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03 de junho de 2009, s 12h05min

Mapeamento de Processos
A+ ATamanho do texto: Por Paulo Miyamoto inShare Close Compartilhar Denunciar Spam Imprimir Mapeamento de Processos Voc j deve ter se perguntado quanto produtivo seria se pudssemos racionalizar as atividades aps mape-las e relacion-las, identificando atividades ou procedimentos repetitivos desnecessrios que por desconhecimento transportado para a prxima rea, pois afinal, cada um est fazendo a sua parte segundo o sistema atual. Isto acontece at mesmo em organizaes com total documentao de procedimentos, onde seguem a risca o manual, tudo dentro dos procedimentos. Mas como hoje em dia tudo corrido, ningum tem tempo para pensar fora da caixa e identificar estes desvios de atividades. Certa vez (caso real) havia um departamento que exigia o envio correto dos registros combinados, e que mantinha sob guarda estes documentos. At que um dia, em um dos departamentos que deveria seguir este procedimento, devido aos poucos recursos que a rea dispunha, deixou de fazer o envio por um perodo, pois a atividade principal consumia todo o tempo, e no havia disponibilidade para separar e enviar os registros. Enviaram ento uma reclamao formal ao responsvel desta rea e este funcionrio retrucou questionando o destino da documentao e a finalidade da guarda. A rea responsvel pela guarda ficou indignada com a pergunta e explicou pomposamente que tudo era meticulosamente armazenado e que o pessoal era treinado para seguir o procedimento de guarda, CONFERNCIA e recuperao do contedo. Aps alguns meses, novamente este funcionrio foi advertido, e ento ele ento pediu a rea responsvel procurar os contedos enviados, os quais foram localizados com bastante satisfao por este departamento. Porm, aps a 1. pgina, as pginas seguintes estavam todas em branco, e assim para os demais lotes enviados. Com isso, foi levantada a real necessidade de guarda destes documentos, que por no terem exigncia legal, e principalmente por no haver finalidade para realizar a tal CONFERNCIA, a rea foi extinta e com isso aliviou o envio de malote de muitas outras localidades

poupando muitos recursos. Os benefcios financeiros anuais obtidos incluram o salrio e encargos dos funcionrios deste departamento, a rea que ocupavam, gastos com malotes de todos os departamentos (interestaduais) e o tempo envolvido na preparao destes registros em cada origem. Em uma consultoria realizada em uma organizao de 50 pessoas, ao mapear processo, foi detectado cpias QUDRUPLAS do mesmo documento em diferentes estgios do processo. A finalidade era facilitar o manuseio do documento conforme a necessidade de cada funo. Assim, a rea que gerou o documento tirava cpias antes de enviar a rea seguinte e arquivava no armrio de clientes, a rea seguinte, composta de 10 funcionrios, tambm tiravam cpias e arquivavam na pasta de Processos do ms agora em cada gaveteiro individual, em seguida passavam ao departamento financeiro, onde novamente eram tiradas cpias para montar o processo de pagamento, e finalmente a rea de faturamento onde montava-se a cpia para a pasta de envio do cliente,sendo que o destino final dos documentos originais eram na contabilidade. Ao levantar o tempo para gerar as cpias de cada processo, de100 pginas tpicas, constatou-se que consumia cerca de 30 minutos e multiplicando isso pelas pessoas envolvidas, quantidades de cpias mensais, era muito representativo. Mas o maior custo era o tempo de espera entre os processos para realizar este procedimento de cpias e organizao, onde a organizao no conseguia gerar o faturamento de cada servio executado at completar este ciclo. Aps convencer a cada rea de como seria produtivo se pudssemos manusear de forma digital a imagem do documento realizada pela nica vez pela primeira pessoas que fosse manusear o primeiro documento, e treinado intensivamente a todos no procedimento de busca e guarda agora eletrnica em pasta de arquivos de imagens na rede, o processo foi encurtado em 30 dias, acelerando o faturamento da empresa! Assim pode acontecer nas empresas, onde algum algum dia, criou uma regra ou procedimento que devia ser seguido a risca, e ficou a rotina, que talvez para a poca tinha motivo.Mas como o ambiente em que vivemos sempre se modifica ao longo do tempo, precisamos promover periodicamente uma reviso de processos para que no herde procedimentos apenas por uso e costume. Na atividade de Mapeamento de Processos, levanta-se o fluxo de atividades que permeia pela organizao, seguindo a sua passagem por diversos departamentos, reas e funes, onde gargalos podem ser identificados, e duplicidades de atividades so levantadas. O interessante do Mapeamento de Processos perceber o desenho sistmico das atividades, e descobrir que reas ou funes participam do processo, agregando ou no valor, incluindo o trajeto fsico, onde muitas vezes a informao ou produto, transita um longo caminho muitas vezes tortuosos para chegar ao final. O Mapeamento de Processos eficaz realizado em um curto espao de tempo, para que a finalidade de uma rpida fotografia do processo seja alcanada e que ao trmino do mesmo, o ambiente no tenha se modificado tanto que no reflita mais a condio inicial do levantamento das atividades. Quantificaes so bem interessantes de ser acrescentadas durante o mapeamento, apontando sorvedouros de tempos e recursos, onde oportunidades de otimizaes so levantadas. J pensou em quantas oportunidades de racionalizao podem ser obtidas, analisando diversos pontos de interao humana, momentos de espera ou anlises,

fazendo trabalhos repetitivos de transpor dados (com erros ou correes tpicos de 3 a 5% na digitao), fazendo repetidas anlises do mesmo assunto, ou abrindo e procurando outros documentos apenas para conferir? Quanto custa esta improdutividade? Quantificar isto essencial para tomadas de decises inteligentes baseadas em dados, e no somente no achismo ou no emocional. Para atividades logsticas envolvendo movimentaes, podemos racionalizar mexendo em lay-out e implementando dispositivos automticos. Mesmo para atividades de transposio de dados por digitao (abrir um documento por exemplo e inserir em um campo de algum aplicativo na internet) tambm temos robs de digitao, que simulam exatamente a mesma seqncia de digitao que uma pessoa faria, digitando, clicando e arrastando, programando a lgica de raciocnio que faramos se tivssemos que dizer para o computador como se fosse um funcionrio que seguisse a risca as nossas recomendaes. Mas claro, antes de automatizar, necessrio avaliar do porque ainda temos a atividade e se faz fazer sentido em mant-la, pois seno teria o mesmo efeito de programar um computador da forma errada e deixar executando o programa, cujo resultado (certo ou errado) seria mais rpido e em uma quantidade muito maior.

Paulo Miyamoto Mestre em Qualidade e Produtividade, Ps Graduado em Administrao Industrial, Engenheiro Eletrnico, leciona como Professor convidado em cursos de MBA e PS, trabalhou como gerente em diversas funes em empresas como GE, IBM(IVIX), Villares, Kwikasair (AIG) e atua como Gerente de Consultoria da QSC com especialistas em Melhoria de Processos, Seis Sigma, Mapeamento e Sistemas de Gesto da Qualidade, atendendo diversos portes de empresas diferentes atividades. Contato direto no e-mail paulo.miyamoto@qsc.com.br

COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS

Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gesto organizacional, muito em evidncia hoje em dia a gesto por processos. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 verso 2000, o assunto espalhou-se, ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizaes. Os auditores passaram a realizar auditorias por processo. Organizaes passaram a mapear suas atividades, a nomear seus processos a identificar as to famosas entradas, sadas, , recursos, etc. Mas ser que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor gesto organizacional? Ser que tais identificaes, nomenclaturas e definies de fato contribuem para a administrao das empresas? Ser que estas teorias tm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim, desde que a organizao disponha de uma efetiva e verdadeira gesto por processos. Conceitualmente, a gesto por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelnc em Gesto da FNQ Fundao ia Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituda para disseminar os fundamentos

da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil, respeitada nacional e internacionalmente. Segund a FNQ, definimos processos por um o conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqncia determinada, vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prtica pelas organizaes reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, um mar de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e servios deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqncia de execuo, que busca o atendimento das necessidades e expecta tivas dos clientes. Resumindo: toda organizao um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificao e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definio de responsabilidades e o uso adeq uado dos recursos disponveis. Neste nterim, cabe o primeiro e importante aviso. Organizaes que desenham seus processos de forma simplista, apenas relatando as principais etapas de seus ciclos, com objetivo de elaborar um documento bonito, que agrade a quem o leia (incluindo os auditores), est sendo vtima de uma falcia. No este o esprito fundamental. Quem parte destes princpios no gerencia por processos. Apenas diz que o faz, mas desprivilegia a essncia terica fundamental. O mapeamento das atividades de uma organizao complexo. instvel (pois os processos so vivos, constantemente adaptados ao ambiente que esto inseridos). , em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de suas etapas. Possui incongruncias, legtimas e que configuram oportunidades de melhoria. E destas oportunidades que surgem os principais benefcios da gesto por processos. detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambien organizacional. te O resultado , sempre, um desenho grande, complexo, de difcil compreenso, cujo entendimento pontual s se d por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente. Mapear, portanto, os processos de uma organizao muito mais d que um simples retrato o da lgica de entradas e sadas entre pessoas, cargos, departamentos, gerncias ou reas. um exerccio de reflexo e debates cujo objetivo retratar fielmente, atravs de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trmites internos, quais so os seus pontos fracos, onde esto as incongruncias pontuais, como ocorrem os fluxos de informaes (em meio eletrnico e fsico), quais so as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais so as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizaes. Mapear os processos, a primeira etapa de uma gesto por processos efetiva, um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gesto. a construo da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficincias operacionais e os inputs para melhoria ficam to evidentes que parecem lgicos, banais e simplistas ao extremo. Como princpio fundamental para um mapeamento eficaz, necessrio entender as diferenas entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro -processos (todos eles diferentes de reas, j que um processo, sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas reas da empresa - dizemos que um processo passeia entre os departamentos). No nos cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles so polmicos, divergentes entre autores. O importante que, sob nenhuma hiptese, eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. de extrema importncia entender que uma tarefa diferente de uma atividade, que um processo composto de sub-processos, o que so objetos, etc. So conceitos bastante fundamentais. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados so os de atividades. Eles detm todas as caractersticas minimistas a serem consideradas para proposies de mudanas e alteraes de prticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro -processos, por suas vezes, tm um carter gerencial: seus objetivos so apenas retratar, de uma forma global, a lgica geral de funcionamento interno da organizao para gerao do servio/produto. Em experincia com nossos clientes observamos que, muitas vezes, o fluxo de processos o nico realizado. A ISO srie 9000 j o considera como vlido, como evidncia da adoo da abordagem por processos. Mas, de fato, impossvel, em nossa opinio, que somente esta ferramen seja ta geradora de aes efetivamente agregadoras de valor melhoria das prticas de gesto.

Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organizao. Sem um mapeamento bem feito no existe gesto por processos. Faa no mais abso luto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decises rotineiras acerca de mudanas operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informaes e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administrao efetivamente voltada a processos. A gesto por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informaes. etroqumica Unio, PNQ 2005. Fonte: P FNQ: Classe Mundial 2005.