Você está na página 1de 9

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL EM TEMPOS DE MUDANA

Vilma Tupinamb da Silva, MSc. 1

RESUMO

Este artigo foi elaborado a partir de um Estudo de Caso realizado em uma empresa brasileira do setor de informtica e submetida a um processo de fuso. Tem sua fundamentao terica nos estudos que envolvem o comportamento organizacional em perodos de mudana, em especial, o assunto Cultura de Negcios e Resilincia. Para apoiar sua investigao utilizou os instrumentos de investigao desenvolvidos pelos pesquisadores ALVAREEZ & QUINTELLA e CONNER. Os resultados so exibidos atravs das pontuaes atribudas aos fatores que compem duas dimenses da cultura de negcios: Dimenso 1 (Misso e Cultura) e Dimenso 2 (Arquitetura Social) e que so confrontados com as resilincias do corpo gerencial e tcnico. O instrumento de CONNER foi utilizado em substituio Dimenso 5 (Tolerncia Mudana). Fundamentou-se na premissa de que quanto melhor absorvidas a Dimenses 1 e 2 maior seria o grau de resilincia das pessoas. As hipteses referentes Dimenso 1 mostraram-se plausveis de confirmao e as referentes Dimenso 2 se confirmaram parcialmente.

APRESENTAO

Os processos de aquisio e fuso tornaram-se mecanismos da moderna ao estratgica das empresas objetivando a manuteno da sua competitividade. A maior parte das metodologias consultivas de planejamento estratgico avalia, no contexto do cenrio de negcios e dos requisitos de satisfao de clientes de um produto/servio, quatro dimenses: processos, cultura/organizao, tecnologia e finanas. Este trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa em uma empresa brasileira adquirida por uma multinacional, ambas pertencentes ao setor de prestao de servios em Tecnologia da Informao. Tem sua fundamentao terica nos estudos que procuram determinar como a avaliao do alinhamento estratgico em processos de fuso/aquisio pode ser feita por
1

Mestre em Administrao e Desenvolvimento Empresarial. UCB Escola Superior de Gesto e Tecnologia.

meio da Cultura de Negcios e da Resilincia. A metodologia utiliza os testes apresentados em (ALVAREZ & QUINTELLA, 95), (IBM, 95) e (CONNER, 95). Os resultados so representados por pontuaes atribudas aos fatores que compem duas dimenses da cultura de negcios: Dimenso 1 (Misso e Cultura) e Dimenso 2 (Arquitetura Social) e que so confrontados com a resilincia do corpo gerencial e tcnico. O instrumento (CONNER, 95) foi utilizado em substituio Dimenso 5 (Tolerncia Mudana). Fundamentou-se ainda, na premissa de que quanto melhor absorvidas a Dimenses 1 e 2, na Cultura de Negcio, maior seria o grau de resilincia das pessoas. As hipteses referentes Dimenso 1 mostraram-se plausveis de confirmao e as referentes Dimenso 2 se confirmaram parcialmente. Para que houvesse uma efetiva incorporao do novo modelo de funcionamento, medidas para mudana cultural comearam a ser postas em prtica, exigindo esforos para uma adequada absoro e alinhamento aos rumos pretendidos pela empresa adquirente. Foram esforos de ambos os lados. De um, o adquirente que precisava disseminar sua forma de gesto. De outro, o adquirido que precisava de plasticidade a esse modelo. A partir deste ponto inicia-se a questo, objeto deste estudo de caso; e, assim pergunta-se: em empresas adquiridas, qual o impacto na relao entre cultura organizacional e resilincia?. E para responder ao problema foram estabelecidas 2 (duas) hipteses: 1 - Quanto melhor absorvida a Dimenso 1, na cultura tecnolgica da empresa adquirida, maior ser o grau de resilincia das pessoas. 2 - Quanto melhor absorvida a Dimenso 2, na cultura tecnolgica da empresa adquirida, maior ser o grau de resilincia das pessoas. As mudanas so fenmenos normais no cotidiano das pessoas, na natureza ou nos ambientes sociais. Ela necessria sobrevivncia, pois a cristalizao tende morte ou extino. O progresso tecnolgico um dos fatores de maior destaque como alavancador de mudanas. A velocidade em que essas mudanas ocorrem, no ambiente empresarial, faz com que sejam vistas como um fator de vitalidade e uma necessidade de sobrevivncia; ao mesmo tempo em que exigem mais habilidade gerencial na conduo do processo de transformao da cultura de negcios. As fuses e aquisies fazem parte das estratgias de crescimento de mdio e longo prazos das empresas.

O comportamento das fuses e aquisies no pas foi impactado pela recente crise econmica. De acordo com os dados da PricewaterhouseCoopers e KPMG (2009) houve uma expressiva reduo na participao estrangeira. De um percentual de 31% das operaes realizadas em 2007 para 27% em 2008. A retomada s dever ocorrer a partir de 2010. Especificamente, entre out./2008 e jan./2009, ocorreu uma queda de 40% nas operaes de aquisio e fuso. Essas operaes vinham crescendo cerca de 35% ao ano, desde 2005. Atribui-se esse comportamento aos efeitos da recente crise econmica como escassez e encarecimento do crdito, aumento da averso ao risco, a desvalorizao das empresas ou dificuldades em avali-las. Contudo concomitantemente s crises ocorrem oportunidades. E, neste contexto, esta pesquisa pretende contribuir com uma melhor compreenso do impacto sobre a cultura organizacional e a resilincia como fatores preponderantes na eficcia e conduo dos negcios. Pretende contribuir com o conjunto de alternativas consideradas na sobrevivncia empresarial. E, para tanto, aborda uma questo da atualidade, descrevendo os reflexos da aquisio de uma empresa nacional por grupo estrangeiro.

MTODO DE TRABALHO UTILIZADO NESTA PESQUISA A metodologia utilizada prestigiou a linha de abordagem de LAKATOS (1992), fundamentada no mtodo hipottico-dedutivo de POPPER (1975) e trabalhando Estudo de Caso na viso colocada por YIN (1994).

O mtodo de POPPER o de enunciar claramente o problema e examinar criticamente as vrias solues propostas. Propugna por uma atitude racional e crtica e pelo emprego do mtodo hipottico-dedutivo, que consiste na construo de conjecturas, que devem ser submetidas a testes, ao confronto com os fatos, para ver qual a hiptese que sobrevive como a mais apta, resistindo, portanto, s tentativas de refutao e falseamento.

A base utilizada para confirmao/refutao das hipteses atendeu os princpios estatsticos da correlao verificou-se item a item da amostra, atravs das respectivas mdias amostrais, registrando conforme as interpretaes estabelecidas, nas escalas utilizadas pelos instrumentos de investigao desta pesquisa, sua posio.

Ainda com o intuito de imprimir um maior rigor nas confirmaes/refutaes, estabeleceu-se, tomando por base de clculo a varivel de menor valor, o seguinte critrio de suporte s inferncias: Refutar/confirmar desde que haja um intervalo 75%, entre as variveis analisadas. Refutar/confirmar parcialmente desde que haja um intervalo 50% e < 75%, entre as variveis analisadas. Inconclusiva quando o intervalo entre as variveis analisadas for < 50%.

RESULTADOS E CONCLUSES Foram distribudos questionrios a todos os gerentes de projeto e a alguns empregados do quadro tcnico que esto alocados em projetos, liderando equipes ou simplesmente desempenhando uma tarefa tcnica. Em ambos os casos, todos com mais de 5 anos de empresa, sem distino de sexo, idade ou qualificao/experincia profissional. Entretanto, todos remanescentes da cultura anterior; ou seja, vivenciaram o processo de transformao da cultura, em seus primeiros momentos. Todos diretamente comprometidos com o processo de desenvolvimento de aplicativos. Foi garantido ainda total sigilo quanto identificao do respondente. Dos questionrios distribudos, foram devolvidos 124 (cento e vinte e quatro) questionrios. Estes nmeros representam cerca de 50,6% do Universo (excetuando-se terceiros e incluindo recursos humanos incorporados na vigncia da nova cultura) o que caracteriza, conforme o Teorema do Limite Central, uma mdia amostral considerada normal tendo em vista seu tamanho ser n 30 (LOPES, 1999). Como o mtodo de tratamento da amostra baseou-se em medidas de estatstica descritiva, apuraram-se as mdias amostrais do tipo mdia aritmtica simples (SPIEGEL, pg. 68). Observa-se (grfico 1) um mapeamento dos escores atribudos pelo grupo pesquisado (amostra) e que, atravs das mdias amostrais pertinentes, configuram o perfil das Dimenses 1 e 2, e da Resilincia, segundo a percepo dos respondentes. Quando confrontados estes trs quesitos entre si, observa-se que todos os fatores receberam escores em patamares que tendem a uma situao de regularidade e que a Resilincia apresenta posio melhor do que as Dimenses 1 e 2.

GRFICO 1 Comparao no Grupo Analisado

B C

Situao Atual Relevncia Dim I 3,26 4,24 Dim II 3,09 3,90 Resilincia 4,03

Situao/ Relevncia 1 = Inexistncia do fator na percepo do empregado. Tende a uma situao muito insatisfatria. 3 = Existe uma proposta no concretizada. Tende uma situao regular. 2 = H alguns esforos no sistematizados e esparsos. Tende a uma situao insatisfatria. 4 = Existe uma proposta em fase de concretizao. Tende a uma situao satisfatria. 5 = Identificado e definido na percepo do funcionrio. Tende a uma situao muito satisfatria. A (= 4 a 5) = muito importante para os resultados dos negcios da empresa objeto do Estudo de Caso B (= 2,1 a 3,9) = mais ou menos importante para os resultados dos negcios da empresa objeto do Estudo de Caso C (= 1 a 2) = no importante/no se aplica aos negcios da empresa objeto do Estudo de Caso Resilincia Escala ajustada 3 = resistente 4 = expectativa 5 = resiliente

No grupo analisado e considerando a percepo dos respondentes, observa-se que, na Dimenso 1, os fatores que a constituem so considerados de muita importncia, embora ainda sejam propostas no concretizadas ou no tenham sido completamente assimilados ou compreendidos pelos respondentes integrantes da amostra. Na Dimenso 2, revelam que os fatores constituintes so considerados mais ou menos importantes, embora sejam propostas no concretizadas ou no tenham sido completamente assimilados ou compreendidos pelos respondentes integrantes da amostra. A diferena entre a leitura da Dimenso 1 e a leitura da Dimenso 2 est no "espao de absoro". Na primeira as possibilidades de absoro so maiores e podem ser mais rapidamente incorporadas, desde que, principalmente, o fator viso seja entendido.

Uma outra forma de visualizao dos resultados da combinao entre as Dimenses e a Resilincia e tendo como referncia o grfico 1 atravs de uma viso interpretada (quadro 1). QUADRO 1 Comparao Interpretada entre Situao Atual, Relevncia dos Fatores da Cultura de Negcios e Resilincia, Conforme a Percepo dos Respondentes

Tipo

Dimenso I situao relevncia

Dimenso II situao relevncia Resilincia

Gerncia regular Tcnicos regular Geral regular

intermediria insatisfatria intermediria resistente alta alta regular regular alta expectativa

intermediria expectativa

Na anlise da amostra arbitrou-se por fixar a varivel Resilincia e a partir dela estabelecer todo vis de confirmao/refutao das hipteses.

A amostra se constituiu de 28 respondentes do grupo gerencial e o 96 do grupo tcnico e apresentou o seguinte comportamento do ponto de vista da Resilincia: 68 resilientes e 56 resistentes (figura 1). FIGURA 1

Relao Quantitativa da Resilincia na Amostra Analisada

Resilientes 12 = gerentes 56 = tcnicos

Resistentes 16 = gerentes 40 = tcnicos

68 Resilientes 12 gerentes 56 tcnicos 56 Resistentes 16 gerentes 40 tcnicos 124 respondentes

A parir dos resultados apurados, a Hiptese 1: Quanto melhor absorvida a Dimenso 1, na cultura organizacional da empresa adquirida, maior ser a Resilincia das pessoas. Apresentou e, observando-se os quantitativos representativos da absoro/no-absoro tratados e aplicando-se os critrios estabelecidos como base de confirmao/refutao, razovel supor que para esta amostra, dentro da metodologia

utilizada e no contexto abordado, que as conjecturas traadas sobre esta hiptese so plausveis de confirmao. A parir dos resultados apurados, a Hiptese 2: Quanto melhor absorvida a Dimenso 2, na cultura organizacional da empresa adquirida, maior ser a Resilincia das pessoas. Apresentou e, observando-se os quantitativos representativos da absoro/no-absoro tratados e aplicando-se os critrios estabelecidos como base de confirmao/ refutao, razovel supor que para esta amostra, dentro da metodologia utilizada e no contexto abordado, que as conjecturas traadas sobre esta hiptese so plausveis de confirmao parcial.

REFERNCIAS ALVAREZ, M. & QUINTELLA, H. Relatrio IBM de Transformao na Votorantim. Recife: IBM Consulting Group, fev. 1995.

ARAUJO, A O Cultura e Resilincia nas Universidades: um Estudo de Caso dos Cursos de Graduao em Administrao no Rio de Janeiro. Dissertao de Mestrado em Administrao de Negcios e Desenvolvimento Empresarial. UNESA, Rio de Janeiro, 2001.

CONNER, Daryl R. Gerenciando na velocidade da mudana. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.

IBM. Business culture analysis guidelines, benchmarking services: Doc.(Joe Prussin). New York: IBM Consulting Group, White Plains, v.1.0, n. 10 . oct. 1993. 74 p.

______. Questionrio de avaliao da organizao (itens da cultura de negcios na avaliao da organizao). In: IBM Consulting Group, nov. 1993.

LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico. So Paulo: Atlas, 1982.

LEWIN, K (Group Decision and Social Change). In readings in social psychology. New York: Ed E.E. Maccoby, T. M. Newcomb, and E. L. Hartley. New York: Holt, Rinehartand Winston, 1958. p. 197-211.

QUINTELLA, H. M. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora. So Paulo: Makron Books, 1994.

______. Um mtodo de orientao de mestrandos. Rio de Janeiro: UNESA/ MADE, 2001, 35 p. Relatrio Interno.

______. Gesto da mudana, Rio de Janeiro: Suma Econmica, 1999. (ISBN85-8753401-7).

______. Remunerao Estratgica, Qualidade e Meio Ambiente, na Competitividade do Setor Energtico. XXXIII Seminrio Brasileiro de Pesquisa Operacional. So Paulo, Campos do Jordo, nov 2001.

QUINTELLA, H & SOUZA, Levi. Cultura de Negcios: Nova Perspectiva dos Estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em Duas Emissoras de TV Educativa. Anais dos Resumos dos Trabalhos do 25 ANPAND do 25 ENANPAD2001 (trabalho completo em CD-ROM). So Paulo, Campinas: Ed ANPAD, 2001

YIN, Robert K. Case study research: design and methods (applied social research methods series; v.5). London, New Delhi: Sage Publication, 1994.