Avant-propos

II est classique d'affirmer qu'un ouvrage s'adresse au plus grand nombre, mme si cela revient concilier l'impossible, et tous les lecteurs en ont un jour fait l'exprience. Ce livre, qui tente de dcrire la dmarche d'audit de la stratgie, n'chappera pas la rgle et c'est pourquoi je souhaite avant tout justifier ce choix difficile. Une longue et double exprience de conseil et d'enseignant ne peut que convaincre de la distance sparant la thorie et la pratique, ce qui d'ailleurs, trangement, ne choque personne. II en rsulte, au moins en France, une mutuelle ignorance des entrepreneurs et des enseignants-chercheurs qui laisse aux conseils un terrain splendidement inoccup o exercer leurs talents 1. Dans la pratique, les entreprises ont en fait vis--vis de la gestion une attitude particulirement ambigu qui varie avec la nature des problmes rencontrs. En marche normale, elles tendent la considrer comme un outil visant remplir des obligations administratives ou rglementaires et l'oprationnel domine alors le sujet. En temps de crise, certaines activits deviennent stratgiques et l'on passe souvent de l'oprationnel (pilotage) au
1. On suggrera au lecteur intress par ces problmes la lecture d'un entretien avec C. Midler. propos par L "Expansion Management Review (mars 1995). Concluant sur son rle jou dans le projet Twingo. au titre de chercheur, Midler prcise, avec un certain optimisme, que "la crise a rendu modeste le monde managrial. Elle a montr qu'un regard extrieur, mme loign, est une ressource et que la thorisation peut tre utile ds lors que /' on veut changer .

L'audit stratgique

mystique: c'est le temps des gourous dont on attend des miracles qui ne se produisent hlas qu'avec une regrettable parcimonie 2 Cette description, volontairement provocatrice, n'est certainement pas trs loigne de la ralit, mme pour les grandes entreprises qui sont pourtant rputes capables de mettre en uvre des moyens importants dans le but de matriser leur dveloppement. Dans les PME, la situation est encore plus tranche et la notion de stratgie est quasiment inexistante sauf si l'on qualifie ainsi les intuitions plus ou moins heureuses d'un dirigeant. Le fantastique dgraissage qui a affect la plupart des entreprises occidentales au cours de ces quinze dernires annes a au moins prouv que les outils de gestion, tels qu'ils avaient t appliqus, n'avaient souvent russi qu' dvelopper des monstres d'inefficacit dont la paralysie croissait avec la taille, et ceci, dans une indiffrence autorise par le filtre dformant de la croissance. Quels que soient les types d'organisations, ces checs devraient conduire une certaine humilit chez les responsables et montrer que si le management ne rsout pas tous les problmes, le pilotage intuitif n'a pas non plus fait la preuve de ses capacits. Les organisations ont donc besoin de stratgie et si celle-ci ne garantit jamais le succs, elle limite au moins les risques de crises issues de la myopie oprationnelle. Encore faut-il pour cela tre en mesure d'apprcier l'tat des lieux, c'est--dire juger la qualit de cette stratgie, celle de sa mise en uvre et son degr de contrle - de matrise -, avant d'envisager un ventuel recentrage des actions. Tel est le sens de l'audit stratgique et il appelle une triple rflexion portant sur sa finalit, son contenu et ses mthodes . Sur la finalit, l'audit stratgique peut rpondre une demande interne de l'entreprise ou une demande externe. La demande de l'entreprise peut viser tablir un prdiagnostic rapide limit l'analyse de dysfonctionnements stratgiques, celle des risques qu'ils induisent et, s'il y a lieu, une recherche des causes ainsi qu' des recommandations correctives. Plus souvent, ce type de demande aura pour objet d'valuer le degr de contrle pesant sur une filiale, voire une division ou mme un dpartement si celui-ci a dispos d'une certaine autonomie stratgique. L'audit permettra de formuler une apprciation rapide sur la stratgie, sa mise en uvre et sa matrise. Sans se substituer aux classiques
2. Le gourou appartient une espce fragile, dont la prennIt est de moins en moins garantie. titre d'exemple bien connu. il est aujourd'hui de bon ton ue critiquer svrement Peters et Waterman aprs que l'on ait vant pendant une dcennie leur contribution managriale inscrite dans le thme de l'excellence. Le sort ue Hammer ct Champy relve ue la mme ingratitude .

Avant-propos

diagnostics, l'audit autorisera un suivi rgulier de la stratgie engage, focalis sur l'essentiel. Tel est d'ailleurs le but de l'autovaluation dont le modle propos par l'EFQM va nous servir de rfrence principale. Une demande externe pourrait maner d'une entreprise envisageant une prise de contrle et contrainte une dcision rapide. Elle pourrait aussi provenir d'un fournisseur soucieux de mieux connatre un client important ou d'un client anim par la mme intention. La mthodologie d'audit rpondrait bien ce type de besoin . Sur le contenu, la stratgie est un vaste domaine supposant au moins une double expertise, la fois thorique et vcue, qu'un texte de quelques dizaines de pages ne saurait rsumer d'une faon satisfaisante. Il fallait donc accepter des choix avec ce qu'ils ont ncessairement de rducteur. Parce qu'il reprsentait une bonne synthse des courants de pense dominants depuis les annes 70 et surtout 80, l'axe de la Qualit Totale offrait une voie intressante. De nombreux chefs d'entreprises sont en effet aujourd'hui familiariss avec des dmarches assez fortement formalises (approche de la certification) et l'influence japonaise n'est pas trangre la mdiatisation du sujet. Le danger tait videmment celui du ralliement un phnomne de mode, avec le risque de proposer des mthodes dont la prennit serait lie celle de l'accueil favorable d'un public sensible aux propos des mdias. On s'est donc efforc tout au long de ce travail, de mettre en avant les facteurs de permanence, tant du sujet lui-mme, que des dmarches dcrites, considrant que l'expression Qualit Totale n'tait qu'une appellation, peut-tre temporaire, recouvrant cependant un ensemble de tendances profondes du management3
partir de l, il fallait encore slectionner un modle de rfrence. La vogue croissante des mthodes dites d'auto-valuation, issues du dveloppement des prix qualit , fournissait une large palette d'opportunits. On a retenu le modle de l'European Foundation for Quality Management (EFQM), qui sera largement dvelopp par la suite, pour ce qui nous a sembl tre sa capacit servir aussi bien l'analyse de grandes organisations que, au prix de quelques simplifications, celle d'entreprises plus modestes.
3. Il n'est qu' voir quel point, ds prsent, la notion de Qualit Totale est elle-mme un cadre gnral accueillant l'essentiel de la dmarche toyotiste , la lean production, le benchmarking ou encore le reengineering. On se gardera donc des mots pour s'intresser spcifiquement aux mthodes. D'un point de vue plus global, la rvision en cours des normes ISO 9000 va tout fait dans le sens d'une prennit du rfrentiel Qualit Totale. On lira notamment sur ce point \' ouvrage de \' Afnor: Les rfrentiels qualit. La voie de l'excellence, 1997. l'inverse, et sans que cela affecte nos conclusions, les Amricains rduisent rgulirement la rfrence la qualit dans la grille des critres du rfrentiel Malcolm Baldrige. Le terme a mme totalement disparu en 1997, au profit de performance , ce qui indique certainement une volont de gnraliser ce modle.

L'audit stratgique

Sur la mthode, le choix d'une dmarche d'audit s'est impos naturellement ds lors que nous disposions d'un modle de rfrence reconnu (EFQM). L'audit suppose en effet le pralable d'une identification de dysfonctionnements qui n'ont de sens que par rapport un rfrentiel accept, lequel permettra de hirarchiser des risques qui, leur tour, conduiront une recherche de causes. Les modles matriciels issus du Boston Consulting Group (BCG) taient trop controverss pour jouer un tel rle. Le schma stratgique driv de l'excellence, dominant depuis le dbut des annes 80, semblait trop qualitatif, pour ne pas dire flou, pour supporter cette progression structure. Les modles d'autovaluation ont alors apport une rponse plus fine et probablement plus rigoureuse qui dbloquait vritablement la situation. L'audit stratgique pouvait ainsi devenir cohrent et apporter la matire les avantages d'une mthode d'approche slective, conomique et rapide dans sa mise en uvre. Ainsi conu, cet ouvrage s'adresse donc dj aux responsables de grandes organisations. On peut esprer qu'ils y trouveront un moyen d'aborder leur bilan stratgique et d'en cerner les vrais problmes. Il est destin aussi aux responsables de filiales ou de divisions qui, disposant gnralement d'une certaine autonomie, y verront peut-tre un outil d'amlioration de leur performance globale en prenant conscience des opportunits que prsente la Qualit Totale et, plus particulirement, la matrise des processus stratgiques. Les responsables de PME et leurs conseils dcouvriront peut-tre, au fil de ces chapitres, un cheminement capable de donner un contenu plus familier leurs interrogations stratgiques. C'est en tout cas en pensant eux et aux questions qu'ils avaient pu soulever l'occasion de missions de conseil, ou de simples stages d'tudiants, que j'ai rdig ce livre. L'exprience prouve que l'approche par la Qualit Totale et les processus prsente l'avantage de se fonder sur leur vcu quotidien. Elle retient ainsi immdiatement leur attention, ce que les discours stratgiques habituels n'obtenaient que bien rarement. Enfin, les tudiants auront ici l'occasion de porter un regard relativement neuf sur la triple problmatique du changement, de la stratgie et de l'audit. C'est la fois une base de dveloppements possibles dans les domaines de la recherche et tout un ensemble d'opportunits applicables dans la majorit des entreprises en qute d'une volution significative de leur perspective concurrentielle.

Introduction

L'audit stratgique
Si la littrature sur les diffrents aspects de l'audit est aujourd'hui particulirement riche, l'image de celle portant sur la stratgie, l'association des deux thmes est encore suffisamment rare pour que l'on ressente le besoin d'en justifier le choix. Cette raret repose probablement sur une incertitude quant la possibilit d'une synthse des deux dmarches. A-t-on, en effet, le droit de parler d'audit stratgique? - Peut-on appliquer ce qui constitue la dcision fondamentale de l'entreprise, une mthodologie mise au point l'origine pour garantir la conformit d'critures comptables par rapport des normes prcises? - Peut-on imaginer qu'un dirigeant d'entreprise mette en place une procdure en charge de conduire un jugement sur ce qui relve souvent, en dernier ressort, de sa seule autorit? Sur quels critres tablir un tel jugement alors que le sujet reste faiblement normalis: qu'est-ce qu'une bonne dcision ou une bonne pratique stratgique? - Ne faut-il pas craindre, en dfinitive, que l'audit se limite la mise en uvre et laisse de ct l'analyse de la conception de la stratgie? On aura dj compris que le sujet abord est complexe et qu'il ne saurait tre dvelopp pour le seul plaisir d'ajouter une rubrique supplmentaire la liste des activits et des fonctions faisant l'objet des dmarches d'audit.

L'audit stratgique

On va ainsi se proposer d'atteindre toute une srie d'objectifs parmi lesquels: - montrer que la mthodologie de l'audit s'applique la stratgie et doit permettre de porter un jugement global sur le management ; - montrer que cet audit stratgique peut aussi tre considr comme un prdiagnostic d'une organisation et qu'il offre ce titre une approche rapide et conomique pour une identification des problmes de l'entrepnse; - montrer que s'agissant, comme cela vient d'tre rappel, d'une approche plus souple que le diagnostic traditionnel, l'audit stratgique rpond aux contraintes de ressources souvent prsentes par les PME comme facteurs de rejet des analyses stratgiques formelles. Parmi toutes les raisons voques pour justifier cette association de l'audit et de la stratgie, il faut surtout mettre en avant le souci d'aborder la dmarche stratgique sous un angle novateur. Traditionnellement, l'approche de la stratgie reste profondment thorique ou, si l'on prfre, conceptuelle : la lecture des principaux ouvrages disponibles est enrichissante par les ides qui y sont proposes mais c'est au moment de la mise en uvre que les problmes apparaissent. La plupart des concepts sont gnralement livrs sans mode d'emploi autre qu'un renvoi la socit de conseil qui en assure la diffusion, jusqu'au jour de leur remise en cause par une nouvelle dmarche, ou de leur abandon sous les critiques d'auteurs qui pour autant ne les ont pas ncessairement expriments. Dans le meilleur des cas, l'apport de ces rflexions aide la formulation des diagnostics et une certaine cohrence de la dmarche mais il reste limit ds lors qu'il s'agit d'assurer le suivi et l'amlioration d'une stratgie. Il se trouve enfin que le passage progressif des ambitions de la planification aux ralits plus difficiles du management stratgique confre au quotidien stratgique une importance croissante s'accommodant assez mal de considrations essentiellement thoriques. La dmarche d'audit, par ses caractristiques que nous rappellerons, peut rpondre ce type d'exigences.

Qualit Totale et stratgie

L'analyse qui va suivre est fortement relie l'approche Qualit Totale. Nous posons d'ailleurs comme un postulat, qu' bien des gards cette Qualit Totale est un mode stratgique dominant, mme si elle laisse de ct certains aspects du processus de dcision et de son contenu.

Introduction

En effet, dans une large mesure, la Qualit Totale n'aborde pas, au moins directement, des questions comme le choix des domaines d'activit de la firme ou encore la prise en compte des rapports de forces qui s'expriment l'occasion de la dcision stratgique. Elle s'attache peu l'analyse externe, en dehors des clients et dans une moindre mesure de la concurrence, alors que celle-ci constitue pourtant l'un des deux grands rfrents du modle de dcision. Elle n'claire pratiquement pas des choix de stratgie pourtant classiques comme, par exemple, la spcialisation, la diversification, la concentration, ou l'intgration t. En revanche, la Qualit Totale apporte des lments de rponse essentiels et modernes, des questions comme la formulation des stratgies, leur contenu et leur contrle. ce titre, elle occupe une place privilgie dans l'arsenal des outils des dirigeants. Nous pensons ainsi que cette dmarche, dveloppe dans les pays occidentaux depuis la fin des annes 1970, est beaucoup plus qu'une nouvelle mode au service de l'entreprise. Elle semble plutt s'inscrire dans une continuit de l'volution des rflexions stratgiques soumises l'preuve des faits. Les modles objectifs des annes 60 se sont en effet avrs peu efficaces face aux incertitudes des annes qui ont suivi la priode de croissance d'aprsguerre. Par la suite, le management stratgique a souffert de son manque de formalisation, notamment dans \' expression sduisante qu'en donnaient les adeptes de l'excellence. La Qualit Totale est ainsi apparue comme un schma gnral d'autant plus intressant qu'il tait rput avoir fait ses preuves dans \' industrie japonaise, et c'est dans cette continuit que la normalisation internationale a labor un rfrentiel reconnu partir des normes ISO. Dans le mme temps, de nombreuses associations d'experts et d'industriels dveloppaient des modles plus volutifs dcrivant les lments du TQM (Total Quality Management) ou du CWQC (Company Wide Quality Control). L'Europe, son tour, s'engageait dans cette voie avec la cration, en 1988, de l'European Foundation for Quality Management (EFQM) qui allait dvelopper le rfrentiel d'autovaluation servant, pour partie, de trame ce travail. On pourrait objecter que de nouveaux concepts, apparus au cours de ces dernires annes, tendent confirmer l'hypothse de modes soumises au bon vouloir de certains chercheurs et, plus encore, de conseils habiles promouvoir des approches innovantes. Une observation attentive de ces dmarches, comme le henchmarking ou le reengneerng, montre qu'elles se
1. Ces questions ne seront donc pas abordes au cours de l'expos qui va suivre. On peut d'ailleurs se demander si elles peuvent faire l'objet d'une procdure d'audit. Dans la plupart des cas, le manque de rfrentiel et de normes est tcl que les recommandations voluent avec le temps de faon ventuellement contradictoire. Auditer de telles situations n'aurait pas de sens.

L'audit stratgique

prsentent plus comme des complments ou des volutions de la Qualit Totale que comme des formules rellement nouvelles. Le reengineering, par exemple, apparat d'abord comme un moyen d'amliorer un facteur cl de la qualit, en l'occurrence le processus, plutt que comme une dmarche vraiment autonome. Au total, la chronologie de l'approche retenue tout au long de cet expos est synthtise dans la figure 1-1 dont l'lment essentiel est le rfrentiel du prix europen de la qualit (appel par la suite modle EFQM 2).

Le nouveau modle EFQM (Source: EFQM. Rome, projet n 1, avril 1998). Mise en uvre des processus

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Rsultats

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1Politique et stratgie 1

Clients
Processus orients cliients

Leadership

1
1 1

Personnel et comptences
Ressources

1
1 1

Personnel et comptences Socit

Partenaires

Performances de l'organisation

Partenariats

~
Figure 1-1.

Innovation et apprentissage

Chronologie de la demande.

2. Le modle EFQM reproduit ici dans le cadre infrieur de la figure 1.1 est un projet de rvision en date des 29 et 30 avril 1998, prsent l'occasion des journes Leaming Edge Conference 1998}) Rome. Notre objectif n'tant pas de dcrire avec prcision ce modle particulier, on se contentera de signaler les modifications majeures associes cette nouvelle prsentation. On notera d'abord qu'elle comporte dsormais deux rubriques nouvelles que l'on peut traduire par : partenariats et partenaires . L'accent a t ainsi mis sur les partenariats divers dont on sait l'importance qu'ils ont en Qualit Totale o on les associe notamment l'ide de processus inter-entreprises. La rubrique personnel, autrefois prsente gauche du modle sous l'intitul gestion des ressources humaines et droite sous celui de satisfaction du personnel , s'est vue associe l'ide de comptences dont l'acquisition est la fois garante de l'efficacit de l'organisation et de la satisfaction de ces ressources humaines.

Introduction
Ce schma ne sera laiss de ct qu' deux occasions.

Une premire fois avec l'audit de la satisfaction des clients pour lequel il sera en effet ncessaire de rintroduire les facteurs visibles de la qualit du produit, des services associs et les signaux de valeur transmis par l' entreprise. C'est ce qu'illustre la figure 1-2 ci-aprs.

Causes indirectes
de la satisfaction des clients (Qualit des facteurs mis en oeuvre = modle EFQM)

Causes directes
de la satisfaction des clients (Qualit du produit, des services et des signaux de valeur mis par la firme)

Satisfaction des clients

Figure 1-2.

L'audit de la satisfaction des clients.

Dans une seconde situation, on sera confront aux cas dans lesquels le modle peut tre considr comme incomplet sur certains points. On peut ainsi lui reprocher de ne pas faire une place suffisante l'organisation et aux structures, alors mme que l'on sait le rle jou par ces composantes dans les politiques de Qualit Totale et, plus gnralement, dans la conduite d'une stratgie. Ces facteurs seront abords l'occasion du chapitre 8 (L'audit des facteurs cls).