem como a prpria atualizao e melhoria contnua do BTC, estariam entre as aes de "gesto" do processo de projeto dentro da empresa, vlida para todos os seus empreendimentos, o "plano da qualidade de projeto" serviria como a principal ferramenta de apoio coordenao do processo "manual" de projeto geral de um empreendimento e/ou especfico, s quando o seria adaptado complementado necessidades

particulares de um dado empreendimento. Um exemplo dessa "adaptao" pode ser aplicado justo ao item relativo ao planejamento ou fluxo de desenvolvimento do projeto (item 11.2 da Tabela 3.8). Segundo CTE; NGI (1999), esse processo de planejamento fundamental para o sucesso da coordenao do desenvolvimento do empreendimento como um todo, quando seriam identificadas suas principais etapas e atividades; suas relaes de precedncia; as especialidades de projeto e consultorias especializadas envolvidas e o momento da participao de cada um no processo. Neste caso, segundo os autores, esse "fluxo pode ser elaborado uma nica vez, como fluxo geral a ser praticado pela empresa, e, a cada novo empreendimento, especficas" do empreendimento. Para concluir este item, vale ressaltar que as trs propostas de estruturao de um manual do processo de projeto enfatizam, para a qualidade e sucesso desse processo, a necessidade do contratante sistematizar e disponibilizar no momento adequado, aos principais intervenientes, tanto informaes e/ou decises relativas s caractersticas construtiva do do produto da (interface produto-projeto), quanto cultura agente devem ser analisadas as condies

produo (interface projeto- produo). Assim, a proposta de BTC, vista no item anterior, pode ser aproveitada dentro desse modelo de manual, como meio para sistematizar informaes atualizadas, especialmente relativas interface projeto-produo, j que comum s trs propostas de manual a sistematizao e apresentao dos padres apresentado. da empresa para o processo de projeto de um dado empreendimento, papel este que poderia caber ao BTC tal qual

ESTUDOS DE CASO: DESCRIO E ANLISE DA GESTO DO PROJETO NAS EMPRESAS PESQUISADAS

No presente captulo, apresenta-se inicialmente uma descrio da gesto do projeto em cada uma que das foi trs empresas de incorporao dos e construo pesquisadas, estruturada dentro seguintes

"aspectos" analisados em cada uma: estrutura organizacional da empresa e posicionamento das reas que

participam, direta ou indiretamente, da fase de projeto; etapas de desenvolvimento de projeto na empresa e evoluo das principais atividades relacionadas; relacionamento com projetistas contratados e responsabilidades e funes da coordenao de projetos; sistematizao, transmisso e forma de apresentao das caractersticas do produto e do know-how construtivo da empresa para a fase de projeto; procedimentos e instrumentos de controle da qualidade e retroalimentao relacionados ao processo de projeto. Esses aspectos foram extrados do "roteiro dos estudos de caso", que serviu de base para a pesquisa nas empresas, o qual pode ser visto no ANEXO "A". A pesquisa e acompanhamento nas empresas ocorreu no perodo de outubro de 1999 a novembro de 2000. Ao final deste captulo (item 4.5), faz-se uma anlise comparativa da gesto do projeto nas trs empresas, visando-se identificar as melhores prticas e os pontos de destaque em cada aspecto de anlise.

4.1

Empresas de incorporao e construo estudadas

As trs empresas estudadas tm reconhecido destaque no mercado de incorporao e construo na cidade de So Paulo. Na Tabela 4.1, faz-se uma comparao resumida com alguns dados para uma melhor caracterizao dessas empresas.

Tabela 4.1 Caracterizao geral das empresas pesquisadas.

Empresas Caractersticas Tempo de atuao

LIDER

INPAR

CYRELA

-Matriz (BH): 31 anos -Incorporadora: 10 anos 38 anos -Filial - SP: 7 anos -Construtora: 7 anos -Belo Horizonte -So Paulo (capital) e So Paulo (capital), Abrangncia (Matriz), Braslia e So Hortolndia-SP (Cond. Santo Andr-SP e geogrfica Paulo (capital) Campinas-SP Industrial) -Filial (SP): edifcios residenciais Setores de atuao Edifcios residenciais, Edifcios residenciais, -Matriz: edif. residen- comerciais, Flats, Hotis comerciais, Flats, ciais, comerciais, flats e Condomnios Hotis e Shopping e shopping centers; Industriais. Centers. 26 25 Empreendimentos em -Filial SP: 4 -Empresa: 29 execuo/venda (set/2000) Faturamento em 1999 -Filial SP: R$ 60 milhes (em R$ mil) R$ 200,0 milhes R$ 186,0 milhes -Grupo: R$ 205 milhes 79 no divulgado (abaixo 1 Lugar 2 Lugar Ranking Embraesp das 10 maiores) (% mercado= 5,75%) (% mercado= 2,48%) como Incorporadora (1999) SP no divulgado (abaixo 1 Lugar 5 Lugar Ranking Embraesp das 10 maiores) (% mercado= 6,14%) (% mercado=1,78%) como Construtora (1999) - SP 80 Ranking Carta Capital 2000- (Construtoras 10 Lugar 8 Lugar 1 Lugar mais admiradas do Pas)

Como visto acima, as empresa INPAR e CYRELA foram, respectivamente, a primeira e segunda colocadas no ranking de 1999 da Embraesp como as maiores incorporadoras na regio metropolitana da cidade de So Paulo, o que justifica a escolha dessas empresas, j que este trabalho objetiva estudar a gesto do projeto em empresas lderes nesse subsetor em So Paulo.

79

O ranking anual da EmbraespEmpresa Brasileira de Estudos de Patrimniosubsidia a classificao para recebimento do Prmio Master Imobilirio, concedido anualmente (7 edio em 2000) pelo jornal O Estado de So Paulo s mais destacadas empresas nas classes de incorporadoras, construtoras e vendedoras de imveis da regio metropolitana de So Paulo. Esse ranking leva em conta o nmero de lanamentos, unidades, blocos, rea total e o valor total do produto no ano de 1999. Vale destacar que as 10 maiores empresas incorporadoras e as 10 maiores construtoras obtiveram uma participao de mercado de, respectivamente, 20,52% e 24,82%, o que mostra uma baixa concentrao de mercado e a alta concorrncia nos dois ramos de atuao. Fontes: UMA Luz no fim do tnel. Industria Imobiliria Produo & Mercado. So Paulo: Secovi-SP, ano 9, n.98, p.24-26, abr. 2000.; e o site da Embraesp na internet: <http://www.telembraesp.com.br/top.htm>. Acesso em 30 mai. 2000.

Entretanto,

como

nenhuma

dessas

duas

empresas

estava

ainda

certificada segundo as normas da srie ISO 9000, embora estivessem no

caminho final para tal , escolheu-se uma terceira empresa LIDER j certificada desde julho de 1999 (certificao ISO 9002, segundo a norma ISO de 1994), acreditando-se que seria extremamente rico para o trabalho a comparao e verificao do impacto da certificao na gesto do projeto. A escolha da empresa LIDER tambm se deveu ao fato dela possuir um departamento de projetos bem estruturado e atuante. Vale destacar que as trs empresas escolhidas para esta pesquisa ficaram situadas dentre as 10 primeiras colocaes no ranking da revista Carta Capital relativo s empresas construtoras mais admiradas do pas.

81

80

Esse ranking, divulgado na 3 edio especial As Mais Admiradas da Revista Carta Capital, com a participao da empresa de pesquisa Interscience, foi realizado a partir de entrevistas com 1.186 executivos de 592 empresas do Brasil, que escolheram os vencedores pela admirao das marcas das empresas em 38 setores de atuao, dentre eles o de construtora mais admirada. (fonte: CARTA CAPITAL. As mais admiradas. So Paulo, ano VII, n. 132, set. 2000. Edio especial.)
81

Vale destacar que essas duas empresas esto se preparando para j se certificarem dentro da nova norma NBR ISO 9001:2000.

4.2

Gesto do projeto na Construtora LIDER-SP

Atuando desde 1969 em Belo Horizonte, onde est a maior parte de

seus empreendimentos, a filial da empresa em So Paulo, onde se concentrou a pesquisa, foi inaugurada em 1993. A empresa como um todo especialista na construo de empreendimentos de luxo e alto padro, caracterizados por um elevado padro de e acabamento, decorados sendo e seus apartamentos, via de regra, entregues semi-mobiliados, com armrios em todos os dormitrios, banheiros montados cozinhas equipadas com fogo, microondas, lava- louas, etc.; e revestidos de materiais nobres como granito, mrmore e madeira. O prprio slogan da empresa refora essa especialidade: "Construtora Lider Tradio em acabamento".
82

Alis, aps efetuar uma ampla pesquisa de marketing, foi essa a estratgia mercadolgica que a empresa adotou para entrar no competitivo mercado imobilirio paulista, ou seja, oferecendo um produto apartamentos semi- mobiliadosainda no comum no mercado. Essa estratgia obteve tamanho sucesso que a empresa recebeu o prmio "Top Imobilirio" em 1995, com o primeiro lugar em volume de lanamentos em So Paulo, nas categorias construtora e incorporadora, num total de R$ 176 milhes; alm do prmio "Master Imobilirio", em 1996, na categoria "empreendimento residencial", com o destacado empreendimento "Quintas do Morumbi". Em julho de 1999, como forma de se diferenciar mais ainda no competitivo mercado paulista, a filial da empresa em So Paulo obteve a certificao ISO 9002, tendo como escopo a incorporao e construo de imveis. Tambm, em 1999, a empresa lanou uma nova proposta de produto no mercado imobilirio residencial paulista a "Linha Personalit": em que os clientes, para alguns de seus empreendimentos, alm de terem vrias opes de planta para um mesmo apartamento, podem optar tambm pelo acabamento e, ainda,

82

Vale destacar que a Lider foi agraciada nos anos de 1996, 1997 e 1998 com o primeiro lugar no prmio "Top of Mind", como a marca mais lembrada pelo pblico mineiro na categoria "construtora" (prmio conferido pelo CDL-BH e pela revista econmica Mercado Comum). Essa questo da tradio da marca da empresa to forte que, ao resolver entrar no mercado mineiro no segmento de classe mdia, em 1984, a empresa criou uma segunda marca do mesmo grupo a "Construtora Liderana".

escolher

se

querem

complementos

acessrios,

como

armrios

e eletrodomsticos. A idia, segundo a diretora de Marketing da empresa, " dar liberdade ao cliente, respeitando as individualidades, dentro de um leque de padres determinados pela empresa". Segundo o diretor comercial da filial So Paulo, essa nova proposta tambm prev flexibilidade na adequao do produto ao oramento do cliente: "Se as variadas opes de planta no influenciam o preo do imvel, uma vez que no alteram a rea privativa, as opes de acabamento e complementos modificam o preo em at 15%, dependendo do produto".
83

Com relao ao processo construtivo caracterstico da empresa em seus empreendimentos residenciais, a Lider vem adotando a estrutura reticulada de concreto moldada "in loco", com vedaes verticais internas e externas em alvenaria modulada de tijolos cermicos (nas espessuras de 9, 12 e 14 cm; todos por 25 x 25 cm); com relao aos revestimentos, a empresa usa o gesso corrido sobre o tijolo cermico, que recebe um chapisco rolado, nos cmodos que recebem pintura ltex; e a seqncia chapisco-emboo sob o revestimento final externo, como tambm nas reas molhadas internas. Entretanto, para seus prximos empreendimentos, as paredes internas j sero executadas em gesso acartonado. Um dos grandes diferenciais e particularidades construtivas da empresa a utilizao, nas reas externas do pavimento trreo, de um piso em sistema plaqueado elevado em placas pr-moldadas de concreto de 80x80 cm, o que facilita bastante o trabalho de manuteno do sistema de impermeabilizao da

83

Ressalte-se que essa idia de oferecer maior "flexibilidade" ao cliente, tendncia que tem se mostrado forte ultimamente no mercado imobilirio de mdio e alto padro em So Paulo, impe ainda maiores desafios gesto dos projetos, j que essa flexibilidade, pelo menos na questo das opes de plantas, no deve representar um custo adicional ao cliente; e, mesmo na questo das opes de revestimentos, principalmente nas opes entre pisos que possuem diferentes espessuras, todas as solues para desnveis entre ambientes tm que ser pensadas antecipadamente na fase de projeto. Somente como exemplificao dessa tendncia, dentro da mesma idia de fornecer maior flexibilidade ao cliente, a construtora Gafisa lanou a linha "Personal Line" e a construtora Ferreira de Souza lanou um empreendimento dentro da linha "Personal Home". Fonte: Jornal Folha de So Paulo. 11 de junho de 2000. Caderno de imveis. p. A12 e A31.

laje do trreo, com a diminuio das patologias caractersticas desse pavimento.

84

4.2.1 Estrutura

organizacional da Lider e posicionamento das reas que

participam da fase de projeto Como forma de se entender a estrutura organizacional da empresa, apresentado na Figura 4.1 o organograma da filial So Paulo, que se inicia hierarquicamente com o superintendente, como sendo a ligao da filial-SP Matriz da empresa em Belo Horizonte. No organograma da empresa, a funo de "Gerente de Projetos", exercida por uma arquiteta, titular do "Departamento de Projetos", a pea central na gesto de projetos na empresa, desde as suas etapas iniciais. A atuao do departamento de projetos se inicia com a verificao das restries legais e condies fsicas a compra), passando pela (em de terrenos potenciais (aprovando ou no elaborao de vendas, da pela conceituao coordenao do produto aos

conjunto, principalmente, com o Gerente Comercial), pela coordenao junto

do projeto legal e material

projetistas contratados do detalhamento final dos projetos executivos e definio das especificaes do produto, terminando com o fornecimento e controle de toda a documentao de projeto enviada s obras, fornecendo-lhe tambm o suporte no caso de dvidas de projeto. Aps a avaliao ps-ocupao dos empreendimentos, o departamento de projetos responsvel tambm pela anlise e proposio de solues de projeto futuras obras. que minimizem os problemas de manuteno ocorridos, em

84

Maiores detalhes sobre esse sistema de piso plaqueado elevado sero vistos no item 4.2.4 e no Anexo C5.

C onselho Adm inistrativo D iretor P residente

FilialSP

D iretora de M arketing D iretor Executivo S uperintenden te-S P

MatrizBH

S ecretria D iretoria

Geren te Comercial Geren te Tcnico Gerente Jurdico Ger. Adm. Financeiro Gerente Financeiro
-A nalista de Ve nda s -G er. de Mark eting -C orretor da Lider -A nalista de Marke ting -A ssistente de Ven das -G er. O ramento e C usto -G erente de R H -A nalista de D e sen volv ime nto (Informtica) -S uperv. A te ndim ento a C lien te -C oordenador da Q ualidad e -E ncarregad o Adm inistrativo

E ngo. Ch.O bra

E ng. S egur. Trabalho

M dico do Trabalho

Gerente de Projetos

C oordenad or Dep.Tcnico

E ngen he iro Manute n o

G erente de Supriment os

-C oord. Projeto s -A rquitet o -D esenhis t a

Figura 4.1 Organograma da Construtora Lider Filial SP. Desse modo, a arquiteta gerente de projetos foi a principal interlocutora deste pesquisador no entendimento da gesto de projetos na empresa, fato que ficou facilitado j que ela participa ativamente tanto das etapas iniciais ligadas ao processo de incorporao e desenvolvimento do projeto legal, quanto na coordenao do detalhamento dos projetos executivos. Subordinada gerente de projetos, uma outra arquiteta tambm compe o departamento de projetos, atuando em funes mais operacionais. A empresa possui tambm, no cargo de "coordenador do departamento tcnico", um outro arquiteto, que tem como funo exclusiva a pesquisa constante de inovaes tecnolgicas e a verificao de sua aplicabilidade no padro de obras da empresa, auxiliando a

gerente de projetos nas definies tcnico-construtivas na fase inicial de projetos. Destaque-se que nas etapas iniciaisat a aprovao do projeto legal e incio do lanamento da comercializao do empreendimentoque ocorre um grande trabalho inter-relacionado do departamento de projetos com outros setores e reas da empresa, principalmente aps a compra de um terreno, o que pode ser visualizado na Figura 4.2. Somente aps vencida essa etapa inicial que o desenvolvimento dos projetos pelo departamento de projetos ocorre de forma mais independente. Na Figura 4.2, v-se que o departamento de projetos uma espcie de espinha-dorsal da gesto de novos negcios (denominao que dada a essa grande etapa na Lider), executando atividades vitais que esto no caminho crtico dos outros setores da empresa tambm envolvidos no processo

de incorporao imobiliria e lanamento de um empreendimento no mercado. Outros detalhes sobre a participao de todos esses outros departamentos da empresa sero vistos no item a seguir.

Marketing

Comercial

Jurdico

Projetos

Oramento

Adm./Finan.

Superintendente

O fluxo do processo global de desenvolvimento de projetos na empresa, Figura 4.2 Fluxograma da incorporao e lanamento do produto na incluindo os processos Lider 4.2.2 Etapas de desenvolvimento do projeto na construtora Lider construtora ligados ao lanamento de um novo empreendiment

Compra do Terreno

Elaborao Projeto Legal

Registro Incorporao
Caderno de Especificao

Contrata Imobiliria

Documentos para Venda

Documentos p/ Comercializao

Planejamento Comunicao

Plantas de Vendas Caderno de Oramento

Termo Validao Autorizao Lanamento

148

pode ser subdividido em duas etapas principais, conforme mostrado na Tabela 4.2. Cada uma dessas etapas detalhada a seguir.

Tabela 4.2 - Etapas de desenvolvimento de projetos na Construtora Lider. aquisio de um terreno desenvolvimento e aprovao do projeto 1- GESTO DE NOVOS legal NEGCIOS E LANAMENTO DO EMPREENDIMENTO incorporao do empreendimento desenvolvimento dos 2- PROJETO projetos executivos e EXECUTIVO E projetos para produo DETALHAMENTOS

4.2.2.1 Aquisio de um terreno para incorporao. Com relao aquisio de um terreno para incorporao, essa atividade faz parte de um procedimento gerencial do SGQ da empresa, denominado gesto de novos negcios, que objetiva sistematizar especificamente as atividades necessrias para o desenvolvimento de um novo negcio, o seu estudo de viabilidade (Legal, Financeiro, Executivo, Mercadolgico e Comercial), sua validao e seu lanamento ao mercado.

Os passos que antecedem a aquisio de um terreno na Lider podem ser visualizados no fluxograma da Figura 4.3.

Comercial

Abre Planilha de Viabilidade Econmica

Planilha Viabilidade

Jurdico

Verificao Aspectos Legais

Formulrio 038

Projetos

Verificao Aspectos Fsicos

Formulrio 040

Apto ?

Descarta terreno

S S
Pesquisa

Marketing

Pesquisa de Mercado
Pesquisa Projetos

Conceituao do Produto
Formulrio 077 Oramento

Elabora Planilha Custo/m2

Formulrio 079 Comercial

Revisa Planilha de Viabilidade

Planilha Viabilidade

Aprova ?

S
Reconceitua ?

Descarta terreno

S
Jurdico

Contrato de Compra do Terreno

Contrato do Compra

Figura 4.3 Fluxograma para aquisio de terrenos na Construtora Lider.

A seguir, descrevem-se em maiores detalhes as atividades dessa fluxograma:

Elaborao da Planilha de Clculo de Viabilidade Econmica O Gerente Comercial, detectando a existncia de um terreno para realizao de um novo empreendimento, abre ou solicita ao Gerente Administrativo Financeiro uma "Planilha de Clculo de Viabilidade Econmica"
85

para

aprovao do Superintendente e para iniciar o processo de anlise para aquisio do terreno. Aps a aprovao pelo Superintendente, o Gerente Comercial solicita aos Gerentes Jurdico e de Projetos a verificao das restries legais e fsicas do terreno. Verificao dos aspectos legais do terreno Assim que informado pelo Gerente Comercial da inteno da Construtora LiderSP de realizar um novo empreendimento, cabe ao Gerente Jurdico entrar em contato com o(s) proprietrio(s) do terreno ou quem de direito, e solicitar a documentao legal do imvel e de seu vendedor, a fim de analis-la e validla. Os itens a serem verificados so aqueles constantes do FORMULRIO Verificao da Documentao Legal do Terreno, quais sejam: a) DOCUMENTOS DO(S) VENDEDOR(ES) - PESSOA(S) FSICA(S): - Cpia da Carteira de Identidade e CIC - Comprovante do estado civil - Certido negativa de protestos - distribuidor (validade 30 dias) - Certido negativa da Justia Federal (validade 30 dias) - Certido de distribuidores cveis referentes a executivos fiscais e aes cveis - Certido de tributos federais b) DOCUMENTOS DO(S) VENDEDOR(ES) - PESSOA(S) JURDICA(S): - Cpia da Carteira de Identidade e CIC (dos scios) - Comprovante do estado civil (dos scios)

- Cpia do carto CNPJ (GCC)

85

Trata-se de uma planilha utilizada para a estimativa do resultado econmico de um empreendimento a ser realizado, baseada no fluxo de receitas e custos previstos.

- Cpia do Contrato Social - ltima alterao contratual - Certido simplificada da Junta Comercial atualizada - Certido Negativa de Dbito - CND do INSS - Certificado de Regularidade de Situao CRS do FGTS - Certido negativa de Tributos Municipais e Estaduais - Certido negativa de protestos - distribuidor (validade 30 dias) - Certido de distribuidores cveis referente a executivos fiscais e aes cveis, devendo abranger, tambm, falncia e/ou concordata pelo perodo de 20 anos - Certido negativa da Justia Federal (validade 30 dias) - Certido de quitao de Tributos e Contribuies Federais - Certido negativa da Justia do Trabalho Assim que todos os itens forem verificados, o Gerente Jurdico preenche o Formulrio e emite um parecer sobre as condies legais do terreno. enviado o original ao Gerente Comercial para que proceda sua anlise.
86

Verificao das Restries Legais para Edificao e Condies Fsicas do Terreno Paralelamente a atividade do gerente jurdico, responsabilidade do Gerente de Projetos levantar as restries legais para edificao junto aos rgos municipais e estaduais, alm das condies fsicas do terreno, "in loco". So verificados os itens constantes do formulrio - Verificao de Restries Legais para edificao e Condies Fsicas do terreno, o qual pode ser visto no Anexo C.1. investimento Destaque-se que a empresa tem como prtica o na execuo do levantamento plani-altimtrico (incluindo a

arborizao existente) e da sondagem definitivos, antes da compra de um terreno. Alm disso, muitas das consultas so efetuadas diretamente nos rgos pblicos competentes, o que agiliza muito o processo, apesar das respostas s possveis restries serem verbais .
87

Assim que todos os itens forem verificados, o Gerente de Projetos preenche o formulrio e emite um parecer sobre as condies do terreno. Oramento e Custos para que proceda
2 88

enviado o original ao Gerente Comercial e uma cpia para Gerente de sua anlise e inicie elaborao da Planilha Resumo de Custo/m . No caso de haver a constatao de uma restrio legal detectada pelo gerente jurdico ou gerente de projetos, que inviabilize o empreendimento, cabe ao Gerente Comercial finalizar o processo, descartando a possibilidade de aquisio do terreno, e arquivar o processo junto rea Comercial. que O que se observa de interessante com essas duas "verificaes prvias" a empresa procura no avanar na definio de um produto (o que poderia exigir a participao de um arquiteto externo trabalhando "no risco"), sem que os aspectos de restries fsicas e legais de um terreno tenham sido analisados, evitando-se, assim, perda de tempo com terrenos inviveis.

86

O Gerente Jurdico poder, aps anlise preliminar da documentao, autorizar o prosseguimento do processo de aquisio do terreno, mesmo sem a confirmao total da verificao de todos os itens de documentao. Assim procedendo, o formulrio dever estar preenchido com um "parecer preliminar" para que se proceda a autorizao de compra do terreno. Nesse caso, caber ao gerente comercial assumir o risco envolvido.
87

O instrumento formal para se requisitar quase todas essas informaes de restries a ficha tcnica do imvel solicitada junto prefeitura do municpio. Acontece que, em So Paulo, o prazo de expedio normalmente superior ao que a construtora possui para o exame e compra do terreno, da a necessidade das consultas verbais.
88

Assim como previsto para o Gerente Jurdico, est descrito no procedimento do SGQ que o Gerente de Projetos poder, aps anlise preliminar das restries legais e condies fsicas do terreno, autorizar o prosseguimento do processo de aquisio do terreno, mesmo sem a resposta a todos os itens do formulrio (j que algumas consultas a rgos pblicos podem demorar muito, o que inviabilizaria a compra de qualquer terreno pela empresa). Nesse caso, o formulrio dever estar preenchido com um "parecer preliminar" para que se proceda a Autorizao de Compra do Terreno. Dessa forma, mesmo sem uma resposta conclusiva de todas as possveis restries, fica identificado o "risco" a ser eventualmente assumido pelo Gerente Comercial no caso de aquisio do terreno. Em alguns casos, uma possvel restrio identificadacomo, por exemplo, a existncia de uma canalizao de

guas pluviais passando em um trecho do terrenopoder at ser utilizada como instrumento de barganha para reduo do valor de aquisio do terreno, desde que no inviabilize o empreendimento.

Pesquisa de Mercado Ao receber as verificaes de condies

89

aptas

do

terreno,

Gerente Comercial analisa a necessidade pesquisa de mercado. Havendo a

de realizao ou compra de est previsto no

necessidade,

procedimento da empresa que responsabilidade do Gerente de Marketing contratar ou comprar uma "pesquisa de mercado" que gerar subsdios para a Conceituao do Produto. Neste caso, a pesquisa, em um primeiro enfoque, mapeia a regio do terreno, seus lanamentos, velocidade de vendas e infra-estrutura. Mesmo aps esse trabalho relativo oferta na regio, muitas vezes pode se optar tambm por uma pesquisa qualitativa para testar produtos e afinar o projeto segundo seu pblico-alvo. Na realidade, o que se observou no contato com a gerente de projetos que a pesquisa de mercado um recurso que est sendo bastante usado pela empresa, mas cada vez mais com uma funo de direcionamento estratgico e nas fases anteriores busca de terrenos; do padro e de somente para empreendimentos especficos caractersticos (diferentes cliente/usurio
90

da empresa); ou mesmo no caso de ser sondada a

entrada da empresa em determinado bairro (fora do seu nicho tpico) . Falando do ltimo lanamento especfico
91

da

empresa

fora

do

mercado residencial tradicional um studio para pessoas que vivem sozinhas, que teve seu conceito gerente de projetos destacou: desenvolvido durante um ano, a

89

Aqui, observa-se uma sutileza em funo da certificao (padro ISO 9000): como a empresa no quer ficar obrigada a contratar pesquisa de mercado para todos os seus empreendimentospois, para tal, teria que criar procedimentos especficos no seu SGQela a transforma em item "opcional".
90

Vale destacar que, desde que chegou em So Paulo, excetuando-se seu ltimo lanamento em setembro/2000, a empresa s tinha lanado e construdo empreendimentos no bairro do Morumbi, onde, segundo a Gerente de Projetos, "ns sabemos exatamente o que precisa no projeto, (...), temos todo o feed-back, pois esse o nosso mercado".
91

Segundo a gerente de marketing da empresa, para esse Stdio Home foi feita uma pesquisa qualitativa

de grupo para testar o conceito, a unidade, a rea de lazer, os servios a serem oferecidos no condomnio, a localizao, o estilo arquitetnico e o preo: Essa pesquisa nos serviu de base para algumas alteraes na unidade, na rea comum e nos deu fundamentos para a campanha publicitria. Este lanamento vendeu 50% das unidades em menos de um ms do seu lanamento.

"Esse empreendimento partiu do contrrio, do ideal, de algo que ns descobrimos que estava faltando no mercado. Fomos pesquisando em cima disso e descobrimos que no existia produto e partimos, ento, para a busca de terrenos pra esse produto. Agora, para o primeiro empreendimento, ns estamos com o produto pronto, fechado, sabemos o pblico alvo, o potencial, e a gente pretende encontrar muitos outros terrenos para esse produto. Eu considero que isso o ideal e eu noto aqui na empresa uma grande diferena de postura com relao ao passado, no sentido de uma maior valorizao da pesquisa de mercado". De qualquer modo, observou-se que s descobrir o produto (conceito) que est faltando no mercado no resolve tudo: "Mesmo quando voc descobre o produto que est faltando no mercado, no bvio o que agrega e o que no agrega valor na composio interna especfica do produto. (...). E voc perde tempo, dinheiro, ficando repetindo certas coisas, achando que est oferecendo um super-diferencial quando, na realidade, no est. Como s fizemos essa segunda parte da pesquisa em um estgio mais avanado do desenvolvimento desse projeto, tivemos que reconfigurar muita coisa da idia da composio inicial. Eu acho at que sobrou pouca coisa do original." Aqui, observou-se uma certa perda de eficincia da empresa nessa etapa de concepo desse empreendimento, j que muito tempo foi desperdiado em funo de se ter avanado no desenvolvimento do projeto sem a concluso da segunda parte da pesquisa, mas o fato serviu de ensinamento.

Conceituao do Produto responsabilidade do Gerente Comercial, juntamente com o Gerente de Projetos e outros envolvidos , definirem as diretrizes para a elaborao da "Conceituao do Produto" (uma espcie de briefing inicial com um conjunto de
92

92

Segundo a Gerente de Projetos, embora esse formulrio j tenha sido preenchido somente pela equipe interna da empresa (at mesmo sem a participao do arquiteto externo que iria desenvolver o projeto de arquitetura), a fase de "conceituao do produto" est agregando cada vez mais intervenientes externos, onde a participao prvia do arquiteto contratado essencial para a elaborao de um briefing e de um "estudo preliminar" do empreendimento, sobre os quais os outros intervenientes iro opinar: a imobiliria, a administradora do condomnio, a empresa do sistema de segurana, a agncia de marketing, a administradora do estacionamento, dentre outros.

definiesligadas composio dos ambientes do produto em todos os seus pavimentos, aos seus acabamentos, bem como de definies gerais de instalaes e equipamentos que serviro como diretrizes para elaborao do projeto), ficando a cargo da Gerente de Projetos o preenchimento do formulrio especfico de Conceituao do Produto, que analisado e validado pelo Superintendente e pelo Gerente Comercial. tambm responsabilidade da Gerente de Projetos enviar cpias desse formulrio e das plantas de estudos geradas ao Gerente de Oramento e Custo e Gerente Comercial. Juntamente com a conceituao do produto, o arquiteto contratado elabora um estudo preliminar geral da projeo do pavimento tipo no terreno, junto com a implantao do pavimento trreo e dos subsolos, com desenhos de forma esquemtica, verificando a necessidade de corte de rvores. Esse estudo preliminar ajustado at a sua aprovao pela empresa. Um dado interessante que, ao final do formulrio de conceituao do produto, apresentado um quadro geral com as diferentes reas das unidades e do empreendimento como um todo, o que permite o clculo de algumas "relaes" que funcionam como "indicadores de desempenho de projeto" para tomada de deciso na fase de incorporao, conforme pode ser visto na Tabela 4.3.

Tabela 4.3 - Quadro de reas do formulrio de conceituao do produto (fonte: construtora Lider). RESUMO DE REAS
N DE REA REA REA NO REA NO REA REA REA DE REA

UNID.

DESCRIO APART. TIPO APART. COBERTURA 2 SUBSOLO 1 SUBSOLO TRREO / GUARITA / LAZER TICO TOTAL TOTAL DE VAGAS:

COMPUT. COMPUT. COMPUT. COMPUT. CONSTR. CONSTR. VENDAS VENDAS DA TOTAL D TOTAL D TOTAL D TOTAL UNID. A A A UNIDAD UNIDAD UNIDAD E E E

TIPO DAS VAGAS:

RELAO ENTRE REAS: APARTAMENTO TIPO: (REA CONSTRUDA / REA VENDAS) = (REA DE VENDAS / REA COMPUTVEL) = SUBSOLOS: (REA TOTAL / N DE VAGAS) = GERAL: (REA DE VENDAS / REA TOTAL COMPUTVEL) = (REA TOTAL CONSTRUDA / REA DE VENDAS) =

Essas reas podem ser definidas do seguinte modo:

reas no computveis: So as reas de subsolos, trreo, guarita, lixeira, barrilete, casa de mquinas e caixa d'gua; alm das reas de varandas e da rea de servio (desde que aberta) nas unidades. Essas reas no entram no clculo para comparao com a rea mxima de construo permitida (que obtida com a multiplicao da rea do terreno pelo coeficiente de aproveitamento permitido pelo zoneamento do terreno). rea computvel da unidade: a rea til da unidade (ou rea de vendas) descontada das reas no computveis - varandas e a rea de servio (sem janela); rea construda da unidade: o mesmo que "rea total" da unidade (quando se soma, rea til da unidade, o rateio proporcional das reas comuns); rea de vendas da unidade: o mesmo que "rea til" da unidade.

Segundo a gerente de projetos, a partir de ndices histricos da empresa em empreendimentos semelhantes, o gerente comercial sabe exatamente se as relaes entre reas calculadas esto dentro de padres aceitveis para viabilizao comercial do empreendimento. Caso no estejam, a conceituao

do produto revista. Nesse caso, as "reas de varandas" so o alvo preferencial de modificaes j que, por exemplo, constituem uma forma

de se aumentar a rea de vendas, sem fazer algo de custo elevado e sem comprometer a rea total de construo mxima permitida para o terreno. O mais interessante que tudo isso pode ser verificado (e alterado) sem que se avance muito no desenvolvimento do projeto. Elaborao da Planilha Resumo Custo/m2 responsabilidade do Gerente de Oramento e Custo, ao receber os formulrios de Conceituao do Produto
2

e o de Verificao das

Restries Legais para Edificao e Condies Fsicas do Terreno, elaborar a Planilha Resumo de Custo/m , onde se calcula um oramento inicial estimado com todos os itens de custo do empreendimento, conforme o procedimento operacional Diretrizes para Atividades de Elaborao do Oramento, o qual enviado para o Gerente Comercial e Gerente Administrativo Financeiro. Reviso da Planilha de Clculo de Viabilidade Econmica De posse da Planilha Resumo de Custo/m , o Gerente Comercial ou o Gerente Administrativo Financeiro revisa e atualiza a Planilha de Clculo de Viabilidade Econmica, considerando as informaes provenientes da Planilha Resumo Custo/m , ou determinando uma meta de custo a ser atingida. Autorizao de Compra do Terreno responsabilidade do Gerente Comercial, aps a realizao dos
2 2

itens anteriores, reunir responsvel por

todos os documentos elaborados nessa etapa criticamente a compra os do registros terreno. nos Caso documentos a anlise

inicial para aprovao da aquisio de terreno pelo Superintendente, que fica analisar elaborados a fim de aprovar

seja desfavorvel, o Superintendente pode optar por descartar a compra, informando ao Gerente Comercial que arquivar o processo, ou solicitar que o processo seja revisto, com a necessidade de uma reconceituao total ou parcial do produto, em cima do que se elabora uma nova planilha de Custo/m , at que se aprove a viabilidade econmica inicial do empreendimento.
2

Elaborao do Contrato de Compra do terreno

Aps a verificao e validao da documentao pelo Superintendente, cabe ao Gerente Jurdico emitir o contrato de compra do terreno, a ser assinado entre as partes, vendedor e comprador, bem como atuar junto ao Cartrio competente para a lavratura da Escritura e o seu Registro junto ao Cartrio de Registro de Imveis. Assim, fica encerrada essa etapa inicial que tem como marco a aquisio de um terreno para incorporao.

4.2.2.2 Desenvolvimento do projeto legal e incorporao do empreendimento para lanamento Aps a aquisio do terreno, conforme j visto esquematicamente na Figura 4.2 - Fluxograma da incorporao e lanamento do produto -, cabe aos departamentos envolvidos a realizao de vrias atividades, as quais so descritas resumidamente na Tabela 4.4, com destaque para aquelas desenvolvidas pelo departamento de projetos. Como se v, o lanamento das vendas do empreendimento no mercado, aps a aprovao do projeto legal na prefeitura e o registro do memorial de incorporao , o marco final dessa etapa, em que as atividades a cargo do departamento de projeto so vitais em todo o processo.
93

93

o conjunto de documentos elencados pelo Artigo 32 da Lei 4591 - Lei de Incorporao e Condomnios - que dever ser levado a registro no Cartrio de Registro de Imveis competente, para legalizao do empreendimento e comercializao das unidades.

Tabela

4.4

Responsabilidades dos diversos departamentos da Construtora Lider na etapa de incorporao e lanamento.

DEPARTAMENTO DE PROJETOS: Coordenao da elaborao do Projeto Legal e sua aprovao: contratao de empresa de arquitetura para elaborao do Projeto Legal e sua aprovao pelos rgos pblicos, baseado no que foi definido no formulrio de Conceituao do Produto, devendo elaborar cronograma e fornecer todos os dados de entrada necessrios, os quais ficam listados no formulrio "dados de entrada de projeto". Uma cpia no controlada do Projeto Legal enviada ao Gerente de Oramento e Custo para elaborao do Caderno de Oramento. Aps aprovao do Projeto Legal pelos rgos pblicos, responsabilidade do Gerente de Projetos fornecer toda a documentao (alvars, autorizaes, projeto, etc.) para o Gerente Jurdico. Emisso do Caderno de Especificao do Produto: um conjunto de documentos que consolida todas as informaes do produto a ser comercializado, contendo: a descrio geral da composio de todos os pavimentos do produto, incluindo suas reas e instalaes; o "memorial descritivo" documento que descreve, para cada ambiente comum e privativo, todos os tipos de materiais que compem os pisos, rodaps, paredes, tetos, esquadrias, ferragens, louas, bancadas, etc.; as "especificaes bsicas de acabamento" por tipo de material, descrevendo com mais detalhes as linhas e cores e seus fabricantes/fornecedores; a planta bsica e as possveis alternativas de plantas; a listagem de vagas de garagem para cada unidade e suas plantas. Cabe ao gerente de projetos a distribuio de cpias aos postos descritos no formulrio Lista Mestra Caderno de Especificao de Produto. Coordenao da elaborao das Plantas de Vendas: solicitada junto ao projetista de arquitetura, o documento que define reas e lay-out das unidades que compem o produto. DEPARTAMENTO DEPART. DE DEPARTAMENTO DE JURDICO: PLANEJAMENTO MARKETING: E AVALIAO: Planejamento de todas as Registro da Elaborao do peas de comunicao do incorporao do novo oramento do Produto: Folheto Catlogo, empreendimento junto empreendimento, a Volantes de Promoo, ao Cartrio de Registro partir do Folder Promocional, de Imveis, aps a projeto legal e de Anncios em Jornais e em aprovao do Projeto parte do caderno de Revistas, Filme Publicitrio legal; TV, Filme VT Institucional, Elaborao da minuta especificao do Maquete, Painis, de promessa de compra produto; Elaborao do Perspectivas Humanizadas, e venda do imvel a ser DEPARTAMENTO DEPART. SUPERINTENDNCIA: COMERCIAL: ADMINISTRATIVO Convocao de reunies FINANCEIRO: Contratao da de Consolidao de todas anlise crtica do empresa de as informaes do comercializao; empreendimento, ao longo empreendimento do desenvolvimento dos Preparao da no formulrio "Termo projetos; documentao de Validao de Autorizao para necessria para

Apresenta-se, na Figura 4.4, o cronograma que o departamento de projetos adota como padro para o gerenciamento dessa grande etapa denominada de gesto de novos negcios, que vai desde os estudos

para

aquisio

de terrenos (Figura 4.3), at o lanamento comercial do

empreendimento (Figura 4.2). Na realidade, apesar de mais detalhado, esse cronograma elaborado com o programa MS Project apenas referencial para as atividades em que h participao desse departamento pois, na prtica, o que seguido na empresa como um todo o procedimento gerencial do SGQ da empresa denominado gesto esquematicamente seqncia. Vale destacar que, segundo a gerente de projetos, o desenvolvimento do projeto legal (e, logo depois, das plantas de vendas) se d em algumas reunies (em intervalos menores at do que uma semana), ainda no sistematizadas dentro de procedimentos do SGQ da empresa, onde so passadas ao arquiteto escolhido e contratado algumas definies tcnicas sobre as prprias plantas do estudo preliminar. Nesse momento, o paisagista tambm est sendo contratado, j que o mesmo desenvolve vrios estudos e anteprojetos das reas comuns (piscinas, quadras, jardins, muros, guarita, etc), auxiliando desenvolvero para o lanamento tambm o arquiteto e os profissionais que as maquetes e ilustraes, todos elementos importantes e comercializao do empreendimento. Alm desses de novos negcios, que est representado nas Figuras 4.3 e 4.2, que devem ser lidas nessa

fatores, alguns paisagistas renomados tambm so utilizados, em So Paulo, com sua grife na campanha de lanamento, o que favorece a sua contratao antecipada.

Figura 4.4 - Cronograma at o lanamento do empreendimento na Lider.

Aps serem apontados pela gerente de projetos em funo do nvel de especializao exigido e da tecnologia escolhida pela empresa para cada

subsistema do empreendimento, os projetistas de fundaes, instalaes e estrutura j participam "informalmente" dessa etapa, auxiliando diretamente rgos e concessionrias de servios pblicos, s que ainda
94

arquiteto na montagem do projeto legal, fazendo pr-lanamentos e consultas a sem contrato assinado, conforme colocado pela Gerente de Projetos: "Potencialmente, 99% eu j escolhi os projetistas, s que eles no tm ainda contrato assinado (...). Eles reclamam, e eu acho justo e penso que isso tem que evoluir. Eu tenho quatro ou cinco projetistas trabalhando e s o arquiteto e o paisagista contratados. Mas garanto que isso no muito diferente do que ocorre na maioria das empresas. (...) De qualquer modo, alguns desses projetistas j esto pedindo e estamos assinando com eles uma carta de inteno, algo formalizando que quando a obra sair eles tero a preferncia nas negociaes para contratao". Sobre essa participao antecipada dos outros projetistas, a gerente de projetos colocou ainda o seguinte: "Eu acho que cada vez mais ns temos que ter todos os projetistas desde o incio. (...). Essa foi uma briga minha interna. Hoje, eu j consegui pelo menos um maior tempo com a diretoria para a incluso desses profissionais junto com o arquiteto nessa fase. (...). Se no, depois, ocorrem os problemas do tipo: a rea/espao tcnico no foi dimensionada corretamente, como j aconteceu aqui. (...). Imagina voc estar desenvolvendo o projeto executivo e descobrir que o shaft no exatamente aquele e que deve mudar de local, provocando uma alterao na planta de vendas. (...) Sem, pelo menos, um pr- lanamento estrutural e um macro-dimensionamento das reas tcnicas de instalaes, eu no posso conceber um projeto legal e, principalmente, fechar a planta de vendas. Assim, eu acho que no s esses profissionais devem ser agregados antes: eles deveriam ser contratados. (...). Eu s acho que tem que existir uma fase de viabilidade. (...) E por que no se contrata? Porque o projeto executivo s vai ser desenvolvido quase um ano depois. (...) Mas o que importa que a planta de vendas saia cada vez mais perfeita, pois o consumidor est analisando o detalhe."

94

Segundo a gerente de projetos, em funo do curto prazo disponvel para o desenvolvimento e aprovao do projeto legal, so raras as reunies conjuntas de todas as especialidades, sendo os contatos e decises tomados via telefone, fax e e-mail, ficando muito a cargo do arquiteto a centralizao de todo esse processo.

O que se v que, apesar da conscientizao da gerente de projetos, ela no

tem todo o poder de deciso para mudar essa realidade, j que essa conscientizao da necessidade de contratao formal de todos os projetistas tem que chegar tambm aos nveis superiores da empresa. Observou-se, tambm, que a sistematizao da participao desses outros projetistas s dever ocorrer aps a reviso do procedimento gerencial do SGQ da empresa. "Com a ISO, se voc escreve, voc tem que cumprir. Assim, acho que estamos caminhando para a formalizao dessa entrada prvia dos projetistas e dos dados e definies que exigiramos deles pois, s assim, projetos. Para reforar essa necessidade, um fato relevante constatado pelo SGQ da empresa foi revelado pela gerente de projetos: em um dos empreendimentos da empresa, foi detectada uma "no-conformidade" (no atendimento a um requisito especificado) grave, qual seja, planta de vendas em desacordo com o que foi entregue ao cliente, o que mereceu a abertura de um "Registro de Ao Corretiva" ( o formulrio do SGQ onde estar descrita a no conformidade a ser tratada e tambm o registro de todas as causas e aes relacionadas a esta). Segundo a gerente de projetos, aps o levantamento das causas do problema, foi constatado que a falta de todos os projetistas antes do projeto legal tinha originado essa noconformidade. "Era um problema muito grave de insatisfao do cliente. Ou seja, estvamos com um dos principais itens a cumprir da ISO comprometidos. (...) Elaboramos uma Ao Corretiva em cima disso, onde foi colocada a necessidade da participao de todos os projetistas antes do projeto legal. Foi elaborado um plano de melhoria em cima da ao corretiva proposta, e tudo que eu consegui ganhar foi um pouco mais de tempo para eu ter os projetistas antes. (...). Chegou a hora de verificar a eficcia dessa ao corretiva, e as coisas ainda no estavam 100%: continuava a existir planta de vendas diferente do que era entregue ao cliente. Foi a primeira ao corretiva da empresa sem eficcia. Por que? Apesar da participao (informal) dos outros projetistas junto ao arquiteto, eles no estavam 100% comprometidos, pois no estavam contratados. Agora, ns temos uma segunda ao corretiva para fazer, dizendo que a primeira no resolveu. (...). Temos, sim, que gerar um comprometimento, pois s assim voc passa a assumir que isso existe, gerando processos para os quais so criados procedimentos." poderemos exigir e controlar a qualidade", ressaltou a gerente de

Constata-se,

ento,

que

essa da

participao final

no do

formalizada projeto legal

dos e,

demais projetistas

antes

montagem

principalmente, da planta de vendas, apesar de ser uma situao menos prejudicial que aquela em que nenhuma participao existia, no est surtindo todo o efeito desejado, em funo da falta de um comprometimento maior destes para com a empresa como, tambm, pela falta de uma sistematizao do que efetivamente dever ser a contribuio de cada um nessa etapa, o que pode gerar esquecimento de algum item a ser verificado. O interessante que, logo quando se iniciou o trabalho de pesquisa na empresa, a gerente de projetos havia colocado o seguinte: "Agora, estamos trabalhando sem o calculista e sem os projetistas de instalaes na fase de concepo, mas pode ser que l na frente tenhamos que rever isso ... e que a participao deles passe a fazer parte dos dados de entrada." Desse modo, nota-se aqui a importncia do SGQ da empresa na deteco de uma noconformidade e na formalizao da "ao corretiva" solucion-la. Pde-se apreender que a preocupao da empresa com a exatido e fidelidade planta de vendas bem maior que aquela com a planta de prefeitura, pois, para esta, ainda existe um longo prazo onde possvel se entrar com projeto modificativo, regularizando a situao do projeto junto prefeitura antes do pedido do habite-se (no caso de surgirem alteraes na concepo dos espaos durante o projeto executivo); j com aquela, restar empresa apenas torcer para que no ocorram reclamaes de seus clientes aps o recebimento das chaves, fato cada vez mais raro nos dias de hoje. Para concluir este item, deve-se comentar que o departamento de marketing da empresa ainda realiza algumas pesquisas aps o lanamento, com o objetivo de aprimorar a qualidade dos produtos e servios da empresa:
95

necessria para

95

Dentro da gesto da qualidade, a providncia documentada, resultante da gravidade ou da repetitividade de uma no conformidade, com objetivo de eliminar suas causas, a fim de prevenir sua reincidncia.

Pesquisa no Stand de Vendas: durante os trs primeiros meses de campanha, essa pesquisa visa medir o retorno do investimento em marketing (a partir da identificao do meio como o cliente chegou ao stand) e ainda verifica se a mensagem (comunicao do produto) est adequada, levando o pblico certo ao stand; informaes essas que permitem adaptaes na campanha e no prprio produto;

Pesquisa aps a entrega das chaves: realizada um ms a aps a entrega, visa apreender como se deu o contato do cliente com os diversos setores da empresa, desde a compra do imvel at a entrega; Pesquisa de Ps-ocupao: realizada um ano aps a entrega,

essa pesquisa visa medir o grau de satisfao do cliente com relao qualidade dos materiais, da construo em geral, do contato com a equipe de atendimento da empresa e com o pessoal de manuteno.

4.2.2.3 Desenvolvimento dos projetos executivos e projetos para produo O Departamento de Projetos o responsvel por coordenar a elaborao dos projetos destinados execuo da obra (projetos executivos e projetos para produo), procedendo inicialmente como na seqncia abaixo: Contratao de equipe de projeto Aps a liberao por parte da Gerncia Tcnica para incio do desenvolvimento dos Projetos Executivos ,
96

Gerente

de

Projetos

fica

responsvel

pela elaborao de um cronograma de projetos (com as datas limites das entregas de etapas do projeto a serem respeitadas) que dever ser aprovado pela Gerncia Tcnica. Aps essa aprovao, a Gerente de Projetos solicita as propostas de servio para uma mdia de trs empresas projetistas de cada especialidade (exceto para a empresa de arquitetura e de paisagismo, j

96

Isso s ocorre aps a aprovao do projeto legal e depois do lanamento do empreendimento no mercado.

contratadas

anteriormente),

fornecendo:

todo

material

informativo

do

empreendimento em questo, alguns dados do projeto de prefeitura, o cronograma elaborado e as condies gerais para elaborao de projetos previstas pela empresa. Atualmente, os escritrios de projeto que participaram dos estudos
97

iniciais, antes do projeto legal, tm preferncia na contratao, desde que satisfeitos os parmetros de custo e prazo de atendimento. Entretanto, vale ressaltar aqui que j houve caso na empresa de um projetista de estrutura ter participado de todo o pr-lanamento e estudos iniciais, no risco, e no ter sido contratado para a etapa final dos projetos, por questes de custo. Elaborao do Caderno de Definies para Elaborao de Projeto Paralelamente, Definies o Coordenador Elaborao de de Projetos Projeto, elabora o Caderno para de cada

para

especfico

empreendimento, que um documento que contm as informaes e definies necessrias aos projetistas para desenvolvimento do projeto executivo, tais como: metodologia construtiva, detalhes padro, especificaes, etc. Esse caderno deve estar de acordo com o material de vendas, Projeto Legal,
2

informativo,

plantas

Caderno

de Especificao do Produto,

Planilha Resumo Custo/m e com o Oramento das Opes de Modificaes. Apresenta-se, na Tabela 4.5, a estruturao e o contedo desse caderno.

97

Trata-se, basicamente, do escopo do que dever ser apresentado por todas as especialidades de projeto, em cada uma das etapas progressivas de desenvolvimento dos projetos, incluindo a composio final do que dever ser a entrega de cada um. Contm, ainda, algumas condies gerais sobre o relacionamento com a construtora ao longo de todo o desenvolvimento dos projetos e alguns alertas, tais como: condies para pagamento dos servios; cobrana por alteraes de projeto; convocao de reunies; indicao de todas as revises nas plantas; dentre outras. Fica claro que as propostas elaboradas devero respeitar essas condies, que passaro a fazer parte integrante do contrato entre as partes.

Tabela 4.5 Estrutura do Caderno de definies para elaborao de projetos de um edifcio residencial da Construtora Lider-SP. CONTEDO DO CADERNO DE DEFINIES PARA ELABORAO DE PROJETOS DOCUMENTO DESCRI Relao de todas asO empresas participantes
do empreendimento, em cada especialidade de projeto ou servio, com o telefone do Rede Pert/CPM da etapa de projeto Cronograma de Projetos executivo, com suas sub-etapas . Relao, efetuada a partir do cronograma de projetos, constando as datas limites para as Entregas e Aprovaes entregas parciais de servio/projetos para cada especialidade e das aprovaes da construtora, com destaque para a Para cada especialidade de projeto, so estabelecidos: Escopo de Trabalho e -contedo do que dever ser apresentado Responsabilidades: em cada etapa parcial do projeto - Projeto Legal e Executivo executivo e na entrega final, bem como de dos servios adicionais; Arquitetura; -Responsabilidades da contratada: prazo, - Projeto Estrutural e de atendimento Fundaes; aos dados de entrada fornecidos, - Projeto de Instalaes apresentao final dos projetos, Prediais; compatibilizao com os demais projetos, - Paisagismo; Resumo com informaes dos principais mtodos Definies de Projetos construtivos, detalhes a serem adotados e das principais das informaes e s Padronizao definies ligadas da Carimbo Padro e Siglas nomenclatura a ser Detalhes de Piso do Tipo adotada nos 14 detalhes com os cortes em Conjunto de carimbos das plantas. ndice e cada diviso Desenhos de ambientes do pavimento tipo. os cortes Conjunto de 11 detalhes contendo tpicos das Detalhes de Revestimento sees dos revestimentos das alvenarias e Espalas ndice e (importantes, j que as alvenarias no Desenhos projeto de arquitetura so cotadas no osso), bemdesenhos detalhes de Conjunto de 33 como os contendo todos os possveis Detalhes de Piso Plaqueado cortes do piso plaqueado elevado em todos os locais do pavimento trreo, com ndice e Desenhos destaque para o detalhamento do encontro do piso com as jardineiras e Equipes de Trabalho

Quanto padronizao das informaes de entrada para o projeto executivo na empresa, materializadas no caderno de definies para elaborao de projetos, a gerente de projetos emitiu as seguintes opinies:

Quando se lida com projetos de mais alto nvel, bem mais difcil voc ter padres fixos. At hoje, ns j construmos 17 torres em So Paulo, cada uma com um sistema construtivo diferente, um p-direito diferente (...). Cada vez que se vai lanar um empreendimento, existe uma realidade econmica diferente, da a dificuldade de padronizao total. Assim, um projeto nunca igual ao outro. Por 2 exemplo, o que eu fiz num projeto de 190 m a um ano atrs, eu posso no fazer mais hoje. No existe mais a mesma diretriz do passado, tanto econmica quanto tecnicamente; A opo que adotamos, quando implantamos a ISO, foi de traar diretrizes gerais na fase de conceituao, para cada empreendimento, ao invs de fazermos uma macro-diretriz fixa para toda a empresa. Assim, ns criamos cadernos de definio para cada empreendimento (e isso d um enorme trabalho), onde ns temos uma padronizao de todas as informaes que tem que ser dadas (ou definidas) para cada empreendimento; Pela nossa experincia, diretrizes de um projeto no servem para outro. Um foi laje com contrapiso, outro foi laje zero. (....) E o que define tudo isso uma discusso na poca do lanamento do empreendimento. Pesquisa-se o que existe de nova tecnologia que pode ser aplicada. Ns temos um departamento tcnico, gerenciado por outro arquiteto, cuja funo estudar novas tecnologias e propor solues. Cada vez que a gente vai lanar, ns sempre temos coisas muito novas na mo. Pode-se dizer que esses pontos de vista esto coerentes com o perfil de empreendimentos da empresa, inclusive favorecendo a introduo de inovaes tecnolgicas pela porta correta, ou seja, na fase de projetos. Porm, existem na empresa vrios outros detalhes e solues de projeto passveis de repetio de outros e, consequentemente, mais flexveis de padronizao, poderem ser independentemente definidos a cada itens

empreendimento. Afinal, pode-se afirmar que no ocorrem tantas inovaes no setor em que se tenha que mudar tudo a cada novo empreendimento. Assim, uma vez definidos numa e contratados reunio os de projetistas restantes, do

todos recebem, empreendimento,

primeira

apresentao

o caderno de definies para elaborao dos projetos,

alm de todos os outros dados de entrada (material de comunicao

informativo do produto e plantas de arquitetura j desenvolvidas), tendo incio efetivamente a coordenao e o desenvolvimento conjunto da etapa de projetos executivos e detalhamento na

empresa, a qual se subdivide seqencialmente dentro de trs sub-etapas: anteprojeto executivo; pr-executivo; e executivo final e detalhamento. O planejamento (programao e controle) do desenvolvimento das atividades a cargo da construtora (momentos de reviso e anlise crtica, com aprovao), de cada projetista e das atividades em conjunto (reunies de consolidao), feito com o auxlio de um cronograma gerado pela rede PERT/CPM montada no programa MS-Project, conforme pode ser visto na Figura 4.5. Como pode ser visto nesse cronograma, o trabalho multidisciplinar s ocorre nas etapas de anteprojeto executivo e pr-executivo, onde o projeto vai sendo resolvido em momentos alternados de reunies com todos os envolvidos e de atividades individuais dentro de cada especialidade, na seqncia: [pavimento tipo] [cobertura/tico] [trreo/subsolos]. Como o pavimento tipo possui a maior repetitividade e influncia no custo da construo, comea-se por ele as definies e ampliao do detalhamento das solues
98

nessa

etapa,

descendo-se

aos

subsolos

apenas

para

verificao das interferncias do lanamento estrutural nas vagas de garagem . Depois, passa-se a atuar na regio da cobertura e tico, definindose principalmente estarem a soluo final para o conjunto caixa dgua, barriletes, prumadas e shafts; j que, segundo a gerente de projetos, por na mesma projeo da torre do pavimento tipo, possuem forte interao com esse pavimento. Por fim, passa-se s definies so relativas aos pavimentos trreo e e

subsolos, quando,
99

inclusive,

agregados

outros

profissionais

especialidades de projeto: paisagismo, segurana, decorao, fundaes, etc.

98 99

Embora esse cuidado j tenha sido tomado preliminarmente antes da etapa de projeto legal.

Segundo a gerente de projetos, como forma de simplificar a rede de atividades, a participao desses profissionais no est discriminada, ficando a participao dos mesmos definida no documento especfico de Entregas e Aprovaes de cada empreendimento.

Figura 4.5 Cronograma da etapa de projeto executivo na Construtora Lider.

Figura 4.5 Cronograma de projeto executivo na construtora Lider (cont.).

Nessas duas etapas (anteprojeto executivo e pr-executivo), conforme representado na Figura 4.6, ocorre a seguinte seqncia de macro-atividades para o desenvolvimento dos projetos num determinado pavimento(s):

1 REUNIO

DESENVOLVIMENTOS INDIVIDUAIS DE PROJETO (CADA ESPECIALIDADE)

ENTREGAS DE ETAPAS

REVISO, ANLISE CRTICA (LIDER)

Passa-se ao(s) pavimento(s) seguinte(s)

E COMPATIBILIZAO DO PROJETO DE ARQUITETURA DO PAVIMENTO(S) COM OS DEMAIS PROJETOS

ESTRUTURA e INSTALAES

REUNIO DE CONSOLIDAO DO PROJETO DE ARQUITETURA DO(S) PAVIMENTO(S)

ARQUITETURA

Figura 4.6 Esquema geral de desenvolvimento das etapas de anteprojeto executivo e pr-executivo na Construtora Lider. Como j visto no cronograma geral da Figura 4.5, os projetos executivos so desenvolvidos num total de 6 reunies (1 inicial e 5 de consolidao), num prazo mximo estimado de 141 dias teis (aproximadamente 6 meses corridos). Na prtica, segundo a gerente de projetos, esse prazo tem ficado em 5 meses corridos.

O que se observou que h uma preocupao muito grande da gerente de projetos de reduzir ao mximo o nmero de reunies, que s so convocadas quando da consolidao de uma etapa (ou pavimento) do cronograma, ou quando requisitado por um dos integrantes nos momentos

definidos como de compatibilizao informaes e

(instantes

de

trocas

de

negociaes coordenadas pela gerente de projetos, com

eventual necessidade de reunio extra). Sobre o uso de reunies, a gerente de projetos colocou o seguinte: Esse negcio Quando cheguei projeto, e nada agregava, com reunio quando de reunio com projetistas super-crtico. na empresa, existiam reunies semanais de evolua. Eu acho at que mais atrapalhava que uma perda de tempo enorme. Hoje, s temos vamos consolidar uma fase.

Quanto ao desenvolvimento de projetos para produo, a empresa s tem desenvolvido os projetos de frma e de vedaes verticais, ambos terceirizados. Vale destacar que este ltimo foi elaborado pela primeira vez em um projeto residencial recente da empresa, tendo sido contratado somente aps a concluso de todos os projetos executivos de arquitetura, estrutura e instalaes. Dessa forma, segundo a gerente de projetos, apesar de ter valido como ensinamento, o resultado prtico no foi muito satisfatrio, pois houve a necessidade de muitos ajustes e utilizao de tijolos fracionados na composio das paredes, em funo da falta de modulao horizontal e vertical quando da compatibilizao com o projeto estrutural. Como j visto anteriormente, a prpria falta de padronizao na empresa de detalhes relacionados compatibilizao alvenaria-estrutura, bem como dos vos de esquadrias, espessuras de paredes/vigas, dentre outros (at mesmo por no estar ainda na sua cultura de projeto o processo de modulao de alvenarias), j prenunciava esse resultado no totalmente eficaz do projeto de vedaes. Por essas razes, para o prximo empreendimento da empresa, o projetista de vedaes j vai atuar desde o incio do projeto executivo (alm de ter algumas premissas de projeto sido definidas e respeitadas previamente desde a etapa

de projeto legal), devendo inclusive exercer uma funo mais pr-ativa na coordenao e compatibilizao efetiva de todos as especialidades de projeto

na etapa de projeto executivo, o que, na realidade, uma de suas grandes vantagens, alm da potencialidade de ganhos operacionais na fase de produo das vedaes. 4.2.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Construtora Lider O relacionamento da empresa com seus parceiros de projeto bastante facilitado em funo da formalizao clara das responsabilidades de ambas as partes em todo o processo, definidas no escopo de trabalho e responsabilidades de cada especialidade de projeto. Como j mencionado na Tabela 4.5, a prpria explicitao desse escopo, bem como dos prazos previstos para o desenvolvimento e entrega de projetos pela empresa, desde a fase de solicitao de propostas de servio aos parceiros, no enseja a menor possibilidade de dvida sobre a forma como os projetistas sero cobrados. A seleo e contratao das empresas de projeto e/ou fornecedoras de servio (maquetes, ilustraes, perspectivas, plantas humanizadas, etc.) para a fase de projetos seguem,
100

respectivamente,

todos

os

procedimentos estabelecidos no Procedimento Gerencial Qualificao de Fornecedores e Subempreiteiros e no de Elaborao de pedidos de

compras e contratao de servios do SGQ da empresa, bem como devem respeitar os valores considerados em oramento. A seleo feita de modo subjetivo (em funo das especificidades de cada empreendimento): a cargo da gerente de projetos para as demais especialidades. Entretanto, antes da em conjunto pelo gerente comercial e pela gerente de projetos, para o projetista de arquitetura e paisagista; ficando

100

Procedimento do SGQ da empresa que tem como objetivo definir os instrumentos necessrios para avaliar, qualificar e monitorar fornecedores de materiais produtivos e servios, de forma a assegurar que tenham uniformidade e qualidade aceitveis.

escolha, verifica-se a situao da qualificao da empresa de servio perante a construtora: Fornecedores Ativos: Empresas que executaram no mnimo um servio Construtora. Nesse caso, a construtora j possui registrado em seu SGQ a nota mdia de avaliao desse fornecedor, que define se o mesmo pode ou no ser contratado (Se as notas forem A ou B); Fornecedores No Qualificados: Fornecedores que at ento no forneceram Construtora nenhum tipo de servio, os quais precisam ter seu sistema da qualidade avaliado, via de regra com a visita de um auditor interno da empresa. Em conjunto, ser avaliado o currculo profissional da empresa, que deve conter os dados cadastrais, referncias bancrias, obras em essas informaes, que houve servios executados. Com todas gerada uma nota de classificao inicial do

fornecedor. Para fornecedores com certificao ISO 9000, dever ser solicitado ao mesmo apenas uma cpia do certificado e, nesse caso, o mesmo estar qualificado com nota mxima; Fornecedores Reprovados: Fornecedores que esto com classificao C ou D (aprovado com restrio ou reprovado, respectivamente) no SGQ da construtora. Esses, no podem fornecer servios para a empresa, a menos que passem por todo um processo de requalificao. O mais interessante no clculo do IQF ndice de Qualificao de Fornecedores que ele processado automaticamente no sistema corporativo informatizado da empresa. Aps a execuo dos servios (ou de uma etapa do mesmo, no caso dos projetos), estes so inspecionados pelo responsvel da rea contratante, que informa atravs do sistema corporativo o status Liberado Sob da inspeo (Aprovado, Reprovado ou Concesso), conforme descrito no formulrio Registro de mensalmente, a empresa

Inspeo de Projetos. Esse status serve inclusive para autorizao (ou no) do pagamento ao fornecedor. Nesse sentido, disponibiliza eletronicamente uma Lista de Fornecedores Qualificados, que deve descrever a respectiva qualificao e para quais tipos de servios o fornecedor est qualificado.

Assim,

cabe

aos

projetistas

fornecedores ou final)

de

servio aos

(nos

itens

aplicveis) garantirem a qualidade do projeto (ou servio), o que avaliado em cada entrega aspectos: dados de aos (parcial quanto seguintes dos prazos estabelecidos no cronograma; apresentao estabelecidas (verificao quanto compatibilizao com os outros projetos; e

grfica; ao atendimento das definies entrada);

quanto ao atendimento s normas e legislaes relacionadas ao projeto e exatido das informaes. Nesse sentido, em cada etapa de projeto/servio entregue, realizada uma inspeo
101

pela

Construtora Lider, onde os itens acima so verificados, possibilitando o monitoramento contnuo da qualidade do fornecedor e, conseqentemente, do projeto (ao menos em seus aspectos formais). Quanto contratao dos fornecedores de projetos, a empresa ainda no possui um contrato padro, embora esteja desenvolvendo um junto ao seu departamento jurdico. Atualmente, anexa-se o escopo desenvolvido para cada especialidade proposta/contrato do projetista, que ajustada em funo das necessidades e exigncias da construtora. Vale comentar que, segundo a gerente de projetos, o percentual gasto com o item projetos nos empreendimentos da empresa se situa entre 3 a 4% sobre o custo de construo (sem levar em conta os custos ligados incorporao, marketing e preo do terreno). Para concluir este item, deve-se registrar que a gesto de projetos desenvolvida pelo departamento de projetos na Lider no se esgota aps a concluso da coordenao dos projetos executivos e para produo de determinado empreendimento, pois envolve ainda: Durante a execuo da Obra: responsabilidade do Coordenador de Projeto
102

fornecer

toda

documentao

necessria

para

sua

execuo (projetos) e mant-la atualizada, bem como coordenar toda a reviso ou complementao de projeto que se fizer necessria, conforme PO-090/80

101 102

Maiores detalhes sero fornecidos adiante ao se falar dos procedimentos de controle de projetos. Funo exercida pela prpria Gerente de Projetos.

Alteraes e/o Complementaes de Projetos durante a execuo da obra. tambm responsabilidade do Coordenador de Projetos acompanhar a execuo da obra, dando suporte ao Eng da Obra na soluo de possveis dificuldades na execuo, verificando o projeto e revendo solues, juntamente com as empresas projetistas contratadas; Na entrega da Obra: O Coordenador de projeto dever fazer parte da equipe de vistoria final antes da entrega da toda obra, a sendo informao de sua responsabilidade tambm providenciar grfica

(desenhos) das unidades, quanto s prumadas e regies de distribuio de instalaes, para fornec-las aos proprietrios (montagem do Manual do Proprietrio); Avaliao ps-ocupao: previstas nas no reunies seu de Ao Corretiva e de responsabilidade do

Ao Preventiva,

SGQ,

Coordenador de Projetos analis-las e propor solues de projeto de forma a reduzir os problemas de manuteno, que devero ser incorporadas aos novos projetos; Novas Tecnologias: responsabilidade da Gerente de Projetos, em conjunto com todos os setores da Construtora Lider, pesquisar e implantar novas tecnologias que representem evoluo na execuo e manuteno dos empreendimentos e que agreguem qualidade ao produto. Assim, observa-se que o departamento de projetos na Lider participa, em maior ou menor grau, de praticamente todas as fases do processo de produo da empresa.

4.2.4

Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know- how construtivo na construtora Lider para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos

Desde a etapa anterior aquisio do terreno para o desenvolvimento de um empreendimento, at a concluso dos projetos executivos para o incio das obras, como j visto ao longo do item 4.2.2, uma srie de documentos e informaes so gerados como dados de entrada pela

construtora

(em especial, pelo departamento de projetos), visando a mxima

produtividade para

a equipe de parceiros que desenvolvero os projetos executivos e, consequentemente, um menor nmero de no-conformidades nas entregas de projeto. Procura-se reproduzir, na Figura 4.7, esses diferentes documentos e os momentos em que so gerados pelo departamento de projetos da construtora e fornecidos equipe de escritrios de projeto. Alguns desses documentos visam estritamente a definio de e comunicao e de da composio espacial do e de especificaes acabamento equipamentos produto

(como a conceituao do produto e o caderno de especificao do produto). J o Caderno de Definies para Elaborao dos Projetos, alm de ser composto por itens que estabelecem formalmente o relacionamento contratual entre as partes (cronogramas de projeto, padres para apresentao das plantas e escopos de trabalho), fornece tambm uma srie de informaes e detalhes relacionados cultura construtiva da empresa e de definies de itens relacionados aos projetos de instalaes; ficando essa parcela mais tecnolgica desse caderno composta pelos seguintes itens: Definies de Projeto: Resumo, em forma de Tabela, com informaes dos principais mtodos construtivos, detalhes a serem adotados e das principais definies ligadas s instalaes prediais. Apresenta-se, no Anexo "C2", um exemplo da Tabela de definies de projeto para um dos empreendimentos da empresa; Detalhes de Piso do Tipo: Conjunto de 14 detalhes com os cortes dos pisos em cada diviso de ambientes do pavimento tipo, com todas as situaes possveis "C3", quatro desses detalhes;
103

em um dado empreendimento. Apresenta-se, no Anexo

103

Como a empresa oferece aos seus clientes algumas opes de mudanas de especificao de acabamento, esses detalhes so elaborados com solues de projetos universais, visando-se a otimizao dos custos de construo para a execuo de quaisquer das opes escolhidas pelos clientes.

PESQUISA DE MERCADO INCIO

CONCEITUAO DO PRODUTO VERIFICAO DAS CONDIES FSICAS E LEGAIS DO TERRENO AQUISIO DE TERRENO(S)
DEFINIES TECNOLGICAS GERAIS: SISTEMA ESTRU- TURAL, VEDAES E INSTALAES
(Processo Informal)

PROJETO LEGAL

MATERIAL

CADERNO DE ESPECIFICAO DO PRODUTO

INFORMATIVO PARA COMUNICAO DO PRODUTO AO MERCADO

LANAMENT O DO EMPREENDIM ENTO CADERNO DE

DEFINIES PARA ELABORAO DOS PROJETOS

PROJETO EXECUTIVO

Figura 4.7 Dados de entrada sistematizados e informados pela construtora Lider ao longo do desenvolvimento dos projetos.

Detalhes de Revestimento e Espalas: Conjunto de 11 detalhes contendo os cortes tpicos das sees dos revestimentos internos e externos das alvenarias (importantes, j que as alvenarias no projeto de arquitetura, por solicitao da Lider, so cotadas no osso), bem como os detalhes de acabamento nas bonecas de portas para os diversos tipos de situaes. Apresenta-se, no Anexo "C4", dois desses detalhes;

 Detalhes de Piso Plaqueado: Conjunto de 33 desenhos contendo todos os possveis cortes do piso plaqueado elevado em todos os locais do pavimento trreo, com destaque para o detalhamento do encontro do piso

com as jardineiras, jardins e sistemas de impermeabilizao. O Anexo "C5" traz dois desses detalhes. Segundo a gerente de projetos, a transmisso desse conjunto de informaes aos projetistas, antes do incio dos projetos executivos, trouxe uma srie de vantagens para todos os envolvidos: Houve uma diminuio muito grande no nmero de reunies de projeto, pois hoje trabalhamos com esse sistema onde as informaes esto bem mais consolidadas. (...) Assim, eu no preciso marcar reunio pra dizer quanto eu vou precisar de revestimento de parede, se tem contrapiso, etc. Antes, se faziam vrias reunies s para se passar o memorial descritivo aos projetistas. Agora, na primeira reunio, eu j passo tudo pra eles e digo: vocs levem, analisem e qualquer dvida tirem comigo. (...) Como os projetistas esto muito empenhados em diminuir o nmero de reunies de projeto, eles realmente lem tudo e me passam as dvidas e at oferecem sugestes para que eu revise o caderno. Vale ressaltar que a Lider fornece aos parceiros de projeto, quando necessrio, todos os arquivos eletrnicos de seus detalhes construtivos, de modo a facilitar a insero destes nos projetos especficos de cada especialidade. Por outro lado, h na construtora hoje uma forte tendncia de se tentar enxugar o detalhamento do projeto executivo final pelos parceiros de projeto, iniciando-se pelo projeto de paisagismo (que possui forte interao com o sistema de piso plaqueado padronizado pela construtora), externada assim pela gerente de projetos: Eu acho que tudo que voc solicita a um parceiro de projeto em que necessrio ele mudar a estrutura interna de desenvolvimento de projeto j estabelecida no escritrio dele, voc corre o risco de gerar erro, retrabalho e uma conferncia muito maior para voc mesmo. (...) O que eu acho como tendncia que isso (a insero de detalhes padres da construtora) deva sair do projetista. No nosso ltimo empreendimento, eu j estou combinando isso com o paisagista. J que eu tenho um banco de dados montado com os detalhes de piso plaqueado, por que no usar isso como um anexo e ser o documento de projeto

que vai direcionar a obra? No tem necessidade do projetista pegar isso e ficar inserindo. Ele apenas cita, no projeto dele, nos locais necessrios, o caderno da construtora e o detalhe que tem que ser respeitado. (...) E isso vale tambm para os detalhes de guarnio, bonecas, (...). Para essas coisas que a construtora tem padronizado, eu acho que basta a

obra ter o nosso caderno e o projetista citar no projeto dele. menos trabalho pra todo mundo e menos papel na obra. O que se v acima uma soluo extremamente interessante e eficiente para se integrar a cultura construtiva da empresa aos projetos das diversas especialidades, estando a construtora passando por uma reviso completa das informaes que devem ser inseridas nos diversos projetos executivos, que muitas vezes nem chegam a ser usadas nas obras, como assim colocou a gerente de projetos: O que a gente tem que fazer enxugar isso de maneira bem objetiva. Eu tenho hoje, com a ISO, um projeto gigante, detalhadssimo, (...) e eu acho que chegou a hora de ver o que realmente necessrio. Ento, no ltimo projeto, paginao das quatro paredes das reas molhadas: eu j estou reduzindo. Para a obra tambm vai ser melhor. Hoje eles tm mil folhas de detalhes em cada projeto e os nossos cadernos. (...) Eles tm informao pra tudo: o difcil eles acharem!(...) E eles acabam fazendo perfeitamente, sem nem ter visto o detalhe perdido no meio de tantas plantas. Alm desses aspectos, numa das visitas empresa, foi analisada tambm a forma de apresentao do projeto executivo completo de um de seus ltimos empreendimentos, cabendo destacar alguns pontos: No projeto de arquitetura: o uso de cores facilita muito o entendimento das plantas (pilares e eixos da estrutura em verde; cotas em vermelho; paredes em preto); as larguras das paredes, por solicitao da construtora, so cotadas no osso com a mesma espessura dos tijolos usados nas alvenarias (9, 14 ou 19 cm), considerando-se um revestimento terico indicado em projeto para cada tipo de acabamento (os mesmos do caderno de definies de projeto da construtora). Esse detalhe facilita muito a compatibilizao dimensional

com o projeto estrutural, j que existe tambm a diretriz de que as vigas, sempre que possvel, possuam as mesmas larguras das alvenarias 104

para o pavimento tipo, na mesma planta-baixa desse pavimento, so apresentados os cortes verticais esquemticos do prprio pavimento, sem a necessidade da abertura de uma outra planta;

a utilizao de caixas dgua em fibra de vidro como reservatrio inferior e superior, tendncia observada tambm em outras empresas, exige cuidados na disposio espacial desses elementos.

No

projeto

de

instalaes:

plotagem

colorida,

com

uma

legenda especfica para cada elemento de projeto, facilita em muito a leitura e entendimento dos projetos. Alm disso, toda a distribuio das instalaes feita sobre a planta decorada de arquitetura (inserida com cores suaves). Observou-se tambm a representao das vistas de todas as paredes das reas molhadas; Como visto, a maioria desses detalhes visa tornar a leitura dos projetos mais amigvel, facilitando tambm os trabalhos da fase de produo. 4.2.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto na construtora Lider Durante o desenvolvimento de todas as etapas de projeto, incluindo o fornecimento de servios ligados ao processo (maquetes, ilustraes, etc.), os procedimentos de Inspeo de Projetos constituem-se no maior instrumento de controle da qualidade e de retroalimentao do SGQ da empresa relativamente ao processo de projeto. As inspees executadas tm a finalidade de garantir que todas as etapas de entrega de projetos sejam verificadas para monitoramento da qualidade do

104

Fica assim abolida pela empresa a tradicional parede genrica de 15 cm. Essa simples diretriz de projeto, mesmo que no seja efetuado o projeto de produo das vedaes verticais, j facilita bastante a marcao das alvenarias em obra, diretamente pela planta baixa de arquitetura (desde que esta esteja devidamente compatibilizada com a planta de frmas do projeto estrutural do pavimento).

fornecedor e que apenas projetos validados sejam liberados para a execuo da obra. Os projetos so inspecionados pela Gerente de Projetos ou pela arquiteta do departamento de projetos e os laudos dessas inspees so registrados no formulrio eletrnico Registro de Inspeo de Projetos, servindo este como evidncia de realizao das inspees correspondentes. Uma viso geral desse formulrio pode ser vista na Figura 4.8.

REGISTRO DE INSPEO DE PROJETOS

EMPRESA RESPONSVEL PROJETO: CR do EMPREENDIMENTO: FOLHA / REVISO INSPECIONADA: DATA DA INSPEO: NMERO E REVISO DO PO UTILIZADO PARA INSPEO: RESPONSVEL PELA INSPEO: PELA ELABORAO ETAPA DE PROJETO: DO PROJETO INSPECIONADO:

Responsvel

Data da

VISTO:

Item de inspeo do PO-

Laudo da inspeo
pela execuo da disposio re- inspeo Resultado da Reinspeo 100/60
No Conforme Conforme

Descrio da no conformidade

Disposio

Conforme Conforme

No

Disposio a ser dada ao projeto no conforme: Aceito como est Retrabalhado Anotar sempre a reviso do PO utilizado. Caso a re-inspeo esteja no-conforme, abrir outro REGISTRO considerando a re-inspeo como inspeo.
A B

Figura 4.8 - Registro de Inspeo de Projetos na construtora Lider.

De modo a que se tenha uma viso geral desse processo de inspeo de projetos na Lider, apresenta-se, na Figura 4.9, a representao do seqenciamento de atividades desenvolvidas na inspeo de projetos, que feita em cada folha (ou servio), em cada etapa de entrega (parcial ou final) de uma especialidade de projeto. Como visto nessa figura, a inspeo de projetos na empresa est sistematizada em dois procedimentos gerenciais (PGs) do seu SGQ, quais sejam:

PG-100-INSPEOEENSAIOS: define a sistemtica para a realizao de todas as inspees na empresa PG-100/60-INSPEODE PROJETOS: define as caractersticas a sereminspecionadas emcada etapa de entrega de projeto ou servio de projeto

Cronograma de Projetos REGISTRODE INSPEODE PROJETOS

PROJETO: A - ETAPA: - FOLHA/REVISO:

1 2 3 4 5

- PONTUALIDADE - ATENDIMENTOAOS DADOS DEENTRADA - FORMA DEAPRESENTAO COMPATIBILIZAOCOMDEMAISPROJETOS ATENDIMENTOS NORMAS E LEGISLAO (so- mente na entrega da ltima etapa de projeto)

Dados de Entrada para Projetos

CHECK-LIST DE COMPATIBILIZAO DE PROJETOS

Odocumento/servio est CONFORME ?

NO

REGISTRAR A NOCONFORMIDADE: DISPOSIO: - aceitar como est; ou - retrabalhar

GRFICODE

PARETO MENSAL DO SGQ SIM

VALIDAR O DOCUMENTO

- Arquivar Documento (etapas intermedirias); ou - Distribuir para OBRA(projeto executivo final)

Figura 4.9 Esquema geral dos procedimentos de INSPEO DE PROJETOS eletrnica na Construtora Lider.

PG

100-INSPEO

ENSAIOS:

define,

de

maneira

geral,

sistemtica para a realizao de todas as inspees na empresa, sejam elas: no recebimento de materiais, durante a execuo dos servios (inspeo no processo), antes da entrega final das chaves aos proprietrios (inspeo final) e na inspeo de projetos; estabelecendo as responsabilidades pela inspeo e os procedimentos em casos de conformidade ou no; PG-100/60-INSPEO DE PROJETOS: define, especificamente, quais os cinco aspectos a serem verificados em cada inspeo de projeto, quais sejam: pontualidade da entrega, atendimento aos dados de entrada, forma de apresentao, compatibilizao com demais projetos e atendimento s normas e legislaes. Para cada um desses aspectos, esse procedimento prescreve:

- a caracterstica a ser inspecionada; - as especificaes e tolerncias; - o tamanho da amostra a ser inspecionada (dentro de cada folha/servio); - a freqncia de realizao da inspeo; - os documentos utilizados como apoio ou suporte da inspeo; - o detalhamento de como realizar a inspeo. Como pode-se imaginar, a deciso da empresa de informatizar e automatizar esse procedimento, tornando eletrnico o preenchimento do formulrio de inspeo de projetos, se deveu ao grande volume de papel gerado na operacionalizao manual desse rodado o procedimento seu no primeiro da baixa empreendimento em que foi SGQ, alm

produtividade na consulta aos documentos de apoio.

Desse modo, nesse programa informatizado, alm de no ser preciso o arquivo fsico do registro de inspeo, uma vez identificado o projeto (especialidade) e a etapa de inspeo (ou de entrega), so automaticamente abertos (para consulta ou preenchimento), a partir do formulrio eletrnico principal, os documentos de apoio necessrios inspeo, quais sejam: consulta ao cronograma de projetos; consulta ao formulrio de Dados de Entrada para Projetos da etapa especfica; preenchimento do Check-list de Compatibilizao de projetos.

Outra grande vantagem desse programa que, uma vez detectada uma noconformidade numa inspeo, o seu registro se d automaticamente no sistema corporativo da empresa que gerencia seu sistema da qualidade, alimentando o grfico de pareto mensal de no-conformidades, ficando a qualificao do respectivo fornecedor tambm automaticamente penalizada
105

105

Vale ressaltar que essa penalizao sempre calculada de forma ponderada, ou seja, analisa-se o nmero de no-conformidades encontradas de determinado projetista proporcionalmente ao nmero de inspees (por exemplo, folhas de projeto) efetuadas.

Aqui, cabe fazer um parntese para descrever como a empresa tem procedido para verificar o quinto aspecto previsto no registro de inspeo de projetos: o atendimento s normas e legislaes (efetuado somente aps a entrega final dos projetos executivos). Como a empresa no tem quadro tcnico prprio capaz de inspecionar, nesse aspecto, os projetos de estrutura de concreto e de instalaes hidrulicas e eltricas, a Lider tem contratado consultores externos para esse fim. De modo a que sejam evitados maiores conflitos, at mesmo ticos, com a utilizao desses consultores, s so dois cuidados so tomados que no deles pela mais se e Lider: primeiramente, contratados fica claro profissionais que s a

desenvolvem projetos nas respectivas especialidades; segundo, no escopo contratual desses profissionais, restringir verificao atuao do atendimento normas tcnicas

legislaes,

sendo

desaconselhados pareceres que critiquem decises

conceituais de projeto. Segundo a gerente de projetos, os pareceres de anlise crtica apresentados tm apresentado muitas surpresas desagradveis. Entretanto, segundo essa gerente, muitas vezes o no atendimento s normas partiu de uma prpria solicitao (ou imposio) da construtora. Em outras oportunidades, as prprias normas tm sido questionadas por seus prprios projetistas, gerando at um debate saudvel com os consultores contratados, tendo motivado at uma atuao destes junto entidades de classe no sentido de solicitar reviso em algumas normas. Ainda segundo a gerente de projetos, apesar dessa prtica ter gerado certa polmica no incio, depois de algum tempo, isso tem acontecido de forma mais tranqila, onde os prprios projetistas at solicitaram para que esses consultores entrassem mais cdo no processo. Voltando explicao da Figura 4.9, sobre os documentos de apoio usados na inspeo de projetos, vale destacar o funcionamento de dois deles: o formulrio Dados de Entrada para Projetos e o Check-list de Compatibilizao de Projetos.

O primeiro Dados de Entrada para Projetos funciona com um ndice geral acumulado de tudo que entregue como informao aos fornecedores no desenvolvimento dos projetos, de modo que, no caso da deteco de uma no- conformidade numa inspeo de projetos, se saiba exatamente se foi falha do fornecedor ou falta de informao da construtora. Ou seja, a construtora s pode cobrar o que ela informa. Assim, at mesmo as atas de reunio que acontecem so remetidas no desenvolvimento dos projetos, e que aos projetistas, so inseridas nesse formulrio, permitindo

um completo e simples controle do fluxo de informaes ao longo do desenvolvimento dos projetos. Na prtica, a gerente de projetos elabora um formulrio para cada grupo daqueles fornecedores que recebem aproximadamente os mesmos dados, em cada etapa dos projetos. Por outro lado, o formulrio permite

registrar tambm que um determinado dado de entrada foi enviado somente para uma empresa receptora. Apresenta-se, na Tabela 4.6, a estruturao bsica dos campos desse formulrio. Tabela 4.6- Estruturao do formulrio Dados de Entrada para Projetos na Construtora Lider. FORMULRIO DADOS DE ENTRADA PARA PROJETOS Pg. EMPREENDIMENTO: RELAO DAS EMPRESAS E DESCRIO DO PROJETO/SERVIO A SER DESENVOLVIDO: 1. 2. 3. 5. DESCRIO DO DADO DE ENTRADA EMPRESA RECEPTORA ENVIO NOME DE QUEM ENVIOU MEIO DE ENVIO
DATA DE ENVIO

4.

O segundo documento de apoio importante o Check-list de Compatibilizao de Projetos, o qual tambm preenchido de maneira eletrnica, o que permite a sua particularizao em funo do tipo de projeto (especialidade) inspecionado; ou seja, para uma inspeo de uma etapa do projeto de instalaes Como esse checkeltricas, por exemplo, s sero listadas as compatibilizaes cruzadas a este projeto, sendo desconsideradas as demais.

list completo possui em sua ltima verso

106

quinze pginas, apresenta-se na

Figura 4.10 apenas uma amostra da sua estruturao.

EMPRESA RESPONSVEL PELA ELABORAO DO PROJETO:

CHECK LIST DE COMPATIBILIZAO DE PROJETOS

N.
Pginas PROJETO INSPECIONADO:

1 DE 15 CR do EMPREENDIMENTO: DE PROJETO:

ETAPA

FOLHA / REVISO INSPECIONADA: DATA DA INSPEO: RESPONSVEL PELA INSPEO: VISTO: NMERO E REVISO DO PO UTILIZADO PARA INSPEO:

Tipo de Projeto
ARQUITETURA
ESPESSURA DE ALVENARIA ALTURA DE FORROS P DIREITO LIVRE NA GARAGEM DIMENSES DE SHAFTS BRUTO X X X X

Tipo de Projeto
X ESTRUTURA
ESPESSURA DE VIGA ALTURA DE VIGAS ALTURA DAS VIGAS DIMENSES DE FUROS EM LAJES

ARQUITETURA
ESPESSURA DE ALVENARIA ALTURA DE ENTRE-FORRO LOCAO DE FIXADORES DE ARMRIOS NO APLIC. TAMANHO DA AMOSTRA
CONFORME

X
X X X

INSTALAES
SEO E CRUZAMENTO DE TUBULAO COM E SEM ISOLAMENTO TRMICO ALTURA DE TUBULAES POSIES DE TUBULAES

LOCAO DE CXS. PASSAGEM, POOS

NO CONFORME DESCRIO DA NO CON FORMIDADE

LOCAO DE VAGAS DE GARAGEM X DE RECALQUE, ALAPES E ALTURAS DE TUBULAES AREAS

ESTRUTURA
NVEIS ACABADOS DE JARDINS, X ESTACIONAMENTOS, PISCINA, ETC

PAISAGISMO
NVEIS DOS ELEMENTOS ESTRUTURAIS

ELEVADORES
PREVISO DE INTERFONE/ALARME

X X

INSTALAO ELTRICA
PREVISO DE INTERFONE/ALARME

PAISAGISMO

INSTALAES HIDRULICAS

LOCAO DE RALOS, TORNEIRAS, IRRIGAO, BEBEDOURO, ETC LOCAO DE RALOS, TORNEIRAS, IRRIGAO, BEBEDOURO, ETC

Figura 4.10 - Check-list de compatibilizao de projetos na Lider. A lgica desse check-list consiste, ento, em identificar no-conformidades em itens crticos a dois. Uma vez concluda a inspeo, o processo pode tomar dois caminhos. Para projetos conformes, o responsvel pela inspeo deve valid-lo (assinando os originais), anotando-se a etapa de projeto a que se refere a inspeo no formulrio Registro de Inspeo de Projetos, procedendo conforme abaixo:
107

de compatibilizao dos principais projetos, tomados dois

106

Na realidade, da maneira como o programa informatizado foi montado, novos itens crticos de controle podem ser acrescidos continuamente, medida que surjam idias ao longo das prprias inspees, ficando esses novos itens automaticamente incorporados para as prximas compatibilizaes. Tal facilidade propicia a melhoria contnua do controle das entregas de projeto na empresa.
107

De fato, pode-se dizer que a tabulao desses itens crticos se constitui no grande know-how da empresa na rea de compatibilizao de projetos.

 para a etapa de Projeto Executivo: como somente essa etapa destinada execuo de atividades na obra, a distribuio de projetos deve seguir os procedimentos estabelecidos no procedimento operacional de Distribuio de Projetos. para as demais etapas de projeto (estudo preliminar, anteprojeto e prexecutivo): execuo de atividades na obra, sendo arquivadas conforme descrito no formulrio Matriz de Registros da Qualidade. Caso o projeto esteja no-conforme, durante a entrega final do projeto executivo, o responsvel pela inspeo deve proceder conforme descrito no PGControle de Produto de no conforme, de devendo preencher o formulrio Registro disposio(es), conforme Inspeo Projetos, indicando a(s) essas etapas, quando aplicveis, so inspecionadas para monitoramento da qualidade do projetista e no so destinadas

o responsvel pelo cumprimento desta e o prazo de devolvido ao projetista, com as devidas anotaes para

cumprimento. Aps o preenchimento do formulrio, o projeto (folha) nocorreo, e uma cpia arquivada no posto do responsvel pela inspeo. O documento, aps serem devendo executadas o resultado a(s) desta disposio(es), re-inspeo ser

novamente inspecionado,

registrado no formulrio Registro de Inspeo de Projetos- inicial. Caso a re-inspeo detecte nova no-conformidade, aberto novo Formulrio Registro de Inspeo de Projetos e marcada uma nova data para reinspeo. Quando aprovado, o responsvel pela re-inspeo identifica o documento conforme descrito no PG-100 Inspeo e Ensaios. Para as entregas intermedirias, durante o desenvolvimento dos projetos, a disposio da gerente de projetos sempre a de aceitar o projeto no- conforme como est, cabendo apenas o registro da no-conformidade (para a alimentao do banco de dados que fornece informaes que sero analisadas com Construtora e intuito de melhorar do o Sistema de da Qualidade da de para atualizao sistema qualificao

fornecedores), sendo o projeto

devolvido ao fornecedor com as devidas anotaes de correes a serem efetuadas para a etapa seguinte de entrega. Alm do registro eletrnico de no-conformidades automatizado

nos procedimentos de inspeo de projetos, outras ferramentas utilizadas para dar entrada nos dados referentes a no-conformidades no SGQ da empresa e que possuem formulrio Ficha relao com a gesto de de projetos Ao so: o de Atendimento e o Termo de Vistoria (referentes Solicitao Corretiva

reclamaes de clientes) e o formulrio

(referente a no-conformidades detectadas durante as Auditorias Internas). Desse modo, a consolidao desses dados possibilita a emisso mensal de relatrios analticos pelo departamento da qualidade da empresa, principalmente com os dados de reclamao de clientes e assistncia tcnica (alm daqueles j gerados pelas no-conformidades dos fornecedores de projeto), servindo de subsdio para que o corpo tcnico
108

da construtora retroalimente

SGQ

da

empresa,

tomando

medidas para evitar no- conformidades nas obras em andamento ou nos projetos dos prximos empreendimentos. Outro instrumento de controle extremamente eficaz na empresa e em suas obras o procedimento operacional do seu SGQ relacionado distribuio de projetos, que descreve os mtodos adequados para a distribuio de cpias dos documentos denominados projetos em todas as reas que os utilizam. Esse procedimento, que segue o PG Distribuio de Documentos da Qualidade -, visa garantir que todos os usurios (quem dever receber cpias) de projetos na empresa: tenham conhecimento de todos os documentos gerados pela empresa relativamente a determinado empreendimento e onde o mesmo possa ser encontrado e requisitado;

estejam identificados, facilitando a substituio de cpias pelo posto

responsvel em caso de emisso de nova reviso de um dado documento; e certificados de estarem usando a reviso mais atualizada de cada documento. Todo esse controle e acesso possvel com a utilizao de Listas Mestras disponibilizadas eletronicamente para consulta a partir do servidor central da rede informatizada da empresa, as quais so atualizadas somente com o uso de senha pelo posto responsvel pela distribuio. Cada obra tambm possui um Mapa de Distribuio de Projetos em Obra, que controla o recebimento do escritrio central e distribuio de cpias aos encarregados da produo. A empresa tambm possui sistematizado todo um procedimento

operacional para Alterao e/ou Complementao de Projetos Durante a Execuo das Obras, o qual disparado a partir de uma necessidade identificada pelos engenheiros de obra
109

, valendo as seguintes definies:

complementao de informaes ao projeto: acrscimo de informaes ao projeto, feito pela elaborao de um novo documento, sem interferncia ou alterao de qualquer informao j existente no mesmo, que continuam validadas para a execuo de atividades na obra; alterao de informaes do projeto: modificao de uma informao j existente no projeto, gerando uma reviso do mesmo. Ocasionalmente, pode ser usado o recurso de uma errata de projeto, que o documento, elaborado pelo projetista, para validar a execuo de atividades diferente das descritas no projeto, ou inexistentes no projeto, enquanto as

108

Grupo comandado pelo Gerente Tcnico e integrado pelos Engenheiros Chefes de Obra, Engenheiros Trainee, Engenheiro de Manuteno, Engenheiro de Segurana do Trabalho, Coordenador do Departamento Tcnico, Gerente de Projetos e Coordenador de Projetos, que tem por objetivo traar as diretrizes tcnicas que norteiam os projetos e obras da Construtora.
109

Est estabelecido no SGQ da empresa que o engenheiro chefe de obra deve realizar uma verificao de todas as folhas de todos os projetos que estar utilizando no ms seguinte para a execuo de atividades na obra, e dever avaliar a conformidade do projeto quanto: clareza das informaes contidas no projeto, exeqibilidade do que est definido em projeto e s informaes necessrias para a execuo das atividades.

alteraes necessrias (revises) ou complementaes destas informaes estiverem sendo elaboradas. Desse modo, estes so os procedimentos de controle e retroalimentao mais importantes adotados pela empresa para o desenvolvimento e utilizao de projetos.

4.3

Gesto do projeto na Incorporadora e Construtora CYRELA

J consolidada h 38 anos como uma das mais destacadas empresas de construo civil do pas, a marca Cyrela sinnimo de qualidade dentro do segmento de empreendimentos de altssimo padro de acabamento na cidade de So Paulo, especialmente que lhe em seus ar edifcios de residenciais, e onde essa trajetria se iniciou, marcados sempre pela valorizao de uma srie de detalhes notadamente entrada, conferem nobreza requinte, nas fachadas em estilo neoclssico e nos seus halls de

amplamente decorados e revestidos com materiais nobres, como

mrmore italiano e granito, e tetos trabalhados em gesso. Na dcada de 90, buscando uma maior solidez e fortalecimento, a empresa iniciou uma diversificao da sua atuao, passando a atuar tambm no segmento de empreendimentos comerciais de grande porte, onde lanou e construiu trs shopping centers na grande So Paulo (um deles em Santo Andr-SP, seu primeiro empreendimento fora da capital). Nesse mesmo perodo, visando a conquista de novos nichos de mercado, iniciou tambm o lanamento e construo de uma srie de flats, j tendo lanado quatorze deles at setembro de 2000, sendo o ltimo na cidade de Campinas-SP (seu primeiro empreendimento fora da regio metropolitana de So Paulo). Em 1993, a empresa se associou Irsa, o maior grupo de investimento imobilirio argentino (que tem como controlador o megainvestidor George

Soros), de cuja unio nasceu a empresa Brasil Realty

110

(nica empresa

do mercado imobilirio brasileiro com aes negociadas nas bolsas de valores do Brasil e do exterior), que atua basicamente na locao de propriedades e na incorporao e venda de novos empreendimentos, especialmente edifcios comerciais de ltima gerao. Essa atuao diversificada e em parceria com outra incorporadora fica facilitada na medida em que a Cyrela est, contabilmente, dividida em duas empresas, a Cyrela incorporadora e a Cyrela construtora, que possuem inclusive razes sociais prprias, embora estejam instaladas na mesma sede e atuem com bastante sinergia. Assim, a construtora tem as incorporadoras do grupo como clientes, vendendo servios s mesmas, podendo inclusive prestar servios em empreendimentos com outras incorporadoras. Do mesmo modo, as incorporadoras podem atuar contratando a construo a outras empresas construtoras (em funo de necessidade de associao para viabilizao de um dado empreendimento), embora no seja essa a sua forma de atuao preponderante. Nesse contexto e buscando se diferenciar ainda mais no mercado imobilirio, o departamento de engenharia (diretoria tcnica), que corresponde construtora Cyrela, quando desta pesquisa na empresa, estava prestes a conseguir a certificao de acordo com a norma incorporadoras do grupo como clientes da mesma dentro da padronizao de processos e procedimentos em curso. Apesar das incorporadoras ficarem fora do escopo da certificao
112 111

ISO 9001:2000

, j

de acordo com a reviso da norma efetuada em 2000, ficando as

, toda a relao cliente-fornecedor das mesmas com a

construtora est sendo padronizada, especialmente na fase de projetos, conforme ser visto mais adiante.

110

Para que se tenha uma idia da fora do grupo, a Brasil Realty foi a segunda colocada no ranking das empresas mais admiradas do Brasil do setor de construo, divulgado pela Revista Carta Capital em 2000, atrs apenas da prpria Cyrela. (Ver : CARTA CAPITAL, 2000)
111 112

Certificao conseguida em janeiro/2001, aps ter se encerrado esta pesquisa na empresa.

No caso da incorporadora Cyrela, esto fora do escopo do SGQ as reas comercial (incorporao), jurdica e financeira.

Vale ressaltar que quando se iniciou esta pesquisa na empresa, em setembro de 1999, praticamente no havia nenhuma sistematizao formal de um SGQ nas reas responsveis um grande embora pelo desenvolvimento na de projetos dos (tanto na incorporadora como na construtora), tendo sido constatado, ao final desta pesquisa, para avano ainda padronizao os processos estarem a certificao, sem mesmos

totalmente operacionalizados. Desse modo, procurar-se- por que descrever a e analisar a aqui, em funo a

dessa transio

passava

empresa:

forma

como

construtora est estruturando o seu SGQ na fase de projetos, que reflete muito do que era realizado mais informalmente antes dela ter se voltado certificao; as atividades mais a cargo da incorporadora, bem no incio de um dado empreendimento; bem como a prpria relao entre as duas durante o desenvolvimento de um projeto. Voltando forma de atuao mercadolgica da Cyrela, no primeiro semestre do ano 2000, procurando reforar novamente sua participao no mercado de edifcios residenciais e valendo-se da fora de sua marca segmentos de altssimo padro, a empresa lanou trs empreendimentos dentro uma nova linha de produtos denominada de Cyrela for You.
114 113

nos

Com relao ao processo construtivo caracterstico da empresa em seus empreendimentos de edifcios residenciais, a Cyrela tem adotado a estrutura reticulada de concreto moldada "in loco", com contrapiso de 3 cm sobre lajes (servio especificado para oferecer maior isolamento acstico entre unidades),

113

Lembre-se aqui, conforme j visto na introduo deste captulo, que a Cyrela, no ranking divulgado na 3 edio especial As Mais Admiradas da Revista Carta Capital, foi eleita a construtora mais admirada do pas. (Ver : CARTA CAPITAL, 2000)
114

Essa linha de produtos constituda basicamente por apartamentos para as classes mdia e mdia alta, com rea til entre 86 e 115 m2 e preos competitivos dentro de uma boa relao custo/benefcio, com o tradicional padro de qualidade da empresa, com grande valorizao das reas comuns, localizao em terrenos nobres de bairros tradicionais de So Paulo e com projetos arquitetnicos e de paisagismo entregues a profissionais renomados do mercado. As reas privativas dos apartamentos, com distribuio de espaos otimizados, comportam ainda flexibilidade de escolha de algumas opes de planta pelos compradores.

com vedaes verticais internas e externas em alvenaria modulada de blocos de concreto especialmente desenvolvidos (nas espessuras de 9, 14 e 19 cm; e mdulo bsico de comprimento de 30, com seus sub-mltiplos; todos com 20 cm de altura)
115

. Quanto aos revestimentos, a empresa usa o gesso corrido

diretamente sobre o bloco de concreto nos cmodos que recebem pintura ltex; e a seqncia chapisco-emboo sob o revestimento final externo, como tambm nas reas molhadas internas. J comum tambm na empresa o uso de shafts verticais visitveis nas prumadas de instalaes. Para alguns de seus prximos empreendimentos residenciais (especialmente os da linha Cyrela For You), as paredes internas j sero executadas em gesso acartonado acartonado, j vem permanecendo utilizada a nos alvenaria ltimos modulada nas paredes externas. Destaque-se que essa opo de vedao em gesso sendo empreendimentos comerciais e flats da empresa. 4.3.1 Estrutura organizacional da Cyrela e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Para facilitar o entendimento da estrutura organizacional da incorporadora e construtora Cyrela, apresenta-se, na Figura 4.11, um organograma simplificado da empresa, com destaque para as reas que participam, direta ou indiretamente, da fase de projeto. Apesar de existirem contabilmente duas empresasa incorporadora e a construtora, do ponto de vista da gesto organizacional, as empresas funcionam como se fossem uma s, ocupando a mesma sede em So Paulo. Para fins da abrangncia do SGQ para certificao, o departamento de engenharia composto pela diretoria tcnica/engenharia, pela presidncia e pela diretoria administrativo-financeira (rea de recursos humanos).

115

Eventualmente, pode ser usado o mdulo bsico de 40 cm para a alvenaria modulada.

PRESIDNC IA

DIRETORIA JURDICA DIRETORIA COMERCIAL (INCORPORAO) DIRETORIA TCNICA/ ENGENHARIA (CONSTRUTORA) DIRETORIA ADMINISTRIVO- FINANCEIRA
GERNCIA DE PRODUTO

GERNCIA DE PROJETOS
Supervisores de Projeto

RECURSOS HUMANOS GERNCIA DE PESQUISA DE MERCADO GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA DE PLANEJAMENTO GERNCIA DE SUPRIMENTOS

DIR. ADJUNTA FINANCEIRA

GERNCIA DA QUALIDADE

COORD. DE OBRAS (Engo. de Obras)

COORD. SEGURANA ATENDIMENTO AO CLIENTE (SAC) ASSISTNCIA TCNIC A

Figura 4.11 Organograma simplificado da Incorporadora e Construtora Cyrela. Dentro projetos dessa estrutura as organizacional, atividades de duas gerncias dos

compartilham diretamente

desenvolvimento

dos empreendimentos da empresa: DE PRODUTO: ligada incorporadora, tendo como

GERNCIA

titular uma arquiteta, responsvel pela busca, estudo e anlise de viabilidade de terrenos para incorporao; desenvolvendo a concepo inicial do projeto (escolhendo o arquiteto e o paisagista) e coordenando o desenvolvimento e a aprovao do projeto legal. responsvel tambm por vrias atividades ligadas ao lanamento do produto no mercado, subsidiando com informaes a gerncia de marketing e o jurdico;

GERNCIA DE PROJETO: ligada construtora, tendo como titular um engenheiro civil, responsvel pela contratao de todos os projetistas e pelo desenvolvimento e coordenao de todo o projeto executivo e projetos para negocia premissas com a produo. Na fase no de incorporao do das empreendimento (antes da aprovao legal e lanamento), interage e Gerncia e de Produto, de custo estabelecimento tecnolgicas dos empreendimentos,

desenvolvendo pr-estudos de fundaes, estrutura e instalaes. Em funo do grande volume de empreendimentos da empresa, subordinados ao gerente de projetos, e trabalham cinco supervisores cujas (verificando para o de projeto funes qualidade (um engenheiro envolvem: e a quatro arquitetos), contratados principais prazos,

o planejamento e acompanhamento do desenvolvimento dos da tecnologia construtiva da empresa, respeitando sempre incorporadora empreendimento);

projetos junto aos projetistas aplicao os conceitos definidos junto fachada.

alm do desenvolvimento interno dos projetos para produo de vedaes e

Alm dessas duas gerncias, a gerncia de pesquisa de mercado outro departamento possui de destaque atualmente na empresa e

que

forte participao na concepo de seus novos empreendimentos.

Estruturada h 3 anos, essa gerncia acompanha com pesquisas todas as etapas dos processos de incorporao, lanamento, venda e uso dos empreendimentos da empresa. Na fase de incorporao, trabalha em conjunto com a gerncia de produto, chegando a direcionar estrategicamente a escolha e compra de

terrenos, atendendo desenhado terrenos ofertados.

aos

pr-requisitos

de

um

determinado

produto

para uma certa regio, como tambm participa da anlise de

Nesse contexto, a gerente de produto e o gerente de projeto (incluindo um dos supervisores de projeto de sua equipe) foram os principais interlocutores deste pesquisador no entendimento da gesto do projeto na Cyrela, embora tenham sido entrevistados tambm a gerente e alguns profissionais ligados a rea de pesquisa de mercado.

A gerncia de planejamento tambm auxilia durante o desenvolvimento da concepo dos novos empreendimentos, subsidiando principalmente a fase de incorporao com estimativas de custo dos empreendimentos, em funo do padro e nvel de especificao pretendidos. Antes do lanamento de um determinado empreendimento, a gerncia de produto tambm elabora alguns documentos com informaes que direcionam a confeco da maquete e das ilustraes
116

do empreendimento, os quais so

repassados gerncia de marketing, a quem cabe o planejamento de toda a estratgia de comunicao do produto ao mercado: contratao da agncia de publicidade e desenvolvimento da campanha publicitria; acompanhamento da confeco da maquete, ilustraes e folhetos promocionais e outros materiais informativos do produto; alm do projeto do stand de vendas. Mais detalhes sobre a atuao de todos esses departamentos da empresa sero vistos ao longo do prximo item. 4.3.2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Cyrela O fluxo global de desenvolvimento de projetos na empresa, desde os momentos anteriores procura/compra de terrenos para incorporao, pode ser dividido em quatro etapas principais, como se v na Figura 4.12. (I) INCORPORADOR A (II) PESQUISA DE MERCADO

AQUISIO DE TERRENOS PARA (III) DA AQUISIO DO TERRENO AO LANAMENTO

DO EMPREENDIMENTO (IV) DESENVOLVIMENTO DOS CONSTRUTORA PROJETOS EXECUTIVOS E PROJETOS PARA Figura 4.12 Etapas de desenvolvimento de projetos na Cyrela. Vale ressaltar que a etapa (I) Pesquisa de Mercado funciona como uma espcie de pr-requisito para o desenvolvimento das outras etapas de projeto.

116

Esse ltimo documento contm uma relao das principais vistas/imagens de um dado empreendimento, sendo definidas para cada uma: a seqncia de disposio no stand; a dimenso do painel; a posio da imagem; e se a mesma far parte do folheto promocional e da pasta de pr-vendas.

J nas etapas (II) e (III), apesar de serem coordenadas sob a responsabilidade direta da incorporadora, a construtora tambm participa de vrias atividades, de modo a se garantir o desenvolvimento da etapa (IV) dentro dos padres construtivos e de custo da empresa. A seguir, procurar-se- descrever as atividades desenvolvidas em cada uma dessas etapas.

( I ) PESQUISA DE MERCADO Trabalhando em sintonia com a gerncia de produto, o departamento de pesquisa de mercado
117

da Cyrela atua basicamente nas seguintes frentes:

acompanhamento detalhado do mercado imobilirio das cidades onde a empresa atua ou pretende atuar, estudando principalmente as estratgias dos lanamentos dos concorrentes;

desenvolvimento e estudo do potencial de novos produtos, a partir da identificao, seleo e estudo (teste) de nichos de mercado e de novos conceitos e produtos, direcionando a compra de terrenos para esses produtos;

desenvolvimento empresa, tendo

melhoria subsdio

dos as

produtos informaes

tradicionais

da

como

retroalimentadas

pelas pesquisas efetuadas aps a venda e na fase de uso do imvel, chegando tambm a direcionar a compra de terrenos para esse tipo de produto;

anlise da adequabilidade mercadolgica de terrenos ofertados empresa;

acompanhamento do relacionamento com os clientes nos processos envolvidos com as etapas de venda, ps-venda e uso dos empreendimentos.

117

Esse departamento tem como gerente uma profissional formada em marketing, sendo composto ainda por duas analistas de pesquisa e uma estagiria. Algumas pesquisas especialmente as quantitativas de demanda e potencialso terceirizadas a institutos de pesquisa.

Como

visto,

apesar

de

nem de

todas

essas

frentes

de

atuao para o de

estarem diretamente ligadas ao processo de projeto, indiretamente, elas possuem um forte desenvolvimento atividades Cyrela. Como procurou-se mostrar nessa figura, o processo de desenvolvimento de um novo produto tem como base a anlise do prprio banco de informaes estruturado pelo departamentoque acompanha tudo que ocorre no mercado imobilirio (nacional e internacional) e suas principais tendncias, sintonizado com a estratgia e metas comerciais da rea de incorporao, alm da prpria experincia da equipe comercial da empresa. Nesse contexto, o processo para aquisio de um terreno pela empresa pode ter incio por dois caminhos: carter direcionamento de todos os 4.13, todo o estratgico produtos da e lanamento empresa.

Procura-se representar, na Figura desenvolvidas

seqnciamento

pelo departamento de pesquisa de mercado da

BANCO DE INFORMAES

- Estratgia Comercial da

empresa; - Metas de crescimento; - Metas de lanamentos por cidade e bairros;

- Leituras especializadas e pesquisas: tendncias nacionais e internacionais; idias de concorrentes; - Identificao de alternativas de produto/conceitos e nichos de mercado; - Acompanhamento e estudo do mercado imobilirio: concorrentes, lanamentos; - Anlise dos dados coletados nas pesquisas internas com clientes;

(1) ESTUDOS PARA CONFIRMAO DE NICHOS DE MERCADO E TIPOS DE PRODUTO/CONCEITOS

PESQUISA QUALITATIVA: Usurios/Compradores/ Investidores Direcionamento para busca de reas/Terrenos

(2) ANLISE DE TERRENO OFERTADO

AVALIAO RELMPAGO - ESTUDO DA OFERTA NA REGIO; - ADEQUABILIDADE S METAS DA EMPRESA

AQUISIO DE UM TERRENO

Incorporao

(3) PESQUISA DE DEMANDA E POTENCIAL:

- Verificao do potencial de mercado p/ o produto e sua localizao; - Pesquisa QUANTITATIVA c/ Pblico Alvo: aplicao de questionrio estruturado: Cruzamento OFERTA x DEMANDA na regio do terreno

Projeto Legal (Entrada Prefeitura)

reviso ?

Desenho Exato do Produto: adequao regio/pblico

LANAMENTO E COMUNICAO DO PRODUTO AO MERCADO E EQUIPE DE VENDAS

Ajuste s?

(4)

- Confirmao do pblico-alvo; - Eficcia da comunicao/promoo; - Aceitao do Produto (adequao regio); - Pontos positivos e negativos do Produto.

PESQUISA NO PLANTO DE VENDAS

(5) PESQUISA PS-VENDA (Amostra de Compradores): - Testa o atendimento da empresa; - Estimula crticas e sugestes ao Produto; - Apura o perfil scio-econmico dos clientes; - Identifica o interesse do cliente por futuros lanamentos.

(6)

PESQUISA NA ENTREGA DAS CHAVES

- Avalia se o sonho do cliente foi realizado

(7)

- Avalia o atendimento das expectativas do cliente quanto ao USO do imvel

PESQUISA DE PS-OCUPAO

Figura 4.13 Representao das atividades desenvolvidas pelo Departamento de Pesquisa de Mercado da Cyrela.

etapa (1): situao considerada ideal pela empresa, onde a procura por terrenos direcionada a partir dos produtos que a mesma deseja lanar, sejam eles de nicho ou tradicionais. lanamentos surjam como uma resposta Queremos que os s pesquisas precisa

realizadas. Os estudos identificariam nichos de mercado na cidade e o tipo de produto que as pessoas e as empresas esto procura. S com um desenho exato do produto que a empresa iria atrs

de reas capazes de reunir as caractersticas do empreendimento definido, afirmao feita pela gerente de pesquisa de mercado em reportagem de MESQUITA (2000) etapa (2): situao ainda bastante comum, onde
118

; produtos

os

so desenvolvidos em cima de terrenos ofertados por corretores, cabendo ao departamento a verificao da adequabilidade do terreno aos produtos desejados pela empresa e o estudo rpido da regio em que o mesmo se localiza, especialmente quanto a oferta de empreendimentos. Entretanto, s essa viso geral da regio no permite afirmar se h demanda para o produto, o que s possvel com a pesquisa de demanda e potencial (etapa 3); Ainda quanto etapa (1), uma vez selecionada uma alternativa de novo produto/conceito ou um nicho de mercado para serem testados, a empresa passa a ajustar e construir esse conceito/produto com o uso de pesquisas qualitativas, baseadas em discusses em grupo formado por pessoas com o mesmo o desenho perfil do pblico alvo. Uma vez fechado do conceito/produto, o departamento de pesquisa, em

conjunto com a gerncia de produto, direcionam a procura de terrenos adequados, tarefa repassada ao departamento de terrenos da incorporao.

118

Segundo MESQUITA (2000), essa forma de atuao se justifica ainda mais na praa de So Paulo, capital, onde grande a concorrncia para a aquisio de reas para incorporao, devido a quase no existirem mais reas grandes e de boa localizao postas venda: Na prtica, a Cyrela muitas vezes acaba sendo obrigada a formar seus terrenos, ou seja, tenta adquirir vrias pequenas propriedades vizinhas, (...) processo lento e complicado, uma vez que envolve proprietrios e interesses distintos. Essa uma dificuldade que acaba destacando ainda mais a importncia do departamento de pesquisa, que tem condies de apontar quais so as regies em que vale a pena insistir na compra e/ou formao de novos terrenos.

Uma vez adquirido o terreno, seja como decorrncia da etapa (1) ou (2), duas aes ocorrem em paralelo: a gerncia de produto (com os dados disponveis at ento) define o produto para fins do desenvolvimento do projeto de prefeitura ("formatando" o briefing do empreendimento junto ao arquiteto

contratado)

119

; e o departamento de pesquisa de mercado inicia a etapa (3)

Pesquisa de Demanda e Potencialque objetiva analisar em profundidade a rea e regio do terreno adquirido (infra-estrutura, nichos de mercado, preos e principais concorrentes), cruzando a oferta com a demanda na regio. Nesse momento, caso se tenha ainda alguma dvida quanto ao perfil do empreendimento a ser lanado no local (especialmente nos casos de terrenos ofertados empresa), essa pesquisa, a partir das preferncias e necessidades da amostra do pblico-alvo pesquisado, visar identificar
120

melhor

produto para o local, seu pblico-alvo e o preo ideal de venda leva em conta tambm o preo da concorrncia).

(quando se

Caso a compra do terreno j tenha sido direcionada a partir de um conceito/produto pr-estabelecido na pesquisa qualitativa (incio pela etapa 1), a pesquisa ter como objetivo conhecer o potencial de mercado para esse produto/conceito, o que se torna possvel j que a localizao est definida. Nesse regio quanto do nvel de oferta da concorrncia), quando feito tambm um cruzamento com a demanda na mesma regioidentificada pesquisando-se o pblico alvo, em grupos de faixa de renda, quando se utiliza de um questionrio estruturado, aplicado por um instituto de pesquisa contratado. Observou-se que o ideal seria que o incio do desenvolvimento do projeto de prefeitura s ocorresse com os resultados dessa pesquisa. Entretanto, em funo da necessidade de se dar entrada para contagem de prazo no processo caso, a pesquisa analisar com mais detalhe a do empreendimento (tanto do ponto de vista da sua infra-estrutura

119

Essa fase, a cargo da Gerncia de Produto, ser vista mais adiante em detalhes (Etapa III de desenvolvimento de projeto Da Aquisio do Terreno ao Lanamento do Empreendimento).

de aprovao na prefeitura (fato comum a todas as empresas atuantes no mercado imobilirio), o que ocorre algumas vezes que os resultados dessa pesquisa (que tem um prazo aproximado de 60 dias) acabam

funcionando muito mais como um meio de confirmao do produto antes do lanamento (com possibilidade de alguns ajustes, ou at de uma eventual necessidade de se entrar com projeto modificativo na prefeitura), alm de fornecer subsdios e informaes ao departamento de marketing para a eficaz comunicao/promoo do empreendimento (campanha de vendas). Da a vantagem de todo o processo de aquisio do terreno ter sido iniciado pela etapa (1), quando pressupe-se que bem menos ajustes sero necessrios antes do lanamento. Uma vez lanado o empreendimento no mercado, o departamento de pesquisas passa a acompanhar com pesquisas a opinio de uma amostra das pessoas que visitam o Planto de Vendasetapa 4, tendo como principal objetivo a retroalimentao da estratgia na Figura definida 4.13, na que comunicao/promoo do empreendimento desenvolvida pela rea de marketing, alm de outros pontos colocados subsidiam o desenvolvimento dos novos empreendimentos da empresa. Vale destacar aqui que essa pesquisa pode identificar tambm possveis falhas no treinamento da equipe de vendas que, segundo a gerente de pesquisa de mercado, deve ser extremamente bem feito, especialmente nos produtos de nicho ou que embutem um novo conceito, sob pena do produto ser queimado junto aos possveis compradores e no prprio mercado. A etapa 5Pesquisa Ps-Venda feita com uma amostra dos clientes, num prazo mximo de 60 dias da compra de um imvel (quando se entrega a pasta do proprietrio), visando principalmente avaliar o atendimento da empresa ao cliente at ento e identificar o seu interesse por outros lanamentos da empresa, quando se apura ainda o perfil scio-econmico dos entrevistados.

120

Aqui, vale registrar o comentrio da gerente de produto da empresa, na reportagem de MESQUITA (2000): Nossa misso encontrar o ponto de equilbrio entre o que o cliente deseja e o que ele pode ou est disposto a pagar.

Na etapa 6Pesquisa na Entrega das Chaves avaliado em que medida o

sonho do cliente foi realizado no seu primeiro contato

121

com o imvel

pronto. Aproveita-se o momento em que a engenharia faz a inspeo final de entrega das chaves junto ao cliente para a realizao dessa pesquisa. Com a etapa 7Pesquisa de Ps-Ocupao, feita 18 meses aps o habitese de um dado empreendimento, fecha-se o ciclo de pesquisas executadas na empresa. Assim, essa pesquisa visa, de maneira geral, medir o grau de satisfao dos clientes da construtora que j receberam seus imveis, bem como a real adequao do produto s expectativas para o desses contnuo compradores, fornecendo subsdios importantes

aprimoramento dos empreendimentos da empresa. Observou-se que a formatao e a aplicao desse tipo de pesquisa, feita pela primeira vez recentemente na empresa, deve ser muito cuidadosa, j que o entrevistador dever estar preparado para ouvir as principais crticas dos clientes, tanto com relao ao uso e funcionalidade das reas privativas quanto das comuns do edifcio, quanto da empresa como um todo. O levantamento se baseia em um questionrio estruturado, aplicado durante entrevista pessoal com os proprietrios do empreendimento.
122

Segundo a gerente de pesquisa de mercado, os resultados da primeira pesquisa de ps-ocupao foram bastante reveladores, principalmente pela descoberta de detalhes que so valorizados pelos clientes e que eram despercebidos pela empresa, o que pode ser ilustrado pela seguinte afirmao da gerente de pesquisas: (...) as pesquisas so ferramentas muito importantes para derrubar alguns mitos do mercado imobilirio. No s porque todo o

121

Registre-se aqui que a maioria dos imveis da empresa so vendidos na planta, da a importncia de se medir o impacto do momento de recebimento das chaves pelos clientes. 122 O departamento de pesquisa de mercado da Cyrela j definiu um formulrio-padro para essa pesquisa, mas j prevendo ajustes para cada empreendimento, em funo de suas especificidades. O departamento de atendimento (SAC) teve participao direta na definio dos aspectos a serem pesquisados, uma vez que o mesmo faz o atendimento dos clientes na fase ps-entrega, respondendo tanto a solicitaes tcnicas de manuteno, quanto tirando dvidas ou atuando como interlocutores em assuntos ligados administrao do condomnio, relacionamento com fornecedores, etc. A imagem que tem o cliente a respeito dos vrios departamentos da empresa tambm levantada nessa pesquisa.

mercado est fazendo um produto de determinada forma, que isso reflete o

desejo, o gosto e as necessidades dos consumidores. Essa modalidade de pesquisa faz parte dos procedimentos da empresa para certificao (item 8.2medio e monitorao da satisfao do cliente), j que uma das exigncias da norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b) atender o cliente com qualidade e gerar melhoria contnua dos produtos e servios da empresa. Nesse sentido, a gerente de relacionamento de atendimento com o cliente da Cyrela destacou o seguinte: no h forma de conseguirmos isso sem ouvir nossos compradores, sem conhecer a opinio deles sobre o desempenho, na prtica, dos imveis que adquiriram. Alm de todos esses estgios de pesquisa j sistematizados, existe uma outra modalidade que feita somente com os clientes que solicitam assistncia tcnica ou manuteno ao SAC da Cyrela, chamada de pesquisa de satisfao sobre os servios prestados, aplicada logo depois de ter sido dado baixa na ficha de atendimento (aps a execuo dos servios solicitados). (II) AQUISIO DE TERRENOS PARA INCORPORAO Assim que ofertado um terreno vivel para compra, paralelamente s atividades de pesquisa feitas pelo departamento de pesquisa de mercado (como visto no item anterior), a gerncia de produto coordena uma srie de atividades relacionadas verificao preliminar da viabilidade tcnica, comercial e legal desse terreno, as quais podem ser vistas esquematicamente na Figura 4.14, que foi elaborada a partir do cronograma gerado pelo programa MS-Project utilizado pela empresa nessa etapa. Aps a oferta do terreno (1), com os dados de caracterizao do terreno em mos, iniciam-se praticamente ao mesmo tempo quatro atividades:

(2) - Visita ao local e consulta (eventual) ao DEPAVE

123

: somente em caso

de ser constatada a presena de rvores no terreno, feita uma consulta verbal ao DEPAVE sobre a viabilidade do corte ou remoo da vegetao existente;

Figura

4.14 Cronograma de atividades desenvolvidas na Incorporadora Cyrela para verificao da viabilidade da aquisio de um terreno.

(3) - Estudo de massa e incio do estudo de viabilidade: em funo do padro ou especificidade do produto desejado pela empresa para o local, a incorporadora escolhe um arquiteto (trabalhando no risco, nesse momento) que inicia um estudo numrico e um croqui com as possibilidades

123

Departamento de Parques e reas Verdes do Municpio de So Paulo, ligado Secretaria do Verde e

do que pode ser implantado no terreno, quando se decide pela validade ou no da continuidade dos estudos de viabilidade. A transmisso das definies das caractersticas do produto pela incorporadora ao arquiteto, nesse momento, no muito formalizada; (4) Solicitam-se os primeiros documentos do terreno (dados do IPTU

e respectivas certides), do proprietrio e pede-se uma certido de matrcula atualizada do imvel no cartrio de registro de imveis competente (para se verificar rapidamente a titularidade, medidas e a existncia de nus ou impedimentos para venda do imvel); (5): Faz-se (a incorporadora ou o arquiteto) o pedido da ficha tcnica do imvel junto prefeitura, de documento altura, que descrever de todas as de possveis restries existentes para construo no terreno, tais como: restries de gabarito avenidas previses alargamento e desapropriaes, uso permitido, insero em rea tombada

pelo patrimnio histrico, etc; Em funo da anlise e avaliao positiva dessas atividades iniciais pela incorporadora, procura-se garantir, com a assinatura entre as partes do instrumento jurdico Termo de Opo de Compra de Terreno, a preferncia (ou exclusividade) por determinado prazo, junto ao proprietrio da (com rea, ou para continuao sem nus) dos estudos de
124

de

viabilidade do

do

empreendimento, ainda com possibilidade pela incorporadora.

desistncia

negcio

Aps a assinatura desse Termo de Opo, iniciam-se simultaneamente outras quatro atividades (7, 8, 9 e 10):

do Meio Ambiente de So Paulo.

124

Vale destacar que essa a situao desejvel pela incorporadora. Entretanto, dependendo da exigncia do proprietrio, pode ser que j se parta para a aquisio definitiva do terreno, com o pagamento de um sinal, ficando o saldo condicionado verificao da documentao completa dos proprietrios e do imvel.

(7) Consultas adicionais: em funo de eventuais restries apontadas na ficha aprofundar de guas tcnica da prefeitura, pode ser que seja necessrio canalizaes histrico, ou discutir as informaes nos seus diversos rgos ou (informaes relativas do pluviais); CONDEPHAAT (informaes relativas a reas de devido preservao patrimnio

secretarias, tais como PROJ tombamento

arquitetnico e cultural); COMAR (informaes relativas ao gabarito de altura mximo em funo do trfego areo na regio); dentre outros rgos eventualmente necessrios; (8) Consulta ao projetista de fundaes: indicado pela construtora, um projetista de fundaes escolhido (nesse momento trabalhando no risco) para opinar sobre eventuais restries quanto construo de subsolos e o tipo provvel de fundaes na rea do terreno (muitas vezes pesquisandose sondagens de edifcios prximos). Dependendo da situao, poder ou no ser agendada uma visita ao local pelo projetista, quando se analisar tambm as interferncias com as construes vizinhas; (9) Solicitao de documentos e certides completas do imvel e do proprietrio: necessrias para a garantia da transao da compra do terreno, principalmente para que no haja nenhum problema futuro quando do registro da incorporao no cartrio de registro de imveis (o que viria a impedir a comercializao do empreendimento); (10) Levantamento topogrfico de perimtrico: topografia perimtricas nesse para se
125

departamento

jurdico

se

encarrega

de

solicitar, especialmente,

todas as certides negativas e de tributos

momento,

acionada uma so

empresa

confirmar, , quando

especificamente, as dimenses confrontadas

do terreno

as dimenses constantes da escritura (ou da

certido de matrcula) com as dimenses reais do terreno. Caso seja constatada alguma reduo sobre a rea de escritura, desde que no inviabilizado o empreendimento, essa

125

Eventualmente, podero ser solicitados alguns pontos de nvel ao longo da linha perimtrica, especialmente para facilitar a verificao da implantao de subsolos pelo arquiteto quando da definio do produto (atividade 11).

informao poder servir at como barganha nas negociaes de valores para aquisio da rea (atividade 13 do cronograma).

Logo

aps

parecer

preliminar

do

projetista

de

fundaes,

incorporadora, junto com o arquiteto, definem o produto ideal (atividade 11) dentro das opes elencadas na atividade (3)Estudo de massa e incio do estudo de viabilidade, aps o que a incorporadora e a construtora, de posse do quadro geral de reas do empreendimento, fazem um pr-oramento (atividade 12) do empreendimento. De posse desse pr-oramento, juntamente com a avaliao do resultado das atividades (2), (7) e (10), as quais esclarecem eventuais restries para aquisio da rea, a incorporadora faz uma anlise de viabilidade final do valor do terreno para o produto definido (atividade 14). Constatada essa viabilidade, a incorporadora autoriza a diretoria jurdica a finalizar a aquisio do terreno. Na Cyrela, toda essa etapa inicial, que vai desde o incio da anlise da oferta de um terreno at sua aquisio, em condies normais, tem uma durao mdia de 30 a 40 dias corridos. Segundo a gerente de produto, a adoo desse conjunto de procedimentos, antes da aquisio definitiva de um terreno, tem sido extremamente benfica para a empresa, uma vez que (...) desde a hora em que um terreno ofertado, esse cronograma define os prazos mnimos que tem que ser respeitados para as principais atividades de verificao e aquelas em que podemos trabalhar, ou adiantar, antes da compra. E tudo isso vai me economizar tempo na etapa seguinte, reduzindo o prazo para lanamento do empreendimento. Aqui, vale comentar uma situao que comum Cyrela e maioria das empresas de incorporao, em funo dos critrios adotados em seus programas de gesto corporativa (especialmente os mdulos que acompanham os custos e a rentabilidade dos empreendimentos) e da prpria relao com os investidores que adquirem terrenos: o valor do investimento inicial no terreno, seja ele feito pela empresa ou em parceria com outros investidores, a partir do momento em que feito o desembolso, passa a sofrer uma atualizao financeira, elevando o custo de aquisio do mesmo, em funo do custo de

oportunidade

126

dos investidores. Da a necessidade de se lanar o

empreendimento o mais rpido possvel aps a aquisio do terreno, sob pena da viabilizao econmica do empreendimento ficar comprometida, etapa que ser vista no prximo item. (III) DA AQUISIO DO TERRENO AO LANAMENTO DO

EMPREENDIMENTO Aps a aquisio do terreno, pode-se dizer que comea uma verdadeira corrida do ouro at o lanamento do empreendimento no mercado, onde a incorporadora e (gerncia de produto) coordena o planejamento o desenvolvimento de uma srie de atividades a seu cargo,

como tambm junto a outros departamentos ou reas da empresa (construtora, jurdico e marketing) e junto a alguns agentes externos (escritrios de arquitetura condomnio). nessa e paisagismo; prefeitura; Assim, apesar cabe imobiliria vrios e administradora agentes de de existirem trabalhando

etapa,

incorporadora (gerncia de produto) a

responsabilidade geral pela verificao do cumprimento de prazos e pela qualidade dos servios desenvolvidos. Todo esse planejamento controlado pela incorporadora num cronograma de redes gerado pelo programa MS-Project, que possui um total de 42 atividades, o qual pode ser visto na Figura 4.15, onde esto destacados: a relao de precedncia cronograma de barras com as duraes estimadas das atividades. entre as atividades (coluna predecessora), o(s) agente(s) responsvel(is) pelo desenvolvimento de cada atividade e o

126

O custo de oportunidade seria o valor que os investidores estariam deixando de ganhar em outras aplicaes (via de regra, aquelas de mais baixo risco praticadas pelo mercado financeiro), caso no houvessem investido no terreno.

Figura 4.15 Cronograma DA AQUISIO DO TERRENO AO LANAMENTO Incorporadora Cyrela.

Antes de se entrar na explicao dos pontos de destaque desse cronograma, convm ressaltar que, como somente com fazer a vistas
127

construtora certificao pequenas

estava ISO de

sistematizando seus nesse cronograma

procedimentos geral

9001:2000, coube a este pesquisador

adaptaes

da incorporadora

(especialmente

nomenclatura e na insero de algumas atividades de aprovao), de modo a compatibilizar a linguagem e facilitar o entendimento do procedimento interno do SGQ da construtoraIdentificao e Anlise dos Requisitos da Incorporaoque sistematiza justamente a relao cliente-fornecedor que existe entre a incorporadora e a construtora nessa etapa inicial do desenvolvimento dos projetos. Voltando-se explicao do cronograma, aps a compra do terreno, a incorporadora desenvolve reunies internas para consolidar o briefing do empreendimento composio (2), uma espcie que de programa documentado geral no com a do empreendimento, fica formulrio

Informaes Bsicas, cuja estrutura pode ser vista no Anexo "D1". Esse documento repassado numa reunio ao arquiteto (3), que fica responsvel pelo desenvolvimento do estudo de implantao do empreendimento no terreno e pela definio do pavimento tipo (4). Depois, a construtora faz o clculo do trfego de elevadores (6), onde se checam o nmero, velocidade e dimenses previstas pelo arquiteto para os poos de elevadores; e a incorporadora coordena a definio do briefing de instalaes (5), importante documento (que pode ser visto no Anexo "D2"), onde sobre so fornecidas algumas informaes preliminares o empreendimento e onde so descritas as principais

definies das instalaes eltricas e hidrulicas do empreendimento, incluindo seus equipamentos, e as informaes a serem verificadas e fornecidas pelos projetistas de instalaes

127

Isso se deveu ao fato de, no momento desta pesquisa, a incorporadora ainda no possuir atualizado o seu cronograma de acordo com o procedimento interno do SGQ da construtora, j que toda a empresa vivia um momento de transio em funo da certificao. As atividades de aprovao entraram justamente como artifcio para representar os momentos de loop (ou de deciso, com possibilidade de se ter que voltar para uma atividade anterior) do fluxograma do procedimento interno do SGQ da construtora (que ser visto mais adiante). Essa impossibilidade de se retroagir a uma atividade anterior constitui-se numa das deficincias das redes PERT/CPM. Entretanto, tal deficincia pode ser

(redes de concessionrias no local e um pr-dimensionamento das reas tcnicas), os quais so escolhidos j nessa fase inicial pela construtora para o desenvolvimento de pr-estudos, como ser visto adiante. Em seguida, ocorre uma reunio com o arquiteto para avaliao do estudo de implantao do empreendimento no terreno e do pavimento tipo (7), onde so discutidas, principalmente, as implicaes sobre o projeto dos resultados das atividades (5) e (6), alm de questes mercadolgicas da composio do produto. principais definies do briefing de instalaes, em funo do pr-dimensionamento das reas tcnicas, fornecendo incorporadora em seguida os elementos de projeto para que ela possa definir formalmente o produto e apresent-lo construtora (8). Aqui, necessrio que se abra um parntese. justamente nesse ponto do processo que tem incio o relacionamento formal incorporadoraconstrutora dentro dos procedimentos internos do SGQ desenvolvidos para certificao da construtora. Para facilitar um entendimento melhor, daqui por diante, do cronograma da incorporadora (j mostrado na Figura 4.15), apresenta-se a seguir, na Figura 4.16, o fluxograma do procedimento interno do SGQ da construtora dos requisitos denominado
128

luz dos resultados dessa reunio, o arquiteto

revisa o projeto, especialmente tentando alocar as reas/espaos para as

identificao

anlise

da incorporao, que tem como objetivo realizar o produto .

de forma a garantir a satisfao do cliente

razoavelmente superada com a introduo dessas atividades de aprovao no cronograma.

128

Dentro do SGQ da construtora, o cliente, para fins de definio dos requisitos do produto, a rea de incorporao da empresa, a quem cabe representar os interesses do cliente usurio.

Incio

IN CO RP O R A O APRE SEN T A A D EF INI O DO PR O D U TO CO M ER C IAL / IN CO RPO R A ES

AN L ISE C R T IC A D O S R EQ U ISIT O S DO PR O D U T O PR O JET O S

EST U D O AD EQ U AD O ?

N EG O CIA CO M A IN CO RP O R AO PR O JET O S

EL ABO R A O D O C U ST O PR EL IM IN AR OR AM ENT O S

C O NT RA T A O D AS SO N D AG EN S PR O JET O S

PR -EST U D O S D E F U N D A ES, EST R U T U R A E IN ST AL A ES PR O JET O S

AN L ISE C R T IC A PR O JE T O S / IN C O R PO R A ES

EST U DO VIVEL ?

S
PR O JET O + PR EF EIT U R A M EM O R IAL D E VE N D AS

IN C O R PO R A ES

O R AM EN T O D A O BR A PA R A L AN AM EN T O

O R AM ENTO S

CU ST O VIVEL ?

LAN AM EN T O IN CO RP O R AO

VIV EL? S IN CO R PO R A M O DIF ICA ES N O EM PR EE N D . IN CO R POR A ES NEG O C IA CO M O R ./PR O J. IN C O R PO R A ES S H ALT ERA ES?

Fim

Figura 4.16 Fluxograma do PI Identificao e Anlise dos Requisitos da Incorporao do SGQ da Construtora Cyrela.

Nesse fluxograma, elaborado sob tica da construtora com as atividades em que ela se relaciona com a incorporadora, podem ser visualizados os momentos em que pode ocorrer um loop (retorno para etapas anteriores, com redefinies) no cronograma mais abrangente
129

da

incorporadora.

Como pode ser percebido, as atividades desse fluxograma encontram-se contidas no cronograma mais amplo da incorporadora .

Voltando explanao do cronograma da incorporadora, a definio do produto construtora (8) se d, pelo menos, com a apresentao dos seguintes documentos pela incorporadora: estudos do pavimento tipo e do trreo, quadro geral de reas e o briefing de instalaes. A partir desse ponto, o controle e o registro (follow-up) do relacionamento com a incorporadora, no desenvolvimento dos projetos de um dado empreendimento, feito pela construtora no formulrio de acompanhamento do produto FAP, o qual pode ser visto no Anexo "D3". Aps receber a definio do produto (8), a construtora realiza uma anlise crtica dos requisitos do produto (9) com o objetivo de verificar a adequao tcnica e comercial dos requisitos definidos pela incorporadora, bem como de identificar possveis requisitos no especificados pelo cliente,

que possam ter influncia no uso pretendido ou especificado. Aps essa anlise crtica, caso necessrio, ocorrem negociaes com a incorporadora para reviso de alguns pontos de dvida ou divergncia quanto definio do produto, at que se obtenha uma aprovao consensual do mesmo (10). Aps essa aprovao, a construtora elabora um custo preliminar (11) do empreendimento (tendo como base o padro do mesmo, o prazo previsto de construo e o seu quadro de reas), contrata a sondagem do solo (12) e inicia a fase de pr-estudos (14) dos demais projetos (os quais esto listados no

129

Na realidade, as nicas atividades previstas no fluxograma da construtora que no esto no cronograma da incorporadora (j que ele se encerra com o lanamento do empreendimento) dizem respeito a uma eventual necessidade de serem feitas alteraes no projeto ou memorial de vendas aps o lanamento do empreendimento, o que ocorre somente caso seja detectada, atravs das pesquisas no stand de vendas, alguma dificuldade para comercializao do empreendimento. Neste caso, o departamento de incorporaes negocia a viabilizao das modificaes necessrias com a construtora, as

FAP), quando se d a escolha e contratao do SGQ) para o empreendimento.

130

dos demais projetistas (todos

qualificados segundo procedimento para seleo e avaliao de fornecedores

Nesses pr-estudos, destacam-se como atividades: o pr-dimensionamento das reas tcnicas e shafts, feitos
131

, a coleta de informaes das redes de concessionrias e projetistas de instalaes; e a definio do

a localizao e pr-dimensionamento dos espaos para as prumadas, barriletes pelos lanamento estrutural, pelo projetista de estrutura. Ou seja, de modo geral, so verificados todos os itens de projetos das demais especialidades que possam interferir na composio arquitetnica do empreendimento. Vale destacar que, de posse desse lanamento estrutural inicial, a equipe de desenvolvimento de projeto para produo de vedaes da construtora j faz o lanamento em planta da primeira fiada da alvenaria modulada, quando se tenta com o projetista de estruturas ajustar a dimenso e/ou localizao dos pilares naqueles vos em que a modulao no esteja

satisfatria, desde que sem prejuzo para a concepo arquitetnica. Estando o custo preliminar aprovado entre a incorporadora e a

construtora e com o auxlio dos pr-estudos dos demais projetistas, o arquiteto finaliza o estudo preliminar a anlise se crtica as verificar (15), devolvendo o mesmo para da incorporadora e construtora (16), cujo objetivo solues tcnicas disponibilizadas para a realizao do

solicitado esto dentro do custo definido para o empreendimento. Aprovado o estudo preliminar (17), o arquiteto inicia o desenvolvimento do projeto de prefeitura (22) e a incorporadora envia o estudo preliminar completo para anlise e avaliao geral (solicitao de opinio) da administradora de

quais, se aprovadas, ficam incorporadas ao empreendimento.

130

Essa contratao no significa que necessariamente sero feitos pagamentos aos projetistas antes do lanamento do empreendimento. Fica definida nesse momento apenas a escolha dos profissionais.
131

Conforme descriminados no briefing de instalaes (Anexo D2), as principais definies ligadas s reas tcnicas so: volume dos reservatrios inferior e superior, geradora de gua quente, central de GLP, medio de gs, regulador de gs, medio eltrica, cabine de barramento, cabine primria, cmara de transformao, medio de gua, sala do gerador e sala de pressurizao.

condomnio

132

parceira e para a imobiliria responsvel pelas vendas (18),

bem como para o paisagista (19), que inicia seu estudo com vistas s principais definies para a planta e ilustraes de vendas do pavimento trreo. O interessante no cronograma que, por questes de ganho de prazo, a concluso dessas anlises e avaliaes externas no pr-requisito para que seja protocolada a entrada do projeto na prefeitura (24), feita to logo o arquiteto conclua a transcrio do estudo preliminar no padro exigido pela prefeitura. Assim, a incorporadora tem como prtica aguardar o comunique-se
133

(26) feito aps a anlise inicial do projeto pela prefeitura (25), para s depois incorporar, caso necessrio, em funo das anlises adicionais e estudos solicitados (administradora de condomnio, imobiliria e paisagista), eventuais atualizaes no projeto legal final (27), juntamente com o atendimento das exigncias do comunique-se. Com a finalizao do desenvolvimento e entrada do projeto na prefeitura, tem incio tambm, pela incorporadora e o arquiteto, a definio da composio da fachada do empreendimento (33), atividade que est no caminho crtico

de vrias outras: definio dos elementos grficos para ilustraes (34); confeco da maquete (36) e finalizao do memorial de vendas (37). interessante observar no cronograma que duas de suas atividades (30 e 35) tm seus incios definidos a partir do trmino previsto para a aprovao do projeto na prefeitura (29), respeitado um retardo de 10 e 20 dias, respectivamente. entre Esse tipo de ligao TRMINO-A-INCIO (TI)

132

Essa prtica de se agregar a experincia de uma administradora de condomnio durante a fase de projetos tem sido cada vez mais freqente em So Paulo, haja vista a necessidade de reduo dos custos de condomnio (ou mesmo a sua flexibilizao, j que vrios empreendimentos esto sendo lanados com servios opcionaispay-per-use) e os problemas de segurana.
133

Trata-se de uma relao e/ou comentrios, devolvidos pela prefeitura, com os itens do projeto que devero ser corrigidos ou complementados, por estarem em desacordo com as normas da prefeitura. Aqui, observou-se uma certa malcia da incorporadora que, conhecendo dos prazos e trmites rotineiros que o projeto leva para ser analisado dentro da prefeitura (da a importncia do protocolo de entrada ocorrer o mais cdo possvel), consegue agregar a participao no projeto de outros intervenientes de seu interesse, sem que isso lhe cause maiores prejuzos no prazo de aprovao mdio total.

atividades, associado ao estabelecimento de um retardo em dias, uma das opes interessantes de ligao de precedncia (entre atividades) disponvel nos principais softwares de gerenciamento de projetos. Assim, a elaborao do memorial de incorporao, especialmente os quadros da NBR-12721 (atividade 30), e sua verificao final (31), deve ter seu incio providenciado dez dias antes da data prevista para a aprovao do projeto na prefeitura. Feita essa verificao, o departamento jurdico inicia o processo de registro da incorporao no cartrio de registro de imveis competente (32). De modo anlogo, a contratao e desenvolvimento dos servios de ilustraes (35) devem ser iniciados vinte dias antes da data prevista para a aprovao do projeto na prefeitura. Estando definidos o projeto de prefeitura final (27) devidamente compatibilizado com os pr-estudos , o memorial de vendas (37) e o resultado do parecer tcnico de fundaes (13), fecha-se o oramento gerencial

final (39) para definio do preo de venda do empreendimento, ocasio em que se verifica pela ltima vez a necessidade de se rever ou no o custo do empreendimento. Em caso afirmativo, lana-se mo principalmente de alteraes no memorial de vendas. Aprovado o custo, a incorporadora faz uma anlise de viabilidade final do empreendimento, inclusive quanto ao momento adequado para lanamento, definindo a Tabela de vendas (41), aps o que realizada a conveno de vendas (42), quando o empreendimento apresentado e debatido lanam o junto empresa imobiliria responsvel pelas vendas. Finalmente, o departamento comercial e o departamento de incorporaes empreendimento ao mercado, com a respectiva campanha publicitria. (IV) DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS EXECUTIVOS E PROJETOS PARA PRODUO Como j visto anteriormente, nesse na momento, passa a responsabilidade alada da pelo desenvolvimento e coordenao dos projetos executivos e de produo de um dado Construtora, empreendimento Cyrela

especificamente da gerncia de projetos. O fluxograma detalhado dessa etapa, que parte integrante do procedimento interno e Desenvolvimento do SGQ da Construtora, controlar o projeto e/ou desenvolvimento do produto, estabelecendo interfaces e atualizando suas sadas, pode ser visto na Figura 4.17. De uma maneira geral, essa etapa se desenvolve em duas subetapas seqenciais: projetos pr-executivos e projetos executivos. A seguir, descrevese o seqnciamento de atividades dessa etapa, conforme numerao do fluxograma da Figura 4.17, que tem incio logo aps autorizao dada pela diretoria tcnica para incio dos projetos executivos pela gerncia de projetos: [1] Os requisitos do cliente (incorporadora), j definidos no PI identificao e (PI) Projeto cujo objetivo planejar e

anlise dos requisitos da incorporao, visto na etapa anterior, so utilizados como dados de entrada dessa nova etapa; [2] Esses dados de entrada so constitudos pelo: FAP (Formulrio de acompanhamento do produto) da etapa anterior; projeto de prefeitura aprovado; material de mdiafolder, memorial descritivo, etc.; oramento inicial; prazo de incio da obra; estudos e pr-lanamentos j desenvolvidos; sondagem; e o levantamento plani-altimtrico do terreno; [3] O responsvel pela superviso do projeto na construtora analisa se todos os dados de entrada esto disponveis e, caso existam pendncias, solicita que sejam sanadas, registrando os motivos e observaes de sua anlise crtica no F.A.P. IIformulrio de acompanhamento de produto II (que pode ser visto no Anexo-"D4"), uma espcie de follow-up de toda essa etapa, que possibilita tambm o registro do acompanhamento das aprovaes legais de projetos necessrias para o empreendimento;

IN C IO

S O LIC IT A O D O I N C IO D O P R O J E T O D IR E T O R IA T C N IC A

1 ID E N T IF IC A O D O S R E Q U IS IT O S D O C LIE N T E G ER . / R ESP. PR O JETO

2 EN TR AD AS PAR A O P R O JE T O E X E C U T IV O IN C O R P O R A O / O R A M E N T O /R E S P .P R O JE T O 3 A N LIS E C R T IC A R ESP. PR O JET O

FALTAM C O M PLETO S

IN F O R M A E S

S IM C O N TR ATA O D E F O R N EC ED O R ES G ER . / R ESP. PR O JETO

5 ELABO R A O D O PLAN EJAM EN TO D E PR O JETO S R ESP. PR O JET O

6 1. R E U N I O P A R A D IS T R IB U I OD O S P A R M E T R O S D E PR O JE T O R E S P .P R O JE T O /F O R N E C E D O R E S

7 D E S E N V O LVIM EN T O D O S P R O JE T O S P R -E X E C U T IV O S FO R N EC ED O R ES

8 A N LIS E T C N IC A E C R T IC A R E S P . /S U P . P R O J E T O

N O AD EQ U AD O

S IM

1 . R E U N I O D E C O M P A T IB IL IZ A O R ESP. PR O JETO / FO R N EC ED O R ES

A
Figura 4.17 Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos na Construtora Cyrela (parte I).

A
10 D E S E N V O LV IM E N T O D O S P R O JE T O SE X E C U T IV O S FO R N EC ED O R ES

11 N LISE T C N IC A E C R T IC A E V E R IF IC A O D O P R O JE T O R ESP. / SU P. PR O JETO

N O AD E Q U AD O

S IM 12 2 . R E U N I O D E C O M P A T IB IL IZ A O R ESP. PR O JET O /F O R N EC ED O R ES

13 EN TR E G A D O S P R O JET O S E X E C U T IV O S F O R N EC E D O R ES

14 APR O VA ES LEG AIS FO R N EC ED O R ES / S U P. PR O JETO

15 R EG IST R O D E D O C U M EN T O S A R Q U IV . P R O J E T O

16 E N V IA R P A R A O B R A S U P . / A R Q U IV . P R O JE T O

17 R EU N IO D E EN T R EG A D E PR O JET O S R E S P . P R O JE T O / O B R A

F IM

Figura 4.17 Fluxograma do desenvolvimento da etapa de projetos executivos na Construtora Cyrela (parte II cont.).

[4] A gerncia de projetos envia as informaes necessrias (especialmente o projeto de prefeitura aprovado) para os fornecedores
134

(projetistas)

elaborarem suas propostas de servio, a partir das quais se negociam suas contrataes (maiores detalhes sero vistos no item 4.3.3);

[5] O planejamento (programao e controle) do desenvolvimento dos projetos realizado na forma de um cronograma elaborado no programa MS-Project, contendo as seguintes de informaes anlise bsicas: crtica Apresenta-se, estgios e na ou etapas 4.18, de de a projeto; atividades relao padro
135

reunies Figura

compatibilizao; responsabilidades. das atividades

e relaes de precedncia de um cronograma

de uma obra residencial

na Cyrela;

134

Aqui vale um comentrio. Ao ser questionado se no seria mais lgico enviar tambm o cronograma com o planejamento do projeto (item 5) como informao aos projetistas, j que estes poderiam ou no ter condies de atender a empresa, um dos supervisores de projeto da empresa colocou o seguinte: No momento em que os estudos iniciais comeam, os projetistas j sabem que podem comear a desenvolver o projeto executivo a qualquer momento (dependendo do ritmo de vendas). Portanto, eles j se programam para nos atender. E sendo a Cyrela um cliente muito bom para eles, do maior interesse para eles atenderem a Cyrela da melhor forma possvel.
135

Na realidade, em funo da transio por que passava a empresa poca desta pesquisa (em funo da preparao para certificao ISO), observou-se que no existia ainda um cronograma padro adotado por todos os supervisores de projeto e que seguisse o fluxograma do procedimento do SGQ da empresa. Desse modo, o cronograma mostrado na Figura 4.18 vlido apenas para efeito ilustrativo (representa aproximadamente o que se pretende adotar na empresa), j que foi montado com o auxlio de um dos supervisores de projeto da empresa, adaptando um cronograma anteriormente adotado por ele dentro dos padres do procedimento implantado para certificao ISO. De qualquer modo, pode-se observar nesse cronograma, de maneira geral, a seqncia de desenvolvimento dos projetos, a relao de precedncia entre as atividades e os principais momentos de reunies e de anlise crtica. Observa-se tambm que os projetos para produo (vedaes, impermeabilizao e frma), apesar de serem detalhados depois da entrega final dos projetos executivos das principais especialidades de projeto, tiveram seus pr-requisitos e parmetros respeitados nas etapas precedentes.

Figura 4.18 Cronograma de Projeto executivo na Cyrela.

[6] Agenda-se a 1. reunio com todos os fornecedores (projetistas) envolvidos no projeto para distribuio dos seguintes documentos/informaes: material de vendas/mdia do empreendimento; projeto legal aprovado (quando possvel, enviada 01 cpia com 4 dias teis de antecedncia aos fornecedores, para anlise prvia reunio); cronograma de desenvolvimento de projetos; caderno de parmetros de projeto formulrio de ata de reunio; [7] Os fornecedores iniciam o desenvolvimento dos projetos pr-executivos, os quais, quando concludos, so enviados ao supervisor de projeto da Cyrela para anlise tcnica e crtica; [8] As anlises crticas so realizadas conforme cronograma e so registradas nas listas de verificao, contendo aquilo que deve ser verificado em cada sub-etapa (pr-executivo
137 136

da Cyrela; outros documentos que sejam

necessrios reunio. Todos os documentos entregues so registrados em

executivo),

dentro

de

cada

especialidade de projeto;

[9] Realiza-se a 1. Reunio de compatibilizao com todos os fornecedores de projetos envolvidos na obra, quando so levantadas as dvidas ou interfaces que no estejam solucionadas bem como os problemas detectados na anlise crtica da construtora (quando se utilizam as registradas no formulrio prprio de ata de reunio; [10] Com base no resultado da reunio anterior, os fornecedores comeam o desenvolvimento dos projetos executivos; [11] Nova anlise crtica dos projetos executivos entregues realizada pelo supervisor do projeto na Cyrela, conforme cronograma, sendo baseada nos listas de verificao), para anlise de todos. Todas as decises dessa reunio so

136

Esse caderno, um conjunto de definies escritas e em forma de desenhos, constitui-se no principal instrumento de transmisso da interface do know-how construtivo da empresa com a fase de projetos e ser explicado com detalhes no item 4.3.4.
137

As listas de verificao so o principal instrumento de controle do desenvolvimento dos projetos na Cyrela, tanto ao final das etapas de projetos pr-executivos como executivos. Maiores detalhes so fornecidos no item 4.3.5 deste trabalho.

critrios definidos nas listas de verificao. As interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no projeto so verificadas nesses momentos de anlise crtica; [12] Realiza-se a 2. so reunio de compatibilizao eventuais com se todos os

projetistas, quando

resolvidas

dvidas,

possvel,

imediatamente; ou o mais rpido possvel, com a previso de soluo sendo apontada em ata de reunio. Durante todas as reunies de compatibilizao, os resultados so verificados quanto adequao aos dados de entrada, de forma que os dados de sada estejam satisfatrios na etapa de entrega dos projetos executivos. Essas anlises devem considerar: o atendimento aos dados de entrada; e se as informaes fornecidas so suficientes para a execuo dos servios em obra; [13] Os fornecedores, aps revisarem seus projetos em funo do que

foi discutido na 2 reunio de compatibilizao, entregam uma cpia final dos projetos executivos plotados e uma cpia do arquivo eletrnico para a Cyrela;
138

[14] As aprovaes legais necessrias so registradas no F.A.P. II- Formulrio de acompanhamento de produto II; [15] Faz-se o registro dos documentos de projetos desenvolvidos na lista mestra de projetos; [16] Enviam-se trs cpias de todos os projetos e seus memoriais (quando existentes) para a obra; [17] Agenda-se uma reunio para apresentao das consideraes de projeto ao engenheiro responsvel e o coordenador da obra. Dessa reunio dever ser gerado um registro - ata de reunio. Com essa atividade do fluxograma, em que h a transmisso dos conceitos gerais do projeto equipe gerencial da obra, encerra-se a etapa de desenvolvimento dos projetos executivos.

138

Aps essa atividade, existe uma fase de REVISO dos projetos pela Cyrela (a mesma pode ser vista no cronograma e nas listas de verificao). Esse erro havia sido detectado pela Cyrela mas ainda no havia sido corrigido no fluxograma do procedimento da ISO.

Encerrada essa explicao do fluxograma, com relao aos projetos para produo, a Cyrela tem desenvolvido, com equipe prpria, os projetos de vedaes e o de fachada da Cyrela, tem muito da
139

. Segundo o gerente de projetos da empresa o envolvida nesses de

tecnologia

projetos para produo, o que dificulta a transmisso de tudo para um projetista externo. Vale ressaltar apenas obras da empresa lhe permite que grande volume com esse desenvolvimento equipe

prpria. J os projetos para produo de impermeabilizao, o de frma racionalizada e o de esquadrias (somente em determinadas obras, para esquadrias especiais), so contratados externamente. De acordo com o planejamento de desenvolvimento dos projetos na empresa (cronograma de projetos), todos esses projetos para produo so elaborados

(num prazo mdio total de dois meses) aps o trmino do projeto executivo, que coincide normalmente com o comeo dos servios iniciais no canteiro. Apesar disso, cabe comentar que todas as premissas tcnico-construtivas pertinentes a esses projetos para produo j so levadas em conta desde as etapas mais iniciais dos projetos, principalmente aquelas ligadas ao projeto de vedaes, como j foi visto anteriormente (a primeira fiada de vedaes j lanada pela Cyrela aps o primeiro lanamento estrutural, antes da concluso do projeto legal, possibilitando ajustes nas dimenses e locaes de pilares e vigas). Tudo isso fica facilitado com a padronizao tecnolgica da empresa, materializada no seu caderno de parmetros de projeto, o qual ser descrito em detalhes no item 4.3.4. O projeto de vedaes (alvenaria ou gesso acartonado) desenvolvido pela Cyrela composto basicamente pelas elevaes de todas paredes do pavimento tipo (incluindo a colocao de todos os detalhes de

instalaes eltricas e hidrulicas, bem como os reforos de madeira no caso do gesso acartonado), alm das plantas de marcao da 1 fiada (ou das guias do gesso

139

O Projeto para produo de fachada desenvolvido para todas as obras, sendo bem mais detalhado nos edifcios comerciais e Flats, onde normalmente existe um maior grau de complexidade na sua execuo.

acartonado), das plantas de marcao de furaes em lajes e de uma planta de contrapiso. Destaque-se que a equipe de produo de estruturas da empresa quem define os eixos de obra, os quais servem de referncia geral para as marcaes nesse projeto de produo. Alguns detalhes-padro desse projeto sero comentados no item 4.3.4. O outro projeto para produo desenvolvido internamente na empresa o projeto de fachadas. Em um dos flats projetados pela empresa, pdese observar o escopo desse projeto para produo, composto pelos seguintes elementos:

seqncia executiva dos panos de fachada; equipamentos a serem utilizados: no abastecimento e aplicao da argamassa; detalhes dos balancins e dos suportes dos mesmos e dos arames;

projetos especficos contendo: planta dos balancins; definio dos panos de fachada; locao dos arames para mapeamento; planta para controle dos prazos de de execuo; locao folhas dos das arames para execuo projeto do revestimento; detalhes de locao das taliscas; lay-out da central de produo argamassa; elevaes do executivo de arquitetura;

recomendaes gerais: para a central de argamassa; para a colocao de telas no encontro alvenaria-estrutura; quanto segurana do trabalho;

Tabelas de acompanhamento e controle: controle de qualidade (planilhas de mapeamento; planilhas de controle de "cheias" e volume de argamassa; planilhas de controle de procedimentos) e controle de produtividade (planilhas para controle de prazos e de pessoal);

anexos: procedimentos de execuo de servios relacionados, fotos e detalhes executivos (frisos, molduras, etc.).

Apresenta-se, no Anexo "D5", alguns dos elementos que compem esse projeto para produo que, como pode ser percebido pelo seu escopo, procura pensar produo antes todas as aes a serem tomadas pela equipe de

quando prazos

da

execuo

dos

servios

de

revestimento

de

fachada, (qualidade, para a

fornecendo tambm os elementos de controle o modo de execuo e controle desse

necessrios to

e produtividade dos servios), evitando assim que a logstica e servio crtico

qualidade do empreendimento sejam resolvidos no canteiro.

4.3.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Cyrela

Especialmente

no

incio

desta um

pesquisa elevado com

na

Cyrela, de

quando

os no os

procedimentos ligados certificao da qualidade na rea de projetos ainda eram incipientes, observou-se relacionamento escopos de grau informalidade de pela Cyrela da empresa trabalho com seus parceiros projeto,

principalmente pelo fato de no estarem cumpridas pelas diversas especialidades

definidos

as responsabilidades e funes a serem

de projeto contratadas. Segundo o gerente de projetos, a falta de uma sistematizao maior com relao gesto dos projetos na empresa se dava em funo do tamanho muito grande de alguns de seus empreendimentos (somente dois deles somavam mais de 100.000 m2 de rea construda) e pela falta de repetitividade nas tipologias dos mesmos. Mesmo aps a estruturao dos procedimentos ligados gesto de projetos em seu SGQ visando a certificao, essa falta de definio dos escopos persistiu, o que pode ser confirmado nas palavras do gerente de projetos: Ainda continuaremos trabalhando dessa mesma maneira por enquanto, por falta de tempo para elaborao desses escopos completos(...). Continuo procedendo da mesma forma na contratao, ou seja, dando um de acordo nas propostas de cada profissional, mas claro que analisando se a mesma est com um escopo completo e que nos atenda. Como evoluo ocorrida no desenvolvimento do SGQ para certificao, apenas foi estabelecido pela empresa, inclusive com um procedimento interno

formalizado em seu SGQ, o fluxograma de desenvolvimento e o escopo dos servios ligados ao projeto de decorao (obra civil) e mobilirio
140

, haja vista a

importncia e esmero que a empresa dispensa ao requinte e padro de acabamento dos seus empreendimentos. Essa importncia tamanha que o prprio presidente da empresa acompanha e participa do desenvolvimento desse projeto, cabendo ao mesmo a escolha do profissional decorador em cada empreendimento. Apesar de no existir o escopo completo do trabalho
141

de

cada

especialidade, com a implantao do SGQ para certificao, foram criadas pela gerncia de projetos da Cyrela listas de verificao de cada

especialidade de projeto (inclusive apesar de

dos

projetos

para

produo)

que,

servirem preponderantemente como instrumento de controle

da construtora, uma vez entregues aos profissionais contratados quando do incio dos projetos, podero lhes indicar quais os critrios usados nos momentos de verificao e/ou anlise crtica de projetos na Cyrela, pelo menos com relao ao contedo dos projetos. Mesmo assim, itens mais ligados ao relacionamento contratual entre conduta nas modificaes de as partes (por exemplo, projeto, penalidades quanto a atrasos nas

entregas, responsabilidade por aprovaes legais, etc.) ainda permanecem sem padronizao. Alm da falta dos escopos completos, a empresa ainda no possui um contrato padro para contratao dos servios de projeto. O nico profissional que formalmente contratado (dando-se um de acordo em sua proposta) na fase de pr-estudos (antes da aprovao legal do projeto) o arquiteto, que

140

Esse projeto envolve, para os ambientes previamente determinados pela Cyrela: projeto de arquitetura de interiores (paginao de pisos, paredes e forros; lay-out dos ambientes e suas perspectivas para aprovao; detalhes; acompanhamento de obra); projeto de especificao de mobilirio (especificao do mobilirio com fotos, dos objetos e dos tecidos; desenho das cortinas; oramento de todos os itens); projeto de paisagismo (opcional), sem envolver o projeto de plantio (coberturas externas; paginaes de pisos externos; desenhos e detalhes de guaritas, gazebos, jardineiras, muros, quadra, churrasqueira, fontes e piscina); assessoria (opcional), na definio de fachada; na arquitetura de interiores do apartamento tipo; na montagem de perspectivas e plantas com imagens ilustrativas para o material de comercializao do empreendimento.
141

Essas listas de verificao funcionam como suporte para as atividades de anlise crtica. Maiores detalhes so fornecidos no item 4.3.5 deste trabalho.

remunerado parcialmente quando da concluso e aprovao do projeto de prefeitura. Desse modo, a participao dos demais profissionais de projeto antes do projeto legal ainda no remunerada, apesar do gerente de projetos estar estudando a possibilidade dessa remunerao ser efetivada em breve. Embora no seja assinada atualmente nenhuma carta de inteno entre as partes, h um procedimento tico do gerente de projetos de sempre contratar os mesmos profissionais isso, como que participaram dos estudos iniciais. Para as propostas de servios desses projetistas s so enviadas

logo antes do incio do projeto executivo, o gerente de projetos tem sistematizado alguns parmetros de custo de projetos em funo das reas de prefeitura de empreendimentos contratao dos repetitividade existentes parceiros (os de quais so em relativizados funo das em cada e projeto nos tipologias

dos pavimentos

novos

empreendimentos),

servindo

como balizadores para negociao dos preos cobrados pelos projetistas. Em mdia, a empresa tem gasto com projetos em torno de 2% a 2,5% para os edifcios residenciais e Flats, e de 3% a 3,5% para os edifcios comerciais, sendo esses percentuais calculados tendo como base os custos diretos de construo (incluindo a administrao do canteiro de obras). Entrando em operao o SGQ baseado na NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b), a contratao de escritrios de projeto pela Cyrela dever atender ao Procedimento Executivo geral de seleo e avaliao de fornecedores, o qual estabelece os critrios para seleo e avaliao de fornecedores de materiais, servios e locao de equipamentos, que tenham influncia na qualidade do produto final. Para poder ser selecionado numa contratao, basta o fornecedor preencher e submeter avaliao com da empresa dados um formulrio e de qualificao algumas muito simples, cinco seus cadastrais, apresentar

referncias de clientes, alm de ter que responder de forma sucinta perguntas relacionadas ao comprometimento da empresa com a pela entrega e garantia dos servios prestados. Caso o responsabilidade

fornecedor esteja certificado

de acordo com as normas da srie ISO 9000, ele estar automaticamente selecionado para o quadro de fornecedores. A avaliao dos fornecedores feita por ocasio da baixa da nota fiscal de cada entrega de material ou servio, quando so respondidas (com os conceitos bom, regular ou ruim), dentro do sistema de gesto informatizado da empresa, as seguintes perguntas:

1.O produto e/ou servio tem a qualidade requerida, conforme pedido ou contrato? 2.Foi atendido o prazo de entrega combinado em pedido ou contrato? 3.Houve diferenas nas quantidades acertadas em pedido ou contrato? 4.Foram usados EPIs na entrega do material e/ou na execuo dos servios? 5.O atendimento do fornecedor foi de boa qualidade? 6.Houve problema na parte fiscal? A partir das respostas a esses itens, o sistema informatizado de gesto automaticamente avalia o fornecedor, o qual desqualificado se sua nota for inferior a cinco. Nesse caso, se houver interesse da Cyrela (diretor tcnico ou o gerente de suprimentos), o fornecedor ser comunicado do fato, podendo ser reavaliado, aps serem tomadas as devidas providncias apontadas. Como pode ser observado, algumas perguntas desse sistema de

avaliao, que j funciona dentro do sistema de gesto informatizado da empresa, foram estruturadas pensando-se primordialmente nas entregas de materiais e/ou servios nas obras. Mesmo assim, a avaliao dos projetistas com base nesse sistema, mesmo no sendo totalmente adequada, ainda continuar por algum tempo pois, segundo o gerente de projetos da Cyrela, existem hoje outras prioridades no seu departamento, tais como: a definio dos escopos de cada especialidade de projeto; a reviso total das listas de verificao de projetos; e a reviso do processo de alterao de projeto. Somente depois de atendidas

essas prioridades que ser reestruturado o processo de avaliao de fornecedores de projeto. Em funo desse sistema de avaliao no estar ainda em pleno funcionamento, fica difcil serem feitos maiores comentrios sobre sua eficcia para avaliao dos fornecedores de projeto.

Dentro das opes de fornecedores qualificados, a seleo sobre quem compor a equipe de projetistas em cada empreendimento baseada nas especificidades de cada empreendimento e na busca de equilbrio no volume de servios em andamento prestados Cyrela, sendo a escolha feita: pela incorporadora arquitetura de projetos. Quanto viso sobre a coordenao de projetos na empresa, o escritrio de arquitetura contratado desenvolve uma espcie de coordenao geral dos aspectos estticos e funcionais ao longo de todo o processo de projeto, cabendo ao supervisor da Cyrela, responsvel pelo projeto, a coordenao gerencial (programao e controle dos prazos de projeto; convocao, conduo e registro em ata das reunies de compatibilizao) e a coordenao tcnica do processo (verificao do cumprimento das diretrizes e parmetros de projeto da empresa; anlise crtica dos projetos, com o auxlio das listas de verificao; soluo de dvidas tcnicas junto incorporadora), alm de ficar responsvel pelo desenvolvimento interno (ou contratao) dos projetos para produo. Segundo a gerente de produto (ligada incorporadora), a coordenao de projetos na empresa, desenvolvida por seus supervisores de projeto na etapa de projetos executivos, de modo geral, tem como papel primordial transmitir toda a cultura da empresa para os profissionais envolvidos e tambm estabelecer a sntese comercial e tcnica do projeto. Desse suas funes permeia envolvem o controle de qualidade e custos, modo, (gerente de produto), para o projetista de e paisagista; e pelo gerente de projetos, para as demais

especialidades. Em ambos os casos, a contratao efetivada pelo gerente

verificando se o projeto cumpre o que foi prometido (o cdigo de defesa do consumidor todo esse processo). Administrar o cronograma, compatibilizar o material de vendas

com o projeto legal e verificar se os pontos sugeridos no lay-out apresentados nos folhetos de venda (desde os pontos eltricos at a elaborao das fachadas) constam efetivamente do projeto, so atribuies do

coordenador.

4.3.4

Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know- how construtivo da Cyrela para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos

Como j visto nos itens anteriores, logo aps a aquisio de um terreno para incorporao, at a concluso dos projetos executivos, desenvolvida uma srie de procedimentos documentados na Cyrela que visam garantir uma certa uniformidade do processo de projetos de seus empreendimentos, bem como dos processos de incorporao e lanamento ao mercado. Atravs da Figura 4.19, At o procura-se lanamento da apresentar do relativos Cyrela, produto j cabendo (ou esses no foram agora

vrios documentos/formulrios, bem como os mesmos so utilizados. mercado, comentados relacionados no seu todos ao longo os documentos/formulrios desta descrio da

momentos em que os

apenas um maior detalhamento do conjunto de informaes e detalhes comunicao de cultura construtiva de know-how construtivo) da Cyrela durante a fase de projetos, que est documentada caderno parmetros projeto, desenvolvido pela gerncia de projetos da diretoria tcnica. Pode-se dizer que esse caderno procura condensar a interface de todos os procedimentos de execuo de servios da construtora com as respectivas especialidades de projeto a que esto relacionados, constituindose no padro construtivo da empresa. Alm disso, ele traz um conjunto resumido e tabulado de recomendaes/lembretes, resultados da prpria experincia construtiva da empresa, de modo que detalhes importantes de projeto no sejam esquecidos, sempre visando a eliminao de patologias construtivas e o aumento da demanda por assistncia tcnica ps-entrega, contribuindo para a satisfao geral dos clientes da empresa.

INCI O

PESQUISA DE MERCADO
DEFINIO DE PRODUTOS/REGIES

VERIFICAO DA VIABILIDADE TCNICA, COMERCIAL E LEGAL DE TERRENOS

(Processo Informal)

AQUISIO DE TERRENO(S)

BRIEFING DO PRODUTO (Formu- lrio de Informaes Bsicas)

BRIEFING DE INSTALAES

PR-ESTUDOS GERAIS: SISTEMA ESTRUTURAL, VEDAES E INSTALAES

FAP (Registros)

PROJETO LEGAL

MEMORIAL DE VENDAS

RESUMO DA MAQUETE E ILUSTRAES

MATERIAL INFORMATIVO E PROMOCIONAL DO EMPREENDIMENTO

LANAMENTO DO EMPREENDIMENTO

CADERNO DE PARMETROS DE PROJETO

PROJETO
FAP-II (Registros)

EXECUTIVO

Figura 4.19 Fluxo de informaes documentadas ao longo do processo de projeto na Cyrela. Apesar desse caderno s ser distribudo equipe de projetistas antes do incio dos projetos executivos, algumas de suas recomendaes e diretrizes j so passadas pela gerncia de projetos aos projetistas desde as etapas anteriores ao projeto legal. Com relao sua estruturao, o caderno de parmetros de projeto se divide em duas partes:

a) Parte 1 - Diretrizes Gerais de Projeto: recomendaes escritas individualizadas para os pavimentos subsolo, trreo e tipo. Para cada um desses pavimentos, as recomendaes so listadas por assunto e tabuladas dentro de trs especialidades de projetoarquitetura, estrutura e instalaes (somente no pavimento subsolo acrescida a especialidade ventilao). Caso haja desenhos ou detalhes caractersticos das recomendaes, dentro de cada assunto, estes so mencionados na coluna referncia da Tabela. Apresentase abaixo, nas Figuras 4.20, 4.21 e 4.22, respectivamente, a tabulao dessas diretrizes gerais para os pavimentos tipo, trreo e subsolo.

FOR:

(P I -

DIRETRIZES GERAIS DE PROJETO

PARMETROS PARA PROJETOS EXECUTIVOS
REV.: 0 FL: 1/1

REA DE DEFINIO: TEM ASSUNTO REFERNCIA

Piso a piso=2,80m a 2,84 e Altura das vigas de borda em Em edifcios comerciais e flats, Vide detalhe

PAVIMENTO TIPO ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALAES

1-

Piso a piso e piso a

piso a teto 2,66 com piso a fundo de viga 2,26. Estas alturas devero ser estudadas caso a caso, em funo de espessuras de laje funo da espessura das lajes. Piso a fundo de viga 2,26m Atentar para as vigas dos elevadores piso a fundo de viga acabada 2,32m devem ser estudados um piso a ALV-02, 03 piso maior quando existir unidades de ar condicionado do tipo horizontal embutido no forro

teto

2-

Lajes

Espessura mnima das lajes de concreto dos pavimentos tipos ser de 12cm

Alvenaria e

A alvenaria do pav. Tipo Bloco de espessura de 9cm Evitar a colocao de peas ou Vide definio

revestimentos

4 5

Esquadrias metlicas e de madeira. Padronizao das alturas de caixinhas de Inst. Eltr.

executado mediante projeto de produo de alvenaria utilizando blocos padro 30cm ou 40cm Projetar conforme alturas e larguras preferenciais adequados ao tipo de bloco utilizado pela Cyrela quando utilizado ser sempre sem vigamento de concreto. Ver detalhe de vo necessrio abaixo da viga em porta dos elevadores no ALV04 instalaes hidrulicas nas paredes externas completa no ALV.-00 ALV.-01 ALV.-08 Vide definio Completa nos ALV.- 04.05.06,07 Vide detalhe ALV-09

6 7
Vide detalhe ALV-07A

Portas de madeira Ralos

Padres das portas a serem utilizados nas obras

Prever nos banhos sociais, lavabo, terraos e rea de servio quando no tiver wc de empregada

Figura 4.20 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento tipo (completa).

FOR:

(P I -

DIRETRIZES GERAIS DE PROJETO

PARMETROS PARA PROJETOS EXECUTIVOS
REV.: 0 FL: 1/1

REA DE DEFINIO:
TEM

PAVIMENTO TRREO
ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALAES

ASSUNTO REFERNCIA
1-

Piso a piso e piso a teto Piso a piso=3,20m e altura mnima de piso a teto acabado abaixo das tubulaes de instalao em 2,50m

2- Rampas para Veculos Rampas de acesso aos subsolos com inclinao mxima de 20%.Prever revestimento em ladrilho Hidrulico antiderrapante. Altura mxima de vigas de 60cm, As vigas de borda devem ser mais baixas que o forro acabado EVITAR TRANSIES NESSE PAVIMENTO Altura mnima para passagem de veculos no final da rampa de 2,50m

Vide detalhe DIV-08 3- Rampa para deficiente fsico 4 Piso acabado interno e piso acabado externo Previso de rampa para deficiente fsico, tanto na entrada social como de servio. Prever diferena de piso acabado interno e externo no mnimo de 10cm

Para diferena mnima de 10 cm acabado necessria 15cm de diferena no osso(estrutural).

Vide detalhe DIV - 11 5 Vagas de Garagem Toda a vaga de garagem, inclusive P e M devero ter no mnimo 2,30 m de largura Vo ideais entre pilares de 4,80m a 7,10m para uma espessura de pilar de 20cm. Vide detalhe DIV-07 6 Ralos para captao de guas pluviais Adequar em conjunto com o projeto de paisagismo Ralos com distncia mnima de 20 cm de muretas e jardineiras (para impermeabilizao) 7 Hall dos elevadores Prever acabamento igual ao dos pavimentos tipos, e previso de rampa para os deficientes fsicos. 8 Referncia de nvel Utilizar o mesmo RN do levantamento planialtimtrico

Utilizar o mesmo RN do levantamento planialtimtrico

Figura 4.21 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento trreo (completa).
DIRETRIZES GERAIS DE PROJETO
FOR: (P I -

PARMETROS PARA PROJETOS EXECUTIVOS

REV.: 0 FL: 1/1

REA DE DEFINIO:
TEM

PAVIMENTO SUBSOLO ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALAES VENTILAO

REFER.
1

ASSUNTO

Piso a piso e piso a teto

Piso acabado

Altura mnima de piso a teto acabado abaixo das tubulaes: 2,30m estacionamento 2,50m circulao 1. subsolo = Piso a piso=3,50m Demais - piso a piso = 3,00m ltimo - Prever piso acabado em cimentado com concreto mnimo de 10cm de espessura Demais - Prever piso acabado em cimentado com no mnimo de 5,00cm de contrapiso Altura mxima de vigas de 60cm

Blocos e vigas baldrames -Prever um mnimo de 30cm entre o piso acabado e o topo das vigas baldrames e blocos

Vide detalhe DIV.- 11 Vagas de Garagem Todas as vagas de garagem, inclusive P e M devero ter no mnimo 2,30 m de largura 6 Hall dos elevadores Prever acabamento igual ao dos pavimentos tipos, e previso de rampa para os deficientes fsicos. Vo ideais entre pilares de 4,80m a 7,10m para uma espessura de pilar de 20cm. Acabamento do hall dos elevadores com mnimo de 5 cm acima do piso acabado das garagens. Vide detalhe DIV-07 13 Reservatrio de gua 14 Vestirios e Sanitrios 4

15 Ventilao dos subsolos Quando tiver disponibilidade de rea, prever reservatrios de fibra de vidro.

Verificar localizao evitar reas sociais / prever grelhas de 50 70 cm de largura Para o dimensionamento dos reservatrios, prever volume de 1,5 dias de reserva de gua.

Quando existir nos subsolos, prever renovaes atravs de sistema de ventilao mecnico Considerar um mnimo de 6 renovaes de ar/hora para as garagens

Figura 4.22 Tabela de diretrizes gerais de projeto na Cyrela para o pavimento subsolo (parcial).

c) Parte

Parmetros

de

Projeto

(desenhos,

detalhes

consideraes gerais): conjunto de 44 plantas tamanho A4, contendo os detalhes de referncia citados na parte 1 do caderno diretrizes gerais de projeto , os quais encontram-se agrupados em trs blocos alvenaria, drywall e diversos. A listagem total com o contedo dos desenhos de referncia apresentada na Tabela 4.7. Alguns desses desenhos de referncia podem ser vistos no Anexo-"D6".

Tabela 4.7 Relao dos desenhos de referncia do caderno de parmetros de projeto da Cyrela. DRY-WALL ALVENARIA
DW-00 CONSIDERAES GERAIS I DW-0A CONSIDERAES GERAIS (cont.) DW-01 CORTES TPICOS DE PAREDES DRYWALL DW-02 FIXAO DE BATENTES DW-03 DW-04 DW-05 DW-06 DW-07 DW-7A DW-08 DW-8A ALV-00 CONSIDERAES GERAIS ALV-01 PADRES DE BLOCOS ALV-02 DEFINIO DE P-DIREITO - EDIF. RESIDENCIAL ALV-03 DEFINIO DE P-DIREITO - EDIF. COMERCIAL ESQUEMA CORTE DA GUIA P/ ALV-04 DEFINIO VO DA PORTA DO REFORO ELEVADOR PORTA DO CHUVEIRO E REGISTRO ALV-05 DEFINIO DE FOLGAS P/ FIXAO FIXAO DO MISTURADOR ALV-06 CONTRAMARCOS DETALHE DE VERGAS P/ PORTAS FIXAO DE BANCADA ALV-07 DEFINIO DE VOS PAREDE C/ CHAPA SIMPLES DE ALV-7A (PORTAS/JANELAS) DEFINIO LARGURA VOS DE AMBOS OS PORTAS LADOS cont. IDEM ALV-08 DEFIN. ESPESSURAS PAREDES/REVSTIMENTOS PAREDE C/ CHAPA DUPLA DE AMBOS ALV-09 PADRONIZAO ALTURA CAIXINHAS OS ELTRICAS LADOS cont. IDEM DIVERSOS DIV-01 ALTURAS P/ FIXAO BANCADAS/TANQUES/PIAS DIV-02 PAINEL SHAFT DIV-03 DETALHE GENRICO DIMETRO DIV-04 FURAES TAMPA P/ VISITA RPIDA EM ALVENARIA DIV-05 TAMPA P/ VISITA RPIDA EM DRYDIV-06 WALL DETALHE GENRICO PARA CARENAGEM

DW-09 PAREDE SIMPLES CHAPA SIMPLES/CIMENTCIA DW-10 PAREDE TPICA DUPLA ESTRUT.CHAPA DW-11 SIMPLES ENCHIMENTO EM DRY-WALL DW-12 ESTRUTURADO ELEVAO PAREDE TIPICASTANDARD/VERDE DW-13 JUNTAS ENTRE CHAPAS DW-14 DETALHES TPICOS

DW-15 DETALHES TPICOS DW-16 DETALHES TPICOS DW-17 DETALHES TPICOS DW-18 OBSERVAES IMPORTANTES

DIV-07 PADRONIZAO DE LARGURA VAGAS DIV-08 GARAGEM PADRONIZAO DE GABARITO DE DIV-09 RAMPAS PADRONIZAO DE ESPESSURA CONTRAPISOS DIV-10 PADRONIZ. REVESTIM. PAREDE DIV-11 DIAFRGMA PISO ACABADO SUBSOLO x FUNDAES

Como visto na Tabela 4.7, essa forma de tabulao das diretrizes construtivas, referenciada a desenhos e detalhes, uma maneira simples para se organizar e disponibilizar, especialmente para a fase de projetos, o know-how construtivo de uma empresa de construo.
142

De uma maneira geral, quanto forma de apresentao dos projetos executivos dos seus empreendimentos, observou-se na Cyrela uma certa liberdade de ao para os diversos projetistas contratados, sem uma maior exigncia quanto padronizao de contedo, de tamanho de folha e dos carimbos das plantas. Numa das visitas empresa, foi analisada a forma de apresentao do projeto executivo completo (especialmente o material desenvolvido pelos parceiros contratados) de um de seus ltimos empreendimentos residenciais de alto padro, cabendo destacar alguns pontos: No projeto de arquitetura: todas as cotas das ou plantas seja, referem-se as nas a blocos das (9, 14 de concreto por cm),

sem revestimento; solicitao

larguras alvenarias

paredes, ou 19

da construtora, so cotadas no osso com a mesma para cota acabada, o acrscimo dos revestimentos

espessura dos tijolos usados considerando-se,

tericos indicados no caderno de parmetros de projeto da construtora. Esse procedimento facilita muito a compatibilizao dimensional com o projeto estrutural, j que existe tambm a diretriz de que as vigas possuam as mesmas larguras das alvenarias 143

conforme previsto tambm no caderno de parmetros de projeto, todas as esquadrias de alumnio tm suas nomenclaturas baseadas no vo em

142

Vale destacar que essa forma de se organizar o know-how de uma empresa de construo para a fase de projetos foi estruturada originalmente pela construtora INPAR de So Paulo, quando a mesma divulgou em uma conveno fechada, em agosto/99, sua nova metodologia de projeto aos seus parceiros projetistas, ocasio a partir da qual vrias empresas de construo tiveram acesso ao material, j que a prpria INPAR no exigiu segredo do mesmo. Desse modo, a Cyrela adaptou o modelo da INPAR aos seus objetivos, inclusive enxugando o volume de desenhos e diretrizes.
143

Assim como j visto na construtora LIDER, est tambm abolida nos projetos executivos da CYRELA a tradicional parede genrica de 15 cm.

osso das alvenarias, considerando-se as folgas previstas (3,0 cm nas laterais e face superior; e de 3,5 cm na face inferior). De modo anlogo, as esquadrias de madeira tambm so cotadas considerandose o vo da alvenaria no osso, que j considera uma folga de 5 cm de cada lado, na horizontal e na vertical, para fixao dos batentes; a planta de arquitetura dos pavimentos j traz como referncia os eixos de amarrao de cotas acumuladas no pavimento, os mesmos do projeto estrutural; No projeto de instalaes: - h previso de enchimento para passagem de tubulaes sob bancadas em paredes externas das reas molhadas; - a plotagem colorida, com uma legenda especfica para cada elemento de projeto, facilita em muito a leitura e entendimento dos projetos; o projeto traz as vistas com o caminhamento das tubulaes hidrulicas em todas as paredes das reas molhadas; h o cuidado de se colocar em cada planta de distribuio horizontal de instalaes o nmero da reviso (com as datas) das plantas de arquitetura e estrutura que serviram de base para os desenhos. De uma maneira geral, observou-se uma fidelidade muito grande dos projetos executivos de todas as especialidades ao caderno de parmetros de projeto da Cyrela, o que prova a eficcia do mesmo enquanto instrumento de transmisso do know-how construtivo da empresa durante a fase de projetos, facilitando todo o processo de coordenao de projetos.

4.3.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao durante o processo de projeto na Cyrela Antes de se entrar na anlise dos procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao especficos do processo de projeto, vale a pena situar esse processo dentro de
144

uma

viso

geral

do

SGQ

da

Cyrela.

abordagem de processo 9001:2000, voltada

promovida com a verso da norma NBR ISO

ao desenvolvimento, implantao e melhoria da eficcia do SGQ para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento aos seus requisitos, pode ser representada na Cyrela como se v na Figura 4.23.

Melhoria Contnua do Sistema de Gesto da Qualidade

5. Responsabili dade da Administra o 6. Administrao de Recursos 8. Medio, Anlise e Melhoria

7. Realizao do Produto

Empreendimento

Requisitos rea Comercial

Requisitos do Comprador

Comprador do Imvel rea Comercial

Satisfao

ENTRADA

SADA

Figura 4.23 - Modelo conceitual da abordagem de processo do SGQ da Cyrela (Fonte: Manual da Qualidade do SGQ da Cyrela, 2001).

144

Denominao dada a aplicao de um sistema de processos dentro de uma organizao, junto com a identificao e as interaes desses processos, bem como a sua gesto. (ABNT, 2000b).

A prpria norma destaca que uma vantagem dessa abordagem de processo o controle contnuo que ele possibilita sobre a inter-relao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como o controle sobre a combinao e interao desses processos. A Figura 4.23 destaca ainda a importncia da atuao dos clientes na

definio dos requisitos de entrada do processo, cabendo organizao o entendimento e atendimento desses requisitos, com o monitoramento

constante da satisfao dos clientes quanto a esse atendimento. Nesse contexto, segundo o manual da qualidade da Cyrela, vale ressaltar que, como o seu escopo para certificao abrange somente o departamento de engenharia, o conceito de cliente foi interpretado assim: cliente incorporador: representado pela rea comercial (incorporao), a quem cabe definir os requisitos de entrada e contratuais do empreendimento, traduzindo os desejos e representando os interesses do cliente usurio ao longo de todo o processo; cliente usurio: representado pelo comprador da unidade, sendo importante para o sistema da qualidade pois a sua satisfao, alm de ser um dos objetivos fonte importante oportunidades de melhoria. Assim, observa-se por essa viso do SGQ da Cyrela que, embora seja indireta a participao do cliente usurio na definio dos requisitos de entrada do produto (j que o cliente incorporador quem define os requisitos de entrada do produto), com base na satisfao do cliente usurio que esto definidos e estruturados da os principais da indicadores ou seja, do cumprimento do SAC dos objetivos qualidade empresa; atravs do cliente investidor, tambm uma para realimentar o Sistema da Qualidade com

(servio de atendimento ao cliente) sero medidos: o nmero de solicitaes de assistncia tcnica por empreendimento no primeiro ano aps a entrega; a satisfao do cliente usurio atravs de pesquisas; e os valores gastos na assistncia tcnica.

Nesse mesmo sentido, a Cyrela, ao ressaltar o seu foco na satisfao dos clientes no seu manual da qualidade, estruturou em procedimentos internos, dentro do seu SGQ, requisitos e mecanismos de controle sobre dois fatores considerados tambm importantes para o atendimento das necessidades e expectativas de seus clientes: o cumprimento do prazo estipulado em contrato e o atendimento ao projeto e memorial descritivo.

Voltando Figura 4.23, apesar dela apresentar conceitualmente o modelo de gesto da nova verso da norma ISO, cobrindo todos os seus requisitos e ilustrando a ligao do conjunto de processos de suas clusulas de 4 a 8, ela no mostra os processos em um nvel detalhado. Para suprir essa lacuna, com base no planejamento da qualidade definido no Manual da Qualidade da Cyrela (item 5.4.2 da norma NBR ISO 9001:2000), apresenta-se, na Figura 4.24, uma viso do SGQ da empresa, embora estejam referenciados apenas os procedimentos (PIs) aplicveis que se relacionam direta ou indiretamente com o "processo de projeto. Nessa figura, pode ser vista a inter-relao entre os processos individuais (onde a sada de um processo funciona com entrada do outro) e os instrumentos para conduo do processo (principalmente administrao). Como visto na Figura 4.24, dois processos principais j vistos so responsveis diretamente pela sistematizao da fase de desenvolvimento de projetos na Cyrela, quais sejam, o PI 702identificao e anlise dos requisitos da incorporao, que sistematiza o processo at o desenvolvimento do projeto legal projeto e lanamento do empreendimentoe o PI 704 e desenvolvimento, que sistematiza o desenvolvimento dos as auditorias internas e de melhoria contnua as anlises crticas da

projetos executivos e projetos para produo. As atividades caractersticas de cada um desses procedimentos j foram descritas, respectivamente, nos itens 4.3.2 (III) e 4.3.2 (IV).

PI-802 - AUDITORIA INTERNA

PI-601 TREINAMENTO

PI-702

PI-703 ORAMENTO ANALTICO

PI-704 PEI-805 AES CORRETIVAS

PI-501 - COMUNICAO INTERNA

CONT ROLE DE NO-CONF ORM.

IDENTIFICAO

AN- LISE

DOS

REQUISITOS DA INCORPORAO

-Anl. Crt. dos requisitos; -Anl. Crt. pr-estudos/custos

DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
-Anl.Crt. dados de entrada; -Anl. tcnicas e crticas; -Verificaes de Projeto.

PI-710
PLANEJA- MENTO DA OBRA

PI-711
CONTROLE DE OPERAES

PE.MON.01

MEDIO

NOCONF.

PI-701
SOLICITAO DE MODIFICA O DE UNIDADE PELO CLIENTE EXTERNO

PI-707
CONT ROLE DE ALTERAES DE PROJETO

PI-706
PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE DECORAO E MOBILIRIO N

PI-714 ENTREGA

PROBLEMAS PS- ENTREGA?

PI-715 VALIDAO DO PROJETO PI-801 AVALIAO DA SATISFAO DO CLIENTE

PI-715 ASSISTNCIA TCNICA

ANLISE CRTICA DA ADMINISTRAO

Figura 4.24 Planejamento da qualidade do SGQ da Cyrela, com

destaque para os processos (procedimentos documentados) ligados ao processo de projeto.

No PI 702, existem dois momentos de anlise crtica: o primeiro, onde a construtora analisa a adequao tcnica e comercial dos requisitos do produto definidos pela incorporadora (incluindo os requisitos para entrega, como prazos, e de atividades ps-entrega, como prazos de garantia), bem como identifica possveis requisitos no declarados pelo cliente o mas que, onde, de conhecimento em se da rea de e projetos, possam incorporadora influenciar no uso pretendido ou especificado para o empreendimento; e segundo conjunto, construtora as analisam criticamente solues disponibilizadas nos pr-estudos

das diversas especialidades de projeto esto de acordo com o custo previsto para o empreendimento (essa segunda anlise crtica desse PI funciona como uma espcie de validao parcial do projeto at esse momento, j que depende da aprovao do cliente incorporador). Tudo

isso

conduzido

antes

do

compromisso

da

rea

de

projetos

em

desenvolver/executar o empreendimento. J o PI 704projeto e desenvolvimento, inserido no item de procedimentos de controle do projeto do Manual da Qualidade da Cyrela, estabelece os requisitos para: os dados de entrada necessrios para o desenvolvimento do projeto; os dados de sada esperados aps o desenvolvimento de cada etapa do projeto; os momentos aplicveis para as anlises de crticas e de

compatibilizaes (reunies projeto;

multidisciplinares

coordenao

projeto), controlando as interfaces entre os vrios grupos envolvidos no

os momentos adequados para as verificaes de projeto, que so auxiliadas pelas listas de verificao de projetos aplicveis.

Pode-se dizer que as listas de verificao constituem-se no maior instrumento de controle de se processo divide o no desenvolvimento da dos projetos, de onde fica registrada a verificao dos dados de sada em cada uma das duas etapas em que desenvolvimento etapa projetos executivos e detalhamento na Cyrela. Assim, pretende-se que essas listas sejam usadas pelo supervisor responsvel pelo projeto na Cyrela para verificar os mesmos itens de controle: aps a entrega dos projetos pr-executivos e projetos executivos de cada especialidade de projeto; e durante a reviso final de todos os projetos, aps o recebimento final dos projetos de cada escritrio, antes do envio para a obra. Apresenta-se, para os na Tabela 4.8, a relao das listas que, de para verificao algumas

elaboradas pela empresa para cada especialidade de projeto, inclusive projetos para produo, ressaltando-se especialidades, ainda h uma lista especfica por pavimento ou assunto.

Tabela 4.8 Relao das listas de verificao de projeto desenvolvidas pelo departamento de projetos da Cyrela. LISTA DE VERIFICAO ESPECIALIDADE DE PROJETO ESPECFICA PAR Subsolos; trreo; mezanino; ARQUITETU RA ESTRUTURA (FRMAS) PAISAGIS MO INSTALAES ELTRICAS INSTALAES HIDRULICAS PROJETO DE BOMBEIROS PROJETO DE PRESSURIZAO DE ESCADAS PROJ. DE SUPERVISO E AUTOMAO PREDIAL PROJETO DE AR CONDICIONADO PROJETO DE DECORAO PROJETO DE ALVENARIA PROJETO DE DRY-WALL PROJETO DE FORMAS DE PROJETO DE CAIXILHOS DE PROJETO DE FACHADA Projetos o para

tipo; duplex; cobertura e casa de mquinas; barrilete; cortes; elevaes; esquadrias; paginao de acabamentos e geral; subsolos; trreo; tipo; tico. trreo; cobertura. geral; embasamento; tipo; cobertura e casa de gua fria; gua quente; incndio; esgotos sanitrios; guas pluviais. ger al ger al ger al ger al ger al ger al ger ger ger ger

Para que fique mais claro o formato e tipo de contedo dessas listas de verificao, as quais seguem um mesmo padro, variando apenas os itens de controle de cada especialidade/pavimento, mostra-se, na Figura 4.25, a lista para verificao do pavimento tipo do projeto de arquitetura. Como pode ser observado, os mesmos itens de controle (1 a 22) so verificados em cada uma das trs sub-etapas de desenvolvimento do projeto executivo e detalhamento, num momento anterior e servindo de subsdio s reunies de compatibilizao com todos os projetistas. Notase a especial ateno que dada comparao de alguns elementos de projeto com o projeto de prefeitura e material de vendas do empreendimento. Na parte de baixo de cada lista, so deixados espaos para observaes gerais de cada sub-etapa, onde podem ser questionadas as solues de projeto de maneira geral ou serem identificados quaisquer problemas novos, o que pode funcionar como um momento real de anlise crtica de cada especialidade de projeto.

FOR:
18 (PI- 704)

LISTA DE VERIFICAO
LISTA DE VERIFICAO PARA ANLISE DO PROJETO DE ARQUITETURA
REV.: FOLHA:

00 1/1

PAVIMENTO:
PR EXECUTIVO
ARQUIVO: SIM NO ARQUIVO: SIM

TIPO
REVISO
ARQUIVO: NO SIM NO

EXECUTIVO

- INDICAR 2. NORTE, CONFORME LEVANTAMENTO PLANIALTIMTRICO 3. LANAMENTO ESTRUTURAL 4. SENTIDO DE ABERTURA DAS PORTAS 5. COTAS DE NVEL (BRUTAS E ACABADAS) 6. SHAFTS 7. REAS DE FORRO REBAIXADOS 8. LAYOUT DE TODOS OS AMBIENTES (COR CINZA CLARO) 1. ESCALA 1:50

( () () () () () ()

( () () () () () ()

( () () () () () ()

( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

( () () () () () ()

( )

( )

( )

( )

( () () () () () () ( )

( )

- IDENTIFICAR E INDICAR 9. ESQUADRIAS DE MADEIRA 10. ESQUADRIAS METLICAS - ESCADAS 11. INTERFERNCIA ABERTURA PCF NA REA ESCAPE ESCADAS ENCLAUSUR.OU DE SEGURANA 12. INDICAO DO SENTIDO DE SUBIDA 13. NUMERAO DOS DEGRAUS - ALVENARIAS 14. SEM REVESTIMENTO 15. COM COTAS BRUTAS DOS AMBIENTES 16. COM VOS COTADOS DAS ESQUADRIAS E BONECAS - LOCAR E COTAR 17. POO DOS ELEVADORES, CONFORME PR DIMENSIONAMENTO DO FORNECEDOR 18. PEAS SANITRIAS - COMPARAR COM PROJETO DE PREFEITURA E MAT. VENDAS 19. DIMENSO DOS AMBIENTES 20. DIMENSO DA LAJE DO TIPO 21. DIMENSO DE PORTAS E JANELAS 22. VERIFICAR ACABAMENTOS P DETERMINAO DOS CONTRAPISOS (COTA BRUTA E ACABADA) OBSERVAES PR EXECUTIVO: OBSERVAES EXECUTIVO: OBSERVAES REVISO:

( () ) ( () () ) ( () () ) ( () ) ( () () () )

( () ) ( () () ) ( () () ) ( () ) ( () () () )

( () ) ( () () ) ( () () ) ( () ) ( () () () )

( () ) ( () () ) ( () () ) ( () ) ( () () () )

( () ) ( () () ) ( () () ) ( () ) ( () () () )

( () ) ( () () ) ( () () ) ( () ) ( () () () )

VISTO: DATA DATA DATA / / / / / /

DOCUMENTOS DE REFERNCIA: PROJETO DE PREFEITURA APROVADO, FOLDER DE VENDAS, MEMORIAL DISCRITIVO, LEVANTAMENTO PLANIALTIMTRICO

Figura 4.25 - Lista de verificao para anlise do pavimento tipo do projeto de arquitetura na Cyrela.

Apesar das listas serem especficas para cada especialidade de projeto, observou-se em algumas delas a insero de itens de controle com a finalidade de se verificar a compatibilizao com os projetos das demais especialidades, sistematizao essa que visa facilitar o processo de coordenao dos projetos pela construtora.
145

Voltando Figura 4.24, onde foi apresentada parte dos processos do planejamento da qualidade da Cyrela, dois outros processos ligados ao

145

Por exemplo, na lista de verificao de projeto de estrutura (frma) do trreo, existe um item de

controle que pergunta: existe interferncia das juntas de dilatao com o paisagismo?.

controle de projetos, estabelecidos pela NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b), foram transformados em procedimentos internos na Cyrela: o PI-707Controle de alteraes de projeto: a partir de uma identificao do departamento de engenharia procedimento (obra, suprimentos em ou um oramento), fluxograma num momento posterior ao trmino do desenvolvimento dos projetos executivos, esse simples, como estabelece, as alteraes de projeto so identificadas, registradas,

analisadas criticamente e processadas; o PI-717Validao de projeto: estabelece como so registradas

as avaliaes dos resultados do projeto do empreendimento quanto a sua adequao ao uso pretendido ou especificado, registrando-se as aes de acompanhamento subseqentes. Na Cyrela, esse processo de validao est representado no fluxograma da Figura 4.26, onde se observa a inteno da empresa em adotar esse processo como meio de retroalimentao do seu SGQ (vide a Figura 4.24), ou seja, procurando-se reduzir a incidncia de deficincias ou erros de projeto (detectados nas fases e de produo como uma ou uso do de imvel) validao em do empreendimentos futuros; crticas do no forma

desenvolvimento do projeto pelo cliente, aps os momentos de anlises projeto. Segundo a NBR ISO 9001:2000, a validao deve assegurar que o produto resultante capaz de atender aos requisitos para aplicao especificada ou uso intencional, onde conhecido. Onde for praticvel, a validao deve ser concluda antes da entrega ou implementao do produto.
146

146

A partir da leitura desse item na norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b), apreende-se que o processo de validao foi pensado como meio de um cliente testar e validar um produto genrico em condies de uso, talvez com um prottipo produzido. No caso da indstria imobiliria, poder-se-ia imaginar esse processo sendo desempenhado pela incorporadora fazendo o papel do cliente usurio na

validao de um apartamento modelo, to logo a obra pudesse concluir um apartamento padro. Tambm, ainda mais anteriormente, poder-se-ia imaginar esse processo de aprovao sendo desenvolvido pela incorporadora ao longo do desenvolvimento dos projetos executivos (etapas do projeto do produto), o que no se observou na forma como a Cyrela estruturou inicialmente o procedimento desse processo em seu SGQ.

R E C A N L I SI N FCO RR T I C E S E B E R M A A E P A R A V A L ID A O R E S P . P R O J E T O G E R ./ R E S P . P R O J E T O

S IM 3 IN C IO

A S P E C T OC R T IC O

N O

1. As informaes utilizadas para a validao podem surgir em fases diferentes, durante ou aps a elaborao do projeto e das seguintes fontes: - Fase execuo da obra: Solicitao da engenharia; Resultado de inspees; - Fase de ps - obra: Reclamaes de cliente; Solicitao SAC; Pesquisa SAC. 2. Analisa-se quanto a influncia da informao nas etapas de projeto e se a mesma merece considerao.
D E F IN IR S O L U E S G E R ./ R E S P . P R O J E T O

4
R E G IS T R A R R E S P . P R O J E T O

F IM

3. Definir as solues que possam ser implementadas de forma a abordar o aspecto crtico em projetos futuros. 4. O registro das aes implementadas realizado no FOR 14(PI 717). Observao: Disposies sobre no-conformidades tambm podero ser registradas no FOR 14 - (PI 717)

Figura 4.26 Fluxograma do procedimento interno de validao de projeto na Cyrela.

Para o registro dessas validaes, foi desenvolvido um formulrio prprio, onde ficam anotados, para um dado empreendimento: a fonte de onde se originou a solicitao; a fase (execuo da obra ou ps-obra) e as aes implementadas pelo responsvel. Desse modo, so esses os principais instrumentos de controle e

retroalimentao relativos ao processo de projeto na Cyrela.

4.4

Gesto do projeto na incorporadora e construtora INPAR

Com apenas 10 anos de atuao, a Inpar se consolidou em 1999 como a maior incorporadora milhes em 2000.
147

construtora

do

mercado

imobilirio

de

So

Paulo,

com faturamento de R$ 200 milhes em 1999 e previso de R$ 350

A empresa comeou sua atuao no mercado imobilirio em 1990 apenas como incorporadora. Seu presidente, antigo proprietrio de uma das maiores redes de comrcio atacadista de So Paulo o Atacado vendeu esse negcio aos empregados e resolveu entrar no segmento imobilirio, j que, ao longo a compra de
148

de

sua

vida

empresarial,

havia

priorizado

imveis, especialmente terrenos, como forma de consolidar . Em 1993,

seu patrimnio

foi estruturada a rea tcnica da construtora da empresa, com a contratao de um experiente e capacitado quadro tcnico.
149

Desse modo, bastante capitalizada, com menos de trs anos de atuao, a empresa j se destacava no mercado, tendo sido agraciada com o prmio Top Imobilirio, conferido pelo SECOVI-SP e o jornal O ESTADO DE SO PAULO, devido a seu elevado faturamento, mesmo sem ter entregue ainda um nico imvel; prmio esse recebido, consecutivamente, nos anos de 1994 a 1999. No ano de 2000, ganhou tambm o prmio Master Imobilirio (SECOVI e FIABIC-BRASIL) na categoria profissionais/inovao tecnolgica, pelo uso da industrializao na construo, no prazo de apenas 12 meses, de hotel no aeroporto internacional de So Paulo.

147

Segundo seu diretor de incorporaes, o segredo para esse salto no faturamento, em apenas um ano, est no nmero de lanamentos (seis no primeiro semestre de 2000 e quatro no segundo), como tambm no sistema de renda imediata lanado recentemente pela empresa e destinado a investidores, onde quem compra um imvel da empresa vista passa a receber entre 1% e 1,2% ao ms do valor do imvel, 30 dias aps a aquisio. Fonte: PRADO, M. Volume de lanamentos o principal diferencial. O Estado de So Paulo, So Paulo. 4 set. 2000a. Disponvel em: <http://www.estado.com.br/jornal/00/09/04/ news275.html>. Acesso em: 15 jan. 2001.
148

Fonte: PRADO, M. Aos 10 anos, Inpar se consolida no mercado. O Estado de So Paulo, So Paulo, 4 set. 2000b. Disponvel em: <http://www.estado.com.br/jornal/00/09/04/news316.html>. Acesso em 15 jan. 2001.
149

Por questes de planejamento tributrio e para facilitar sua atuao diversificada, a empresa encontrase dividida em duas: a Inpar incorporadora e a Inpar construtora; ambas ocupando a mesma sede em So Paulo.

Desde 1996, a Inpar passou a atuar fortemente no mercado de flats e hotis, fato responsvel, segundo seu presidente, pela rpida consolidao da empresa, j que esse mercado encontrava-se em expanso. No segmento de edifcios residenciais, a empresa praticamente atua em todas as faixas de renda, desde apartamentos para a classe mdia baixa de 55 m de rea til na zona leste de So Paulo, at apartamentos de altssimo padro com 468 m Ibirapuera.
2 2

de rea til e 6 vagas de garagem, de frente para o parque do E o mais interessante que, como ser visto em detalhes mais a frente, a Inpar conseguiu padronizar a sua tecnologia construtiva mesmo com essa faixa diversificada de produtos imobilirios. A forte capitalizao e solidez patrimonial da empresa tambm pode ser

percebida na unidade de negcio ligada rea de imveis industriais e comerciais para locao, aberta em 1997: a Inpar Empreendimentos Patrimoniais; cujo objetivo o de oferecer, s grandes empresas nacionais e multinacionais, j instaladas ou em processo de entrada no nosso pas, a construo de imveis sob medida (conceito builtto-suit) para serem locados ao cliente segundo suas necessidades especficas, utilizando-se de modernas tcnicas construtivas. Esse modelo de negcio, segundo a Inpar
150

, possui um

grande diferencial para o cliente em relao locao de imveis prontos, os quais, invariavelmente, requerem adaptaes e reformas, sempre com custos elevados.
151

De modo a conseguir ainda mais destaque no mercado e de forma a consolidar o seu sistema da qualidade j em operao, a construtora Inpar tem previsto para o incio do primeiro semestre de 2002 a certificao do seu SGQ segundo a norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000b).

150

Dados colhidos no site da empresa na <http://www.inpar.com.br/ogrupo.htm>. Acesso em: 23 mai. 2000.

151

internet:

Disponvel

em:

Ainda segundo a Inpar, o imvel, em funo de uma construo BUILT-TO-SUIT, acaba ganhando as caractersticas do cliente, personalizado como se realmente fosse dele. Vantagens que no representam qualquer nus adicional, uma vez que o valor do aluguel perfeitamente comparvel ao que o mercado pratica em uma unidade j pronta do mesmo padro e que, certamente, no tem a forma e o lay-out desejado.. Alm disso, conforme ainda o diretor-executivo dessa diviso, em vez de imobilizarem seus recursos na construo de uma fbrica, centro de distribuio ou sede, o cliente deixa essa funo a cargo da Inpar Patrimonial.

Segundo seu diretor de construo, existe uma relao cliente-fornecedor da incorporadora para com a construtora, com a vantagem da construtora participar tambm da fase de concepo do projeto, mesmo ainda de maneira informal, definindo diretrizes, de modo a se garantir uma maior construtibilidade na obra. Embora a certificao seja da construtora, a incorporadora dever participar, pois alguns processos ligados concepo do projeto so de sua responsabilidade. Sobre a evoluo do processo de certificao da construtora, vale a pena destacar tambm algumas palavras do seu diretor de construo, ditas no

incio desta pesquisa na empresa: Ns estamos iniciando o processo de certificao mas nossa preocupao nunca foi voltada s para a certificao. Tudo que foi montado na construtora j foi pensado de acordo com a ISO. A idia foi: vamos nos habituar a ter um sistema da qualidade, para depois certificar esse sistema. Ns j temos um sistema da qualidade para quase todos os processos, s que falta alguma coisa para torn-lo totalmente certificvel. (...) Eu privilegiei antes a gente ter uma tecnologia construtiva definida. Para voc ter um sistema da qualidade, certificado ou no, fundamental voc ter um processo construtivo bom. Tem um ditado nordestino que diz o seguinte: No adianta salgar uma carne ruim. Desse modo, em funo desse momento e de transio aqui vivido todos pela os

empresa, procurar-se- procedimentos especialmente os ligados

descrever

analisar

j desenvolvidos dentro do seu sistema da qualidade,

s etapas de projeto a cargo da construtora, j que este pesquisador no teve acesso direto rea de incorporao da empresa. Sobre as bases do processo construtivo adotado pela empresa, o mesmo segue a filosofia definida por seu diretor de construo que, em palestra

proferida em 1997, j salientava os princpios que deveriam ser considerados na escolha ou no desenvolvimento de novas tecnologias construtivas
152

1) mxima postergao do uso de capitais: em funo dos elevados juros praticados em nosso pas, as novas tecnologias devero ter baixos custos de implantao, bem como devem privilegiar a reduo dos estoques de servios acabados 2) simplificao do
153

; processo construtivo: reduo das atividades

artesanais, com intensificao dos processos de montagem e colagem, o que induziria a capacitao mais rpida da mo-de-obra; busca de maior independncia entre os subsistemas construtivos (por exemplo, retirando a passagem de eletrodutos nas lajes); intensificao da construo seca; 3) facilidade de manuteno ao longo da fase de uso do imvel: manuteno sem quebras;

4) reduo do custo da construo pelo aumento da produtividade, principalmente da mo-de-obra; 5) maximizao da qualidade aparente e do desempenho da edificao, com o aumento de sua vida til; 6) simplificao do processo de gesto da produo: sistemas

de planejamento, para oramentao e para desenvolvimento de projetos mais eficientes e precisos; 7) eliminao de tarefas perigosas e inseguras;

152

Palestra proferida no Seminrio InternacionalGesto e Tecnologia na Construo de Edifcios realizado na Escola Politcnica de So Paulo, nos dias 23 e 24 de setembro de 1997. Os princpios listados foram obtidos de um consenso de 20 empresas lderes do setor da construo de edifcios de So Paulo, integrantes do comit de tecnologia e qualidade do Sinduscon-SP. Maiores detalhes sobre as bases do processo construtivo da Inpar podem ser obtidos numa entrevista de seu diretor de construo em CEOTTO, L.H. (1998).
153

Por exemplo, a adoo de shafts verticais para a distribuio das tubulaes hidrulicas possibilita que todas as prumadas de instalaes sejam executadas bem mais prximo do final da obra. No caso da soluo convencional (embutimento nas paredes), esse servio precisaria ser feito junto com as alvenarias, ficando estocado um longo perodo, com prejuzos para o resultado econmico do empreendimento.

8) enfoque sistmico nas decises, ou seja, pensando-se sempre a soluo global da edificao. Como visto acima, praticamente todos esses oito princpios tm ligao direta com o processo de projeto, j que nessa fase que essas escolhas de tecnologias construtivas devem ser definidas e integradas para que se tire o maior proveito na fase de produo e uso da edificao, especialmente decises. Dentro desses princpios, no incio de 1997, a Inpar definiu o seu modelo de tecnologia Esse momento foi relatado assim pelo seu diretor de construo: construtiva, colocando-se como agente promotor das mudanas necessrias e assumindo muitas vezes o nus do pioneirismo. pela facilidade da aplicao do enfoque sistmico nas

A viso de um sistema de construo planejado definiu um conjunto de tecnologias adotadas, voltadas para a racionalizao das etapas e dos processos de produo para nossos empreendimentos. (...) A partir de 1997, nosso compromisso tecnolgico foi aplicado nos primeiros projetos: foram treinados nossos arquitetos e engenheiros, discutidos principalmente com nossos projetistas de instalaes as mudanas mais contundentes e seus impasses. Com base na experincia de nossos engenheiros e apoio de consultoria, foram definidos procedimentos de execuo e suas implicaes em projeto, unificandose informaes e conhecimentos para as melhores prticas. No bojo das mudanas tecnolgicas, foram percebidas novas necessidades entre o projeto e a obra. Nesse contexto, no segundo semestre de 1998, uma equipe formada por arquitetos da Inpar e alguns de seus projetistas criaram uma nova proposta de trabalho para um dos empreendimentos residenciais da empresa. Durante esse desenvolvimento e quando da concluso dos projetos, foram avaliados os resultados e incorporados seus pontos positivos, tendo sido formatada uma nova metodologia de projeto que tem sido aprimorada desde ento pela empresa. Essa nova metodologia de projeto definiu responsabilidades, prazos e etapas de projeto, em correspondncia aos produtos que devem ser gerados, dentro de um novo escopo de trabalho dos projetistas, aliados s normas e procedimentos de apresentao de projetos estabelecidos pelos arquitetos da Inpar.

Restava ainda um trabalho de compilao de todos os itens aplicados em seus projetos, para registro e fonte de consulta de suas bases tecnolgicas. Nesse sentido, a Inpar formatou e lanou, em agosto de 1999, a primeira verso do seu Caderno de Diretrizes de Gerais de Projetos numa conveno fechada. projetistas da empresa; ocasies em sugestes por todos os parceiros da Vale comentar que, aps seu lanamento, esse caderno foi amplamente debatido em trs encontros especficos (de um dia) promovidos pela Inpar (arquitetura e vedaes com a participao da
155 154

, tendo o mesmo

sido distribudo e apresentado a todos os seus parceiros e projetistas

; sistemas estruturais; e sistemas prediais), do departamento de arquitetura da

equipe

empresa

que compilou o caderno, do pessoal de produo de obras, bem que foram feitas vrias crticas e empresa para o aprimoramento do

como de todos os

caderno, em todos os seus aspectos. Sobre a caracterizao do processo construtivo da empresa para seus edifcios residenciais, a Inpar vem adotando a estrutura reticulada de concreto moldada in loco, com sistema de lajes nervuradas (com o uso de cabaas plsticas) com altura de 23 cm (incluindo capa de 5 cm) e armadura pronta eltricas correm abaixo da laje (entre-forro). Preferencialmente, s so adotadas vigas de borda.
156

fornecida cortada e dobrada. Com esse sistema, todas as tubulaes

154

Essa compilao, repassada a este pesquisador, retrata uma primeira verso da nova metodologia de desenvolvimento de projetos na empresa implantada oficialmente em agosto de 1999, organizada em um caderno (trata-se de uma pasta tipo A-Z, com aproximadamente 200 pginas A4) contendo: a definio e disponibilizao de toda a tecnologia construtiva da empresa e suas interfaces com o processo de projeto das principais especialidades; diretrizes gerais para os diversos projetos, individualizadas por pavimento; bem como a nova metodologia de gesto de projeto na empresa. Maiores detalhes sobre o contedo desse caderno sero vistos ao longo deste item deste captulo.
155 156

Este pesquisador participou como convidado deste primeiro encontro especfico. So adotadas telas planas metlicas moduladas para a armao das capas das lajes.

Para a maioria dos seis padres de empreendimentos contrapiso; assim, somente para seus residenciais poos de

157

residenciais alto padro, de

da empresa (padres R2, R3, R4 e R5), adota-se laje zero sem de denominados RE e R1, adota-se contrapiso. As vedaes verticais externas (bem como as de caixa de escada, pressurizao e de elevadores) ventilao, com so executadas alvenaria

modulada com blocos cermicos (19x39cm ou 25x25cm). J as vedaes internas entre ambientes e unidades autnomas so executadas em painis de gesso acartonado, material adotado tambm

em todos os forros internos. Todas as prumadas de instalaes descem em shafts verticais, sendo a alimentao dos pontos de utilizao de gua feita com o sistema Pex, com dimetro nico e individual para cada pea ou conjunto de peas. Para o conjunto batente-portas de madeira, adota-se o sistema porta- pronta. Para a maioria das outras tipologias de empreendimentos da empresa (edifcios comerciais, flats e hotis), a maior diferena com relao ao processo construtivo descrito anteriormente para os edifcios residenciais a adoo de elementos pr-moldados de concreto para fechamento das fachadas, opo j bastante usada pela empresa, especialmente em seus flats e hotis.

4.4.1 Estrutura organizacional da Inpar e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Para que se possa compreender a estrutura organizacional da Inpar, apresenta-se, na Figura 4.27, um organograma simplificado da empresa, com destaque do desenvolvimento da fase de projetos. para as reas que participam direta ou indiretamente

157

O R de residencial. Existe essa classificao tambm para os edifcios comerciais, flats, residence service e hotis. O padro do empreendimento aumenta da classificao 5 at a E (especial) e definido na Ficha de Projeto (uma espcie de briefing geral do empreendimento, que ser visto mais adiante). Esse tipo de classificao, com os padres ou categorias de empreendimentos, simplifica a tabulao das diretrizes gerais para projeto da empresa, como ser visto mais adiante, j que permite que determinada diretriz ou detalhe de projeto seja especificado somente para determinada faixa de produto.

Como

visto,

existem

contabilmente

duas

empresas executando

atuantes as

no

mercado imobilirio: a incorporadora Inpar e a construtora Inpar. Desse modo, apesar da construtora da atuar prioritariamente obras prpria incorporadora, esse arranjo permite ao grupo executar obras

em associao com outras incorporadoras, como tambm construir para terceiros. As duas empresas ocupam a mesma sede em So Paulo, capital.

PRESIDEN TE

SUPERINTENDENTE ADMINISTRATIVO

SUPERINTENDENTE COMERCIAL

DIRETOR DE OPERAES C/ MERCADO DIRETOR FINANCEIRO

GERENTE FINANCE IRO

GERENT E DE ASSISTNC IA TCN ICA

GERENT E DE ATENDI MENTO A O CLIENTE

DIRETOR DE INCORPORAO

GERENTE DE TERRENOS

GERENTE DE INCORPORAO

GERENTE DE ESTUDOS ECONMICOS

DIRETOR DE CONSTRUO

GERENTE DE PROJETOS
Supervisores de Projeto GERENTE DE SUPRIMENTOS GERENTE CODENADOR DE OBRAS

DIRETOR ADMINISTRATIVO

GERENTE TCNICO (Oramento, Planejamento e Segur. do Trabalho)

GERENTE CONTBIL

GERENTE DE INFORMTICA

GERENTE JURDICO

Figura 4.27 Organograma simplificado da incorporadora e construtora Inpar. Dentro dessa estrutura organizacional, duas diretorias participam diretamente do at desenvolvimento de projetos: do a diretoria legal de e incorporao, lanamento que de atua intensamente desde os momentos anteriores compra de terrenos, o desenvolvimento projeto

empreendimento; e a diretoria de construo, que assessora informalmente a rea de incorporao nessas etapas iniciais e supervisiona todo o desenvolvimento dos projetos executivos e para produo, alm de ser responsvel pelo planejamento e execuo das obras.

Na diretoria de incorporao, participam diretamente do desenvolvimento do projeto de um dado empreendimento os seguintes gerentes: gerente de terrenos: responsvel pela anlise fsica, jurdica e legal dos terrenos ofertados empresa, bem como pela busca de terrenos para produtos regies. desejados pela empresa em determinadas Sua responsabilidade acaba com a compra do terreno;

gerente de incorporao: desenvolve o produto junto ao arquiteto contratado aps a compra do terreno, ficando responsvel pelo desenvolvimento do projeto legal e por todas as atividades ligadas ao lanamento do empreendimento no mercado; participa tambm assessorando o gerente de terrenos na escolha do arquiteto e avaliao dos estudos de massa das opes de produto viveis para o terreno estudado (antes da compra); gerente de estudos econmicos: aps a definio de um produto possvel num terreno estudado e aps coletar os custos diretos de construo estimados pela diretoria de construo para o produto, elabora um estudo de viabilidade econmico-financeira do empreendimento, agregando os custos ligados incorporao e prevendo as receitas com vendas. Essa atividade define a compra ou no do terreno; ou mesmo a necessidade de se rever o produto definido inicialmente. Aps o lanamento do produto ao mercado, a responsabilidade direta pelo desenvolvimento dos projetos passa gerncia de projetos da diretoria de construo, que possui um arquiteto como titular no cargo de gerente de projetos. Subordinados a esse gerente, em funo do grande volume de empreendimentos da empresa, existem quatro arquitetos na funo de supervisores de projeto
158

. O gerente de projetos acompanha

a fase de concepo junto ao gerente de incorporao, definindo mais os princpios gerais do empreendimento de interesse da construtora; alm de coordenar o

trabalho dos supervisores de projeto, que normalmente s entram no processo aps o empreendimento ter sido viabilizado comercialmente, quando se inicia o desenvolvimento gerente de projetos ao supervisor de projeto escolhido para o empreendimento. Nas palavras do prprio diretor de construo da empresa, so essas as principais funes dos supervisores de projeto na Inpar: - garantir a aplicao do processo construtivo da Inpar em todos os projetos; - verificar se o processo de coordenao de projetos definido pela Inpar est sendo obedecido pelo escritrio de arquitetura contratado;
159

dos

projetos

executivos.

Nesse

caso,

uma

transmisso informal das decises tomadas na fase de concepo pelo

- executar, com o auxlio de check-lists, uma verificao em itens crticos de qualidade dos projetos; - fazer a ligao dos projetistas com a obra, inclusive levando-os ao canteiro; - capacitar os coordenadores de projeto (escritrios de arquitetura contratados) bem como os demais projetistas quanto metodologia de projetos da empresa e ao seu processo construtivo, podendo executar essa superviso (capacitao) no prprio escritrio do projetista contratado. Sobre essa ltima funo, o diretor de construo a justificou assim: O problema que os escritrios de arquitetura, de modo geral, no esto capacitados para coordenarem tecnicamente um projeto, principalmente pela maneira mais industrializada como a Inpar constri. Assim, ns estamos ajudando e os arquitetos dos escritrios esto se capacitando. (...) O tempo todo de projeto para garantir a eu vou precisar dos supervisores

construtibilidade. Eles fazem a ponte entre a obra e os coordenadores de

158

Na realidade, esses supervisores de projeto tm uma atuao muito prxima do que se convencionou chamar no mercado de coordenadores de projeto. Como ser visto em detalhes no item 4.4.3, dentro da nova metodologia de gesto de projeto da empresa, caber ao escritrio de arquitetura contratado uma coordenao interna dos projetos, cabendo aos "supervisores de projeto" da Inpar uma espcie de fiscalizao ou coordenao externa desse processo.

projeto (escritrios de arquitetura). (...) A tendncia do arquiteto contratado de s olhar o lado da arquitetura. Desse modo, o supervisor garante o tempo todo se a deciso tomada pelo coordenador est favorecendo os interesses gerais da empresa. Para concluir, uma viso geral da importncia e dimenso da atividade de projeto na empresa, bem como a necessidade de integrao entre suas diversas reas, podem ser vistos no seguinte comentrio do diretor de construo: Todos os setores da construtora trabalham para viabilizar o projeto. Porque eu entendo o projeto como uma coisa mais ampla. No s papel desenhado. Envolve toda a concepo, evoluo e desenvolvimento do nosso processo construtivo. Tudo tem a ver com projeto. Custos tem a ver com projeto. Assim, todas as reas da construtora participam, direta ou indiretamente, da fase de projetos. (...) Tambm na incorporadora, todas as reas esto envolvidas com o projeto. S se compra um terreno quando a gente, em conjunto, analisa a viabilidade tcnica do mesmo. Quem faz a anlise econmico- financeira a incorporadora, mas todos os dados necessrios so estudados em conjunto. 4.4.2 Etapas de desenvolvimento de projeto na Inpar A seqncia para desenvolvimento da fase de projeto de um empreendimento na empresa pode ser subdividida em duas grandes etapas: (I) Estudo de Viabilidade do Empreendimento: sob responsabilidade direta da incorporadora, com a assessoria tcnica da construtora em alguns momentos, essa etapa vai desde a anlise de terrenos ofertados ou buscados pela empresa, definio do produto e estudo de massa, passando pelo estudo de viabilidade do empreendimento, at o desenvolvimento do projeto legal e lanamento do produto ao mercado; (II) Projeto Executivo: a cargo da construtora, logo aps a sinalizao da viabilizao comercial do empreendimento, inicia-se essa etapa que envolve

159

Como ser visto adiante, na metodologia de projeto definida pela Inpar, ela delegou ao escritrio de arquitetura contratado a coordenao geral dos projetos de todas as especialidades; cabendo ao arquiteto da equipe interna da Inpar a superviso de todo esse processo de coordenao. A diferena

todo o desenvolvimento dos projetos executivos e os projetos para produo. A seguir, procurar-se- descrever cada uma dessas etapas. (I) Estudo de Viabilidade do Empreendimento Essa etapa, sob a responsabilidade geral da rea de incorporao da Inpar, est representada esquematicamente e descrita resumidamente no fluxograma da Figura 4.28, que um primeiro esboo de um procedimento, integrante do sistema da qualidade da empresa, elaborado para a sistematizao dessa etapa de inicial de
160

concepo

anlise

da

viabilidade

seus empreendimentos.

Na rea da diretoria de incorporao

161

, o gerente de terrenos se dedica

exclusivamente anlise fsica (potencial construtivo), legal (legislao) e jurdica da grande quantidade de terrenos ofertados empresa; bem como pela busca de terrenos em determinada regio para empreendimentos que possam ter boa aceitao no mercado, em funo da estratgia e objetivos comerciais definidos pela empresa. Caso haja um terreno comercialmente interessante e vivel, ao

menos preliminarmente, o gerente de terrenos e o diretor de incorporao escolhem juntos um escritrio de arquitetura para desenvolvimento de um estudo de massa para uma primeira opo de produto para o terreno, com o objetivo de se definir o que e quanto pode ser construdo.

semntica entre essas duas funes gerenciais ser vista no item 4.4.3. 160 Deve-se observar que, quando montado esse fluxograma, a prprio "gerncia de projetos" ainda se chamava "departamento de arquitetura".
161

Vale comentar aqui que, apesar de vrias tentativas para um contato direto, todo o conhecimento deste pesquisador da rea de incorporao da empresa foi obtido indiretamente atravs de entrevistas e de

material coletado junto ao diretor de construo e com o gerente de projetos, ambos da construtora. Contatou-se, desse modo, que a rea de incorporao extremamente fechada, bem como que possui uma certa averso sistematizao formal de procedimentos, muito embora tenha seus mritos como a maior incorporadora de So Paulo. Segundo o gerente de projetos, existe todo um fluxo para essas etapas iniciais a cargo da incorporadora, mas s que no est totalmente no papel. Ele existe s como uso. Por isso, s vezes escapa alguma coisa. Faz parte da dinmica da incorporadora. Convm lembrar tambm que a empresa nasceu somente como incorporadora, o que explica uma certa supremacia dessa rea sobre a de construo.

SISTEMA DA QUALIDADE
Procedimento - Anlise Crtica do Contrato -

P
Reviso: Folha: 1/ 0

Estudo de Viabilidade do Empreendimento

FLUXOGRAMA DESCRIO DO PROCEDIMENTO

Emisso:09/12/98 RESPONSVEL

Incio

1- Estudo de Viabilidade. No 2- Anlise Crtica.

1. O Estudo de Viabilidade abrange os requisitos econ- mico, tcnico, jurdico/legal e comercial. O estudo rea- lizado quando h oferta de terrenos ou a percepo de que um determinado empreendimento ter boa aceita- o no mercado. Colhem-se os dados necessrios para o estudo com os diversos departamentos da InPar (Es- tudo de Massa com arquiteto externo e avaliao preli- minar de custos pela diretoria tcnica). 2. Anlise e aprovao para incio de um novo empreendimento (Registro). - Anlise Economico-financeira do empreendimento; - Anlise do potencial de mercado do produto; [ Caso no aprovada a anlise, o estudo devolvido ao Gerente de Terrenos. ]

Gerente de Terrenos

Diretoria de Incorporao, Superintendncia, Presidncia

Aprovado? Sim

compra do terreno

3. Caso aprovado, compra-se o terreno e a Gerncia de Incorporao assume a tarefa de desenvolver o pro- duto a ser apresentado ao mercado, buscando Gerente de Incorporaes adequar o padro do empreendimento (diretrizes) atravs de parceiros: de assessoria de vendas, de segurana pa- trimonial, do arquiteto, do paisagista e de outros.
5- Anlise Crtica.

No Aprovado?

4. Estudar e desenvolver com o arquiteto contratado a planta do pavimento-tipo, respeitando as diretrizes determinadas ao empreendimento.

Sim

Depto Arquitetura Ger. Tcnica 5. As reas envolvidos no processo devero analisar Ger. Estudos Econmicos os resultados obtidos pelo Gerente de Incorporao e o Diretorias de Construo e Incorporao ar- quiteto, fazendo suas crticas para adequao do

6- Projeto Legal.

No Lanamento? Sim 7- Incio do Projeto Executivo.

pro- duto, principalmente no item tecnologia da construo da InPar (Registro). Caso no aprovado, sero feitas tantas anlises quanto necessrias at a adequao total. 6. Depois de aprovado desenvolvido o projeto legal, que ser encaminhado para a aprovao na Prefeitura Mu- nicipal e demais rgos competentes. Caso haja qualquer tipo de mudana que inviabilize o lanamento, a Gerncia de Incorporao far uma an- lise adequao. 7. Uma vez lanado, iniciar o Desenvolvimento do Projeto Executivo. 8. Contratar os projetistas e enviar a documentao, tais como: Projeto de Prefeitura, Folder, Memorial Descriti- vo, Sondagem e Levantamento

Arquiteto Contratado

Gerente de Incorporao

8- Contratar Projetistas e enviar a Documentao

Contin ua

Departamento de Arquitetura

3- Desenvolvimento de Produto.

4- Planta do Pavimento Tipo.

Figura 4.28 Fluxograma da concepo e estudo de viabilidade inicial de um empreendimento na Inpar (Fonte: construtora Inpar).

Cabe aqui a abertura de um parntese para se falar sobre a forma como a empresa tem atuado com relao a utilizao de pesquisa de instrumento de suporte estratgico na de seus empreendimentos. Segundo seu diretor de
162

mercado como um concepo

construo, somente no projeto de um de seus ltimos empreendimentos residenciais de grande porte foi utilizado esse instrumento, quando foi pesquisado, junto ao pblico alvo, dentre outras coisas, a expectativa de preo (e parcela mensal) e de rea das unidades, como forma de subsdio definio do programa arquitetnico. Desse modo, apreendeu-se que a cultura de se proceder pesquisa de mercado ainda no est totalmente sedimentada na rea de

incorporao da empresa, j que no h uma ao sistematizada nesse sentido anteriormente ao desenvolvimento da maioria dos empreendimentos lanados pela empresa. Voltando explicao do fluxograma, uma vez formatado um primeiro esboo do produto, a rea de incorporao (gerente de terrenos) envia esse estudo para oramentao e anlise tcnica preliminar pela gerncia tcnica (ligada construtora); bem como envia toda a documentao preliminar dos vendedores do terreno para anlise do departamento jurdico da empresa. A gerncia tcnica, aps levantar alguns problemas ou dificuldades mais tcnicas do terreno (por exemplo, tipo de fundao), remete ao gerente de estudos econmicos da incorporadora um custo estimado para construo do empreendimento. Nesse momento, cabe gerncia de estudos econmicos desenvolver um estudo de viabilidade econmica do produto, agregando em sua anlise os outros custos do empreendimento, bem como o preo de venda estimado. O resultado desse estudo levado para anlise crtica pelo staff maior da empresa, que o aprova ou no (atividade 2 do fluxograma). Caso contrrio, poder ser solicitada a reviso do produto ou do custo. Somente com essa aprovao, desde que no haja problemas na anlise jurdica da documentao dos vendedores, parte-se para a aquisio do

162

Trata-se do Projeto Viver, na zona leste de So Paulo, um complexo com vrios edifcios residenciais de 2 e 3 dormitrios, com reas, respectivamente, de 54 e 62 m2, com 448 apartamentos por fase, destinados classe mdia.

terreno, ocasio a partir da qual a gesto da incorporao, com o incio do desenvolvimento empresa (atividade 3 do fluxograma), que j vinha participando, junto com o gerente de terrenos, de todo o processo de definio inicial do produto. a partir desse instante que o gerente de projetos da rea da do projeto legal, at o lanamento do empreendimento ao mercado, passa alada do gerente de incorporao da

construtora passa a assessorar mais de perto a rea de incorporao na definio das diretrizes (atividade 4 mais tcnicas de projeto do empreendimento do fluxograma). Nesse contexto, vale

registrar um comentrio do gerente de projetos: Antes, havia uma segmentao muito grande. A incorporadora fazia o trabalho dela at a aprovao do projeto de prefeitura, e a construtora se virava para resolver os problemas criados depois. Hoje, existe uma nova viso na empresa, onde essa integrao com a construtora est cada vez maior, (...) cada vez mais a construtora est sendo chamada para participar das questes de projeto na concepo. E isso aconteceu no por uma questo de conscincia da incorporadora, para o bem da empresa (ironia). O problema foi no bolso: o que a gente pode fazer para reduzir custos em conjunto com a rea tcnica?

Constatou-se que esse assessoramento tcnico do gerente de projetos da construtora ao gerente de incorporao para o desenvolvimento do projeto legal no est sistematizado, podendo essa sua participao variar muito em funo da tipologia do empreendimento (flats, hotis e residenciais)
163

e do prazo

restante para lanamento. Em funo dessa participao no sistematizada do gerente de projetos nessa etapa quanto s principais definies tcnicas do produto junto ao arquiteto e a rea de incorporao, a soluo encontrada foi assim resumida nas suas prprias palavras:

163

Segundo o gerente de projetos, em funo dos projetos de flats e hotis serem mais complexos, essas reunies de assessoramento sempre tm ocorrido para essas tipologias. Entretanto, nos edifcios residenciais, onde os projetos so mais padronizados, nem sempre d tempo. Da se justifica todo o treinamento em sua tecnologia construtiva que a construtora tem dispensado ao conjunto de arquitetos externos responsveis pelo desenvolvimento do projeto de seus empreendimentos.

Hoje, j o prprio arquiteto contratado que est pedindo o 164 nosso briefing preenchido da incorporao. Como no conseguamos atacar de frente (ou seja, conseguir que isso sempre fosse preenchido pela incorporao), ns atacamos por trs (com o arquiteto sendo treinado na metodologia de projeto da construtora). Mesmo que nem todas as definies sejam tomadas, o grosso das definies sobre a composio do produto fica resolvido.

Com a escolha dos parceiros das demais especialidades de projeto, feitas pelo gerente de projetos (e aprovadas
165

pelo arquiteto contratado), ainda na fase

de desenvolvimento inicial do projeto legal, acontece uma reunio prvia de todos esses profissionais com o objetivo de serem definidos os itens mais crticos de projeto que tenham interferncia direta no projeto arquitetnico, em funo, principalmente, da especificidade da tecnologia construtiva da Inpar (atividade 5 do fluxograma). Apesar desses itens no estarem sistematizados, segundo o gerente de projetos, as definies so aproximadamente estas: (...) No andar tipo: localizao dos shafts, prumadas, hidrantes, elevadores, pressurizao ou no das escadas, exausto de banheiros, etc.; Gerais: volume e localizao dos reservatrios de gua, ltima parada de elevador, barrilete, etc; No trreo/subsolos: localizao das entradas de concessionrias e medies, rampas, segurana, vagas, gerador, etc. (...) Isso exatamente o que eu analiso e cobro numa pr-anlise antes do projeto legal. Eu critico tecnicamente as solues apresentadas e depois mando o resultado para o projetista estrutural, que faz um pr-lanamento da estrutura. Aps todas essas definies, juntamente com o resultado do pr-

lanamento estrutural, que distribudo previamente a todos os projetistas, faz-se uma reunio final com todos os parceiros projetistas para se afinar as possveis compatibilizaes ainda necessrias, de modo que o arquiteto possa concluir o projeto legal para aprovao na prefeitura municipal e demais rgos competentes. Nos projetos residenciais de alto padro, ainda nessa etapa inicial, a empresa tem agregado at a participao de outros profissionais menos tradicionais,

164 165

Esse documento ser visto mais adiante.

Essa aprovao evita que o arquiteto responsvel pelo projeto seja obrigado a trabalhar com profissionais de outras especialidades de projeto com quem no possua bom relacionamento.

como um consultor especializado em subsolos/garagens, que chega a auxiliar o arquiteto na localizao, inclusive, de vagas para visitantes, box para lavagem de veculos, etc. Juntamente com o acompanhamento da aprovao do projeto na

prefeitura, compete gerncia de incorporao a coordenao das atividades ligadas ao registro da incorporao e lanamento do produto ao mercado (maquetes, folders, folhetos, stand de vendas, comunicao, etc.). Aps o lanamento do produto ao mercado e sua viabilizao comercial, a gerncia de incorporao autoriza a gerncia de projetos da construtora a iniciar o desenvolvimento dos projetos executivos. Destaque-se que, ao final desta pesquisa na empresa, uma deciso de sua diretoria definiu que o incio dos projetos executivos passasse a ocorrer o mais cedo possvel, logo depois do lanamento e viabilizao do empreendimento. Anteriormente, a postura era de autorizar o incio dos projetos executivos em funo da data de incio das obras, com prazos bem apertados. Desse modo, pretende-se que os projetos executivos sejam elaborados em prazos mais razoveis, e que as obras tenham incio efetivamente com todos os projetos prontos e estudados pela sua equipe de produo. (II) Projeto Executivo Em prosseguimento ao item anterior, aps a viabilizao comercial do lanamento do empreendimento no mercado, todo o desenvolvimento dos projetos executivos fica sob a responsabilidade da diretoria de construes, em especial da sua gerncia de projetos. A Inpar definiu os seguintes prazos de referncia residenciais; para essa etapa: 16 semanas para edifcios 24 semanas para os flats; e de 16 a 24 semanas para seus

edifcios comerciais. Diferentemente da etapa anterior (estudo de viabilidade do empreendimento), em que no h uma formalizao clara (com procedimentos escritos) de todas as atividades desenvolvidas pela incorporadora, em que a prpria participao da construtora informal, a etapa de projetos executivos encontra-se extremamente sistematizada em procedimentos documentados, com a

seqncia completa e detalhada de todos os passos e respectivas responsabilidades ao longo do desenvolvimento dos projetos executivos, no que se pode denominar de uma autntica metodologia de desenvolvimento de projeto, ao menos nessa etapa a cargo da diretoria de construo.

Na Inpar, essa grande etapa de projetos executivos pode ser subdividida ainda em trs sub-etapas, as quais podem ser vistas em detalhe em fluxogramas especficos: Preparao: essa sub-etapa, representada no fluxograma da Figura 4.29, pr-requisito toda de entrada para preparao terminando com para os incio dos projetos dos executivos, diversos aos envolve briefings; projetistas; a consolidao de informaes sobre o empreendimento (dados projetos); a elaborao ser da documentao repassada

a solicitao de propostas e contratao de todos os

projetistas; tudo sob a responsabilidade do departamento de arquitetura (gerncia de projetos) da Inpar; Pr-Executivo (para cada grupo de pavimentos caractersticas: inicia-se com os estudos efetuados em cima das plantas referenciais de arquitetura; envolve o desenvolvimento e compatibilizao dos projetos em cima das plantas dimensionais de vedaes; termina com a elaborao das matrizes eletrnicas dimensionais.
167 166

): essa sub-etapa

encontra-se descrita no fluxograma da Figura 4.30, possuindo as seguintes

das plantas

166

Como pode ser visto no fluxograma, o desenvolvimento dos projetos executivos na Inpar, aps os estudos iniciais (onde objetiva-se que todos tenham uma viso geral das solues para o todo do edifcio), obedece a seguinte seqncia de ataque, estratificada por pavimentos: primeiramente, resolve-se o PAVIMENTO TIPO; depois, passa-se ao EMBASAMENTO (trreo e subsolos); por fim, resolvese a COBERTURA/TICO. Assim, por exemplo, concludo o pr-executivo do pavimento tipo, simultaneamente, a equipe de projetistas inicia o pr-executivo do embasamento, j ficando liberada tambm para o incio do executivo final e detalhamento do pavimento tipo.
167

Arquivos eletrnicos (CAD) com as plantas de cada pavimento compatibilizadas e geradas pelo projetista de vedaes (ou compatibilizador, na terminologia da Inpar), contendo todas as dimenses, sobre as quais todos os demais projetistas iro desenvolver seus projetos.

FLUXOGRAMA

DESCRIO DO PROCEDIMENTO

RESPONSV EL

Incio

1- Levantamento de Dados.

1. Recolher e consolidar todas as informaes existentes que estejam diretamente ligadas definio do empreendimento, como: - Folder de Vendas; - Memorial Descritivo; - Sondagem e Levantamento Planialtimtrico; - Projeto de Prefeitura; - Parecer Tcnico de Elevadores, etc... 2. Elaborar briefing para o projeto executivo e complementar com os seguintes cadernos, documentos e informaes: a) Caderno de Diretrizes de Projeto; b) Caderno de Detalhes Padro; c) Caderno de Ambientes; d) Caderno de Recomendaes para Deficientes Fsicos; e) Normas e Procedimentos para Apresentao de Projeto; f) Check List para Concluso de Projetos; g) Necessidades de Procedimentos de Execuo; h) Informaes Bsicas sobre o Empreendimento; i) Planta Referencial de Arquitetura na escala 1:50; j) Cronograma Preliminar de Projetos; Estudar o empreendimento e analisar as informaes coletadas. Caso as informaes no estiverem corretas ou completas, envi- ar para o Departamento de Arquitetura para corrigir, atualizar ou complementar. Nota 1. Os itens de a g, sero entregues apenas uma vez para cada parceiro e futuras revises. J o briefing, as- sim como os itens de h j, sero elaborados para cada empreendimento. 3. Aps a concluso do briefing, proceder a contratao dos projetistas, considerando: - A manuteno da mesma equipe de projetistas dos estudos preliminares; - O equilbrio do volume de trabalho de projetistas com obras na InPar; - Os ndices histricos de preo das propostas dos parceiros em empreendimentos anteriores. 4. Solicitar, oficialmente a apresentao das propostas para os projetistas e fornecer as Informaes necessrias para o co- nhecimento do empreendimento.
NO

Departamento de Arquitetura

2- Briefing para Projeto Executivo.

No

As Informaes esto Corretas?

Supervisor

Sim
B

3- Iniciar Contratao dos Projetos Executivos.

4- Apresentao das Propostas.

5- Anlise das Propostas/ Negociaes.

Departamento De Arquitetura

Houv e Acordo?

5.

SIM

Analisar as propostas e negociar os valores de contratao dos servios. Acordadas as condies do contrato, entregar ao projetista o briefing e o complemento. Formalizar contratao. Podero ser negociados os seguintes projetos: Arquitetura (Inclu, no seu escopo o Projeto de Fa- chada), Vedaes, Estrutura, Fundaes e Contenes, Ins- talaes Hidrosanitrias, Eltricas e de Telecomunicaes, Exausto e Ar Condicionado, Paisagismo, Decorao, Drena- gem, Impermeabilizaes, Isolamentos Trmicos / Acsticos e Coberturas, Outros.

6.
6 - Formalizar Contratao

Figura 4.29 Fluxograma da sub-etapa de preparao para o desenvolvi-mento dos projetos executivos da Inpar. (Adaptado de material recebido da construtora Inpar).

Agendar 1 Reunio

1 Reun io Conceituao e Anlise Tipo

Proposta Proj. Pr-Executivo do TIPO

2 Reun io Compatibiliz. do TIPO P. Ref.

3 Reun io Compatibiliz. do TIPO PD-R0

4 Reun io Compatibiliz. do TIPO PD-R1

5 Reun io Compatibiliz. do TIPO PD-R2 e Anlise EMB. P. Ref.

Matriz Eletrnica do TIPO

10 Reunio 8 7 6 Reunio Entrega dos 17 Compatibiliz. do Projetos 14 10 9 COB. PD-R2 PD-R1 PD-R0 11 EMB. PD-R1 e Anlise COB. P. Ref.

FLUXOGRAMA
1.

DESCRIO DO PROCEDIMENTO
Agendar oficialmente a 1 Reunio (Conceituao) com os projetistas, atravs de comunicao oficial e protocolo de entrega de documentos complementares. Os projetistas devero preparar um primeiro estudo, realizado com base nas informaes entregues pela InPar e na Planta Referencial elaborada pelo Coordenador, a ser apresentado e discutido na 1 Reunio. 1 Reunio: Reunir, preferencialmente, no stand de vendas do empreendimento, todos os projetistas. Essa reunio ter os seguintes objetivos: Detalhar a forma do gerenciamento dos projetos a ser implementada pela InPar; Enfatizar as responsabilidades do supervisor, coordenador e compatibilizador; Apresentar, analisar e discutir os estudos iniciais realizados com base nas informaes do briefing e planta referencial, visando o detalhamento do Pavimento-tipo. Obs.: O Coordenador deve redigir todas as atas de reunio que tiverem relacionadas com o desenvolvimento dos projetos. 3. Tratar os pontos anteriores de forma objetiva e conclusiva, solicitando aos projetistas uma primeira proposta de projetos prexecutivos do pavimento tipo, os quais sero objeto de anlise da prxima reunio a ser realizada aps um prazo de 7 10 dias. 2 Reunio: Apresentar propostas de pr-executivos para discusso e compatibilizao de interferncias. O compatibilizador dever gerar a primeira proposta de Planta Dimensional do Pavimento-tipo (reviso R-0). O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 7 a 10 dias. 3 Reunio: Sobre a Planta Dimensional do Pavimento-tipo (R-0), previamente enviada pelo compatibilizador, discutir as novas interferncias e incompatibilidades ainda existentes. O compatibilizador dever gerar a reviso R-1 da Planta Dimensional do Pavimento-tipo e o resultado dever ser repassado aos projetistas. O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 7 a 10 dias. 4 Reunio: Sobre a Planta Dimensional do Pavimento-tipo (R-1), previamente enviada pelo compatibilizador, discutir as novas interferncias e incompatibilidades ainda existentes. O Compatibilizador dever gerar a reviso R-2 da Planta Dimensional do Pavimento-tipo. O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 7 a 10 dias. Nessa reunio ser tambm entregue a Planta Referencial do Embasamento para incio dos estudos pelos projetistas.

Respons vel

2.

Supervisor

4.

5.

6.

Supervisor, Coordenador, Compatibilizado e Projetistas envolvidos

7.
OK No Reunio Extra

Sim

8.

5 Reunio: Caso ainda existam interferncias e incompatibilidades, discutir at permitir a aprovao da Planta Dimensional do Pavimento-tipo e execuo da sua Matriz Eletrnica. Se necessrio maior detalhamento e estudos das solues a serem adotadas, dever ser gerada a reviso R-3 da Planta Dimensional do Pavimento-tipo, e marcada uma reunio extra para sua aprovao final. Os projetistas devem verificar e validar a reviso final atravs de assinaturas na planta. Nessa reunio ser ainda discutida e analisada as solues propostas para o Embasamento, elaboradas em cima da Planta Referencial. O compatibilizador dever gerar a reviso R-0 da Planta Dimensional do Embasamento e o resultado dever ser repassado aos projetistas. O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 10 a 15 dias. Compatibilizador Gerar a Matriz Eletrnica do Pavimento-tipo, em CAD, e enviar aos projetistas para insero dos dados na matriz.

Figura 4.30 Fluxograma das sub-etapas de pr-executivo e executivo final na Inpar (pg. 1/2).

FLUXOGRAMA

DESCRIO DO PROCEDIMENTO

Responsvel

9.

6 Reunio: Sobre a Planta Dimensional do Embasamento (R0), previamente enviada pelo compatibilizador, discutir as interferncias e incompatibilidades existentes. O Compatibilizador dever gerar a reviso R-1 da Planta Dimensional do Embasamento. O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 10 a 15 dias.

10. 7 Reunio: Sobre a Planta Dimensional do Embasamento (R-1), previamente enviada pelo compatibilizador, discutir as novas interferncias e incompatibilidades ainda Supervisor, existentes. O Compatibilizador dever gerar a reviso R-2 da Planta Dimensional do Embasamento. O prazo para Coordenador, uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 10 a Compatibilizador e Projetistas 15 dias. Nessa reunio ser tambm entregue a Planta envolvidos Referencial da Cobertura e tico para incio dos estudos pelos projetistas.
OK No Reunio Extra

Sim

11. 8 Reunio: Caso ainda existam interferncias e incompatibilidades, discutir at permitir a aprovao da Planta Dimensional do Embasamento e execuo da sua Matriz Eletrnica. Se necessrio maior detalhamento e estudos das solues a serem adotadas, dever ser gerada a reviso R-3 da Planta Dimensional do Embasamento, e marcada uma reunio extra para sua aprovao final. Os projetistas devem verificar e validar a reviso final atravs de assinaturas na planta. Nessa reunio ser ainda discutida e analisada as solues propostas para a Cobertura e tico, elaboradas em cima da Planta Referencial. O compatibilizador dever gerar a reviso R-0 da Planta Compatibilizador Dimensional da Cobertura e tico e o resultado dever ser repassado aos projetistas. O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 7 a 10 dias. 12. Gerar a Matriz Eletrnica do Embasamento, em CAD, e enviar aos projetistas para insero dos dados na matriz.

OK

No Reunio Extra

Sim

Supervisor, Coordenador, 13. 9 Reunio: Sobre a Planta Dimensional da Cobertura e tico Compatibilizador e (RProjetistas 0), previamente enviada pelo compatibilizador, discutir envolvidos as interferncias e incompatibilidades existentes. O Compatibilizador dever gerar a reviso R-1 da Planta Dimensional do Embasamento. O prazo para uma nova reunio de compatibilizao dever ser de 7 a 10 dias. 14. 10 Reunio: Caso ainda existam interferncias e incompatibilidades, discutir at permitir a aprovao da Planta Dimensional da Cobertura e tico e execuo da Compatibilizador sua Matriz Eletrnica. Se necessrio maior detalhamento e estudos das solues a serem adotadas, dever ser Coordenador gerada a reviso R-2 da Planta Dimensional da Cobertura e tico, e marcada uma reunio extra para sua aprovao final. Os projetistas devem verificar e validar a reviso final atravs de assinaturas na planta. Projetistas 15. Gerar a Matriz Eletrnica da Cobertura e tico, em CAD, e enviar aos projetistas para insero dos dados na matriz. 16. Aps a elaborao dos projetos executivos, o coordenador far uma reunio de verificao final do projeto, antes da entrega para a InPar, analisando o Briefing (dados de entrada) e os dados de sada do projeto com o auxlio de um check-list de verificao. 17. Entregar os projetos executivos em meio eletrnico, os originais

19

Recebimento e aprovao final dos projetos

Supervisor

Verificao 9 Reunio 16 Final 13 Compatibiliz. do dos PD-R0 COB.Projetos

Matriz Check-list 18 15 Pontos Crticos 12 Eletrnica do EMB. COB.

Figura 4.30 Fluxograma das sub-etapas de pr-executivo e executivo final na Inpar - cont. (pg 2/2).

 Executivo Final (para cada grupo de pavimentos): essa sub-etapa tambm encontra-se descrita no fluxograma da Figura 4.30, possuindo as seguintes caractersticas: inicia-se com a entrega das matrizes eletrnicas das plantas

dimensionais de cada grupo de pavimentos; envolve o detalhamento dos projetos tomando por base as plantas dimensionais de vedaes; termina com a entrega das plantas e detalhes definidos no escopo de contratao de cada projetista. Apesar dos fluxogramas serem bem claros, cabe comentar alguns de seus pontos importantes: Com relao sub-etapa de preparao (Figura 4.29) O briefing para o projeto executivo (presente no item 2 do fluxograma), a ser fornecido aos projetistas no momento da sua contratao, um documento que condensa as principais informaes e definies sobre o empreendimento, cujo preenchimento fica sob a responsabilidade do Arquiteto Supervisor da Inpar. Esse briefing, que pode ser visto no Anexo E1, complementa as diretrizes gerais do caderno de projetos da empresa, particularizando-as para as caractersticas especficas do empreendimento para o qual sero elaborados os projetos, sendo composto por quatro partes: - (A) - FICHA DE PROJETO: dados gerais do empreendimento; padro da obra; principais eventos e datas; documentos entregues; lista de parceiros/projetistas; responsveis pelo gerenciamento do projeto; (B) - BRIEFING PARA PROJETO DE ARQUITETURA E VEDAES: dados do projeto legal; caractersticas dimensional do piso empreendimento a piso; tipo e de das unidades; caracterstica

escada de segurana; vedao externa e interna; tipo de piscina; (C) - BRIEFING PARA PROJETO DE ESTRUTURA: Definio das: contenes; fundaes; reservatrio inferior; tipologia das lajes por

pavimento

dos

terraos;

escada;

sobrecargas,

acidental

permanente, por pavimento; vigas de borda; (D) - BRIEFING PARA PROJETO DE INSTALAES: definies especficas para cada especialidade de sistema predial. Ao final da pesquisa na empresa, constatou-se junto ao gerente de projetos que o formato desse briefing est sendo revisto, no sentido das informaes serem que separadas por responsvel (incorporadora, construtora e projetistas), como tambm que estejam disponveis nos momentos em sejam efetivamente necessrias, especialmente algumas informaes teis na etapa anterior definio do projeto legal.

Com relao s sub-etapas de projetos pr-executivos e executivos finais (Figura 4.30): Antes de se comentar o fluxograma da Figura 4.30, vale serem tecidas algumas consideraes mais gerais sobre essa etapa de projetos na Inpar, de modo a facilitar o prprio entendimento desse fluxograma. Pode-se dizer que houve na Inpar uma verdadeira abolio
168

do

tradicional projeto executivo ou de detalhamento de arquitetura, j que este passa a funcionar agora como um projeto referencial todos , base para os outros, mas onde no se cotam dimenses. Nesse contexto, o

projetista de vedaes (vertical e horizontal), chamado de compatibilizador, que trabalha como uma espcie de assessor do projetista de arquitetura, ganhou grande destaque em todo o processo, ficando responsvel principalmente: pela gerao das plantas dimensionais (matrizes eletrnicas) de todos os pavimentos, elaboradas a partir da compatibilizao de todos as solues de cada especialidade de projeto, e onde todos os demais projetistas inserem seus projetos; como tambm pelas prprias plantas de marcao das vedaes e furaes, como tambm pelas vistas de cada parede. Segundo o Gerente de Projetos da InPar,

168

Maiores detalhes sero fornecidos no item 4.4.4.

conseguimos melhorar nossas interfaces entre especialidades usando a figura do compatibilizador, pois ele quem gera as plantas dimensionais. Ento, com isso, a gente conseguiu dar uma centralizada no processo. Ele o plo aglutinador e gerador de informaes, desenhos e dimenses. Nesse sentido, h na Inpar um desejo de reviso das prticas de desenvolvimento e coordenao de todos os projetos executivos e um rearranjo na organizao e distribuio das responsabilidades e funes entre os agentes participantes,
169

cabendo

ao

escritrio

de

arquitetura

contratado (chamado na Inpar de coordenador do projeto) uma srie de funes adicionais.

Entrando agora nas observaes mais importantes acerca do fluxograma, notase que h uma definio clara de todas as atividades do projeto pr-executivo e executivo, onde est descrita a pauta geral de cada uma das 10 reunies e suced-las (a cargo de cada interveniente). a definio objetiva do contedo de cada reunio. O seqenciamento das reunies ocorre em funo da importncia relativa dos pavimentos
171 170

previstas para cada empreendimento e as atividades que devero anteced-las Pode-se dizer que esse o ponto forte de toda a metodologia de projeto desenvolvida pela Inpar, ou seja,

, na viso da Inpar: as primeiras quatro reunies tratam do

172

pavimento tipo; depois, passa-se ao embasamento trreo e subsolos; e, no final, passa-se para o tico/cobertura .

169 170

Maiores detalhes sero vistos no item 4.4.3, a seguir.

Na realidade, esse nmero de reunies est previsto para um edifcio tradicional, mais simples. Nos casos onde haja vrias torres com trreos diferentes, por exemplo, ou mais de uma tipologia de pavimento tipo (edifcios dplex ou multi-uso), esse nmero de reunies expandido proporcionalmente ao aumento da complexidade de cada grupo de pavimentos diferenciado.
171

Vale observar que as diretrizes de projeto padronizadas da empresa (que sero vistas no item 4.4.4) j esto organizadas segundo esses pavimentos, o que facilita a coordenao do processo e as atividades de cada especialidade de projeto, sem que se esqueam detalhes ou assuntos importantes.
172

Destaque-se que na primeira verso desse fluxograma, o conjunto tico/cobertura estava sendo tratado frente do embasamento. Com a experincia dos primeiros projetos, viu-se que a importncia do embasamento era muito maior, especialmente em funo dos problemas com vagas de garagem, desvios de instalaes, como tambm pela prpria complexidade da ambientao diversificada do pavimento trreo.

Entretanto, apesar desse enfoque na definio inicial do pavimento tipo, observou-se na Inpar uma valorizao e preocupao grande com as atividades 1 e 2 do fluxograma da Figura 4.30 (reunio de conceituao com a apresentao dos estudos gerais dos diversos pavimentos do empreendimento pelos projetistas), cujo objetivo a resoluo sistmica das principais definies e problemas. Desse modo, procura-se evitar, por (matriz exemplo, que o em avano CAD) e a

resoluo completa das definies do pavimento tipo, com a conseqente gerao da planta pavimento, dimensional eletrnica desse seja modificada mais frente, com prejuzos e retrabalho para
173

todos, em funo de complicaes criadas nos demais pavimentos, o que faria com que o pavimento tipo tivesse que ser revisto. alongar esse perodo inicial dedicado resoluo global de toda a edificao (por todos os projetistas), ainda sobre a planta de prefeitura, de modo que o arquiteto possa, da, gerar uma planta referencial de todos os pavimentos mais confivel e completa (e no apenas uma simples ampliao de escala da planta de prefeitura). Destaque-se, como outro ponto interessante da metodologia, a Nesse sentido, a

gerncia de projetos da Inpar est at estudando a necessidade de se

determinao para que a primeira reunio ocorra no local da obra stand de vendas do empreendimento visando fornecer (ou relembrar) aos projetistas uma viso geral empreendimento (como do terreno e do entorno do tambm uma visualizao geral da maquete), at

porque pode ter havido mudanas nessas condies com relao quelas verificadas nos estudos desenvolvidos antes do projeto legal. Ressalte-se, tambm, a determinao da Inpar, quando da aprovao da planta dimensional de cada pavimento, de que os projetistas devem verificar e validar a reviso final atravs de assinaturas nas plantas, o que gera um

173

Para que essa falta de viso do todo seja evitada, sugere-se que a metodologia embutida nesse fluxograma seja acrescida de uma espcie de check-list com os itens que cada projetista deva considerar nesse primeiro estudo para a primeira reunio.

comprometimento de todos ao final de cada etapa do desenvolvimento dos projetos. Observe-se que, aps a gerao e distribuio da matriz eletrnica de cada pavimento (atividades 8, 12 e 15 do fluxograma), os projetistas ficam livres para desenvolverem entrega final, a anlise e aprovao de todos os projetos, com o auxlio de check-lists de verificao dos pontos crticos do projeto.
174

internamente

seus

projetos

executivos

detalhamentos, cabendo ao coordenador e supervisor do projeto, aps a

Toda a programao e controle dos prazos dessas reunies e do prprio desenvolvimento completo dos projetos so feitos com base num programa desenvolvido por um consultor da empresa que, a partir das caractersticas de cada empreendimento (projetistas envolvidos, tipologia do edifcio, etc.), gera um dos prazos cronograma detalhado para o gerenciamento para desenvolvimento dos projetos. Esse programa usa como

software de redes de atividades o MS-Project. Observou-se, entretanto, que o controle e atualizao dos prazos ao longo do desenvolvimento dos projetos no est sendo realizado a contento, j que, de maneira geral, o cronograma acaba permanecendo esttico, o que prejudica sua funo como ferramenta de gesto.

4.4.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos na Inpar Como j observado anteriormente, a metodologia de projeto lanada pela Inpar prope, com relao ao que se pratica de maneira geral no mercado, um rearranjo na distribuio das responsabilidades e funes entre os participantes do desenvolvimento dos seus projetos, especialmente com relao aos papis do escritrio de arquitetura contratado (chamado na Inpar de coordenador do projeto), do supervisor de projeto da Inpar e do compatibilizador (projetista de vedaes). Nesse sentido, pretende-se que o coordenador do projeto assuma

174

Esses check-lists sero vistos no item 4.4.5.

uma srie de responsabilidades adicionais, especialmente aquela de ser ele o profissional responsvel pelo andamento geral do projeto em todas as suas especialidades; ou seja, um verdadeiro lder de todo o processo. Nesse contexto, pode-se dizer que est determinado ao coordenador uma espcie de coordenao interna (administrativa e tcnica) de determinado projeto, sendo co-responsvel por todos os outros projetos envolvidos; ficando o supervisor da Inpar com um papel de gerenciar externamente todo esse processo, fazendo a ligao da equipe de projetos com a Inpar e verificando se todas as aes tomadas pela equipe de projetistas contratados, comandados pelo coordenador, atendem aos interesses gerais da empresa (atendimento de prazos, custos e da aplicao das suas tecnologias construtivas). Segundo o prprio diretor de construo da empresa, cabe aos supervisores da Inpar verificar se o processo de coordenao conduzido pelo arquiteto titular do projeto est de acordo com a metodologia da empresa, bem como se a tecnologia construtiva da Inpar est sendo respeitada. Eles fazem tambm uma verificao da qualidade em pontos importantes do projeto (usando check-lists) e capacitam os projetistas contratados segundo a metodologia de projeto e tecnologia da empresa (deseja-se na Inpar que eles desenvolvam a superviso visitando continuamente os escritrios contratados e que sirvam de ponte entre o arquiteto coordenador e a obra, garantindo a construtibilidade das solues de projeto). Na prtica, constatou-se que a Inpar no confia muito na capacidade dos arquitetos externos de proverem solues tcnico-construtivas adequadas visando um melhor nvel de construtibilidade do projeto, condizentes com sua maneira industrializada de construir. Desse modo, na viso da Inpar, os mesmos tm que ser ainda constantemente vigiados pelo supervisores (coordenao externa).

Nessa questo da coordenao, observou-se tambm uma certa jogada de marketing da Inpar para cima dos arquitetos contratados, j que eles sempre reivindicaram para si essa funo (embora sem querer entrar muito no mrito das questes tcnico-construtivas e administrativas inerentes a um processo

efetivo de coordenao de projeto). Na realidade, constatou-se que o que a Inpar quer mesmo que o arquiteto, que dever (em tese) ter uma viso sistmica do impacto no projeto arquitetnico de todas as solues de cada especialidade participando de projeto, fluxo assuma de efetivamente esse papel, as e coordenando o informaes sobre todas

decises tomadas em todas

as etapas do projeto; especialmente em

sintonia com a maneira industrializada que a Inpar constri. Detalhando-se mais a fundo esses papis, um dos itens do caderno de diretrizes gerais de projeto da Inpar trata especificamente de definir diretrizes para o gerenciamento as dos projetos de executivos todos os na empresa, onde suas esto descritas: responsabilidades funes envolvidos,

e atribuies (o que pode ser visto na Tabela 4.9); e um

escopo mnimo do que a Inpar entende como o trabalho a ser desenvolvido e entregue pelos escritrios de projeto contratados (o que pode ser visto, apenas para algumas especialidades de projeto, na Tabela 4.10). Alguns pontos chamam a ateno na redistribuio de funes e

responsabilidades (Tabela 4.9): cabe ao arquiteto coordenador, e no ao supervisor de projeto da Inpar, uma srie de responsabilidades mais administrativas de todo o processo de projeto (convocao e elaborao das atas de reunies; controle do cronograma de projetos); ficando o mesmo tambm co-responsvel pelo andamento e resultado final de todas especialidades de projeto; cabe ao compatibilizador (projetista de vedaes), e no ao arquiteto responsvel pelo projeto, a gerao da planta base (planta dimensional) para que todas as especialidades desenvolvam seus projetos;

Tabela 4.9 Funes, responsabilidades e atribuies dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos na Inpar. FUN RESPONSABILIDA ATRIBUIES DES de plantas e cortes Coordenao do - elaborao O

de arquitetura de todos processo de referenciais pavimentos, para incio dos desenvolvimento dos os projetos contratados, projetos pr-executivos; - convocao e coordenao de todas permanentemente, Projetist durante todas as as reunies envolvidas no projeto COORDENA executivo; etapas. a de DOR - Elaborao das atas de reunio, com Arquitet registro das definies ou pendncias de ura projeto; - Controle dos prazos do cronograma; - Acompanhamento e agilizao de contatos entre projetistas para dirimir dvidas e viabilizar solues, para deciso junto Superviso; - Centralizao e divulgao de informaes pertinentes ao desenvolvimentoda projetos, a todos os dos equipe Superviso de - contratao de todos os projetistas para Projetos contratados desenvolvimento dos projetos executivos; a fim de garantir a - elaborao de Briefings dos tecnologia construtiva empreendimentos, a serem entregues Inpar, os prazos SUPERVISO Arquit da custos previstos e aos projetistas aps a contratao para e incio dos projetos; eto R das Diretrizes Supervi o atendimento aos - fornecimento e deciso sobre Gerais Projeto itens itens do Programa de de sor da Gesto da Qualidade especficos, no atendidos pelas Inpar diretrizes; de Projetos. - gerenciamento dos projetos com acompanhamento em todas as etapas de desenvolvimento (fases de prexecuo ede execuodimensionais de final), para Compatibilizao, - elaborao plantas coerncia vedaes de com diretrizes e todos os pavimentos, na fase de projetos COMPATIB Projetist solues entre todos pr-executivos; a de os projetos - elaborao de matrizes eletrnicas ILIVeda envolvidos. (Isso no das plantas dimensionais de todos os ZADOR exime todos os pavimentos, como base de todos os es projetos executivos finais; demais projetistas da - elaborao de projeto executivo de os Elaborao de de estudos de todos projetos em pavimentos, na coerncia com as fase de pr-executivo; PROJETIST Projetistdiretrizes e "briefings" - elaborao de projeto executivo as determinados pela conforme escopo de contratao; AS Inpar e com as

De forma complementar, o departamento de arquitetura da Inpar definiu um escopo mnimo para servir de referncia para a contratao, desenvolvimento e entrega dos projetos de todas as especialidades, como tambm um escopo comum a todas elas (escopo geral), o que pode ser visto resumidamente na Tabela 4.10.

Tabela

4.10

Escopo mnimo para contratao especialidades de projeto na Inpar.

das

principais

ESPECIALID ADE 1- INFORMAES GERAIS DE

ESCOP O

GERAL

- Atender legislao, normas e diretrizes INPAR. - Adequar-se com todos os projetos envolvidos. - Apresentar planilha de projeto - Apresentar ART recolhida. - Visita de acompanhamento da obra ( conforme cronograma definido pela obra ). 2- APRESENTAO DO PROJETO 2.1 DESENHOS Auto Cad mnimo R14 Fornecer arquivos dwg e plt. Formato ABNT ( outros formatos sero estudados caso a caso ). Carimbo padro INPAR. Numerao de folhas e arquivos eletrnicos, conforme padro INPAR. Cpias, custo do : Contratado: -plotagens para verificao -plotagens em sulfite ( quando colorido ) ou vegetal ( para heliogrfica ), na entrega final. Contratante: -Plotagens para verificao e aprovao. OBS: Replotagens indevidas geradas pelo contratado sero de sua responsabilidade.

- Coordenao de todos os projetos envolvidos. - Plantas referenciais de todos os pavimentos (pr executivo). - Cortes referenciais (pr executivo). - Planta baixa indicativa (acabamentos, esquadrias, etc.), de todos os pavimentos. ARQUITETU - Cortes longitudinais e transversais. RA - Projeto tcnico de fachadas. - Ampliao e detalhamento das reas molhadas. - Tipologia das esquadrias. - Detalhamento. - Lista de materiais (qualitativa e quantitativa). - Lista de verificao de projetos. - Planta de formas de todos os pavimentos, que tambm devero conter: volume de concreto; rea de formas; mdulo de elasticidade; diagrama de deformao da laje; locao de abertura em laje e passagem em viga; locao de isopor em macio. - Planta de armao de todos os pavimentos, que tambm devero conter: ESTRUTUR modulao de tela (em painis, quando frma com cabaa); taxa de ao e peso total. A - Cortes e elevaes necessrios. - Detalhamento em geral e especfico ( abrigos, reservatrio, piscinas, etc. ) - Plantas especificas. Laje cabaa (Tipo e quantidade de cabaa). Laje plana macia (Definir Punes). Laje protendida. - Compatibilizao de todos os projetos envolvidos - Plantas dimensionais de todos os pavimentos: Gerao de matrizes eletrnicas; Emisso de revises. - Planta de sntese de instalaes, com cortes setoriais de locao e nveis dos sistemas. VEDAES- Alvenaria: especificaes; planta de marcao da 1 fiada; elevaes; detalhamento; lista de materiais (qualitativa e quantitativa). - Gesso Acartonado: especificaes; planta de locao de guias; planta de plaqueamento; elevaes, com locao de pontos de eltrica, reforos, aberturas

Tabela

4.10

Escopo

mnimo

para

contratao

das

principais

especialidades de projeto na Inpar (cont.).

1- PROJETO (gua quente e fria): - Plantas baixas com distribuio da tubulao e pontos de consumo. - Planta de entrada de rede pblica, com distribuio at reservatrio superior. - Planta detalhada da casa de bombas e barrilete. - Elevao detalhada, distribuio at o ponto de alimentao. - Esquema vertical, com dimensionamento das tubulaes. - Dimensionamento e especificao do sistema de aquecimento central. - Memorial descritivo dos sistemas com especificaes dos equipamentos. - Memrias de clculo. - Lista de materiais (qualitativa e quantitativa). - Lista de verificao de projetos. 2- PROJETO DE INSTALAO SANITRIAS: - Plantas baixas com as redes de captao de esgoto primrio, secundrio, gordura, e guas pluviais. - Plantas ampliadas das instalaes de banheiro (escala 1:20). - Esquema vertical com dimensionamento das colunas. - Detalhamento do sistema (caixas, desvios, calhas, ralos, etc.) - Lista de materiais - Memria de clculo. - Memoriais descritivos do sistema com especificaes tcnicas dos 1- PROJETO DE INSTALAO ELTRICA: - Plantas baixas de distribuio, alimentao, controle e circulao dos pontos de luz e fora. - Quadros de carga com respectivos diagramas unifilares e correntes de curtocircuito. - Planta baixa, cortes e detalhes da subestao e ou compartimento de medio. - Detalhamento com locao e dimensionamento ( aberturas e acesso ) de equipamentos, quadros, etc. - Diagrama unifilar geral contendo as cargas dos respectivos alimentadores e caractersticas dos dispositivos de proteo. - Diagrama funcionais de controle e proteo. - CFTV, TV coletiva, Segurana patrimonial, deteco, telefonia e intercomunicaes e iluminao de emergncia (quando no houver projeto de automao). - Memoriais descritivo dos sistemas com especificaes tcnicas dos materiais e equipamentos. - Listas de materiais (qualitativa / quantitativa). - Lista de verificao de projetos. - Memrias de clculo de: Demanda; Alimentadores; Dispositivos de proteo; Iluminao. 2-

INSTALA O HIUDRUL ICA

INSTALA O ELTRIC A

PROJETO DE PROTEO CONTRA DESCARGAS ATMOSFERICAS ELETRICAS E ATERRAMENTO. - Planta dimensional de todos os pavimentos com tratamento paisagstico, locao de todas as edificaes complementares, com nveis e cotas de amarrao, incluindo definio do passeio pblico. PAISAGISM- Planta de revestimento, piso parede. - Planta de definio de pontos para instalao de eltrica e hidrulica. O - Planta do plantio. - Detalhamento geral ( gradis, abrigos, muros, gazebos, piscina, deck, depsito de lixo, etc ).

Vale comentar que esse escopo est tambm definido para todas as outras especialidades mais especficas de projeto: udio e vdeo; gs; telefonia; ar condicionado; cozinha industrial; decorao; acstica; etc.

Destaque-se que, no escopo geral, a Inpar j prev que todos os projetistas

devem efetuar visitas s obras em momentos adequados, providncia essa que visa fornecer a eles um feed-back das solues de projeto em obra, como tambm garantir que o que foi projetado est realmente sendo executado com os cuidados necessrios. Isso refora a idia correta de que o processo de projeto no se encerra com a entrega final dos projetos executivos (plantas e especificaes). Desse modo, com a definio das funes e responsabilidades de cada integrante da equipe de projetos, bem como com o estabelecimento de um escopo mnimo de trabalho (incluindo o atendimento ao escopo geral, comum a todas as especialidades), a Inpar procura deixar claro o que ela espera de cada um no processo, e de como todos sero cobrados e avaliados; o que se configura em importantes instrumentos de gesto do processo de projeto na empresa. A partir do estabelecimento de critrios para avaliao dos seus projetistas, a Inpar espera monitorar seus desempenhos e qualificao com base na sua capacidade departamento de atender s diretrizes estabelecidas pelo de arquitetura da empresa. O processo de avaliao segue o

fluxograma mostrado na Figura 4.31 (monitoramento de projetistas), que toma como base os critrios e pesos para avaliao de projetistas vistos na Tabela 4.11. da necessidade de adotar aes corretivas
Ao foi Eficaz 5. Manter Projetista

No 6. Desqualificar projetista

Sim

e a investigao das causa dos problemas. Neste caso, ser emitida a SAC Solicitao de Ao Supervisor e Corretiva. Gerente 5- Caso a pontuao obtida esteja acima de 7,9 , o projetista poder ser mantido no cadastro e apto a participar de futuros projetos. 6- Caso a pontuao seja menor que 6, duas vezes consecutivas, o projetista ser informado que ficar sem participar de novos projetos, conforme convenincia da Inpar. Em caso de reincidncia de avaliao, o projetista ser informado e considerado inativo no cadastro. Nota 2: Atualizar o cadastro de projetistas. Nota 3: Caso o projetista no tome aes corretivas eficazes s nossas solicitaes, ser necessrio o desenvolvimento de um novo projetista.

FIM

Figura 4.31 Fluxograma do procedimento para monitoramento do desempenho dos projetistas contratados no SGQ da Inpar.

Observe-se que as notas so atribudas exclusivamente pelo supervisor responsvel pelo projeto, nas duas etapas de entrega de projetos, com base em critrios objetivos e subjetivos. Nesse aspecto, para eliminar algum carter personalstico da nota, poder-se-ia sugerir que a Inpar tambm considerasse uma nota a ser apurada entre todos os integrantes da equipe de projetos, onde cada projetista avaliaria a participao dos demais.

Tabela 4.11 Formulrio com os critrios para avaliao dos projetistas contratados na Inpar.
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE 000.00 PROCEDIMENTOS
TABELA DE AVALIAO DE PROJETISTAS Obra: Local: Projetista: Critrio para avaliao: Nota 6 Critrios

PR-AR
Folha: 1/1 Data:

Data:

Nota Parc. 1 - Adequao normas de apresentao da INPAR: 1.1 - Qualidade grfica de apresentao. 1.2 - Planejamento do projeto. 1.3 - Informaes do carimbo. 1.4 - Identificao dos documentos. 2 - Prazo de entrega: 2.1 - Dentro do prazo. 2.2 - Ate cinco dias de atraso. 2.3 - Mais de cinco dias de atraso. 3- Agilidade e Disponibilidade na elaborao das inform.: 3.1 - Dentro de 48hs. 3.2 - At a prxima reunio 3.3 - Acima do prazo mximo 4 - Numero de participaes em reunies: 4.1 - Em todas as reunies. 4.2 - Uma falta. 4.3 - Duas ou mais faltas. 5 - Numero de no conformidades no projeto: 5.1 - De 0 a 3 5.2 - De 4 a 7 5.3 - Acima de 7 6 - Aplicao das Diretrizes INPAR: 6.1 - Conhecimento. 6.2 - Aplicao. 6.3 - Adequao. Nota final:

Peso Bom Reg. Ruim 1 a 3 10 a 8 7,9 a 6 5,9 a 0

1 3 1

Quanto aos critrios adotados para avaliao dos projetistas, ainda em fase de utilizao inicial, pode-se dizer que apenas o seu item 5 nmero de no- conformidades no projeto merea ser reavaliado pela Inpar, j que podero ocorrer grandes discrepncias em funo do maior ou menor porte dos empreendimentos. Essa questo ainda mais grave j que esse o item de maior peso na ponderao estipulada.

Desse modo, acredita-se que para o item de no-conformidades, um indicador relativo (por exemplo, proporcional ao nmero de pranchas entregues) fosse mais ideal que um indicador calculado de forma absoluta. De qualquer modo, dentro do esprito verificado na Inpar de avaliao e reviso constante de todo o manual de projetos, acredita-se que essas questes sero solucionadas. Mais importante o fato dos projetistas saberem que sero avaliados e que, dependendo de seu desempenho, podero no mais prestar servios Inpar. Nesse contexto, o diretor de construo da empresa colocou o seguinte: Nos projetos recentes, j estamos adotando critrios para seleo e avaliao de projetistas. A incorporadora que contrata os arquitetos e decoradores, mas ns damos um 'feed-back' a eles. J tem decorador que no pega mais projeto na Inpar, pois decidimos que no vamos mais trabalhar com eles. A incorporadora respeita nossa lista negra.. Deve-se registar tambm que, usando de seu alto poder de compra de projetos, o diretor de construo da Inpar, quando do lanamento dessa nova metodologia de projeto em agosto de 1999, avisou a todos os projetistas que trabalham para a empresa que no mximo em 2 anos s iria trabalhar com escritrios "certificados"; fato que provocou uma certa corrida de seus principais projetistas em busca da certificao da qualidade com base nas normas da srie ISO 9000.

4.4.4

Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do know- how construtivo da Inpar para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos

Ao longo do desenvolvimento dos projetos de um dado empreendimento, uma

srie de atividades tm suporte em documentos padronizados, especialmente aps o lanamento do empreendimento e incio dos projetos executivos a cargo da rea da diretoria de construo da empresa, pois, como j comentado, apesar de extremamente dinmica, as aes na rea de incorporao no esto muito sistematizadas, embora isso esteja sendo melhorado com o incio

da padronizao de procedimentos imposta para certificao de acordo com as normas da srie ISO 9000. Nesse sentido, apresenta-se na Figura 4.32 uma representao esquemtica do momento em que esses principais documentos e informaes so gerados e utilizados no desenvolvimento dos projetos de um dado empreendimento. Pode-se dizer que o arquiteto externo contratado para o desenvolvimento do projeto um dos responsveis pela ligao incorporao-construo, antes do projeto legal, especialmente no que diz respeito concepo do empreendimento com base nas diretrizes tecnolgicas da Inpar. Da ser esse prprio arquiteto que j est exigindo da incorporao o briefing preenchido com as principais definies do empreendimento afeitas sua rea; bem como a definio de toda a equipe que desenvolver os projetos, como forma de facilitar as consultas s outras especialidades de projeto quando dos pr- estudos. Isso pode ser confirmado nas palavras do prprio diretor de construo da empresa: Como a gente trabalha com alguns arquitetos fixos, como que ns estamos tentando contornar a falta de padronizao na incorporao: em vez de tentar que a incorporao preencha sempre o 'briefing' completo e o entregue ao arquiteto (...) e eu j desisti disso, ns estamos capacitando nosso arquiteto, de modo que estando bem afinado e capacitado com o pessoal da produo, sob superviso do nosso gerente de projetos, ele j introduza nos estudos para incorporao tudo aquilo que ns desejamos. Ento, o que ns temos como 'briefing' sistematizado s para o projeto executivo. Mas, claro que como o arquiteto contratado sabe como a gente trabalha, ele utiliza esse 'briefing' tambm para o projeto de prefeitura.

INCI O PESQUISA DE MERCADO (Eventual)

BUSCA/ANLISE DE TERRENOS

AQUISIO DE TERRENO(S)
ESTUDO DE MASSA E VERIFICAO DA VIABILIDADE TCNICA, COMERCIAL E LEGAL DE TERRENOS
(Processo No-sistematizado)

PR-ESTUDOS GERAIS: SISTEMA ESTRUTURAL E INSTALAES (Processo No-sistematizado)

PROJETO LEGAL
MATERIAL INFORMATIV O E PROMOCIONAL DO EMPREENDIME NTO

LANAMENT O DO EMPREENDIM ENTO

BRIEFING p/ PROJETO EXECUTIVO:
- Ficha de Projeto; - Brief. Arquitetura/Vedaes; - Briefing de Estrutura; - Briefing de Instalaes

PROJETO EXECUTIVO
CADERNO DE DIRETRIZES GERAIS P/ PROJETOS E ANEXOS (atualizao ou completo p/ novos projetistas)

Figura 4.32 Fluxo de informaes e de documentos sistematizados ao longo do desenvolvimento dos projetos de empreendimentos na Inpar.

Como j observado na introduo desta descrio da Inpar, a grande referncia de padronizao de procedimentos ligados ao processo de projeto na empresa

est

materializada

no
175

CADERNO

DE

DIRETRIZES

GERAIS

PARA PROJETOS da gerncia de projetos da Inpar, compilao que retrata uma primeira verso um da metodologia de desenvolvimento de projetos na empresa, implantada oficialmente em agosto de 1999, que consiste em caderno (trata-se de uma pasta tipo A-Z, com aproximadamente 200 pginas A4) com a definio e disponibilizao fcil de toda a cultura (diretrizes) e tecnologia construtiva da empresa e suas interfaces com o processo de projeto das principais especialidades, bem como a nova metodologia para a gesto de projetos da empresa. A composio geral desse caderno pode ser vista em seu sumrio, mostrado na Tabela 4.12. A INTRODUO traz um pequeno texto escrito pelo diretor de construo da INPAR, apresentando um histrico do desenvolvimento do caderno e pedindo a colaborao com sugestes de todos os parceiros para a sua constante atualizao. O item 2 - NORMAS E PROCEDIMENTOS PARA APRESENTAO DE PROJETOS - padroniza detalhes como: diagramao das folhas de desenho; eixos de projeto (seguindo as coordenadas do levantamento topogrfico); codificao dos documentos de projeto (reas tcnicas envolvidas); identificao dos arquivos eletrnicos; carimbo padro; condies para entrega final de originais e cpias; procedimentos para insero das revises e para anulao de desenhos; etc.

175

Vale comentar que, aps essa primeira verso formatada pela Inpar, a empresa promoveu vrios encontros especficos entre seus projetistas, de modo a que se fizessem crticas ao caderno, tendo sido formados vrios grupos/comisses de projetistas para estudarem com mais detalhe assuntos polmicos ou outros que meream uma forma de padronizao.

Tabela 4.12 - Sumrio do Caderno de Diretrizes Gerais para projeto na construtora Inpar. 1. INTRODUO 2. NORMAS E PROCEDIMENTOS PARA APRESENTAO DE PROJETOS 3. DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO 3.1 EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS 3.2 EMPREENDIMENTOS FLATS 3.3 EMPREENDIMENTOS COMERCIAIS 3.4 DIRETRIZES P/ ADEQUAO DA EDIFICAO PESSOA DEFICIENTE 3.5 ANEXOS: - ANEXO 1: ARQUITETURA E PAISAGISMO - ANEXO 2: VEDAES ALVENARIA - ANEXO 3: VEDAES GESSO ACARTONADO - ANEXO 4: VEDAES FURAO - ANEXO 5: ESTRUTURA - ANEXO 6: INSTALAES 4. DIRETRIZES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5. DIRETRIZES PARA CONTROLE DE PROJETOS 5.1 BRIEFING P/ PROJETO EXECUTIVO 5.2 CHECK-LIST DE VERIFICAO DE PROJETO 5.3 AVALIAO DE PROJETISTAS 5.4 SOLICITAO DE ALTERAO DE PROJETOS

O item 3 DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO , cuja descrio ser aprofundada aqui, constitudo por um conjunto de informaes sistematizadas e desenhos contendo a cultura construtiva (ou know-how construtivo) da Inpar para a fase de projetos, estando dividido em 3 grandes grupos, individualizados por tipo de empreendimento (residenciais, flats e comerciais). Um exemplo da estruturao e nvel de detalhe dessas diretrizes pode ser visto nas Figuras 4.33 e 4.34. Como pode ser observado, as diretrizes so apresentadas

em forma de planilhas (Tabelas, com linhas e colunas), contendo as seguintes informaes:

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE DIRETRIZES

DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO

DR-AR 001.00
Folha: 1/1 Data: 13/08/99

ITENS DE DEFINIO

GERAL
ARQUITETURA PARMETROS - EDIFCIOS RESIDENCIAIS ESTRUTURA

SUBSOLO
INSTALAES
REFERNCIA

Piso a Piso: H=2,88m, exceto 1 o Subsolo que poder ser Verificar interferncias com tubulaes e equipamentos. Verificar Piso a Piso e P-direito caimentos de tubulaes, posicionamento de maior em funo de interferncia com instalaes. Prever H mn. p/ tubulaes e equipamentos de 2,30m. Adotar preferencialmente lajes planas nervuradas. reservatrios de gua e poos de drenagem. Rampas de acessos de veculos Altura mnima para passagem de veculos H=2,50m. Considerar a espessura final da conteno lateral de Fazer captao de guas pluviais nos ps das rampas Prever revestimento de piso em ladrilho hidrulico anti- divisa quando da definio da largura da rampa de forma descobertas, atravs de grelhas contnuas. No derrapante. a manter a sua largura mnima. embutir tubulaes. Evitar tubulaes do pavimento trreo posicionadas na entrada da rampa. Prever iluminao de balizamento. AR-004 Dimenses mnimas igual a 2,30x4,50 para vagas Compatibilizar pilares com dimenses mnimas livres. Vagas/Circulaes Tubulaes verticais e equip. no devem interferir com conjugadas e 2,50x4,50 junto divisas. Manter afastamento de 50cm entre pilares de periferia e dimenses mnimas ou posies sujeitas a impactos. AR-005

Box de lavagem

Prever box de lavagem apenas para RE e R1. Considerar dimenses mnimas de 4,00x6,00m. Prever revestimento cermico para piso e parede. Locar em nveis acima do coletor pblico.

reas de circulao e vagas. No colocar visitas de poos e/ou caixas sob vagas. Prever drenagem de piso e caixa separadora de leo. Prever pontos para hidrulica e eltrica. Prever local para descarga de compras e rampa de Atender Dimenses para poos conforme EPE. Hall de Elevadores para interfone. acesso para deficientes fsicos. Prever depsitos para RE, R1. Para R2 e R3 prever armrios individuais. Depsitos/Armrios individuais Prever tubulao rgida aparente para Iluminao. Prever ponto de fora para depsitos. Prever localizao em nvel superior aos coletores Analisar interferncia com nervuras, macios e vigas. Banheiros eltrica aparente. Prever colunas

Prever ponto

Tubulao

pblicos. hidrossanitrias em shaft. instalaes. ES-001 e 002

ESTRUTURA Contenes
Prever afastamento da divisa para cortina de 35cm e Prever consoles metlicos soldados aos perfis metlicos No embutir

para parede diafrgma de 65cm. das cortinas para apoio das vigas do subsolo. Prever drenagem.

Cintas

Prever desnvel de 35cm entre piso acab. e topo das Prever cintas/ blocos. Prever ferros adicionais para aterramento. Captao

passagens de gua para colches drenantes

servidas. Prever projeto de drenagem do solo se necessrio.

Caimento mnimo, apenas para evitar empoamento, Especificar execuo com consultor de solos. de gua de lavagem para poo de guas com captao em canaletas sem grelha junto s divisas, ou em canaletas com grelha nas circulaes. Compatibilizar com vagas de estacionamento. Prever espessura mxima de e=20cm em periferia. Pilares Prever ferros adicionais para aterramento.

Piso impermeabilizador

Prever vo livre mnimo de 2,30m em reas de Prever circulao de veculos e passagens de tubulaes Evitar passar tubulaes verticalmente em vigas. circulao. na horizontal, mantendo vo livre mnimo de 2,30m. Indicar passagem necessrias de tubulaes em vigas. ES-002 Prever no projeto de forma passagem para tubulaes.

Vigas

Figura 4.33 Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento subsolo de edifcios residenciais na Inpar (parcial).
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE DIRETRIZES
DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETO

DR-AR 003.00
Folha: 1/1 Data: 13/08/99

ITENS DE DEFINIO GERAL PARMETROS - EDIFCIOS RESIDENCIAIS - PAVIMENTO TIPO ESTRUTURA INSTALAES
REFERNCI A

AL-002 e

ARQUITETURA Piso a Piso ESTRUTURA Pilares

2,88m para Empreendimentos R2, R3, R4 e R5. 2,975m para Empreendimentos RE e R1. Evitar requadraes internas de pilares para RE, R1, R2 e Evitar reduo das sees de pilares. R3, e externas para todos os padres. Pilares intercalado s Prever ferragens para sistema de para raio.

Projetar sistema de para raio embutido na estrutura. com paredes em dry-wal l devero ser revestidos com Adotar dimenses modulares e privilegiar as formas

Vigas de Borda em concreto armado

paineis de gesso acart. , colados com espess. final de 2cm. retangulares. Considerar a dimenso mnima para vigas igual a 12 cm. As vigas de borda devero ter as seguintes alturas: - 68 cm para blocos cer. de 25x25cm; - 63 cm para blocos cer. de 19x39cm; Evitar passagens e embutimento de instalaes em vigas. AL-002 e 008 As lajes sero executadas com superfcie acabada, sem Lajes Devero ser preferencialmente planas nervuradas (tipo caba- No embutir instalaes em lajes. Prever furaes utilizao de contrapiso, para R2, R3, R4 e R5. a) com Hmin=23cm e capa de 5cm. Para Terraos em baem capas de lajes nervuradas. Verificar interfernAR-048 a 050 Em terraos internos estrutura, prever tropeo. Cotar furaes no projeto de vedaes. lano, prejetar desnvel de 15 cm;Em terraos internos, man- cias das furaes nas lajes com as nervuras e ter laje em nvel. Evitar uso de meia cabaa. Prever armao captis. As tubula es eltricas devero ser exterES-003

VEDAO
Devero ser projetadas com uma das alternativas abaixo: Paredes Externas de capas de lajes nervuradas com telas planas moduladas. Sobrecarga a considerar: nas laje, correndo pelo entre forro. Preferencialmente, no embutir instalaes nas pa-

AL-001 e 002

- alvenaria blocos cermicos (19x39)cm; - Bloco cermi co = 200 kgf/m 2 redes externas. Podero ser utilizados painis inter- AL-007 e 008

Paredes de caixa de escada, poos de ventilao, de pressurizao e de elevadores

- alvenaria blocos cermicos (25x25cm); - elemento pr-moldado concreto. Devero ser projetadas com uma das alternativas abaixo: - alvenaria blocos cermicos (19x39)cm; - alvenaria blocos cermicos (25x25cm). - Elemento Pr-Moldado = 300 kgf/m2 Sobrecarga a considerar: - Bloco cermi co = 200 kgf/m 2 nos de gesso sobre paredes externas e sobre ele- men tos estruturais (pilares) para abrigar instalaes. As tubulaes eltricas devero ser aparentes em ferro galvanizado. AL-013 a 015 AL-017 Paredes Internas entre Ambientes Devero ser projetadas com paineis de gesso acartonado Sobrecarga a considerar: As Instalaes devero ser embuti das no paineis de

e Unidades Autnomas PISOS

conforme detalhes em anexo. - painel gesso acartonado = 25 kgf/m2 gesso, exceto s de instalaes hidrossanitrias. GA-001 a 030 Na especificao de pisos cermi cos, adotar as seguin tes

Sobrecarga a considerar: Prever pontos de alimentao e esgoto (furao e resistencias abraso: - PEI 3 - Banhei-ros; - PEI 4 Cozinha e rea de Servio; - PEI 5 - re-as Comun s. Prever Piso-Box de (80x80)cm ou de (80x100)cm, ou impe rmeabili zar boxes de banhos com manta. Nas reas externas ao box, utilizar pintu ra impe rmevel. - Piso cermico = 70 kgf/m2 (inclui argamassa de assentamento) passagens). Compatibilizar projeto de furao de instalaes com estrutura. Em R2, R3, R4 e R5 no prever revestim. de piso (laje 0). Prever laje zero, sem contrapiso, para R2, R3, R4 e R5. reas Secas

reas Frias

Terraos
ralo para guas Pluviais.

A laje dever ser impermeabili zada no terrao.

Prever rasgo na viga de borda para contramarco, no caso de

Prever

terrao rebaixado. Prever passagem para tubulao de guas Pluviais.

AR-048 e 049

Figura 4.34 Tabela de diretrizes gerais para projeto para o pavimento tipo de edifcios residenciais na Inpar (parcial).

Linhas: Itens de definio especficos para os quais sero dadas as diretrizes. Esses itens esto tambm agrupados, seqencialmente, dentro de cada tipologia de empreendimento, por pavimento (subsolo, trreo, pavimento tipo e tico). Dentro de cada pavimento, ainda h uma organizao por assunto/especialidades. Assim, por exemplo, as planilhas com as diretrizes para empreendimentos RESIDENCIAIS tm suas linhas estruturadas assim:

- para o pavimento SUBSOLO: - Geral - Estrutura - Reservatrios, Poos e Equipamentos - Vedaes e Revestimentos - Instalaes de gua fria - Instalaes de gua quente - Instalaes de esgotos sanitrios - Instalaes de guas pluviais - Instalaes de gs - Instalaes de combate a incndio - Instalaes eltricas - Instalaes de Telecomunicaes A itemizao (linhas das Tabelas) nos outros pavimentos (trreo, tipo e tico/cobertura) especficos. Colunas: Parmetros (ou diretrizes) agrupados por tipos segue aproximadamente a mesma estrutura apresentada acima para o pavimento subsolo, com alguns itens adicionais

(especialidades) de projeto, quais sejam: ARQUITETURA, Vedaes, Paisagismo, Visual e Luminotcnica; que engloba: Decorao, Arquitetura, Programao

- ESTRUTURA, que engloba: Estrutura, Geotecnia e Fundaes; - INSTALAES, que engloba: Instalaes Hidro-sanitrias; Eltricas e de Telecomunicaes; Instalaes Complementares e Automao Predial;

REFERNCIA: Essa ltima coluna faz referncia, quando existir, a detalhes, desenhos, planilhas, Tabelas e outras informaes que complementam ou ilustram as diretrizes dadas quais nas colunas anteriores, as esto disponibilizadas em anexos.

Para se ter uma idia do volume e nvel da padronizao da tecnologia construtiva da empresa, somente para edifcios residenciais, existem

27 pginas (Tabelas) como as vistas nas figuras 4.33 e 4.34, as quais ainda so complementadas pelos desenhos ANEXOS
176

referenciados

nas

planilhas (detalhes tamanho A4), organizados dentro dos seguintes grupos: ANEXO 1: ARQUITETURA E PAISAGISMO (65 detalhes - AR); ANEXO 2: VEDAES ALVENARIA (19 detalhes - AL) ANEXO 3: VEDAES GESSO ACARTONADO (31 detalhes - GA) ANEXO 4: VEDAES FURAO (2 detalhes - FR) ANEXO 5: ESTRUTURA (6 detalhes - ES) ANEXO 6: INSTALAES (16 detalhes - IN) Apresenta-se, no Anexo E2, alguns desses desenhos e

detalhes caractersticos do processo construtivo da Inpar. Vale ressaltar que as diretrizes padronizadas da empresa (junto com os anexos) chegam inclusive a prescrever modelos de referncia para vrios elementos do projeto arquitetnico, tais como: guarita e acesso de pedestres; abrigo de lixo e de concessionrias; inspees para reservatrios com alapo; casas de mquina para geradora de gua quente; corrimos de escada; etc. Desse modo, destaque-se aqui a padronizao completa da cultura construtiva da empresa em forma de diretrizes e detalhes, para os vrios padres e tipologias de empreendimentos, considerando todas as tecnologias construtivas

176 Esses Anexos so comuns a todas as tipologias de edifcios - Residencial; Comercial; Flats , j que procuram retratar as tecnologias construtivas adotadas pela empresa. Assim, uma mesma tecnologia ou detalhe construtivo pode ser usado em mais de uma tipologia de edifcio.

dominadas pela empresa. As diretrizes constituem-se numa espcie de knowhow acumulado da empresa, com o lembrete de solues para que se evitem os mais variados tipos de problemas j ocorridos em obras passadas, inclusive os oriundos de reclamao de clientes. O foco na satisfao do cliente final fica visvel em muitas dessas diretrizes, bem como a prpria busca de garantir um elevado nvel de construtibilidade das solues de projeto e baixo ndice de patologias.

Observe-se tambm que a forma como foram estruturadas as diretrizes de projeto na Inpar (individualizadas por pavimento), visa facilitar sua consulta e utilizao, pelos diversos projetistas, ao longo do fluxo de desenvolvimento dos projetos executivos que, como j visto, possui uma seqncia de ataque distribuda tambm por pavimentos. Voltando descrio dos itens do CADERNO DE DIRETRIZES GERAIS PARA PROJETOS do departamento de arquitetura da empresa, os outros dois itens restantes dessa metodologia (4 e 5) esto ligados a: (4) DIRETRIZES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: descrio das principais etapas de desenvolvimento de projeto; escopo de trabalho, funes e responsabilidades das principais especialidades de projeto; critrios para avaliao de projetistas; (todos esses assuntos j tratados anteriormente neste captulo); (5) DIRETRIZES PARA CONTROLE DE PROJETOS 5.1 BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO (j tratado no item 4.4.2) 5.2 CHECK-LIST DE VERIFICAO DE PROJETO (item 4.4.5, a seguir) 5.3 AVALIAO DE PROJETISTAS (j tratado) 5.4 SOLICITAO DE ALTERAO DE PROJETOS (item 4.4.5, a seguir)

Encerrando este item do captulo, comenta-se agora a forma de apresentao dos projetos executivos na empresa. Como j visto, alm do item 2 do caderno de diretrizes gerais de projeto j trazer um conjunto de normas e procedimentos integrao, para apresentao da de projetos na empresa, aspecto uma a das caractersticas (compatibilizador) na equipe de projetos, profissional que assume papel de destaque em todo o processo, no s pelo resultado final do seu trabalho (projeto para produo com as elevaes das vedaes e plantas de marcao e furao), mas pela responsabilidade de compatibilizar continuamente todas as marcantes empresa nesse

montante dos projetos executivos, do projetista de vedaes

especialidades de projeto envolvidas, bem como pela gerao das matrizes eletrnicas sobre as quais todos os demais escritrios de projeto iro elaborar seus projetos. Desse modo, o projeto de vedaes na Inpar tornou-se uma espcie de projeto tecnolgico da edificao, passando a agregar numa mesma pea de projeto uma srie de informaes comuns a vrias especialidades em muito os servios de execuo e controle da vale um comentrio do diretor de construo da empresa: Todos os projetos executivos na Inpar so para produo (leitura de obra). Hoje, com a maneira industrializada que trabalhamos, eu preciso de um projeto de vedaes completo. (...) Hoje, aquele projeto executivo tradicional no me serve mais pra nada. (...). Por exemplo, eu tenho que ter no projeto de vedaes os eletrodutos representados, pois quem vai execut-los o pessoal do dry-wall. Eu no preciso dizer qual o fio que vai nesse momento. (...) O projetista de vedaes, horizontal e vertical, hoje o compatibilizador. Ele analisa as interferncias e assessora o coordenador em todas as compatibilizaes de solues. Nesse contexto, no se pode afirmar que o projeto de arquitetura, chamado agora na Inpar de referencial, deixou de ser importante. A questo que uma srie de informaes incompletas ou inteis obra que ele tradicionalmente trazia dimenses de ao seu final (como, os por exemplo, acabados, as com ambientes considerando vos
177

, facilitando Aqui,

produo.

revestimentos tericos; detalhes

177

Numa mesma elevao de alvenaria podem ser vistos compatibilizados os sistemas estrutural (pilares e vigas), instalaes eltricas e hidrulicas, esquadrias, sistema de impermeabilizao, etc.

executivos genricos no condizentes com o padro construtivo da empresa e que no eram nunca seguidos; etc.) foram retrabalhadas e assumidas pelo projeto de vedaes, que tem na Inpar a obrigao de garantir integralmente a utilizao das tecnologias construtivas padronizadas pela empresa em suas diretrizes de projeto, devidamente compatibilizadas. Nesse contexto, o novo papel reservado ao projetista de arquitetura nessa metodologia de projeto, especialmente para a etapa de projetos

executivos, foi assim colocado pelo gerente de projetos da Inpar: A nossa idia a de que o arquiteto volte a ser aquele que d todas as informaes necessrias, como referncia para que o projeto seja desenvolvido. (...) Ele (arquiteto) teria que conhecer as tecnologias, os materiais, me dar solues tcnicas de fachada, de esquadrias, etc.; coisas que eles no fazem e que muitos no sabem. Eles do s um esquemtico, que no serve pra nada. Assim, quando chegamos concluso que o projeto de arquitetura apenas referencial, ento resolvemos trat-lo como tal. No que ele seja menos importante; ao contrrio, ele o mais importante, pois dele que saem todos os outros. Mas isso no significa dizer que ele vai precisar ter todo aquele nvel de informaes e detalhes inteis que um projeto executivo de arquitetura tradicional tem. (...) Assim, nossa metodologia chama o projeto de arquitetura de referencial. No precisa haver nenhuma dimenso (cota escrita) no projeto referencial, pois ele no vai ser usado pela obra para verificao de dimenses.

A fim de se verificar esses aspectos acima, foi analisado o projeto executivo entregue do primeiro empreendimento em que essa nova metodologia de projetos foi aplicada, cabendo observar os seguintes pontos: No projeto de arquitetura: - realmente, as plantas no possuem cotas, nem dos vos, nem das espessuras das paredes. O prprio carimbo das pranchas do projeto traz a denominao especificaes de arquitetura, sinalizando que a nfase do projeto est nas especificaes de acabamentos, definio dos ambientes e no lay-out do mobilirio;

- todas as reas molhadas so ampliadas, sendo detalhadas as vistas e plantas com a paginao do assentamento de cermicas e azulejos, com a indicao do ponto previsto para incio dos assentamentos, procurandose posicionar os recortes em reas menos visveis. Aqui, o projeto de arquitetura passa a se preocupar com as questes estticas dos revestimentos, no deixando que essa deciso seja tomada pela obra; - Nas plantas de detalhamento esquadrias e gradis de alumnio; bancadas de cozinha e banheiros; esquadrias de ferro; vidros temperados; esquadrias

de madeira; soleiras e peitoris observou-se uma preocupao de deixar isolados em uma mesma prancha itens afeitos a um mesmo tipo de fornecedor, de modo a facilitar a oramentao gerencial feita na Inpar pelo engenheiro da obra antes do seu incio. Assim, nota-se uma indicao muito clara na empresa de ser a obra o principal cliente do projeto executivo. No projeto de vedaes: De modo a deixar claro o volume de informaes constantes do projeto para produo das vedaes, apresenta-se no Anexo E3, um escopo detalhado do trabalho que produzido (projetos)
178

por um dos trs

escritrios que prestam esse servio Inpar, onde pode-se verificar efetivamente a filosofia embutida nos projetos para produo: desenvolver um projeto tecnolgico para a edificao, com a integrao sistmica de todos os sub-sistemas construtivos, com o objetivo claro de facilitar e definir todas as aes do cho de fbrica para a execuo e controle dos servios. Nas palavras de um dos projetistas de vedaes da empresa, pode-se verificar esse novo enfoque e vantagens do projeto para produo das vedaes: Em geral, o ambiente da construo civil segue uma tradio de trabalhos artesanais, nos quais a mestria da obra que detm o conhecimento e no a engenharia. Dessa maneira, frequente encontrarmos projetos pouco e mal resolvidos, nos quais o pensar

178

O escopo apresentado no Anexo E3 relaciona apenas as peas grficas entregues ao final do projeto. Na realidade, o escopo total do servio inclui tambm todo o trabalho de compatibilizao entre todas as especialidades de projeto ao longo do desenvolvimento dos projetos; bem como a implantao do projeto na obra e visitas de acompanhamento ao canteiro.

antes no foi praticado. Essa atividade de pensar antes significa ganhar depois tambm. Quando pensamos antes da execuo de um projeto, estamos determinando no papel todas as aes que devem ser executadas na obra e podemos pensar tambm como elas vo ser executadas. (...) Muitas vezes, seguem para as obras projetos no adequados, e fica a cargo do engenheiro e do mestre definirem o que fazer na hora da execuo. Esse tipo de gerenciamento acaba acarretando altos ndices de desperdcios, entulhos, retrabalhos e no cumprimento de

prazos, no cumprimento da qualidade e no agradando ao cliente. (...). atribuio do engenheiro de produo produzir e, para que isso ocorra, ele precisa receber instrumentos confiveis. No deve ser ele quem ir criar esses instrumentos, pois o ambiente de obra no propcio a essa atividade. O projeto no deve ser resolvido no canteiro. Deve ser resolvido e pensado antes. Num dos projetos de vedaes analisados na Inpar, pde-se verificar que vrios dos detalhes padronizados pela empresa so apenas selecionados e representados nos projetos de vedaes (detalhamentos de referncia). No projeto de sistemas estruturais Com por relao a esse projeto, vale destacar alguns critrios e

padres, constantes das diretrizes de projeto da Inpar, que so seguidos seus projetistas estruturais para representao e desenvolvimento dos projetos: - Locar os eixos estruturais com distncias mximas de 20 metros; - Locar os pilares e vigas a partir dos eixos estruturais; e as aberturas em lajes e em vigas a partir das peas estruturais mais prximas; - Representar sempre os cortes da estrutura em cada pavimento e um corte esquemtico geral de nveis; - Especificar materiais, tipos e quantidades, parciais e totais, por pavimento, indicando em projeto: para vigas, pilares e lajesvolume de concreto e rea de frma; cabaas inteiras e meias; taxa de ferro; telas metlicas; caranguejos; - Com relao ao projeto de armao: padronizar as bitolas e comprimentos de barras visando um plano de cortes econmico; separar as plantas de armao positiva da negativa; no espelhar a armao positiva de lajes (distribula

completamente); quando do uso de telas metlicas: definir, distribuir e quantificar em plantas, detalhando o traspasse de painis; locar, detalhar e quantificar em projeto o uso de caranguejos;

- Priorizar a representao das plantas de armao em tamanho A4; - Indicar em projeto o plano de escoramento; - Apresentar, para utilizao do projetista de vedaes (locao de ralos e projeto das alvenarias), o diagrama de deformao da estrutura; Como visto acima, a maioria dessas diretrizes visa fundamentalmente a satisfao e facilidade de utilizao do projeto estrutural pelo usurio final do projeto executivo: a obra. Os projetos de instalaes analisados seguem com muita fidelidade as diretrizes de projeto da uma empresa. Observou-se, muito no projeto com de o instalaes hidrulicas, preocupao grande

detalhamento das reas molhadas, especialmente dos shafts, com seus vrios nveis (rguas). O projeto de instalaes eltricas no apresenta novidades. Verificou-se mais uma vez apenas a plotagem colorida das plantas, o que facilita bastante a leitura dos vrios elementos do projeto. 4.4.5 Procedimentos e instrumentos de controle da qualidade retroalimentao relacionados ao processo de projeto na Inpar Como o sistema de qualidade da empresa no estava totalmente implantado poca desta pesquisa, bem como pela falta de acesso direto rea de incorporao, so poucos ainda os instrumentos implantados de controle e retroalimentao ligados fase de projetos na Inpar, ficando os existentes ligados check-lists a rea da construtora, quais sejam: o uso de de verificao de projeto; e o procedimento padronizado e

para solicitao de

alterao

de

projeto

pelas

obras.

179

rea

de

construo

tem

planejado, como forma de retroalimentar os projetos, o incio da avaliao ps-ocupao dos empreendimentos concludos. Check-list de verificao de projeto Na metodologia de projeto da Inpar, os check-lists desenvolvidos devem ser utilizados pelo supervisor, coordenador, compatibilizador e demais

projetistas, durante executivos, e tem

todo

processo

de

elaborao

dos

projetos

por objetivo alert-los quanto ao descumprimento de

alguma diretriz de projeto da Inpar, ou ainda quanto a falhas, erros ou omisses que eventualmente existam nos projetos. A determinao da Inpar para que cada projetista faa o seu check-list especfico completo, enquanto o supervisor e coordenador devero faz-lo por amostragem. Em funo disso, para cada pergunta do check-list, dever ser indicada a amostragem (em percentual) dos itens que foram verificados e se eles atenderam ou no ao especificado. Dever ser ainda anotada qualquer observao que justifique ou esclarea a resposta dada. Foram desenvolvidos check-lists para as disciplinas ou especialidades gerais de arquitetura, estrutura e instalaes. Como j visto no item 4.4.4, essas disciplinas so as mesmas colunas das Tabelas de diretrizes de projeto, que tambm so agrupadas por tipos (especialidades) de projeto, quais sejam: - ARQUITETURA, que engloba: Arquitetura, Vedaes, Paisagismo, Decorao, Programao Visual e Luminotcnica; - ESTRUTURA, que engloba: Estrutura, Geotecnia e Fundaes; - INSTALAES, que engloba: Instalaes Hidrosanitrias; Eltricas e de Telecomunicaes; Instalaes Complementares e Automao Predial;

179

No manual de projetos da Inpar, o formulrio Briefing para Projeto Executivo est elencado dentro do seu item 5Diretrizes para Controle de Projetos. Entretanto, entende-se ser esse muito mais um instrumento para sistematizao dos dados de entrada para o desenvolvimento dos projetos executivos, do que um meio de controle e retroalimentao.

Destaque-se que a Inpar desenvolveu um nico padro de check-list para todas as tipologias de empreendimento, seja ele residencial, comercial ou flat. Apresenta-se a seguir, nas Figuras 4.35 e 4.36, uma amostra da estruturao desses check-lists. Como visto nessas figuras, os check-lists nada mais so do que uma espcie de resumo para verificao, em forma de perguntas listadas, extrado das

diretrizes escopo obra.

de

projeto

da

Inpar; o

complementado e ao que se

por

alguns em

itens do

(perguntas) ligados dos

forma de

apresentao

cumprimento

diversos projetos;

constitui

importante

ferramenta para o controle da qualidade dos projetos, antes do seu envio

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

000.00

PR-AR Folha: 1/1 Data:

REGISTRO
LISTA DE VERIFICAO DE PROJETO - ARQUITETURA 00/00/2000 Item
GERAL
01 02 03 04 05 06 07 (...) 01 02 03 04 05 06 07 (...) 01 02 03 04 05 06 (...) O projeto executivo foi compatibilizado com folder, memorial de vendas, briefing, maquete, etc? Foram fornecidas ARTs de todos os projetos? Foi verificado o preenchimento dos carimbos conforme norma Inpar? Foram especificadas todas as luminrias, e elaborada tabela de quantidades de luminrias por pavimento? Foram elaboradas plantas do tipo, opcionais, modificadas ou com permutas? Foi compatibilizado o projeto executivo com o projeto aprovado de prefeitura? Foram verificadas as cotas de implantao e as do levantamento plani-altimtrico?

VERIFICAO - PROJETO DE ARQUITETURA -

Amostragem

SUBSOLO
Foi previsto acabamento de piso de pedra no hall dos elevadores? Foi prevista rampa para deficientes fsicos para acesso aos halls dos elevadores sociais e de servio? Foi compatibilizada a localizao de equipamentos de proteo e combate incndio x vagas e circulao de autos? Foi prevista dimenso mnima de vagas e afastamento de pilares da circulao? Foi previsto escape de gases da sala de gerador de energia alternativa, dirigido para reas externas? Foram previstos espaos de manuteno junto aos reservatrios de fibra de vidro e conjunto de bombas? Foi previsto sanitrio para operador de estacionamento?

TRREO
Foram previstas cotas de nvel de guia junto calada conforme levantamento plani-altimtrico? Foi localizado o abrigo para lixo? Foram compatibilizadas as entradas de concessionrias com o paisagismo? Foi prevista rampa de acesso ao empreendimento para deficientes fsicos? Foi utilizada a faixa de recuo para construo? Foram localizadas floreiras fora de juntas de dilatao?

TIPO
01 02 03 04 05 (...) 01 02 03 04 05 (...) Foi projetado o terrao conforme norma Inpar? Foi previsto contra-marco para vos abertos de reas de sevio de empreendimentos residenciais? Foi previsto rodap junto aos shafts de halls? Foi previsto forro removvel para corredores de circulao de flats? Foram previstas soleiras para portas do sitema porta-pronta?

COBERTURA E TICO
Foi previsto alapo no piso da casa de mquinas de elevadores? Foram previstos acesso duplos poe cela dos reservatrios superiores de concreto? Foi prevista impermeabilizao do piso do local do barrilete? Foi prevista ventilao natural do local do barrilete? Foi prevista altura mnima do barrilete com h = 1,20m para manuteno?

SIM

ATENDIMENTO NO OBSERVAO

Figura 4.35 Check-list de verificao de projeto de arquitetura na Inpar.

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE REGISTRO

LISTA DE VERIFICAO DE PROJETO - INSTALAES Item
ENTRADA DGUA
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A posio da entrada dgua interfere com rampa e outras instalaes? Tubulao especficada em PVC? Tubulao aparente no teto do subsolo? Esto definidos supertes e fixaes? Torneiras de lavagem e de jardim derivam da tubulao de entrada? Esto definidas posies e passagen na estrutura? Dimetros esto padronizados? Esto especificadas e detalhadas medies de lojas/restaurantes? H alimentao para duas cmaras ou reservatrios? As dimenses dos reservatrios em fibra permitem seu transporte, posicionamento, tomadas dgua e manuteno?

PR-AR 000.00 Folha: 1/1 Data: 00/00/2000

VERIFICAO - PROJETO DE INSTALAES - GUA FRIA

Amostragem

RESERVATRI OS

11 12 13 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Foram previstas duas cmaras para reservatrios de concreto? H inspeo por todas as faces do reservatrio de concreto? As visitas do reservatrio de concreto esto em local adequado? Existe local adequado para bombas? Esto detalhados e especificados suportes, kit de recalque em ao ou cobre, caractersticas de bomba e fixaes? A tubulao de recalque em PVC e esto previstas fixaes e ancoragem? O recalque alimenta duas cmaras do reservatrio superior? As tomadas dgua esto detalhadas com flanges? H detalhamento de fixaes, ancoragens e unies? A limpeza descarrega na cobertura? Esto previstos encamisamento e protees das tubulaes? As tubulaes so em PVC? Esto definidas e detalhadas passagens na estrutura, nas vedaes, nas calhas e nos telhados? Esto padronizados dimetros? Esto definidas e detalhadas fixaes e posies? As tubulaes so em PVC? A estao redutora prev valvula, filtros, unies, manmetros, drenagem e ausncia de by-pass? Esto especificadas caractersticas tcnicas das vlvulas, manmetros e filtros? Esto detalhados posicionamentos de furaes em estrutura? Esto detalhados e padronizados dits embutidos? Esto indicados posicionamentos de kits? Existe interferncia de kits com outras tubulaes? A tubulao est especificada em PEX?

RECALQUE

BARRILETE

COLUNAS

DISTRIBUIO

SIM

NO

ATENDIMENTO OBSERVAO

Figura 4.36Check-list de verificao de projeto de Instalaes (gua fria) na Inpar. O check-list de estrutura segue a mesma estruturao por pavimentos do check-list de arquitetura. Existem tambm check-lists para os demais projetos de instalaes: gua quente, incndio, esgotos sanitrios, guas pluviais, telecomunicaes e eltrica. Solicitao de alterao de projeto Aps a liberao dos projetos executivos para a obra, qualquer solicitao de alterao ou reviso dever seguir um procedimento documentado (visto na Figura 4.37), onde o solicitante da alterao inicia o processo preenchendo um formulrio prprio, o qual pode ser visto na Figura 4.38. O objetivo principal desse procedimento fazer com que toda e qualquer alterao de projeto passe pelo conhecimento do supervisor de projeto da empresa, que centraliza toda a responsabilidade pela aprovao ou no da solicitao, bem como pelo arquivo e distribuio dessa informao s partes interessadas.

Flux og ra m a
Inic io

1 . S olic ita o d e alter a o / M od ific a o/ revis o /

P rojet os M em ori ais Lis tas E sp ecifica es

D e sc ri o do Proc ed im e n to R e sp o n s vel 1 - S o licita o de alte ra o de proje to sign ifica . R ev is o de docum e n tos re la cion ad os co m proje tos : M e m o ria l de sc ritiv o em ge ral. D e se nhos. D o cum ento s no rm a tiv os (c ade rno s etc.). A s so lic ita e s de alte ra o / m od ifica o / rev is o So lic ita nte de projeto s po dem se r fe itos pe la : In co rporado ra/v end as ; O b ra ; P rojetis ta ; P rop rie - t rio; A d m in istra dora; G e re n te ou S u pe rv i-so re s de 2 - R eg istra r as alte ra es no R Q -A R 00 2 .0 0 , A lte ra o de P rojetos .

2. R egis trar alter a o

3 . An alis e critic a

Ap rov ad o

S im

N o

5. C om un ic ar os en v olvid os

4. Alter a / revisar p rojeto

Fim

Figura 4.37 Fluxograma do procedimento para alterao de projeto na Inpar.

O b r a ( N . /N o m e ) : S o li c i t a d o p o r : Supervisor: N a t u r e z a d a s o lic it a o : D e s c r i o d a S o lic it a o : Data:

3 - A n alis ar critic am en te a necess id a de de alte ra o de projeto , co ns ide ran do o s a s pe ctos t cn ic os e de custos . A p rovao fe ita pe lo S up e rv is or de P roje tos . 4 - C a so te nha necess ida de de rev isa r o projeto, so licita r ao projetis ta , qu e d evera reg istra r a re v iso no projeto . E n cam inh ar o s orig ina is e cop ia s pa ra o S upe rv iso r de P rojetos , que a rqu iv a ra se gu nd o no rm as de em presa . No ta 1 - N o s c a s os de urgn c ia de alte ra o de projeto, o engenhe iro 5 -da obra, pod e envo lv id r dire ta mdo nte projetos alte ta, C om unica r os solic ita os , env ian e os ao projetis rado s /m od ific a dos /rev is ad os , com p ro toc o lo, pa ra o so licita n te da alte ra o . No ta 2 - A s alte ra es de projetos iden tific ado s antes da ex ec u o dos serv i os , s e ro re v is ado s autom atic am ente .

Su p e rvis or

Pro je tis ta

Su p e rvis or

Consulta

A l t e r a o

Reviso

V i a b ilid a d e T c n ic a : Aprovado Reprovado

Anlise C rtica da Solicita o: Resp.:

Data:

V i a b ilid a d e d e C u s t o s e O r a m e n t o s : Aprovado Reprovado Resp.: Data:

Projetos envolvidos:

Aprovao final: Aprovado Reprovado

Resp.:

Data:

Figura 4.38 Formulrio para solicitao/aprovao de alterao de projeto na Inpar.

4.5

Anlise comparativa da gesto do processo de projeto nas empresas pesquisadas item de fechamento da gesto que ser deste do captulo, processo de a apresenta-se projeto partir nas dos uma trs cinco

Neste

anlise comparativa

empresas pesquisadas, sejam:

desenvolvida

aspectos em que foi descrita a gesto em cada uma das empresas, quais

Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas que participam da fase de projeto;

 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas; Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos nas empresas; Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know-how construtivo para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos; Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto. Assim, a referida anlise busca em identificar, comum e de as forma sinttica, as

melhores prticas e pontos de destaque em cada um desses aspectos, bem como as caractersticas principais diferenas entre as empresas pesquisadas.

4.5.1 Estrutura organizacional das empresas e posicionamento das reas que participam da fase de projeto Nesse aspecto analisado, constatou-se dois modelos distintos: na Lider, a responsabilidade pela coordenao do processo de projeto de um dado empreendimento est sempre a cargo de um mesmo departamento (a gerncia de projetos), seja qual for a etapa de desenvolvimento, at mesmo antes da aquisio de terrenos para incorporao, que acompanha todas as fases do processo de produo; j na Inpar e na Cyrela, essa responsabilidade

alternada (ou repartida), passando da rea de incorporao (nas etapas iniciais, at o lanamento do empreendimento) para o departamento de projetos, ligado rea de construo. Pode-se etapas dizer que essa presena constante e atuante de um

mesmo departamento (e at de um mesmo profissional) em todas as do processo de projeto permite que a interface incorporao-

construo seja bem mais fluida na Lider, sem perda de informao, com reflexos positivos em todo o processo de coordenao de projeto de seus empreendimentos. Apesar de no seguir esse modelo da Lider, pode-se afirmar que a coordenao global do processo de projeto na Cyrela tambm apresenta boa fluidez, na medida em que a necessria interao incorporaoconstruo, especialmente nas etapas iniciais do processo de projeto, est bastante sistematizada e at formalizada no seu SGQ. Ressalte-se que, entre as trs, apenas na Cyrela a verificao das necessidades tcnicoconstrutivas da rea de construo (representada pela gerncia de projetos) formalizada, antes do lanamento de um empreendimento, o que fica caracterizado nos pr- estudos desenvolvidos em conjunto com a rea de incorporao, que contam inclusive com a participao objetiva dos parceiros projetistas necessrios. Nesse quesito, o briefing de instalaes (visto no Anexo D2) um eficaz instrumento adotado para formalizao dessas necessidades. De qualquer modo, pode-se dizer que essa coordenao global do processo de projeto na Cyrela ficaria at mais facilitada se o supervisor de projetos, ligado rea de construo, j fosse escolhido e participasse do processo no perodo em que essa coordenao est a cargo da rea de incorporao, observao que vale tambm no caso da Inpar. Isso permitiria que esse supervisor registrasse o histrico de todas as decises e premissas tomadas desde as etapas mais iniciais do projeto. Deve-se observar, nesse contexto, que a tendncia de separao entre as reas de incorporao e construo (como j visto no item 2.1 deste trabalho), fato que tem se com a conseqente necessidade de repartio de responsabilidades relativas coordenao do processo de projeto, um

intensificado no mercado, seja pela opo de especializao ou vocao da empresa em uma das reas, seja pelo crescimento da prpria empresa. Se por um lado isso possibilita uma maior concentrao e agilidade na

gesto de novos negcios (foco na incorporao), caso no haja mecanismos satisfatrios para gesto da interface incorporao-construo, o processo de produo do empreendimento como um todo poder ter sua eficincia comprometida. Quanto estrutura organizacional das trs empresas, deve-se

destacar tambm que somente na Cyrela identificou-se uma atuao sistematizada da rea de pesquisa de mercado, que desenvolve importante papel de subsidiar com projeto no de todos como tanto busca informaes mercado, as obtm a partir da retroalimentao relativa aos empreendimentos j desenvolvidos ou em fase de desenvolvimento pela empresa. informaes estratgicas a fase inicial de os empreendimentos da empresa, com um sistema que

4.5.2 Etapas de desenvolvimento do projeto nas empresas A partir de um somatrio do que se observou nas trs empresas, pode-se dizer que o desenvolvimento do processo de projeto de edifcios, nesse tipo de empresa, estaria geralmente estruturado conforme as quatro etapas gerais vistas na Tabela 4.13.
incio da de faseprojetos de

Tabela 4.13 - Etapas gerais do processo de projeto

1. esenvolviment Perodo de Perodo da o Pesquisa de mercado

2. Anlise de viabilidade para aquisio de terreno para incorporao 3. Desenvolvimento do projeto legal e lanamento do empreendimento - Preparao: sistematizao de informaes para incio dos 4. Projetos executivos e projetos para produo - Projetos pr-executivos - Projetos executivos finais/ detalhamentos e projetos para produo

1. Pesquisa de mercado: Na realidade, essa etapa muito mais um pr-requisito para definio precisa do produto imobilirio, especialmente como forma de direcionar a compra de terrenos. efetiva conseqncia Observou-se e sistematizada de toda somente dessa na Cyrela no uma de existncia projeto, etapa processo

a estruturao da sua gerncia de pesquisa de

mercado. Embora na Lider e na Inpar essa questo seja tratada de modo no sistematizado (ou seja, sendo adotada somente para alguns de seus empreendimentos), j se observa nos profissionais duas empresas o reconhecimento sucesso comercial de um empreendimento. Vale ressaltar que a proposta de estruturao de um departamento de pesquisa de mercado dentro do quadro fixo de uma incorporadora (como na Cyrela) dever ser relativizada para empresas de menor porte. Nesse sentido, registrese que outros arranjos j so possveis, na medida em existem empresas especializadas em pesquisa de mercado, como tambm na venda de informaes relativas aos lanamentos imobilirios. A prpria Cyrela tem boa parte das pesquisas desenvolvidas por essas empresas. O importante que as empresas incorporadoras de menor porte conheam as tcnicas de pesquisa passveis de utilizao, de modo a que possam requisit-las e contrat-las de forma apropriada. 2. Anlise de viabilidade para aquisio de terreno para incorporao: Nessa etapa, deve-se destacar a atuao da construtora Lider, em funo da sistematizao inclusive clara e objetiva do seu de todos os passos e cuidados novos necessrios antes da aquisio de um terreno para incorporao, descritos no procedimento SGQ intitulado gesto de negcios (vide item 4.2.1.1). Alm disso, destaque-se o seu processo de conceituao do produto, que definido, via de regra, internamente. A sistematizao dessa etapa na Lider a prova maior de que instrumentos de gesto da qualidade podem (e devem) ser aplicados no perodo de incorporao imobiliria. entrevistados dessas da importncia dessa etapa para o

Nesse sentido, atitudes ou investimentos antecipados, presentes tambm na Cyrela, como consultas a um projetista de fundaes, levantamentos plani- altimtricos, sondagens de solo, crtico do consultas nas jurdico-legais, so extremamente vlidos, visando-se reduzir ao mximo o risco embutido nas aquisies de terrenos, comea pela aspecto incorporaes necessrio no imobilirias. mercado, Assim, o conceito adotado de que o sucesso de um empreendimento definio correta produto seguindo-se compra certa do terreno para esse produto. 3. Desenvolvimento do projeto legal e lanamento do empreendimento: Essa etapa, que se inicia logo aps a formalizao da aquisio de um terreno e que marcada, via de regra, por um prazo curto de desenvolvimento, tambm apresenta boas prticas nas empresas Lider e Cyrela, especialmente na exigncia da participao antecipada dos principais escritrios de projeto necessrios, de modo que as interfaces tcnico-construtivas que possam interferir na composio arquitetnica, base para o projeto legal e para o material promocional e comercial (venda) do empreendimento, sejam definidas com a preciso possvel nesse momento, reduzindo-se ao mximo a possibilidade de riscos e/ou insatisfaes com os clientes finais. Registre-se que, na Cyrela, at mesmo algumas premissas dos projetos para produo (como o lanamento da primeira fiada do projeto de vedaes) j so consideradas e avaliadas nesse momento, com a diretriz clara de que as decises de aspectos tcnico-construtivos do projeto (interface projetoproduo, como representado na Figura 2.1) devem ser tomadas o mais montante possvel, tornando bem mais fluidas todas as etapas seguintes. J na Inpar, onde as decises tcnico-construtivas necessrias a essa etapa nem sempre contam com a participao da rea de construo da empresa (bem como com as principais especialidades de projeto necessrias), observou-se que a sada encontrada pela empresa se deu na formao dos seus escritrios de arquitetura parceiros com relao a decises de carter tcnico e tecnolgico, contando para isso com a definio prvia completa da sua cultura construtiva. Observou-se, nesse contexto, que o esforo total para

coordenao do processo de projeto na Inpar, despendido mais jusante do processo, bem maior que o empreendido pelas empresas Lider e Cyrela. 4. Projetos executivos e projetos para produo: Foi nessa etapa que se observaram as maiores variaes entre as empresas, j que com base na forma pela qual o projeto foi coordenado nas etapas anteriores que essa etapa organizada e desenvolvida. Alm disso, caractersticas peculiares da gesto do processo de projeto de cada empresa tm forte influncia na configurao dessa etapa
180

Via de regra, ela se inicia com uma sub-etapa de preparao, onde so coletadas empresa e organizadas, pelas reas de projeto de cada de incorporao e construo, todas as informaes necessrias

para o incio dos projetos executivos e projetos para produo ( comum a adoo de briefings preenchidos para esse fim), as quais so repassadas aos parceiros das vrias empresas de projeto envolvidas, que so efetivamente contratadas a partir da. Aps essa sub-etapa, os vrios projetos so desenvolvidos basicamente num grau crescente de detalhamento, em duas sub-etapas seqenciais (isto , tratadas numa seqncia de pavimentos): projetos pr-executivos e projetos executivos finais e detalhamentos (incluindo a finalizao dos projetos para produo). No houve consenso nessa seqncia de pavimentos. Na Lider e na Cyrela, a seqncia de desenvolvimento se inicia com os pavimentos tipo e tico/cobertura; passando-se depois para o trreo/subsolos. Na Inpar, h apenas uma inverso da resoluo dos pavimentos trreo e subsolos, os quais tm prioridade frente ao tico/cobertura. Independentemente dessa questo da seqncia de ataque de

desenvolvimento dos projetos, deve-se destacar na Inpar e na Cyrela, antes do

desenvolvimento individual e detalhado de cada pavimento, a valorizao da resoluo sistmica, embora num nvel mais geral, de todas as especialidades

de projeto de todos os pavimentos mais frente.

181

, vistos no seu conjunto, evitando-se assim

que o detalhamento completo de determinado pavimento tenha que ser revisto

Com relao ao nmero de reunies de coordenao de projeto, dois padres foram identificados: a Lider e a Cyrela trabalham com uma mdia de cinco ou seis reunies, adotadas somente em momentos de consolidao das principais sub-etapas; j na metodologia da Inpar, existem
182

ao

menos

onze

reunies. Embora esse nmero elevado de reunies na Inpar possa ser questionado, at mesmo por alguns de seus projetistas , pode-se destacar o fato de cada uma dessas reunies ter uma pauta bem definida, com a definio tambm das atividades precedentes e sucessoras, a cargo de cada participante, o que se constitui em um facilitador para a conduo do processo de coordenao do projeto.

4.5.3 Relacionamento com projetistas contratados e coordenao de projetos nas empresas Quanto responsabilidade pela coordenao do processo de projeto (tanto na coordenao tcnica quanto no gerenciamento) o processo
183

observaram-se coordenao,

dois modelos gerais: na Lider e na Cyrela, num modelo mais tradicional, em que ambas desenvolvido procuram liderar de com equipe prpria, sendo que o escritrio de arquitetura

exerce uma coordenao

180

Por exemplo, na Inpar, a funo marcante do projetista de vedaes (compatibilizador), em todo o seu processo de desenvolvimento dos projetos executivos (como definidor das matrizes eletrnicas de todos os pavimentos), induz que toda a seqncia de desenvolvimento dessa etapa tenha como caminho crtico a finalizao das plantas-bases do projeto de vedaes.
181 182

Essa atividade chamada tanto na Cyrela como na Inpar de anlise dos Estudos Iniciais.

Fato constatado por este pesquisador em algumas reunies na empresa com o objetivo de ser discutida essa prpria metodologia com seus parceiros projetistas.
183

Vide definies na Tabela 3.2.

muito mais de carter esttico e funcional, de todos os projetos

184

; j na Inpar,

adotando um modelo mais inovador, essa responsabilidade pela coordenao repartida entre o supervisor de projeto da empresa e o escritrio de arquitetura contratado, cabendo
185

este

ltimo

maior

carga

de

responsabilidade pelo andamento geral de todos os projetos e por seu prprio gerenciamento e coordenao tcnica .

Nesse sentido, na Inpar, percebeu-se uma nfase do departamento de projetos (ligado construtora) na funo de assessorar a incorporadora e de fazer uma tutela dos escritrios de arquitetura contratados para a coordenao do processo, atravs da atuao dos supervisores de projeto. Esse enfoque marcante e se revela prioritrio frente a outros objetivos que, face grande demanda gerada pelo nmero e diversidade de projetos envolvidos, so deixados em segundo plano. Na realidade, um dos papis do supervisor de projetos justamente o de fiscalizar se o processo de coordenao de projetos, como previsto pela empresa, est sendo seguido pelo escritrio de arquitetura contratado, numa espcie de controle externo do processo de coordenao. Essa tutela exercida pelos supervisores de projeto e a prpria repartio das responsabilidades na Inpar podem gerar zonas cinzentas, em que o processo de coordenao no esteja bem definido. Alm disso, nesse modelo, o sucesso global do processo de coordenao fica muito associado ao desempenho do escritrio de arquitetura contratado, o que produz maiores variaes nesse processo, da Inpar est sendo testado, e a empresa aberta para efetuar os ajustes necessrios. de um empreendimento para outro. De qualquer modo, esse rearranjo nas funes previsto nessa metodologia de projeto

184

Vale lembrar que na Cyrela, apesar da responsabilidade pela coordenao ser repartida, conforme a etapa de desenvolvimento, entre as reas de incorporao e de construo, a coordenao geral dos projetos est sempre sob o domnio da prpria empresa.
185

Convm ressaltar que esse modelo adotado pela Inpar vem reboque da necessidade de contornar a pouca participao da rea de construo nas etapas iniciais do projeto, cabendo ao escritrio de arquitetura contratado suprir essa lacuna junto incorporadora.

Na Lider e na Cyrela, destaca-se o fato de se realizarem poucas reunies de coordenao do projeto, o que se explica pela comunicao constante entre coordenao e os projetistas, deixando-se para discusso pessoal e conjuntamente apenas as orientaes e decises que marcam o incio e o encerramento das principais etapas do processo de projeto. Vale destacar que, especialmente na Lider, muito disso se deve participao de um mesmo coordenador produo processo de projeto. Quanto ao relacionamento e definio formal de responsabilidades envolvendo as empresas de projeto contratadas, destaque-se, tanto na Lider quanto na Inpar, o estabelecimento dos escopos de trabalho completos de cada especialidade de projeto, formalizados inclusive na relao contratual entre as partes, o que no deixa dvidas sobre como cada um ser cobrado no processo. 4.5.4 Sistematizao e transmisso das caractersticas do produto e do Know- how construtivo para a fase de projeto e forma de apresentao dos projetos Com relao caracterizao do produto, um ponto de destaque na Lider, e tambm relativamente presente na Cyrela (devido atuao forte do seu departamento de pesquisa de mercado), diz respeito sistematizao da conceituao ou definio do produto, at mesmo antes da participao do escritrio de arquitetura que desenvolver o projeto. Isso mostra segurana da empresa em passar para as empresas de projeto contratadas o que ela efetivamente deseja no empreendimento, garantindo-se que a etapa seguinte (desenvolvimento do projeto legal) se desenvolva com a agilidade necessria s empresas de incorporao imobiliria. Na etapa de desenvolvimento como prtica do projeto legal e lanamento a Cyrela do tem em todas as etapas do processo de do empreendimento e, especialmente, em todas as etapas do

empreendimento,

destacvel,

somente

sistematizada a participao antecipada dos projetistas parceiros nos pr- estudos de fundaes, estrutura e instalaes, ocasio em que preenchido tambm o briefing de instalaes (Anexo D2), onde est prevista claramente

qual a participao dos projetistas nesse momento, especialmente com relao ao pr-dimensionamento das reas tcnicas. J na etapa de preparao para o incio dos projetos executivos, marcante nas trs empresas a preocupao de serem formalizadas com mais detalhe, para transmisso aos projetistas, as principais definies relativas ao produto e s tecnologias construtivas que sero adotadas no empreendimento. Entretanto, observaram-se duas linhas adotadas. Na primeira, a Lider, devido a estar passando por um processo de evoluo tecnolgica, definies projetos (vide item 4.2.4 e Anexo C2), com um enfoque em cada empreendimento. Ou seja, como construtiva construtivos, a empresa ela optou no de tem amplamente de definida projetos as riqueza uma e de cultura padres de detalhes em forma parmetros sistematiza essas informaes na planilha de de projeto do seu caderno de definies para elaborao dos

por definir

individualmente pouca

definies

projeto para cada empreendimento, com

grficos (padres construtivos). Para esse estgio tecnolgico em que se encontra a empresa, como instrumento de gesto vlido, h a tabulao nessa planilha do que tem que ser definido para cada empreendimento. J a Inpar, seguida pela Cyrela, optou, numa segunda linha, por padronizar amplamente a sua cultura construtiva (embora na Cyrela o nvel de detalhes seja menor), em forma de parmetros e padres, bem como de diretrizes gerais de projeto. Os parmetros e padres condensam a interface de todos os procedimentos de execuo de servios com as respectivas especialidades de projeto, valendo-se especialmente de representao grfica (tabelas e detalhes construtivos). As diretrizes gerais de projeto, por sua vez, constituem-se numa forma simples e organizada
186

de se acumular e apresentar o know-how

construtivo dessas empresas para a fase de projeto.

186

Essa organizao se d por conjuntos de especialidade de projeto (arquitetura, estrutura e instalaes) e por tipo de pavimento.

O nvel de padronizao de opes de detalhes construtivos e de diretrizes de projeto to grande na Inpar (inclusive com individualizao para todas as tipologias de empreendimento) que se faz necessrio o preenchimento, para cada empreendimento, de um briefing para o projeto executivo (Anexo E1), documento definies construtivos empresa). O nico seno relativo Inpar que essa ampla padronizao do seu processo construtivo do processo de projeto, a linha seguida pela Cyrela parece bem mais eficaz, j que parte das briefing etapa de definies so tomadas a antes do projeto do seu legal (uso do de de instalaes, junto com os pr-estudos), ficando para a projeto executivo apresentao caderno s apresentada aos projetistas na etapa de projeto executivo. Nesse sentido, se analisado do ponto de vista da eficincia global que que resume e as que principais informaes os e do empreendimento particulariza padres

sero adotados nele (dentre aqueles padronizados pela

parmetros de projeto (vide Tabela 4.7), que resume de forma simples, vivel de ser adotada pela ampla maioria de empresas desse sub-setor no Brasil, um conjunto de detalhes caractersticos da cultura construtiva da empresa. Quanto forma de apresentao dos projetos, nas trs empresas notria a inteno de aproximar o projeto das reais necessidades da fase de produo (cho de fbrica), com a adoo cada vez maior de projetos para produo e com uma reviso substancial da forma como os projetos executivos eram apresentados tradicionalmente, especialmente na Inpar. De fato, na Inpar onde o projeto para produo de vedaes (desenvolvido pelo compatibilizador) assume papel central no desenvolvimento de todos os projetos executivos, atraindo para si a funo integrar e de representar os vrios subsistemas construtivos, constituindo-se num autntico

projeto tecnolgico da edificao, cujas plantas (matrizes eletrnicas) so a base para o lanamento de todas as demais especialidades de projeto. Nesse sentido, a Inpar a nica que tem definido normas e

procedimentos para apresentao dos projetos, o que foi possvel tambm devido ao seu alto poder de compra de projetos. J a Lider e a Cyrela optaram por no alterar

muito as estruturas de apresentao dos projetos por seus parceiros projetistas, embora tenham solicitado a incluso de detalhes adicionais ou at mesmo de seus padres construtivos nesses projetos, desenvolvendo adicionalmente os projetos para produo. Outra destaque da Inpar a estruturao do seu caderno de diretrizes gerais de projeto, que se constitui num autntico manual do processo de projeto, conforme caracterizao j feita no item 3.3.3 deste trabalho. 4.5.5 Procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentao do processo de projeto Na Lider, aspecto que a distingue das demais, a informatizao do seu SGQ a torna gil e evita perdas de eficincia, especialmente na integrao dos principais instrumentos usados na inspeo de projetos, possibilitando um monitoramento complemento garantir a constante inspeo dos fornecedores de projeto. do Como e de a essa qualidade interna empresa, mo notvel apoio

inovadora a adoo de mecanismos de anlise crtica de projeto para das solues,

187

lanando-se

consultores externos equipe de projeto (especialmente na verificao do atendimento s normas tcnicas).

Apesar das trs empresas valerem-se do uso de check-lists ou listas de verificao como suporte verificao ou inspeo de recebimento dos projetos de cada especialidade, na Lider que esse instrumento de controle prioriza a compatibilizao entre as vrias especialidades (vide a Figura 4.10 - check-list incrementa de compatibilizao como de projeto), mais detalhe que a esse instrumento ferramenta eficaz para

coordenao

de

projetos. Alm disso, o seu preenchimento eletrnico

possibilita com que esse formulrio seja utilizado de maneira gil, com a vantagem de poder ser complementado e/ou incrementado automaticamente.

187

Esse procedimento de anlise crtica externa uma fiel interpretao do que exige a NBR ISO 9001:1994 (ABNT, 1994a) - anlise crtica de projeto - e j havia sido descrito e exemplificado em MELHADO (1994).

Para essa ferramenta de controle, dentro da metodologia de gesto de projeto da Inpar, deve tambm ser destacada a diretriz de que essa lista de verificao seja primeiramente um instrumento a ser utilizado no prprio escritrio de projeto contratado, cabendo ao coordenador de projeto (escritrio de arquitetura) e ao supervisor da Inpar apenas a sua verificao por amostragem. Tambm comum s trs empresas, foram encontrados procedimentos para solicitao de alterao de projeto, os quais possuem ligao estreita com os procedimentos para distribuio de projetos. Mais uma vez, foi na Lider onde esse detalhado, complementao procedimento distinguidos errata ou de alterao os encontra-se de em que mais bem sendo conceitos alterao, os todas seus as

de projeto. A pr-atividade no uso desse

procedimento pode ser exemplificada na medida

engenheiros de obra possuem a determinao de verificar

folhas de projeto um ms antes da sua utilizao, possibilitando, com isso, que o processo de alterao de projeto ocorra sem atropelos. Dentro da metodologia de gesto de projeto da Cyrela, j de acordo com a NBR ISO 9001:2000, merece destaque a integrao incorporao-construo praticada nos momentos de anlise crtica de projeto na etapa de desenvolvimento 4.16 (Fluxograma incorporao). do do projeto PI legal, conforme e descrito dos na Figura da Identificao anlise requisitos

Alis, a estruturao do SGQ da Cyrela, baseado em procedimentos sintticos e claros (com o uso de fluxogramas para a descrio dos principais processos), ponto que tambm deve ser destacado. Como instrumento de retroalimentao e melhoria do processo de projeto, deve ser ressaltado o uso sistemtico da avaliao ps-ocupao (APO) pela Cyrela; bem como, na Inpar, a obrigao contratual dos seus projetistas acompanharem a fase de produo dos empreendimentos.

CONSIDERAES FINAIS

Acredita-se que os desafios iniciais traados no objetivo geral e nos objetivos especficos deste trabalho foram atingidos. Aps a descrio da gesto do projeto em cada empresa, a anlise comparativa empreendida no item 4.5 procurou consolidar os pontos de destaque e melhores prticas identificados em cada aspecto analisado, no cabendo aqui retom-los na sua ntegra. Para todos os cinco aspectos analisados, pde-se constatar que no houve uma prevalncia nos destaques de determinada empresa sobre as demais. Cada empresa apresentou pontos de destaque em um ou outro aspecto, at mesmo uma certa notoriedade em determinada etapa do processo de projeto (conforme Tabela 4.13), podendo-se supor a idia da montagem de uma empresa ideal quanto gesto do projeto, a partir da combinao de todas as melhores prticas identificadas. Apesar de argumento relativamente vlido, deve-se ressaltar que, no por acaso, antes da prpria descrio da gesto do projeto em cada empresa, procurou-se caracterizar sempre a histria, porte, estgio de desenvolvimento tcnico-organizacional dessas empresas, aspectos que, e a prpria e cultura construtiva decisivamente constatou-se comprovadamente, que determinado

exercem forte impacto na forma como se evoluiu e se apresenta a gesto do projeto em cada uma. Nesse sentido, caminho foi trilhado por essas empresas, muitas vezes, no por ser o

melhor, mas por ser o possvel em um dado momento ou em funo da sua prpria cultura.

Pode-se afirmar, por outro lado, que as experincias somadas das trs empresas pesquisadas em muito podem servir de inspirao e contribuir na escolha de diretrizes e modelos de referncia por outras empresas (em especial, do sub-setor de empreendimentos imobilirios), que tenham interesse na melhoria da gesto do seu processo de projeto, independentemente do seu porte. Nesse sentido, pode-se dizer que as aes e melhores prticas identificadas nessas empresas lderes (inseridas num ambiente de gesto da qualidade), se

devidamente relativizadas e contextualizadas, so passveis de serem seguidas e/ou base adaptadas nas normas por da outras srie empresas, ISO 9000 seja (que por se constiturem requisitos em procedimentos previstos no prprio caminho para certificao com possuem universais), cada vez mais procurada; seja pelo fato dos sub-processos ou atividades necessrios a uma boa gesto do processo de projeto no variarem muito de empresa para empresa. Exemplificando, mesmo numa empresa incorporadora de pequeno porte, no existe razo para que no sejam seguidos os mesmos cuidados e aes tomados pela construtora Lider (dentro do seu procedimento de gesto de novos negcios), antes da aquisio de um terreno. O importante que a empresa que optar por implantar ou revisar a forma pela qual se desenvolve o seu processo de projeto, com base nas melhores prticas aqui identificadas, defina inicialmente o seu modelo de gesto do processo de projeto, vlido para todos os seus empreendimentos, com base na sua cultura, estgio organizacional e recursos disponveis. Esse modelo de gesto condicionar o prprio processo de coordenao de projeto a ser implementado nos empreendimentos da empresa. Considera-se que um ponto de destaque global desta dissertao, um avano em relao a outros trabalhos que abordam este tema da gesto do projeto em empresas de incorporao e construo, diz respeito descrio das principais inter-relaes entre o processo de projeto e os processos de

incorporao e lanamento comercial de um empreendimento imobilirio (temas do esses normalmente dispersos na literatura), de cujo contedo e diretrizes para a prpria gesto de um empreendimento imobilirio, constituindo-se, acredita-se, podem ser tirados ensinamentos incio

em material til para a formao de estudantes de engenharia e arquitetura. Outro aspecto que merece ser ressaltado, como contribuio deste

trabalho, relaciona-se caracterizao do modo como essas empresas lderes esto sistematizando, documentando e disponibilizando, para fase de projeto, as particularidades do produto imobilirio e, especialmente, do seu know-how

construtivo, importantes instrumentos para aumento da eficincia do processo de projeto e do prprio processo de produo. Quanto sistematizao do know-how construtivo, deve-se louvar o banco de tecnologia construtiva (BTC) estruturado pela Inpar, no s por sua iniciativa individual, mas pelo fato dela, como uma empresa transparente e uma das lderes de mercado em So Paulo, ter forte influncia e servir de referncia toda a cadeia produtiva desse sub-setor. Nesse sentido, observou-se que a Cyrela seguiu muitos dos passos trilhados de pela Inpar, especialmente na forma de padronizao e apresentao de suas diretrizes gerais de projeto. As prprias empresas projeto parceiras da Inpar, por prestarem servio tambm a outras empresas construtoras, acabam funcionando tambm como multiplicadores da sua metodologia de projeto. medida que vrios detalhes caractersticos e diretrizes gerais de projeto sejam padronizados e difundidos, mesmo que regionalmente, em funo da prpria padronizao das tecnologias construtivas em uso, o prprio trabalho das empresas de projeto ficaria facilitado, diferentemente de uma postura em que cada empresa de construo resolvesse padronizar individualmente seus padres construtivos. Acredita-se, desse modo, que as estratgias e direes seguidas por essas empresas lderes, no sentido de padronizao de suas tecnologias

construtivas, onde j se observa uma tendncia de convergncia industrializao maior dos processos construtivos adotados),

entre sejam

algumas empresas (na medida em que se avana no sentido de uma factveis e importantes de serem buscadas por outras empresas em todo o pas, seja de forma cooperativa em cada regio (grupos de empresas), seja atravs da atuao de entidades de classe, ocasies em que a prpria universidade poderia servir de canal facilitador. Para finalizao deste trabalho, em funo at do amplo leque de assuntos aqui investigados quanto gesto do processo de projeto, cabe a este pesquisador sugerir alguns temas correlatos que possam ser tambm

estudados em outras pesquisas acadmicas, dentre os quais poderiam ser citados: o aprofundamento deste trabalho em uma nica empresa de incorporao e construo, alargando-se o universo de intervenientes do processo de produo planejamento a serem pesquisados de obra; (projetistas; de equipe de e oramento equipe de um produo, incluindo

operrios; fornecedores; etc.). Neste caso, o foco poderia estar na coordenao do processo de projeto onde a viso desses dado empreendimento, outros intervenientes sobre os resultados prticos

da gesto do processo de projeto seria tambm investigada; o uso da mesma metodologia deste trabalho em outros contextos (outros estados), ou pesquisando-se a gesto do processo de projeto nos casos em que a incorporao e a construo sejam desenvolvidas por empresas diferentes (sem pertencerem ao mesmo grupo econmico); um estudo que tratasse as mudanas e os avanos relativos composio e forma de apresentao dos projetos executivos das vrias especialidades de projeto, em empresas incorporadoras e construtoras que estejam fazendo o uso intensivo de projetos para produo; um estudo que identificasse a seqncia ideal de desenvolvimento ou

ataque dos projetos executivos e para produo de empreendimentos imobilirios (edifcios multi-pavimentos); um estudo que identificasse e descrevesse as tcnicas de pesquisa de mercado, qualitativas e quantitativas, disponveis para uso como subsdio definio do produto imobilirio.

ANEXOS
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo Departamento de Engenharia de Construo Civil rea de Concentrao: Engenharia de Construo Civil e Urbana

ESTUDOS DE CASO SOBRE A GESTO DO PROJETO EM EMPRESAS DE INCORPORAO E CONSTRUO

- Mestrando: Engo. Civil Eduardo Cavalcante Fontenelle - Orientador: Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado

ROTEIRO DOS ESTUDOS DE CASO

1 INFORMAES GERAIS DE INCORPORAO / E CARACTERIZAO DA EMPRESA

CONSTRUO EMPRESA: Contato Cargo: Telefone/ Fax: E-mail: a) rea geogrfica de atuao: b) Tempo de atuao no mercado: anos ; somente em So Paulo: anos c) Faturamento Anual: Ano 1999: d) Nmero de Empreendimentos: -em execuo/comerializao: ( M2); -em fase de projeto: (_ M2) e) Quais os mercados de atuao da empresa? Edifcios residenciais Edifcios comerciais Obras industriais f) Atua prioritariamente hoje como: Flats Hotis Incorporadora (com Construo contratada a terceiros) Construtora de Incorporaes prprias (somente) Construtora (somente) de Incorporaes de terceiros e de clientes privados Outro modo: g) Qual a tendncia de atuao no futuro prximo: 2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA a) Qual a estrutura organizacional da empresa (especialmente, como se relacionam e esto alocadas as reas de Incorporao e Construo)? b) Dentro dessa estrutura organizacional, quais setores/departamentos participam diretamente do processo de desenvolvimento de projeto? Quais so as atribuies e responsabilidades de cada um nesse processo? c) Existe a figura do coordenador de projetos? A quem ele est subordinado? Qual o perfil desse profissional? Quais so as suas atribuies e responsabilidades? d) A empresa est certificada ou est buscando a certificao baseada nas normas ISO? Qual o tipo e escopo da certificao? e) Existem Sistemas de Qualidade implantados na empresa? Em que reas? Houve participao da empresa em Programas de Gesto da Qualidade?

3 AVALIAO DA GESTO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO (Para os casos de Incorporao e Construo Prprios) 3.1 NO PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS E NA CONCEPO INICIAL DE PROJETO a) utilizada alguma metodologia para identificao das necessidades dos usurios/clientes finais em etapa prvia procura/compra de um terreno? b) Existem procedimentos formais com critrios tcnicos adequados anlise de terrenos

ofertados/procurados? Quais cuidados so tomados antes da compra? c) Existe algum procedimento formal para solicitao de estudo de massa ou analtico ao arquiteto escolhido? Como se d a contratao do arquiteto nesse momento? d) Como, quando e por quem definido o programa bsico (tipo de uso, nmero e tipo de ambientes e reas comuns) com as caractersticas do produto? e) Existe a preocupao de se contratar formalmente (incluindo formas de parceria) todos os projetistas/consultores desde as etapas iniciais de concepo dos empreendimentos (at mesmo como apoio tomada de deciso antes da compra de terrenos)? Quem o responsvel e quando so definidas as outras especialidades de projeto necessrias a serem contratadas para um dado empreendimento? f) Existe alguma forma objetiva de explicitao da estratgia de produto da empresa como forma de orientao a todos os projetistas/consultores? g) Quanto ao relacionamento contratual com projetistas e consultores externos: g1) Existem critrios formais baseados em critrios de qualidade para seleo destes? g2) H na empresa algum sistema para avaliar o desempenho e qualificar esses profissionais (incluindo aqueles que ainda no prestaram servio empresa)? g3) Existe um modelo padronizado de contrato? O que est formalizado nesse modelo (responsabilidades, escopo de trabalho, relacionamento entre parceiros, condies financeiras, multas, etc)? 3.2 QUANTO AO FLUXO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (ETAPAS DO PROCESSO DE PROJETO APS A CONCEPO INICIAL) a) A empresa adota algum fluxo bsico de desenvolvimento de projeto para todas as tipologias de empreendimento (residencial, comercial, flats, hotis, etc), o qual desdobrado de acordo com as particularidades de cada empreendimento? Ou j existe um fluxo individualizado para cada tipologia? b) Em quais etapas pode ser subdividido o fluxo de desenvolvimento de projetos de EDIFCIOS RESIDENCIAIS na empresa? Qual o objetivo de cada etapa? Quais so os seus participantes? Quais os principais momentos de reunies multidisciplinares de consolidao das decises/solues de projeto? c) Existem mecanismos formais de PLANEJAMENTO (programao e controle) de todas as atividades de projeto? d) Como se d e registrado o fluxo de informaes no desenvolvimento do projeto de empreendimentos: formal (documentado) ou informal (no documentado)? e) Existem mecanismos/instrumentos que garantem a continuidade do fluxo de informaes nos momentos certos por parte do Contratante? 3.3 QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS PARA PRODUO a) Quem decide e quando so definidos quais os subsistemas/servios que sero desenvolvidos em forma de projeto para produo? b) Quais os atualmente elaborados? Por quem so elaborados: equipe prpria ou externa? Existe a participao de fornecedores de sistemas/materiais?

c) Como e quando se d a integrao entre os consultores/especialistas de projetos para produo com os demais projetistas?

3.4 CONTROLE E RETROALIMENTAO DO PROCESSO DE PROJETO a) Durante a elaborao do projeto, existem procedimentos de controle de recebimento (anlise crtica e verificao) ao final de cada etapa? H controle de revises e alteraes? b) Existe um gerenciamento do fluxo de arquivos eletrnicos e documentos de projeto, incluindo padres para troca de arquivos eletrnicos entre todos os parceiros de projeto? c) Existe uma sistemtica de avaliao e retroalimentao dos problemas enfrentados durante a execuo dos projetos? Existe uma forma de consolidao desses conhecimentos? d) H algum mecanismo de realimentao do projeto a partir da satisfao do usurio final (Avaliao Ps-Ocupao)? 4 CARACTERIZAO DO(S) PROCESSO(S) CONSTRUTIVO(S) UTILIZADOS PELA EMPRESA a) Quais Processos Construtivos so empregados atualmente pela empresa (ou fazem parte da cultura construtiva da empresa)? Alvenaria Estrutu ral: Armad a No Armada Estrutura Reticulada de Concreto nos pavimentos inferiores e Alvenaria Estrutural nos pavimentos superiores (trreo e/ou tipo) Estrutura Reticulada de Concreto moldada in loco: Vedaes Verticais Convencionais: Internas e Externas em Tijolos (Cermicos ou macios) ou Blocos de Concreto Vedaes Externas Convencionais e Vedaes Internas em Gesso Acartonado Vedaes Externas em painis PrMoldados e Vedaes Internas em Gesso Acartonado Estrutura Pr-moldada de Concreto com Vedaes Verticais tipo Outro b) Qual o Processo Construtivo Caracterstico da empresa para empreendimentos de edifcios residenciais? c) Que evolues/inovaes esse processo sofreu recentemente? d) Quais evolues/Inovaes a empresa est pretendendo adotar para os prximos empreendimentos residenciais? 5 PADRONIZAO E TRANSMISSO DE INFORMAES/DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE PROJETO (VISO DO CONTRATANTE) a) Quanto ao processo de seleo tecnolgico-construtiva de cada novo empreendimento, como se d a interao Contratante-Projetistas nessa seleo: a empresa submete/impe seu padro construtivo como diretriz ao

desenvolvimento de todos os projetos (inclusive na concepo inicial de arquitetura)? Existe um manual de orientao? a empresa ouve a opinio/opes de partidos dos projetistas e s ento seleciona a tecnologia, sem levar muito em conta a sua cultura construtiva? Outra forma: b) A equipe de execuo de obras contribui com a sua experincia construtiva durante a elaborao do projeto (aumento da construtibilidade)? Como? c) Como est documentado/organizado o know-how construtivo da empresa (cultura construtiva)? d) Esse know-how est disponibilizado em forma de parmetros (definies para cada tipologia de produto) e padres construtivos (passveis de repetio em todos os empreendimentos ou em todos de uma mesma tipologia ou segmento alvo), utilizveis na fase de Projeto? Existe um manual?

e) A empresa passa essas informaes (know-how) aos projetistas ao longo do processo de projeto de cada empreendimento? De que modo e em que etapas? Padres de Edifcios e Caractersticas Gerais do Produto (especficos para cada empreendimento)? Parmetros e Padres com o processo construtivo / estratgia de produo da empresa, escolhidos para um dado empreendimento? f) Essa passagem de informaes progressiva, ou seja, ela avana em detalhamento a cada nova etapa do processo de projeto? g) A empresa impe (ou sugere) aos projetistas indicadores de qualidade de projeto a serem respeitados/perseguidos? Quais? h) Para cada novo empreendimento, existem diretrizes para o desenvolvimento dos projetos que sejam impostas: pelo planejamento da produo (inclusive segurana do trabalho e lay-out do canteiro)? pela estratgia comercial-mercadolgica especfica de um dado empreendimento (opes de planta; flexibilidade de alteraes de planta/especificaes; etc.)? em atendimento a exigncias de uso e manuteno (soluo integrada de fachadas; consumo de servios pblicos reduo de custos condominiais; etc.) Outras i) Dentro das etapas de desenvolvimento de projeto na empresa definidas no item 4, quando so tomadas as principais decises acerca da seleo tecnolgica de um dado empreendimento? j) A Seleo de Tecnologia nos empreendimentos da empresa leva em conta o conceito de menor custo ao longo da vida til da edificao ou somente o de menor custo inicial da soluo? k) A empresa utiliza indicadores de custo de solues como subsdio ao processo decisrio de seleo de tecnologia? Em quais subsistemas? l) H uma definio e padronizao, pela empresa, da forma de apresentao das informaes de projeto pelos projetistas (especialmente, a forma de representao grfica das plantas), em funo dos diferentes usurios destes documentos ? Existe um manual?

m) Existe retroalimentao (atualizao) das diretrizes de projeto da empresa a partir dos resultados ou dados das fases posteriores do processo de produo (execuo, entrega, uso e manuteno)? Como funciona isso na empresa? 6 CONDIO QUANTO DIVULGAO DE INFORMAES E DOCUMENTOS FORNECIDOS PELA EMPRESA ENTREVISTADA A empresa pode ser citada diretamente sem restries quanto divulgao A empresa pode ser citada diretamente divulgao autorizada das informaes fornecidas, mas no da ntegra de documentos Informaes apenas para anlise voltada Dissertao de Mestrado (no citar a empresa diretamente) Outra condio ANEXO B - ESTRUTURA ANALTICA DO BTC 325

1.0 - FUNDAES 3.1.1.5 - ARGAMASSA ARMADA 5.1.1.3 ESGOTAMENTO 1.1 - DIRETAS 3.1.1.6 - PAINIS DE CONCRETO SANITRIOS 1.1.1 - BLOCOS 1.1.2 - SAPATAS 1.1.2.1 - CORRIDAS CELULAR 3.1.1.7 - LAMBRIS DE MADEIRA 3.1.2 - DE FACHADA 5.1.1.4 - GS 5.1.1.4.1 - GLP 5.1.1.4.2 - GS DE RUA 1.1.2.2 - ISOLADAS 3.1.2.1 FACHADA CORTINA 5.1.1.5 - COMBATE A INCNDIOS 1.1.2.3 - ASSOCIADAS 1.1.3 - RADIERS ("CURTAIN WALL") 3.1.2.2 - ESQUADRIAS 5.1.1.6 GUAS PLUVIAIS / DRENAGEM 1.1.4 - TUBULES 3.1.2.3 - DE CHAPA CORRUGADA 5.1.2 ELTRICAS E DE 1.1.4.1 - A CU ABERTO 1.1.4.2 - PNEUMTICO 1.2 - INDIRETAS (ESTACAS) (TELHAS, METLICOS) 3.1.2.4 - PAINIS MODULARES 3.1.2.4.1 - ARGAMASSA ARMADA COMUNICAO 5.1.2.1 - ELTRICA 5.1.2.2 - TELEFONE 1.2.1 - MADEIRA 3.1.2.4.2 - CONCRETO LEVE (TIPO 5.1.2.3 - SIST. COLETIVO DE TV / 1.2.2 - AO CELULAR OU AGREGADO LEVE) PARABLICA / TV A CABO / 1.2.2.1 - PERFIS LAMINADOS / 3.1.2.4.3 - PAINIS SANDUCHE DIRECT TV SOLDADOS 3.1.2.4.4 - PAINIS DE FIBRO- 5.1.2.4 - INTERFONE 1.2.2.2 - TUBOS

1.2.2.3 - TRILHOS CIMENTO (LISO OU ONDULADO) 3.2 - PESADAS 5.1.3 - ELETRO-MECNICAS 5.1.3.1 - ELEVADORES 1.2.3 - CONCRETO 3.2.1 - PAREDES MONOLTICAS 5.1.3.2 - BOMBAS D'GUA 1.2.3.1 - PR-MOLDADAS (MOLDADAS "IN LOCO") 5.1.3.3 - PORTES AUTOMTICOS 1.2.3.1.1 - EM SEGMENTOS (MEGA 3.2.1.1 - CONCRETO ARMADO 5.1.3.4 - GRUPO GERADOR OU REAO) 1.2.3.1.2 - INTEIRAS 1.2.3.2 - MOLDADAS IN LOCO 1.2.3.2.1 - SEM MOLDE 3.2.1.2 CONCRETO LEVE ESTRUTURAL 3.2.2 - PAREDES DE ALVENARIA 3.2.2.1 - BLOCOS DE CONCRETO 6.0 - ESQUADRIAS 6.1 - DE MADEIRA 6.1.1 - PORTAS (FOLHAS) 1.2.3.2.2 - COM MOLDE 3.2.2.2 - BLOCOS DE CONCRETO 6.1.2 - BATENTES / CONTRA1.2.3.2.2.1 - STRAUSS CELULAR BATENTES 1.2.3.2.2.2 - FRANKI 3.2.2.3 - BLOCOS CERMICOS 6.1.3 - GUARNIES 1.2.3.2.2.3 - RAIZ MODULARES 6.2 - ALUMNIO 1.2.3.2.3 COM LAMA 3.2.2.4 - BLOCOS CERMICOS 6.2.1 JANELAS BENTONTICA COMUNS 6.2.2 - PORTAS 1.2.3.3 - MISTAS 3.2.2.5 BLOCOS SLICO- 6.2.3 - GRADIS CALCREOS 6.3 - FERRO 2.0 - ESTRUTURA DE CONCRETO 3.2.2.6 TIJOLOS CERMICO 6.3.1 - BATENTES 2.1 - PILARES 2.2 - VIGAS 2.3 - LAJES 2.3.1 - MACIAS COM VIGAS MACIO 4.0 - COBERTA 4.1 - MADEIRAMENTO 6.3.2 - PORTAS 6.3.3 - PORTAS CORTA-FOGO 6.3.4 - JANELAS 6.3.5 - PORTES 2.3.2 - MACIAS SEM VIGAS 4.1.1 - MAD. PARA TELHAMENTO 6.3.6 - GRADIS 2.3.3 - MISTAS 2.3.4 - NERVURADAS 2.4 - ESCADAS 2.4.1 - MONOLTICAS 2.4.2 - PR-FABRICADAS 2.5 - RESERVATRIOS

2.5.1 - INFERIORES 2.5.2 - SUPERIORES 2.6 - MUROS CERMICO 4.1.2 - MAD. PARA TELHAMENTO FIBROCIMENTO ONDULADO 4.2 - TELHAMENTO 4.2.1 - CERMICO 4.2.1.1 - TELHA FRANCESA 4.2.1.2 - TELHA CAPA/CANAL 4.2.2 - FIBROCIMENTO ONDULADO 4.3 - RUFOS / CONTRARUFOS 4.3.1 - CONCRETO 6.3.7 - ALAPES 7.0 - REVESTIMENTOS 7.1 - PARA VEDAES VERTICAIS 7.1.1 - INTERNOS 7.1.1.1 - CHAPISCO 7.1.1.2 - EMBOO 7.1.1.3 - REBOCO (MASSA FINA) 7.1.1.4 - MASSA NICA 7.1.1.5 - AZULEJOS / CERMICAS / 3.0 - PAREDES E PAINIS DE 4.3.2 - CHAPA ZINCO PASTILHAS VEDAO VERTICAL 3.1 - LEVES 4.4 - CALHAS 7.1.1.6 - REVEST. GESSO 7.1.2 - EXTERNOS 3.1.1 - DE DIVISO INTERNA 5.0 - INSTALAES 7.1.2.1 - CHAPISCO (DIVISRIAS) 3.1.1.1 - GESSO CARTONADO 3.1.1.2 - TIPO SANDUCHE 3.1.1.3 - TIPO "WALL" 3.1.1.4 - MADEIRA MINERALIZADA 5.1 - PREDIAIS 5.1.1 - HIDRO-SANITRIAS 5.1.1.1 - GUA FRIA 5.1.1.2 - GUA QUENTE 7.1.2.2 - EMBOO 7.1.2.3 - MASSA NICA 7.1.2.4 - CERMICA / PASTILHA 7.1.2.5 - PEDRAS NATURAIS 7.1.2.5.1 - RSTICAS

ANEXO B - ESTRUTURA ANALTICA DO BTC

326

7.1.2.5.2 - GRANITO 7.2-PARA 8.3.3 - GRANILITE

VEDAES HORIZONTAIS

9.0 - IMPERMEABILIZAO 10.1.6.2 - SOBRE GESSO 10.1.7 - LATEX ACRLICO (SEM MASSA) 7.2.1 - TETOS 9.1 ELEMENTOS ( OU 10.1.8 7.2.1.1 - CHAPISCO SUBSISTEMAS ) EXTERNA 7.2.1.2 - MASSA NICA

TEXTURA

ACRLICA

9.1.1

COBERTURAS NO 10.1.9 - ESMALTE SINTTICO 7.2.1.3 - REVEST. GESSO TRANSITVEIS 10.2 - SOBRE MADEIRA 7.2.1.4 - FORROS 9.1.2 COBERTURAS 10.2.1 - ESMALTE SINTTICO 7.2.1.4.1 - PLACAS DE GESSO 7.2.1.4.2 - LAMBRI DE MADEIRA 7.2.1.4.3 - LAMBRI DE PVC 7.2.2 - PISOS 7.2.2.1 - CONTRAPISO 7.2.2.2 - REVESTIMENTO TRANSITVEIS 9.1.3 - CALHAS 9.1.4 - RUFOS 9.1.5 - VARANDAS 9.1.6 - FLOREIRAS E JARDINS 9.1.7 - BOXES DE BANHEIRO 10.2.2 - VERNIZ 10.3 - SOBRE FERRO 10.3.1 ESMALTE SINTTICO SOBRE FERRO 10.3.2 ESMALTE SINTTICO SOBRE FERRO GALVANIZADO 7.2.2.2.1 ARGAMASSADOS 9.1.8 - PISCINAS (MONOLTICOS) 7.2.2.2.1.1 - CIMENTADO 7.2.2.2.1.2 - MARMORITE 7.2.2.2.1.3 - GRANILITE 7.2.2.2.2 - EM MADEIRA 9.1.9 - CAIXAS D'GUA 9.1.10 - SUB-SOLOS 9.2 - SISTEMAS E SERVIOS 9.2.1 - REGULARIZAO 9.2.2 - MANTA 11.0 - FERRAGENS 11.1 - PORTAS 11.2 - JANELAS 7.2.2.2.2.1 - TBUAS CORRIDAS 9.2.2.1 ASFLTICA COM 12.0 - VIDROS 7.2.2.2.2.2 - TACOS 7.2.2.2.2.3 - PARQUES ARMADURA 9.2.2.2 - ELASTOMRICA 12.1 - VIDRO LISO / JATEADO 12.2 - VIDRO ARAMADO 7.2.2.2.2.4 CARPETES DE 9.2.3 - MEMBRANA 12.3 VIDRO LAMINADO / MADEIRA (LAMINADOS) 7.2.2.2.3 - EM PEDRA 9.2.3.1 - EMULSO ASFLTICA E TEMPERADO ARMADURA DE VU DE FIBRA DE 7.2.2.2.3.1 - GRANITO VIDRO 13.0 - DIVERSOS 7.2.2.2.3.2 - MRMORE 9.2.3.2 - ASFALTO OXIDADO E 13.1 - ESCADA DE MARINHEIRO 7.2.2.2.3.3 - ARDSIA ARMADURA DE FELTRO ASFALTO 13.2 - CORRIMO CX. ESCADA 7.2.2.2.3.4 - PEDRA MINEIRA / 9.2.4 - ARGAMASSA IMPERMEVEL 13.3 GUARDA CORPO VARANDAS GOIS 7.2.2.2.4 - CERMICOS 9.2.5 - PROTEES 9.2.5.1 - EM ARGAMASSA

13.3.1 - ALUMNIO 13.3.2 - FERRO 7.2.2.2.4.1 PASTILHAS 9.2.5.2 - PARA PISO TRANSITVEL 13.4 BANCADAS (PORCELANA) 7.2.2.2.4.2 - CERMICA VERMELHA 7.2.2.2.4.3 - GRS CERMICO POR VECULOS 9.2.5.3 - COM MATERIAL SOLTO 9.2.5.4 - COM ISOLANTE TRMICO 13.4.1 - COZINHA 13.4.1.1 - GRANITO 13.4.1.2 - MRMORE 7.2.2.2.5 - VINLICOS 9.2.5.4.1 POLIESTRENO 13.4.1.3 - AO INOX 7.2.2.2.5.1 PLACAS SEMI- EXTRUDADO 13.4.2 - BANHEIROS FLEXVEIS 9.2.5.4.2 POLIESTRENO 13.4.2.1 - GRANITO 7.2.2.2.5.2 - MANTAS FLEXVEIS 7.2.2.2.6 - TXTEIS (CARPETES) EXPANDIDO 9.2.5.4.3 - CONCRETO ESPUMOSO 13.4.2.2 - MRMORE 7.2.2.2.6.1 - CARPETE AGULHADO 9.2.5.4.4 - CONCRETO CELULAR VERTICAL (PLANO) 7.2.2.2.6.2 - CARPETE "TUFTS" 7.2.2.2.7 - PR-MOLDADOS AUTOCLAVADO 10.0 - PINTURAS 8.0 - RODAPS / SOLEIRAS / 10.1 - PAREDES E TETOS PEITORIS 8.1 - RODAPS 8.1.1 - CERMICO 8.1.2 - PEDRA 8.1.3 - ALUMNIO 8.1.4 - MADEIRA 8.2 - SOLEIRAS / FILETES 8.3 - PEITORIS 8.3.1 - GRANITO / MRMORE 10.1.1 - CAIAO 10.1.2 - EMASSAMENTO PVA 10.1.2.1 - SOBRE REBOCO / MASSA NICA 10.1.2.2 - SOBRE REVEST. GESSO 10.1.3 - PVA LATEX (SEM MASSA) 10.1.4 - TEXTURA INTERNA 10.1.5 - QUANTIL 10.1.6 - EMASSAMENTO ACRLICO 8.3.2 PR-MOLDADO DE 10.1.6.1 - SOBRE REBOCO / MASSA CIMENTO NICA 327

ANEXO C1 - LIDER - VERIFICAO DAS RESTRIES LEGAIS PARA EDIFICAO E CONDIES FSICAS DO TERRENO

VERIFICAO DAS RESTRIES LEGAIS PARA EDIFICAO E CONDIES FSICAS DO TERRENO

Pgina:

ENDEREO DO TERRENO (Rua, Bairro, Cidade e Estado): NOME PROVISRIO E DESCRIO DO EMPREENDIMENTO PRETENDIDO: MEDIDAS APROX. DO TERRENO: ZONA DE USO: REA DO TERRENO (ESCRITURA E REAL): REA TOTAL COMPUTVEL PERMITIDA: MX: CAT. USO PRETENDIDA: COEFICIENTE APROVEIT. MX: RECUOS MNIMOS: DE TAXA DE OCUPAO

ITEM VERIFICADO CDIGO DE ZONEAMENTO, PARCELAMENTO, USO E OCUPAO DO SOLO CONSULTA AO DEPAVE ( SECRETARIA MUNICIPAL DO

RESTRIES
SIM NO NO APLIC -VEL DESCRIO DA RESTRIO 2 VERDE E MEIO AMBIENTE) (quando houver inteno de interferir na vegetao) CONSULTA AO DPRN (DEPARTAMENTO ESTADUAL DE 3 PROTEO DE RECURSOS NATURAIS ) (quando solicitado pelo DEPAVE) 4 CONSULTA AO PROJ (PROJETOS DE CANALIZAES) CONSULTA CET (COMPANHIA DE ENGENHARIA DE 5 TRFEGO) (quando previstas mais que 500 vagas de garagem) CONSULTA GRAPROHAB (GRUPO DE ANLISE E 6 APROVAO DE PROJETOS HABITACIONAIS) (quando o terreno for maior ou igual a 15.000,00m2) 7 CONSULTA AO PLANO DE PROTEO AOS AEROPORTOS (quando em regies prximas a aeroportos) CONSULTA AO CONDEPHAAT (CONSELHO DE DEFESA DO PATRIMNIO HISTRICO, ARQUEOLGICO, ARTSTICO E TURSTICO DO ESTADO) (quando a um raio de 300m de reas de tombamento) CONSULTA AO COMPRESP (CONSELHO MUNICIPAL DO PATRIMNIO HISTRICO, CULTURAL E AMBIENTAL DA CIDADE DE SO PAULO) (quando a um raio de 300m de reas de tombamento) CONSULTA AO EMPLASA (EMPRESA METROPOLITANA DE PLANEJAMENTO DA GRANDE SO PAULO) (quando em reas de proteo aos mananciais) LEVANTAMENTO PLANIALTIMTRICO SONDAGEM INTERFERNCIAS COM VIZINHOS FORNECIMENTO DE CONCESSIONRIAS (Sabesp, Telesp, Eletropaulo, Comgs) (quando no houver edificaes prximas com fornecimento)

10 11 12 13 14

PARECER DO GERENTE DE PROJETOS: ANEXO C2 - LIDER - TABELA DE DEFINIES DE PROJETO 328

CONSTRUTORA

CADERNO DE DEFINIES PARA ELABORAO DE PROJETOS

DATA: REVISO:

Tradio em Acabamento

LIDER

EMPREENDIMENTO:
ELABORAO: DISTRIBUIO: Nome Nome DATA: VISTO: DATA: VISTO: DATA: VISTO: CARIMBO:

Exemplo
APROVAO: Nome

DE PROJETOS

ITEM:

DEFINIES

ESPECIFICAES DE ACABAMENTOS TODOS OS PAVIMENTOS VER CADERNO DE ESPECIFICAO DO PRODUTO FORROS PAVIMENTO TIPO EM GESSO COM TABICA VARANDAS EM GESSO INTERNAMENTE, ONDE PASSAR TUBULAO TRREO EM GESSO COM TABICA (exceto para pequenas reas) ONDE PASSAR TUBULAO E HALL SOCIAL VOS DE ESQUADRIAS SUBSOLOS EM GESSO

NO TETO DOS DEPSITOS QUE POSSUREM TUBULAO PASSANDO MADERIA - PORTA PRONTA 62, 72, 82 E 92 (ACABADO) 69, 79 E 89 E 99 (OSSO) ALUMNIO MLTIPLOS DE 6,00M (ACABADO) PREVER 5CM EM CADA DIREO PARA VOS NO OSSO (ASSENTAMENTO). PREVER AS ESQUADRIAS 5CM ABAIXO DA VIGA. SISTEMA ESTRUTURAL TODOS OS PAVIMENTOS CONCRETO ARMADO P-DIREITO PAVIMENTO TIPO 2,74 PISO A PISO PISO ZERO OU CONTRAPISO TODOS OS PAVIMENTOS PISO ZERO VEDAES TODOS OS PAVIMENTOS BLOCOS CERMICOS EM DIMENSES PADRO (9,0CM, 12,0CM, 14,0 CM E 19,0CM, TODOS POR 25 CM X 25 CM) VIGA DE BORDA PAVIMENTO TIPO SIM (5CM ACIMA DAS ESQUADRIAS) REBAIXOS PAVIMENTO TIPO VARANDAS -4CM BANHEIROS -2CM ESCADAS PAVIMENTO TIPO CONVENCIONAL IMPERMEABILIZAO PAVIMENTO TIPO RGIDA REAS MOLHADAS E VARANDAS TRREO RGIDA PISCINAS RGIDA MURETAS DE JARDINEIRAS DEMAIS LOCALIDADES CONVENCIONAL, EM MANTA PISOS DO TRREO JARDINEIRAS EMBUTIDAS PISO EM SISTEMA PLAQUEADO ELEVADO EM PLACAS PR-MOLDADAS DE CONCRETO DE 80CM X 80CM PISO INTERTRAVADO PARA REAS DE CIRCULAO DE VECULOS DECK DE PISCINAS EM SISTEMA DE PISO ELEVADO QUANDO SOBRE LAJE

SHAFTS VISITVEIS TODOS OS PAVIMENTOS PRUMADAS DE GUA E ESGOTO VISITVEIS POR SHAFTS VERTICAIS E DISTRIBUIO VISITVEL POR SHAFT HORIZONTAL AQUECIMENTO DE GUA LOCAIS DE ATENDIMENTO DO AQUECIMENTO DE GUA CENTRAL A GS (CONJUGADO) PAVIMENTO TIPO BANHEIRO SOCIAL, BANHEIROS DAS SUITES, COZINHA AQUECIMENTO PISCINA PREVISO RESERVATRIOS DISTRIBUDOS EM SUPERIORES E INFERIORES EM CAIXAS DGUA EM FIBRA DISTRIBUIO DE GUA DISTRIBUIO DE GUA PELO FORRO DO ANDAR INFERIOR PAVIMENTO TIPO POR SHAFTS VERTICAIS E HORIZONTAIS PAVIMENTO TIPO NO

ANEXO C2 - LIDER - TABELA DE DEFINIES DE PROJETO

PONTO DE GUA FRIA

PISO BOX NO BACIAS SANITRIAS TODOS OS PAVIMENTOS P/ GELADERIA PAVIMENTO TIPO SIM

BACIA COM SADA HORIZONTAL E CAIXA ACOPLADA CONVENCIONAL

DUCHAS PAVIMENTO TIPO GUA FRIA BANHO SOCIAL, BANHO DA HIGINICAS SUITE BID PAVIMENTO TIPO SUITE MASTER MEDIO GUA PREVISO PARA MEDIO REMOTA NOS SHAFTS DOS APARTAMENTOS AR CONDICIONADO PAVIMENTO TIPO TIPO SPLIT PREVISO DE TUBULAO SECA ATENDENDO SUITE MASTER CHUVEIROS PAVIMENTO TIPO BANHO EMPREGADA ELTRICOS TRREO E SUBSOLOS BANHOS DA REA COMUM, BANHOS FUNCIONRIOS, BANHO ZELAD OR SENSOR DE PRESENA PAVIMENTO TIPO HALLS SOCIAIS HALL DE SERVIO MEDIO ELTRICA CENTRAIS DE MEDIO NO SUBSOLO GRUPO GERADOR SUBSOLO COM ISOLAMENTO ACSTICO PONTOS ALIMENTADOS POR ENERGIA NORMAL/GERADOR NO APARTAMENTO ATENDIMENTO DA PAVIMENTO TIPO

PAVIMENTO TIPO ILUMINAO TOMADAS

NO NO

ELEVADORES SOCIAIS (NORMAL/GERADOR) ENERGIA DE EMERGNCIA ILUMINAO (2 LMPADAS: 1 NORMAL E OUTRA GERADOR) HALL DE SERVIO HALLS SOCIAIS ESCADA DE SEGURANA TRREO SUBSOLOS GERAL

ILUMINAO DE VIGIA (NORMAL/GERADOR) ILUMINAO DE VIGIA (NORMAL/GERADOR) CENTRAL DE GUA QUENTE (NORMAL/GERADOR) PORTES ELETRNICOS (NORMAL/GERADOR) BOMBA DE INCNCIO (NORMAL/GERADOR) BOMBAS DE RECALQUE (NORMAL/GERADOR) SISTEMA DE SEGURANA (NORMAL/GERADOR)

TOMADAS DE ESPECFICO (TUE) PAVIMENTO TIPO COZINHA

USO

REA DE SERVIO ATERRAMENTO

GELADERIA, FREEZER, FOGO, DEPURADOR DE AR, FORNO DE MICROONDAS, MQUINA DE LAVAR LOUAS, TV MQUINA DE LAVAR ROUPA MQUINA DE SECAR ROUPA FERRO ELTRICO

EXAUSTO MECNICA

PAVIMENTO TIPO

PONTOS ELTRICOS DAS REAS FRIAS CONFORME NORMATIZAO TOMADA JUNTO AO PONTO DE TV NOS DORMITRIOS E SUITES DEMAIS LOCALIDADES PONTOS ELTRICOS DAS REAS FRIAS CONFORME NORMATIZAO PAVIMENTO TIPO LAVABO DEMAIS PAVIMENTOS NOS BANHEIROS ENCLAUSURADOS MEDIO GS COLETIVA, NO TRREO TUBULAES COBRE P/ GS E GUA QUENTE E PVC P/ GUA FRIA TELEFONIA (DG) PAVIMENTO TIPO 1 PONTO ESTAR, JANTAR, LAREIRA, COZINHA 2 PONTOS ESTAR NTIMO (PARA LYON) DORMITRIOS E SUITES (1 JUNTO CABECEIRA DA CAMA E OUTRO JUNTO TV) TOMADA PARA TRREO ATENDENDO A UM RAIO DE 10M MQUINA WAP SUBOLOS ATENDENDO A UM RAIO DE 10M INTERFONIA

CONJUNTO DE PONTO DE TV, TELEFONE E TOMADA ATERRADA ANTENA PARA TV (PREVISO DE ANTENA COLETIVA E ENTRADA PARA TV A CABO) PAVIMENTO TIPO 1 PONTO CIRCULAO, COZINHA TRREO 1 PONTO COPA DO SALO DE FESTAS, SALA DE GINSTICA, APARTAMENTO ZELADOR, SALO DE JOGOS SUBSOLOS 1 PONTO PRXIMO AO ELEVADOR SOCIAL PAVIMENTO TIPO 1 CONJUNTO DORMITRIOS E SUITES PAVIMENTO TIPO TRREO 1 PONTO DORMITRIOS, SUITES, DORM. EMPREGADA, COZINHA, ESTAR NTIMO, SALA ESTAR 1 PONTO SALA DE GINSTICA, SALO DE FESTAS, SALA APARTAMENTO ZELADOR

ANEXO "C3" - LIDER - DETALHES DE PISO DO TIPO

FOLHA 1/14 - CIRCULAO OU DORMITRIO (PREPARADO P/ CARPETE) X BANHO (GRANITO) X BOX (GRANITO)

FOLHA 2/14 - CIRCULAO OU DORMITRIO (MADEIRA) x BANHO (GRANITO) x BOX (GRANITO) ANEXO "C3" - LIDER - DETALHES DE PISO DO TIPO

FOLHA 06/14 - BANHO EMPREGADA (CERMICA) x REA DE SERVIO (CERMICA)

FOLHA 12/14 - SALA (MADEIRA) x VARANDA (GRANITO) ANEXO "C4" - LIDER - DETALHES DE REVESTIMENTOS E ESPALAS

FOLHA 05/14 - ALVENARIA INTERNA COM REVESTIMENTO EM CERMICA

FOLHA 11/11 - DETALHA BONECA P/ ESQUADRIA EM MADEIRA PARA ALVENARIA COM REVESTIMENTO EM PINTURA (ENCONTRO DE 2 ESQ. 90) ANEXO "C5" - LIDER - DETALHES DE PISO PLAQUEADO

FOLHA 4/33 - JARDINEIRA ACIMA DO PISO / PLAY-GROUND EM SINTTICO TIPO LISONDA SOBRE PLAQUEADO PL10

FOLHA 23/33 - PISO PLAQUEADO / ACESSO PARTE INTERNA COM PORTA DE CORRER (COM DESNVEL NA LAJE ALINHADO COM ALVENARIA DA TORRE) PL8 ANEXO "D1" - CYRELA - FORMULRIO DE INFORMAES BSICAS DO PRODUTO

INFORMAES BSICAS
Cyrela
EMPREENDIMENTO
PRODUTO : TERRENO : REA PRIVATIVA : TOTAL DE UNIDADES : PROGRAMA DO APTO : PROGRAMA DOS ANDARES TIPO: PROGRAMA DO PAVIMENTO TRREO: GARAGENS: INFRA-ESTRUTURA: EQUIPAMENTOS E DECORAO : FACHADA: MATERIAL ANEXO:

DATA:

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

PO Procedimento Operacional

RESPONSVEL: DIT/PRJ

BRIEFING DE INSTALAES ELTRICAS E HIDRULICAS PARA EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAS / COMERCIAIS

PG: 01/03

INFORMAES PRELIMINARES
Projetista de instalaes hidrulicas Projetista de instalaes eltricas Projetista de ar condic./press./exausto Projetista de automao predial Projetista de vedao vertical Esquema de localizao:

Nome do empreendimento Endereo rea de terreno Arquiteto Projetista de estrutura

PROGRAMA DO EMPREENDIMENTO
Programa da unidade tipo: Nmero de torres: Nmero de pavimentos tipo: Nmero de unidades / andar tipo: Nmero de pavimentos duplex: Nmero de unidades / pavimento duplex: Nmero total de unidades tipo: Nmero total de unidades duplex:

INFORMAES A SEREM FORNECIDAS PELO PROJETISTA DE INSTALAES

REDES PBLICAS NA RUA Rede de gs Rede de esgoto Rede de gua Rede de telefone Rede eltrica SIM NO OBSERVAES

TV a cabo

PR-DIMENSIONAMENTO DAS REAS TCNICAS

Volume dos reservatrios Inferior Reserva de dias Geradora de gua quente Central de glp Medio de gs Regulador de gs Medio eltrica Cabine de barramento Cabine primria Cmara de transformao Medio de gua Sala do gerador Sala de pressurizao Superior

OBSERVAES: O dimensionamento das reas tcnicas dever ser feito em metros quadrados no caso de ambientes sem restrio de uma das dimenses e em metro x metro nos ambientes com restrio.

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

PO Procedimento Operacional

RESPONSVEL: DIT/PRJ

BRIEFING DE INSTALAES ELTRICAS E HIDRULICAS PARA EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAS / COMERCIAIS

PG: 02/03

FICHA DE INFORMAES BSICAS

SIM

NO

Ar condicionado Individual Central Eltrico

De janela
Split sistem Self a gua gua gelada Split system Aquecimento de gua

Locais a serem atendidos pelo aquecimento de gua

Chuveiro eltrico Torneira eltrica Cuba dupla Triturador Microondas Gs

Passagem

Acumulao Central
Banhos sociais (chuveiro + torneira) Banhos sutes (chuveiro + torneira) Lavabo Cozinha Wc de empregada Banhos sociais Banhos sutes Wc de empregada Cozinha Tanque Cozinha Banho sute principal Mquina de lavar loua Convencional Compacta

Mquina de secar roupa

Sistemas integrados ao gerador

Elevador social Elevador de servio Iluminao de emergncia Pressurizao da escada

Portes
Bombas de recalque de gua potvel Bombas de recalque de gua pluvial e esgoto Bombas de incndio (hidrantes) Sistema de exausto mecnica Balco da recepo Sala de superviso / automao

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

PO Procedimento Operacional

RESPONSVEL: DIT/PRJ

BRIEFING DE INSTALAES ELTRICAS E HIDRULICAS PARA EMPREENDIMENTOS RESIDENCIAS / COMERCIAIS

FICHA DE INFORMAES BSICAS SIM

PG: 03/03

NO

Controle de acesso ao pessoal Controle de acesso de veculos Segurana perimetral Central de detectores de fumaa Deteco de gs Bombas de recalque Iluminao de rea comum Trfego de elevadores Ar condicionado central

Sistema de segurana, superviso e automao

Sistema de exausto mecnica Escada pressurizada

Banhos Sociais Banhos Sutes

Lavabo
Wc de empregada

Medio eltrica
Medio de gs

Centro de medio

Medio remoto
No Andar No Trreo Natural Nafta Bateria de glp Tubulao Seca Sistema Instalado

Sistema de fornecimento de gs

Antena coletiva Telefonia externa Interfone

Lgica / Intranet

Tubulao Seca Sistema Instalado

Individual Coletiva

Convencional cabo Apartamento do zelador

Piscina trreo

Adulto

Infantil ANEXO "D3" - CYRELA - FAP: FORMULRIO DE ACOMPANHAMENTO DO PRODUTO 338

FOR: XX (PI-702) REV : FOLHA: 00 1/ 1

F.A.P
Formulrio de Acompanhamento de Produto
APRESENTAO DO PRODUTO PELO CLIENTE ENDEREO: TIPO DE EMPREENDIMENTO: PADRO DO EMPREENDIMENTO: NMERO DE DORMITRIOS: DOCUMENTOS APRESENTADOS: RESIDENCIAL ALTO COMERCIAL MDIO FLAT POPULAR

LONG STAY

NMERO DE BANHEIROS: ESTUDO DO PAVIMENTO TIPO ESTUDO DO PAVIMENTO TRREO QUADRO DE REAS BRIEFING DE INSTALAES OUTROS:

NMERO DE SUTES: / / / / / / MESES / _/ _/ /

DATA:

LANAMENTO:

PREV. DE ENTREGA DA OBRA:

PR-ESTUDO

PARCEIROS CONTRATADOS:

SONDAGENS: FUNDAES: ARQUITETURA: ESTRUTURA: INST. ELTRICAS: INST. HIDRULICAS:

VEDAES: EST. METLICAS: PRESSURIZAO DE ESCADA / EXAUSTO: MECNICA/AR COND.: OUTROS:

ANLISE CRRTICA

VERIFICAO DOS PR-ESTUDOS (REQUISITOS PARA PROJETO DE PREFEITURA): S N S N

FUNDAES ESTRUTURA INST. ELTRICAS INST. HIDRULICAS PARMETROS DE PROJETO

PRESSUR. DE ESCADA/EXAUSTO MEC. AR CONDICIONADO CLCULO DE TRFEGO DE ELEVADORES OUTROS:

OBS.: ORAMENTO PADRO DE CUSTO DO EMPREENDIMENTO:

CUSTO POR M2 (REA EQUIVALENTE):

PRAZO DE CONSTRUO:

(meses).

OBS.: APROVAES

DEPTO. DE PROJETOS

DEPTO. DE PLANEJ./ ORAMENTO

DATA:

339 ANEXO "D4" - CYRELA - FAP II: FORMULRIO DE ACOMPANHAMENTO DO PRODUTO II

F.A.P II
FOR: 16 (PI- 704) REV : 01 FOLHA: 1/1 PROJETO:
(REFERNCIA)

Formulrio de Acompanhamento de Produto II

DATA:

RESPONSVEL PELO PROJETO:

DADOS DE ENTRADA:
PROJETO DE PREFEITURA APROVADO
OBSERVAES

ADEQUADO
SIM NO

ANLISE CRTICA:
COMERCIAL

FOLDER MEMORIAL DESCRITIVO SONDAGEM

LEVANTAMENTO PLANIALTIMTRICO ESTUDOS / PR-LANAMENTOS ORAMENTO INICIAL

ORAM.

PRAZO DE INCIO DA OBRA

FINAL DOS DADOS DE SADA:

DATA: / /

RESPONSVEL:

OBSERVAES:

ANEXAR A LISTA MESTRA DE CONTROLE DE PROJETOS

APROVAES LEGAIS
PROJETO RESSALVAS N S OBSERVAES PROTOCOLADO EM APROVADO EM

APROVAES

GERENTE DE PROJETOS

RESPONSVEL PELO PROJETO

DATA:

/_

Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget Trmino

Incio

Bal Ma Cha

Incio Balancim Mapeamento Chapisco Chapisco Talisca Massa Fulget 21

Trmino

Tal Ma Ful 20 01

Incio Ba lancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget

Trmino

02

Incio Ba lancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget

Trmino

03

3A

Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Incio Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget Incio Fulget Trmino Trmino

4A

Incio Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget

Trmino

04

07 Balancim Mapeame Chapisco Talisca Massa Fulget

Incio Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget

Trmino

06

05 Incio Balancim Mapeamento Chapisco Talisca Massa Fulget Trmino

FIGURA 1 - Planta para controle dos prazos de execuo da fachada (inclui a locao dos balancins).
101 01

02

03 100 99 98 96 97 95

94

93

92

91

90

89

88

87

86

04

05 06 12 07 11

08 13

10

09

14 15

16 17 19 20 21 36 37 38 39 40 41

18

35

22 23 34 31 32 33 24 25 26 27 28

30 29

FIGURA 2 Planta com a definio dos arames para mapeamento da fachada.

FIGURA 3 Detalhe tpico de colocao de taliscas na fachada.

25cm

25cm

25cm

25cm

FIGURA 4 Detalhe de colocao de tela no encontro alvenaria-estrutura (tela tipo viveiro malha 15x15 mm)

OBS ERVAES IMPORTANTES Deve-se tomar precaues especiais com ACRSCIMOS no estrado, perpendiculares a ele e em balano, quando devero ser atendidas s seguintes orientaes: - As tbuas devem ter comprimento igual largura do estrado mais o comprimento do balano; - Devem ser fixadas com pregos em todas as tbuas do estrado; - A extremidade do balano deve ter uma tbua transversal nela fixada; - Se o balano for superior a 0.70m, ser necessrio apoi-lo em outra dupla de guinchos (estribo).

> 0.70m

> 2.0m

CORDAS
No permitido CORTAR estrado de andaime j montado, devido aos seguintes riscos que podero ser criados: - Balanos nas cabeceiras com mais de 0.70m; - Alavancas de guinchos voltadas para o trecho em balano; - Novo balano deseprovido de guarda-corpo;

FIGURA 5 Detalhamento dos balancins.

BALANCIN

CYRELA - PLANILHA DE MAPEAMENTO DE FACHADA OBRA:

2
PAN OS PAV./ ARAME est. Platiband alv. a
2 5 6 7 8
MAPEAMENTO DE FACHADA

4 9 10 11 12

Cobertur a 25 24 23 22 21 20

est. alv. est. alv. est. alv. est. alv. est. alv. est. alv. est. alv.

4 3 2 1 Mezzanin o Trreo

est. alv. est. alv. est. alv. est. alv. est. alv. est. alv. Eng da Obra:

Encarregado:

Afastamento em funo do ponto crtico (galga)

1 (vermelho) (azul) (amarelo) (verde)

BALANCIN

CYRELA - PLANILHA DE MAPEAMENTO DE FACHADA (parte 2) OBRA:

2
MAPEAMENTO DE FACHADA - VOLUME DE REVESTIMENTO

PANO S PAV./ ARAME est. Platibanda alv. est. Cobertura alv. est. 25 alv. est. 24 alv. est. 23 alv. est. 22 alv. est. 21 alv.

2 5 6 7 8 8

3 9 9 10

4 11 12

est. alv. est. 3 alv. est. 2 alv. est. 1 alv. est. Mezzanino alv. est. Trr alv. eo Espessura Mdia no Arame (1 rea de Influncia do Arame 4 (m Espessura Mdia no Pano (2) Volume de Massa 3 (m ) (3) Encarregado:
2

Eng da Obra:

1 - Mdia Aritmtica das leituras do arame 2 - Mdia Ponderada das espessuras mdias no arame e sua rea de influncia 3 - Somatria de: Espessura mdia do pano x rea real do pano

ANEXO "D6" - CYRELA - DESENHOS DE REFERNCIA DO CADERNO DE PARMETROS DE PROJETO 345

2 . 83

2 . 63 2 . 43 var. 2.23 2.23 2.03 1.83 1.63

2.03 1.83 1.63

1.43 1.23 1.03

2.86

2.26
1.43 1.23 1.03 0.83

0.83

0 . 63

0 . 63

0 . 43

0 . 43

0 . 23 0.03 (contrapiso) 0 . 04 0 . 04

0 . 23

Desenho ALV-02: Definio de p-direito - Edifcio Residencial.

3.0cm

3.0cm

3.0cm

3.5cm

CONTRAMARCO

Desenho ALV-05: Definio de folgas para contramarcos.

Folha (cm) 62 72 82
Largura do Vo Alvenaria para Portas
(medidas em centmetros)

70 80 90 Larguras Preferenciais de Janelas

(medidas em centmetros)

Alvenaria

Caixilho

Alvenaria

Caixilho

Alvenaria

Caixilho

60 90 120

54 84 114

150 180 210

144 174 204

240 270 300

234 264 294

Alturas Preferenciais de Janelas

(medidas em centmetros) Alvenaria Caixilho Alvenaria Caixilho Alvenaria Caixilho

41 61

34.5 54.5

101 123

94.5 116.5

181 225

174.5 218

81

74.5

141

134.5 Borda Livre Inferior da Janela Acima da 4 Fiada Acima da 5 Fiada Acima da 6 Fiada

Altura Preferencial do Peitoril 83.0cm 103.0cm 123.0cm

Desenho ALV-07: Definio de vos (portas/janelas).

FOLGA PARA COLOCAO DO BATENTE (1.0cm)

BATENTE DE MADEIRA
1.5 1 2.5 1

2.5

1.5 (*)

VO LUZ (60/70/80/90) VO DA ALVENARIA (70/80/90/100)

ESPUMA DE POLIURETANO

(*) = 5.0CM QUANDO A GUARNIO TIVER L=5.0CM

PADRONIZAO DO TAMANHO DAS PORTAS Item 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Sala Sute Master 2 Sute Closet 3 Dormitrio 4 Dormitrio Escritrio Banheiros Lavabo Cozinha Sala de Almoo Quarto de Empregada W.C. de Empregada rea de Servio Despensa X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Ambientes 92cm X 82cm X X X X X X 72cm 62cm

(*) = 7.0CM QUANDO A GUARNIO TIVER L=7.0CM

Desenho ALV-07A: definio das larguras de vos de portas.

Espessura Espessura das Paredes

Parede Internas Externas Divisria entre unidade/shaft Divisrias entre unidades Divisrias entre unidades/rea comum Caixa da escada e elevadores

das Vigas

Bloco 9.0

Dry-Wall 9.5

14.0/19.0

14.0/19.0 9.0 8.3 19.0 19.0

14.0 14.0 14.0

14.0 14.0 14.0

Para efeitos de projeto, devem ser obedecidos os seguintes valores: - Para Blocos de Concreto Junta Horizontal ........................ 10.0mm Junta Vertical .............................. 3.0mm - Para Dry-Wall Parede Interna ....................... 10.0cm Divisria entre unidade/rea comum ....................19.0cm Divisria entre unidade/shaft .................... 9.0cm

Revestimento Pintura Azulejo Fachada

Bloco de Concreto 1.0cm 2.0cm 3.0cm

Dry-Wall 0.0cm 1.0cm

Desenho ALV-08: Definio de espessuras - paredes/revestimentos

6 4 2
LAJE DE CO NCRETO

12

15 13 14

8
12 FIADA 11 FIADA 10 FIADA 9 FIADA 8 FIADA 7 FIADA 6 FIADA 5 FIADA 4 FIADA 3 FIADA 2 FIADA 1 FIADA 2.43 2.23 2.03 1.83 1.63 1.43 1.23 1.03 0.83 0.63 0.43 0.23

10

11

1 2 3 4

TELE FONE (H=24.0cm) TOMADA BAIXA (H=24.0cm) TELEV ISO (H=24 .0cm) MQ. DE LAVAR LOUAS (H=73.0cm)

9 10 11 12 13

FOGO (H=73 .0cm) 5 TOMADAS COZ./BAN./A.S. (H=113.0cm) INTERRUPTOR COZ./BANH./A.S. (H=113.0cm) INTERFONE (H=113.0cm) COIFA (H=204.0cm) TOMADA TV ALTA (H=184.0 cm) 6 7 GELADEI RA (H=113.0cm) MQ. LAVAR/SECAR ROUPA (H=113.0cm)

14 15

TOMADA ALTA (H=184.0cm) ARANDELA (H=204.0 cm) 8 INTERRUPTOR SALA/DORMS (H=113.0cm)

Desenho ALV-09: Padronizao das alturas das caixinhas.

Dever ser adotada uma largura mnima obrigatria de 2.30m para as vagas Pequenas e Mdias e 2.50m para vagas Grandes j na fase de Aprovao do Projeto na Prefeitura. Podendo as cotas ser editadas com 2.0m e 2.10 (respectivamente P e M) porm, o desenho dever ser feito com 2.30m.

4.70 4.20

LARGURA MNIMA EXIGIDA PELA PREFEITURA

2.00

2.10

4.70

2.10 7.10

Desenho DIV-07: Padronizao de largura de vagas de garagem.

LARGURA MNIMA EXIGIDA PELA CYRELA

+5.00 +4.00

+4.00

BANHOS SALAS / DORMITRIOS COZINHA / A. SERV. HALL SOCIAL

+4.00 COZINHA / A. SERV. HALL SOCIAL +3.50 W.C. EMPR. / HALL SERVIO

AMBIENTE

ALTURA DO CONTRAPISO 3.0 3.0 3.0 2.5

PISO ACABADO +4.0 +5.0 +4.0 +3.5

ACABAMENTO ADOTADO MARM./CER. ASSOALHO MARM./CER. MARM./CER./ GRANILITE

BANHOS SALAS / DORMITRIOS COZINHA / HALL SOCIAL REA DE SERVIO W.C. EMPREGADA HALL SERVIO

Desenho DIV-09: Padronizao de espessuras de contrapisos.

INPAR - BRIEFING PARA PROJETO EXECUTIVO

A - FICHA DE PROJETO
CLASSIFICAO / PADRO DA OBRA
Classificao ( ) Residencial ( ) Comercial ( ) FLAT ( ) Residence Service ( ) Hotel R C F RS H Padro da Obra Especial 1 2 3 4 5

PRINCIPAIS EVENTOS E DATAS

Lanamento da Obra Projeto Executivo Obras Incio: Incio:

Trmino: Trmino:

GERENCIAMENTO DO PROJETO
SUPERVISOR / INPAR COORDENADOR COMPATIBILIZADOR (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail)

Copiadora (contato/tel/fax/e-mail): Plotadora (contato/tel/fax/e-mail):

DOCUMENTOS
( ) Folder ( ) Memorial Vendas Arquitetura e Vedaes ( ) Tipologia/Opes Estrutura ( ) Maquete Instalaes ( ) Fotos ( ) Projeto Prefeitura ( ) Automao ( ) ( ) Lev. Topogrfico Real ( ) Sondagem ( ) Cronograma Projetos ( ) Diretrizes de Projetos ( ) ( ) Briefings ( ) ( ) ( )

PARCERIA / CONSULTORIA (Contato / Tel / Fax / E-mail)

( ) Administrao ( ) Restaurante ( ) Academia ( ) Informtica ( ) Segurana ( ) Automao ( ) Caixilharia ( ) Elevador ( ) ( )

PROJETOS COMPLEMENTARES
TP Topografia SO Sondagem PF Prefeitura VD Vedaes DC Decorao FC Fachada Pr-Mold. CI Cozinha Industrial PA Paisagismo AA Acstica GR Garagem HE Heliponto FU Fundao ES Estrutura EM Metlica (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome)
Fone/Fax/E-mail)

(nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail)

AU Automao HD Hidrulica SP Sprinkler TL Telefonia LU Luminotcnica AV udio/Vdeo/Sonor. DT Deteco SG Segurana Patrim. AC Ar Condicionado VE Ventilao/Exausto PR - Pressurizao

(nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail) (nome) Fone/Fax/E-mail)

B FICHA DE CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO PARA PROJETO DE ARQUITETURA E VEDAES

PROJETO LEGAL (Prefeitura)
rea do Terreno - E Escritura .............................................................. rea do Terreno - R Real..................................................................... Uso Zona ................................................................................................ Uso Categoria ........................................................................................ rea Total de Construo Aprovada ......................................................... m2 m2

m2 Taxa de Ocupao............................. Projeto Coeficiente de Aproveitamento.......... Projeto / Mxima / Mximo Altura Total Aprovada..................................... m Outras m / Gabarito

CARACTERSTICAS DO EMPREENDIMENTO
No de Torres....................................................................................................... No de Pavimentos............................................................................................... No Total de Unidades.......................................................................................... No de Unidades por Pavimento........................................................................... No de Elevadores................................................................................................ No de Pavimentos de Garagem..........................................................................

No Total de Vagas de Estacionamento............................................................... No de Vagas por Unidades................................................................................. No de Salas de Convenes............................................................................... No de Salas de Reunio...................................................................................... No de Unidades de Cobertura............................................................................. Outras CARACTERSTICAS DAS UNIDADES rea das Unidades............................................................................................. No de Unidades com 1 Dormitrio...................................................................... No de Unidades com 2 Dormitrio...................................................................... No de Unidades com 3 Dormitrio...................................................................... No de Unidades com 4 Dormitrio...................................................................... No de Suites........................................................................................................ No de Banheiros.................................................................................................. No de Lavabos.................................................................................................... No de WC Empregada........................................................................................ Outras m2

CARACTERSTICA DIMENSIONAL PISO A PISO

PAVIMENTO SUBSOLOS (exceto SUBSOLO TRREO INTERMEDIRIO TIPO COBERTURA Outros (1o 1o abaixo trreo) abaixo do trreo) 2,88m 2,975m m

ESCADA DE SEGURANA
( ) Antecmara Ventilada ( ) Pressurizada ( ) Outras

VEDAO EXTERNA
( ) ( ) ( ) ( ) Alvenaria de Bloco Cermico (25x25)cm Alvenaria de Bloco Cermico (19x39)cm Fachada em Painis Pr-moldados Outros

VEDAO INTERNA
Pared es
( ) ( ) ( ) Paredes Internas das Unidades Paredes Entre Unidades Paredes Entre Unidades / Halls

Bloco Cermico 25x25cm 19x39cm

Gesso Acartonado

( ) ( ) ( )

Paredes da Caixa de Escada Paredes do Poo Elevador Outros

PISCINA
TIPO ADULTO INFANTIL Outras SIM NO Aquecimento Iluminao

C BRIEFING PARA PROJETO DE ESTRUTURA

CONTENES
Muro de Arrimo: Parede Diafragma: Cortina Concreto: Outros Espessura : Outras Informaes

FUNDAES
( ) Tubulo: ( ) Estaca Pr-moldada: ( ) Estaca Moldada In loco: ( ) Estaca Metlica: ( ) Outras Outras Informaes _:

RESERVATRIO INFERIOR
( ) Em Fibra de Vidro: ( ) Em Concreto: ( ) Outros _:

Clulas

litros

LAJES TIPOLOGIA
( ) tico ( ) Tipo ( ) Mezanino ( ) Sobressolo ( ) Trreo ( ) Subsolos

Convencional ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) )

Plana Macia ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) )

Plana Nervurada ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

h=? cm cm _cm cm cm _cm

Capa = ? cm cm _cm cm cm _cm

TERRAOS
( ) No tem terrao ( ) Terrao interno em nvel

( ) Terrao em balano, rebaixado 15cm ( ) Outro (especificar)

ESCADA
No Espelhos Subsolos Trreo Intermedirio Tipo x x x x x = = = = = Outros x _m Tipo Escada Concreto - Moldada In loco Concreto Pr-moldada Metlica Pr-fabricada Outra ( )Aparente ( )Revest.-3cm ( ) = m m Acabamento ( )Aparente ( )Aparente ( )Aparente ( )Revest.-3cm ( )Revest.-3cm ( )Revest.-3cm ( ) ( ) ( ) _m _m _m _m _m m m m m m m m m m m Altura Espelho Piso a Piso Piso

Subsolo Abaixo Trreo

SOBRECARGAS
Pavimento
Estacionamento Trreo Intermedirio Tipo Cobertura Casa de Mquinas Outros

Acidental

Permanente

Equipame ntos

VIGAS DE BORDA (Pavimento TIPO)

Piso a piso Altura ( ) 2,88m ( ) 12 cm ( ) 2,95m ( ) 14 cm ( ) Outro Largura ( ) 63 cm ( ) 68 cm

( )

cm

( )

cm

OUTRAS INFORMAES

D BRIEFING PARA PROJETO DE INSTALAES D.1 ELTRICAS

ABASTECIMENTO
Entrada de energia area: ( )Baixa ( )Mdia ( )Alta V Entrada de energia subterrnea: ( )Baixa ( )Mdia ( )Alta V Tenso de Projeto: V Transformao: ( )Trafo em Poste ( )Subestao ( )Pad Mounted Tenso Auxiliar (Emergncia): ( )Grupo de _9_baterias (mnimo) KVA ( )Grupo gerador de emergncia (diesel)

DISTRIBUIO
Quadro ou equipamento Quadro geral de distribuio Quadros parciais de distribuio Quadro geral de servio Quadros de elevadores Quadros de ar condicionado Alta Baixa Local

MEDIO
Remota Normal Cash Power Bus Way Cabo

Concentrada andares

Em

Unidade autnoma Servio Ar condicionado Elevadores

EQUIPAMENTOS ESPECIAIS
Especificao
Sauna seca Piscina Bomba de calor Ar condicionado Compactador de lixo

Local

OUTROS EQUIPAMENTOS
Especificao Local

D.2 TELECOMUNICAES
ABASTECIMENTO
Entrada de cabos area: ( )Telefone ( )TV ( )Dados Entrada de cabos subterrnea:

( )Telefone

( )TV

( )Dados

OUTROS SISTEMAS
Especificao Local

Telefonia TV por assinatura Dados Sonorizao Deteco Alarme Seguran

OUTRAS INFORMAES

D.3 HIDROSSANITRIAS
ABASTECIMENTO
Populao: ( ) Habitantes por rea privativa ( ) Habitantes por rea comum Consumo per capita: ( ) Litros por dia/privativo ( ) Litros por dia/comum Reserva: ( ) Dias Tipos de reservatrios: Inferiores ( ) Concreto ( ) Fibra ( ) Ao Superiores ( ) Concreto ( ) Fibra ( ) Ao

AQUECIMENTO
Central a gs ( ) Acumulao ( ) Passagem Individual gs Passagem gs Passagem eltrica Chuveiro Local Suites Social Lavabo Cozinha rea Servio WC Outros (Especificar): Piscina Acumulao

Sim

No

Suites Social Lavabo Pia Tanque Mq. Roupa Banheira Outros (especificar): Piscina

W C

EQUIPAMENTOS ESPECIAIS
Especificao Sauna Piscinas Fonte Hidromassagem Box lavagem Ar condicionado Local Observaes

INCNDIO
Tipo de Combate Hidrante Sprinkler Local Observaes

Deteco Extintor CO2 Extintor Espuma Extintor gua Outros (especificar)

GS
CONGS: ( Medio ) Unidade autnoma Geradora gua quente de GLP: ( Lojas ) Restaurante Outros

Individual no andar Concentrada Telemedio Reserva

Cilindros mveis Cilindros estacionrios

Tanque enterrado

Tanque aterrado Tanque exposto

OUTRAS INFORMAES

Desenho AR-001: Guarita e acessos de pedestre - modelo de referncia

Desenho AR-005: Vagas para garagem - condies mnimas.

Desenho AR-008: Laje Pavto. trreo - enchimento para piso interno / torre.

Desenho AR-048: Terrao (detalhe do rebaixo para contra-marco).

AL-008

AL-012

AL-017

GA-022
ANEXO "E3" - INPAR - ESCOPO DO PROJETO PARA PRODUO DE VEDAES 363
1 - ESCOPO DOS PROJETOS DE PROCESSOS das VEDAES
1.1 PROJETOS DE CONTROLE DA ESTRUTURA

Identificao e marcao de eixos coordenados, cuja funo ser controlar a obra desde o incio da estrutura at o trmino da fachada. Tal controle ser fundamental para a manuteno do prumo e economia na estrutura. O projeto indicar: Locao dos Eixos em relao a estrutura, Indicao da textura dos acabamentos das lajes, Locao dos gastalhos pela face dos pilares, Locao das bordas externas das vigas, Locao das bordas internas das vigas, Indicao das cotas de topo de laje, Indicao das espessuras de lajes e vigas Indicao das dimenses dos pilares. 1.2 - PROJETOS DE PASSAGENS NA ESTRUTURA Os projetos se dividem em dois grandes grupos: ELTRICA e HIDRULICA, sendo entregues separadamente e devidamente compatibilizados. O projeto de Passagens Hidrulicas informa todas as aberturas (prumadas, passagens, ralos, sadas d esgoto, shafts, e outros) requeridas nos projetos de hidrulica fornecidos pelo cliente. Todas essas informaes so marcadas, tendo como base o projeto de estrutura (atravs dos eixos coordenados). O projeto de Passagens de Eltrica detalha todas as aberturas (prumadas, shafts, outros), subidas e descidas, e pontos de energia presentes nos projetos de eltrica. Todas essas informaes tambm so marcadas tendo como base o projeto de estrutura (atravs dos eixos coordenados). Consta no projeto um Memorial Descritivo que orienta a execuo e aplicao do projeto, de acordo com a metodologia escolhida pelo cliente. No memorial constar: -Sistema de locao de passagens; -Detalhamento das passagens eltricas e hidrulicas; 1.3 - PROJETO DE ALVENARIA Anlise e projeto das alvenarias do Pavimento Tipo : Projeto Composto por 4 conjuntos de Plantas e Memorial Descritivo: Projeto de Marcao da 1a. Fiada, Auxilia na marcao da 1a. Fiada, indicando as sadas dos blocos atravs dos eixos previamente definidos, contemplando: - marcao das sadas dos blocos, - espessuras das paredes, - indicao do sistema de amarrao ( telas, grampos, normal, etc), - indicao do sistema de juntas na alvenaria ( seca ou preenchida), - detalhes de impermeabilizao e rebaixos na alvenaria, - locao dos enchimentos, - locao dos arames para prumo da fachada e para prumo das esquadrias, - demais dados necessrios para a boa execuo da alvenaria. Projeto de Conferencia, Representa um projeto de Arquitetura (Alvenaria), contemplando: -espessuras de paredes sem revestimento, -cotas adotadas de concreto e piso acabado, -elementos de eltrica e hidrulica ( quadros e enchimentos) -elementos para localizao e dimenso dos ambientes, -dimenses internas, vos para instalao de caixilhos, e esquadrias de madeira. - indicao das passagens de dutos e tubulaes atravessando a alvenaria, - locao de grelhas e caixas de ar-condicionado. - Lay Out de Vendas - Cortes com Detalhes de Piso Projeto de Elevao das Paredes Projeto das vistas das paredes, de um quadrante, e do miolo do edifcio, contemplando: -todas as passagens, -vos, -quadros eltricos, de TV, e Telefone, -caixinhas eltricas (interruptores e tomadas), -eletrodutos (conforme orientao do projeto de eltrica e passagens), -caixas hidrulicas (Hidrantes), DETALHES ESPECIAIS: -tubulaes de Hidrulica na parede (vistas fornecidas pelo projet. de Instalaes em arquivo eletrnico na escala 1 ; 25) -apresentao das 1a e 2a fiadas no caso das paredes inclinadas. Escala de apresentao das Vistas : 1:25

ANEXO "E3" - INPAR - ESCOPO DO PROJETO PARA PRODUO DE VEDAES 364

- detalhes de rebaixos para impermeabilizao , - detalhes de Esquadrias de madeira, batentes,

- detalhes para chumbamento de contra-marcos, - detalhes de encontros de fachada, e peitoris , junto aos caixilhos. - detalhes dos enchimentos. - detalhes de encontros da alvenaria com a estrutura (vigas , lajes e pilares) Escala de apresentao das Vistas : 1:1, 1:5, 1;10 e 1:25. Em todas as plantas sero indicadas as cotas e nveis, cortes, vistas e todos os detalhes necessrios para a execuo deste servio. MEMORIAL DESCRITIVO Consta no projeto um Memorial Descritivoque orienta a execuo e aplicao do projeto, de acordo com a metodologia escolhida pelo cliente. No memorial, constam todas as especificaes pertinentes ao sistema Alvenaria: -Tipo de Bloco; -Orientao do sistema de assentamento; -Orientao do sistema de fixao de esquadrias de madeira; -Orientao do sistema de fixao das esquadrias metlicas; -Interface com os outros subsistemas (impermeabilizao, Instalaes, Estrutura, Revestimentos, e outros) -Check list de materiais; de equipamentos; de mo-de-obra; e instalaes de canteiro; -Fluxograma de execuo. -Tabela de Fatores Crticos da Qualidade 1.4 - PROJETO DE DRY WALL Anlise e projeto das vedaes em DRY WALL do Pavimento Tipo : Projeto Composto por 4 conjuntos de Plantas: Projeto de Marcao das Guias e Montantes, Auxilia na locao das Guias e Montantes, indicando as sadas dos montantes atravs dos eixos previamente definidos, contemplando: - marcao das sadas dos montantes, - espessuras e tipo das guias e montantes, - indicao da cota de assentamento das guias - demais dados necessrios para a boa execuo da alvenaria. Projeto de Especificao DRY WALL, Representa um projeto de Vedao em painis de gesso cartonado, contemplando: -espessuras de paredes sem revestimento, -isolamento acstico necessrio, -especificao das Placas e Tipo de Aplicao, -dimenses internas, vos para instalao de caixilhos, e esquadrias. - indicao das passagens de dutos e tubulaes atravessando a divisria, Projeto de Elevao das Paredes Projeto das vistas das paredes do edifcio, contemplando: -estrutura de montantes, -vos, -quadros eltricos, de TV, e Telefone, -caixinhas eltricas (interruptores e tomadas), -eletrodutos (conforme orientao do projeto de eltrica e passagens), -caixas hidrulicas (Hidrantes), -detalhes de reforos para colocao de bancadas, prateleiras, pias, gabinetes e equipamentos de cozinha (micro-ondas, mquina de lavar prato, armrios), -tubulaes de Hidrulica na parede ( com as vistas fornecidas pelo projetista de Instalaes em arquivo eletrnico na escala 1 ; 25 DWG) Detalhes Construtivos Indica as interfaces do sistema Dry Wall com os demais subsistemas: - detalhes de encontro com a Estrutura , - interface com impermeabilizao , - detalhes de Fixao das Esquadrias de madeira, batentes, - detalhes dos enchimentos em Dry Wall. - detalhes de reforos necessrios para Instalaes ( Eltrica / Hidrulica) - detalhes dos tratamento de Juntas e fixaes teto e piso

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AMORIM, S. V. Metodologia para estruturao de sistemas de informao para projeto dos sistemas hidrulicos prediais. 1997. 210p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. AsBEA - Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura. Um debate sobre estudos a custo zero. Disponvel em: <http://www.asbea.org.br/artigos/estudos_custozero.htm>. Acesso em: 04 maio 2001. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. (a). Sistemas da qualidade: Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados NBR ISO 9001:1994. Rio de Janeiro, 1994. . (b). Sistemas da qualidade: Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados-NBR ISO 9002:1994. Rio de Janeiro, 1994. . (a). Sistemas de gesto da qualidade: Fundamentos e vocabulrios - NBR ISO 9000:2000. Rio de Janeiro, 2000. ISO 9001:2000. Rio de Janeiro, 2000. . (b). Sistemas de gesto da qualidade: Requisitos - NBR

ASSUMPO, J.F.P. Gerenciamento de empreendimentos na construo civil: Modelo para planejamento estratgico da produo. 1996. 206p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. ASSUMPO, J.F.P.; FUGAZZA, A.E.C. Coordenao de projetos de edifcios: um sistema para programao e controle do fluxo de atividades do processo de projeto. Disponvel em: <http://www.analisys.eng.br/txt-art-8.htm>. Acesso em: 17 mar. 2002. AUSTIN, S.; BALDWIN, A.; NEWTON, A. Manipulating the flow of design information to improve the programming of building design. Construction management and economics, v.12, p.445-55, 1994. BAA, J.L. Sistemas de gesto da qualidade em empresas de projeto: aplicao s empresas de arquitetura. 1998. 242p. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. BARROS, M.M.S.B. Metodologia para implantao de tecnologias construtivas racionalizadas na produo de edifcios. 1996. 422p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo.

CAPOZZI, S. Estrutura moderna: construtora paulistana Fortenge entrega empreendimento usado como laboratrio para nova abordagem administrativa. Construo, So Paulo, v. 51,n.2641, p.20-1, set.1998.

CARDOSO, F.F. Desenvolvimento de novas formas de gesto da produo. In: SEMINRIO INTERNACIONAL GESTO E TECNOLOGIA NA PRODUO DE EDIFCIOS, So Paulo, 1997. Anais. So Paulo: EPUSP, 1997. p.105-26. CARTA CAPITAL. As mais admiradas. So Paulo, ano VII, n. 132, set. 2000. Edio especial. CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICAES - CTE . Sistema de gesto da qualidade para empresas construtoras. So Paulo: Sebrae/ Sinduscon, 1994. 247p. . Programa de gesto da qualidade no desenvolvimento de projeto na construo civil. So Paulo: SINDUSCON/CTE, 1997. /Datilografado/. . Programa de gesto da qualidade para empresas de incorporao imobiliria. So Paulo: CTE/SECOVI-SP, 1999. /Datilografado/. CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICAES - CTE; NCLEO DE GESTO E INOVAO - NGI. Programa de gesto da qualidade no desenvolvimento de projeto na construo civil: Empresas contratantes. So Paulo: CTE/NGI/SINDUSCON, 1999. /Datilografado/. CEOTTO, L.H. Rebelde com causa: o diretor da Inpar solta o verbo contra a falta de qualidade nas obras brasileiras. Tchne, v.5,n.32, p.10-2, jan./fev. 1998. CORNICK, T. Quality management for building design. England: ButterfordHeinemann, 1991. FARAH, M.F.S. Tecnologia, processo de trabalho e construo habitacional. 1992. 297p. Tese (Doutorado) - Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas, Universidade de So Paulo. So Paulo. FONTENELLE, E.C.; MELHADO, S.B. Proposta para sistematizao de informaes e decises nas etapas iniciais do processo de projeto de edifcios. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO - ENTAC, 8., Salvador, 2000. Anais. Salvador: UFBA/ESFS/UNEB, 2000. v.1. p.666-73. FRANCO, J.N.; GONDO, F. Incorporaes imobilirias. 2.ed. So Paulo: Ed. Revista dos Tribunais, 1984. 222p. FRANCO, L.S. Aplicao de diretrizes de racionalizao construtiva para a evoluo tecnolgica dos processos construtivos em alvenaria estrutural no armada. 1992. 319p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo.

GUS, M. Mtodo para a concepo de sistemas de gerenciamento da etapa de projetos da construo civil: um estudo de caso. 1996.

150p. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. MELHADO, S.B. O processo de projeto no contexto da busca de competitividade. In: SEMINRIO INTERNACIONAL GESTO E TECNOLOGIA NA PRODUO DE EDIFCIOS, 1., So Paulo, 1997. Anais. So Paulo: EPUSP, 1997. p.7-51. . Qualidade do projeto na construo de edifcios: aplicao ao caso das empresas de incorporao e construo. 1994. 294p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. MELHADO, S.B.; AGOPYAN, V. O conceito de projeto na construo de edifcios: diretrizes para sua elaborao e controle. So Paulo, 1995. Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP (BT/PCC/139). MELHADO, S.B.; BARROS, M.M.S.; SOUZA, A.L.R., (a). Metodologia envolvendo os novos procedimentos de projeto: relatrio final. So Paulo, EPUSP, 1996. (Documento CPqDCC n. 20088 - EP/SC-1). . (b). Qualidade do projeto de edifcios: fluxogramas e planilhas de controle de projeto. So Paulo, EPUSP, 1996. (Documento CPqDCC n. 20091 EP/SC-1). MESQUITA, H. O que o cliente deseja?. Cyrela Style, v. 5, n. 20, p. 4-5, jan./fev. 2000. NASCIMENTO NETO, A.; SIMONETTI, E. Idias para uma nova arrancada. Veja, v.31, n.11, p.108-13, mar. 1998. NOVAES, C.C. A modernizao do setor da construo de edifcios e a melhoria da qualidade do projeto. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO - ENTAC, 7., Florianpolis, 1998. Anais. Santa Catarina, ANTAC. p.171-76. . Diretrizes para garantia da qualidade do projeto na produo de edifcios habitacionais. 1996. 389p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. PICCHI, F. A. Sistemas da qualidade: uso em empresas de construo de edifcios. 1993. 462p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. PORTER, M.E. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 362p.

PRADO, M.(a) Volume de lanamentos o principal diferencial. O Estado de So Paulo, So Paulo. 4 set. 2000. Disponvel em: <http://www.estado.com.br/jornal/00/09/04/news275.html>. Acesso em: 15 jan. 2001.

. (b) Aos 10 anos, Inpar se consolida no mercado. O Estado de So Paulo, So Paulo, 4 set. 2000. Disponvel em: <http://www.estado.com.br/jornal/00/09/04/news316.html>. Acesso em 15 jan. 2001. Programa Setorial da Qualidade - PSQ - Setor de Projetos. AsBEA/ABECE/IAB-SP/IE/SINDINSTALAO/SINAENCO. So Paulo, 1997. 32p. REIS, P.F. Anlise do impacto da implantao de sistemas de gesto da qualidade nos processos de produo de pequenas e mdias empresas de construo de edifcios. 1998. 254p. Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. SABBATINI, F.H. A industrializao e o processo de produo de vedaes: utopia ou elemento de competitividade? In: SEMINRIO TECNOLOGIA E GESTO NA PRODUO DE EDIFCIOS - VEDAES VERTICAIS, 1., So Paulo, 1998. Anais. So Paulo: PCC/EPUSP, 1998. p.119. . Desenvolvimento de mtodos, processos e sistemas construtivos: formulao e aplicao de uma metodologia. 1989. 321p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. SILVA, B.M. Compra de imveis: aspectos jurdicos, cautelas devidas e anlise de riscos. So Paulo: Atlas, 1999. 189p. SILVA, M.A.C. Metodologia de seleo tecnolgica na produo de edificaes com o emprego do conceito de custos ao longo da vida til. 1996. 356p. Tese (doutorado) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. SOUZA, A.L.R.; MELHADO, S.B.; BARROS, M.M.S.; Projeto e inovao Tecnolgica na construo de edifcios: implantao no processo tradicional e em processos inovadores. So Paulo, 1995. Boletim Tcnico da Escola Politcnica da USP. (BT/PCC/145). SOUZA, R. Metodologia para desenvolvimento e implantao de sistemas de gesto da qualidade em empresas construtoras de pequeno e mdio porte. 1997. 335p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo. . Qualidade na incorporao. Indstria Mercado, v. 8, n. 91, p. 26, ago. 1999. Imobiliria: Produo &

TZORTZOPOULOS, P. Contribuies para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto de edificaes em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte. 1999. 150p. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. UMA Luz no fim do tnel. Industria Imobiliria Produo & Mercado, v.9,

n.98, p.24-6, abr. 2000.