61029 – Princípios de Gestão

Apontamentos de: Jorge Loureiro

E-mail: jorgel@sapo.pt
Data: 25.01.2008

Livro: Gestão das Organizações (Sebastião Teixeira)

Nota: Matéria referente ao ano lectivo 2007-2008 (Doutor Marc Jacquinet)

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1. INTRODUÇÃO À GESTÃO
1.1. A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO
1.1.1. Gestão: conceito, funções, níveis
1.1.1.1. Conceito de gestão
Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou
pequenas, com ou sem fins lucrativos – hospitais, escolas, igrejas,
forças armadas, empresas, governo e organismos oficiais – nas
quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução
de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas
trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das
mais importantes e com maiores repercussões nas nossas vidas.
Mesmo num país de empreendedores e onde as técnicas de
gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da
América, 24% dos novos negócios falham nos primeiros dois anos,
e apenas 48% se mantêm para além de quatro anos. Os custos da
má gestão são elevados para a sociedade, e não são apenas os
recursos financeiros e materiais que são desperdiçados. Falências
de empresas de significativa dimensão podem resultar em
problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade
(como por vezes acontece) em regiões onde as alternativas de
emprego para os seus habitantes são reduzidas. Cada vez mais se
reconhece que o factor mais significativo na determinação do
desempenho e do sucesso de qualquer organização é a qualidade
da sua gestão.

Gestão
Processo de se conseguir
obter resultados (bens ou
serviços) com o esforço
dos outros.

Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem

trabalha isoladamente, como é o caso de profissões liberais, por
exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas que
trabalham em organizações ou é gestor ou trabalha na
subordinação de um gestor. Pode aliás acontecer que as duas
situações se verifiquem em simultâneo, como é o caso dos
gestores intermédios, que são gestores mas dependem de outro(s)
gestor(es) de nível superior.

1.1.1.2. Funções da gestão

Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objectivos
propostos e transformá-los em acção empresarial, através de
planeamento, organização, direcção e controlo de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.
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Planeamento
Processo de determinar
antecipadamente o que
deve ser feito e como
fazê-lo.

Planeamento e previsão não são exactamente sinónimos. O

planeamento tem implícita a ideia de acção a desenvolver para que
as coisas aconteçam, o que é diferente de esperar que aconteça o
que se previu. As condições climatéricas podem prever-se para um
determinado período futuro mas não podem ser planeadas, uma
vez que nesta perspectiva escapam à influência da actuação do
homem. São previsões mas não são planos.
Idealmente, os planos devem ser definidos em termos precisos de
tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o
pessoal da empresa. O desenvolvimento de novas e sofisticadas
técnicas de previsão, de que a simulação com recurso à informática
é um exemplo, tem permitido a elaboração de planos mais
completos e mais flexíveis, isto é, mais aderentes à realidade em
constante mutação. Há que definir então quem vai actuar para que
isso aconteça, quem são as pessoas, como se relacionam, com
que meios, que actividade ou função cabe a cada uma
isoladamente ou em grupo.

Organização
Estabelecer relações
formais entre as pessoas,
e entre estas e os
recursos, para atingir os
objectivos propostos.

Um dos aspectos fundamentais desta função é assegurar que a

pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tempo
certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.
Planear e definir as funções que competem a cada elemento da
organização, quais os recursos disponíveis e como se distribuem é
fundamental, mas por si só não traduz acção. É necessário «fazer
com que as pessoas façam», ou seja, dirigir.

Direcção
Processo de determinar,
isto é, afectar, ou
influenciar, o
comportamento dos
outros. A direcção
envolve: motivação,
liderança e comunicação.

Motivação – em termos gerais, pode ser entendida como o reforço

da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os
objectivos da organização.
Na medida em que os gestores consigam que os seus
colaboradores façam seus os objectivos da empresa, mais
motivados eles se sentem para desempenhar as tarefas que lhes
estão atribuídas, melhor é o seu nível de desempenho e os
resultados conseguidos.
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Liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo

que o líder quer que façam. Pode ser posta em prática de
diferentes formas – mais ou menos autocrática, mais ou menos
participativa – conforme veremos adiante.
A liderança é de tal forma importante na gestão de empresas, que
muitas vezes se confunde com a própria gestão. Embora liderança
e gestão não sejam exactamente a mesma coisa – a liderança é
um aspecto da direcção que, por sua vez, é uma função da gestão
– a forma como o gestor lidera define, em certa medida, a sua
categoria.
Comunicação – processo de transferência de informações, ideias,
conceitos ou sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da
importância da comunicação na gestão, basta verificar que a maior
parte do dia do gestor é passada a comunicar.
Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada
a estrutura organizacional definida e mais apropriado o estilo de
direcção posto em execução, na prática as coisas nunca se
passam exactamente como tinham sido planeadas. Há portanto
que verificar esses desvios e analisar as razões que estiveram na
sua origem.

Controlo
Processo de comparação
do actual desempenho da
organização com
standards previamente
estabelecidos, apontando
as eventuais acções
correctivas.

Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função

controlo deve conduzir à determinação correcta dos desvios
verificados e definir as acções necessárias para que sejam
corrigidos e evitados no futuro.
Convém observar, desde já, que estas quatro funções
fundamentais da gestão não devem ser vistas isoladamente, uma
vez que entre elas se verifica a existência de uma total
interdependência. Se a empresa vai crescer, reduzir, diversificar ou
mudar de ramo, certamente a organização mais apropriada será
diferente para cada caso.
Fig. 1.1 - Funções da gestão

PLANEAR ORGANIZAR

CONTROLAR DIRIGIR
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Mas, como se depreende do que vem sendo dito, as quatro

funções estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e
em todos os sentidos. A interdependência entre as diversas
funções está também representada na Figura 1.1.

1.1.1.3. Níveis de gestão

Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de
imediato nos membros dos conselhos de administração ou de
gerência ou da direcção geral de uma empresa, e,
consequentemente, gestão seria a actividade levada a cabo por
essas pessoas. Gestores são todos aqueles que, numa
organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros,
planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão
não seja absolutamente indiscutível, consideram-se, geralmente,

Níveis de gestão
• Institucional
• Intermédio
• Operacional
Fig. 1.2 – Níveis da gestão

INSTITUCIONAL

INTERMÉDIO

OPERACIONAL

Nível institucional – a gestão caracteriza-se fundamentalmente

por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento da
totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a
seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio
e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são
definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa.
Corresponde aos membros do conselho da administração,
gerência, conselho de gestão e direcção geral.
Nível intermédio – predomina uma componente táctica que se
caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e
elaboração de planos e programas específicos relacionados com a
área ou função do respectivo gestor. É desempenhada pelos
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directores de divisão, directores de área, directores funcionais,

directores de departamento, etc.
Nível operacional – predomina a componente técnica, e a
actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na
execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes
de serviço, chefes de secção, etc.
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a
mesma nos diversos níveis de gestão.
A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está
contida em cada uma das funções de gestão referidas.

1.1.2. Gestor: tarefas e aptidões necessárias

Eficiência e eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se
verifique que ainda há quem faça alguma confusão.
Eficiência – relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de
inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Quanto maior
for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores
produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
Eficácia – medida em que os outputs produzidos pelo processo se
aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os
desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do
gestor em causa.
Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de
eficiência se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de
produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor
utilização dos recursos disponíveis. E pode ser relativamente eficiente
sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação de
utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor
relação recursos/produção) mas os desvios em relação aos objectivos
finais são muito significativos.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente
desenvolver várias aptidões essenciais.

Aptidões
do gestor
• Conceptual
• Técnica
• Em relações humanas

Aptidão conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e

abstractas e aplicá-las em situações concretas
Aptidão técnica – capacidade para usar conhecimentos, métodos ou
técnicas específicas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e
experiência em engenharia, informática, contabilidade, marketing ou
produção são exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta
aptidão está relacionada com o trabalho, «com as coisas» (processos ou
objectos físicos).
Aptidão em relações humanas – capacidade de compreender, motivar
e obter a adesão de outras pessoas.
O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado
com o nível de gestão em que o gestor se situa. É evidente que o
administrador de uma empresa tem de ter uma visão global e genérica
dos problemas da sua empresa, mas não se lhe exige normalmente que
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seja um técnico exímio na tecnologia específica dessa empresa. Por

vezes, uma visão demasiado técnica, e por isso demasiado estreita, dos
problemas da empresa acaba por ser negativa num gestor de topo.
Fig. 1.3 - Aptidões do gestor

Institucional

CONCEPTUAL

APTIDÃO EM
RELAÇÕES
HUMANAS
APTIDÃO
APTIDÃO

TÉCNICA
Intermédio

Operacional

Na Figura 1.3 apresenta-se uma distribuição do grau de necessidade das

diferentes aptidões, conforme o nível de gestão, sendo de destacar a
ênfase dada, em qualquer nível, à necessidade de uma elevada aptidão
em relações humanas.

1.1.3. Evolução da gestão

A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao
longo tempo, sendo certo que nos últimos anos se tem assistido a uma
série de desenvolvimentos sem precedente com o consequente
enriquecimento da disciplina e o benefício das organizações e, portanto,
dos seus membros e da sociedade em geral.
Para melhor se entender a situação actual em termos de
desenvolvimento da gestão torna-se necessário fazer uma análise,
embora resumida, da evolução dos principais pontos de vista, filosofias e
escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do último
século.
Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis
por um grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no
âmbito da gestão, aliás com o auxílio de um «consultor», o seu sogro,
que lhe terá dado conselhos nomeadamente quanto à forma de
organização (ficando célebre a sugestão de escolher dez colaboradores
que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais
coordenariam cem, e estes, um milhar, com vista a uma melhor
coordenação do seu povo).
Aliás, bastaria olharmos para as magníficas construções como as
pirâmides no Egipto, os jardins da Babilónia ou os templos gregos e
romanos para concluirmos da importância que já na Antiguidade teria
sido atribuída à actividade relacionada com a coordenação das tarefas
necessárias à sua concretização e desempenhadas por elevado número
de trabalhadores.

1.1.3.1. Principais abordagens

Ao longo do último século, as escolas de pensamento em termos
de gestão que passaremos a referir, sem deixar de apresentar um
pequeno apontamento ao período anterior a 1900, podem ser
agrupadas em três grandes categorias: perspectiva estrutural,
perspectiva humana e perspectiva integrativa.
A perspectiva estrutural, como a própria designação sugere,
abarca as correntes de pensamento nesta matéria em que às
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formas de organização do trabalho e das instituições é atribuído

relevo especial.
A perspectiva humana abrange diversas teorias de gestão que, a
partir de 1920, apresentam como traço fundamental a preocupação
com as pessoas que integram as organizações.
A perspectiva integrativa engloba diversas teorias cuja
abordagem, verificada a partir de 1960, traduz uma preocupação
de equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas.

1.1.3.1.1. Perspectiva estrutural

A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão

científica, a escola clássica, a teoria da burocracia e a teoria
da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900.

Teoria organizacional anterior a 1900

Antes do início do século XX, a maior parte das organizações

eram diferentes das que hoje conhecemos, com excepção
talvez das Forças Armadas e da Igreja Católica. A teorização
sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de
conhecimento autónomo, praticamente não existia, sendo
certo que recebeu várias influências de outros ramos do
conhecimento desde a filosofia na antiguidade, até à
economia em época mais recente.
A necessidade de planear, organizar e controlar era já
reconhecida pelos egípcios 4000 anos antes do nascimento
de Cristo, sendo os responsáveis pela construção das
pirâmides (no período 2650-2190 a.C.), apresentados muitas
vezes como uns dos melhores gestores da história.
Por volta do ano 1800 a.C. o Código de Hamurabi, na
Babilónia, estabelece entre outras determinações
relacionadas com a gestão, a importância do contrato escrito
e testemunhal e o reconhecimento de que a responsabilidade
não pode ser transferida.
A Igreja Católica Romana é considerada uma das
organizações formais mais antigas na história da civilização
ocidental, sendo atribuída a sua longevidade não só aos seus
objectivos fundamentais mas também à eficácia da sua
estrutura organizacional e às técnicas de gestão utilizadas. A
sua estrutura organizacional é concebida com base na
hierarquia de autoridade, organização territorial escalar,
especialização de actividades segundo critérios funcionais e
uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bem
evidenciada no reduzido número de níveis hierárquicos)
aliada à sua eficiência – que permite que um só chefe
executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nível
mundial, tem sido fonte de estudo e influência para outras
organizações.
O conceito de hierarquia, o princípio da unidade de comando
e a ideia de «estado-maior» tiveram origem nas Forças
Armadas que os utilizaram ao longo dos tempos, muito antes
de serem transpostos para a gestão das empresas. Os
conceitos de hierarquia e de unidade de comando são tão
antigos como a própria guerra e o conceito de «estado-
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maior» como órgão de assessoria aos oficiais da «linha»,

tendo-se desenvolvido sobretudo no exército prussiano no
século XVIII.
Quando se analisa a influência da organização militar na
gestão, dois nomes sobressaem tornando-se referência
«obrigatória»: o barão e general prussiano Clausewitz (1780-
1831) e o sábio e guerreiro chinês Sun Tzu (mais de 4000
anos antes de Cristo) cujos livros, o Tratado sobre a Guerra e
os Princípios da Guerra (escrito pelo primeiro) e a Arte da
Guerra (pelo segundo) são geralmente considerados como
fonte de orientação na estratégia militar donde deriva a
estratégia empresarial.

Gestão científica

É a partir do início do século XX que os princípios da gestão

começam a ser formulados com carácter de independência
em relação às outras áreas de conhecimento,
nomeadamente a economia.
Deve-se a Frederick W. Taylor a apresentação do primeiro
livro que, de forma científica, aborda os princípios e a prática
da gestão. O livro, precisamente chamado «Princípios da
Gestão Científica», é publicado em 1911 e pretende, pela
aplicação do método científico, fornecer uma base de análise
dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior
eficiência industrial.
A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas
seguintes ideias-base:

• Aplicação do método científico para encontrar a «única

melhor maneira» de realizar o trabalho;
• Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que
melhor desempenharão a tarefa;
• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de
modo a melhor desempenharem as tarefas;
• Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os
trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres
entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente

para melhorar a produtividade. No caso clássico da
deslocação das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela
aplicação dos seus princípios, concebeu e aplicou um
método de trabalho, prescreveu uma série de tempos de
descanso, determinou uma quantidade de produção
esperada padrão e o pagamento em função das unidades de
trabalho concluído.
Ainda hoje, embora injustamente, o taylorismo é associado a
algo perverso para o trabalhador, o que por vezes traduz
alguma ignorância e incompreensão pelo contributo de Taylor
para a evolução da gestão, não obstante a defesa e
clarificação das suas posições por destacados e insuspeitos
estudiosos desta área de conhecimento.
Henry Gantt desenvolveu um método de controlo das
operações – o gráfico de Gantt – que é considerado por
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muitos o percursor do moderno método PERT (Program

Evaluation and Review Technic). Com o objectivo de
simplificar os métodos de trabalho, Emmerson propôs: «Doze
princípios de eficiência» (título do livro que publicou em 1913
e que é hoje considerado um clássico).

Escola clássica; a teoria geral da administração

Henry Fayol, a quem já chamaram «o pai da moderna teoria

da gestão», é o fundador da escola clássica da gestão, não
por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos
gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Fayol
era um gestor francês, engenheiro como Taylor. Não
obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se
terão encontrado. Embora haja algo de comum entre os dois,
podendo mesmo dizer-se que os dois trabalhos se
completam, enquanto Taylor se preocupou basicamente com
as funções organizacionais e a produtividade na indústria,
Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global
(teoria geral), sendo os seus princípios destinados à
organização como um todo.
Para se avaliar a contribuição de Fayol para o avanço da
gestão, basta dizer que ainda hoje as suas funções da
administração (planear, organizar, comandar, coordenar e
controlar) são, de modo geral, tidas em conta pelos gestores
do nosso tempo bem como pelos estudiosos da gestão.
A função administração engloba as funções fundamentais
acima referidas, ou seja: planeamento, organização,
comando, coordenação e controlo, as quais constituem o
chamado processo administrativo e estão associadas ao
trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se
encontra.
Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):
1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se
especializarem, maior é a experiência do seu trabalho;
2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se
fazer obedecer; autoridade e responsabilidade devem
estar intimamente ligadas;
3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o
esforço comum de todos os trabalhadores. Contudo, a
par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias
penalidades, judiciosamente aplicadas;
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber
ordens de apenas uma pessoa;
5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada
para um objectivo comum, numa direcção (única) bem
definida;
6. Subordinação do interesse individual ao interesse
colectivo: os interesses de uma pessoa não devem
nunca ter preferência em relação ao interesse da
organização como um todo;
7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado
deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado,
como para quem paga, o empregador. Para isso
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diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de

pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc., devem
ser tidas em conta;
8. Centralização: o grau de centralização ou
descentralização da gestão dependerá das condições
específicas da organização em causa;
9. Cadeia de comando: numa organização, a linha de
autoridade – frequentemente representada pelas linhas
que unem os rectângulos de um organograma – vai por
ordem de escalões da gestão de topo até aos níveis
mais baixos da hierarquia;
10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar
nos lugares certos, nas horas certas;
11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa
base de justa igualdade;
12. Estabilidade de emprego: reter os empregados
produtivos deve ser uma prioridade da gestão. Uma
elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda
associada a uma quebra da eficiência da empresa;
13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas
dos trabalhadores nomeadamente através de novas ou
adicionais actividades autodirigidas;
14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a
unidade da organização.
Chester Barnard defendia que a principal função de um
gestor é promover a cooperação para a realização dos
objectivos da organização, o que depende de uma eficaz
comunicação e de um equilíbrio entre recompensas e
contribuições dos empregados.

Teoria da burocracia

A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber,

um sociólogo alemão que, a partir do estudo das
organizações europeias durante o séc. XIX, descreveu uma
forma ideal de organização que enfatizava a ordem, o
sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistência.
Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma
carga negativa, é associada a excesso de papelada e de
regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das
organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max
Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os
empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas
específicas de actuação e responsabilidades na base da sua
competência e capacidades. Tal como a escola clássica,
também a teoria da burocracia defendia um sistema
ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de
comando; mas aqui fazia-se apelo ao uso intensivo de
documentos escritos relativos a regras e regulamentos que
eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia
que os gestores assentassem a sua actuação em regras
consistentes, completas e com possibilidade de serem
ensinadas.
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Teoria da decisão

A teoria da decisão para explicar os comportamentos

organizacionais deve-se sobretudo a Herbert Simon e James
G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da
burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a
ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade
em organizações racionais têm tendência para terem também
comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon
o Prémio Nobel da Economia, sugere que os indivíduos
geralmente tomam decisões examinando uma série limitada
de alternativas possíveis, não avaliando a totalidade das
opções disponíveis. Além disso, fazem-no baseando-se nas
regras e experiências de que dispõem, escolhem as soluções
que lhes parecem adequadas para o problema – a solução
que satisfaz – mais do que procuram a solução óptima.

1.1.3.1.2. Perspectiva humana

Se muitos dos problemas de gestão passaram a ter soluções

mais adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta
importante da gestão – a insatisfação dos trabalhadores e a
sua resistência às mudanças – não teve uma resposta eficaz.
São estes os desenvolvimentos que, sem abandonar a ideia-
base de síntese, iremos ver a seguir.

Escola das relações humanas

A essência do movimento das relações humanas reside no

pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas
produtividades está no grau de satisfação do empregado no
seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento é
costume considerar-se as «experiências de Hawthorne», que
começaram em 1924 e se prolongaram até 1932.
«Experiências de Hawthorne» é a designação atribuída a um
conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela
Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa
fábrica da Western Electric localizada em Hawthorne
(Chicago).
Com a primeira experiência procurava-se determinar o efeito
da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores,
tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem
que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a
intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida
abaixo do razoável, o que parecia um contra-senso. Foi então
que Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard) e os
seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e
concluíram que havia outros aspectos que não estavam a ser
tidos em conta para além da intensidade da iluminação.
Prosseguindo as experiências, até cinco, chegaram à
conclusão de que o comportamento aparentemente
contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com
a atenção que lhes estava a ser dispensada e os levava a
produzir mais, o que ficou conhecido como o «efeito de
Hawthorne».
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Além desta conclusão – no sentido de que os sentimentos e

as atitudes dos trabalhadores podiam influenciar
significativamente a produtividade – no final dos seus
trabalhos os investigadores identificaram ainda um outro
aspecto importante das organizações: a tendência dos seus
elementos (os trabalhadores) para constituírem grupos
informais, com as suas normas próprias e o desempenho de
papéis próprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados
como líderes; outros, como seguidores; os que saíam das
regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes
eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem
exageradamente pouco.

Dinâmica de grupos

A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin.

Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), aí se
dedicou ao ensino em várias universidades, nomeadamente
no MIT (Massachussets Institute of Technology), onde
acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas
para a Dinâmica de Grupos. Uma das suas experiências que
ficou célebre foi efectuada com donas de casa que
enfrentavam o problema da falta de carne, devido à guerra, a
II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades em alterar os
regimes de alimentação para reduzir o consumo de carne,
nomeadamente porque entendiam que os membros da
família tinham determinadas expectativas que seriam difíceis
de ultrapassar. Os trabalhos de Lewin foram alargados às
áreas industriais, e as suas pesquisas continuadas pelos
seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French
Jr. constataram, numa fábrica em Marion na Virgínia (EUA),
que os empregados aprendiam muito mais depressa os
novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar,
se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os
novos métodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma
de os aplicar concretamente nas suas tarefas.

Liderança

McGregor desenvolveu as célebres teorias X e Y que põem

em confronto duas posições antagónicas de ver os
comportamento das pessoas: uma mais pessimista –
teoria X –defendendo fundamentalmente que as pessoas
encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal,
precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra –
teoria Y – em linhas gerais defende que os trabalhadores
podem encarar o trabalho com naturalidade, como o
descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e
preferem o autocontrolo.
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1.1.3.1.3. Perspectiva integrativa

Escola sociotécnica

Além de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K.

Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery são outros nomes
conhecidos que ficaram ligados a esta teoria.
Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento
defende é que o sistema técnico (equipamento e métodos de
trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou
seja, as relações humanas e os comportamentos de grupo
são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas
trabalham.
Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa
mina de carvão na Inglaterra onde os trabalhadores
executavam as suas tarefas com um elevado grau de
autonomia, em equipas em que o trabalho era organizado
pelos membros do grupo. Trist e Bamforth compararam o
grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia
procedido a uma maior especialização das tarefas com o dos
grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo
constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito
maior, e os níveis de produtividade, muito mais reduzidos.
Com base nas inúmeras pesquisas efectuadas, chegaram à
conclusão de que as actuações tecnológicas devem ser
conduzidas em conjunção com um forte sistema social, ou
seja, os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser
considerados em simultâneo.

Teoria dos sistemas

Em primeiro lugar, um sistema é composto por um conjunto

de subsistemas interdependentes e interrelacionados: são os
sistemas circulatório, respiratório, digestivo, etc. nos seres
vivos, os vários departamentos financeiro, comercial,
produção, etc., nas empresas. Depois, como é aberto e
dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais
interage (recursos humanos, materiais, físicos, etc.) com os
quais troca informações e a que fornece também o resultado
do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços
produzidos, no caso das empresas). Por último, as
organizações são caracterizadas pela «equifinalidade», ou
seja, por um lado têm múltiplos objectivos (alguns dos quais
por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado
podem empregar uma variedade de meios para os atingir.

Teoria da contingência

Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão

relativamente recentes é a teoria da contingência.
Nesta linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker,
descrevem dois tipos de gestão radicalmente diferentes:
o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura
rígida com destaque para a linha hierárquica, e
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o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado,

permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada
de decisões.
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura
que melhor se adapta a uma determinada empresa é
influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que
uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à
produção em massa pode perfeitamente adoptar uma
estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de
produção contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura
orgânica é mais aconselhável.

Papéis desempenhados pelos gestores

Fundamentalmente, Mintzberg, depois de ter estudado

sistematicamente a actividade de vários gestores em várias
organizações, chegou à conclusão de que, geralmente, os
gestores não actuam de acordo com as funções clássicas da
gestão – o planeamento, a organização, a direcção e o
controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como
se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que
Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se
sintetiza de seguida:

Papéis:
Interpessoal
1. Figurativo – desempenhando funções cerimoniais e sociais
como representante da organização.
2. Líder – interagindo com os subordinados, motivando-os e
dirigindo-os.
3. Relação – estabelecendo uma rede de contactos,
nomeadamente com o exterior da empresa.

Informacional
4. Receptor – recebendo informações quer do interior quer do
exterior da empresa.
5. Disseminador – transmitindo aos outros membros da
organização as informações adquiridas.
6. Transmissor – informando, para o exterior da empresa,
sobre os planos, políticas, acções e resultados.

Decisional
7. Empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudança
com base na análise das oportunidades proporcionadas
pelo ambiente.
8. Solucionador de distúrbios – responsável pelas acções
correctivas quando a organização enfrenta distúrbios
significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos – controlando a afectação das
pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e
aprovando as decisões respectivas.
 17

10. Negociador – participando nas actividades de

contratação e negociação.
A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem
um pouco exagerada e por considerarem que grande parte
das actividades definidas pelos 10 papéis do gestor se
enquadra nas funções clássicas de planeamento,
organização, direcção e controlo, foi apresentada pela
primeira vez num artigo publicado na Harvard Business
Review (Julho/Agosto 1975) intitulado «The Manager’s Job:
Folklore and Facts». Então, o autor concluía que «nenhuma
tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do
gestor, é o gestor que determina se as nossas instituições
sociais nos prestam um bom serviço ou se desperdiçam os
nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de
acabar com o folclore na gestão de empresas e estudá-la
realisticamente para que se possa desenvolver a difícil tarefa
de melhorar o desempenho dos gestores».

1.1.4. Perspectivas de evolução futura

Devido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que
nos rodeia, a época que vivemos tem sido algumas vezes designada
pelo início da «era da incerteza» (John Galbraith e Charles Handy, por
exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos têm sido
muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Tom
Peters e Robert Waterman, por exemplo.
Uma das tendências que têm sido apontadas como características da
época que atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial
para a sociedade da informação ou do saber. Como diz Peter Drucker, o
factor de produção decisivo para obter lucros e os controlar já não é o
capital, nem a terra, nem o trabalho – é o saber.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a
importância das pessoas que as dominam conduzirão, estão já a
conduzir a novas formas de organização, nomeadamente pela drástica
redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de muitos dos
gestores intermédios.
Empresa flexível (que rapidamente se adapta à mudança), outsourcing
(fazer apenas o essencial do seu negócio subcontratando o que for
necessário), empresa aprendiz (learning organization), deixaram de ser
apenas chavões para passarem a fazer parte do vocabulário dos
gestores da actualidade.
Cloke e Goldsmith defendem que a colaboração, auto-gestão e
democracia organizacional serão os pilares das empresas de sucesso,
onde será diferente não só a forma de trabalhar mas também a natureza
do trabalho. Com a nova organização virá também um novo conceito de
poder baseado na colaboração e na razão mais do que na coacção e
ameaça e será a capacidade do gestor para gerir o capital humano que
ditará o seu sucesso ou fracasso.
A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por
novas formas de trabalho como o emprego flexível, temporário e o tele-
emprego, por exemplo, é algo que começa a ser-nos familiar.
18

A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos

gestores são também conceitos que se vão instalando, derrubando as
resistências dos mais reticentes.
Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais
tendências apresentadas por John Naisbitt para o início do século como
sejam: a globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a
descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as
pessoas (em vez dos produtos), a visão estratégica em substituição da
gestão baseada numa óptica de curto prazo, a substituição da
democracia representativa pela democracia participativa, teremos de
concluir que a gestão das organizações é forçosamente uma das áreas
do conhecimento onde se vão registar grandes inovações. Se autores
como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a
evolução da gestão passará por uma nova ênfase nas relações
humanas, o «novo movimento das relações humanas», como alguns já
lhe chamaram (Joan Woodward). Em organizações alicerçadas em
especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda
mais evidente e a capacidade para o conseguir será uma condição de
sucesso dos gestores do futuro.
Peter Drucker considera que há cinco factores que irão afectar
significativamente a gestão das empresas nos próximos anos:
1º. Tem a ver com a alteração da estrutura societária da empresa (com
um peso cada vez maior dos investidores institucionais relacionados
com os fundos de pensões) e a consequente alteração das formas de
governo das empresas («corporate governance»).
2º. Diz respeito às novas abordagens ao uso da informação, sendo de
prever que o impacto do uso das novas tecnologias que até aqui se
registou sobretudo na gestão das operações passe a verificar-se
também na gestão de topo, nomeadamente pela «quantificação» de
informação relevante para a tomada de decisões que não tem tido o
tratamento que merece (caso, por exemplo, de informações sobre os
«não-clientes»).
3º. Refere-se à alteração do vínculo que liga os trabalhadores às
empresas e à consequente alteração da forma de os gerir. Sendo de
prever que dentro de poucos anos o número de pessoas que trabalha
para uma organização, sem serem empregados, seja superior ao
número dos empregados, o papel do gestor será muitas vezes o de
gerir a colaboração mais do que um papel de comando e controlo.
4º. Resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais
precisamente como torná-lo mais produtivo.
5º. Resulta dos anteriores e tem a ver com a forma como o gestor tem de
actuar para ligar os factores anteriores sobretudo tendo em conta que
uma política uma vez definida não é para durar muitos anos como
sucedia no passado.
Além disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e
a motivação dos subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente:
os canais verticais de comunicação são, cada vez mais, substituídos por
relações horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas são
chamados a desempenhar um papel mais estratégico numa maior
colaboração interdepartamental. Em resumo, as organizações estão a
tornar-se rapidamente mais «achatadas», menos burocráticas e mais
empreendedoras. A capacidade dos gestores para obterem resultados
com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do
número de redes em que está envolvido do que do seu peso na
hierarquia. O papel do gestor não é facilitado pois, num aparente
 19

paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto vê reduzir-se

drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.
As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da
informação e do conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos
valores, da cultura, da inovação e da primazia do cliente e do homem na
organização que é sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores
da McKinsey), o espírito de grupo, de família ou de clã transportado para
as empresas Z, à semelhança das empresas japonesas, na óptica de W.
Ouchi, são certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão.
Até que ponto contribuirão para a formação de uma nova teoria da
gestão, o futuro o dirá, sendo certo que estas abordagens têm tido uma
grande audiência quer junto das universidades quer junto das empresas.

1.2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

A empresa é, com certeza, uma das invenções mais importantes do homem e,
ao mesmo tempo, uma das instituições fundamentais da nossa sociedade. De
facto, o que seria a nossa vivência no mundo actual sem a existência das
empresas? Desde as familiares até às multinacionais, são elas, na verdade,
que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas, aliás, que a maior parte de
nós passa a maior parte do nosso tempo de vida.
Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou
organização social, ou como um sistema aberto.

1.2.1. A empresa como organização social

A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número
de necessidades humanas. O homem é um ser essencialmente gregário,
tem necessidade de contactos, de viver em grupo. É por isso que
voluntária e espontaneamente se organiza em clubes – desportivos,
sociais, culturais, recreativos –, em partidos políticos e noutras
organizações de carácter não lucrativo.
Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que
interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem
objectivos comuns.
Essencialmente, são três as razões que explicam a existência das
organizações:

• Razões sociais: as pessoas são seres gregários e organizam-se

pela necessidade de relacionamento com outras pessoas;
• Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma
organização conduz ao aumento de habilidade (eficiência) na
execução das tarefas, à redução do tempo necessário para alcançar
um objectivo, à acumulação de conhecimento (pela experiência e
vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e armazenado
para passagem aos vindouros;
• Efeito de sinergia: isto é, o efeito multiplicador da actividade dos
seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais
causas produzem – actuando conjuntamente – um efeito maior do
que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente.
As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos)
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem
objectivos específicos.
20

As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas

seguintes características:
a) são, em regra, orientadas para o lucro,
b) assumem riscos,
c) são geridas segundo uma filosofia de negócios e como tal
reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com
elas lidam, e
d) são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabilístico.

1.2.2. A empresa como sistema aberto

Sistema
Conjunto de elementos
dinamicamente inter-
relacionados
desenvolvendo uma
actividade ou função para
atingir um ou mais
objectivos.

Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse

funcionamento global, total e integrado no qual o todo é maior (ou
diferente) do que a soma das partes.

Parâmetros
do sistema
• Entradas (inputs)
• Operação
• Saídas (outputs)
• Retracção
• Entropia

• Entradas, ou insumos, ou inputs – constituem os recursos que vão

permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as
matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.;
• Operação ou processamento: consiste na «transformação» dos
inputs (os recursos) tendo em vista a obtenção dos outputs
desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que
em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização;
• Saídas, ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das
empresas;
• Retroacção, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o
funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão
ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa;
• Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à
desorganização, à deterioração.

Sistemas
• Abertos
• Fechados

Sistemas abertos – têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao

ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de
coisas que afecta e é afectada por factores externos ao próprio sistema).
 21

Sistemas fechados – têm pouquíssimas entradas e saídas, como por

exemplo os sistemas mecânicos – o motor de um carro – ou as
organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos.
Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz
parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente
externo.
Fig. 1.4 – A empresa como sistema aberto

AMBIENTE EXTERNO

Concorrência

Considerações Sindicatos
legais

GESTÃO

Sociedade Accionistas

INPUTS PROCESSO OUTPUTS

Força laboral Fornecedores

Clientes

A empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia

(sociedade em geral, accionistas, concorrência, etc.) mas afecta também
esse mesmo ambiente (a força laboral, os clientes, a concorrência, etc.).
Assim como a organização, como um todo, é rodeada por uma
envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.),
também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante
envolvente, em grande parte interna em relação à organização.
Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nível, contrariamente
ao que se passa com os gestores de topo, só indirectamente estão
expostos à envolvente externa.
Há, no entanto, vários factores que, na envolvente interna, os afectam
particularmente, como sejam:

• O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há uma

tendência para o gestor de nível inferior (por efeito de imitação)
desenvolver também um estilo de gestão autocrático. As pessoas têm
tendência a pensar que se assim não for estão a fugir aos padrões de
avaliação do seu desempenho, que, em última análise, são ditados
pelo chefe;
• As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos
existentes na empresa;
• Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade,
personalidade, etc.;
22

• A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa

organização flexível e achatada será naturalmente diferente do que
seria com uma estrutura alta, isto é, com muitos níveis hierárquicos;
• A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se
estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa
mas que não têm que ver com a sua posição hierárquica formalizada
pelas normas da empresa, mas antes com a sua convivência exterior
ao funcionamento da empresa;
• As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que o
precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a
relação produção /aprovisionamentos ou produção/vendas;
• As organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores.

1.2.3. Objectivos, recursos e ambiente das

empresas
Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir
objectivos que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de
atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade
isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não
fogem à regra.
As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que
deve ser feito mas também como deverá ser feito.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:

• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da

sociedade;
• Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção;
• Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos
factores de produção;
• Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção
(inputs);
• Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades
humanas normais.
 23

Fig. 1.5 – Transformação dos objectivos em resultados

Objectivos

Estratégias

Estratégicos
Planos Tácticos
Operacionais

Políticas

Regras e procedimentos

Acções

Resultados

Recursos
Os meios de que a
empresa se serve para
realizar as suas tarefas e
atingir os seus objectivos.

Outras classificações podem entretanto ser apresentadas: materiais e

recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou
Materials and Machinery, Money, Men, Marketing e Management – os
cinco M dos americanos.

Ambiente
O terreno onde as
empresas actuam

O ambiente geral é constituído pelas seguintes variáveis:

• Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento,

etc.;
• Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou
instabilidade política, a política económica, fiscal, de emprego, saúde
pública, educação, habitação, etc.;
• Económicas: nível de actividade económica do país, o nível de
desenvolvimento económico da região, o grau de industrialização do
país ou da região, a distribuição do rendimento per capita, a
tendência inflacionista ou deflacionista, etc.;
24

• Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras

ou que restringem determinado tipo de comportamento social;
• Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do
orçamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as
atitudes quanto ao dinheiro e à poupança, etc.;
• Demográficas: as características da população, seu crescimento,
raça, religião, distribuição geográfica, por sexo e/ou idade, etc.;
• Ecológicas: as condições físicas e geográficas – clima, terreno,
vegetação – e a sua utilização pelo homem.
Fig. 1.6 – Ambiente das empresas

AMBIENTE
GERAL

Variáveis Variáveis
tecnológicas políticas
AMBIENTE
DE TAREFA

Variáveis EMPRESA Variáveis

económicas Clientes Fornecedores legais

Concorrentes Grupos
regulamentadores

Variáveis Variáveis
sociais demográficas

Variáveis
ecológicas

O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais

imediato e próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais:

• Consumidores/clientes;
• Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mão-de-obra,
equipamento;
• Concorrentes;
• Grupos regulamentadores: governo, sindicatos, associações de
empresas, etc.
Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera –
doméstico ou global – os gestores terão sempre de utilizar os seus
recursos de forma eficiente, produzindo bens e serviços que satisfaçam,
da melhor maneira, as necessidades dos consumidores.
O conhecimento das condicionantes do ambiente específico de cada
gestor, e das suas alterações é portanto crucial.
 25

Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante

alteração das condições do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado
e de forma cada vez mais difícil de prever.
26
 27

2. PLANEAMENTO
2.1. PLANEAMENTO
Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a
sua maturidade e acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas
fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de
modo geral, de difícil previsão para uma empresa concreta.
Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo
numa empresa em concepção é o planeamento, ou seja, de modo geral, a
definição de planos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é
sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunto de acções a
ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente
a ideia de risco na sua obtenção. Por outras palavras, não é certo que se
consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e,
portanto, torna-se necessário a elaboração de planos para reduzir – já que
anular será, por via de regra, inviável – os riscos daí resultantes.
Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento
de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam
o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes
mudanças como aquele em que actualmente vivemos.
Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se
consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-lo.

2.1.1. Missão e objectivos

No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida é
o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de
uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade
última da empresa.

2.1.1.1. Missão
Missão
• Definição dos fins estratégicos
• Enunciado dos propósitos
gerais
• Intenção fundamental da gestão
global
• Filosofia básica da actuação da
empresa
• Ponto de partida para a
definição de objectivos

A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de

orientação para as pessoas que trabalham na empresa,
nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos
diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da
definição dos fins estratégicos gerais, a sua função é dar
continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.
Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua
determinação em conservar o património dentro da família, é
essencial ter uma orientação de planos de acção a longo prazo que
 28

poderão implicar, por exemplo, um crescimento moderado que não

obrigue a uma abertura do capital ao exterior.
A missão traduz um vasto conceito de negócio que é
essencialmente prosseguido. A sua definição começa com a
resposta à pergunta «Qual é o nosso negócio?». Contudo, quase
sempre a pergunta é difícil, e a resposta é tudo menos óbvia. O
cliente é quem define o negócio. «Quem é o nosso cliente?» A
forma como esta pergunta é respondida determina, em grande
medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.
O consumidor é sempre um cliente; mas pode não ser «o nosso
cliente».
Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos,
mercados ou tecnologias que interessam, cada um dos
responsáveis nos diversos níveis tem a «sua resposta», a qual
pode, no entanto, não ser a «resposta da organização».
A missão de uma determinada organização traduz-se numa
explícita declaração ou num implícito entendimento de qual é a
razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa declaração
explícita, esta deve ser breve e simples para mais fácil
entendimento, flexível para durar mais tempo, e distintiva para a
diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente
contém informações sobre:

• O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;

• Os mercados a que se dirige;
• A sua filosofia de actuação;
• A visão que tem de si própria (autoconceito);
• A imagem pública que pretende transmitir.
A missão de uma empresa é comunicada ou percebida tanto
interna como externamente por diversos meios como se pode ver
em esquema na figura.

COMUNICAÇÃO
No interior Percepção DA MISSÃO Percepção No exterior

Escolha de Valores Nome Investimento

Filosofia Identificação
actividades
M
I
Conceito Cultura Slogans
Ética S Imagem Consumo
próprio
S
Ã
Nível de O Legitimação Filiação
Significado Declaração Declaração
empenhamento pública pública

Para os elementos que constituem a empresa – empregados e

gestores dos diversos níveis – o conhecimento da missão é-lhes
transmitido quer através de declarações internas formais quer
através das acções que traduzem a cultura e os valores
prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os
stakeholders, isto é, os elementos exteriores à empresa mas que
nela têm interesses, a missão é percebida quer através de
 29

declarações públicas formais quer através de slogans ou do próprio

nome.
Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as
decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta
a questão «Qual é o nosso negócio?». Naturalmente que não deve
ser apenas quando a empresa já está em crise; pelo contrário,
deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que
estar atento às mudanças mais profundas do ambiente que podem
induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas bem
sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra dos
louros conquistados. A definição básica do negócio e do seu
objectivo fundamental ou missão tem de ser traduzida em
objectivos específicos.

2.1.1.2. Objectivos
Objectivos – o resultado desejado numa qualquer actividade.
Quando não forem expressamente definidos de forma diferente,
entenderemos que «metas» e «alvos» são sinónimo de objectivos.
Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não
quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem
concreta. Devem, antes do mais, ser escritos.

Características dos objectivos

• Hierarquia
• Consistência
• Mensurabilidade
• Calendarização
• Desafios atingíveis

• Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há

objectivos que são mais importantes que outros que lhes estão
subordinados, e o doseamento do esforço para os conseguir
atingir deve ter isso em conta;
• Consistência, isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos,
devem harmonizar-se entre si;
• Mensurabilidade: sendo os objectivos constituídos por desejos
ou aspirações, há que verificar a posteriori até que ponto foram
ou não atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que
se conseguiu, geralmente, só assume um verdadeiro significado
quando estamos em presença de grandezas quantificadas e
valoradas;
• Calendarização, ou seja, reportar os objectivos ao tempo – um
período bem definido ou uma série de fases –, pois um
determinado objectivo, por exemplo um aumento de 15% no
montante das vendas, pode não ser viável num semestre mas
perfeitamente alcançável em 3 anos;
• Desafios atingíveis: no sentido de que devem ser realistas, isto
é, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser
alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço,
traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se
ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois
a actividade empresarial traduz-se numa competição constante.
30

Fig. 2.2 – Consistência dos objectivos

Níveis Tipos
de OBJECTIVOS de
gestão objectivos

Da organização
Institucional
(estratégicos)

Intermédio Tácticos

Operacional Operacionais

A consistência e hierarquia dos objectivos é aqui bem patente.

Vantagens da definição de objectivos:
• Fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-
actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais
do que apenas prever, a definição de objectivos e as
consequentes acções para os levar à prática têm por finalidade
procurar que se torne realidade aquilo que se planeou e que
provavelmente não aconteceria se aquelas acções não fossem
tomadas;
• Contribuem também para melhorar as comunicações na medida
em que evidenciam a necessidade de as pessoas que
pertencem a departamentos diferentes e se situam em
diferentes níveis comunicarem umas com as outras, emitindo
opiniões, fornecendo e recebendo informações, etc.;
• Contribui decisivamente para desenvolver a coordenação das
actividades e dos membros da empresa, clarificando a
organização. Como os objectivos têm de ser, além do mais,
coerentes, consistentes e hierarquizados, o processo permite
debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que
possam existir entre departamentos ou pessoas,
nomeadamente pela atribuição da responsabilidade quanto ao
seu cumprimento e pela definição dos esquemas de controlo
que lhe andam associados;
• Contribui também para um aumento da motivação, fazendo apelo
à colaboração, e pela necessidade do envolvimento e da
audição das pessoas, dando assim origem a comportamentos
mais participativos e colaborantes;
• Além disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o
controlo é o reverso da moeda em relação ao planeamento. O
planeamento não faz sentido se não houver controlo, isto é, se
não for analisado até que ponto os objectivos previamente
definidos estão ou não a ser atingidos. Os sistemas de controlo
têm de ser definidos na fase da formação dos objectivos. A
própria formação dos objectivos deve ser feita tendo em conta
os esquemas de controlo que existem ou irão ser
implementados.
 31

2.1.1.2.1. Tipos de objectivos

A formulação de objectivos genéricos para a empresa como

um todo e de objectivos específicos para cada uma das
unidades ou departamentos que a integram não é geralmente
uma tarefa fácil. Há inúmeras variáveis no ambiente que
exercem a sua influência sobre a empresa, sendo certo que,
em maior ou menor grau, essa influência é exercida de forma
que a empresa não pode controlar. Os objectivos são
múltiplos, e a ênfase que deve ser dada a cada um tem muito
que ver com o impacto da influência de determinadas forças
do ambiente e da sua mudança.

Tipos de objectivos
• Económicos
• Serviço
• Pessoal

• Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;

• Serviço: criação de benefícios para a sociedade;
• Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da
organização.
A sobrevivência é o objectivo prioritário numa organização. A
prazo, é impensável a existência de uma empresa que
sistematicamente não ultrapassa o «ponto crítico de vendas»,
ou seja, o volume de vendas em que os proveitos são iguais
à totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de
uma empresa competir no mercado é atingir uma
determinada dimensão que lhe permita obter determinadas
vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das
economias de escala. O crescimento pelo crescimento pode
não ser um bom objectivo estratégico, pois há circunstâncias
na vida das empresas em que as pequenas têm vantagens
sobre as grandes.
Por outro lado, as organizações são constituídas por pessoas
que têm personalidade, experiência e objectivos diferentes.
Mesmo dentro do grupo que é a empresa, ou relacionado
com eles, existem vários grupos constituídos por pessoas
que têm objectivos diversos. Como possíveis objectivos para
a organização e para os grupos que com ela se relacionam
podem apontar-se os seguintes:
Grupos Objectivos
Organização Maximizar os lucros
Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus
Empregados Aumento de salários e bónus
Governo Adesão da empresa à legislação e à sua política global
Concorrência Aumentar a quota de mercado
Clientes Produtos de qualidade ao mais baixo preço
Accionistas/sócios Maiores dividendos
Sindicatos Maior influência dos seus membros
Sociedade Protecção do ambiente
32

O papel fundamental do gestor é definir prioridades e tentar

conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à
diversidade dos objectivos.
Dentro da empresa, há várias áreas que são fundamentais na
definição dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta
oito áreas-chave na definição dos objectivos:

• Marketing, pois criar e manter o cliente é, como vimos, a

questão fundamental na empresa;
• Inovação, de contrário, a empresa fica obsoleta, deixa-se
ultrapassar pela concorrência e desaparece;
• Recursos humanos, financeiros e físicos, planeando o
fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos três
recursos, factores fundamentais da produção;
• Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivência
da empresa;
• Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo
menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais
próximo;
• Proveitos, pois, de contrário, nenhum dos outros objectivos
será atingido, uma vez que se os proveitos não excederem
os custos (incluindo o risco) a empresa não é viável.

2.1.1.2.2. Eventuais problemas na implementação

dos objectivos

Há, no entanto, três aspectos a que se deve dar especial

atenção com vista a evitar os conflitos que daí poderão advir
se não forem tidos em conta.

Dificuldades na implementação
de objectivos
• Objectivos reais vs.
estabelecidos
• Multiplicidade de objectivos
• Objectivos quantitativos vs. não
quantitativos

1. Há que analisar, e dentro do possível evitar, a separação

entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De
facto, acontece com frequência que uma coisa são os
objectivos formalmente definidos pelos órgãos de gestão,
e outra são os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos
gestores e dos empregados são levados à prática como
consequência das pressões e dos jogos de poder entre os
diversos grupos que constituem a organização ou na sua
órbita gravitam. Assim, para se detectar com mais
precisão quais são verdadeiramente os objectivos
prosseguidos pela empresa, há que analisar:

• As acções e as decisões do dia-a-dia;

• A distribuição dos recursos pelas diversas áreas.
Normalmente, uma maior fatia na atribuição dos recursos
– humanos, financeiros ou outros – da empresa é
 33

sinónimo de maior importância na escala da hierarquia

dos objectivos;
• Os comportamentos mais recompensados, os quais
podem traduzir uma atitude dos gestores perante a
importância relativa dos objectivos, denunciadora de
enviesamentos em relação aos objectivos formalmente
estabelecidos.
2. Deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e
nomeadamente a ênfase que na prática é posta em cada
um e nas prioridades que se verificam na sua execução.
Há universidades ou institutos em que a prioridade, vista
na atribuição de recursos, por exemplo, é dada à
investigação, mas noutras o ensino é o objectivo
predominante.
3. Dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos
não quantitativos. Em qualquer empresa há áreas onde a
quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas,
produção) e outras onde essa quantificação é mais difícil
(recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.).
Deve ter-se em atenção que, também aqui, quantitativo
não é sinónimo de mais importante, e uma tal atitude pode
traduzir um contra-senso e uma inversão dos valores
assumidos pela empresa.

2.1.2. Planos
Definidos os objectivos em sentido lato – missão e objectivos específicos
–, o próximo passo do planeamento é a elaboração dos planos.

Planos
Documentos que expressam a
forma como os objectivos irão ser
atingidos

Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer

que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação de um
objectivo não garante que ele seja cumprido.
Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:
• Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?
• Quando devem ser executadas essas actividades?
• Quem é responsável por fazer o quê?
• Onde devem ter lugar essas actividades?
• Quando deve a acção estar concluída?

2.1.2.1. Tipos de planos

Tipos de planos
• Políticas
• Procedimentos
• Regulamentos
• Programas
• Orçamentos
• Planos contingentes
34

Há planos que são guias de orientação permanente por períodos

mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos e os
regulamentos.
Políticas – planos (em sentido lato) que se traduzem em guias
preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões.
Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem estar
relacionadas com uma função como com um projecto (de um novo
produto ou nova especificação, por exemplo).
Procedimentos – planos que estabelecem uma série de passos
para se alcançar um objectivo específico. Existindo nos diversos
níveis de gestão, são todavia mais numerosos nos níveis inferiores,
o que é normal. As políticas são, regra geral, completadas com
procedimentos.
Regulamentos – guias de acção específicos e detalhados que se
destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais
apertada.
De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais
relacionados com métodos (de actuação) enquanto os
regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos.
Programas – fundamentalmente planos que relacionam duas
variáveis: actividades e tempo. O cronograma, o gráfico de GANTT
(nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program
Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method)
são exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil
elaboração, e os últimos, os que apresentam maior complexidade.
Orçamentos – planos relativos a resultados esperados expressos
em termos numéricos, geralmente em dinheiro.
Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever
todos os acontecimentos importantes relacionados com a matéria a
que se refere.
Planos contingentes – precisamente os planos que são
elaborados para entrarem em acção se se verificarem
determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a
continuidade da implementação do plano em curso. Podem existir
em qualquer nível do planeamento, sendo exemplo bastante
comum os planos de desenvolvimento de aplicações informáticas,
em que habitualmente se verifica a existência de um plano para
entrar em execução no caso de uma avaria do computador ou
outro problema do género.

Planos
• Rígidos
• Flexíveis (planeamento
deslizante)

Planos rígidos – planos que, como o próprio nome indica,

dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a
sua construção. As relações entre as diversas peças são de tal
forma, que mesmo pequenas alterações numa ou noutra obrigarão
a preparar um plano inteiramente novo.
Planos flexíveis – planos que admitem ser alterados durante a sua
execução podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o
fazer. Por vezes, os planos flexíveis permitem o ajustamento
«permanente» para os períodos futuros, à medida que se vão
 35

conhecendo os desvios dos períodos recentes. É o que chamamos

planeamento deslizante.
O crescente desenvolvimento das novas tecnologias tem permitido
um avanço significativo das técnicas de planeamento,
nomeadamente a aplicação de modelos de simulação sofisticados,
os quais há uns anos atrás dificilmente poderiam ser aplicados com
os recursos técnicos disponíveis.

2.1.3. Níveis de planeamento

Sendo uma função importante para qualquer gestor, o planeamento
reveste características diferentes conforme o nível de gestão, desde logo
pelas próprias características do ambiente, também elas diferentes para
os gestores de topo em relação aos dos níveis intermédios. De facto, o
ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é
caracterizado por um maior grau de incerteza (evolução política, social,
económica, tecnológica) e até impossibilidade de controlo,
diferentemente do que acontece com os gestores intermédios ou da
base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, ou de
tarefa (clientes, fornecedores, concorrência, associações de
trabalhadores, etc.).

Níveis de planeamento
• Estratégico
• Táctico
• Operacional

Planeamento estratégico – processo através do qual a gestão de topo,

idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os
propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e
a forma de os alcançar.

Planeamento estratégico
• Corporate level
• SBU

Planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico

global – planeamento estratégico da organização como um todo
(corporate level); consiste na definição do carácter e propósito global da
organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os
recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios; deve dar
resposta às seguintes questões:

• Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização?

• Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
• Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja
que os seus membros possuam?
• Qual é o negócio, ou os negócios, da organização?
• Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis
para satisfazer os seus propósitos?
Planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN
ou SBU – Strategic Business Units) – processo de determinar como é
que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa
específica linha de negócios. Deve dar resposta às seguintes questões:
36

• Que produtos específicos produz a SBU?

• Quem são os seus consumidores ou clientes?
• Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de
produtos ou serviços?
• Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a
filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a
missão)?
O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa de ser
implementado nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as
tarefas são executadas, dando origem aos planos tácticos e
operacionais, conforme se pode ver na Figura 2.3.
Fig. 2.3 - Níveis de planeamento

Avaliação de oportunidades
Nível institucional Planeamento e ameaças, pontos fortes e pontos
estratégico fracos

Desdobramento do plano
Nível intermédio Planeamento estratégico em planos tácticos
táctico ao nível departamental

Desdobramento
dos planos tácticos
Nível Planeamento em planos operacionais
operacional operacional
ao nível das tarefas

Planeamento táctico – processa-se ao nível da gestão intermédia e

resulta do desdobramento dos planos estratégicos. O planeamento
táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um
conceito absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da
empresa, que é um planeamento táctico em relação ao planeamento
estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma
das secções que integram aquele departamento.
Planeamento operacional – refere-se essencialmente às tarefas e às
operações realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na
execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é pequeno
e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com
que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista
focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando
apenas uma tarefa ou uma operação.
 37

Fig. 2.4 - Características dos planos

Planeamento Estratégico Intermédio Operacional

NÍVEIS Institucional Táctico Operacional

A empresa Uma tarefa

AMPLITUDE Uma área específica
como um todo ou operação
Menos genérico; Pormenorizado
CONTEÚDO Genérico e sintético
mais detalhado e analítico

PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado Não tão elevado Reduzido

2.1.4. Gestão por objectivos

Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestão por objectivos, em
1954, no seu livro «The practice of management».
Fig. 2.5 - Gestão por objectivos

Gestão de topo – apoio e compromisso

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliação de resultados

Acções correctivas

O processo desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde

já que o apoio e compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu
sucesso.
As cinco fases da GPO são:
a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo;
b) Definição de objectivos específicos de curto prazo para a
empresa. Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos
de longo prazo previamente definidos e, naturalmente, na missão
da organização. Habitualmente, estes objectivos são mais
quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as
actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção,
finanças, recursos humanos, etc.);
c) Definição de objectivos individuais e padrões. Consiste na
formulação de planos de acção compreendendo objectivos
38

simultaneamente desafiantes e atingíveis bem como os

respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num
trabalho de interacção entre superiores e subordinados. Esta fase
é muito importante sendo indispensável uma clara definição do
que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsável
por uma área de vendas é atribuído um objectivo de aumento de
quota de mercado na sua área em 20% no próximo ano, o plano
de acção poderá incluir o recrutamento de três vendedores sem
experiência, dois contactos por semana com os principais clientes
e a atribuição de quotas de venda apropriadas a cada um dos
vendedores;
d) Avaliação dos resultados. É a comparação entre as acções
executadas e os resultados conseguidos com os standards
previamente definidos. Quando a prévia definição de objectivos e
standards foi correctamente efectuada, nomeadamente mediante
o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliação e o
controlo são possíveis e resultam em maior eficiência e eficácia;
e) Acções correctivas. É a última fase do processo e não tem
necessariamente de ter uma conotação negativa nomeadamente
pela associação de penalizações possíveis ao incumprimento dos
objectivos.
À gestão por objectivos têm sido atribuídas várias vantagens:
– traduz-se num efectivo planeamento global (uma vez que é um
processo que envolve toda a organização);
– «força» os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e
padrões mensuráveis;
– estimula a motivação e a participação dos empregados e gestores;
– proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e
autoridade;
– aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez
e flexibilidade às alterações do seu ambiente;
– pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de
carreiras tanto para os gestores de níveis intermédios como para os
seus subordinados.
Mas a gestão por objectivos não pode ser vista como uma panaceia que
resolve todos ou a maior parte dos problemas de gestão. Alguns dos
problemas que foram identificados nas empresas que tentaram a sua
implementação e não foram bem sucedidas têm que ver
fundamentalmente com:
– falta do indispensável suporte e empenhamento dos gestores de topo;
– tendência para se concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo
do planeamento a longo prazo;
– alguns gestores acham que os programas de gestão por objectivos
consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas e
numerosas reuniões a que dão lugar, e podem criar burocracia
excessiva, com inúmeros regulamentos e produção de relatórios, se
não forem tomadas as devidas precauções.
Para que a GPO atinja o máximo de resultados, os objectivos do
desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos.
Devem ser em número limitado – entre quatro e oito – bem
especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingíveis.
Talvez a característica mais importante deva ser o seu elevado grau de
especificação, que na maior parte das vezes (sempre que possível)
significa quantificação. Um objectivo estipulando que a produção deve
 39

aumentar 1000 unidades num período bem determinado é um objectivo

claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se fazê-lo em termos de volume,
custo, frequência, rácios, percentagens, índices, graus e prazos, o que
os torna mais claros e, está provado, conduz a um aumento do seu nível
de cumprimento.
Também é importante que, sendo os objectivos definidos de forma que
representem um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao
seu alcance os recursos necessários para o conseguirem; de contrário,
revelam-se contraproducentes.
Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas
relacionadas com o seu grau de cumprimento, é preciso ter em conta o
acordo dos subordinados e fazer com que os desafios que representam
se enquadrem numa série de objectivos concretizados, pois o sucesso
atrai o sucesso e é sabido que uma série de falhanços no passado cria
nas pessoas uma mentalização propícia a novo falhanço. Com base em
vários estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram
implementá-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a gpo é
mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do
que no público, e em organizações relativamente afastadas do contacto
directo com o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a gpo
nem sempre tem funcionado como um sistema global completo, é um
facto que mesmo assim representa um importante modelo de
planeamento, que se baseia em princípios tão importantes como
objectivos específicos e verificáveis, avaliação do desempenho, e
integração dos objectivos individuais nos objectivos globais da
organização.

2.1.5. Planeamento estratégico

O planeamento, em termos genéricos, consiste, como já se referiu, na
determinação antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito.
Dos três níveis de planeamento empresarial – estratégico, táctico e
operacional – o planeamento estratégico, envolvendo de uma forma
global toda a organização, reveste-se de particular importância,
justificando-se que a este tema seja dado um relevo particular. O
planeamento estratégico, diferentemente do planeamento táctico ou
operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo,
envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponíveis,
afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da
organização. Embora se desdobre em diversos planos nos diferentes
níveis de gestão da empresa, o planeamento estratégico é sobretudo
uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos
gestores de topo. Como já referimos, pode assumir dois níveis diferentes
se se tratar de uma empresa diversificada, isto é, com mais de um
negócio e com estratégias diferentes para cada um deles:
1. Planeamento estratégico da organização (corporate level) –
planeamento estratégico de nível máximo e refere-se a todos os
negócios em que a organização está envolvida ou pretende entrar;
2. Planeamento estratégico das unidades de negócio (SBU) – definição
de como cada uma das unidades estratégicas de negócios deve
concorrer no seu mercado específico com os seus produtos
específicos.
40

Fig. 2.6 - Planeamento estratégico

Definição da missão

Análise Análise
do ambiente interna
externo da empresa

Objectivos

Estratégia

O planeamento estratégico começa com a definição da missão, que é a

filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar os
parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os
objectivos que se pretendem.
A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na análise do
ambiente (análise externa) e na análise interna da própria empresa.
Pretende-se analisar quais são as oportunidades e as ameaças que as
forças do ambiente representam para a empresa (análise externa) e
como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar
as ameaças. Implica a determinação das suas competências, que
naquelas circunstâncias se traduzem em pontos fortes – em comparação
com os seus concorrentes – e quais são os aspectos negativos, os
pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das
oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pôr em
risco a sua actuação futura.
As forças do ambiente, como já vimos, assumem fundamentalmente
características sociais, políticas, económicas técnicas, legais,
demográficas e ecológicas, além das componentes que constituem a
zona do ambiente mais próxima da empresa e que constitui o seu
ambiente próximo, também chamado operacional ou de tarefa, e que
são os clientes, os fornecedores, a força laboral e os concorrentes.
A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST, cuja
sigla corresponde às iniciais das principais variáveis dessa área do
ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes
Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas.
 41

Fig. 2.7 - Análise PEST

Variáveis Variáveis
POLÍTICO-LEGAIS: ECONÓMICAS:
• Estabilidade do governo • Produto nacional bruto (tendência)
• Legislação comercial • Taxa de juro
• Leis de protecção ambiental • Taxa de inflação
• Legislação fiscal • Nível do desemprego
• Legislação laboral • Custo (e disponibilidade) de energia

Variáveis
SOCIOCULTURAIS:
• Distribuição do rendimento
• Taxa de crescimento da população
• Distribuição etária da população
• Estilo de vida (e actuação)
• Tipo de consumo
• Mobilidade social
Variáveis
TECNOLÓGICAS:
• Investimento do governo
• Foco no esforço tecnológico
• Velocidade de transferência de
tecnologia
• Protecção de patentes
• Aumento da produtividade (através da
automação)

A análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do

posicionamento dos vários stakeholders da empresa, ou seja, da
influência que exercem ou que sobre eles é exercida. São eles os
clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos regulamentadores,
governo incluído.
Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a
concorrência (de facto, os aspectos fortes ou fracos só o são em termos
relativos, portanto, mediante comparação), há que quantificar a linha de
rumo que começa a tomar forma. Os objectivos estratégicos devem
satisfazer os requisitos que já atrás apresentámos em termos genéricos.
Isto é, devem tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um desafio
mas sem deixarem de ser realistas, atingíveis; devem ser mensuráveis,
tanto quanto possível, quantificados; quanto mais específicos forem os
objectivos, com maior precisão e em termos mais definidos se pode
começar a delinear a estratégia. Deve no entanto referir-se que, de modo
geral, os gestores estrategos de nível mais elevado preocupam-se mais
com a definição das grandes linhas de orientação do que com a
definição de objectivos bem específicos, sendo esta última tarefa
provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo à colaboração
dos gestores de nível intermédio.
Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os
objectivos, há que formular a estratégia de forma clara e precisa de
modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes,
nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental na sua
execução – os gestores de nível intermédio e o seu pessoal. A
formulação da estratégia – que deve ser escrita e explicitamente
comunicada – constitui a última fase do planeamento estratégico.

2.1.6. Análise SWOT

A análise externa e interna para detectar respectivamente as
oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes e os pontos
fracos (no interior) também se designa análise SWOT, de Strengths
(pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
42

Fig. 2.8 - Matriz SWOT

ANÁLISE
INTERNA S (Strengths) W (Weaknesses)
ANÁLISE Pontos fortes Pontos fracos
EXTERNA

SO (maxi-maxi) WO (mini-maxi)
O Tirar o máximo partido Desenvolver as estratégias
dos pontos fortes para que minimizem os efeitos
(Opportunities)
aproveitar ao máximo negativos dos pontos fracos
Oportunidades
as oportunidades e simultaneamente aproveitem
detectadas. as oportunidades emergentes.

ST (maxi-mini)
T Tirar o máximo partido
dos pontos fortes para
(Threats)
minimizar os efeitos
Ameaças
das ameaças detectadas.
WT (mini-mini)
As estratégias a desenvolver
devem minimizar ou ultrapassar
os pontos fracos e, tanto quanto
possível, fazer face às ameaças.

A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e

permanente. Além da análise da situação actual, é importante confrontá-
la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua
evolução futura.
Fig. 2.9 - Análise SWOT dinâmica
S W
O SO WO
Factores internos
T ST WT
S W
tn
O SO WO
T ST WT
Factores externos S W
O SO WO t1
T ST WT
S W
O SO WO t0
T ST WT

t-1

2.1.7. Estratégias genéricas

Na selecção da estratégia a seguir, podem ser consideradas várias
hipóteses, quer se trate da definição de uma estratégia global para a
organização como um todo quer se trate da escolha de uma estratégia
para uma determinada área de negócios (na hipótese de se tratar de
uma empresa diversificada). As estratégias genéricas podem classificar-
se de acordo com o seguinte esquema:
 43

Globais
1. De crescimento
desenvolvimento de mercado
• Concentração desenvolvimento do produto
Integração horizontal
a montante
• Integração vertical
a jusante
• Diversificação
2. De estabilidade
3. Defensivas
• Turnaround
• Desinvestimento
• Liquidação
4. Combinadas
De áreas de negócios (classificação de Michael Porter)
1. Liderança pelo custo
2. Diferenciação (do produto ou serviço)
3. Foco (no produto ou serviço)
Estratégia de concentração – consiste no crescimento, focalizando
num número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados.
Estratégia de integração vertical – quando uma empresa cresce,
entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração
vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a jusante)
eventualmente adquirindo as respectivas empresas.
Estratégia de diversificação – consiste na entrada em novos negócios,
diferentes daqueles que constituem o seu habitual.
Estratégia de estabilidade – consiste na actuação da empresa
caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos
métodos de produção.
Estratégia de turnaround – que à letra significa «dar a volta» (ao
problema), é o conjunto de acções estratégicas definidas e levadas a
efeito para inverter a tendência negativa do negócio; habitualmente
envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência
ou pela redução da dimensão da actividade.
Estratégia de desinvestimento – traduz-se, naturalmente, pela venda
de parte dos activos do seu negócio.
Estratégia de liquidação – ocorre quando a empresa é totalmente
vendida ou dissolvida.
Estratégias combinadas – resultam da combinação possível de
algumas das estratégias acabadas de referir.
Estratégia da liderança pelo custo – estratégia definida pela empresa
que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus
produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do
que os dos seus concorrentes.
Estratégia da diferenciação (do produto ou serviço) – consiste em
concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja
percebido pelo cliente como sendo único, diferente portanto dos seus
concorrentes.
Estratégia do foco – estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços
na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser
definido como um grupo de clientes com características próprias, uma
área geográfica específica, etc.
44

As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são quatro:

1) penetração no mercado;
2) desenvolvimento do mercado;
3) desenvolvimento do produto;
4) diversificação e integração vertical.
Fig. 2.10 - Matriz produto/mercado
PRODUTOS
Produtos Novos
actuais produtos
MERCADOS

Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do produto

Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificação e integração vertical

Fig. 2.11 - Acções estratégicas (produto/mercado)

Mercado Produtos Estratégias Acções

• Aumentar o consumo dos clientes

ACTUAIS Penetração de mercado • Atrair clientes da concorrência
• Atrair novos clientes para o produto
ACTUAIS
• Desenvolver novas características
NOVOS Desenvolvimento do produto • Criar diversas versões de qualidade
• Desenvolver novos modelos e tamanhos

• Expandir em novas áreas geográficas

ACTUAIS Desenvolvimento do mercado • Atrair outros segmentos de mercado

• Integração a montante
(controlo dos fornecimentos)
NOVOS Integração vertical
• Integração a jusante
(controlo da distribuição)
NOVOS

Diversificação • Concêntrica
• Conglomerada

Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupa-as em

quatro tipos tendo em conta fundamentalmente a forma como os
gestores tentam adaptar-se ao ambiente e às suas alterações.
Estratégia defensiva – aquela em que a empresa, possuindo domínios
definidos de produtos e/ou mercados, procura mantê-los defendendo-se
apenas da concorrência. É uma estratégia que se ajusta a um ambiente
estável, isto é, sem grandes nem rápidas alterações.
Estratégia ofensiva – quando a empresa, de maneira quase constante,
correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto.
Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado
por dinamismo e crescimento.
Estratégia analítica – estratégia conduzida pela empresa que,
mantendo e defendendo um domínio do produto/mercado já garantido,
simultaneamente procura novas oportunidades. É uma resposta ajustada
a um ambiente em mutação moderada.
Estratégia reactiva – aquela em que a empresa reage com atraso às
ocorrências do ambiente, de forma improvisada, sem preparação. É
característica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas
e a sua actuação é independente das características do ambiente.
 45

2.1.8. Formulação da estratégia

Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento estratégico
acompanha e serve de base para a definição da estratégia e, por
conseguinte, algumas das fases que atrás referimos – análise da missão,
do ambiente externo e interno – como elementos integradores do
planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da
formulação da estratégia. Convém, no entanto, referir que, muitas vezes
na prática, esta simbiose entre o planeamento e a gestão estratégica não
é tão estreita como à primeira vista se poderia pensar. De facto, cada
vez mais as estratégias se definem de forma não planeada, estratégias
emergentes, sem prejuízo da necessidade de serem convertidas em
planos, mais genéricos e abrangentes no nível mais elevado da gestão,
mais pormenorizados, menos abrangentes e com objectivos mais
específicos nos níveis intermédios e mais baixos da gestão. De uma
forma ou de outra, a necessidade do planeamento estratégico mantém-
se, sendo fundamental conhecer as principais técnicas usadas para o
levar a bom termo, quer ao nível global da organização quer ao nível das
unidades estratégicas de negócios.

2.1.8.1. Nível global da organização

Os problemas de planeamento estratégico e de formulação de uma
estratégia ao nível global da organização têm que ver com a
empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada,
com a combinação das estratégias a seguir pelas diferentes
unidades estratégicas de negócios que a constituem. Algumas das
principais técnicas auxiliares são: o ciclo de vida do produto, as
matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.

2.1.8.1.1. Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida de um produto é o padrão de

desenvolvimento de um produto, geralmente medido em
volume de vendas que por norma tem uma evolução como a
que representa a Figura 2.12.

Fases do ciclo de vida do

produto
• Introdução
• Crescimento
• Maturidade
• Declínio
46

Fig. 2.12 - Ciclo de vida de um produto

Iniciação Crescimento Maturidade Declínio

Vendas

Lucros

Tempo

A fase da introdução de um produto no mercado anda

geralmente associada a um reduzido volume de compras
pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de
crescimento das vendas.
Fase de crescimento – à medida que o produto vai tendo
mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas começa a
aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo
que é variável de produto para produto.
Fase de maturidade – fase de consolidação, o produto
cresce muito menos até deixar mesmo de crescer e acabar
por estagnar.
Fase de declínio – fase final e desaparecimento.
Provavelmente será substituído por novos produtos, que,
também esses, seguirão uma evolução semelhante.
Estas quatro fases, na sequência descrita, verificam-se, de
modo geral, em todos os produtos com algumas excepções
em relação a alguns bens essenciais (o pão, as casas de
habitação), sendo particularmente notórias nos bens duráveis
que envolvem inovações tecnológicas como os
computadores, os televisores, etc.
Os resultados e o cash-flow seguem uma evolução
semelhante, embora não exactamente paralela por razões
inerentes ao próprio crescimento das vendas e dos custos e
proveitos que lhe andam associados (grande parte dos
investimentos são suportados em momentos em que as
vendas ainda não atingiram os seus valores mais elevados).
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um
específico produto é importante porque, por um lado, nem
todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada
uma das fases (uns têm uma vida mais efémera do que
outros), e, por outro lado, o conhecimento exacto da
localização de um produto na sua curva de vida permite que
os gestores possam decidir quando é importante lançar um
novo produto, quais são as áreas funcionais prioritárias em
termos de actuação e prever com maior precisão as
alterações futuras do mercado. Fundamentalmente, os
gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (não se
deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em
fases próximas; pelo contrário, tentam definir a sua estratégia
de forma que o mix de produtos seja de tal modo, que,
quando uns estão a morrer, outros novos já estão em fase de
 47

crescimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver

e fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais serão
compensados pelos meios líquidos gerados por aqueles que,
em fases de vida mais avançada, não necessitam de
investimentos significativos.
As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de
vida dependem também da posição relativa da empresa em
relação à concorrência, isto é, se a empresa é líder ou
seguidora.
Fact. 2.13 - Orientações estratégicas / ciclo de vida do produto
POSIÇÃO
COMPE-
TITIVA LÍDER SEGUIDOR
(grande participação) (reduzida participação)
FASES
INTRODUÇÃO

• Investir em pesquisa e desenvolvimento

• Ir no «vácuo» da empresa líder
• Lançar novos produtos
CRESCIMENTO

• Reduzir preços para desencorajar concorrentes • Investir para aumentar a

participação no mercado

• Utilizar toda a sua capacidade • Concentrar-se num segmento

que pode ser dominado
MATURIDADE

• Manter a participação no mercado, melhorando • Retirar-se do mercado ou

a qualidade, aumentando o esforço de vendas, manter a quota sustentando
divulgando preços e custos abaixo do(s)
líder(es)
DECLÍNIO

• Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o • Retirar-se do mercado

investimento e as despesas de
desenvolvimento

2.1.8.1.2. Matriz do BCG

Numa empresa diversificada – com vários negócios com

estratégias independentes – uma das formas de análise e
formulação da estratégia é a análise de carteira.
Análise de carteira (ou portfolio) – análise estratégica em
que a empresa é encarada como um investidor com vários
negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em
manter um equilíbrio em termos financeiros (nomeadamente
de cash-flow) e em termos de risco, tendo presente os
diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos
negócios ou produtos.
Uma das formas de análise estratégica de portfolio é a
análise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston
Consulting Group (BCG), empresa multinacional de
consultores com sede nos Estados Unidos.
48

Fig. 2.14 - Matriz do BCG

Taxa de crescimento do negócio

A

G
E
D
F

Quota relativa do mercado

O quadro geralmente é construído com os valores 0,1 e 10

como limites.
Um negócio que está a conquistar quota de mercado, e
portanto a crescer mais do que a média do sector, ficará
representado acima da linha média que, na matriz, divide os
dois quadrantes superiores dos dois inferiores. Cada negócio
é representado por um círculo colocado na matriz numa
posição relativa subjacente aos valores x e y assumidos de
acordo com a forma de cálculo descrita. O tamanho do
círculo é função do volume de vendas de cada negócio em
relação ao volume total das vendas da empresa na sua
globalidade.
Assim, o negócio C está a crescer mais do que a média do
sector, mas o seu volume de vendas é inferior ao volume de
vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser o
segundo negócio em volume de vendas quando comparado
com os outros negócios da empresa.
Os negócios situados no quadrante superior esquerdo
chamam-se estrelas; os do quadrante superior direito,
interrogações (ou dilemas, ou crianças), os que se situam no
quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras, e os do
quadrante inferior direito são os cães rafeiros (ou pesos
mortos).
 49

Fig. 2.15 - Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros

Taxa de crescimento do negócio

Quota relativa do mercado

Evolução normal dos negócios

Evolução normal dos fluxos financeiros

Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de

mercado concorrendo num mercado cujo crescimento é
reduzido. Frequentemente consomem mais tempo aos
gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, em
princípio, devem ser abandonados.
As interrogações são negócios com reduzida quota relativa
de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa
de crescimento.
As estrelas são os negócios que se desenrolam num
mercado de elevado crescimento e representam uma elevada
parcela do mercado. São as «interrogações» que foram bem
sucedidas. «As estrelas», a prazo, representam as melhores
oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os
esforços para consolidar a sua posição.
As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados
com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a
maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido
crescimento, não têm grandes necessidades de investimento;
habitualmente têm significativas economias de escala e
geram elevadas margens de lucro e excedentes de
tesouraria, devendo portanto ser «mungidas» para a
obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros
negócios, nomeadamente nas «estrelas» e nas
«interrogações».
Por outro lado, baseia-se também na tese de que quanto
mais elevada for a sua quota de mercado, mais forte será a
sua posição competitiva.

2.1.8.1.3. Matriz da GE/McKinsey

Para obviar a algumas das limitações da matriz do BCG, a

McKinsey (outra multinacional de consultores americanos),
em colaboração com a General Electric, desenvolveu uma
50

nova matriz, a matriz da GE/McKinsey, que é um refinamento

da anterior.
Fact. 2.16 - Matriz GE/McKinsey
Forte Média Fraca

Elevada
ATRACTIVIDADE
Média
Baixa

POSIÇÃO CORRENCIAL

Esta matriz consta de nove células (contra apenas quatro na

matriz do BCG) sendo agora a atractividade da indústria (eixo
dos yy) e a posição concorrencial (eixo dos xx) determinadas
em função de um conjunto de variáveis devidamente
ponderadas.
Fig. 2.17 - Atractividade da indústria e posição
concorrencial; ponderação
Atractividade da indústria Peso Pontuação Valor

Dimensão do mercado 0,15 4 0,80

Taxa de crescimento do mercado 0,20 5 1,00
Rendibilidade da indústria 0,10 4 0,40
Estrutura concorrencial 0,20 5 1,00
Política de preços 0,15 2 0,30
Emergência de oportunidades ou ameaças 0,20 1 0,20
Factores sociais deve ser aceitável –
1,00 3,70

Posição concorrencial Peso Pontuação Valor

Dimensão das unidades 0,15 4 0,60

Taxa de crescimento do negócio 0,15 5 0,75
Quota de mercado 0,10 3 0,30
Rendibilidade do negócio 0,0 4 0,80
Capacidade tecnológica 0,15 3 0,45
Qualidade da gestão 0,15 3 0,45
Imagem 0,10 5 0,50
1,00 3,85

As prescrições estratégicas para cada negócio são as que se

resumem no quadro da Figura 2.18, dependendo da sua
colocação nas diferentes células da matriz.
 51

Fig. 2.18 - Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas

Pontos fortes

Atractividade da indústria ALTO

MÉDIO

BAIXO

ALTO MÉDIO BAIXO

- Investir (crescer) - Investir selectivamente - Desinvestir (colher)

2.1.8.1.4. Os 7 S da McKinsey

Modelo dos 7 S da McKinsey – é assim designado por propor

uma análise de sete atributos considerados fundamentais na
formulação de uma estratégia e que os autores denominam
por sete palavras que na língua inglesa começam todas pela
letra s, ou seja:

• Structure (estrutura) – regras e procedimentos

regularmente seguidos pela organização;
• Strategy (estratégia) – acções efectuadas ou planeadas
em resposta ou antecipação ao ambiente externo;
• Systems (sistemas) – regras e procedimentos
regularmente seguidos pela organização;
• Staff (técnicos e quadros) – a qualidade dos especialistas,
técnicos e quadros na organização;
• Skills (aptidões) – atributos e capacidades da organização
e dos seus homens-chave;
• Style (estilo) – padrões de comportamento e estilo de
gestão dos gestores;
• Shared Values (valores partilhados) – princípios
fundamentais, filosofias ou conceitos que a organização
consegue incutir nos seus membros.
Este modelo foi desenvolvido em 1977 mas tornado público a
partir de 1980 sobretudo com a obra de Athos e Pascale
«The Art of Japanese Management» e com o best-seller de
Peters e Waterman «In Search of Excellence».
52

Fig. 2.19 - Os 7 S da McKinsey

Structure
(Estrutura)

Strategy Systems
(Estratégia) (Sistemas)

Shared
Values
(Valores
partilhados)

Skills
(Capacidade Style
de (Estilo
organização) de gestão)

Staff
(Técnicos)

A cultura da organização definida como «o sistema de

valores partilhados, crenças e hábitos dominantes que
interagem com a estrutura formal, produzindo normas de
comportamento» é aqui posta em destaque pelos
proponentes deste modelo que chamam a atenção para as
dificuldades e o tempo que é necessário, se por exemplo
houver que alterar a cultura existente, para melhor
implementar a estratégia seleccionada.

2.1.8.2. Nível das unidades estratégicas de

negócios
Nas empresas diversificadas – empresas com vários negócios
implicando estratégias diferentes – torna-se necessário formular
estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as
quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes com a
estratégia global da empresa. Enquanto na formulação da
estratégia global para a organização se coloca o problema do
equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais
disponíveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já
existente ou entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de
negócios a questão fundamental é determinar como competir numa
determinada indústria (sendo aqui indústria sinónimo de sector de
actividade). Nesta tarefa, o modelo mais utilizado é o de Porter, a
seguir apresentado.
 53

2.1.8.2.1. Modelo de Porter

Porter aponta cinco factores de competitividade

determinantes da estrutura de uma indústria e da forma como
essa estrutura evolui. São as «cinco forças competitivas»:
• a rivalidade entre empresas concorrentes,
• a ameaça de novas entradas,
• o poder negocial dos fornecedores,
• o poder negocial dos clientes, e
• a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços
substitutos.
Fig. 2.20 - Modelo das «cinco forças» de Porter
Ameaça de novos concorrentes Determinantes da rivalidade
(barreira à entrada) Crescimento da indústria
Economia de escala Ameaça N.º de concorrentes
Diferenciação do produto de novos Custos fixos elevados
Imagem de marca concorrentes Reduzida diferenciação
Necessidade de fundos Custos de mudança
Custos de mudanças Sobrecapacidade intermitente
Acesso aos canais de distribuição Diversidade de concorrentes
Know-how (patentes,...) Importância estrat. do negócio
Acesso favorável a matérias-primas Barreiras à saída:
Curva da experiência • Activos específicos
Política do governo • Custos fixos de saída
Retaliação esperada • Relações estratégicas
• Barreiras emocionais
• Restrições sociais/governamentais

RIVALIDADE
Poder negocial NA INDÚSTRIA Poder negocial
dos fornecedores dos clientes

Determinantes do poder Determinantes do poder

dos fornecedores dos clientes
Concentração de fornecedores Concentração
(Inexistência de) produtos Volume das suas compras
substitutos Inexistência de diferenciação
Diferenciação das entradas Custo de mudança:
Custos de mudança de • reduzidos (para o cliente)
fornecedores Ameaça • elevados (para a empresa)
Importância do volume do de novos Ameaça de integração a montante
fornecedor produtos Informações disponíveis
Custo em relação ao total (s/ preços, procura, etc.)
comprado na indústria Produtos substitutos
Riscos de integração a jusante
Determinantes do risco
de substituição
Relação preço/rendimento
(desempenho)
Custos de mudança
Propensão do comprador
para aquisição de produtos
substitutos

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas

capacidades à situação da indústria, a qual é caracterizada
pelo peso relativo das cinco variáveis que a enformam. O
posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente
vê o produto em relação à concorrência, em termos de
qualidade e preço, nomeadamente, pode levar a empresa a
concorrer com base em preços reduzidos (porque tem a
54

vantagem dos custos) ou, pelo contrário, em preços mais

elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente está
disposto a pagar mais por um produto que considera
diferente e ao qual atribui maior valor porque acha que
melhor satisfaz as suas necessidades.
O conceito de valor nesta análise é fulcral. Representa o
montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem
acesso a um produto ou serviço com as características que
melhor satisfaçam as suas necessidades, e levou à
construção da cadeia de valor que é também um elemento-
chave neste modelo.
Fig. 2.21 - Cadeia de valor
Infra-estruturas
Actividades
de suporte

Gestão de Recursos Humanos

Investigação e Desenvolvimento
Compras
Actividades
primárias

Logística Logística Marketing Serviço

Operações
de Inputs de Outputs Vendas

A ideia básica da cadeia de valor é fazer com que a empresa

descubra e tire partido das vantagens competitivas
resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das
várias fases do processo produtivo, comparando-a com os
concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos
fornecedores.
 55

3. PROCESSO DE DECISÃO
3.1. TOMADA DE DECISÕES
O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões
necessárias à sua implementação. A tomada de decisões é uma constante no
dia-a-dia dos gestores, os quais são avaliados fundamentalmente pelos
resultados dessas mesmas decisões.

3.1.1. O processo de tomada de decisões

Fig. 3.1 - Modelo de tomada de decisões

Identificação Desenvolvimento Escolha Implementação

do de da melhor da melhor
problema alternativas alternativa alternativa

Feedback

Identificação do problema – é a primeira etapa e, em última análise, a

razão de ser de um processo de tomada de decisões. Além disso, é
fundamental não confundir problemas com oportunidades. Muitas vezes,
o que à primeira vista nos parece um problema pode ser encarado como
uma oportunidade para a empresa; e por isso alguns autores chamam a
esta fase identificação do problema ou da oportunidade.
Desenvolvimento de alternativas – consiste na listagem das várias
formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer
solução. De facto, raramente um problema de gestão tem uma só
solução possível, embora naturalmente umas sejam melhores do que
outras e no final do processo de decisão vai ser escolhida a que for
considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, é necessário
que todas as hipóteses possíveis de solução sejam analisadas. Quantas
vezes as decisões tomadas não são as mais acertadas porque não
foram previamente analisadas todas as alternativas possíveis! Como é
evidente, o número de alternativas é limitado quer pelo tempo disponível
para se tomar a decisão quer pela importância da própria decisão.
Escolha da melhor alternativa – pode ser feita de várias formas. Uma
das mais aconselháveis consiste em 3 passos:
1.º Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa (como se a
alternativa em análise tivesse sido escolhida e fosse implementada);
2.º Calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos
potenciais; e finalmente
3.º tendo em conta os objectivos da organização, comparar os efeitos
esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades.
A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a
escolhida para ser implementada.
Implementação da melhor alternativa – fase seguinte e corresponde à
passagem à acção. Os gestores devem estabelecer orçamentos e
cronogramas para as acções que decidiram e pelas quais são
responsáveis.
56

Feedback – o processo de decisão só se considera completo quando se

estabelecerem mecanismos de controlo da evolução das acções
correspondentes, isto é, quando é possível obter o feedback sobre a
resolução do problema que esteve na sua origem. Para os gestores, a
tomada de decisões é um processo contínuo e também um contínuo
desafio.

3.1.2. Decisões de rotina e não rotina

As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são
todas do mesmo tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser
tomadas, ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da
organização, à função ou funções que estão em causa, etc.
Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de
decisões:
Decisões de rotina – são decisões repetitivas, programadas e
estruturadas, isto é, decisões que têm que ver com a rotina das
operações – de uma secção fabril ou de um escritório – assentam no
hábito (os problemas são semelhantes e solucionados da forma
habitual), já que a própria organização desenvolveu processos
específicos de actuação e controlo; e
Decisões de não rotina – são decisões não programadas, novas, mal
estruturadas, relacionadas com problemas que não se apresentam
habitualmente, pelo contrário, podem surgir apenas uma vez,
isoladamente.
Fig. 3.2 - Decisões de rotina e não rotina

Não rotina

Gestão
de topo

Gestão
intermédia

Gestão
operacional
Rotina

As decisões de rotina são típicas dos gestores de nível inferior, enquanto

as decisões de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de
topo.

3.1.3. Certeza, incerteza e risco associados às

decisões
Uma situação de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as
informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das
várias alternativas que estão a ser consideradas. Um exemplo de uma
decisão baseada numa situação de incerteza seria a hipótese de um
investimento num país estrangeiro em que as informações disponíveis
 57

são mais reduzidas ou pouco fiáveis, desconhece-se em pormenor a

legislação, se a situação política é instável, etc.
Uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em
relação ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação
suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado
venha ou não a ser atingido.
Como já se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas
empresas são caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza
e, por conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.

3.1.4. Métodos auxiliares de tomada de

decisões
A intuição (ou feeling) é um aspecto muito importante na tomada de
decisões, sendo certo que os gestores intuitivos, isto é, os que têm esta
capacidade bastante apurada, têm grandes vantagens sobre os demais.

3.1.4.1. Matriz de resultados esperados

Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência
comercial, para o que admite 3 hipóteses de localização: a cidade
A, a cidade B e a cidade C. Em circunstâncias ideais de mercado
prevê lucros da ordem dos 500.000, 400.000 e 300.000 euros
conforme se decida pela cidade A, B ou C, respectivamente.
Contudo, a probabilidade de que ocorram as condições ideais de
mercado são, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em relação a cada
uma das referidas cidades. Então os valores esperados dos
resultados em cada uma das 3 hipóteses é, conforme a matriz dos
resultados esperados, 100.000, 160.000 e 240.000 euros.
Fig. 3.3 - Matriz de resultados esperados
Alternativas Resultado Probabilidade Valor esperado
(Cidades) potencial de ocorrência dos resultados
A 500 000 0,2 100 000
B 400 000 0,4 160 000
C 300 000 0,8 240 000

R x P = V.E.

De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a

dependência na cidade C, uma vez que, nesse caso, os resultados
esperados seriam mais elevados.

3.1.4.2. Árvore de decisões

O nosso gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar
uma semana na entrega de uma encomenda.
58

Fig. 3.4 - Hipóteses e probabilidades

Variação provável nas vendas
Alternativas
Hip. optimista Hip. pessimista Probabilidade

+1 700 000 0,7

Aceitar
-1 000 000 0,3

+1 400 000 0,3

Recusar
-800 000 0,7

A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa

como se fosse um ramo de uma árvore, mostrando os valores
condicionais, os pesos atribuídos pelas probabilidades de
ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada
alternativa.
Fig. 3.5 - Árvore de decisões
+ 1 700 000 + 1 190 000
H. optimista 0,7

Aceitar 0,3
H. pessimista
- 1 000 000 - 300 000 + 890 000

+ 1 400 000 + 420 000

H. optimista 0,3
Recusar
H. pessimista

0,7
- 800 000 - 560 000 - 140 000

Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o

pedido de antecipação feito pelo cliente, pois terá mais
probabilidades de conseguir um maior volume de vendas no
próximo ano.

3.1.5. Factores condicionantes da tomada de

decisões
O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um
conjunto de factores além dos relativos ao tipo de decisões em causa –
de rotina ou não rotina – ou ao grau de incerteza e risco, merecendo
destaque os seguintes.

• O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que

implica que muitas vezes os gestores tenham de decidir sem
conseguir recolher todas as informações que desejariam, e às vezes
sob pressão;
• A natureza crítica do trabalho, que se traduz na importância que
determinada função desempenhada por determinado gestor
representa no sucesso da decisão a tomar;
• A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz
normalmente num diferente grau de complexidade do processo
decisório;
• As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que
pode traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de
 59

decisões sistematizadas, com recurso a técnicas ou métodos

evoluídos, ou, pelo contrário, na tradição de uma certa forma informal
de encarar o processo decisório;
• A quantidade de informação disponível, o que implica a necessidade
permanente de actualização dos dados relevantes que o gestor deve
obter e gerir;
• A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver
com a sua intuição, já atrás referida, mas também com a sua aptidão
para aprender com a experiência e obedecer a um apropriado
processo de preparação, decisão e implementação;
• A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar
ideias que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo
quando se trata de decisões que não são de rotina.

3.1.6. Tomada de decisões em grupo

Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem
tomadas individualmente por um gestor. Contudo, as organizações que
definimos anteriormente como um conjunto de pessoas que trabalham
em conjunto na prossecução de objectivos comuns são formadas por
vários grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relações
de vários tipos. É pois natural e até vantajoso que grande parte das
decisões seja tomada, ou pelo menos preparada, com a intervenção do
maior número de pessoas que irão estar envolvidas na sua
implementação.

Vantagens das decisões

em grupo
• Maior precisão nas
deliberações
• Transmissão e partilha
de informações
• Maior motivação
• Maior coordenação e
controlo das acções
subsequentes

Desvantagens das
decisões em grupo
• Tempo gasto
• Indecisão prolongada
• Pulverização das
responsabilidades

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo

menos atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre
superiores a estes.

3.1.6.1. Brainstorming
Brainstorming – técnica de gerar ideias para a solução de um
problema que consiste na apresentação de alternativas pelos
membros do grupo sem qualquer análise crítica (mesmo em termos
da sua possibilidade de aplicação prática).
60

O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja

perfeitamente entendido por todos os participantes. Nesta fase,
nenhuma crítica é permitida, sendo todas as alternativas registadas
para posterior análise e discussão.
O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de
decisão, mas é mais eficaz quando se usa no início, logo que surge
o problema.

3.1.6.2. Grupo nominal

Grupo nominal – técnica de decisões em grupo que
fundamentalmente se traduz numa reunião de um grupo em que os
seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa
forma sistemática e independente.
Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão
presentes como numa reunião tradicional, mas aqui cada membro
actua de forma totalmente independente. Após a apresentação do
problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a
seguinte:
• Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada,
escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou
ideias sobre o problema;
• Depois deste período de silêncio, cada membro do grupo faz a
apresentação da sua ideia; cada um, na sua vez, seguindo à
volta da mesa, apresenta uma única ideia, sendo todas as ideias
registadas (normalmente num quadro). Não há lugar ainda para
qualquer discussão;
• Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das
ideias para clarificação e avaliação das mesmas;
• Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento
do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede à
sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação.
A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior
pontuação global, resultante da soma da pontuação de cada
membro.
Fig. 3.6 - Decisão em grupo nominal
Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual
e registo de cada ideia

Clarificação e discussão
das ideias apresentadas

Ordenação e classificação
individual das ideias

Classificação global
 61

3.1.6.3. Método Delphi

Método Delphi – semelhante ao grupo nominal, excepção feita à
presença física dos membros do grupo. Este método caracteriza-se
pelas seguintes fases:

• Identificação do problema e apresentação do questionário aos

membros do grupo;
• Resposta ao questionário, de forma anónima e independente;
• Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do
grupo acompanhadas de questionário revisto;
• Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na
segunda fase (anónima e independente);
• Repetição da terceira e quarta fases até se atingir uma solução
de consenso.
Fig. 3.7 - Fases do método Delphi
Identificação do problema
e envio de questionário

Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas

e revisão do questionário

Consenso e decisão final

Como não se verifica a presença física dos participantes numa

reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando
um grupo é constituído por elementos que se encontram
geograficamente distantes uns dos outros (como acontece, por
exemplo, com algumas empresas multinacionais). Uma vez que se
consome muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não
ser razoável utilizá-la quando se pretende uma decisão rápida.

3.1.6.4. Reuniões electrónicas

Reuniões electrónicas – um dos métodos mais recentes no que
se refere a decisões em grupo e resulta da aplicação da tecnologia
dos computadores aos grupos nominais.
Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples. À
medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes
digitam as suas respostas e comentários no seu terminal, as quais,
além de aparecerem naturalmente no seu monitor, são também
projectadas no ecrã gigante.
As maiores vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato,
a honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente
apresentam as respostas sem qualquer restrição, podem ser
62

brutalmente honestos sem serem penalizados, e a dispersão da

discussão do tema fundamental é evitada.
Os especialistas afirmam que estas reuniões podem ser 55% mais
rápidas do que as reuniões tradicionais. Tal como no método
Delphi, embora agora menos atenuado, não se tira partido da
discussão das ideias face a face, e os membros do grupo mais
lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados
pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias brilhantes.
Como esta tecnologia ainda está em constante desenvolvimento é
bem possível que a sua aplicação venha a trazer importantes
melhoramentos nos métodos da decisão em grupo.
 63

4. ORGANIZAÇÃO (ORGANIZAÇÃO,
PROCESSO E ESTRUTURAS)
4.1. ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E
ESTRUTURAS
Organização é uma daquelas palavras que mesmo em gestão empresarial
podem ser usadas com mais do que um significado. No capítulo anterior, a
propósito da conceituação de empresa, vimos que esta poderia ser
considerada nomeadamente como um sistema aberto ou como uma
organização. Neste caso, organização seria um conjunto de pessoas
agrupadas à volta de objectivos comuns cujo cumprimento implica, de algum
modo, algumas limitações no comportamento individual.

4.1.1. Processo e objectivos da organização

Também aqui está implícita a relação circular entre as funções da gestão
– planeamento, organização, direcção e controlo – sendo certo que o
conhecimento dos objectivos da empresa, o planeamento, é fundamental
para a escolha da forma de organização que melhor se lhes ajuste. É
óbvio que uma empresa que pretende dedicar-se ao comércio por grosso
de um determinado produto não necessita da mesma forma de
organização que uma empresa cujo objectivo é a comercialização do
mesmo produto mas pela venda directa ao público em todo o território
nacional, por exemplo. A diferença será ainda maior se compararmos
com a organização necessária para a produção em grande escala dos
mesmos produtos.
Deve, no entanto, ter-se presente que muitas vezes as empresas não
podem alterar a sua forma de organização tão rapidamente quanto o
exigiria a alteração da estratégia e dos objectivos, acabando estes por
ser condicionados por aquela, isto é, muitas vezes a organização
existente e as limitações à sua rápida alteração acabam por condicionar
o planeamento a efectuar, diferentemente do que nos é sugerido pela
relação circular referida.
Fig. 4.1 - O processo da organização
AMBIENTE GERAL

AMBIENTE INTERNO

Objectivos
da organização

Tipo
de actividades

Departamentalização
64

4.1.2. Funções, departamentalização e

diferenciação
Função
Tipo de actividade laboral que
pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra.

A função financeira, a função comercial e a função produção são

exemplos de actividades que são perfeitamente identificadas, não se
confundindo umas com as outras.

Departamentalização
Processo que consiste em
agrupar funções semelhantes
(ou relacionadas) em
actividades principais em
unidades de gestão.

São várias as razões que levam as empresas a proceder à

departamentalização das actividades ou funções, entre as quais:

• Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimensão, como por

exemplo algumas familiares, geralmente não há uma acentuada
especialização das tarefas. Numa empresa industrial de significativa
dimensão, com tecnologia específica que exige aprendizagem
complexa e demorada e especialização das tarefas, o agrupamento
de funções é imprescindível. O director financeiro não dará grande
ajuda a fazer o trabalho do engenheiro de manutenção, ou vice-versa,
e um só gestor a coordenar todas as actividades não é uma situação
normal;
• Agrupamento de funções similares: funcionando a empresa como
um todo organizado, há no entanto funções que têm mais afinidades
ou estão mais interrelacionadas do que outras. Por exemplo, a função
compras e a função armazenagem, por razões de eficiência, são
muitas vezes agrupadas num único departamento –
aprovisionamentos – e como tal supervisionadas e controladas pelo
mesmo gestor;
• Tradição e leis do trabalho: há casos em que determinadas
actividades com semelhanças e afinidades entre si permanecem no
entanto separadas, por vezes em prejuízo da eficiência da
organização. É o caso dos picheleiros, canalizadores e electricistas
que muitas vezes trabalham em conjunto em actividades que se
completam mas que por razões de tradição ou de regulamentação
(nomeadamente definição de funções pelas associações
profissionais), o seu racional agrupamento se torna difícil, quando não
impossível;
• Separação de funções para evitar conflitos de interesses: a
similaridade e o elevado grau de inter-relação entre actividades nem
sempre conduzem à formação de um departamento. Pode acontecer
que se torne até necessário que isso não aconteça, como no caso,
por exemplo, das actividades correspondentes ao controlo de
qualidade e à produção que, sendo áreas afins e inter-relacionadas,
geralmente dependem de gestores diferentes e constituem
 65

departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre os

controladores e os controlados;
• Necessidade de controlo de funções não semelhantes: é o que
acontece, por exemplo, num grande armazém de venda por grosso
entre as funções compras e vendas. Sendo funções diferentes, com
aspectos específicos, pode tornar-se necessário reuni-las sob o
comando do mesmo responsável, por razões de controlo.

Diferenciação
Vertical: criação de níveis
hierárquicos adicionais.
Horizontal: formação de novos
departamentos ao mesmo nível
da hierarquia.

Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente

como causa fundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do
trabalho, com reflexos óbvios na dificuldade ou impossibilidade de serem
desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.
Fig. 4.2 - Diferenciações horizontal e vertical
GESTOR

4.1.3. Tipos de departamentalização

A departamentalização pode ser efectuada com base em diversos
critérios, sendo certo que não há nenhuma forma ideal, aconselhável
para qualquer organização, em qualquer circunstância.
Tipos de
departamentalização
• Por funções
• Por produto
• Por cliente
• Por área geográfica
• Por projecto
• Matricial
• Formas combinadas
66

Além da departamentalização baseada simplesmente no número de

elementos a atribuir a cada departamento – como é o caso ainda hoje
vigente, por exemplo, nas Forças Armadas (secções, pelotões,
companhias com número pré-fixado de soldados) – ou no tempo – como
no trabalho por turnos – os tipos de departamentalização mais
frequentes são os seguintes:

• Departamentalização por funções: é provavelmente, ainda hoje, o

mais usado na maior parte das empresas. A formação dos diferentes
departamentos é feita pelo agrupamento em actividades
especializadas em produção, finanças, marketing, pessoal, etc. É
usada e aconselhada sobretudo em ambientes estáveis, em
organizações onde a eficiência técnica e a qualidade são
importantes;
Fig. 4.3 - Departamentalização por funções

ADMINISTRAÇÃO

Dir. Financeira Dir. Produção Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

• Departamentalização por produto: é usada sobretudo em empresas

diversificadas, isto é, com uma estratégia de desenvolvimento e/ou
comercialização de vários produtos, sobretudo quando é importante o
conhecimento especializado de cada produto eventualmente com
características muito diferentes;
Fig. 4.4 - Departamentalização por produtos

DIR. MARKETING

Frigoríficos
Rádio e televisão Telemóveis
e máq. lavar

• Departamentalização por cliente: encontra-se sobretudo naquelas

empresas que comercializam produtos ou serviços em que as
relações com determinados grupos de clientes implicam
preocupações diferentes;
Fig. 4.5 - Departamentalização por clientes

DIR. MARKETING

Empresas Organismos oficiais Público

• Departamentalização por área geográfica: é frequente em empresas

que têm actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas
dentro ou fora do país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas
se processam para vários países além do mercado nacional, tendo os
diversos mercados características diferentes ou sendo diferente a
 67

forma de comercializar (por exemplo, adopção de diferentes canais

de distribuição em diferentes países);
Fig. 4.6 - Departamentalização por áreas geográficas

DIR. MARKETING

Zona norte Zona centro Zona sul

• Departamentalização por projecto: é típica das empresas que se

dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes
projectos independentes; é o caso de empresas de construção naval
ou de construção civil dedicadas a grandes obras como pontes, auto-
estradas, etc. Quando um projecto acaba, naturalmente a
organização altera-se; pode no entanto acontecer (e geralmente
sucede) que surja um novo projecto, mas só por acaso o número e a
categoria das pessoas serão exactamente os mesmos que estavam
afectos ao projecto findo. Os responsáveis pelo novo projecto podem,
no entanto, ser os mesmos do projecto anterior;
Fig. 4.7 - Departamentalização por projecto

ADMINISTRAÇÃO

Direcção Direcção Direcção Direcção

Marketing Pessoal I&D Financeira

Gestor
Projecto I

Gestor
Projecto 2

• Departamentalização matricial: é idêntica à anterior

(departamentalização por projectos) com uma única diferença
fundamental: é que agora a departamentalização é permanente, em
vez de mudar conforme acaba um e começa outro projecto;
• Formas combinadas de departamentalização: a não ser em casos
excepcionais – empresa de dimensão muito reduzida, ou com
características muito específicas e invulgares – as formas de
organização que se encontram, na prática, não se enquadram
rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de
departamentalização referidos. Pelo contrário, o que acontece na
generalidade dos casos é as empresas optarem por uma estrutura de
organização que contempla simultaneamente várias das formas
referidas.
68

Fig. 4.8 - Combinação de várias formas de departamentalização

ADMINISTRAÇÃO

FUNÇÃO

Dir. Financeira Dir. Produção Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

PRODUTO
Vinho Brandies Vinhos
do Porto e aguardentes de mesa

ÁREA GROGRÁFICA
Mercado Zona Zona Zona
interno Exportação centro
norte sul

4.1.4. Responsabilidade, autoridade e

delegação
As funções e actividades são atribuídas às diversas pessoas que
integram os diversos departamentos de uma organização, definidas de
acordo com o que se referiu nos números anteriores.

Responsabilidade
Obrigação de se empenhar da
melhor forma possível na
realização das funções que a
essa pessoa foram atribuídas.

O jovem licenciado ou o experiente quadro que aceita o lugar de director

comercial de uma empresa assume explicitamente todos os deveres e
obrigações correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade,
nomeadamente o dever de se esforçar por todos os meios para que os
objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito
pelas normas e valores assumidos pela organização. Para o efeito, deve
existir uma completa e detalhada definição das várias funções da
empresa. Só assim cada elemento da organização saberá com clareza o
que é que a organização espera dele, ou seja, qual é a sua
responsabilidade perante a organização.
Muitas vezes, mais do que seria desejável, os gestores, sobretudo os de
nível intermédio, queixam-se de que, não obstante terem
responsabilidades que consideram quasi ilimitadas, a sua autoridade é
insuficiente.

Autoridade
Direito de decidir, de dirigir
outros na execução das tarefas
necessárias à prossecução dos
objectivos.
 69

A definição de autoridade como acaba de ser feita implica que esta tenha
pelo menos três características fundamentais:

• A autoridade é um direito;
• O exercício da autoridade envolve a tomada de decisões, o exercício
de acções ou o desempenho de deveres;
• A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos
objectivos da organização.
Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível, tem de ter alguma
autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua
disposição. São as relações de autoridade que tornam possível o
funcionamento da organização, facilitam as actividades dos diversos
departamentos e proporcionam a coordenação da empresa.
Autoridade e responsabilidade são como as duas faces de uma moeda,
devendo variar no mesmo sentido, isto é, se a responsabilidade de uma
pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade.

Delegação
Processo de atribuir a alguém
a responsabilidade do exercício
de uma actividade e a
correspondente autoridade
necessária para o efeito.

A delegação é um dos conceitos mais importantes na organização de

empresas. Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria
o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande
dimensão ou de actividades complexas, se não pudessem delegar
noutros (gestores, seus subordinados) as tarefas a que são obrigados e
de que são responsáveis. A capacidade para delegar, obviamente nas
melhores condições, é um dos atributos fundamentais para qualquer
gestor. Por outro lado, a delegação constitui também um risco, pois, se
não for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte
de problemas, eventualmente com consequências muito negativas para
toda a empresa. Contudo, qualquer que seja o grau de responsabilidade
transferida, essa transferência não traduz nunca qualquer redução da
responsabilidade do gestor que a transfere. É por isso que alguns
gestores tentam reduzir o risco evitando proceder à delegação e
preferindo fazer eles próprios as tarefas, o que acaba por contrariar um
princípio básico na gestão que é o de que nenhum gestor deve
desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por
um subordinado. De facto, a contrariação deste princípio implica que o
gestor em causa fica com menos tempo para desempenhar aquelas
tarefas que só ele deve desempenhar (porque não são delegáveis ou
serão mais mal executadas se o forem) e, por outro lado, fica mais caro à
empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nível inferior acaba por
ser pago na base de salários de nível superior.
De entre as mais importantes razões para que os gestores procedam à
delegação destacam-se as seguintes:
1. Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões, pois evita
que os gestores de determinado nível tenham de colocar o
problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a
decisão;
70

2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal; os gestores

nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não
lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão,
como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas
praticando);
3. Aumenta o nível de motivação, na medida em que as pessoas em
quem se delega, de modo geral, atribuem à delegação um
significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em
realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à
confiança depositada;
4. Aumenta a «moral» e a cooperação, o que está relacionado com
o ponto anterior. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui
elevados níveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter
atitudes mais colaborantes e são mais fáceis de gerir;
5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado,
pois muitas vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que
melhor conhece a melhor forma de a executar;
6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas;
pensemos por exemplo na preparação da viagem do homem à Lua
para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa
complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau.
Como adiante veremos, a tendência das estruturas organizacionais vai
no sentido da redução dos níveis hierárquicos, o que implica que cada
gestor tem cada vez mais um maior número de subordinados para
coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus de delegação cada
vez mais elevados.
Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstâncias
pode vir a verificar-se algumas limitações ou potenciais problemas no
processo de delegação, nomeadamente:

• Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado;

• Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade
não for perfeitamente definido e entendido;
• Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui
capacidades, aptidões nem experiência necessárias para a função ou
tarefa;
• Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente
autoridade para desempenhar o cargo.
Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegação não resulta
por não terem sido tomadas as precauções devidas e analisados os prós
e os contras em cada situação.
Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas ou são
consideradas desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles
próprios do que pelos subordinados, o que se traduz, como já atrás
referimos, em custos adicionais e ineficiência da organização.
Aliás, não deve esquecer-se de que algumas pessoas são bastante
hábeis a gerir o seu próprio gestor.

4.1.5. Autoridade de linha, de staff e funcional

Os gestores de linha são precisamente as pessoas que na organização
são directamente responsáveis por que se alcancem objectivos
concretos.
 71

A autoridade de linha é representada pela cadeia de comando,

começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários
níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. É, pois, a autoridade
típica dos gestores directamente responsáveis, em toda a cadeia de
comando, por alcançar os objectivos da organização. Numa organização
pequena, todas as posições hierárquicas podem ser de linha.
Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos, grupos ou
indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistência em áreas especializadas. Fundamentalmente podem
considerar-se três tipos de função staff: consulta ou aconselhamento,
serviço e controlo. É possível no entanto que um departamento
desenvolva as três funções. Controlo de Qualidade, Organização e
Métodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, são tipicamente
departamentos caracterizados por uma autoridade de staff.
Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida
autoridade formal para controlar actividades de outro departamento de
linha, na medida em que se relacionem com as suas responsabilidades
específicas, como acontece por exemplo com os departamentos de
auditoria, diz-se que têm autoridade funcional.
Autoridade funcional é, pois, o direito que é conferido a uma pessoa ou a
um departamento de staff para controlar processos específicos, práticas,
políticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por
outros departamentos. A autoridade funcional pode também ser exercida
por elementos ou departamentos de linha sobre métodos, processos ou
outras operações específicas de outros departamentos. Contudo, a
autoridade funcional deve ser bem delimitada e restrita, a fim de se
evitarem conflitos e para preservar a integridade das funções de gestão.
Fig. 4.9 - Autoridade de linha, de staff e funcional
VANTAGENS DESVANTAGENS

Autoridade de linha

• Reduzido
• Simplicidade
aproveitamento dos especialistas
• Divisão
• Excesso de
clara da autoridade
esforço do pessoal-chave
• Encoraja
• Dependência
rapidez na acção
de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

• Possibilita
apoio de especialistas
• Liberta
executivos de análises pormenorizadas
• Meio de
treino de especialistas jovens
• Possibilidade
de confusão de funções
• Redução do
poder dos especialistas
• Tendência para
a centralização

Autoridade funcional

• Decisões
especializadas de rotina pelos executivos
• Favorece a
aplicação de conhecimentos técnicos
• Explicita a
necessidade de executivos experientes
• Relacionamento
mais complexo
• Problemas de
coordenação
• Tendência para
a centralização
72

4.1.6. Princípios de organização

Para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa
sejam atingidos deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos
que passaremos a enunciar.

Princípios de organização
• Unidade de comando
• Paridade entre autoridade e
responsabilidade
• Princípio escalar e cadeia
de comando
• Amplitude de controlo

• Unidade de comando. De acordo com este princípio, cada

subordinado reporta a apenas um superior. Contudo, nem sempre é
fácil de se conseguir, sendo na prática frequentemente violado;
• Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a
responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser
superior à que está implícita no grau de autoridade delegada. É um
princípio fundamental que contribui para o aumento da eficiência, o
desenvolvimento e motivação das pessoas e redução de frustrações;
• Princípio escalar e cadeia de comando. Significa que a autoridade
deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia
através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando;
Fig. 4.10 - Cadeia de comando

ADMINISTRAÇÃO

• Amplitude de controlo. Mede o número máximo de subordinados

que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o número de
subordinados supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de
controlo. A amplitude de controlo é também por vezes referida como
amplitude de gestão (span of management) e também como
amplitude de autoridade, amplitude de supervisão ou amplitude de
responsabilidade. A amplitude máxima de controlo eficiente está de
certo modo condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de
 73

informação e comunicação sofisticadas como a informática, o correio

electrónico, o telefax e outras.
Fig. 4.11 - Amplitude do controlo de gestão
CONTROLO REDUZIDO

CONTROLO ALARGADO

Os factores que mais afectam a amplitude de controlo são os seguintes:

• Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho,

mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;
• Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os
empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;
• Contiguidade geográfica: de modo geral, quanto mais separados
trabalharem, menos subordinados poderão ser eficientemente
controlados por um só gestor, portanto menor deve ser a amplitude
do controlo;
• Interdependência ou interligação das tarefas: quanto mais
interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos
subordinados, maior é a necessidade de controlo e, por conseguinte,
menor é a amplitude;
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável,
uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente;
• Número de estandardes estabelecido: se tiver sido estabelecido um
número de standards (padrões) relativamente elevado, o controlo é
mais fácil e a amplitude pode ser alargada;
• Competência, experiência e motivação dos empregados: a
amplitude do controlo necessária varia no sentido inverso do grau de
competência, motivação e experiência dos subordinados;
• Empenhamento na organização: quando um forte empenhamento
para com a organização é tão importante como a eficiência técnica,
uma maior amplitude de controlo contribui normalmente para
aumentar esse empenhamento.
74

Fórmula de Graicunas –permite calcular o número das relações

possíveis entre um gestor e os seus subordinados, demonstrando que
um aumento do número de subordinados em progressão aritmética
origina um aumento do número de possíveis relações entre o gestor e os
seus subordinados em progressão geométrica:
R = n + n (n – 1) + n (2n-1 - 1)
em que R é o número de relações ou interacções, e n é o número de
subordinados.
Fig. 4.12 - Número de subordinados/número de relações
Número de subordinados Número de relações
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210

Refira-se, por último, que, de acordo com estudos efectuados numa

centena de empresas industriais inglesas, Joan Woodward chegou à
conclusão de que a amplitude do controlo era mais alargada nas
empresas que usavam tecnologia de produção em massa, o que se
devia ao facto de, nessas indústrias, as tarefas tenderem a ser mais
rotineiras e semelhantes.

4.1.7. Centralização e descentralização

Centralização é a situação em que se verifica uma maior retenção da
autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um
reduzido grau de delegação.
Descentralização é a situação inversa, em que se verifica um elevado
grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos
gestores de nível inferior.
De organização para organização existem sempre diferenças quanto à
quantidade de tarefas a desempenhar pelos respectivos membros, bem
como quanto à quantidade de autoridade que é delegada pelos diversos
gestores aos seus subordinados. Na prática, o problema que
normalmente se põe não é o de saber se existe ou não delegação de
autoridade.
Fig. 4.13 - Centralização e descentralização
Centralização total Descentralização total

Autoridade
delegada

Autoridade
não delegada
 75

Os graus de centralização ou de descentralização variam portanto com a

delegação da autoridade e constituem um intervalo contínuo entre dois
pontos extremos:
– centralização total: em que não há qualquer delegação de autoridade
e portanto também não é necessária qualquer estrutura organizacional,
uma vez que toda a autoridade reside nas mãos dos gestores de topo;
e
– descentralização total: em que toda a autoridade foi delegada nos
subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e
por conseguinte também não é necessária qualquer estrutura
organizacional. São duas situações-limite que na prática dificilmente se
encontrarão, pois, como se referiu, existirá sempre, em maior ou menor
grau, autoridade retida e autoridade delegada.
Vantagens da centralização:

• Contribuição para a uniformidade de políticas e de acção;

• Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de
informação ou capacidades);
• Melhor utilização das capacidades de peritos (experts), geralmente
afectos à gestão de topo;
• Permissão de um controlo apertado das operações.
Vantagens da descentralização:

• Conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas, uma vez que

não é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível
superior;
• Proporciona decisões mais adaptadas às condições locais;
• Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos
subordinados;
• Permite que os gestores de 1.º nível tenham mais tempo disponível
para o estudo e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas
da empresa.
Para além da consideração das eventuais vantagens ou inconvenientes
resultantes dos pontos referidos, outros aspectos podem ter influência na
tomada de decisões quanto ao grau de centralização ou
descentralização desejada:

• Tamanho e a complexidade da organização: quanto maior for a

empresa, mais delegação de autoridade os gestores são obrigados a
fazer;
• Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se
torna necessária;
• Competência do pessoal disponível: muitas vezes tem que ver com a
política de promoções seguida pela empresa (com base na
competência técnica mais do que nas capacidades de liderança, por
exemplo);
• Sistema de comunicação adequado: quando os gestores preferem
evitar a descentralização em grau significativo, podem consegui-lo
sem perda de eficiência se conseguirem munir-se de um sistema de
comunicações que permita a rapidez, a segurança e eficiência das
informações que os gestores de topo necessitam para manter o grau
de centralização desejado;
76

• Uso da informação e das novas tecnologias: o uso alargado do

computador nas empresas tem permitido uma maior flexibilidade
quanto às decisões de centralização ou descentralização por parte
dos gestores. De facto, com a disponibilidade e o desenvolvimento de
sistemas informáticos e das novas tecnologias associadas, aliás a
preços cada vez mais reduzidos, o tempo na transferência de
informações, mesmo entre unidades dispersas geograficamente, é
cada vez menos um problema a equacionar neste domínio.

4.1.8. Estruturas organizacionais

Estruturas organizacionais
Conjunto de relações formais
entre os grupos e os indivíduos
que constituem a organização.

Define as funções de cada unidade da organização e os modos de

colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada
num diagrama chamado organigrama (ou organograma).

Tipos de organização
• Mecanicista
• Orgânica
Fig. 4.14 - Estruturas mecanicista e orgânica

ESTRUTURA MECANICISTA ESTRUTURA ORGÂNICA

Estrutura mecanicista (ou mecanística) – caracterizada por um elevado

grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase
nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalização e
elevada centralização das decisões;
Estrutura orgânica – caracterizada por reduzida diferenciação
horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior
flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.
 77

4.1.8.1. Tipos de estruturas

Tipos de estrutura
• Simples
• Funcional
• Divisionária
• Por projectos
• Matricial
• Em rede

4.1.8.1.1. Estrutura simples

Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a

mais simples, sendo comum em grande parte das empresas
familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída
por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o
patrão» e os empregados, que a ele reportam directamente.
Fig. 4.15 - Estrutura simples
GESTOR

Empregados

A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo

gestor e não existe uma clara definição das tarefas de cada
um dos elementos que a constituem.
O principal problema é que este tipo de organização funciona
com eficiência apenas enquanto a empresa se mantém numa
determinada dimensão. Se o gestor não tiver a visão e a
abertura de espírito para entender que a empresa tem de ser
organizada de maneira diferente, a gestão torna-se cada vez
mais complicada e menos eficiente.

4.1.8.1.2. Estrutura funcional

Estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e

delegação de autoridade e responsabilidade a partir das
funções «clássicas» da gestão: financeira, produção,
comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos é
chefiado por um especialista funcional na respectiva área.
Fig. 4.16 - Estrutura funcional

ADMINISTRAÇÃO

Operações Marketing Financeira

A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é

uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo.
78

vantagens desvantagens
• Eficiente aproveitamento das capacidades • Excesso de trabalho de rotina nos gestores de
técnicas e de gestão do pessoal qualificado; topo em prejuízo da reflexão e das decisões
estratégicas;
• Possibilidade de o gestor principal tirar partido • Tendência dos responsáveis das áreas
do contacto pessoal com todas as operações funcionais para se posicionarem numa
fundamentais e da centralização das decisões e perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as
melhor actuar numa perspectiva global da orientações funcionais;
organização;
• Clara definição das responsabilidades. • As diferenças de orientação e os eventuais
conflitos entre as áreas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de coordenação e
controlo;
• Dificuldades de adaptação às mudanças, o que
a torna desaconselhável em ambientes
instáveis.

4.1.8.1.3. Estrutura divisionária

Estrutura divisionária é a forma de organização assente na

divisão das tarefas com base na diversidade de produtos,
serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão
tem os seus próprios especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em departamentos.
Fig. 4.17 - Estrutura divisionária
ADMINISTRAÇÃO

Gestor Gestor
1.ª divisão 2.ª divisão

As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos,

serviços ou mercados, são relativamente independentes.
A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em
empresas com uma estratégia de diversificação, isto é,
empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.
vantagens desvantagens
• Descentralização lógica e operacional da • Podem surgir problemas nomeadamente de
responsabilidade e autoridade em empresas controlo, com o aumento da autoridade dos
diversificadas; gestores das divisões ou com o crescimento
das divisões ou do seu número;
• Responsabilidade pela definição e • Pode potenciar o aparecimento de políticas
implementação das estratégias de negócios inconsistentes entre as divisões;
mais próxima do seu ambiente próprio;
• Liberta a gestão de topo para as tarefas • Pode contribuir para um aumento dos custos da
relativas à estratégia global da organização; organização, nomeadamente pela eventual
duplicação de especialistas funcionais, ao nível
da dimensão e da empresa global;
• Enfatiza o controlo do desempenho de cada • Eventualidade de sobrevalorização dos
divisão. resultados no curto prazo, em virtude da
pressão posta nos gestores das divisões e no
seu desempenho.

Estrutura divisionária
• Por SBU
• Holding (ou conglomerado)
 79

4.1.8.1.3.1. Estrutura por unidades estratégicas de

negócios

Em empresas diversificadas de grande dimensão, o

número de unidades de negócio pode ser tão elevado,
que a amplitude de controlo se torne demasiado
alargada para cada gestor.
Fig. 4.18 - Estrutura por unidades estratégicas de
negócios (SBU)
ADMINISTRAÇÃO

Gestor Gestor
SBU1 SBU2

Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor

Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3 Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6

Uma unidade estratégica de negócios é um

agrupamento de negócios que têm em comum
importantes aspectos estratégicos, nomeadamente
missão, concorrentes, necessidade comum de competir
globalmente, factores críticos de sucesso,
oportunidades de crescimento tecnologicamente
relacionadas, etc. A vantagem do conceito de unidade
estratégica de negócios é o permitir racionalizar a
organização de muitos e diferentes negócios numa
empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesão
de direcção em áreas de negócios separadas mas de
algum modo relacionadas entre si.
vantagens desvantagens
• Melhora a coordenação entre divisões com • Acrescenta um outro nível hierárquico entre a
estratégias, mercados ou oportunidades de gestão de topo e as divisões;
crescimento semelhantes;
• Proporciona condições para um melhor • Pode gerar dificuldades na definição da
planeamento estratégico; autoridade e responsabilidade entre o membro
do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e
os gestores das divisões, se não forem tomadas
as devidas precauções;
• É uma forma estrategicamente relevante de • Pode aumentar a concorrência pelos recursos
organizar e direccionar a responsabilidade globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida
sobre um número elevado de diferentes coordenação estratégica entre as diferentes
unidades de negócio. áreas de negócios.

4.1.8.1.3.2. Estrutura holding (ou conglomerado)

Estrutura holding (ou conglomerado) é, como se disse,

uma forma de estrutura divisionária tal como a estrutura
em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto
esta última se revela mais apropriada em organizações
em que existe um conjunto de divisões ou negócios
com alguma similaridade, a estrutura holding é
aconselhável quando a carteira de negócios da
organização não tem significativos aspectos em
comum. De facto, a própria palavra – conglomerado –
traduz precisamente a organização cuja estratégia é a
80

gestão de uma carteira de negócios diversificados, à

semelhança do investidor que gere uma carteira de
investimentos financeiros nas áreas de negócios mais
diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o
risco.
vantagens desvantagens
• Reduzidos custos administrativos em virtude de • Dificuldades de controlo centralizado em
reduzida necessidade de pessoal administrativo relação aos diferentes negócios;
na sede;
• Facilita a descentralização; • Falta de capacidades a nível de grupo para
acompanhar devidamente todos os negócios de
carteira;
• Dispersão dos riscos dos negócios; • Dificuldade em conseguir sinergias.
• Facilidade de desinvestimentos quando
necessário.

4.1.8.1.4. Estrutura por projectos e matricial

Acontece muitas vezes que diversos departamentos tenham

simultaneamente necessidade de especialistas e técnicos
nas diferentes funções e de coordenação através das linhas
de produtos. Em situações como estas, a solução pode ser
uma estrutura matricial, uma forma de organização que
combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já
analisadas – a funcional e a divisionária.
Fig. 4.19 - Estrutura matricial

ADMINISTRAÇÃO

Direcção Direcção Direcção Direcção

Marketing Pessoal I&D Financeira

Actividade
A

Actividade
B

A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso

particular da estrutura matricial: refere-se a um ou vários
projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por
conseguinte, em princípio, terá existência temporária;
acabado o projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a não
ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o
que não raras vezes acontece.
A estrutura matricial é particularmente aconselhável em
organizações complexas e/ou orientadas por projectos, como
no caso das organizações aeroespaciais (NASA, por
exemplo) ou nas empresas de construção naval, ou
construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-
estradas, pontes, etc.). Deve no entanto ter-se presente que
estas estruturas não são exclusivas de organizações de
grande dimensão.
 81

vantagens desvantagens
• Elevado grau de flexibilidade, coordenação e • Definição pouca clara das tarefas e da
comunicação; responsabilidade;
• Permite elevar a motivação e desenvolvimento • Maior lentidão na tomada de decisões, em
dos gestores através da maior participação e virtude nomeadamente do trabalho em equipa;
conjugação das responsabilidades;
• Substituição da burocracia pelo contacto • Maior possibilidade de conflitos.
pessoal.

4.1.8.1.5. Estrutura em rede

A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais

radical das estruturas organizacionais.
Fig. 4.20 - Estrutura em rede (interna)

Unidade A Unidade B

Unidade F Unidade C
SEDE

Unidade E Unidade D

Fig. 4.21 - Estrutura em rede (externa)

Empresas
de embalagem

Designers Fornecedores

SEDE
(EMPRESA)

Produtores Distribuidores

Agentes de
promoção e
publicidade

Na sua forma extrema a organização em rede é constituída

por uma série de empresas independentes ligadas umas às
outras por computador, do que resulta o desenho, a produção
ou a comercialização de um produto ou serviço.

4.1.8.2. Estruturas de Mintzberg

Mintzberg defende que, para além dos aspectos habitualmente
considerados na definição de uma estrutura organizacional, como a
amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e
os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como é
que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as
suas componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são
os mecanismos de coordenação.
82

Estrutura organizacional de
Mintzberg
• Vértice estratégico
• Núcleo operacional
• Linha hierárquica média
• Tecnoestrutura
• Logística
• Ideologia
Fig. 4.22 - Estrutura organizacional (Mintzberg)

Topo
estratégico

Logística
Tecnoestrutura Linha
Média

(hierárquica)

Núcleo operacional

• Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo e o seu

pessoal de apoio (staff);
• Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que
executam o trabalho básico;
• Linha hierárquica média: constituída pelos gestores
intermédios, directores funcionais, chefes de serviço, etc., que
fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional
através da linha hierárquica;
• Tecnoestrutura: constituída pelos analistas, engenheiros,
contabilistas, responsáveis pelo planeamento e pela
organização e métodos, os quais desenham os sistemas de
trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardização;
• Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as
funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas e
laborais, investigação e desenvolvimento, expediente, etc.);
• Ideologia: que aqui significa «cultura» forte – engloba os
valores, as crenças e as tradições.
As três partes (topo estratégico, linha média e núcleo operacional)
estão desenhadas numa sequência ininterrupta para indicar que o
tipo de ligação é precisamente uma cadeia hierárquica formal. A
tecnoestrutura e a logística estão representadas de um e outro lado
para indicar que estão separadas da linha principal de autoridade,
influenciando indirectamente o núcleo operacional. A ideologia é
apresentada como uma espécie de halo envolvendo a organização
como um todo.
 83

Coordenação segundo
Mintzberg
• Ajustamento mútuo
• Supervisão directa
• Estandardização
– dos processos
– dos resultados
– das capacidades
– das normas
Fig. 4.23 - Ajustamentos dos elementos de uma organização segundo
Mintzberg

1 2 3

4 5 6

1 – Ajustamento mútuo; 4 – Estandardização de resultados;

2 – Supervisão directa; 5 – Estandardização de capacidades;
3 – Estandardização de processos de trabalho; 6 – Estandardização de normas.

• Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é feita através

do simples processo de comunicação informal. É usado
fundamentalmente nas organizações simples onde as pessoas
trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente.
Embora pareça paradoxal, é usado também nas organizações
muito complexas, pois é de facto o único que funciona em
circunstâncias extremamente difíceis (por exemplo, na
organização responsável por enviar um homem à Lua);
• Supervisão directa: a coordenação é feita por um indivíduo
que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de
outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice
estratégico até ao núcleo operacional através dos gestores da
linha hierárquica;
• Estandardização dos processos de trabalho: significa a
especificação, ou a programação, do conteúdo do trabalho e
dos procedimentos a ser seguidos. É tipicamente o trabalho do
analista de organização e métodos que programa o trabalho dos
operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente
controlado;
• Estandardização dos resultados: refere-se à especificação
prévia, não do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou
seja, do desempenho a atingir. Quando os resultados são
84

estandardizados, as relações entre as tarefas são

predeterminadas, como no caso do encadernador de livros que
sabe que as páginas impressas que recebe de um colega e a
capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente;
• Estandardização das capacidades: aqui é o trabalhador, mais
do que o trabalho ou os resultados, que é estandardizado. A
coordenação é feita em virtude de os vários operadores terem
aprendido o que esperar uns dos outros. Cada um sabe
exactamente o que o outro fará e a coordenação das tarefas é
feita nessa base;
• Estandardização das normas: significa que os trabalhadores
um conjunto comum de crenças e valores, com base nos quais
podem conseguir a coordenação do trabalho. Este tipo de
estandardização é particularmente importante em muitas
organizações de voluntários.
Como diz Mintzberg, toda e qualquer organização tem de dividir o
trabalho a ser feito entre os elementos que a constituem – a
divisão do trabalho – exactamente para que ele seja, de facto,
feito. O mecanismo de coordenação cujas modalidades acabam de
ser apresentadas tem por função entrelaçar o trabalho dividido e
constitui um dos elementos fundamentais da estrutura, o cimento
que dá forma e consistência à organização no seu conjunto.
A organização pode ser vista como sendo «puxada» em seis
diferentes direcções, correspondendo às seis diferentes partes que
a compõem.
Fig. 4.24 - Pressões que actuam na organização

Centralização
Colaboração
Estandardização

Balcanização

Profissionalização

Cada configuração tem então uma componente que é dominante e

um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos
então as seis configurações estruturais de Mintzberg.

4.1.8.3. Estrutura simples

A estrutura é simples, não muito mais que uma unidade em que um
ou poucos gestores de topo dominam, forçando a centralização,
com um grupo de operadores a fazer o trabalho básico.
Geralmente, é uma organização jovem, mas por vezes também se
encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situação de
crise.
 85

Fig. 4.25 - Estrutura simples

O mecanismo de controlo é naturalmente a supervisão directa. O

elemento-chave da organização é o vértice estratégico. O seu
ambiente natural é dinâmico e simples, por isso a estrutura tem de
ser flexível.

4.1.8.4. Burocracia mecanicista

É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da
tecnoestrutura, a qual faz pressão para a estandardização dos
processos. É como que um produto da revolução industrial, quando
as tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente
estandardizado. É típica de empresas de produção em massa e
organizações maduras, em ambiente simples e estável.
Fig. 4.26 - Burocracia mecanicista

4.1.8.5. Burocracia profissional

É também uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada
na estandardização das capacidades, em vez dos processos de
trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de
coordenação. A força dominante é a tendência para a
profissionalização, pois trata-se de organizações complexas –
hospitais, universidades, unidades de pesquisa – que necessitam
de pessoal altamente especializado e com elevado controlo sobre o
seu próprio trabalho, sendo portanto o núcleo operacional a
componente-chave. Não há grande necessidade de tecnoestrutura,
uma vez que o tipo de estandardização que se verifica e de que se
necessita é conseguido pela formação fora da organização.
86

Fig. 4.27 - Burocracia profissional

4.1.8.6. Estrutura divisionalizada

Nesta estrutura o poder está fundamentalmente na linha
hierárquica intermédia, a qual constitui a sua componente-chave.
De facto, a estrutura divisional é constituída por um conjunto de
unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente uma
burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo(s) gestor(s)
de topo, através da estandardização dos resultados. As divisões
são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande
autonomia e poder que exercem no sentido da «balcanização»
(maior autonomia). É uma estrutura naturalmente típica de
empresas com uma estratégia de diversificação.
Fig. 4.28 - Estrutura divisionalizada

4.1.8.7. Adocracia
As estruturas anteriores não são apropriadas para algumas das
indústrias do nosso tempo – aeroespacial, produção de protótipos
complexos, petroquímica – que precisam de constantes e
sofisticadas inovações. As estruturas burocráticas são demasiado
inflexíveis, e a estrutura simples é demasiado autocrática.
Precisamente, a adocracia é uma estrutura orgânica (pouco
formalizada) em que sobressai a «força» que a puxa para a
colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o
ajustamento mútuo. A tendência para a colaboração é forçada pela
linha hierárquica intermédia, em que predominam os especialistas
altamente treinados, sendo esta a componente-chave da
organização.
Fig. 4.29 - Adocracia
xxxxxxxx
xxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
 87

4.1.8.8. Estrutura missionária

Trata-se de uma estrutura cuja combinação dos diversos
elementos é muito diferente das anteriores.
É uma estrutura correspondente a uma organização de tal modo
dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente
exercem força na mesma direcção em conjunto, com coesão e, por
isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca
especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice
estratégico e o resto da organização.
Fig. 4.30 - Estrutura missionária

A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenação através da

estandardização de normas e partilha de valores e crenças entre
os seus membros, o que é conseguido pela socialização efectuada
fundamentalmente através da doutrinação. Logo que um novo
membro seja doutrinado na organização, logo que se identifique
fortemente com os valores e crenças comuns, ser-lhe-á atribuída
considerável liberdade para tomar decisões.
Como não são necessários outros mecanismos de coordenação,
na organização missionária não há (ou há em grau reduzido)
formalização de comportamentos, e o uso de sistemas de
planeamento e controlo é mínimo, do que resulta que a
tecnoestrutura é também mínima. As organizações missionárias
geralmente não são organizações jovens, pois demora tempo a
desenvolver uma ideologia.
Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro
«The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases» refere-se
ainda a uma configuração adicional, a estrutura política, que,
segundo as suas próprias palavras, é caracterizada pelo que lhe
falta.
Fig. 4.31 - Estrutura política
88

O que caracteriza o seu comportamento é o desencontro das

diferentes forças que se exercem em quase todos os sentidos,
traduzindo a dificuldade em «temperar» os conflitos internos
existentes.
Mintzberg conclui que as cinco primeiras configurações são as
mais comuns, mas qualquer uma é uma representação simplificada
da realidade, pois, de facto, o que nós encontramos são
combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de
uma para outra.

4.1.9. Determinantes da estrutura

Como diz Mintzberg, não se pode escolher uma estrutura para uma
organização como quem escolhe vegetais no supermercado ou a
refeição no restaurante com base na lista que nos é apresentada. Uma
abordagem baseada numa única maneira – the one best way – de
estruturar uma organização está ultrapassada. Importa portanto analisar,
no caso concreto de cada organização, quais são os factores que devem
intervir na concepção da sua estrutura.

Determinantes da estrutura
• Estratégia, idade e
dimensão da empresa
• Tecnologia
utilizada
• Ambiente
• Poder e controlo

4.1.9.1. Estratégia
A estrutura de uma organização é um meio para que a gestão
consiga atingir os objectivos propostos. Ora, sendo os objectivos
genéricos e globais de uma organização – a partir dos quais se
definem os objectivos específicos dos diferentes departamentos –
derivados da estratégia da empresa, é evidente que entre
estratégia e estrutura (tipo de organização) deve haver uma
relação estreita. A tese de Chandler, baseada em estudos
efectuados por Alfred Chandler numa centena de grandes
empresas dos Estados Unidos, nos anos 60, estipulava que «a
estrutura segue a estratégia», isto é, que as alterações verificadas
na estratégia das empresas precediam e implicavam alterações na
sua estrutura organizativa.
A tese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente
por vários autores por se considerar que muitas vezes a estrutura
organizacional existente condiciona a escolha da estratégia.

4.1.9.2. Idade e dimensão

De acordo com Mintzberg, da pesquisa até agora efectuada podem
tirar-se as seguintes cinco conclusões:

• Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu

comportamento. É o síndroma do «já visto anteriormente», isto
 89

é, as organizações tendem a repetir os seus comportamentos e

tornam-se, por isso, mais previsíveis e mais abertas à
formalização.
• A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade. Em
sectores da época do aparecimento do caminho-de-ferro, por
exemplo, a estrutura já é outra, e assim sucessivamente,
mantendo-se algumas características comuns entre as
organizações cuja idade do sector é a mesma
independentemente da idade da empresa;
• Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu
comportamento. Assim como as organizações mais antigas
formalizam «o que já viram antes», as organizações grandes
formalizam «o que já viram muitas vezes» («Meu caro senhor, já
ouvi essa história pelo menos cinco vezes. Faça o favor de
preencher o documento como lhe é pedido»);
• Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua
estrutura. As tarefas são mais especializadas, as unidades são
mais diferenciadas e as componentes administrativas são mais
desenvolvidas, isto é, quanto maior for a dimensão de uma
empresa, mais homogéneo se torna o trabalho dentro das
unidades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as
unidades (ou departamentos).
• Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de
cada unidade (ou departamento). Isto verifica-se porque, ficando
os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais
homogéneo em cada departamento, os gestores conseguem
supervisionar um maior número de subordinados (maior
amplitude de controlo).
A influência da idade e da dimensão das organizações na sua
estrutura foi, há já bastante tempo, posta em evidência num
destacado artigo da Harvard Business Review por Larry Greiner.
Em resumo, Greiner considera que as organizações, à medida que
crescem, deslocam-se ao longo de cinco fases de
desenvolvimento, cada uma das quais abarca um período
relativamente calmo de crescimento – a que chama evolução –
que termina num período mais rápido de turbulência – a que chama
revolução.
90

Fig. 4.32 - Fases de crescimento de uma organização

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crise de
Colaboração

Crise de
burocracia
COLABORAÇÃO
Dimensão da organização

Crise de
controlo
COORDENAÇÃO

Crise de
autonomia
DELEGAÇÃO

Crise de
liderança
DIRECÇÃO

CRIATIVIDADE

Idade da organização

A figura mostra as cinco fases de crescimento das empresas,

sendo de realçar o facto de cada fase ser fortemente influenciada
pela anterior, ou seja, cada fase é simultaneamente um efeito da
fase anterior e uma causa da fase seguinte.
As estruturas correspondentes a cada fase são as seguintes:

• Simples, informal, na 1.ª fase que corresponde a empresas

jovens e de pequena dimensão. Uma das características
fundamentais desta estrutura é o desenvolvimento da
criatividade dos seus membros;
• Funcional e centralizada será a estrutura correspondente à 2.ª
fase de crescimento. Só que, geralmente, o crescimento, aliás
potenciado pela nova estrutura, não é acompanhado por
suficiente delegação, sobretudo nos gestores de níveis
inferiores;
• A 3.ª fase inicia-se com a transformação da estrutura por via de
uma maior descentralização (eventualmente geográfica) numa
estrutura divisionalizada;
• A 4.ª fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende
resolver, e por isso a nova estrutura é gizada com a
preocupação de coordenação;
• A 5.ª fase começa com a transformação da estrutura
(demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa à
colaboração. É a fase da colaboração e da estrutura em matriz,
com ênfase na rapidez da solução dos problemas e trabalho em
equipa.
 91

Segundo Greiner, é ainda difícil de prever qual será a crise que

originará a fase seguinte e qual a nova estrutura.
Refira-se, entre parêntesis, que, curiosamente, uns anos mais
tarde, a professora de Harvard, Rosabeth Moss Kanter, a propósito
de organizações inovadoras, afirmava: «Uma empresa inovadora
necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que
estabeleça a hierarquia, com tarefas e funções específicas, que
saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser
sempre assim no futuro) e uma outra mais flexível que comece a
prefigurar como fazer o que ela ainda não conhece bem, para
encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das
«raízes que despontam» bem como das elites na condução da
inovação e da mudança.»
Em primeiro lugar, deve ter-se em atenção que a duração de cada
fase está fortemente dependente do grau de crescimento da
indústria em que a empresa se encontra. Em segundo lugar, é
importante que (também) no que se refere à estrutura da
organização os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de
desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo:
«aprendendo mais acerca do passado, poderemos actuar melhor
no futuro».
Fig. 4.33 - Desenvolvimento das organizações

2
Dimensão da organização

Idade da organização

1 – Empresas em indústria de elevado crescimento

2 – Empresas em indústria de médio crescimento
3 – Empresas em indústria de reduzido crescimento

4.1.9.3. Tecnologia
Tecnologia
A maneira como uma empresa
transforma os seus inputs
(factores de produção) em
outputs (produtos ou serviços).

A tecnologia adoptada por uma determinada empresa é um

importante factor condicionante da sua estrutura organizacional,
92

pois a experiência mostra que a tecnologia impõe um certo modo

de divisão do trabalho e um certo modo de coordenação das
diversas unidades onde se realizam as diferentes tarefas.
No estudo já referido, efectuado por Joan Woodward com base na
análise de cerca de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra,
estas foram classificadas em três categorias conforme a sua
tecnologia:
1. empresas de produção unitária, que produzem apenas um
produto ou uma pequena variedade;
2. empresas de produção em massa, que produzem grandes
quantidades ou grande variedade de produtos; e
3. empresas de produção por processo, cuja tecnologia se
caracteriza por processo contínuo (como, por exemplo,
refinarias e outras indústrias de produtos químicos).
Joan Woodward descobriu que existia uma relação entre esta
classificação de tecnologias e a estrutura das empresas, e, por
outro lado, que a eficácia de uma organização estava relacionada
com o grau de «ajustamento» entre a tecnologia e a estrutura.
Fig. 4.34 - Relações tecnologia/estrutura/informática
Produção por
Produção unitária Produção em massa
processo
Reduzida diferenciação Moderada diferenciação Elevada diferenciação
vertical vertical vertical
Características
Reduzida diferenciação Elevada diferenciação Reduzida diferenciação
da estrutura
horizontal horizontal horizontal

Reduzida formalização Elevada formalização Reduzida formalização

Estrutura mais eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica

Mais recentemente, Mintzberg, combinando as conclusões de Joan

Woodward com as de outros investigadores, avançou três
considerações, a que chamou hipóteses, sobre as relações entre a
estrutura e a tecnologia, a saber:

• Quanto mais regulamentado for o sistema tecnológico da

empresa, mais formalizado é o trabalho operacional e mais
burocrática é a estrutura;
• Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada
é a estrutura administrativa;
• A automatização do centro operacional transforma uma
estrutura administrativa burocrática numa estrutura orgânica.
Isto verifica-se fundamentalmente porque a gestão deixa de ter
de exercer pressão sobre os trabalhadores desmotivados, e
assim desaparecem as principais fontes de conflitos – entre os
que controlam e os que são controlados – e, desaparecendo as
causas de conflito, desaparece também a mentalidade do
controlo, do que resulta uma redução maciça das regras, ou
seja, da burocracia.
A relação entre as tecnologias da informação e as estruturas
organizacionais das empresas é uma questão que vem assumindo
acrescida importância nos últimos tempos. Num estudo conduzido
por Brynjolfsson e Malone (do MIT) foi analisado o impacto das
tecnologias da informação na dimensão da empresa. Para além da
demonstração de duas significativas tendências nos últimos –
 93

diminuição significativa do número médio de empregados por

empresa e enorme crescimento do «stock» de tecnologias da
informação – estes investigadores puderam concluir que o nível do
«stock» da tecnologia da informação (TI) utilizada está fortemente
correlacionado com a dimensão da empresa. Mais concretamente
chegaram à conclusão de que o declínio da dimensão da empresa
é mais significativo com um desfasamento de um a dois anos após
o investimento, o que significa que o impacto das novas
tecnologias não se faz sentir no imediato.
Embora ainda não analisada, é levantada a questão da
transferência de actividades do sector industrial para os serviços,
devido ao outsourcing. Ora, como as empresas do sector dos
serviços, geralmente, são mais pequenas (em média) que as
industriais, então é de admitir a hipótese de que aquela
transferência contribua para ampliar a tendência de diminuição
provocada pelas TI.

4.1.9.4. Ambiente
Ambiente
Conjunto de forças, variáveis ou
instituições que lhe são externas
e que de algum modo afectam o
seu desempenho.

E como a incerteza é uma ameaça para as empresas, os gestores

tentam minimizá-la e uma das formas de o fazer é através de
ajustamentos na estrutura organizacional.
De acordo com Stephen Robbins, que sintetiza os trabalhos de
Emery e Trist, do Instituto de Tavistock, e Lawrence e Lorsh, da
Harvard Business School, podemos considerar três dimensões
fundamentais no ambiente das organizações:
1. a capacidade, ou seja, em que medida um determinado
ambiente pode suportar crescimento (escasso versus
abundante),
2. a volatilidade, isto é, o grau de instabilidade (estável versus
dinâmico), e
3. a complexidade, que traduz o grau de homogeneidade e
concentração dos vários elementos que o constituem (simples –
por exemplo, a indústria do tabaco com poucos intervenientes –
versus complexo).
Fig. 4.35 - Modelo tridimensional do ambiente
Estável

Abundante

Simples Complexo

Escasso

Dinâmico
94

As conclusões a tirar são que quanto mais escasso, dinâmico e

complexo for o ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser; pelo
contrário, quanto mais abundante, estável e simples for o ambiente,
mais mecanicista será a estrutura preferida.

4.1.9.5. Poder e controlo

Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada
para uma organização acabados de analisar – a estratégia, a
dimensão e idade, a tecnologia e o ambiente – são os chamados
factores situacionais ou de contingência. O poder e o controlo, ou o
poder de controlo, nomeadamente a pressão do controlo sobre a
organização e as necessidades pessoais de poder dos seus
membros, entram também na concepção da estrutura que venha a
ser concretizada. Argumenta-se então que muito naturalmente
quem está no poder escolherá a estrutura que melhor sirva os seus
interesses, nomeadamente no que se refere à manutenção do
poder e controlo. Logo, a não ser em períodos de grandes
alterações ao nível de gestão de topo, é de esperar que as
estruturas mudem lentamente, uma vez que alterações bruscas
poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de poder. Talvez
isso explique, segundo alguns autores, por que razão as estruturas
organizacionais dominantes, sobretudo nas médias e nas grandes
empresas, são essencialmente mecanicistas, não obstante as
estruturas orgânicas serem objecto de grande atenção (sobretudo
por parte dos académicos).

4.1.10. Organização informal

Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer
organização não empresarial sabem quais são as suas tarefas, a sua
responsabilidade e a sua autoridade em função da sua posição na
estrutura organizacional, que, em regra, é representada num
organograma.
Como vimos, um dos objectivos da formalização das estruturas é, em
sentido genérico, a definição e distribuição das tarefas necessárias à
prossecução dos objectivos da organização. Mas isto é apenas uma
parte da realidade. De facto, uma outra estrutura existe, paralela e para
além da estrutura formal, que consiste num conjunto de relações
informais, e que é criada não pelos gestores formais da empresa, mas
pelos vários membros da organização independentemente dos níveis da
hierarquia formal. É a organização informal.

Organização informal
Conjunto de relações e padrões
de comportamento dos membros
de uma organização que não
estão formalmente definidos.

Sendo certo que o gestor não tem poder para impedir a sua existência,
deve tentar conhecê-la para daí tirar o máximo de benefícios.
 95

vantagens inconvenientes
• Pode auxiliar no cumprimento, execução e • Pode contrariar os objectivos da organização
desenvolvimento dos trabalhos; formal. Nalguns casos, como é sabido, os
grupos dentro da empresa assumem atitudes de
insubordinação, deslealdade ou restrições do
trabalho que naturalmente vão contra os
objectivos da organização e a que é preciso
prestar a devida atenção;

• Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura • Reduz o grau de fiscalização e controlo.

formal (quantas vezes os jovens oficiais não Quando se reconhece e admite um elevado
sobreviveriam se não fosse a experiência dos grau de flexibilidade na execução das tarefas,
velhos sargentos, seus inferiores); tem também de se estar preparado para os
riscos de redução do controlo;

• Possibilita o alargamento da amplitude de • Reduz o número de alternativas práticas, na

controlo, na medida em que for permitido pelos medida em que a solidariedade entre os
respectivos superiores que os indivíduos e membros de um grupo informal normalmente é
pequenos grupos possam contactar muito elevada e pode criar problemas,
informalmente uns com os outros e interagir nomeadamente quando se põe a questão de
com mais eficácia, reduzindo o tempo gasto no desmembrar o grupo;
controlo;
• Compensa a eventual violação dos princípios da • Dilata o tempo necessário para executar as
organização formal. Alguns princípios da tarefas. A organização informal, mesmo que
organização formal nem sempre são não funcione contra a organização, tem de se
observados na prática. Por exemplo, a posição manifestar através de acções – encontros no
formal da autoridade, muitas vezes, não é uma bar, conversas de corredor, etc., que, testando
base suficiente para o desenrolar das a paciência dos gestores mais rígidos e
operações; racionais, têm de ser permitidas e até
encorajadas se se quiser manter os grupos e da
sua existência tirar as possíveis vantagens.

• Traduz-se num canal de comunicação adicional.

A «gavinha» (o meio de comunicação informal
numa organização) é vista por alguns gestores
como um obstáculo a abater. Na medida em
que por esta via as comunicações se difundem
mais rapidamente, pode e deve ser aproveitada
pelos gestores como um canal adicional, desde
que ele retenha a autoridade necessária para
que as acções se desenvolvam;
• Pode resultar em apoio emocional aos (novos)
empregados. É sabido que muitas das
demissões voluntárias dos trabalhadores se
processam nos primeiros meses de trabalho
numa empresa, o que muitas vezes se fica a
dever a dificuldades de integração;

• Estimula o aperfeiçoamento da gestão. Na

medida em que os gestores aceitem o facto de
que as tarefas de gestão não se esgotam nas
relações formais, são estimulados a procurar
outras formas de motivação.

Na verdade, podendo ser um potenciador de acréscimos de eficácia nas

empresas, a organização informal origina também alguns custos. É
fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar
com a organização informal.

4.1.11. Autoridade, influência e poder

Autoridade
O direito de decidir, de dirigir
outros na execução de tarefas e
deveres tendo em vista a
prossecução dos objectivos da
organização.
96

Mas pelo facto de, formalmente, ser atribuído a alguém que detém
determinado nível hierárquico o direito de dizer aos outros o que eles
têm de fazer, nem sempre significa que eles o façam.

Influência
Mudança de comportamento de
uma pessoa como consequência
das acções de outra.

Poder
Capacidade de exercer
influência.

Para que a autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga

influência sobre outras pessoas, é necessário que aquela pessoa tenha
algum tipo de poder.
Numa fábrica de tecelagem dos Estados Unidos, onde trabalhava um
dirigente do sindicato dos têxteis, foi nomeado um novo administrador
com o pelouro da produção. No primeiro dia em que entrou na fábrica,
após a sua nomeação, dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe:
«Você é que é o Belloc?» Como este respondesse afirmativamente, o
administrador disse-lhe: «Como já deve saber, eu sou o novo
administrador. Quando administro uma fábrica, ela funciona. Fui claro?»
O dirigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez um
sinal com a mão. Os operários, que aguardavam um sinal, de imediato
pararam todos os teares. O dirigente sindical dirigiu-se então ao novo
administrador e disse-lhe: «O senhor foi muito claro. Queira continuar e
fazer funcionar a fábrica.»
O novo administrador possuía a autoridade para fazer funcionar a fábrica
– tinha sido formalmente nomeado administrador com o pelouro da
produção – mas não conseguiu influenciar a actuação dos seus
subordinados, nomeadamente do dirigente sindical, porque lhe faltou o
poder necessário para exercer essa influência e concretizar a sua
autoridade formal.
Poder é, por conseguinte, um conceito mais abrangente do que
autoridade. Muitas vezes é descrito como um produto de relações sociais
que se estabelecem entre as pessoas, implicando trocas recíprocas (por
hipótese, serviços de que os subordinados necessitam em troca de
concordância e obediência). Por exemplo, um supervisor tem poder, em
parte, porque os subordinados dependem dele (das suas informações)
para promoções e recompensas salariais; por outro lado, os
subordinados podem ter algum poder sobre o superior se o seu
desempenho (e avaliação) está ligado, e dependente, ao trabalho deles.
As fontes de poder são variadas, e nem todas se encontram sempre sob
o controlo dos gestores.

Tipos de poder
• Legítimo
• De recompensa
• Coercivo
• De referência

Poder legítimo é o poder que uma determinada pessoa detém por ter
sido colocada numa posição formal de autoridade, por exemplo, por ser
 97

director, chefe de secção, etc. Este tipo de poder é independente da

forma como o cargo é desempenhado.
Poder de recompensa é o poder que resulta da capacidade de uma
determinada pessoa, um superior, poder recompensar outras, os
subordinados.
Poder coercivo é o que deriva da capacidade para punir ou recomendar
sanções a outros. É o tipo de poder usado pelos gestores quando
conseguem que os seus subordinados tenham determinado
comportamento por receio de serem castigados se actuarem de modo
diferente. Este tipo de poder deve ser usado com extremo cuidado, pois,
de contrário, pode afectar a eficácia dos gestores.
Poder de referência é o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar
associada a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os
outros nela acreditem e admirem as suas ideias.
O conceito de poder ultrapassa portanto o conceito de poder legítimo
que é normalmente associado ao poder de qualquer gestor. O poder total
que uma pessoa pode ter é a soma algébrica dos diferentes tipos de
poder aqui referidos.
Fig. 4.37 - Componentes do poder total

PODER = Poder + Poder de + Poder + Poder por + Poder de

TOTAL legítimo recompensa coercivo competência referência

Sendo o poder legítimo o principal poder de um gestor em resultado da

sua posição na organização, aquela relação mostra como o seu poder
total pode ser aumentado ou diminuído pelo poder de recompensar, de
punir, de competência e de referência. Por exemplo, um supervisor cujo
poder legítimo é reduzido pode ter um poder total superior em virtude da
sua reconhecida competência na sua área de actuação.
As diferenças de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa
organização conduzem por vezes à redução da sua eficácia, pelo que é
importante que os gestores a elas estejam atentos. São três as causas
fundamentais das diferenças de poder que se verificam:
1. Percepção da possibilidade de substituição. Quando as actividades
de um grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro
grupo, então aquele é considerado substituível. Quanto menor for o
grau de possibilidade de substituição, maior é o poder do grupo, e
vice-versa;
2. Capacidade para lidar com a incerteza. A capacidade de lidar com
as incertezas do ambiente – pensemos por exemplo numa empresa
industrial – é geralmente maior nos engenheiros do que noutros
técnicos de formação inferior, e, como tal, isso dá-lhes maior poder
na organização; e
3. Controlo de recursos. Quanto maior for o número de pessoas e os
recursos financeiros que um grupo controla, maior é o seu poder na
organização. Por vezes, a própria divisão dos recursos cria conflitos
nas organizações precisamente pela ideia de poder que lhe está
subjacente.
O poder e a luta para o alcançar que por vezes se desenvolve nas
empresas são aspectos importantes no estudo da gestão das
organizações.
98

4.1.12. Tendências na estruturação das

empresas
A forma como as empresas se organizam à medida que desenvolvem os
seus negócios tem vindo a ser estudada desde há bastante tempo.
Também no modelo de Greiner atrás apresentado, que analisa a
evolução das formas de organização das empresas, a estrutura
organizacional da última fase é a matriz. Greiner afirmava então que era
ainda difícil de prever qual seria a crise que originaria a fase seguinte e
qual a nova estrutura organizacional.
Peter Drucker acredita que a organização que se aproxima, indo para
além da matriz, será, provavelmente, constituída por equipas de trabalho
(task forces) de composição e liderança mutáveis, requerendo uma maior
autodisciplina e colocando ainda maior ênfase na responsabilidade
individual, nas relações e nas comunicações.
A complexidade dos problemas que hoje se põem aos gestores das
empresas é cada vez mais difícil de resolver isoladamente, pelo que
aqueles são «forçados» à colaboração e à partilha de recursos, em
especial do recurso-chave, o conhecimento. Onde, quando e com quem
trabalhar deixam de ser constrangimentos por si. O conhecimento passa
então a estar na base, onde trabalham os especialistas, mais do que no
topo como acontecia no passado. Enquanto nas economias industriais, o
metal, o aço, o equipamento e o músculo são fundamentais, nas
economias pós-industriais, a matéria-prima é a informação, o produto é o
conhecimento, o equipamento é o computador e o trabalho físico é
substituído por esforço intelectual. Face ao desenvolvimento das
tecnologias de informação e à disseminação do conhecimento, grande
parte dos gestores intermédios (que são meros transmissores de
informações e de decisões) tornam-se desnecessários, fazendo assim
reduzir o número de níveis hierárquicos. Actividades muito mais claras e
metas individuais, autodisciplina e feedback sistemático, com um sistema
de comunicações na transmissão da informação baseado mais na
direcção ascendente do que na descendente serão algumas das
características das novas organizações.
Para R. M. Kanter, nas novas organizações, a hierarquia reduz-se, os
canais verticais de actividade e comunicação são substituídos por
ligações horizontais entre pares, os especialistas são chamados a
desempenhar um papel mais estratégico traduzido numa maior
colaboração interdepartamental. Como consequência, as organizações
serão (têm vindo a tornar-se rapidamente) mais achatadas, menos
burocráticas e mais empreendedoras e a capacidade dos gestores para
obterem resultados depende agora mais do número de redes em que se
encontram envolvidos do que do seu peso na hierarquia. O papel do
gestor é, então, acima de tudo, o de integrador e facilitador.
Agilidade, criatividade e colaboração são atributos fundamentais das
novas organizações segundo Champy e Nohria. Para estes autores, as
empresas do futuro serão baseadas na informação, descentralizadas
(contudo intensamente interligadas através da tecnologia) e dotadas de
capacidade de rápida adaptação; terão uma estrutura baseada em
equipas; serão compostas por uma grande variedade de trabalhadores
do conhecimento e autocontroladas (o que só é possível num ambiente
caracterizado por um conjunto de princípios claros, fortes e inspiradores
de uma real confiança entre as pessoas). Acrescentam que o que têm
em mente é uma rede fluida, onde as ligações se formam e reformam,
 99

quase organicamente, como as ramificações do sistema nervoso do

homem.
Fig. 4.38 - Rede integrada

Bartlett e Ghoshal propõem um novo modelo de organização – uma rede

integrada – a que chamam transnacional e que reveste três
características fundamentais:
1. dispersão de activos (e actividades) para melhor responder às
novas tendências de consumo, avanços tecnológicos e estratégias
competitivas que podem emergir em qualquer parte do globo;
2. especialização das operações (com as unidades nacionais que
integram a organização desempenhando diferentes papéis e
assumindo diferentes responsabilidades de acordo com os
objectivos globais da organização); e
3. interdependência entre gestores de produto, funcionais ou
regionais, através de formas de integração e colaboração que se
auto-reforçam pela necessidade de colaboração que cada grupo
sente e desenvolve no seu próprio interesse.
Mais recentemente, Bartlett e Ghoshal aprofundaram a forma de
funcionamento da rede integrada propondo um conceito de nova
organização a que chamam empresa individualizada, sugerindo que as
novas organizações se devem estruturar, não na base de hierarquia de
tarefas, mas como um portfolio de processos. A empresa individualizada
proposta por Bartlett e Ghoshal apresenta três capacidades nucleares
que fazem a sua distinção:
1. a capacidade para inspirar a criatividade e a iniciativa individual nas
pessoas,
2. a capacidade para interligar e alavancar bolsas de actividade
empresarial e competências individuais pela construção de um
processo de aprendizagem organizacional, e
3. a capacidade para continuamente se auto-renovar.
No centro do conceito emergente da empresa individualizada está uma
crença fundamentalmente diferente da organização tradicional – a de
que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias (e
mesmo nas excentricidades) das pessoas reconhecendo, desenvolvendo
e aplicando as suas capacidades únicas.
As organizações em rede têm cada vez mais aderentes, tanto em
relação às grandes empresas que por essa via se descentralizam e se
tornam mais flexíveis como em relação às pequenas que dessa forma
conseguem ganhar as vantagens de dimensão, o que não lhes seria
possível se actuassem isoladas. Formais ou informais, internas ou
100

externas, as redes serão, tudo parece indicar, a base das novas

estruturas organizacionais que reflectirão a progressiva redução
• das barreiras verticais (no seu interior entre os diversos
departamentos ou funções),
• das barreiras horizontais (entre os diversos níveis da hierarquia),
• das barreiras externas (entre as diversas empresas) e
• das barreiras geográficas (entre as diversas unidades separadas
territorialmente).
As organizações em rede podem ser internas e externas e assumir
formas diversas.
Quando algumas das unidades que formam a rede funcionam de forma
pouco eficiente, isto é, quando algumas tarefas podem ser
desempenhadas de forma mais eficiente no exterior, a empresa pode
proceder ao seu outsourcing. O resultado é a redução da dimensão
(interna) da empresa e o «alargamento» para o exterior. Quando
predominam as actividades em outsourcing a rede é uma rede externa.
As redes externas podem ser estáveis ou dinâmicas (Snow e Miles).
Uma rede externa estável é aquela em que a maior parte das actividades
são desenvolvidas por empresas (externas) com quem a primeira
mantém relações especiais de rede (baseadas nos mecanismos de
mercado mas também numa grande dose de confiança e
interdependência) mantendo no entanto na sua posse as actividades
nucleares do negócio (o core business).
Uma rede externa dinâmica pode ser vista como o resultado de a maior
parte das suas actividades terem sido externalizadas, isto é, terem
passado a ser desenvolvidas por empresas externas (via outsourcing)
com quem a empresa central mantém relações de longo prazo pautadas
pela interdependência e confiança recíprocas. Snow e Miles chamaram a
esta forma de organização rede dinâmica, expressão que pretende
realçar o facto de as suas principais componentes (as empresas que a
integram) poderem ser agrupadas e reagrupadas para enfrentar
condições competitivas complexas e em mudança.
As características principais das redes dinâmicas são segundo Snow e
Miles:

• Desagregação vertical: as funções (design, produção, marketing,

distribuição) tipicamente executadas dentro de uma empresa são
desempenhadas por empresas independentes actuando dentro de
uma rede;
• Brokers (agentes intermediários): nuns casos existe um simples
broker que desempenha um papel de líder e subcontrata os serviços
de que necessita; noutros casos as ligações entre os vários parceiros
são efectuadas por vários brokers (que se especializam num ou
noutro serviço) e outras vezes um elemento da rede usa um broker
para contratar uma ou mais funções;
• Mecanismos de mercado: as principais funções são levadas a cabo
na maior parte das vezes pela actuação de mecanismos de mercado,
mais do que através de planos e controlos;
• Sistemas de informação totalmente abertos e partilhados: acesso
generalizado aos sistemas de informação computadorizados que,
além de permitir informação mais rápida, permite conhecer as
contribuições de cada elemento para o valor acrescentado da rede.
 101

Na perspectiva das empresas individualmente consideradas, o benefício

principal é a oportunidade de prosseguir a sua particular competência
distintiva. Cada elemento da rede pode, e deve, ser visto mais como
complementar do que como concorrente dos outros elementos. A
complementaridade permite a criação de redes desenhadas para lidar
com situações complexas como projectos de grande envergadura a nível
internacional que não podem ser conduzidos por uma única empresa.
A rede interna é vista por Tiernan como um grupo de equipas
transfuncionais e trans-hierárquicas tipicamente ultrapassando a
hierarquia tradicional. Tais equipas são relativamente autónomas, tomam
as suas próprias decisões sobre a distribuição e execução do trabalho e
são integradas no resto da organização através das actividades que
desenvolvem (com reduzida hierarquia) e da composição interdisciplinar
das próprias equipas. A organização pode, então, ser vista como uma
série de redes actuando dentro das suas fronteiras, em contraste com as
redes externas que são formadas por grupos-chave fora das fronteiras
formais da organização, incluindo fornecedores e concorrentes.
Para Yoshino e Rangan, as empresas que concorrem no mercado global
potenciam as suas vantagens competitivas desenvolvendo redes
internas constituídas pelas suas subsidiárias internacionais localizadas
nos grandes mercados regionais ou nacionais e, simultaneamente,
redes externas constituídas por alianças estratégicas com outras
empresas espalhadas pelo mundo, constituindo, assim, a empresa
global em rede (global network organization).
O desenvolvimento das tecnologias da informação e das formas de
organização em rede pode conduzir à chamada empresa virtual (sem
investimentos em activos físicos ou suporte administrativo, pois a maior
parte do trabalho é subcontratado a outras empresas que por sua vez o
subcontratam pelo menos parcialmente). É a empresa que, no dizer de
Kevin Kelly, «quando a vamos analisar, não encontramos lá ninguém,
fisicamente parece não existir».
Fig. 4.39 - Departamentalização por funções

Alianças Empresas virtuais

Interorganizacional

redes
ORGANIZAÇÃO

Organização Organização orientada para

Intra-organizacional

hierárquica resolução de problemas

Economias de escala Economias de gama

ESTRATÉGIA
102

Segundo Handy, nas novas organizações sobressaem três tipos básicos:

1. empresa trevo – composta por três grupos diferentes de pessoas
(as 3 folhas do trevo):
I. núcleo profissional: engloba os trabalhadores profissionais, técnicos
e gestores qualificados essenciais para o funcionamento da
empresa;
II. subcontratação: constituído pelos trabalhadores que realizam
o trabalho não essencial, isto é, o que pode ser executado por
outras pessoas;
III. part-time e regime temporário: a força laboral flexível,
constituída pelos trabalhadores em part-time e regime temporário.
2. empresa federal – consiste numa organização descentralizada,
constituída por um conjunto de unidades autónomas mas aliadas sob
uma bandeira comum de alguma identidade partilhada. A organização
federal tem sido a forma como grandes empresas se têm estruturado,
tentando conciliar duas características aparentemente inconciliáveis:
a grande dimensão e a flexibilidade.
3. empresa triplo i – empresa cuja organização reflecte a procura
permanente da qualidade, assentando na ideia de que o
conhecimento é a chave do sucesso. A nova fórmula para o sucesso
e eficácia é iii = va, onde iii significa inteligência, informação e ideias
(ou seja, conhecimento) e va, valor acrescentado (em dinheiro ou em
géneros). Charles Handy considera que as empresas triplo i são
empresas com uma filosofia de aprendizagem contínua (learning
organizations), aprendizagem que se verificará tanto a nível individual
como organizacional. São organizações de pessoas inteligentes que
requerem um tipo de gestão inteligente, isto é não aceitam ser
geridas de qualquer modo, não se lhes pode exigir obediência; nas
empresas triplo i, o gestor – cuja autoridade não é algo que se
obtenha com facilidade (terá de ser ganha) é um misto de professor
consultor e eliminador de conflitos.
Fig. 4.40 - A organização do século XXI

Virtual Rede

Horizontal Lateral

ORGANIZAÇÃO DO SÉCULO XXI

Aprendiz Adaptativa

Participativa Achatada

Sem fronteiras

A organização do século XXI é descrita por diferentes autores com

nomes diferentes – virtual, em rede, lateral, adaptativa, sem fronteiras,
achatada, participativa, aprendiz, horizontal, etc. – mas as diferentes
expressões traduzem muitas ideias em comum, nomeadamente:
 103

• Hierarquias mais achatadas, onde as estruturas constituídas por

relações formais e verticais são substituídas por «patamares» de
equipas transfuncionais integradoras;
• Categorias definidas de forma abrangente, flexíveis, dinâmicas e
sobrepostas, em substituição das áreas funcionais com fronteiras
rigidamente definidas;
• Gabinetes e locais de trabalho definidos de modo que os
trabalhadores possam gerar, processar e comunicar informação (em
casa, no escritório de um cliente, em viagem) mais do que pela
localização de escritórios ou fábricas;
• Relações de trabalho definidas mais pelas necessidades de
interacção e interdependência funcional do que pelas fronteiras da
organização;
• Infra-estruturas de informação flexíveis, reconfiguráveis, formadas por
redes interligadas e matrizes de informação e bases de dados
integradas.
104
 105

5. DIRECÇÃO, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

Direcção – Tarefa da gestão que se traduz no processo de determinar ou influenciar
o comportamento dos outros, os subordinados.
Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das acções previstas durante a fase do
planeamento e preparadas através da função organização, acções essas que se
tornam indispensáveis para levar a bom termo o fim último da gestão, ou seja, a
prossecução dos seus objectivos (cujo grau de realização será determinado através
do controlo).
Sem prejuízo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro
funções básicas da gestão – planeamento, organização, direcção e controlo –,
poder-se-á dizer que a forma como o gestor exerce a direcção na sua empresa é
como que «a pedra-de-toque» do seu estilo e categoria.
Fig. 5.1 - Funções da gestão

DIRECÇÃO
Motivação
Comunicação – Liderança

PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO

A importância da direcção na gestão das empresas torna-se evidente quando

constatamos que pelo menos teoricamente é possível o desempenho das outras
funções, quer o planeamento, quer o controlo e até mesmo a organização, por
entidades estranhas à gestão da empresa, uma equipa de consultores por exemplo.
Mas é já impensável um gestor contratar uma equipa de consultores para lhe dirigir
a empresa. De facto, quando o titular do património de uma empresa, por exemplo o
próprio Estado nas empresas públicas, «dá» a empresa à exploração, trata-se de
uma situação diferente, correspondente a um contrato próximo da concessão, em
que toda a gestão (planeamento, organização, direcção e controlo) é da
responsabilidade de uma só entidade, a qual pode, por sua vez, contratar
consultores para o planeamento, a organização ou o controlo.
Em boa verdade, se os trabalhadores actuarem da mesma forma que actuariam se
não estivessem a ser dirigidos, pode dizer-se que não existe direcção de facto.

5.1. MOTIVAÇÃO
De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux, podemos definir
Motivação – vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à
prossecução dos objectivos da organização.
Koontz considera que motivação é «toda a classe de impulsos, desejos,
necessidades e forças semelhantes; e dizer que um gestor motiva os seus
subordinados significa que ele desenvolve as acções que espera que venham
a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus
colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada».
Os comportamentos são desenvolvidos – iniciados ou alterados – num
determinado sentido a partir de estímulos (ou incentivos) específicos.
106

O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores

é um das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o
seu nível de actuação na organização.

5.1.1. Teorias sobre a natureza humana

O homem é um ser essencialmente social. É impensável imaginar um
homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos com os
seus semelhantes. A nossa sociedade é composta por organizações que
são, em última análise, grupos de grupos orientados para determinados
objectivos. Em qualquer momento, cada homem é sempre membro de
um ou mais (geralmente, vários) grupos, o que acontece por vontade
própria – sócio de um clube desportivo, membro de um partido político –
ou independentemente da sua vontade, como membro de uma família,
cidadão de um país (em certa medida), etc. Sendo certo que os
indivíduos podem, em maior ou menor grau, influenciar o comportamento
do grupo, é também aceite sem contestação que o comportamento do
indivíduo é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence.
Fig. 5.2 - Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa

Família

Religião Grupo
desportivo

O indivíduo
Trabalho Profissão

Política Escola

Passaremos em revista algumas teorias que são consideradas

essenciais no âmbito deste capítulo:
• Teoria de campo de Lewin
• Teoria da dissonância cognitiva
• Teorias X e Y de McGregor
• Teoria da maturidade de Argyris

5.1.1.1. Teoria de campo de Lewin

Campo psicológico de cada pessoa – o seu espaço de vida e
define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente
externo que a rodeia.
Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser
explicado pela seguinte equação:
C = f (P, A)
 107

isto é, o comportamento humano C depende da interacção entre a

pessoa P e o seu ambiente A. A valência é positiva quando a forma
como a pessoa capta o seu ambiente lhe induz a ideia da
possibilidade de satisfação dos seus desejos e necessidades, e é
negativa em caso contrário.

5.1.1.2. Teoria da dissonância cognitiva

A dissonância cognitiva traduz uma inconsistência de
comportamento que não é tolerada pela própria pessoa; quando
ocorre, a pessoa está motivada para reduzir o conflito existente.
Em boa verdade, pode dizer-se que a actuação de cada pessoa ao
longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulação,
ou pelo menos redução, de dissonâncias cognitivas. E isso é fonte
de motivação.

5.1.1.3. Teorias X e Y de McGregor

Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver um
conjunto de suposições, crenças ou ideias sobre os empregados
que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais
constituem assim duas visões diferentes, antagónicas até – a teoria
X e a teoria Y.
De acordo com a teoria X:

• As pessoas, de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-

no, se possível;
• Porque não gostam de trabalhar, têm de ser coagidas,
controladas, dirigidas e até ameaçadas;
• De modo geral, não têm ambições, evitam assumir
responsabilidades e procuram segurança e recompensas
económicas, acima de tudo;
• A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e é
resistente às mudanças;
• Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se
fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da
organização.
Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida pela
teoria X, a teoria Y defende que:

• Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural

como o prazer e o descanso;
• As pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se
estiverem empenhadas na prossecução de objectivos;
• O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos
objectivos da organização geralmente depende da ligação
«cumprimento dos objectivos/recompensas»;
• A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está
disposta a aceitar e até a procurar responsabilidades;
• A capacidade de imaginação e criatividade na solução dos
problemas das organizações está largamente dispersa pela
população e não é apanágio exclusivo dos gestores.
108

McGregor, não obstante reconhecer que muitos gestores ainda se

inclinam para a teoria X, considera no entanto que a teoria Y é
mais realista, os seus pressupostos têm mais validade.

5.1.1.4. Teoria da maturidade de Argyris

Uma pessoa madura é activa, independente, autoconfiante e
autocontrolada.
Geralmente espera-se que os empregados sejam passivos,
dependentes e «subordinados», que não exijam um elevado grau
de controlo sobre o seu trabalho diário, que tenham uma
perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido
número de aptidões necessárias ao seu trabalho imediato, isto é,
que produzam, independentemente das condições em que o fazem
serem propícias ao seu falhanço psicológico.
Argyris diz que os empregados com elevado grau de maturidade,
quando encontram uma situação destas, tendem a tomar uma das
seguintes três atitudes:

• Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc.;

• Luta, através da organização informal ou das estruturas de
classe organizadas, como por exemplo os sindicatos;
• Adaptação, a reacção mais típica; o empregado «entra no jogo»,
desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferença, e o
salário é a compensação pelo castigo que o trabalho representa.
Argyris considera que das três atitudes possíveis, a última –
adaptação – é a que mais se opõe à concretização de uma boa
saúde mental.

5.1.2. Teorias sobre a motivação

• Teorias das necessidades
• Teoria das necessidades de Maslow
• Teoria das necessidades de Herzberg
• Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)
• Teoria das necessidades de McClelland
• Teoria da equidade
• Teoria do reforço
• Teorias das expectativas
• Teoria de Vroom
• Modelo de Porter e Lawler

5.1.2.1. Teoria das necessidades

Fig. 5.3 - O ciclo motivacional
SITUAÇÃO INICIAL Estímulo Necessidade

Equilíbrio Tensão

SITUAÇÃO FINAL Satisfação

Comporta-
mento
 109

O chamado «ciclo motivacional» começa com um estímulo para a

satisfação de uma determinada necessidade que se manifesta, o
que gera uma tensão tradutora de um estado de desequilíbrio do
organismo. Enquanto essa necessidade não for satisfeita, a tensão
não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de
equilíbrio só será atingida quando o indivíduo conseguir pôr em
prática comportamentos adequados à satisfação dessa
necessidade.
Se, apesar das acções desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação
da necessidade não for satisfeita, naturalmente não se atinge o
equilíbrio desejado.
Fig. 5.4 - Frustração e comportamento compensatório

Frustração
Equilíbrio Comportamento Obstáculo

Comportamento Compensação
derivado

Na gestão das organizações é conveniente encontrarem-se

soluções compensatórias quando as necessidades não podem ser
satisfeitas, pois as frustrações, para além dos efeitos negativos no
desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que
conduzem a situações de agressividade ou apatia, sempre
prejudiciais.
Deve ainda ter-se presente que os estados de equilíbrio são
sempre transitórios.

5.1.2.1.1. Teoria das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades de Maslow assenta

fundamentalmente nos seguintes pressupostos:

• As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou

influenciam o seu comportamento. Enquanto uma
necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra
geral, não exercem influência no comportamento do
indivíduo. É o chamado princípio da dominância;
• As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia;
• As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem
como motivadores significativos apenas quando as
necessidades dos níveis inferiores àquele na hierarquia já
estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da
emergência).
110

Fig. 5.5 - A hierarquia das necessidades e o princípio da

emergência
Auto-realização

Estima

Sociais
Poder de motivação

Segurança

Fisiológicas

Desenvolvimento psicológico

A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma

representar-se segundo uma pirâmide onde aquelas se
dividem em 5 níveis, da base para o topo:
Fact. 5.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow

NECESSIDADES
Necessidades SECUNDÁRIAS
de auto-realização

Necessidades
de estima

Necessidades
sociais

Necessidades
de segurança NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Necessidades
fisiológicas
Auto-realização

Auto-
Estima -realização

Orgulho Auto-
Sociais Amor-próprio desenvolvimento
Progresso
Relacionamento Confiança Auto-satisfação
Segurança Aceitação Reconhecimento
Amizade Apreciação
Segurança Compreensão Admiração
Fisiológicas e protecção Consideração pelos outros
contra:
Alimento Perigo
Repouso Doença
Abrigo Incerteza
Sexo Desemprego
Roubo
 111

• Necessidades fisiológicas referem-se a alimentação,

abrigo, repouso, ar, etc.;
• Necessidades de segurança dizem respeito à protecção
contra o perigo ou privação, ou seja, contra a violência, a
doença, a guerra, a pobreza, etc.;
• Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a
inclusão nos grupos, a aceitação e aprovação pelos
outros;
• Necessidades de estima englobam a reputação, o
reconhecimento, auto-respeito, admiração;
• Necessidades de auto-realização referem-se à realização
do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus
talentos.
Os dois primeiros níveis de necessidades – as fisiológicas e
as de segurança – constituem as necessidades primárias
(pois são as primeiras, as básicas na sua manifestação e no
potencial de motivação), e os outros três níveis – sociais, de
estima e de auto-realização – constituem as necessidades
secundárias (emergem como motivadores apenas em
segundo lugar, isto é, depois de razoavelmente satisfeitas as
primárias).
Segundo Maslow, uma pessoa nunca está completamente
satisfeita quanto às necessidades de um qualquer nível.
Assim, o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores
deve ter em atenção o grau de satisfação das suas
necessidades, nomeadamente quais são as que, dadas as
circunstâncias, se revelam prepotentes.
Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e
tida em conta por muitos gestores, há alguns autores que lhe
fazem algumas críticas, nomeadamente quanto ao número
de categorias, sugerindo dois ou três níveis mas não cinco, e
quanto à ordem na hierarquia, considerando que pode não
ser a mesma para toda e qualquer pessoa.

5.1.2.1.2. Teoria das necessidades de Herzberg

O método de investigação foi o chamado «incidente crítico»,

caracterizado pelo facto de os entrevistados serem
solicitados a descrever um acontecimento ou facto que lhes
parecesse importante.
Herzberg identificou duas classes distintas de factores
considerados importantes para o comportamento das
pessoas no trabalho:
• Factores higiénicos – englobam o salário, o status, a
segurança, as condições de trabalho, os fringe benefits, as
políticas e práticas de gestão da empresa, as relações
interpessoais, etc.
• Factores motivacionais – incluem a realização pessoal, o
reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da
responsabilidade, o próprio trabalho, etc.
Em certa medida, os factores higiénicos de Herzberg podem
ser equiparados às necessidades fisiológicas, de segurança
 112

e sociais de Maslow, e os factores motivacionais, às

necessidades de estima e de auto-realização.
Fig. 5.7 - Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg
HIERARQUIA FACTORES
DAS NECESSIDADES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO

O trabalho em si

Motivacionais
Responsabilidade
Progresso
Necessidades
de auto-realização Crescimento

Realização
Reconhecimento
Necessidades
Status
de estima

Relações interpessoais
Necessidades Supervisão
sociais Colegas e subordinados

Supervisão técnica

Higiénicos
Políticas administrativas
Necessidades e empresariais
de segurança Segurança no cargo

Condições físicas
de trabalho
Necessidades Salário
fisiológicas Vida pessoal

Mas as conclusões de Herzberg foram diferentes das de

Maslow. Herzberg considera que os factores higiénicos são
capazes de reduzir ou anular a insatisfação mas não
conseguem conduzir à motivação das pessoas. Herzberg
concluiu que, pelo contrário, os factores motivacionais podem
contribuir para elevados níveis de satisfação e assim resultar
em motivação das pessoas.
Fig. 5.8 - Factores satisfacientes e factores insatisfacientes

Não satisfação......... – FACTORES MOTIVACIONAIS + Satisfação

(neutros) ......................

Insatisfação......... – FACTORES HIGIÉNICOS + Não insatisfação

Os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados

com o conteúdo do trabalho, enquanto os factores higiénicos
estão acima de tudo relacionados com o contexto do
trabalho.
Alguns dos seus críticos criticam o facto de o estudo focar
essencialmente o nível de satisfação e não o desempenho,
argumentando que satisfação e desempenho não são
sinónimos.

5.1.2.1.3. Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)

A teoria de Alderfer para explicar a motivação é, em muitos

aspectos, semelhante à teoria de Maslow. Clayton Alderfer
 113

concorda com Maslow em que a motivação dos

trabalhadores pode ser explicada em função da satisfação
das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em
forma de pirâmide. Os três níveis de necessidades
defendidos por Alderfer são, da base para o topo,
• existência (que compreende os 1.º e 2.º níveis de Maslow,
ou seja, as necessidades fisiológicas e de segurança);
• relacionamento (correspondente às necessidades sociais
de Maslow) e
• crescimento (abarcando as necessidades de estima e
auto-realização de Maslow).
Por considerar apenas três níveis, cujas iniciais são, em
inglês, ERG (Existence, Relatedness e Growth), esta teoria é
também conhecida pela teoria ERG.
Fig. 5.9 - Níveis de necessidade de Alderfer

Crescimento

Relacionamento

Existência

Alderfer defende, com ênfase, que quando as necessidades

de um nível elevado são frustradas, as necessidades de nível
inferior retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas. Por
exemplo, um empregado frustrado nos seus esforços para
satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser
motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de
nível inferior àquelas. Trabalhadores que procuravam maior
autonomia e responsabilidade no seu trabalho (o que
geralmente anda associado ao conceito de crescimento) e
que foram sistematicamente frustrados nas suas intenções,
quando interrogados, responderam que ter amigos no
trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das
coisas mais importantes na vida deles.

5.1.2.1.4. Teoria das necessidades de McClelland

Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para

explicar a motivação foi desenvolvida, nos anos 60, por David
McClelland. McClelland pôs em destaque as
Necessidades adquiridas – as necessidades que as pessoas
desenvolvem através da sua experiência, ao longo da sua
vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente à
medida que interagem com o seu ambiente.
McClelland defende que de entre as necessidades que as
pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, há três que
assumem particular importância:
114

• Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir

objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo
melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes;
• Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar,
influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros;
• Necessidade de afiliação, isto é, o desejo de manter
relações pessoais estreitas e amigáveis.
Contudo, uma delas prevalecerá em cada indivíduo, será
mais característica numa pessoa do que as outras duas.
McClelland refere que alguns homens de negócios têm uma
necessidade de realização tão intensa, que é mais
motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por
exemplo).
As pessoas com elevada necessidade de poder são
fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e
responsabilizar-se pelo comportamento dos subordinados.

5.1.2.2. Teoria da equidade

A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy
Adams, é uma das teorias sobre a motivação que destaca a
percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça
relativa numa situação laboral, comparando o seu desempenho e
os correspondentes benefícios com o desempenho e benefício dos
outros em situações análogas.
De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para
reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por
eles.
A percepção de inequidade pode verificar-se numa grande
variedade de situações numa organização, como definição de
funções, promoções, transferências, etc., mas é geralmente em
termos de dinheiro (salários, por exemplo) que assume contornos
mais graves. Os gestores não podem esquecer-se de que muitas
vezes uma pequena inequidade aos olhos do gestor pode ser
muito importante no espírito dos que por ela são directamente
afectados.

5.1.2.3. Teoria do reforço

A teoria do reforço foi primeiramente desenvolvida pelo psicólogo
de Harvard, B. F. Skinner, considerado por muitos o pai da
psicologia comportamental. Baseia-se na ideia de que o
comportamento humano pode ser explicado em termos da
previsão, positiva ou negativa, das consequências desse mesmo
comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que
é recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento
que é punido tende a ser eliminado.
Skinner defende assim que o comportamento das pessoas pode
ser controlado e enformado, recompensando («reforçando») os
comportamentos desejados e ignorando as acções não desejadas
(que não merecem ser recompensadas). O castigo do
comportamento não desejado deve ser evitado uma vez que isso
 115

contribui para o desenvolvimento de sentimentos de

constrangimento e acções de revolta.
De acordo com Skinner, o comportamento das pessoas pode ser
controlado ao longo de vários anos sem que as pessoas disso se
apercebam. No seu livro «Beyond Freedom and Dignity», Skinner
afirma que as pessoas podem ser controladas, e o seu
comportamento, enformado, e ao mesmo tempo sentirem-se livres.
A técnica fundamental usada por Skinner é a modificação do
comportamento organizacional, que, basicamente, consiste na
aplicação da teoria do reforço aos esforços para a mudança nas
organizações. Baseia-se essencialmente em dois conceitos:
1º. as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais
gratificante (ou recompensadora);
2º. o comportamento pode ser enformado e determinado pelo
controlo das recompensas a ele associadas.
Programas de modificação do comportamento organizacional têm
sido levados a cabo em várias empresas, nuns casos, com
sucesso, noutros casos, menos bem sucedidos. Para a
implementação de um programa deste tipo os gestores devem
tomar um conjunto de medidas de que se destaca:

• Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos;

• Identificar as recompensas que constituem o reforço do
comportamento desejado;
• Fazer com que a recompensa seja uma consequência directa
do comportamento;
• Escolher o programa de reforço óptimo.
Apesar dos sucessos alcançados pela aplicação prática da teoria
do reforço, alguns críticos acusam-na de ser uma abordagem
manipulativa e autocrática da gestão do pessoal. Argumentam que
as pessoas são condicionadas a modificar o seu comportamento
no sentido referido pela gestão e pela organização, mas que
aquelas modificações não são consistentes com as teorias de
outros cientistas do comportamento como Maslow, Argyris e
McGregor, cujos pressupostos assentam na motivação das
pessoas pela satisfação das suas necessidades internas, o que
lhes permite desenvolver um certo grau de autocontrolo. Por outro
lado, a modificação do comportamento assume que as causas do
comportamento humano estão no ambiente e, portanto, são
externas aos indivíduos.

5.1.2.4. Teoria das expectativas

5.1.2.4.1. Teoria de Vroom

A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo

psicólogo Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais
conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de
Maslow e Herzberg, que não têm em conta as diferenças
individuais, Vroom afirma que o processo de motivação deve
ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de
cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos
objectivos.
 116

Basicamente, Vroom defende que a motivação é o produto

do valor previsto atribuído a um objectivo pela probabilidade
de alcançar esse mesmo objectivo. Ou seja: M = VE,
Força da motivação = Valência x Expectativa
onde valência – intensidade da preferência individual de um
resultado, sendo expectativa – probabilidade de uma
determinada acção conduzir a um resultado desejado.
Assim, se para uma pessoa é indiferente atingir um
determinado objectivo, a valência é zero; a valência será
negativa se a pessoa prefere não atingir o objectivo. Do
mesmo modo a motivação será nula se a expectativa for nula
ou negativa, isto é, se a pessoa admitir que a probabilidade
de conseguir determinado resultado que lhe interesse (uma
recompensa, por exemplo) é nula ou negativa mesmo que o
objectivo seja atingido.
Em certa medida, ajusta-se ao conceito de harmonia de
objectivos – entre os das pessoas e os da organização – e é
compatível com o sistema de gestão por objectivos.

5.1.2.4.2. Modelo de Porter e Lawler

Fig. 5.10 - Motivação: modelo de Porter e Lawler

Valor da
recompensa
Recompensas
justas percebidas
Capacidade para
executar tarefa
Recompensas
intrínsecas

Esforço Desempenho Satisfação

Recompensas
Percepção da extrínsecas
tarefa exigida

Possibilidade
da recompensa

O funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte:

• O esforço que o indivíduo está disposto a fazer, isto é, a

intensidade da motivação, depende do valor que atribui à
recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de a
recompensa se concretizar;
• O valor que atribui à recompensa é determinado pelas
recompensas extrínsecas (v.g. condições de trabalho e
status) e intrínsecas, como por exemplo o sentimento de
realização ou auto-realização, que resultam da satisfação
de uma necessidade quando a tarefa é realizada e o
objectivo é atingido;
• O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de
uma tarefa é função de duas variáveis: a sua percepção
do que é requerido para desempenhar bem a tarefa e a
 117

sua capacidade para a executar. Naturalmente, a eficácia

na execução de uma tarefa melhora à medida que
aumenta a percepção do que é requerido para bem a
executar e à medida que melhora a sua capacidade para
esse efeito;
• A percepção individual da justeza das recompensas
influencia a intensidade da satisfação que resulta dessas
recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas forem,
aos olhos do indivíduo, as recompensas atribuídas pelos
gestores, maior é a satisfação que daí resulta.
O modelo de Porter e Lawler, embora mais complexo do que
os anteriormente apresentados, tem sido considerado como
mais apropriado para a explicação do sistema de motivação
das pessoas.
Em termos práticos, para um gestor, significa que a
motivação não é uma simples questão de causa e efeito, e
que ele deve analisar com cuidado os esquemas de
retribuição dos seus empregados e integrar o sistema esforço
– desempenho – recompensa – satisfação num sistema
global de gestão, nomeadamente através de um
planeamento criterioso, gestão por objectivos e definição
clara das tarefas e responsabilidades no âmbito de uma
adequada estrutura organizacional.

5.1.3. A motivação na prática

Como se vê pela análise das teorias sobre a motivação aqui
apresentadas, há uma diversidade de pontos de vista sobre o que é que
motiva as pessoas para desempenharem bem esta ou aquela função ou
tarefa. Mas do ponto de vista da gestão, o que interessa
fundamentalmente é a satisfação dos objectivos da organização, ou seja,
a motivação tem de ser vista como o processo de fornecer aos
membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as suas
necessidades e cumprir os seus objectivos, através de um
comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a
organização de que fazem parte.
O mais certo será que a maior parte dos gestores, mesmo privilegiando
uma ou outra que lhe pareça mais consentânea com as suas convicções
e mais esclarecedora do processo, acabará, na prática, por lançar mão
de várias técnicas cuja relação com as várias teorias explicadas é
evidente, e que passaremos a referir.

5.1.3.1. Motivação e sistema de remuneração

Não é pacífica a aceitação da remuneração como fonte de
motivação dos trabalhadores. Não havendo verdades absolutas,
parece ser de admitir que para que o dinheiro se constitua em fonte
de motivação, alguns aspectos devem ser tidos em conta.
1º. A remuneração ajuda a satisfazer as necessidades dos níveis
mais baixos e eventualmente até as necessidades de estima,
geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estão a
constituir família, mais do que as pessoas já instaladas na vida,
para quem as necessidades pecuniárias não são tão urgentes.
118

2º. Uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui um

elevado valor ao salário, este deve, de acordo com a teoria das
expectativas, estar directamente associado ao desempenho
individual.
3º. Se a um aumento de salário imediatamente sucede um
determinado comportamento, então, como diz a teoria do
reforço, esse comportamento tende a repetir-se.
Além destes, outros factores devem ser ponderados.
1º. O grau de confiança que os empregados têm na empresa, o
qual por vezes é reduzido em consequência, por exemplo, de
constantes alterações no método de cálculo dos prémios de
produtividade.
2º. A cultura da organização, pois se, por exemplo, a atitude das
pessoas em relação às remunerações como forma de premiar o
esforço extra não for de receptividade, a possibilidade daquela
funcionar como motivador é reduzida.

5.1.3.2. Definição, enriquecimento e alargamento

de cargos
Com destaque para Herzberg, a importância da definição das
tarefas é uma ideia generalizada nos estudiosos das teorias da
motivação.
Definição de funções – consiste na especificação das tarefas a
ser desempenhadas no exercício de uma determinada função, os
métodos usados na sua execução e a relação entre esta a as
outras funções na empresa.
Para que a definição de funções seja um elemento positivo na
motivação dos trabalhadores, os gestores devem ter presente que
a satisfação daqueles é mais elevada quando produzem uma peça
ou obra completa e identificável do que quando produzem peças
que são componentes não identificáveis. Para além de vários
condicionantes que se põem como o processo tecnológico, a
legislação laboral, a influência dos sindicatos, as capacidades e
aptidões do pessoal, a definição de funções é também afectada
pelas concepções dos gestores acerca da natureza humana.
Assim, por exemplo, um gestor identificado com a teoria de
McGregor terá mais dificuldades em definir funções que sejam um
desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os
gestores identificados com a teoria Y.
Enriquecimento do cargo – consiste em alterações no conteúdo e
nível de responsabilidade de uma tarefa, de modo a torná-la um
maior desafio, fazendo com que ao trabalhador seja conferida mais
importância e aumente o seu grau de realização pessoal.
De acordo com Herzberg, a implementação de um enriquecimento
de cargo deve obedecer a cinco princípios:

• Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução;

• Aumentar o autocontrolo e a autoridade do trabalhador;
• Resultar em maior autonomia na programação das tarefas;
• Proporcionar maior feedback directamente ao trabalhador;
• Encorajar oportunidades para novas experiências e
desenvolvimento pessoal.
 119

Alargamento do cargo – consiste em alterações na abrangência

de uma função de modo a tornar as tarefas mais variadas,
removendo a monotonia associada ao desempenho de operações
repetitivas.

5.1.3.3. Participação
A participação dos trabalhadores na análise dos problemas e na
procura das soluções é uma técnica de motivação reconhecida e
cada vez mais utilizada, em maior ou menor grau, por um número
crescente de gestores.
De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca
são consultadas sobre as acções que as afectam, isto é, se não
forem envolvidas nas questões que têm que ver com o futuro da
organização de que fazem parte e da qual também dependem em
maior ou menor grau.

5.1.3.4. Horário flexível

Sistema de horário flexível – aquele em que o trabalhador, sendo
obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante um
determinado período diário, pode completar o seu horário entrando
ou saindo a horas diferentes do horário normal.
Um dos aspectos mais importantes do horário flexível é o permitir
que o trabalhador programe o seu trabalho de forma a minimizar os
conflitos entre as suas necessidades pessoais e as obrigações
laborais, para além de lhe permitir escolher o horário em que
funciona melhor.

5.1.3.5. Horário comprimido

Sistema de horário comprimido – consiste na distribuição do
número de horas de trabalho semanal ao longo de um menor
número de dias da semana.
Menos usual do que o horário flexível, não é pacífica a opinião
sobre os benefícios do horário comprimido na motivação das
pessoas. Nalguns casos em que foi usado verificaram-se aspectos
positivos, como maior satisfação declarada pelos trabalhadores e
maior produtividade. Mas noutros casos foram registados
acréscimos de fadiga, redução da produtividade (passado o
primeiro impacto) e algumas empresas consideraram a experiência
negativa, voltando ao trabalho em horário normal.

5.1.3.6. Trabalho repartido

Trabalho repartido – consiste na divisão do trabalho que
normalmente seria prestado por uma pessoa em full-time em dois
períodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A
empresa não paga mais do que pagaria se o trabalho fosse
efectuado por apenas um trabalhador e tem a hipótese de usufruir
da criatividade de duas pessoas.
O trabalho repartido é essencialmente atractivo para pessoas com
elevadas responsabilidades familiares, mães com filhos pequenos,
120

por exemplo, ou trabalhadores mais idosos que pretendem

caminhar gradualmente para a aposentação.

5.1.3.7. Círculos de qualidade e teoria Z

Dois conceitos importantes em termos de motivação dos
trabalhadores que têm tido recentemente grande aceitação no
mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, são os círculos
de qualidade e a teoria Z.
Círculos de qualidade – pequenos grupos de empregados, de
quatro a dez, que se reúnem, durante o horário normal de trabalho,
para desenvolverem formas de melhorar a qualidade e a
quantidade de trabalho. Não são uma estrutura paralela mas, pelo
contrário, uma forma de, com o apoio dos órgãos de gestão,
dinamizar a estrutura formal existente.
Os consultores americanos Demming e Juran são os responsáveis
pela sua introdução no Japão, estimando-se que entre 10 a 30%
dos trabalhadores japoneses estejam envolvidos em círculos de
qualidade.
Teoria Z – convicção de que um elevado grau de responsabilidade,
lealdade e consideração entre uma empresa e os seus
empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem-
estar dos empregados. O emprego de longo prazo, decisões
colectivas, controlo mais informal e implícito, carreiras
moderadamente especializadas e preocupações holísticas (pelo
trabalhador como uma pessoa vista na sua totalidade, incluindo
família, etc.) são conceitos que as empresas Z começaram a
adoptar tendo obtido bons resultados.
Neste tipo de gestão as decisões são, muitas vezes, tomadas
colectivamente, mas a responsabilidade continua a ser individual.
De facto, para a cultura ocidental, será muito difícil aceitar a forma
colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas
japonesas. Só quando os membros da organização verificam que
os objectivos individuais são compatíveis e que não há ninguém
disposto a assumir um comportamento em benefício próprio é que
se disponibilizam para assumir a responsabilidade por uma decisão
grupal e se empenham com entusiasmo no seu trabalho.
As relações entre as pessoas tendem a ser informais e é
enfatizada a necessidade de relacionamento entre membros da
organização com posições hierárquicas diferentes, o que contribui
para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e
aumento da confiança recíproca.
Contudo, o apoio da teoria Z não tem sido unânime.

5.1.3.8. Algumas tendências recentes

Nas novas organizações, em que o número de gestores
intermédios é mais reduzido, os trabalhadores (do conhecimento)
são quem melhor conhece as tarefas a desempenhar, os
processos a desenvolver, os equipamentos a utilizar. O
conhecimento passa a estar na base, onde trabalham os
especialistas, mais do que no topo como acontecia no passado. É,
pois, natural que tomem grande parte das decisões que antes eram
tomadas pelos gestores de nível intermédio agora desaparecidos.
 121

A hierarquia reduz-se, o papel do gestor é, então, acima de tudo o

de integrador e facilitador. Nas novas organizações, muitas vezes
não há uma distinção clara entre gestores e não gestores pelo que
as tradicionais formas de motivação estão ultrapassadas, tornando-
se necessário desenvolver novos e mais efectivos incentivos ao
desempenho e envolvimento. Um forte sentido de missão, uma
grande dose de autonomia, partilha do valor criado, possibilidades
de desenvolvimento pessoal e de reputação profissional, são
algumas das fontes de motivações apontadas por Kanter.
No que respeita ao sentido de missão, isso significa dar às
pessoas um sentido de propósito e de orgulho no seu trabalho; os
profissionais técnicos, por exemplo, são muitas vezes motivados
mais eficazmente pelo desejo de verem o seu trabalho contribuir
para um excelente produto final do que pelos sistemas tradicionais
de recompensas.
Para Drucker, os trabalhadores do conhecimento são mais partners
do que subordinados; eles próprios se vêem, em relação aos que
usufruem dos seus serviços, mais como iguais do que como
empregados, pelo que o gestor das novas organizações deve
saber quando comandar e quando exercer o «partneriado». Numa
organização de especialistas (os quais têm tendência para
«apreciar mais a árvore que a floresta») é ainda maior a
necessidade de uma visão comum.
Enquanto na organização tradicional, o esqueleto ou estrutura
interna era uma combinação de nível hierárquico e poder, na
organização emergente (com um número muito menor de níveis
hierárquicos) tem de ser entendimento mútuo e responsabilidade,
com um sistema de comunicações na transmissão da informação
baseado mais na direcção ascendente do que na descendente.
Champy e Nohria acreditam que estamos no início de uma nova
era da gestão, a caminhar de uma concepção baseada
essencialmente na autoridade para uma concepção baseada na
responsabilidade pessoal.
Respeito, reconhecimento, responsabilidade e divertimento
(recreation), são importantes como fontes de motivação nas
organizações emergentes.
• Respeito, no sentido de fazer as pessoas sentir que têm
interesse, que são importantes para a organização;
• Reconhecimento, inclui não só a recompensa pelo trabalho
efectuado mas também os comportamentos e políticas que
reconhecem as contribuições e a individualidade das pessoas;
• Responsabilidade, traduzida aqui na necessidade que as
pessoas têm que o seu potencial seja reconhecido (faz a
diferença entre interferências constantes e supervisão com
autonomia esperando que as pessoas façam o que se espera
delas);
• Divertimento (recreation) no sentido de fazer com que as
pessoas gostem do seu trabalho e o façam com entusiasmo,
boa disposição e até com prazer.
A conclusão que parece poder tirar-se é a de que os pressupostos
sobre as principais teorias da motivação se mantêm, devendo no
entanto ter-se em conta as características do novo ambiente das
organizações, as novas estruturas organizacionais e, sobretudo, as
características dos trabalhadores do conhecimento que, agora
122

possuidores de capacidades acrescidas, se situam em patamares

diferentes nas hierarquias de necessidades, valores, desejos e
exigências. E tudo isso tem de ser tido em conta pelos gestores
que enfrentam, também aqui, novos e estimulantes desafios.

5.2. LIDERANÇA
O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção aos
objectivos previamente definidos.
Liderança – processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles
façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar
um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce
tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na
forma como a empresa como organização é vista quer pelos seus empregados
quer pelos restantes stakeholders.
A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes
tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são
gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são
líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor
determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro
lado, constata-se que em qualquer organização, empresas incluídas, se
verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas
pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é alheia à
estrutura formal da organização e que, em alguns casos, é tão ou mais
importante do que a influência formal.
Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom
líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não
ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

5.2.1. Estilos de liderança

Estilos de liderança
• Autocrático
• Participativo
• Democrático
• Laissez-faire

Líder autocrático – aquele que comunica aos seus subordinados o que

é que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. É típico
daquele que está de acordo com a teoria X de McGregor e que, portanto,
acredita que as pessoas, de modo geral, não têm ambições, evitam o
trabalho e têm de ser coagidas.
Líder participativo – o que envolve os subordinados na preparação da
tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a
última palavra.
Líder democrático – aquele que tenta fazer o que a maioria dos
subordinados deseja.
Liderança laissez-faire – o líder, como o próprio nome sugere, não está
envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem
as suas próprias decisões. É um estilo de liderança dificilmente aceitável,
a não ser em casos excepcionais em que os membros do grupo são
especialistas, bem motivados, como poderá acontecer com alguns
departamentos de cientistas, por exemplo.
 123

5.2.2. Abordagem da liderança pelo «perfil»

De estudos feitos comparando líderes com não líderes concluiu-se
nomeadamente que os líderes tendem a ser pessoas de estatura mais
elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiantes e mais inteligentes. Mas
esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os líderes já
nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será totalmente
verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas
características inatas de uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-
la um bom líder, parece claro que em relação a outras características,
como por exemplo as físicas, não está provado que sirvam para
distinguir os bons dos maus líderes.
A abordagem da liderança pelo perfil, contudo, não está morta. Edwin
Ghiselli, por exemplo, identificou 13 componentes dos traços
característicos do líder, dos quais os seis mais importantes seriam:

• Capacidade de «supervisão», isto é, capacidade para planear,

organizar, dirigir e controlar;
• Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de
responsabilidades;
• Inteligência;
• Capacidade (e gosto) para tomar decisões;
• Autoconfiança;
• Capacidade de iniciativa.
Robert House propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os
grandes líderes fazem uso fundamentalmente de quatro características
pessoais:
o dominância
o autoconfiança
o necessidade de influenciar
o convicção de rectidão moral
Para Robert House, os líderes com estes traços são mais carismáticos
do que os outros que os não têm ou têm em menor grau. Como já se
referiu, a liderança é sobretudo importante em períodos de rápidas e
profundas alterações nas organizações.
Líder de mudança (transformational leader) – líder com uma especial
aptidão para liderar uma organização em período de grandes mudanças
estratégicas. Lee Iacocca, o mundialmente conhecido gestor da Chrysler
Corporation, pelas alterações que provocou na companhia e pela forma
como as fez, é um exemplo típico de um líder de mudança.
Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a medida dos
seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do
número de líderes que conseguiu fazer.

5.2.3. Abordagem comportamental

5.2.3.1. Estudo da Universidade de Ohio
Foram identificadas duas importantes dimensões no
comportamento dos líderes:
• estrutura de iniciação – em que medida o líder estabelece
objectivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus
124

subordinados de forma a melhor serem alcançados os

objectivos;
• consideração – em que medida as relações entre líder e
subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e
respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.
Fig. 5.11 - Modelos de liderança da Universidade de Ohio

Alta consideração Alta estrutura

Reduzida estrutura Alta consideração
Consideração

Reduzida estrutura Alta estrutura

Reduzida consideração Reduzida consideração

Estrutura

Os investigadores não concluíram qual dos quatro estilos de

liderança apontados era o mais adequado. Por exemplo,
comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração
foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram
menos eficazes do que outros comandantes orientados para a
estruturação das tarefas, o que provavelmente se deverá à ideia
generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais
em situação de combate, bem como o próprio ambiente de
autoritarismo típico das Forças Armadas. Por outro lado, em
empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às áreas
de produção foram avaliados com melhor classificação quando o
seu estilo de liderança se caracterizava por um elevado grau de
consideração.

5.2.3.2. Estudos da Universidade de Michigan

Classificaram o comportamento dos líderes fundamentalmente em
dois grupos:
• comportamento centrado nas preocupações com a tarefa e
• comportamento centrado nas relações pessoais.

5.2.3.3. Os quatro estilos de Likert

É um defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz é
fortemente orientada para subordinados apoiando-se na
comunicação para que exista uma maior concertação de ideias e
objectivos.
Likert propõe quatro tipos de liderança:
 125

• Autocrático-coercitivo: o líder decide o que há para fazer,

quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão
está totalmente centralizado na cúpula da hierarquia.
• Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os
subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no
desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda
centralizado na cúpula, mas existe já alguma delegação de
autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter
rotineiro.
• Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de
estabelecer os objectivos e tomar as decisões. É geralmente
utilizado em empresas de serviços, como bancos e outras
instituições financeiras.
• Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na
definição dos objectivos e na preparação das decisões. É o
estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco
encontrado na prática.

Fig. 5.12 - Os quatro sistemas de liderança de Likert e as teorias X e

Y de McGregor
Teoria Y

Teoria X

Autocrático- Autocrático- Consultivo Participativo

-coercitivo -benevolente

O último estilo de liderança, o participativo, conduz à denominada

teoria dos elos de ligação, segundo a qual a empresa é vista
como um conjunto de grupos que, de certa forma, parcialmente se
sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum.

5.2.3.4. Grelha de gestão de Blake e Mouton

Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos
de liderança é a chamada grelha de gestão desenvolvida nos
anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton.
 126

Fig. 5.13 - Grelha de gestão de Blake e Mouton

GESTÃO 1.9 GESTÃO 9.9

Elevada
Atenção concentrada A realização do traba-
nas necessidades das lho é conseguida por
pessoas, pois relacio- pessoas comprometi-
namentos satisfatórios das: a interdependên-
conduzem a uma cia através de um «in-
atmosfera confortadora teresse comum» no
e a um trabalho cordial. objectivo da organiza-
Preocupação com as pessoas

ção conduz a relacio-

GESTÃO 5.5 namentos de confian-
ça e de respeito.
Um adequado desem-
penho organizacional
torna-se possível atra-
vés do equilíbrio entre
a necessidade de se
conseguir que o traba-
lho seja executado e a
manutenção do moral
GESTÃO 1.1 das pessoas num nível GESTÃO 9.1
satisfatório.
A aplicação de um es- A eficiência nas opera-
forço mínimo para se ções resulta de se fa-
conseguir que o traba- zer um arranjo das
lho necessário seja e- condições de trabalho
xecutado é adequada e de tal modo, que os e-
suficiente para se con- lementos humanos in-
servar a prerrogativa terfiram num grau mí-
de membro da organi- nimo.
Reduzida zação.

Reduzida Preocupação com a produção Elevada

(resultados)

De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com

melhor índice de desempenho eram os que adoptavam um estilo
de liderança (9,9) isto é, o estilo que corresponde ao grau mais
elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as
pessoas.
Blake, Mouton e os seus aderentes fizeram inúmeros seminários e
sessões de formação por todo o mundo e estimularam o uso do
enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista
à criação de uma situação em que quer a organização quer os
seus membros estejam em sintonia num máximo e igual nível de
preocupação.

5.2.4. Abordagem situacional ou contingencial

Teoria «caminho-objectivo», de House

Continuum de liderança, de Tannenbaum e Shmidt

Teoria da contingência da liderança, de Fiedler

Teoria normativa, de Vroom e Yetton

Teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard

5.2.4.1. A teoria «caminho-objectivo»

A teoria «caminho-objectivo» desenvolvida por Robert House está
intimamente relacionada com a teoria das expectativas, de Vroom,
sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho dos
 127

trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes assegure, e

ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da
realização dos objectivos da organização. Passa pela clarificação,
por parte do líder, do comportamento que deve ser accionado para
ganhar aquelas recompensas.
House identificou quatro tipos de comportamento de liderança –
o directivo
o apoiante
o participativo e
o orientador
– e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser capaz de
adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação
que enfrenta. Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar
um comportamento directivo com um novo empregado que ainda
não conhece bem as tarefas e portanto não participa nas decisões,
e um comportamento apoiante com um empregado experiente que
está preocupado em alcançar os objectivos definidos.
A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois
grupos de factores ou características contingenciais:
o características do ambiente (de tarefa) que engloba o tipo de
trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de
trabalho, e
o características dos subordinados, que abrange o grau de
controlo necessário (de acordo com a sua percepção), a sua
experiência e aptidões.

5.2.4.2. O continuum de liderança

Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de
liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de
factores:
o características do líder (background, educação, experiência,
sistema de valores, objectivos e expectativas);
o características dos subordinados (background, educação,
experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e
o requisitos da situação (dimensão, complexidade, objectivos,
estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a
natureza do trabalho).
De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar
para um estilo de liderança mais participativo quando os
subordinados:

• Procuram independência e liberdade de acção;

• São bem-educados e experientes no seu trabalho;
• Procuram responsabilidades na tomada de decisões;
• Têm a expectativa de um estilo de liderança participante;
• Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos
da organização.
Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para
seleccionar o estilo de liderança que melhor se adeqúe às suas
necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados
e da situação concreta.
128

Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo

posteriormente revista em 1973 na «Harvard Business Review»,
tendo então os seus autores sublinhado a necessidade de dever
também ser tidas em conta as forças do ambiente da organização
bem como do ambiente geral ou social tais como a influência das
associações dos trabalhadores, as pressões para a
responsabilidade social dos gestores e das empresas, as
associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as
quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisões
sem tomarem em consideração interesses exteriores à
organização.

5.2.4.3. Teoria da contingência da liderança de

Fiedler
A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade
de Illinois), é uma das que têm tido mais aceitação.
Como todos os defensores das teorias situacionais ou
contingenciais, Fiedler defende que não existe nenhum estilo de
liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer
situação, seja ela qual for. De acordo com esta teoria, são três os
principais factores que determinam se uma dada situação é
favorável ou desfavorável ao líder.

• A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder

pelos subordinados;
• A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as
soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada)
ou não;
• A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente
pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as
recompensas, punições, etc.
Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de
favorabilidade (que se traduz na influência de controlo do grupo)
num quadro, onde são apresentadas oito situações.
 129

Fig. 5.14 - Modelo de liderança de Fiedler

Orientação para tarefas

Orientação para as pessoas

Bom
Desempenho
Fraco

CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII

Relação
líder- Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca
-subordinado

Estrutura
Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida
de tarefa

Posição
Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
de poder

Grau de Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente

Favorável Favorável Favorável Desfavorável
favorabilidade favorável favorável favorável favorável

Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram às seguintes

conclusões:

• Em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder

com elevada orientação para tarefas seria o mais eficaz;
• Em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem
muito desfavoráveis, o líder orientado para as pessoas será o
mais eficaz.
Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha as suas
próprias limitações e não esteja isento de crítica, tem, além do
mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a
capacidade de liderança é inata e que possa existir o melhor estilo
de liderança independentemente das circunstâncias.

5.2.4.4. Modelo de Vroom/Yetton/Jago

O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo
desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles três autores em 1973,
depois melhorado em 1988, que põe o acento tónico no grau de
participação que os subordinados devem ter na tomada de
decisões para estas serem mais eficientes e eficazes.
 130

Fig. 5.15 - Processos de decisão (modelo de Vroom/Yetton/Jago)

Estilos de decisão Definição

AI O gestor toma a decisão sozinho.

AII O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho.

Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão.

CI O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e

sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão.

CII O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas
toma sozinho a decisão.

GII O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, e a

decisão é conjunta.

O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de

regras (tipo árvore de decisões) que devem ser seguidas para se
determinar a forma e o grau de participação desejados na decisão
a tomar.
Fig. 5.16 - Modelo de Vroom/Yetton/Jago
NÃO 1 : AI, AII, CI, CI, CII, GII
SIM
SIM
NÃO 2 : GII
NÃO
NÃO SIM 3 : AI, AII, CI, CII, GII
SIM SIM NÃO
SIM SIM 4 : AI, AII, CI, CII
NÃO
SIM 5 : GII
NÃO SIM 6A : CII
NÃO NÃO NÃO
SIM SIM 6B : CI, CII
NÃO 7 : AII, CI, CII
NÃO NÃO 8 : AII, CI, CII, GII
9 : CII SIM
NÃO NÃO
SIM SIM 10 : CII, GII
SIM
NÃO
SIM 11 : GII

NÃO
12 : CII

Q I E AD PA PO PD
Q = A qualidade (racionalidade) da decisão é muito importante?
I = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de elevada qualidade?
E = O problema está estruturado?
AD = A aceitação da decisão pelos subordinados é muito importante?
PA = Se tomar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados?
PO = Os subordinados partilham os objectivos da organização em relação a este problema?
PD = Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo pelos subordinados?

As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao

processo assinalado a negrito.
Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas
concluíram que as decisões compatíveis com este modelo tendem
a ter êxito, enquanto as incompatíveis com o modelo são, em geral,
mal sucedidas. Os autores sublinham que para uma boa aplicação
do modelo e para se chegar a decisões eficazes devem ser
tomados em consideração os seguintes elementos:
 131

• A qualidade e a racionalidade da decisão;

• A aceitação ou comprometimento dos subordinados para
executar a decisão eficazmente;
• O tempo que é gasto a decidir.
Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da
eficácia das decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais
o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas
através do comportamento no quadro da tomada de decisões. Se
Vroom, Yetton e Jago têm razão, tal como House, o líder, para ser
eficaz, deve avaliar a situação concreta e ajustar-se ou ajustar o
seu estilo de liderança em conformidade.

5.2.4.5. Teoria situacional de Hersey e Blanchard

Hersey e Blanchard defendem que um líder eficaz é aquele que
consegue diagnosticar correctamente a situação e o nível de
maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de liderança que
mais se apropria.
O conceito-chave da teoria de Hersey e Blanchard é o nível de
maturidade dos subordinados, o qual é definido não como idade ou
estabilidade psicológica mas, sim, como:

• Um desejo de realização;
• A disposição para aceitar responsabilidades;
• Educação, conhecimento e experiência para a tarefa em
questão.
Fig. 5.17 - Estilos de liderança/maturidade dos subordinados
Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida
orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às
pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem
executá-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de
comando)
M1: Os subordinados não estão preparados nem
com desejos de tomar decisões.
Não são competentes nem autoconfiantes.

Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, M2: Os subordinados ainda não são capazes, mas
elevada orientação para as pessoas. O líder assume um querem fazer correctamente as tarefas. Estão
comportamento directivo, mas apoiante. motivados, mas faltam-lhes as necessárias
capacidades.

Apoio (Participating): Reduzida orientação para as tarefas, M3: As pessoas são capazes, mas não estão
elevada orientação para as pessoas. O líder e os motivadas para fazer o que o líder pretende.
subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o
principal papel do líder facilitar e comunicar.

Delegação (Delegating): Reduzida orientação para as tarefas, M4: Os subordinados são capazes e estão
reduzida orientação para as pessoas. A orientação e o apoio motivados para fazer o que lhes é solicitado.
do líder são reduzidos, por serem desnecessários.

São propostos quatro estilos diferentes de liderança que

correspondem a quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) de
maturidade dos subordinados.
A motivação, a capacidade e a experiência dos subordinados
podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a
determinar qual o estilo ou combinação de estilos que se torna
mais aconselhável, tendo em atenção a alteração das
necessidades dos empregados e as características da situação
132

concreta. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado,

isso contribuirá não só para motivar os subordinados mas também
para os ajudar a amadurecer.

5.2.5. Factores que afectam a escolha do estilo

de liderança nas empresas
Mesmo quando a situação que o líder enfrenta é perfeitamente
conhecida, a escolha do estilo apropriado nem sempre é óbvia. Na
prática, há três tipos de factores importantes que geralmente estão na
base da escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor:
o os que se relacionam com o gestor,
o os relativos aos subordinados e
o os que se referem à situação em presença.

5.2.5.1. Factores relacionados com o gestor

Do gestor
• Convicções básicas
sobre as pessoas
• Experiência pessoal e os
seus próprios
conhecimentos e
competências

• Convicções básicas sobre as pessoas – Há quem pense que as

pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados
no seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter
bons resultados é encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores,
devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança
adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando
lideram de forma consistente com as suas crenças pessoais.
• Experiência pessoal e os seus próprios conhecimentos e
competências – De modo geral, os gestores mais competentes
são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados
têm tendência a questioná-los menos. À primeira vista poderia
parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser mais
autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a sua
competência lhes dá maior flexibilidade na escolha do estilo de
liderança. Assim, um gestor competente pode ser gentil e
apoiante em certas situações e actuar com mais autoridade e
disciplina noutras.

5.2.5.2. Factores relacionados com os

trabalhadores
Dos trabalhadores
• Sentido ético em relação
ao trabalho
• Atitude em relação à
autoridade
• Grau de maturidade
• Experiência e aptidões
 133

• Sentido ético em relação ao trabalho – Uns acham que o

trabalho é agradável, dá satisfação e realização; estes
trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no
trabalho uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter
dinheiro; talvez remuneração e castigos sejam os únicos
motivadores destas pessoas;
• Atitude em relação à autoridade – Uns entendem que a função
do gestor é dizer-lhes o que há para fazer, não têm de os ajudar
a tomar decisões;
• Grau de maturidade – Outros têm de ser observados de perto
mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto;
• Experiência e aptidões – Como é óbvio, o estilo de liderança
apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é
aconselhável para liderar um profissional competente.

5.2.5.3. Factores relacionados com a situação

Da situação
• Número de membros do
grupo
• Tipo de tarefas
• Situações de crise
• Objectivos da unidade
• Estilo de gestão do líder
de nível superior

• Número de membros do grupo – Os gestores podem prestar

uma atenção mais individualizada aos seus subordinados
quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a
gestão por excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais
utilizada;
• Tipo de tarefas – Quando as tarefas a executar são mais
complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida;
• Situações de crise – Em situações de crise, os gestores têm
tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático,
pressionando para o crescimento da produção e das vendas,
por exemplo;
• Objectivos da unidade – Se o objectivo fundamental é fazer o
trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte
autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os
subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente
que lhes seja comunicado o que têm a fazer;
• Estilo de gestão do líder de nível superior – Os gestores dos
níveis intermédios têm tendência a liderar da mesma forma que
são liderados. Se o gestor de nível mais elevado é autocrático,
os outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo
estilo.
Mas infelizmente esta listagem não responde à pergunta: Que
estilo de liderança deve ser adoptado? Uma recente revisão crítica
das teorias da contingência da liderança realça que, para que a
liderança situacional seja eficaz, o líder deve ter um
comportamento flexível, e deve reconhecer que os subordinados
134

constituem eles próprios uma das mais importantes determinantes

situacionais.
O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se
avaliar a si próprios, depois aos seus subordinados e à situação
concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de
liderança que se mostre mais adequado.

5.2.6. O futuro da teoria da liderança

O estudo sobre a liderança está a evoluir constantemente.

5.2.6.1. Liderança transaccional versus liderança

transformacional
Há um outro tipo de líderes que através da sua visão pessoal e da
sua energia inspira os seus seguidores e tem um impacto
significativo nas suas organizações. São os líderes
transformacionais ou da mudança, algumas vezes os «gestores de
crise». São líderes carismáticos, isto é, líderes a quem os
subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária,
por vezes até um certo heroísmo.

5.2.6.2. Substituição e romantismo na liderança

Todos conhecemos situações em que o líder tem pouco ou
nenhum impacto na situação, o que pode dever-se a vários
factores, incluindo aspectos que estão fora do controlo do líder.
A teoria da liderança substituída tenta identificar situações em que
a influência do comportamento do líder é nula ou pouco
significativa para o desempenho dos subordinados.
Como exemplos são apontadas as situações em que os
subordinados têm um tão elevado nível de aptidões, experiência e
educação, que não necessitam nem desejam qualquer liderança
pelo menos em grau significativo. Outras vezes são a forte coesão
do grupo e o elevado grau de formalização da organização que
reduzem essa necessidade. Segundo os defensores desta teoria,
uma das razões por que muitas vezes é atribuído um valor mais
elevado à importância da liderança tem muito que ver com a
tendência para através da história, se rodear a liderança e os
líderes de uma certa auréola de romantismo, atribuindo ao tema
uma importância superior à que actualmente tem.

5.2.6.3. Grupos autogeridos e autoliderança

Os grupos de trabalho autogeridos geralmente assumem a
responsabilidade por uma tarefa completa, o que é possível graças
à composição do grupo, pois os seus membros possuem não só as
aptidões necessárias para realizar a tarefa mas também o poder de
determinar os métodos de trabalho, a atribuição de
responsabilidades e a criação dos próprios programas de trabalho.
 135

5.2.6.4. A mulher na liderança

De acordo com estudos recentes, as mulheres adoptam, muitas
vezes, um estilo de liderança diferente do que é geralmente
adoptado pelos homens nas mesmas circunstâncias.
Em situações em que é importante a capacidade de negociação,
as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vez
que são menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e
nas perdas e em competição do que fazem os homens; antes
encaram a negociação como uma relação de continuidade e
tentam até fazer com que a outra parte apareça como um vencedor
aos olhos dos outros e a si própria.
136
 137

6. COMUNICAÇÃO E CULTURA
ORGANIZACIONAL
6.1. COMUNICAÇÃO
6.1.1. O processo
Para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende,
que tipo de tarefas devem desempenhar para melhor serem atingidos os
objectivos globais da empresa, devem disso ter um perfeito
conhecimento, isto é, deve existir comunicação eficaz.
Comunicação – processo de transferência de informações, ideias,
conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto
na carta do correio como nas transmissões via satélite, na conversa de
corredor ou na ordem de serviço; mas é difícil conceber como é que os
objectivos de uma organização podem ser atingidos sem comunicação.
Não será exagero afirmar que os gestores que obtêm sucesso em
grande parte o devem à sua capacidade para comunicar com as
pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o
que delas se espera para que eles sejam atingidos. Está provado que os
gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando com os
subordinados.
A comunicação fornece, pois, os meios através dos quais os membros
da organização podem ser induzidos a implementar as acções
planeadas, e a fazê-lo motivados e com entusiasmo.

Processo de
comunicação
• Emissor
• Receptor
• Canal de transmissão

• Emissor – pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para

comunicar a outra pessoa ou pessoas. É a fonte ou origem da
comunicação, o primeiro elemento, sem o qual não há comunicação.
Por muito interessados que estejamos em receber informações, se
não houver quem nos queira dizer algo, não há comunicação.
• Receptor – pessoa ou pessoas que recebem a informação que lhes é
transmitida.
• Canal de transmissão – meio através do qual as comunicações são
transmitidas entre as pessoas, e pode revestir-se de várias formas
desde a voz humana à rede de televisão, passando pelo fax ou pelo
correio normal ou informático.
O emissor deve codificar as suas mensagens de tal modo, que estas,
sendo perfeitamente transmitidas, serão descodificadas pelo
destinatário, o receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado.
138

Fig. 6.1 - Processo de comunicação

Emissor

significado

Codificação

mensagem

Feedback
Canal

mensagem

Descodificação

compreensão

Receptor

Feedback – o retorno (receptor-emissor) da informação que permite ao

emissor verificar se a comunicação foi ou não perfeitamente
recepcionada.
Por exemplo, na comunicação oral, as palavras são transmitidas através
de meios tão diferentes como conversação cara a cara, por telefone,
rádio, televisão; os livros, artigos e cartas correspondem a canais
escritos; os sentidos do tacto, cheiro, gosto, são canais de comunicação
não verbais (embora para um cego, quando lê em braille, o tacto seja um
canal verbal de comunicação).
No entanto, muitas comunicações de grande importância são realizadas
sem que uma palavra seja pronunciada. É a comunicação não verbal.

6.1.2. O que deve ser comunicado

Os cientistas das áreas do comportamento têm demonstrado que a
motivação dos trabalhadores é impossível sem uma comunicação eficaz.
Os trabalhadores das empresas têm necessidade de conhecer bem
quais são os objectivos da organização – devem, aliás, participar na sua
definição – saber o que deles se espera, bem como ser ouvidos e
entendidos pelos seus superiores, o que não é conseguido se o sistema
de comunicação na empresa não funcionar correctamente, isto é, se
houver significativas barreiras à comunicação.

6.1.3. Canais de comunicação

Canais de comunicação
• Formais
– Descendentes
– Ascendentes
• Informais
– Horizontais
– Diagonais
– «Em gavinha»

• Formais – correspondem às linhas da hierarquia da organização

formal.
 139

• Descendentes – de superior para subordinados.

• Ascendentes – dos subordinados para os superiores.
• Informais – transmitem informação em todas as direcções.
• Horizontais – entre membros da organização situados no mesmo
nível hierárquico.
• Diagonais – entre membros da mesma organização nos diferentes
departamentos situados em níveis diferentes de hierarquia.
• «Em gavinha» – em várias direcções diferentes e
simultaneamente envolvendo vários elementos de diferentes
departamentos.

6.1.3.1. Canais de comunicação formal

descendente
Trata-se dos canais de comunicação mais importantes nas
empresas e que são, aliás, muito enfatizados pela maioria dos
gestores. Quando falamos em comunicação na empresa entre
gestores e subordinados, provavelmente o primeiro tipo de
comunicação de que nos lembramos é a comunicação formal
descendente.

Canais de comunicação
formal descendente
• Cadeia de comando
• Afixação de avisos e
comunicados
• Jornal da empresa
• Comunicações inseridas
em folhas de
remuneração
• Panfletos e handbooks
• Relatório anual
• Registos de voz e
imagem

• Cadeia de comando – linha ao longo da qual flui a autoridade

do topo da organização até ao indivíduo situado no último
escalão da hierarquia. É o canal de comunicação usado com
maior frequência e pode revestir a forma de comunicação oral e
escrita, sendo a mais frequente a que se traduz no contacto
pessoal face a face. As comunicações escritas são normalmente
usadas para assuntos de maior relevância para a empresa e/ou
para o gestor. É importante o papel dos gestores intermédios
para que os destinatários finais, os trabalhadores, recebam a
informação com o mínimo de distorção possível.
• Afixação de avisos e comunicados – forma de que os
gestores se servem muitas vezes para comunicar aos seus
subordinados informações que lhes interessam. Deve no
entanto ter-se presente que nem sempre são lidos por todos os
interessados. Acontece também que algumas vezes são
mantidos por muito tempo afixados, e desactualizados, sem
qualquer utilidade. Deve ser considerado apenas um canal de
comunicação suplementar.
140

• Jornal da empresa – usado por algumas empresas,

normalmente empresas de dimensão significativa, e destina-se
geralmente a transmitir informações sobre novos produtos, a
política e evolução da empresa, ou sobre assuntos de interesse
para os empregados. Informações sobre actividades recreativas
e culturais – prémios ou campeonatos em que houve
participação – bem como sobre os empregados que completam
um determinado número de anos de serviço, são uma
oportunidade para desenvolver o espírito de equipa, a coesão e
os valores morais e, de modo geral, a cultura da organização.
• Comunicações inseridas em folhas de remuneração – pode
ter interesse para transmitir informações importantes, uma vez
que, em princípio, todos as lêem.
• Panfletos e handbooks – são sobretudo usados para dar a
conhecer aos novos membros da empresa, quando são
admitidos, aspectos gerais sobre o funcionamento e políticas da
empresa, nomeadamente em termos de recursos humanos.
• Relatório anual – destina-se fundamentalmente aos
accionistas.
• Registos de voz e imagem – são por vezes usados para
transmitir mensagens e «aproximar» os gestores de topo dos
empregados, quando isso não é fisicamente viável por qualquer
motivo, nomeadamente pela dispersão geográfica da
organização.

6.1.3.2. Canais de comunicação formal

ascendente
Os canais de comunicação formal ascendente são considerados
importantes sobretudo pelas empresas onde se pratica um tipo de
gestão participativa. De facto, as comunicações ascendentes são
importantes não apenas como feedback, isto é, para que os
gestores possam verificar se as comunicações descendentes foram
bem entendidas, mas também para dar expressão ao efectivo
envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa.

Canais de comunicação
formal ascendente
• Política da porta-aberta
• Sistema de sugestões
• Processo de
reclamações
• Reuniões especiais

• Política de porta-aberta – consiste na permissão de os

trabalhadores terem acesso directo ao gestor (portanto, sem a
interferência do seu superior directo) para colocarem as suas
sugestões.
• Sistema de sugestões – um aspecto importante a ter sempre
em conta é a consideração em que deve ser tida qualquer
sugestão, informando sempre as pessoas dos resultados ou
decisões com ela relacionados. Muitas vezes para as sugestões
mais importantes são atribuídos prémios, pecuniários ou outros,
que funcionam como estímulo para os empregados.
 141

Os questionários geralmente são anónimos e permitem aos

gestores identificar áreas com problemas. Quando for o caso,
devem os gestores desenvolver acções tendentes a resolvê-los;
de contrário, os trabalhadores acabarão por se desinteressar em
futuros questionários.
• Processo de reclamações – por parte dos gestores há quem
os considere uma fonte de enfraquecimento da sua autoridade,
mas há também quem entenda que é uma forma de evitar que
pequenos problemas se transformem em problemas maiores e
de mais difícil controlo.
O auditor do pessoal pode ser de grande utilidade na resolução
e no evitar de conflitos, actuação que é geralmente
desempenhada sem grande exuberância.
• Reuniões especiais – destinadas a discutir problemas
específicos, são muitas vezes programadas pelos gestores para
obterem feedback dos seus colaboradores.

6.1.3.3. Canais de comunicação informal

A comunicação informal é a que é desenvolvida à margem da
estrutura hierárquica, formal, da organização.
Duas ou mais pessoas encontram-se, dentro ou fora das
instalações da empresa, no bar, no clube de que são sócios,
durante uma partida de golfe ou quando vão à pesca, e trocam
informações sobre a empresa em que trabalham, por vezes
resolvendo ou ajudando a resolver um problema, a concretizar um
negócio, quem sabe?
A comunicação informal tanto pode ser lateral, por exemplo, dois
gestores comunicando ao mesmo nível, como diagonal –
comunicação entre duas pessoas de níveis hierárquicos diferentes
– e, quando usada eficazmente, pode ser uma importante fonte de
informações para os gestores.
O sistema de comunicações informais tem quatro características
fundamentais:
1. As informações são transmitidas em todas as direcções;
2. A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os
obstáculos que as normas e os procedimentos geralmente
representam;
3. É selectivo em relação aos destinatários; pode acontecer que se
«contem as coisas» a uns mas não a outros;
4. Funciona para além dos muros da empresa (aliás, grande parte
da comunicação informal processa-se fora das horas e dos
locais de trabalho).
Os gestores não devem ignorar ou menosprezar o sistema de
comunicações informais na empresa, muito menos pensar em
eliminá-lo, o que seria impossível.

6.1.4. Redes de comunicação

As diferentes e relativamente permanentes posições ocupadas pelos
indivíduos que constituem uma organização são percebidas pela análise
da sua estrutura organizativa, a qual pode assumir diversas formas. Mas
142

as estruturas de grupo podem também ser descritas entre os seus

membros, ou seja, pelas redes de comunicação que os caracterizam.

Tipos de redes de
comunicação
• Em roda
• Em Y
• Em cadeia
• Circular
• Interligação total
Fig. 6.2 - Redes de comunicação

Em roda Em Y Em cadeia

Interligação Circular
total

• Em roda – os membros do grupo comunicam apenas e sempre

através de um único membro, o qual ocupa portanto uma posição
central.
• Em Y – a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis
de hierarquia sem possibilidades de comunicação horizontal.
• Em cadeia – apenas permite a cada membro comunicar com o que o
antecede e com o que o precede.
• Circular – cadeia em que o último membro comunica também com o
primeiro fechando-se o círculo (é o caso de um recém-admitido que
tem como mentor um gestor do topo da hierarquia com quem também
comunica).
• Interligação total – todo e qualquer membro do grupo pode
comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo.
Na rede de comunicação em roda, a comunicação processa-se com um
elevado grau de rapidez e rigor, mas em contrapartida o nível de
satisfação que desenvolve nos membros do grupo é reduzido. É típica
das estruturas centralizadas em que a liderança se caracteriza por um
elevado grau de autocracia. Já nas estruturas Y e em círculo a
velocidade de circulação da comunicação é inferior, sendo mais rigorosa
 143

no primeiro do que no segundo caso. Quanto ao nível da satisfação dos

seus membros, a situação é inversa, isto é, os membros de um grupo
cuja comunicação se processa fundamentalmente em círculo
apresentam um maior nível de satisfação do que os que integram um
grupo que comunica fundamentalmente em Y, o que se deve, por um
lado, à maior possibilidade de partilhar responsabilidades e
descentralizar as decisões, tal como nos grupos caracterizados por um
tipo de rede de comunicação de interligação total.
É importante reter que a melhor maneira de estruturar a comunicação
entre os membros de um dado grupo não existe.
Para um grupo já constituído em que os diversos elementos se
conhecem e têm experiência de trabalho conjunto, em que seja
importante analisar e avaliar alternativas, a discussão acabará por ser
mais importante do que a filtragem da informação e as estruturas em
círculo ou em interligação total revelar-se-ão mais apropriadas.

6.1.5. Barreiras à comunicação

A eficácia da comunicação implica fundamentalmente que os
destinatários interpretem correctamente as mensagens que se
pretendem transmitir. De contrário, os objectivos da organização não são
perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem, e as
decisões de gestão correm naturalmente o risco de insucesso.
Barreiras à comunicação – todos aqueles impedimentos que podem
ocorrer em qualquer fase do processo de comunicação e que se
traduzem num obstáculo à pretendida transmissão das ideias ou
conhecimento.

Barreiras à comunicação
• Técnicas
• De linguagem
• Psicológicas

• Técnicas
• Tempo – ou seja, o timing, a oportunidade na comunicação, é um
dos aspectos mais importantes no que se refere à eficácia da
comunicação.
Se, devido a atrasos no seu tratamento, os dados contabilísticos
relativos ao mês de Janeiro necessários para tomada de decisões
em Fevereiro são comunicados apenas em Março ou Abril, a
mensagem não atingiu o objectivo pretendido.
• Sobreinformação – ou seja, a canalização para uma pessoa ou
departamento de quantidade excessiva de informação.
• Diferença de culturas – é responsável por alguns desfasamentos
de comunicação visíveis sobretudo quando se trata de contactos
ao nível internacional entre gestores de diversas nacionalidades
com culturas diferentes.

• De linguagem
• Vocabulário usado – o uso de palavras que sejam entendidas
somente por um número restrito de pessoas numa audiência, por
serem culturalmente mais evoluídas (por exemplo), faz perder o
interesse e colocar fora do circuito da comunicação um número,
144

maior ou menor, de pessoas a quem a mensagem também se

destinava.
• Semântica – a possibilidade de diferentes significados da mesma
palavra, o que acontece não só na língua portuguesa, mas na
generalidade das línguas estrangeiras, nomeadamente nas que
mais se usam no mundo dos negócios, como é o caso do inglês,
pode constituir uma dificuldade acrescida ao fluxo normal e à
eficácia das comunicações.
• Psicológicas
• Filtragem da informação – isto é, a alteração sofrida pela
informação à medida que é transmitida de pessoa para pessoa.
• Grau de confiança e abertura de espírito – entre gestores e
subordinados pela influência que pode ter, nomeadamente, no
feedback necessário a uma comunicação eficaz.
• Sentimento de inveja ou ciúme – que por vezes se manifestam em
alguns quadros ou gestores de empresas em resultado do
sucesso de algum ou alguns dos seus colegas.
• Preocupação ou stress – quando atinge níveis elevados, faz com
que as pessoas não «registem» a informação que lhes é
transmitida.
• Tendência para ouvir o que se espera ouvir – provoca distorções
na percepção das mensagens transmitidas.
• Diferenças de percepção – significa que pessoas diferentes, com
experiências diferentes, por exemplo, têm tendência para atribuir
interpretações diferentes às mesmas palavras, frases ou
situações concretas.

6.1.6. Desenvolvimento da capacidade de

comunicação
A eficácia da gestão, quer de uma organização no seu conjunto quer de
um departamento ou unidade organizativa, só são possíveis se os
gestores, a qualquer nível, foram dotados de uma elevada capacidade
de comunicação.
O desenvolvimento da capacidade de comunicação é portanto um
imperativo para qualquer gestor.

Capacidade de
comunicação
• Empatia
• Saber ouvir
• Técnicas de leitura
• Observação
• Linguagem corporal
• Pela acção

• Empatia – habilidade para se identificar com os pensamentos e

sentimentos de outra pessoa. Ser empático não quer dizer que se
concorde com as posições assumidas pelas outras pessoas; mas
significa que se entende as razões por que as pessoas falam e
actuam de detrminada maneira.
• Saber ouvir – uma das «ferramentas» mais importantes de que um
gestor pode dispor para ser eficaz. Muitas vezes se esquece que a
 145

comunicação só é eficaz se as mensagens forem bem recebidas e

entendidas. É importante evitar a distracção de quem escuta, e, mais
do que isso, tentar que quem ouve se coloque na posição de quem
fala.
A audição eficaz é uma audição empática; requer uma habilidade
para entender não só as palavras mas também os sentimentos.
• Técnicas de leitura – podem ser aprendidas e desenvolvidas e
permitem aumentar a rapidez sem significativa redução da
compreensão dos textos.
• Observação – muitos gestores são adeptos de deslocações
frequentes aos diversos locais de trabalho nas suas empresas
observando a forma como decorrem as operações «no terreno», em
vez de se limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes são
apresentados.
• Linguagem corporal – método de comunicação não verbal que se
traduz nos gestos, expressões faciais e movimentos que reflectem
pensamentos ou emoções. É um complemento importante da
comunicação que se processa por palavras.
Os gestores devem não só observar estes sinais nos seus
interlocutores mas também ter em atenção as suas próprias
manifestações de linguagem corporal e a forma como poderão ser
entendidas pelos seus colaboradores.
• Pela acção – como forma de comunicação traduz-se naquela
expressão conhecida que se ouve muitas vezes – as acções falam
mais do que as palavras – mas que também muitas vezes é
esquecida.

6.1.7. Efeitos das novas tecnologias

Computadores de grande porte, minicomputadores e computadores
pessoais são desde há bastante tempo equipamento de uso
generalizado na quase totalidade das empresas.
A teleconferência, por exemplo, é um produto dessa convergência no
desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em
locais diferentes do globo possam «reunir» como se estivessem
sentadas lado a lado na mesma sala.
É de esperar que a nova tecnologia que desponta – a inteligência
artificial – permita aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e
querem mesmo comunicar eficazmente.

6.2. CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

Todos temos a percepção de que as empresas são diferentes, cada uma tem a
sua identidade própria que vai para além da identidade dos seus fundadores
ou dos actuais sócios ou de qualquer dos seus membros.
146

6.2.1. Conceito
Cultura de uma
organização
Um conjunto de valores,
crenças e hábitos
partilhados pelos membros
de uma organização que
interagem com a sua
estrutura formal produzindo
normas de comportamento.

Mas quais são afinal, no concreto, essas características que fazem com
que seja possível estabelecer as diferenças entre uma e as outras
organizações? São apontadas dez características primárias que,
agregadas, captam a essência da cultura de uma organização:

• Identificação: a medida em que cada empregado se identifica mais

com a empresa como um todo do que com a sua profissão específica;
• Ênfase no grupo: em que medida o trabalho na empresa está
organizado mais na base de grupos (ou equipas) do que na base
individual;
• Focalização nas pessoas: em que medida as decisões da gestão
têm em consideração o seu impacto nas pessoas dentro da
organização;
• Integração departamental: em que medida os diferentes
departamentos (ou unidades organizacionais) são encorajados a
actuar de forma coordenada e interdependente;
• Controlo: como é que as regras, os regulamentos e a supervisão
directa são usados para controlar o comportamento dos empregados;
• Tolerância do risco: em que medida os empregados são
encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco;
• Critérios de recompensas: forma como as recompensas, tais como
os aumentos salariais e promoções, são atribuídos em função do
desempenho mais do que da antiguidade, favoritismo ou outro factor
que não tem que ver com o desempenho;
• Tolerância de conflitos: em que medida os empregados são
encorajados a encarar os conflitos e as críticas com espírito de
abertura;
• Orientação para fins ou meios: em que medida a gestão se
preocupa mais com os resultados do que com os meios ou as
técnicas usadas para os conseguir;
• Concepção de sistema aberto: em que medida a organização
analisa o seu ambiente externo e actua em resposta às suas
alterações.

6.2.2. Cultura da organização e macrocultura

A atitude dos trabalhadores de diferentes países em relação a trabalho,
autoridade e poder nas organizações, formas de retribuição, etc. não é a
mesma. Um exemplo de características diferentes entre duas
macroculturas é-nos dado por Brilman ao comparar o Japão com a
França (provavelmente a comparação com Portugal não seria muito
 147

diferente) na maneira de encarar o indivíduo, o grupo, a hierarquia, a

sociedade e a religião.
Fig. 6.3 - Comparação de macroculturas
Japão França

• Primado do grupo sobre o indivíduo • Primado do indivíduo

• Grande respeito pela hierarquia • Respeito limitado pela hierarquia
• Chefe mediador e paternalista • Chefe distante e imagem de excepção
• Homogeneidade ideológica da sociedade • Heterogeneidade ideológica da sociedade

De acordo com Hofsted, as diferenças culturais a nível nacional residem

mais nos valores (tendência para se preferir um certo estado de coisas
face a outro) e menos nas práticas, enquanto que a nível organizacional,
as diferenças entre as culturas são mais notórias nas práticas (actuação,
rituais, símbolos, etc.) e menos nos valores. Tal situação pode ser
explicada, fundamentalmente, pelos diferentes lugares e épocas de
socialização (aprendizagem): é na família, na vizinhança e na escola que
cedo se adquirem os valores relacionados com a nação (cultura
nacional); no local de trabalho, mais tarde, na idade adulta, com o
sistema de valores já praticamente enraizado, aprendem-se as práticas
relacionadas com a organização na qual se trabalha (cultura
organizacional).
Hofsted considera que são cinco as dimensões fundamentais de uma
cultura nacional:
o a distância hierárquica,
o o grau de individualismo (ou de colectivismo),
o o grau de masculinidade (ou de feminilidade),
o o controlo da incerteza e
o a orientação de longo prazo (versus orientação de curto prazo).
Portugal é um dos países em que o índice de controlo da incerteza (grau
de inquietude face a situações desconhecidas ou incertas/necessidade
de regras) é mais elevado (neste grupo apenas a Grécia aparece em
situação superior) e onde o índice de distância hierárquica (grau de
aceitação de uma repartição desigual do poder nas organizações) se
situa acima da média.
Fig. 6.4 - Estruturas de Mintzberg/distância hierárquica e controlo da incerteza
1. Adocracia 1. Estrutura simples
Reduzido

2. Ajustamento mútuo 2. Supervisão directa

3. Staff de suporte 3. Núcleo estratégico

Grã-Bretanha China

EUA
Controlo da incerteza

1. Estrutura
divisionária
2. Estandardização
dos resultados
3. Linha média

Alemanha França

1. Burocracia profissional 1. Burocracia total

Elevado

2. Estandardização das (mecanicista)

competências 2. Estandardização dos
3. Núcleo operacional processos de trabalho
3. Tecnoestrutura

Reduzida Distância hierárquica Elevada

148

Portugal situa-se no mesmo quadrante da França, isto é, as empresas

portuguesas são tipicamente burocracias mecanicistas (pirâmides de
pessoas, grande controlo da incerteza e grande distância hierárquica).

6.2.3. Origens da cultura das organizações

Fontes
• História
• Ambiente
• Política do pessoal
• Socialização

• História – conhecimento que os empregados e os gestores têm do

passado e da «forma como as coisas se fazem», fruto de uma
continuidade de acções.
• Ambiente – ambiente de grande estabilidade -> cultura caracterizada
por elevada formalização e rigidez; ambiente de grande instabilidade -
> cultura mais flexível e menos formal.
• Política do pessoal – as organizações têm tendência a recrutar e
reter as pessoas com características similares às dos empregados
que se revêm na sua maneira de ser.
• Socialização – processo de adaptação dos novos empregados à
cultura da empresa.

6.2.4. A teia cultural de uma organização

Paradigma – valores fundamentais assumidos pela organização;
Teia cultural da organização – conjunto de valores e suas formas de
expressão.
Fig. 6.5 - A teia cultural de uma organização

RITUAIS
E MITOS SÍMBOLOS

ESTRUTURAS
ROTINA DE
PODER
P

SISTEMA
DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
CONTROLO
 149

6.2.5. Tipos de culturas

Embora diferentes – no fundo haverá tantas culturas quantas as
organizações –, é possível agrupá-las tendo em conta determinadas
características comuns.
Fig. 6.6 - Classificação de culturas de Deal e Kennedy

ALTO RISCO ALTO RISCO

FEEDBACK LENTO FEEDBACK RÁPIDO
Quantidade de risco

ex.: Petrolífera ex.: Cinema

BAIXO RISCO BAIXO RISCO

FEEDBACK LENTO FEEDBACK RÁPIDO

ex.: Seguros ex.: Restaurante

Velocidade de feedback

• Risco elevado, feedback rápido, também chamada «cultura macho,

tipo rijo». Caracteriza-se pelo destaque de valores associados à
capacidade para tomar decisões rápidas e saber viver com o risco;
• Risco reduzido, feedback rápido, também chamada cultura de
«trabalho duro, jogo duro». As organizações com culturas deste tipo
tendem a atribuir grande importância à persistência e capacidade
para descobrir uma necessidade e procurar satisfazê-la; a sua
actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operações;
• Risco elevado, feedback lento, ou bet your company. É um tipo de
cultura que geralmente anda associado a empresas que investem
somas elevadas e têm de esperar muitos anos até saber se a decisão
foi ou não adequada;
• Risco reduzido, feedback lento, também designada cultura de
processo. É o tipo de cultura característico de organizações como
bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores são
cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina,
pontualidade e orientação detalhada das tarefas são aspectos muito
importantes nestas organizações.
150
 151

7. CONTROLO: PROCESSO E TÉCNICAS

7.1. O PROCESSO DE CONTROLO
Controlo
Processo de comparação
entre o desempenho actual
e os padrões previamente
definidos com vista à
execução de medidas
correctivas.

É importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas

corram mal mais do que corrigi-las a posteriori.
O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral,
prestam cuidada atenção. Quando os sintomas são ignorados, as coisas
tendem a piorar e o custo para normalizar a situação será cada vez mais
elevado.
O controlo e o planeamento são duas funções de tal modo relacionadas, que
pode dizer-se que estão um para o outro como duas faces da mesma moeda.
Na verdade, qual o interesse em fazer planos, por muito e bem elaborados que
sejam, se a sua execução não for sistematicamente acompanhada e não se
tomarem medidas correctivas para evitar ou corrigir um afastamento entre o
que se planeou e o que se realiza? A inter-relação planeamento/controlo é um
dos aspectos mais importantes do processo de controlo.
O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:

• Definição de standards (ou padrões);

• Avaliação do desempenho;
• Acções correctivas.

7.1.1. Definição de Padrões

Standards ou padrões – níveis de qualidade ou quantidade
preestabelecidos como orientações do desempenho. São como que
unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas e dos
departamentos de acordo com as suas funções, e, por isso, para serem
mensuráveis e reduzirem a subjectividade na avaliação devem tanto
quanto possível ser numéricos.

Tipos de padrões
• De tempo
• De produtividade
• De custo
• De qualidade
• De comportamento

• Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer um

determinado produto ou executar uma determinada tarefa;
• Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de
serviço num dado período de tempo;
• Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados à produção de
bens ou serviços;
152

• Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado;

• Padrões de comportamento: têm por base o tipo de comportamento
desejado nos trabalhadores de uma organização. Este padrão,
geralmente, é difícil de estabelecer devido à dificuldade de
quantificação. O uso de vestuário de determinado tipo, o asseio, a
cortesia, etc. são exemplos de componentes deste padrão.
Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se
planeou podem ser pouco significativas e não implicar necessariamente
a execução de acções correctivas.
Níveis de tolerância – a quantidade (normalmente expressa em
percentagem) de desvio permitida sem que dê lugar a qualquer acção
correctiva.
Fig. 7.1 – Exemplos de padrões e níveis de tolerância
Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro 0,05 cm

Absentismo nulo 1 falta por trimestre
Início do trabalho às 9h00 5 minutos de atraso
Produção de 200 un./hora -2%
Venda de 10000 un./mês -5%

7.1.2. Avaliação de desempenho

Avaliação de
desempenho
Comparação dos padrões
com as realizações.

ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância

foram ou não ultrapassados.
Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser
feita numa base de antecipação, isto é, antes de serem efectuadas as
tarefas, fabricados os produtos ou executadas as acções que se avaliam
– e assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral,
inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível,
evitando acréscimos de custos e, portanto, prejuízos.
Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se
apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do
desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas
menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são
difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa
fácil.

7.1.3. Acções correctivas

Sempre que possível devem ser primeiro determinadas quais as causas
dos desvios e só depois, e em conformidade com elas, desencadear as
acções correctivas apropriadas. Se a causa do desvio tivesse origem no
funcionamento da máquina, a substituição do operador não resolveria o
problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o
substituído, e poderia até agravá-lo se, por exemplo, o novo operador
tivesse menos experiência do que o anterior.
 153

Por vezes, os gestores podem considerar que, não obstante o valor do

desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude.

Acções correctivas
• Imediatas
• Permanentes

Acções correctivas imediatas – são as que se destinam a corrigir os

sintomas do problema.
Acções correctivas permanentes – são as que têm por finalidade corrigir
as causas dos sintomas (ou dos problemas).
As acções correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos por
exemplo num projecto que está com atraso e pode ocasionar atrasos
noutros projectos com este relacionados. Geralmente a primeira coisa
que os gestores decidem é tentar recolocar o projecto dentro dos prazos
previstos (nas próximas etapas, naturalmente). As acções correctivas
permanentes geralmente são tomadas só depois de reduzido o carácter
de urgência do problema, isto é, depois de tomadas as acções
correctivas imediatas. A questão que se põe é a definição do que deve
ser feito para evitar a repetição dos factos ou acontecimentos que
conduziram à situação indesejada.
A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar à
conclusão de que é impossível cumprir o plano tal qual ele foi elaborado,
pelo que a acção correctiva se traduzirá pura e simplesmente na
alteração do plano.

7.1.4. Tipos de controlo

Tipos de controlo/fase do
processo
• Controlo dos inputs
• Controlo do processo
• Controlo dos outputs

O controlo dos inputs é feito em relação aos recursos utilizados no

processo produtivo – matérias-primas, pessoal, etc. – com a finalidade
de assegurar que eles podem e estão a ser utilizados eficazmente para
atingir os objectivos da organização. Processos de controlo estatístico
para as matérias-primas e de selecção do pessoal para os recursos
humanos são técnicas de que os gestores se servem para levar a efeito
este tipo de controlo. A importância deste tipo de controlo tem que ver
com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas
antes do início do processo de produção, evitando assim incorrer em
custos adicionais com produção que viria a ser defeituosa. Também é
designado por pré-controlo ou controlo feed forward.
O controlo do processo é feito pela observação e análise do processo
de produção de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e
corrigir problemas antes que estes afectem os outputs, ou seja, os
produtos acabados ou os serviços. Este é o tipo de controlo típico dos
gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um supervisor numa área
fabril de uma empresa geralmente está tão familiarizado com o processo
de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruído diferente numa
máquina, ou um comportamento fora do normal de um dos operadores,
pode significar um sinal de alerta em relação a qualquer coisa que não
corre bem. O aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja
154

mesmo a observação e a correcção do comportamento dos

trabalhadores.
O controlo dos outputs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao
que já ocorreu e por isso também designado feedback. É modalidade em
que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em
controlo. De modo geral, são mais sintéticos mas mais abrangentes nos
níveis superiores de gestão, e mais analíticos e mais específicos nos
níveis inferiores, pois enquanto o director-geral tem necessidade de
conhecer a evolução da globalidade da empresa, o supervisor tem,
acima de tudo, de se preocupar com o desempenho da sua secção e
propor as medidas correctivas específicas que considere adequadas.

Tipos de
controlo/amplitude
• Estratégico
• Táctico
• Operacional

O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão

(conselho de administração, direcção-geral, etc.), é genérico e sintético,
geralmente relacionado com períodos longos e abarca a globalidade da
empresa;
O controlo táctico é levado à prática pelos gestores de nível intermédio
(directores funcionais, geralmente), é menos genérico, mais
pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o anterior e
incide sobre uma área específica da empresa (direcção financeira,
produção, comercial, etc.).
O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por
horizonte o curto prazo, é executado pelos gestores operacionais –
supervisores, chefes de secção, etc. – e incide sobre as tarefas ou
operações levadas a cabo numa determinada unidade operacional.

Tipos de controlo/posição
relativa
• Autocontrolo
• Heterocontrolo
• Lateral

Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é feito pelo

próprio.
Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o
controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo
de controlo pode ainda ser dividido em hierárquico e funcional. O
controlo hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição
superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comercial
controlando o pessoal de vendas. O controlo funcional é feito por
especialistas que normalmente integram órgãos de staff (auditoria,
controlo de qualidade, tempos e métodos) podendo também ser feito por
elementos exteriores à própria empresa.
Controlo lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que,
situando-se eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na
fase seguinte do processo.
 155

7.1.5. Pontos estratégicos de controlo

A situação ideal seria aquela em que os gestores pudessem controlar
tudo, quer no que se refere aos recursos utilizados quer quanto ao
processo ou aos produtos finais ou serviços. Mas como na prática isso é
impossível, importa determinar quando controlar e que actividades se
revelam fundamentais para um controlo eficaz. Os pontos estratégicos
de controlo são precisamente os pontos críticos situados ao longo do
processo produtivo que são seleccionados para uma análise criteriosa
dos desvios. Ressalta à evidência que estes pontos devem ser bem
escolhidos para produzirem eficiência (o mínimo de custos para o
máximo de resultados conseguidos) e eficácia (a máxima aproximação
aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo. A sua selecção deve
portanto obedecer a determinados requisitos:
o reportar-se a operações ou acontecimentos-chave no processo. Uma
dificuldade num ponto vital pode conduzir (e às vezes conduz) a uma
paragem de toda a fábrica, não só pelas eventuais implicações na
sequência do processo produtivo, mas porque mesmo em termos de
custos pode ser preferível interromper a produção a continuar a
produzir com os defeitos resultantes do referido problema.
o devem estar localizados de tal modo, que permitam a identificação
dos problemas antes da ocorrência de prejuízos graves (que
poderiam vir a ocorrer se nenhuma acção fosse tomada).
o conduzam a uma ampla percepção do nível de desempenho da
empresa. As técnicas contabilísticas usadas na maior parte das
empresas nem sempre permitem conhecer tão atempadamente como
seria desejável, e até necessário, aquela grandeza. O conhecimento
do nível de desempenho da empresa que aquele indicador permitiria
terá então de ser conseguido pela observação e análise de um
conjunto de dados cuja recolha seja possível em tempo útil.
o devem ser em número relativamente reduzido e produzirem
informação sintética e rápida.
o devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio das diversas
áreas controladas face aos objectivos pretendidos.

7.1.6. Reacções negativas ao controlo

Embora geralmente considerado uma das funções fundamentais da
gestão das organizações, o controlo ainda é mal visto por muitos
empregados das nossas empresas. Há uma certa resistência ao controlo
porque é entendido como algo que retira liberdade às pessoas. Contudo,
também é aceite que, em maior ou menor grau, um certo controlo é
necessário.
As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam
fundamentalmente da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes
situações:

• Controlos inapropriados;
• Padrões inatingíveis ou indefinidos;
• Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.
Quando o controlo não é apropriado, isto é, se se controlar o que tem
menor importância e se deixa sem controlo o que é mais importante,
naturalmente a eficiência diminui, as pessoas continuam a não fazer
156

correctamente o que deve ser feito e é importante e acabam por perder a

confiança no sistema.
Se os padrões são demasiado ambiciosos ou mal definidos, isto é, se
são inatingíveis, a motivação reduz ou anula-se, e mesmo eventuais
medidas correctivas, se forem tomadas, não surtem efeito, o que, de
resto, é compreensível.
Outras vezes, os padrões são imprevisíveis na prática, isto é, estão
constantemente a ser alterados. Em situações destas, típicas da
introdução de controlo em empresas sem experiência nestas tarefas, as
pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se, e os
resultados não são encorajadores.
Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem lhe proporcionar os meios
necessários para o desempenho das funções em questão é não só
frustrante mas também causa do mau funcionamento do sistema de
controlo da empresa. É o que acontece quando, por exemplo, se
responsabiliza um gestor intermédio pelos resultados do seu
departamento, mas não lhe é atribuída qualquer influência na escolha
dos seus colaboradores. Fica portanto dependente de uma variável que
não controla, mas que é fundamental para o nível de desempenho do
departamento.
A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de
objectivos, é outra das razões que conduzem a reacções negativas ao
controlo. Por exemplo, um sistema de controlo que põe igual ênfase no
crescimento das vendas e na redução dos custos de publicidade pode
ser visto como algo de contraditório aos olhos dos responsáveis da área
comercial.

7.1.7. Prevenção das reacções negativas

As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente:
– estabelecimento de controlos justificáveis,
– definição de padrões realistas,
– formulação de expectativas compreensíveis,
– desenvolvimento de um sistema de comunicação atempada dos
desvios e
– estabelecimento da confiança no sistema.
Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto é, tem de
haver razões que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se
pretende fazer.
Por outro lado, é importante que as pessoas percebam sem sombra de
dúvidas o que se espera delas. É muito diferente falar na necessidade de
um aumento da qualidade ou em estabelecer um máximo de defeituosos
de 5%.
Os padrões devem ser realistas, isto é, devem ser definidos de tal modo,
que na realidade seja possível atingi-los embora se exija um esforço
(que se enquadre nos limites do razoável). A «fasquia» deve ser
colocada numa altura tal, que exija treino e esforço para a ultrapassar,
mas que com treino e esforço tal seja possível a um atleta normal.
Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de
modo a permitir a tomada de acções correctivas com o máximo de
impacto positivo. Não faz sentido, é desprovido de interesse e
desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas
falhas decorridas várias semanas depois da sua ocorrência.
 157

Por último, mas não menos importante, a informação sobre o controlo

deve ser de confiança, pois não há nada pior, em matéria de controlo, do
que prestar informações erradas, nomeadamente sobre os níveis de
desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a pôr em
dúvida os números que lhes são apresentados e a desconfiar dos seus
superiores e de quem trata as informações, com os naturais reflexos
negativos.

7.1.8. Acção disciplinar

Acção disciplinar – a acção ou conjunto de acções que devem ser
tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis por
parte de algum ou alguns trabalhadores.
Fundamentalmente, o que se pretende é que o comportamento dos
trabalhadores seja consistente com os objectivos da organização. Mas,
na prática, acontece por vezes que, por razões várias, os trabalhadores
não cumprem o que está determinado, desenvolvendo comportamentos
que não podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra
qualquer norma, a eficácia da organização é ameaçada em alguma
medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tem
algum prejuízo com isso, mas pode ser mínimo. Mas se o trabalhador
não cumprir as normas de segurança e por causa disso avariar uma
máquina e for parar ao hospital, o prejuízo já é maior, tanto para a
organização como para o próprio.
Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser
referidos: a influência das variáveis do ambiente em que a empresa
actua, e o feedback do processo. Quanto ao primeiro, é evidente a
influência exercida pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente a
legislação (que impõe determinadas normas em relação a direitos e
deveres dos trabalhadores e intervalos de punições) e o poder dos
sindicatos e outras organizações de trabalhadores que, nomeadamente
através dos contratos colectivos de trabalho, estabelecem parâmetros
em relação à acção disciplinar. Quanto ao segundo aspecto – o feedback
– há que ter em conta que, para além do conhecimento dos standards a
observar por parte dos trabalhadores, é importante que estes conheçam
também as concretas acções disciplinares que já tiveram lugar. De facto,
alguns empregados só ficam sem dúvidas quanto à efectiva aplicação de
uma determinação quando algum dos seus colegas, ou ele próprio, já foi
punido por não a cumprir.
Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não é castigar ou
despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuição
para a organização. Um dos processos de definir a acção disciplinar a
aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem por base uma
série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma
determinada infracção seja aplicada a pena mínima estabelecida para
aquele caso.
158

Fig. 7.2 – Acção disciplinar progressiva

Comportamento
impróprio

Sim

Não
Justifica acção Nenhuma acção
disciplinar? disciplinar

Sim

Não
Justifica mais que uma
repreensão verbal? Repreensão oral

Sim

Não
Justifica mais que uma Repreensão
repreensão escrita? escrita

Sim

Não
Justifica mais que uma
suspensão? Suspensão

Sim

Despedimento

Ao pôr em prática um processo de acção disciplinar, os gestores devem

ter em consideração, de modo geral, algumas linhas de orientação, a
saber:

• Ser disciplinado;
• Comunicar as regras. Pois não é razoável esperar que um
empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece;
• Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados. Se é
verdade que um empregado deve ser «reprimido em privado e
elogiado publicamente», há no entanto situações que justificam uma
excepção a esta regra. Quando por exemplo um empregado origina
uma grave insubordinação na presença dos outros, deve ser
repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrário poderão
ficar dúvidas quanto à autoridade do gestor;
• Conservar as emoções sob controlo;
• Ser consistente. O que não significa que todos devem ser tratados do
mesmo modo perante o mesmo tipo de violação, mas antes que os
trabalhadores, analisando a actuação do gestor, sabem perfeitamente
o que podem esperar perante uma infracção cometida;
• Analisar os factos. A maior parte das infracções são conhecidas numa
fase posterior à prática dos actos;
• Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores têm um sentido
de justiça apurado e quando têm um conhecimento perfeito das
regras estão de acordo com a acção disciplinar em resultado da sua
violação. Por outro lado, se o gestor não for firme na sua actuação,
pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de que podem ficar sem
o merecido castigo desde que por exemplo prometam melhor
comportamento no futuro.
 159

7.1.9. Contribuição para a produtividade

Qualquer comportamento de um trabalhador que leve a uma redução da
produtividade dos outros colegas de trabalho deve ser motivo de
preocupação do gestor. De igual modo, é razoável que o fact de um
trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade
dos outros seja tido em conta na sua avaliação.
Além disso, deve ainda ser tomada em consideração a quantidade de
supervisão que o trabalhador requer, medida por exemplo em termos de
tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestor responsável.
Resumindo, a contribuição de um trabalhador para a produtividade global
da empresa é avaliada pela soma algébrica das três parcelas –
quantidade e qualidade do trabalho próprio, contribuição para o
desempenho dos outros e quantidade de supervisão requerida.
Fig. 7.3 – Contribuição do trabalhador para a produtividade global

Contribuição de um Quantidade e Contribuição para Quantidade de

trabalhador para a = qualidade de + o desempenho de - supervisão
produtividade global trabalho próprio outros requerida
trabalhadores

A última parcela tem sinal negativo porque idealmente um trabalhador

não deveria necessitar de supervisão, o que corresponderia a um valor
nulo; portanto, qualquer supervisão que seja considerada necessária
afecta negativamente a produtividade global.

7.2. TÉCNICAS DE CONTROLO

As técnicas de controlo são também, e em primeiro lugar, técnicas de
planeamento, o que, aliás, só vem confirmar a ideia de que o objectivo do
controlo, em termos gerais, é fazer com que o plano seja bem sucedido.
Vamos referir sumariamente as principais, observando que algumas são já
consideradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data; outras são
técnicas mais recentes. Contudo, mesmo as mais antigas, como é o caso do
controlo orçamental, continuam a evoluir com a introdução de novos e mais
refinados esquemas como os orçamentos flexíveis e o orçamento base-zero,
por exemplo.

7.2.1. Controlo orçamental

O controlo orçamental é o que é feito com base em orçamentos. Um
orçamento é um documento que traduz a quantificação e valorização de
um plano. É, portanto, a determinação antecipada de resultados em
termos financeiros – receitas, despesas e capital – ou não financeiros,
como matérias a consumir, unidades de produção, etc. Habitualmente,
os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por isso
se diz que os orçamentos são a expressão monetária dos planos.
É intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois
tudo (produção, compras, investimentos e outras despesas) está
dependente da possibilidade de colocação dos produtos no mercado. Os
últimos são a demonstração de resultados, o orçamento de tesouraria e
160

o balanço previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do

que se passa nos outros orçamentos parcelares.

7.2.2. Controlo da qualidade

Traduz o nível de satisfação das especificações previamente definidas,
ou seja, em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto
fazer.

Técnicas de controlo da
qualidade
• Amostragem
• Processo de controlo
estatístico
• Gráficos de controlo

A amostragem consiste basicamente na inspecção de uma porção de

output (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matéria-prima)
de um processo para determinar a sua aceitabilidade.
O processo de controlo estatístico, aplicado fundamentalmente no
processo produtivo, consiste na inspecção rigorosa da produção ao
longo das diversas fases do processo, tendo em vista detectar qualquer
potencial defeito antes que ele origine um produto final que não se
confine nos limites de tolerância previamente definidos.
Os gráficos de controlo são instrumentos que registam os valores
assumidos pelas amostras de um bem ou serviço durante um período de
tempo e a sua conformidade com os standards preestabelecidos.
No que se refere à qualidade, deve ter-se presente que, não obstante a
maximização da qualidade ser o objectivo de qualquer gestor, há que ter
em conta não só os custos da falta de qualidade mas também os custos
em que se incorre para ter determinados níveis de qualidade.

7.2.3. Controlo de stocks

A falta de uma correcta gestão dos stocks é responsável por ineficiências
que muitas vezes se traduzem em elevados e desnecessários encargos.
A questão fundamental na gestão de stocks é conseguir o equilíbrio
entre o nível mais reduzido possível do volume das existências em
armazém (o ideal seria zero) e a ausência de ruptura, assim se
conseguindo evitar «empates» de capital por um lado e problemas de
paragens de produção ou comercialização por outro.

7.2.3.1. Método ABC

O método ABC é uma aplicação do princípio de gestão por
excepção e consiste em dedicar mais atenção ao controlo das
rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso,
depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A., B e C.

7.2.3.2. Método da quantidade económica

O método da quantidade económica a encomendar permite fixar,
numa situação definida, qual é a quantidade óptima a encomendar,
 161

ou a fabricar, para que os custos originados pelos stocks sejam

minimizados.
Fig. 7.4 – Custos dos stocks e quantidade económica

Custos totais
Custos

Custos de passagem

Custos de posse

Quantidade económica

E Quantidades

A Figura 7.4 mostra essa relação entre os custos, e evidencia a

quantidade económica a encomendar, a qual é graficamente
representada pelo valor de Q no ponto em que o custo total é
mínimo (e que graficamente coincide com a intersecção da curva
de passagem com a do custo de posse).
A fórmula de cálculo (designada por fórmula de Wilson) é a
seguinte:

√
2xQxD
E= C

em que
E = número de artigos por encomenda
D = custo de passagem
C = custo de posse
Q = Procura prevista de um dado artigo num determinado
período (1 ano, por exemplo).

7.2.3.3. JIT (just-in-time)

Como a própria expressão o indica, o JIT é um método de controlo
de stocks que aponta para que se produzam as quantidades certas
no tempo certo. Mais do que um processo de controlo de stocks, o
just-in-time, com raízes no Japão, representa uma filosofia de
gestão cujo objectivo é a eliminação de todo e qualquer
desperdício, incluindo desnecessários excessos de stocks. Quando
se fala em produção com stock zero (zero inventory ou stockless
production), está a pensar-se no just-in-time ou noutro método
similar.
162

7.2.4. Redes: PERT e CPM

As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto
complexo envolvendo um conjunto de operações distintas e
interdependentes.
O PERT (Program Evaluation and Review Technic) é uma técnica de
planeamento e controlo que representa graficamente um projecto
complexo como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo
determinar a melhor sequência em termos de tempo de execução e
simultaneamente controlar o desenvolvimento das operações.
Às medidas de tempo podem ser associadas medidas de custo, isto é,
cada operação pode ser analisada não só quanto à sua duração mas
também em relação ao seu custo.
O CPM (Critical Path Method) – método do caminho crítico – é uma
técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT.
 163

8. GESTÃO DO CONHECIMENTO E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
8.1. Informação e conhecimento
Sociedade da informação, sociedade do conhecimento, sociedade pós-
capitalista, são algumas das expressões utilizadas com muita frequência para
traduzir as profundas alterações que caracterizam a sociedade em que
vivemos na entrada do século XXI.
Drucker diz mesmo que o conhecimento não é mais um recurso, é o recurso,
pois acredita que as actividades centrais criadoras de riqueza não serão nem a
distribuição do capital pelas áreas produtivas, nem o trabalho – os dois pólos
da teoria económica (quer clássica, quer marxista, keynesiana ou neoclássica)
– mas sim a produtividade e a inovação, ambas aplicações do saber ao
trabalho. Prevê-se, de facto, que os grupos sociais que vão liderar a nova
sociedade sejam os «trabalhadores do conhecimento», executivos que sabem
como aplicar o conhecimento na produção, tal como os capitalistas sabiam
como investir o seu dinheiro. O gestor que, após a segunda guerra mundial
ainda poderia ser visto como «alguém que é responsável pelo trabalho dos
subordinados» e que no início dos anos 50 passou a ser definido como «uma
pessoa que é responsável pela actuação das pessoas» passará agora a ser
visto como «o responsável pela aplicação do conhecimento e respectivo
desempenho». Saber como fazê-lo é a questão crucial que se coloca à gestão
e aos gestores das organizações na nova sociedade. De facto, a revolução da
informação é fundamentalmente diferente porque explora um recurso que é
praticamente ilimitado e particularmente poderoso. Como o seu fornecimento é
inexaurível (pode ser constantemente criado) resolve assim o eterno problema
dos meios limitados.
Convém, no entanto, sublinhar que conhecimento e informação são coisas
diferentes embora muitas vezes se faça alguma confusão e se usem os dois
vocábulos com o mesmo significado. Deve, aliás, fazer-se a distinção entre
dados (de informação), informação, conhecimento (ou saber) e
competências (ou saber-fazer). Dados são «pedaços» desorganizados de
informações que podem ser obtidos de fontes primárias (directa ou
indirectamente através de pessoas) ou de fontes secundárias (escritas)
internas ou externas à organização. Os dados são apenas descritivos, não
contendo juízos de valor. O conhecimento é a interpretação dos dados e da
informação, ou seja, a informação aplicada à acção. O conhecimento é a
informação que uma pessoa possui como sendo útil para um dado propósito. A
competência ou saber-fazer é o conhecimento posto em acção quando uma
pessoa está em condições de agir; é o «bom equilíbrio entre conhecimento e
acção».
Fig. 8.1 – Informação e conhecimento
Competências

relac
Conhecimento
Estrutura

Crenças, valores

Informação

interpretação

Dados

Grau de intervenção do sujeito

164

Conhecimento
• Explícito
• Implícito

Conhecimento explícito – formalizado e sistemático e, por isso, transferível

sem grandes dificuldades. O modo operativo de um técnico, podendo ser
materializado através de um texto, um desenho ou uma imagem e codificado,
é um exemplo do conhecimento explícito.
Conhecimento implícito (ou tácito) – mais pessoal, intuitivo, fruto da
experiência pessoal. Como é difícil de formalizar torna-se também mais difícil
de partilhar, isto é, não está ainda totalmente estruturado pela linguagem ou
imagem para poder ser transmitido. A perícia do artesão pode ser apontada
como um exemplo de conhecimento tácito.
O conhecimento implícito é mais operacional mas dificilmente transmissível
enquanto o saber explícito é (mais) facilmente transmissível mas com
frequência pouco operacional e, por vezes, pouco ou nada explorado. E é esta
contradição que a gestão do conhecimento tenta resolver.

Transmissão do
conhecimento
• Socialização (saber
partilhado)
• Externalização (saber
conceptual)
• Combinação (saber
estratégico)
• Internalização (saber
operacional)

Socialização – dá-se quando, através de uma interacção forte, o

conhecimento tácito de uma (ou algumas pessoas) se torna no conhecimento
de outras pessoas. Isto acontece quando um gestor de nível intermédio, por
exemplo, ensina um trabalhador sobre a melhor forma de executar as suas
tarefas (coaching). Pode também acontecer quando os novos trabalhadores
aprendem a partir de reuniões de grupo (brainstorming, por exemplo). A
socialização cria o saber partilhado.
Externalização – traduz-se na transformação de saberes tácitos em
conhecimento explícito, fazendo apelo a analogias, metáforas, desenhos e
imagens, fazendo com que o conhecimento tácito possa ser articulado num
conjunto estruturado de conceitos e portanto de conhecimentos transmissíveis.
A externalização é a chave da memorização e da transmissão do saber, cria o
saber conceptual. Os manuais de actividades, a constituição e utilização de
bases de dados são dois exemplos de como o conhecimento tácito se pode
transformar em conhecimento explícito.
Combinação (ou associação) – consiste no processo de agregação de
conceitos para elaborar um corpo de conhecimentos. A visão da empresa, por
exemplo pode ser forjada a partir de valores e objectivos comuns. A
associação cria saber sistemático.
Internalização – consiste na prática repetida de um saber ou de um saber-
fazer que se vai enraizando nos comportamentos das pessoas e nas suas
memórias, bem como na própria organização, tornando-se parte da sua
cultura. É o que se designa por aprender fazendo (learning by doing), ou
praticar para acreditar. A internalização cria saber operacional e pode ser feita
através da revisão da experiência de outras pessoas, recorrendo às
 165

reclamações de clientes ou a partir de histórias de sucesso quando são

credíveis.

8.2. Gestão do conhecimento

Gestão do conhecimento – pode ser definida como o processo de adquirir,
distribuir e usar eficazmente o conhecimento, ou o processo de criação,
aquisição e transferência do conhecimento e modificação do comportamento
organizacional para reflectir novos conhecimentos e ideias.
Nesta abordagem, o aspecto essencial é o próprio processo em si, que
normalmente começa por detectar e coligir o conhecimento interno e as
«melhores práticas» (identificar, obter e organizar). Depois, é necessário
partilhar e compreender estas práticas para que possam ser aplicadas
(partilhar, adaptar e aplicar).

Facilitadores de
conhecimento
• Tecnologia
• Liderança
• Cultura
• Avaliação

Tecnologia – representa uma plataforma de apoio a todo o processo de

gestão do conhecimento. A armadilha em que a maior parte das organizações
cai, não é a falta de tecnologia (de informação) mas o excesso de
preocupação com a tecnologia em detrimento dos resultados que com ela se
podem obter. Uma iniciativa de gestão do conhecimento não é uma aplicação
de software; ter uma plataforma para partilhar a informação e comunicar é
apenas uma parte da iniciativa.
Factores de sucesso:
1º. A tecnologia usada deve ser adequada às necessidades dos utilizadores,
isto é, tem de haver uma conjugação perfeita entre os objectivos que se
pretende atingir com a gestão do conhecimento e o sistema utilizado.
2º. Há que definir a abrangência adequada na aquisição, gestão, validação e
partilha da informação que se considera relevante, quando e onde for
necessária.
3º. Escolha da tecnologia mais adequada.
4º. A simplicidade é outro factor importante a ter em atenção.
5º. Um processo destes exige aprendizagem.
Liderança – desempenha sempre um papel fundamental na procura do
sucesso em qualquer iniciativa numa organização. Mas o seu impacto na
gestão do conhecimento é ainda maior porque se trata de uma disciplina
relativamente nova; e não há nada que cause maior impacto numa
organização do que a actuação dos gestores modelando, eles próprios, o
comportamento que pretendem promover entre os empregados.
Cultura – condiciona (para o bem e para o mal) o desenvolvimento do
processo de gestão do conhecimento, fundamentalmente em função dos
seguintes factores: tempo, sistemas de remuneração, perspectivas e
comunicação. Quanto ao tempo há que planear as tarefas adicionais que os
empregados vão desempenhar para que não fiquem sobrecarregados e, desse
modo, frustrados e desinteressados. Os sistemas de remuneração para serem
eficazes têm de ter em conta as recompensas explícitas e as implícitas. Mas, a
partilha (de conhecimentos) tem de ser inspirada numa visão comum. Assumir
perspectivas comuns para a empresa desempenha aqui um papel muito
166

importante. A comunicação eficaz é outro aspecto essencial a atender. No

lançamento de uma iniciativa destas tem que se fazer o marketing da ideia
junto dos empregados envolvidos e estar seguro de que todos entenderam o
que se pretende e estão dispostos a aderir.
Avaliação – deve ter-se presente que, geralmente, há muitas variáveis a
condicionar os resultados; o importante é correlacionar as actividades relativas
à gestão do conhecimento com os resultados conseguidos mas sem pretender
reivindicar uma relação causa-efeito pura. De facto, o aumento das vendas,
por exemplo, pode ser um resultado que não seja apenas determinado pelo
facto de o pessoal das vendas ter mais informação.

8.3. Criação do conhecimento

Criação de conhecimento
• Aquisição de
conhecimento
• Afectação de recursos
• Fusão
• Adaptação
• Redes

Aquisição de conhecimento – não significa que ele tenha de ser criado na

própria organização, mas apenas que ele é novo nessa organização. A forma
mais directa e, muitas vezes, mais eficaz de aquisição de conhecimento é
comprá-lo, isto é, adquirir uma organização ou admitir uma pessoa que o
possua. O conhecimento externo pode ainda ser alugado. Um exemplo óbvio é
a contratação de um consultor para um projecto.
Afectação de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestão com essa
finalidade é outra forma habitual de gerar conhecimento. Deve no entanto ter-
se em conta que pode (se não forem tomadas precauções) dificultar a ligação
com os operacionais que provavelmente não falarão a mesma linguagem.
Fusão – verifica-se quando se decide reunir no mesmo projecto pessoas e
equipas com origens diversas e diferentes perspectivas, forçando-as a uma
solução conjunta. É uma forma de criação de conhecimento que pode produzir
resultados muito positivos, por vezes até dificilmente alcançáveis por outras
vias, mas que requer alguns cuidados para que a colaboração entre estilos
diferentes seja realmente positiva e não envolta em conflitualidade. Para isso
torna-se necessário fazer com que os intervenientes estejam perfeitamente
elucidados sobre o valor do conhecimento pretendido e convencidos a
«investir» no processo, identificar os trabalhadores-chave no projecto, enfatizar
o potencial de criatividade associado à complexidade e diversidade de ideias,
tornar clara a necessidade da geração do conhecimento e introduzir medidas e
fases de aferição do sucesso que não tenham em conta simplesmente o
balanço de custos e proveitos contabilísticos.
Adaptação – resulta da «imposição» das forças do ambiente externo (e, por
vezes, do ambiente interno também) que estão em constante mutação.
Adaptar-se ou morrer pode muito bem ser uma alternativa que se coloca a
muitas empresas nos tempos que correm. A capacidade de adaptação de uma
empresa baseia-se fundamentalmente em dois factores:
1º. Existência de recursos internos e capacidades que podem ser utilizadas de
novas formas;
2º. Abertura à mudança e posse de uma elevada «capacidade de absorção»
(de novos conhecimentos, obviamente).
 167

Os recursos indispensáveis e mais importantes são os empregados com

capacidade para adquirirem, com facilidade, novos conhecimentos e
competências.
Redes informais de pessoas de uma organização que trocam informações
pessoalmente, pelo telefone ou correio electrónico, com vista à solução de
problemas comuns.

8.4. Benchmarking e transferência das

melhores práticas
O benchmarking e a transferência das melhores práticas no interior da
organização, são a manifestação mais visível da gestão do conhecimento.
Uma das razões por que a transferência interna do conhecimento é tão difícil,
resulta do facto de os facilitadores já referidos – a tecnologia, a cultura, a
liderança e a avaliação do desempenho – por vezes serem mal entendidos e
não lhes ser atribuída a importância devida.
As melhores práticas, antes de serem transferidas, têm obviamente de ser
definidas e encontradas. Benchmarking é o processo de identificar, entender
e adaptar práticas já consagradas em qualquer organização incluindo a
própria.

Abordagens de
benchmarking
• Equipas de
benchmarking
• Equipas das melhores
práticas
• Redes de conhecimento
e de práticas
• Assessoria e auditoria
internas

As equipas de benchmarking, geralmente, começam pela identificação das

melhores práticas noutras organizações.
Enquanto as equipas de benchmarking se preocupam fundamentalmente com
a identificação e comparação dos conhecimentos e melhores práticas e podem
ter uma vida relativamente curta (com definição de datas de início e fim), as
equipas das melhores práticas podem fazer parte das redes internas que
constituem a estrutura de uma organização que aprende.
Enquanto as equipas de benchmarking e das melhores práticas são muitas
vezes (provavelmente na maior parte dos casos) constituídas a partir da
emanação da vontade do nível superior da gestão da organização, as redes
de conhecimento e de práticas emergem, com frequência, como resposta às
«fendas» criadas por práticas de downsizing, reengenharia ou restruturação. À
medida que as empresas caminham para uma organização virtual, a questão
que se põe é como pôr as pessoas que constituem uma tal organização a
trabalhar em conjunto e a partilhar as suas capacidades específicas.
A implementação de um sistema de assessoria e auditoria internas pode
abarcar uma série de situações que vão desde o apoio técnico formal (muitas
vezes a partir das equipas de benchmarking e das melhores práticas) até
programas internos de recompensas.
Quando uma empresa inicia um processo de transferência de conhecimentos e
das melhores práticas, há sete pontos-chave que devem ser tidos em conta:
168

• Usar o benchmarking para criar um sentido de urgência ou uma forte razão

para a mudança;
• Focalizar esforços iniciais nos aspectos críticos do negócio cuja alteração
provoque elevado pay-off e estejam alinhados com os valores e a estratégia
da organização. É importante ter em atenção que as acções a desenvolver
para a aprendizagem e transferência das melhores práticas fazem consumir
tempo e talento. Por isso, é indispensável uma prévia análise do ROI (Return
On Investment) antes de pôr as equipas transversais a trabalhar no
desenvolvimento do projecto e dar prioridade àqueles que demonstram vir a
desenvolver capacidades organizacionais de longo prazo;
• Assegurar-se que qualquer plano que se decida implementar tem condições
para ser executado. Deve ter-se em atenção também que, além do mais, é
desmoralizante encontrar as melhores práticas para depois descobrir que o
investimento para o efeito relativo a esse ano já foi utilizado ou que a fábrica
(por exemplo) não tem o pessoal necessário para a sua implementação;
• Não se deixar vencer pelos sistemas de controlo e avaliação existentes. De
facto, constata-se que a maior parte dos sistemas de controlo interno estão
repletos de inconsistências na colheita de dados e com muito espaço para
interpretações sobre as causas locais para diferenças de desempenho. Mais
do que gastar o tempo a debater «qual é o melhor» e porque é que as
medidas de controlo não são apropriadas, é importante focalizar naquelas
áreas onde as dramáticas diferenças de desempenho apontam para
diferenças reais do processo subjacente e não as que têm que ver com
artifícios dos esquemas de controlo;
• Alterar o sistema de recompensas para encorajar a partilha e a transferência.
A efectiva transferência interna é um processo «pessoa a pessoa» e,
geralmente, requer generosidade pessoal ou elevado interesse próprio ou as
duas coisas. É necessária uma abordagem que conduza à definição de
esquemas de recompensa pelo desenvolvimento colectivo, bem como pelas
contribuições individuais em tempo, talento e competência;
• Usar a tecnologia como um catalisador, isto é, deve ser usada para apoiar o
desenvolvimento de dados e a procura interna das melhores práticas, mas
não como uma solução. É muito importante usar uma combinação das novas
tecnologias da informação, como o correio electrónico, «base de dados das
melhores práticas», directorias internas e groupware para apoiar os
empregados na pesquisa do conhecimento e na colaboração através da
empresa. Mas é conveniente não esquecer que a tecnologia, só por si, não
resolve o problema;
• Os líderes necessitam de, constantemente e de uma forma consistente,
difundir a mensagem da partilha e alavancagem do conhecimento para o
aumento do benefício de todos. Tem-se verificado que os processos com
mais sucesso, tanto de transferência de conhecimento como das melhores
práticas, são aqueles que são orientados pela procura manifestada, isto é,
quando a pressão para aprender e mudar provém da pessoa ou unidade que
tem o problema ou a necessidade.
Como conclusão poderá dizer-se que a transferência interna do conhecimento
e das melhores práticas é um processo pessoal («pessoa a pessoa»); o
relacionamento é o aspecto essencial, nunca poderá ser substituído pela
tecnologia por mais sofisticada que seja. Por outro lado, a aprendizagem e a
transferência das melhores práticas são um processo interactivo e dinâmico
que não pode apoiar-se num corpo de conhecimento estático.
O desenvolvimento de um sentido de curiosidade e de um profundo respeito e
desejo de aprender com os outros pode ser a verdadeira solução.
 169

8.5. Gestão do conhecimento e capital

intelectual
Capital intelectual é uma expressão próxima de gestão do conhecimento mas
não exactamente sinónima. Como diz Sveiby a este propósito, uma palavra (ou
expressão), acaba por ser melhor definida com o seu uso e, portanto, ainda
será provavelmente correcto olhar o capital intelectual e a gestão do
conhecimento como gémeos, ou como dois ramos da mesma árvore. A
expressão capital intelectual deve-se talvez a Tom Stewart que em 1991 a
usou com o significado de «soma de tudo o que as pessoas de uma empresa
sabem e que possa contribuir para uma vantagem competitiva no mercado»; e
mais tarde em 1997 como «material intelectual – conhecimento, informação,
propriedade intelectual, experiência – que pode ser usado para criar riqueza».
Edvinson define-o como «conhecimento que pode ser convertido em valor» e
decompõe-no em capital humano e capital de organização ou estrutural (sendo
este constituído pelo capital de relações e clientes, capital de processos e
capital de inovação e desenvolvimento).
Quanto às principais diferenças que se podem encontrar nos dois conceitos
verifica-se que «capital intelectual» é mais estático e necessita de um verbo
para descrever o que os gestores podem fazer com ele; «gestão do
conhecimento» é uma expressão mais activa (está subjacente à ideia de gerir).
O Banco Mundial define capital intelectual como «o conjunto dos recursos
intangíveis de uma empresa» e que é medido pela «diferença entre o valor de
mercado e o valor contabilístico (ou o valor de substituição dos seus activos
tangíveis)».

8.6. Aprendizagem organizacional

A instabilidade no ambiente e a rapidez com que se operam as respectivas
mudanças, as inovações tecnológicas e o alargamento dos mercados trazem a
necessidade do conhecimento para o primeiro plano das necessidades das
empresas que querem ter sucesso no tipo de concorrência que hoje vivem e
que é cada vez mais agressiva e com menos barreiras. Aprender é de facto
uma condição de sobrevivência das organizações do nosso tempo. O conceito
de aprendizagem organizacional (organizational learning) deve-se a Chris
Argyris e data já de 1977. Nessa altura, Argyris definia aprendizagem
organizacional como «o processo de detecção e correcção de erros»,
definindo erro, para este efeito, como qualquer forma de informação ou de
conhecimento que iniba a aprendizagem. São também de Argyris dois
conceitos fundamentais na aprendizagem organizacional:
• a aprendizagem em círculo simples (simple loop learning) – traduz a
correcção dos erros de forma a que a organização melhor atinja os
objectivos propostos, seguindo as normas e os processos definidos
(assemelha-se ao termostato que acende a luz vermelha logo que a
temperatura ultrapassa determinados valores previamente definidos); e
• a aprendizagem em círculo duplo (double loop learning) – conduz à
correcção de erros questionando (e eventualmente alterando) as normas e
os processos subjacentes.
Só passados uns anos, o conceito de aprendizagem organizacional viria a
merecer a atenção que hoje lhe é dedicado tanto por académicos como por
gestores, com destaque para os primeiros. Para Geus, a capacidade de
aprender mais depressa do que os concorrentes é a única vantagem
competitiva sustentável a longo prazo. A questão que se põe então é a de
170

saber se é possível acelerar a aprendizagem organizacional. Para Arie de

Geus, a única aprendizagem relevante numa empresa é a que é feita por
aquelas pessoas que têm poder para actuar o que geralmente acontece com
as equipas operacionais. A verdadeira finalidade do planeamento efectivo não
é a elaboração de planos, mas sim mudar o «microcosmo», isto é, os modelos
mentais que estes decisores têm nas suas cabeças (o que, no fundo,
corresponde ao processo de aprendizagem de círculo duplo de Argyris).
Peter Senge considera que uma «organização que aprende» (learning
organization) tem cinco características fundamentais a que chama cinco
disciplinas:

• Mestria pessoal: os trabalhadores aprendem a expandir a sua capacidade

para criar os resultados que mais desejam, num ambiente organizacional
encorajador;
• Modelos mentais: os seus membros reflectem sobre – e continuamente
clarificam e melhoram – as suas concepções sobre o mundo que os rodeia
e que enforma as suas acções e decisões;
• Visão partilhada: a construção de um sentido de compromisso dentro de um
grupo, pelo desenvolvimento de imagens partilhadas do futuro que se
pretende criar, e a definição de princípios e práticas orientadoras através
das quais se espera lá chegar;
• Aprendizagem em equipa: desenvolvimento das capacidades de
comunicação e pensamento colectivo que permite aos grupos adquirirem
capacidades e inteligência superior à soma dos talentos dos seus membros
vistos individualmente;
• Pensamento sistémico: uma forma de pensamento e uma linguagem para
descrever e entender as forças e relações que dão forma ao
comportamento de sistemas.
Senge considera também que há dois tipos de aprendizagem organizacional:
o aprendizagem adaptativa, focalizada na resolução imediata dos problemas
no presente, sem examinar nem questionar as assunções fundamentais
subjacentes à forma como se executam as tarefas (corresponde ao loop
simples de Argyris); e
o aprendizagem generativa (como a de loop duplo na classificação de
Argyris) que enfatiza a contínua experimentação e feedback na análise
contínua da forma como a organização define e resolve os problemas, isto
é, requer novas formas de olhar para o mundo.
As pessoas que constituem uma organização que aprende são capazes de
mudar e aprender depressa, quer colectiva, quer individualmente.
São cinco as razões fundamentais do interesse crescente manifestado por
este tipo de organizações:

• O aumento da velocidade de mudança. A mudança é a regra, a estabilidade

é uma excepção, logo as organizações devem estar preparadas para essa
mudança constante;
• A crescente imprevisibilidade da mudança. Além de se processarem com
maior rapidez, as mudanças são também cada vez mais imprevisíveis, o
que obriga a formas de organização adequadas, que sejam flexíveis e
capazes de mudar depressa;
• A emergência de sociedade da informação que traz para o primeiro plano o
novo recurso fundamental numa organização – o conhecimento;
• O capital humano torna-se o principal factor competitivo, uma vez que a
adaptação tem que verificar-se, «não como plantas, mas como cérebros».
 171

Em vez de missão, estratégia e objectivos de longo prazo, as pessoas

devem estar preparadas para aprender a mudar rapidamente;
• As pessoas com talento mudam frequentemente pois gostam de trabalhar em
ambientes que lhes propiciem oportunidades de aprendizagem e por isso
escolhem organizações que aprendem.

Características das
organizações que aprendem
• Cultura
• Estrutura organizacional
• Estratégia
• Estilo de gestão
• Sistema de informação

A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa (uma atmosfera de

«fazer o trabalho»), mas simultaneamente para o mercado e para o cliente.
As normas e valores dominantes facilitam a prática da inovação, pois é posta
ênfase nos objectivos partilhados, permite-se a autonomia e acredita-se na
acção.
A estrutura organizacional é uma estrutura simples, com reduzido número de
níveis hierárquicos; coloca ênfase nos processos de trabalho e assiste-se à
deslocação do pessoal staff para a «linha». Verifica-se a existência de equipas
pequenas constituídas por elementos, com especialidades e estilos diversos,
desempenhando diferentes papéis e propiciando a aprendizagem, fazendo
com que o grupo seja mais do que a soma das partes; as fronteiras entre os
diversos departamentos são flexíveis, propiciando uma atmosfera de
cooperação interpessoal e interdepartamental; a atribuição de poder
(empowerment) e autonomia aos trabalhadores, visando o desenvolvimento
individual e colectivo, assenta numa actuação equilibrada entre
experimentação e segurança e no respeito de um conjunto de linhas de
orientação claras.
A estratégia é claramente definida mas com possibilidade de ser alterada
sempre que necessário. Existe uma abordagem de aprendizagem à formação
da estratégia (constituída e alterada continuamente), sendo valorizada a
formação das estratégias que partem da base (bottom-up).
O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma
espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são
competentes a criar e projectar uma organização e são aprendizes
exemplares. A liderança da aprendizagem e da mudança é valorizada e
desenvolvida.
O sistema de informação, privilegiando feedback, proporciona informação a
todos os intervenientes sem grandes distorções.
Sintetizando as análises de vários autores pode definir-se a empresa que
aprende como uma organização:

• Que se concebe como um sistema de aprendizagem colectiva construindo

em permanência o seu futuro;
• Está em estado de vigilância;
• Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saber-fazer novos;
• Melhora as competências dos seus membros;
• Auto avalia-se e compara-se com os melhores;
• Transforma-se para atingir os seus objectivos.
172

Mas as organizações que aprendem para serem bem sucedidas têm de

enfrentar e vencer uma série de obstáculos que normalmente se lhes colocam,
nomeadamente:

• Formas rígidas de comportamento dos seus membros e líderes;

• Estruturas de poder existentes;
• Interesses de grupos influentes na organização e que se sentem ameaçados;
• Estruturas organizacionais demasiado hierarquizadas;
• Hábitos e receios de mudança;
• Dificuldade em mudar as ideias e valores dos executivos;
• Dificuldades práticas de implementação.
Deve ter-se presente também que aprendizagem pode não ser sempre
sinónimo de melhoria de desempenho; a aprendizagem pode mesmo, num
curto prazo, ter um impacto negativo nos resultados se forem rapidamente
abandonadas práticas conhecidas e bem dominadas sem um razoável domínio
das novas práticas. Transformar uma empresa vulgar numa organização que
aprende não é portanto tarefa fácil nem rápida, nem uma simples questão a
resolver com um alargado programa de treino e formação.
A aprendizagem organizacional está intimamente relacionada com a inovação
e com a mudança. Organizações que aprendem são aquelas que procuram
mudar continuamente e que conseguem inter-relacionar os três tipos de
aprendizagem – individual, grupal e organizacional – de modo a satisfazer as
necessidades presentes e futuras dos clientes. O aumento da velocidade e a
imprevisibilidade da mudança, a emergência da sociedade da informação
(trazendo para o primeiro plano o novo recurso das empresas – o
conhecimento), a ascensão do capital humano a principal factor competitivo, e
a frequente mudança das pessoas com talento são as principais razões do
desenvolvimento das «learning organizations».
Aprender mais depressa que os concorrentes é considerada aúnica vantagem
competitiva sustentável.
 173

9. INTERNACIONALIZAÇÃO
9.1. Razões da internacionalização
A internacionalização dos negócios não é um fenómeno recente; em certa
medida, o comércio internacional sempre existiu. O que é novo é o
crescimento e a dimensão relativa que atingiu já nos nossos dias, bem como a
forma como se processa e o tipo de empresas em que assenta. De facto, as
empresas multinacionais, tal como as conhecemos hoje em dia, eram
extremamente raras até ao fim do séc. XIX, e as pequenas e médias empresas
ainda não tinham a posição que hoje têm nos mercados internacionais.
As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos:

• Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança: é o caso das

empresas de petróleo ou de exploração mineira que o fazem para obter
matérias-primas mais baratas ou de maior confiança. Outras vezes a
internacionalização é feita com o objectivo de tirar partido de salários mais
baixos noutras regiões;
• Maior retorno de investimento: muitas vezes as empresas decidem investir
em países diferentes construindo assim como que uma «carteira» de
investimentos diversificados com a diminuição de risco a ela associado;
• Aumento da quota de mercado: o crescimento das vendas para além-
fronteiras pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir
para um aumento dos lucros, mesmo quando se é obrigado a baixar os
preços;
• Evitar a tributação ou contingentação de importação: apesar da irreversível
tendência liberalizante do comércio internacional, por vezes alguns países
definem esquemas de tributação ou contingentação para protegerem as
indústrias nacionais. O investimento directo é a forma mais segura de
rodear esta barreira, pois as empresas que daí resultam têm tratamento
idêntico, por vezes até mais favorável (face a incentivos ao investimento
exterior existentes em alguns países).
O desenvolvimento do comércio internacional, e sobretudo as alterações nas
formas de concorrência que se têm verificado nos tempos mais recentes,
acrescentam novas razões para as empresas se internacionalizarem, como
sejam:

• Manutenção ou reforço da rede de relações: situação que se verifica

quando as empresas fornecedoras no mercado nacional de um cliente que
actua internacionalmente o acompanham na sua expansão internacional
(como vem acontecendo com algumas empresas portuguesas
fornecedoras de componentes para a Auto Europa);
• Resposta a movimentos dos concorrentes: traduz-se na acção
desenvolvida por uma empresa que resolve atacar um concorrente num
país diferente para o obrigar a recuar no mercado nacional do primeiro;
• Acesso a competências: ou seja, a aquisição de conhecimentos, de know-
how, a partir de espaços e organizações inovadores permitindo, de uma
forma mais rápida, ganhar vantagem competitiva (sobre os concorrentes
mais lentos e com menor capacidade de aprendizagem).
Deve ter-se presente, no entanto, que nem tudo é sempre vantajoso quando
uma empresa se lança na fase da internacionalização. Alguns problemas ou
potenciais desvantagens podem ser encontrados, nomeadamente os que
174

resultam das diferenças políticas, económicas e culturais, redução da

possibilidade de controlo das actuações dos concorrentes, e da multiplicidade
de sistemas monetários.

9.2. Teorias sobre o comércio internacional

Comércio internacional
• Teoria das vantagens
comparativas
• Teoria de Hecksher-
Ohlin
• Teoria da vantagem
competitiva
• Modelo do ciclo de vida
do produto no comércio
internacional
• Teoria do gap
tecnológico
• Modelo de Krugman

Uma das explicações para o desenvolvimento do comércio internacional

baseia-se na teoria das vantagens comparativas, desenvolvida pelo
economista clássico David Ricardo, em 1817. De acordo com esta teoria, cada
país terá sempre vantagem em produzir mais dos produtos em que é mais
eficiente e trocá-los pelos produtos de que necessita mas em que é menos
eficiente que os outros.
De acordo com a teoria de Hecksher-Ohlin, quanto mais abundante for um
país em relação a um determinado factor, mais baixo será o seu custo. Então,
cada país tenderá a especializar-se e a explorar os produtos que resultam do
uso intensivo dos factores que são localmente abundantes e a importar os
produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente
escassos.
Tal como Ricardo, Hecksher e Ohlin defendem que o livre comércio
internacional é limitado; mas a teoria de Hecksher e Ohlin assenta a sua
explicação sobre o padrão de desenvolvimento do comércio internacional nas
diferenças em dotações (ou abundância) dos factores mais do que em
diferenças de produtividade.
Esta teoria tem sido uma das mais influentes na explicação do comércio
internacional. A concentração da produção em bens de trabalho intensivo na
China, país com uma enorme força laboral, ou a concentração da produção de
bens de capital intensivo na Holanda que é relativamente mais abundante em
capital do que em trabalho, são exemplos de situações de verificação da
teoria.
A partir da última metade do século XX, estas teorias têm vindo a ser
desmentidas pela realidade que entretanto também evoluiu.
A curva da experiência relaciona a redução dos custos unitários de um produto
com a sua produção acumulada, o que significa, por exemplo, que países com
salários mais elevados possam, pela experiência e consequente aprendizagem
resultante de elevados volumes de produção acumulada, ser mais eficientes e,
portanto, mais competitivos que outros países com salários mais reduzidos. A
diferenciação, ou seja, a oferta de um produto que, sendo similar, apresente
determinadas características específicas apreciadas pelo mercado
(eventualmente um «nicho»), pode levar os clientes a preferi-lo apesar de ser
mais caro, pondo, portanto, em causa a vantagem comparativa baseada
 175

essencialmente na diferença de custos e no pressuposto da homogeneidade

do produto.
As teorias da vantagem comparativa deixaram, pois, de servir como explicação
para o desenvolvimento do comércio internacional, sendo, em parte,
substituídas pela teoria da vantagem competitiva desenvolvida por Michael
Porter.
Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade
nacional. Mas como nenhum país é competitivo em todos os sectores, e
porque as economias são altamente especializadas, o sucesso de cada país
depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados, os
clusters, se organizam e competem a nível global, pois são as empresas que
concorrem e não os países.
De acordo com o modelo de Porter, são quatro os factores que determinam a
constituição de vantagens competitivas das nações:

• Condições dos factores, ou seja a sua posição em termos de factores de

produção (infra-estruturas, mão-de-obra qualificada, capital disponível, etc.)
que sejam necessários para competir numa determinada indústria;
• Condições da procura, isto é, a natureza da procura interna para um produto
ou serviço de uma indústria, sendo naturalmente importante a existência de
clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a inovação e
antecipem as necessidades da procura global;
• Indústrias relacionadas e de suporte: a procura ou ausência no país de
indústrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões ou
pelos clientes e que sejam internacionalmente competitivas;
• Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial, isto é, as condições que num
país regulam a forma como as empresas são criadas, organizadas e
geridas, mais a natureza da rivalidade entre elas.
Porter argumenta que, para ganhar vantagem competitiva, é preciso, em
primeiro lugar, uma nova abordagem na análise da concorrência, descobrir um
segmento não inteiramente bem servido, diversificar o produto ou a sua
aparência ou alterar o seu processo de produção.
Uma das explicações do crescimento da internacionalização dos negócios e
das formas de concorrência a nível internacional baseia-se no modelo do ciclo
de vida do produto no comércio internacional cujo desenvolvimento se
deve a Raymond Vernon, professor na Universidade de Harvard.
O modelo descreve as relações entre o ciclo de vida do produto, o comércio
internacional e o investimento, e sugere que muitos produtos seguem um ciclo
que começa com a exportação pelos países de elevados rendimentos e
elevado consumo; numa segunda fase perdem os seus mercados de
exportação e finalmente tornam-se eles próprios importadores do mesmo
produto.
Entretanto os outros países desenvolvidos que começam por ser importadores
passam posteriormente a exportar o produto. O sector têxtil é um exemplo
significativo do desenvolvimento deste modelo. Tendo começado na Grã-
Bretanha, alargou-se depois a outros países industrializados e, finalmente, os
mais competitivos no sector são hoje em dia os países menos desenvolvidos
que praticam salários bastante mais baixos.
176

Fig. 9.1 – Ciclo de vida do produto no mercado internacional

Exportações Importações
Quantidade Países mais
desenvolvidos

Tempo

Exportações
Quantidade

Outros países
Importações desenvolvidos

Tempo

Exportações
Quantidade

Países menos
desenvolvidos

Importações
Tempo
Produto Produto Produto
novo maduro estandardizado

Consumo Produção

Outras teorias têm sido apresentadas para explicar as vantagens do comércio

internacional, em geral, e a tendência para o aumento do comércio intra-
ramos, em particular. A teoria do gap tecnológico, no primeiro caso, e o
modelo de Krugman, no segundo, são referências que merecem registo
especial.
De acordo com a teoria do gap tecnológico, um país que dispõe de um
avanço tecnológico dispõe de uma vantagem no comércio internacional pois
aquele permite-lhe colocar mais cedo no mercado produtos novos que lhe
podem vir a assegurar um «monopólio tecnológico temporário» (uma vez que o
novo produto não será produzido imediatamente pelas empresas de outros
países). Estes aspectos são particularmente importantes naquelas indústrias
cujas economias de escala se revelam de grande importância e implicam que
no mercado mundial apenas se mantenham um número reduzido de
empresas, como parece ser o caso das indústrias químicas, de construção de
aeronaves, de equipamento industrial pesado, de pneus, camiões pesados,
material electrónico de consumo, etc.
Quanto ao modelo de Krugman, ele assenta basicamente em duas premissas
fundamentais (diferentes da análise tradicional): economias de escala e
concorrência monopolista, isto é, muitas empresas na indústria e facilidade de
saída ou entrada de novas empresas. Mas diferentemente do que se passa
num modelo de concorrência perfeita, aqui é possível a diferenciação do
produto, o que implica a existência de algum grau de fidelidade do consumidor
à marca.
Krugman observa que a dotação de factores pode determinar a gama de
produtos do comércio internacional, mas dentro dessa gama são as economias
de escala e a diferenciação que desempenham um papel importante no
crescimento do comércio e nos ganhos associados.
 177

Este modelo permite formular conclusões interessantes sobre as relações

entre o comércio inter-ramo e intra-ramo: quanto mais diferenciadas forem as
dotações relativas de factores, maior é a parcela do comércio inter-ramo;
quanto mais aproximada for a dotação factorial, maior será a parcela do
comércio intra-ramo.

9.3. Principais impactos do ambiente

internacional
Analisar o ambiente internacional de uma empresa é muito mais complexo do
que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado
nacional.
Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos:

• Diferentes soberanias nacionais, o que pode traduzir-se em diferentes

sistemas políticos e legais com implicações na tributação (dos lucros e não
só), no risco do investimento, nos contratos, etc.;
• Diferentes condições económicas, por exemplo, com diferentes sistemas
monetários, diferentes níveis de desenvolvimento, tipos de controlo sobre
as empresas, etc.;
• Diferentes valores e instituições, com reflexos no nível de educação, grau do
tradicionalismo, grau de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de
propriedade, etc.;
• Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes, o
que pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com base
agrária, ou com orientação para um rápido desenvolvimento económico
com um modelo estrangeiro de referência ou não;
• Necessidade de gestão a grandes distâncias, com implicações relacionadas
com o sistema de comunicações, diferenças horárias, problemas de
controlo;
• Mercados nacionais diferentes em áreas e população, o que implica
problemas diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no
controlo da concorrência (ou monopólio).

9.4. Tendências no ambiente internacional

O ambiente internacional das multinacionais é talvez uma das áreas onde as
mudanças mais se fazem sentir. De acordo com Michael Porter, as tendências
que se verificam no ambiente internacional são as seguintes:

• Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente no que se

refere a custos de energia, práticas de marketing e canais de distribuição;
• Política industrial mais agressiva, de que são exemplo o Japão, a Alemanha
e Taiwan;
• Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens
competitivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural
escasso (petróleo, por exemplo);
• Maior rapidez nas transferências da tecnologia, o que altera as posições
relativas dos países quando são construídas vantagens competitivas nesta
base;
• Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura ao
exterior de países como a Índia, a China e os países que constituíam a ex-
União Soviética;
178

• Concorrência de países em recente desenvolvimento, com o aparecimento

na arena internacional de pequenos países em desenvolvimento.
Sobre um «pano de fundo» de generalizado e significativo crescimento, as
trocas comerciais têm registado uma evolução em que é possível detectar
algumas tendências mais relevantes.
A primeira grande tendência traduz-se no crescimento do comércio
internacional em termos globais e a um ritmo superior ao crescimento da
produção a nível mundial.
Outra tendência significativa que se tem registado na evolução do comércio
internacional refere-se ao crescimento do comércio intra-ramos (fluxos de
bens pertencentes à mesma categoria estatística) dos países com grau de
desenvolvimento semelhante ou aproximado, enquanto que o comércio
inter-ramos continua a predominar no comércio entre países com níveis de
desenvolvimento diferenciado.
Por outro lado, verifica-se uma concentração das trocas internacionais
entre os países mais desenvolvidos em detrimento das trocas entre estes e
os países menos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assiste-se mesmo a
uma certa polarização do comércio mundial na tríade (Estados Unidos,
União Europeia e Japão/Ásia do Sudeste).
Em paralelo com o desenvolvimento do comércio internacional e da sua
concentração e polarização, verifica-se uma «explosão» dos movimentos
internacionais de capitais, o que parece traduzir uma certa influência
recíproca quanto ao crescimento e orientação geográfica dos respectivos
fluxos.

9.5. Fases de internacionalização

Fases da
internacionalização
• Empresa internacional
• Empresa multinacional
• Empresa global
• Empresa transnacional

Quando decidem avançar para a internacionalização, as empresas

atravessam, geralmente, várias fases – internacional, multinacional, global e
transnacional – sendo certo que nem todos os casos se desenvolvem
exactamente segundo esta sequência. Algumas empresas saltam da fase
internacional para a fase global, da multinacional para a transnacional, etc.,
sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica
específica, da diversidade de necessidades do país de destino, e de uma
variedade de outros factores. Mas, num dado momento, é razoável esperar
que uma empresa concreta, com uma estratégia de internacionalização, se
encontre numa daquelas quatro fases. Essas quatro formas de
desenvolvimento de negócios a nível internacional diferem basicamente no
seguinte:

• Empresa internacional – tem uma orientação etnocêntrica, isto é, tem uma

forma de fazer negócios, mesmo fora das suas fronteiras, que se baseia no
tipo de clientes, práticas e concorrência semelhantes ao seu mercado
interno, ou seja, trata-se de uma empresa internacional com mentalidade
doméstica e apoiada no mercado interno, sendo o mercado externo uma
extensão daquele.
 179

• Empresa multinacional – tem uma orientação policêntrica – vê no mundo

um conjunto de mercados nacionais – e em consequência desenvolve a
sua estratégia procurando satisfazer as necessidades dos clientes
atendendo às suas diferenças nacionais.
• Empresa global – tem uma orientação mista, nem é totalmente etnocêntrica,
nem 100% policêntrica. O mundo é visto como um mercado global e a
empresa desenvolve a sua estratégia abastecendo esse mercado a partir
de um único país onde centraliza as operações, ou abastece-se nesse
mercado global para fazer a distribuição através dos seus canais no
mercado interno.
• Empresa transnacional – corresponde à última fase de desenvolvimento da
internacionalização; é muito mais que uma empresa com vendas,
investimentos e operações em muitos países. É, acima de tudo, uma
empresa «integrada» a nível mundial, fazendo a ligação entre os recursos e
os mercados globais e nessa ligação construindo as suas vantagens
competitivas. Tem orientação geocêntrica, isto é, reconhece as
semelhanças e diferenças e adopta uma visão global. É a empresa do
futuro, que «pensa globalmente e actua localmente» (glocal). Geralmente
os seus activos estão dispersos geograficamente, mas são
interdependentes e especializados.

9.6. Formas de internacionalização

As formas de internacionalização, os modos de entrada nos mercados
internacionais, são naturalmente diversas, conforme a visão que os gestores
têm do mercado externo e a fase em que a empresa se encontra.
Fig. 9.2 – Formas de internacionalização

Exportação • Indirecta (via agentes)

• Cooperativa ou partilhada
• Directa (com canais de distribuição próprios)

Contratual • Licenciamento
• Franchising
• Subcontratação
• Joint-ventures
• Alianças (consórcios, etc.)

Investimento directo • Aquisições

• Investimento de raiz

• Importação/exportação: as empresas entram em negócios com empresas

estrangeiras comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores
ou clientes. A exportação (ou importação conforme a posição de quem a
observa) é a forma mais comum de entrada nos mercados internacionais.
Podem considerar-se fundamentalmente três tipos de modalidades:
exportação indirecta (em que a distribuição é feita através de agentes –
indivíduos ou empresas), exportação cooperativa ou partilhada (envolvendo
acordos de cooperação com outras empresas) e exportação directa, quando
a empresa assume por inteiro a internacionalização da totalidade da função e
das tarefas inerentes (através de uma organização comercial própria no país
ou países de destino).

• Contratual – quando é feita com base num contrato entre duas empresas de
países diferentes que permite a cada uma delas usar a tecnologia, a marca,
180

as especificações do produto, etc., na produção ou venda de produtos ou

serviços. Embora a terminologia não seja utilizada da mesma forma por
todos os autores, as modalidades a seguir apresentadas são, de uma
forma geral, consideradas pela generalidade das pessoas que se
interessam por este tema:

– Licenciamento (ou contrato de licença): trata-se de um acordo pelo

qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia
patenteada ou as suas marcas registadas mediante um pagamento
que, geralmente, assume a forma de royalty (em regra em função do
volume de vendas relacionado com o acordo);
– Franchising: é um acordo (do tipo dos contratos de licença) através do
qual uma empresa – franqueador ou franchisor – concede a outra – o
franqueado ou franchisee – o direito de explorar de determinada forma
(expressa no contrato) um negócio desenvolvido pelo primeiro,
podendo usar o seu nome, a sua marca registada, o seu know-how ou
os seus métodos de negociar;
– Subcontratação: nesta forma de internacionalização, a empresa
internacional (ou que pretende internacionalizar-se) faz um acordo com
uma empresa do país de destino em função do qual esta última fabrica
os produtos cabendo à primeira a sua comercialização. A
subcontratação pode ser referente ao fabrico de componentes ou do
produto integral;
– Joint-ventures: são acordos entre empresas (as mais comuns
verificam-se entre duas empresas) de dois países diferentes com a
finalidade de levar a cabo, num desses países, um negócio –
geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta – com
benefícios esperados para ambas as partes, que também partilham os
riscos;
– Alianças: acordos entre empresas caracterizados pela reciprocidade
ou pela conjugação de esforços e de competências entre as empresas
participantes, podendo envolver, mas não necessariamente,
participações de capital. Englobamos aqui os consórcios – acordos
entre várias empresas, concorrentes ou complementares (geralmente
envolvendo avultados meios financeiros) que unem os seus esforços
com um objectivo definido, mantendo no entanto a sua autonomia
jurídica e estratégica.

• Investimento directo – consiste na aquisição de activos operacionais num

país estrangeiro e pode assumir duas modalidades: investimento de raiz –
quando a empresa internacional cria uma nova empresa que inicia a sua
actividade e – aquisição – quando adquire uma empresa já em
funcionamento.
Qualquer uma das formas de internacionalização apontadas apresenta as suas
vantagens e inconvenientes, pelo que a escolha por uma ou por outra (por
vezes a decisão é tomada pondo em prática uma conjugação de duas ou mais
modalidades em simultâneo) dependerá das circunstâncias relacionadas com
a empresa, o mercado, a concorrência, etc. A colaboração é, cada vez mais,
vista como uma forma de concorrência. As empresas cada vez mais a ela
aderem (nas suas diversas modalidades) reconhecidas que são as vantagens
que daí lhes podem advir.
 181

9.7. Globalização
O conceito de globalização tem por base a ideia de que o mundo tende a
tornar-se cada vez mais homogéneo, ou seja, as diferenças entre os mercados
nacionais ou regionais serão cada vez mais reduzidas e tenderão mesmo a
desaparecer para uma grande parte dos produtos.
Globalização – resultado de um processo de internacionalização que passa de
uma estratégia multidoméstica diversificada (isto é, diversas estratégias de
acordo com os diversos países que constituem os mercados) para uma
estratégia única para todos os países, os quais são agora vistos como
constituindo um único mercado.
A expressão «globalização dos mercados» foi usada pela primeira vez por
Levitt ao defender que o tempo das diferenças regionais ou nacionais em
termos de hábitos de consumo pertencia ao passado. Para Levitt, o
desenvolvimento tecnológico conduz o mundo para uma «comunalidade
convergente» e o resultado é uma nova realidade comercial – a emergência de
mercados globais para produtos de consumo estandardizados numa dimensão
nunca antes imaginada. A empresa global – que é diferente da multinacional –
opera, com custos relativamente baixos, como se o mundo inteiro (ou as suas
principais regiões) fosse uma simples entidade.
Assim, a convergência entre a tecnologia e a globalização sistematicamente
procurada pela empresa global permitir-lhe-ia oferecer, a toda a gente e em
qualquer lugar, produtos estandardizados de elevada qualidade e a baixos
preços, o que seria conseguido pela expansão dos mercados e dos proveitos,
isto é, pelas economias de escala.
Observam alguns que o consumidor homogéneo não existe (o «eurocliente»,
por exemplo, ainda é um mito) e até algumas das grandes empresas
apontadas como campeãs da globalização acabam por se adaptar aos
diferentes mercados em maior ou menor grau.
Assim, a globalização e a adaptação aos mercados locais podem e devem ser
encaradas, não como duas posições totalmente opostas, mas antes como os
extremos de um intervalo de opções estratégicas que na vida real, em
situações concretas, servirão de base de decisão das empresas – inclinando-
se mais para a globalização ou mais para a adaptação, mas com menor
frequência assumindo uma das posições extremas. A tendência mais recente é
a defesa da conjugação da estandardização com a adaptação aos gostos dos
consumidores nos mercados locais. É a chamada «glocalização», que pode
traduzir-se na máxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de
o fazer.
A decisão quanto ao grau de globalização era tradicionalmente explicada
numa matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma
das duas variáveis – eficiência global (resultante da estandardização) e
adaptação local (associada à maior aproximação ao cliente local). Contudo,
ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as empresas com sucesso têm
necessidade de desenvolver também uma grande necessidade de
aprendizagem, inovação e transferência de conhecimentos a nível
internacional, sendo a empresa «transnacional» a que consegue desenvolver
simultaneamente essas três capacidades.
As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com
maior ou menor grau de standardização) estão cada vez menos relacionadas
com a eficiência global (pelas economias de escala), por serem relativamente
fáceis de conquistar, estão sim, cada vez mais dependentes da sua posição
nos clusters em que conseguem integrar-se, na rede ou redes de que fazem
parte e da posição competitiva dessas redes.
182

9.8. Gestão comparada; as empresas tipo A,

JeZ
A questão que aqui se põe é a de reflectir sobre as diferenças e semelhanças
entre a gestão levada a cabo em diferentes países, nomeadamente aqueles
onde esta área de conhecimento tem tido maior desenvolvimento, ou seja, a
chamada tríade constituída por Estados Unidos, Europa e Japão. Não sendo
tão significativas as diferenças entre os estilos americano e europeu como
entre estes e o estilo japonês, as comparações fazem-se fundamentalmente
entre o estilo de gestão americano ou ocidental e o japonês.
A diferença de cultura como uma das principais origens da diferença de estilos
de gestão é bem evidente quando analisamos as principais características de
cada estilo. Também não deixa de ser curioso que o desenvolvimento da
gestão no Japão se deu principalmente a partir da II Guerra Mundial (em que,
recorde-se, o Japão, juntamente com a Alemanha, foi derrotado pelos aliados,
em que os Estados Unidos desempenharam destacado papel) e que esse
desenvolvimento se processou com o auxílio americano. Foram de facto
consultores americanos, como Demming e Juran, que no pós-guerra
introduziram no Japão algumas das técnicas de gestão, como os círculos de
qualidade, por exemplo, que obtendo o sucesso que se sabe, os ocidentais as
reimportaram para as suas empresas. Grande parte das mais conhecidas
figuras da gestão no Japão estudou em escolas americanas, os estudantes de
gestão e gestores japoneses são dos que mais livros de gestão americanos
lêem, e, por outro lado, os americanos continuamente analisam e estudam os
sucessos dos gestores japoneses tentando colher os ensinamentos
apropriados e aplicá-los nas suas empresas. A aplicação no Ocidente do estilo
de gestão das empresas japonesas, nomeadamente quanto à relação
empresa/empregado, formas de decisão, responsabilidade e promoções foi
defendida nomeadamente por William Ouchi, no seu livro «Teoria Z», tendo
sido concretizado nalgumas empresas com sucesso, empresas a que se
chamou empresas Z.
Fig. 9.3 – Empresas A, J, Z
Empresa tipo A Empresa tipo J
(Americana) (Japonesa)

• Emprego a curto prazo • Emprego para toda a vida

• Decisões individuais
• Responsabilidade individual
• Carreira com avaliações e promoções rápidas
• Mecanismos de controlo explícitos
• Desenvolvimento de carreira especializada
• Preocupação com o empregado como
empregado
• Decisões colectivas
• Responsabilidade colectiva
• Avaliações e promoções lentas
• Mecanismos de controlo implícitos
• Desenvolvimento de carreira não especializada
• Preocupação holística pelo empregado como
pessoa

Empresa tipo Z
(Americana)

• Emprego de longo prazo

• Decisões colectivas
• Responsabilidade individual
• Avaliações e promoções lentas
• Controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas
• Carreira moderadamente especializada
• Preocupações holísticas incluindo família
 183

9.9. Universalidade dos fundamentos da

gestão
Apesar das dificuldades de análise, motivadas pela necessidade (e dificuldade)
de separação das variáveis e da medida do seu grau de influência na eficácia
ou ineficácia das empresas, existem evidências convincentes de que os
fundamentos de gestão são de carácter universal. Conclusões semelhantes
têm sido retiradas de vários estudos e casos analisados ao nível de cursos de
pós-graduação, nomeadamente doutoramentos em universidades americanas.
Isto não invalida, obviamente, o que atrás se referiu sobre as diferenças
encontradas nos estilos de gestão, nomeadamente quando confrontamos as
empresas japonesas com as americanas; uma coisa são os fundamentos, as
bases que constituem os alicerces da gestão, outra coisa é a aplicação
concreta desses princípios em ambientes diferentes, com culturas e graus de
desenvolvimento diferentes.
184
 185

10. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

10.1. Responsabilidade social
Responsabilidade social – grau em que os gestores de uma organização
levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para além
do estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos
e técnicos da organização.
A questão da responsabilidade social não é nova e o problema não se põe
exclusivamente para as empresas.
Exemplo disso é a evolução da forma de definir a sua missão, que no início do
século XX assentava quase exclusivamente no aspecto económico e hoje, de
modo geral, tem em conta a variedade dos grupos de interesses mais ou
menos envolvidos, os stakeholders, como reflexo do reconhecimento do maior
envolvimento social dos negócios.

10.1.1. Visão clássica da responsabilidade

social
Nesta óptica, argumenta-se que os gestores são uma espécie de
empregados dos accionistas para quem trabalham e, por conseguinte,
apenas para com eles têm obrigações.
Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista é
um economista liberal, detentor de um Prémio Nobel, o americano Milton
Friedman, que afirma: «existe uma e apenas uma responsabilidade
social das empresas – usar os seus recursos e aplicá-los em actividades
projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem
às regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e aberta,
sem logro ou fraude». Verdade se diga que os seguidores de Friedman
afirmam que ele simplesmente queria dizer que, a longo prazo, o
interesse público é servido pelos indivíduos e organizações lucrativas
enquanto prosseguindo os seus próprios objectivos e interesses,
financiando o bem-estar dos cidadãos através da participação numa
economia relativamente livre.
Mas, de facto, nos nossos dias, poucos são os subscritores das ideias de
Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrário, cada vez mais
as empresas e os seus gestores têm tendência para aceitar as
obrigações decorrentes da responsabilidade social das organizações e
implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem, em
última análise, são servidores.

10.1.2. Visão contemporânea da

responsabilidade social
Para muitos gestores, os accionistas são apenas um dos vários grupos
que têm de servir e nem sempre o mais importante.
De acordo com a visão contemporânea, as empresas, como membros
importantes e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a
manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo.
Keith Davis, um dos mais acérrimos defensores deste ponto de vista,
186

afirma que, «a longo prazo, quem não usa o poder de uma forma que a
sociedade considere responsável está condenado a perdê-lo». E
apresenta cinco preposições relativas à responsabilidade social que a
seguir se resumem:

• A responsabilidade social surge com o poder social, isto é, uma vez

que a empresa tem um determinado poder ou influência sobre a
sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas
condições sociais afectadas pelo uso desse poder (poder que, de
resto, lhe é conferido pela própria sociedade);
• As empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo
informações da sociedade e fornecendo informações sobre as suas
operações com o público;
• Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma
empresa, devem ser calculados e considerados na sua contabilidade;
• Os custos sociais relativos às sociedades, produtos ou serviços de
uma empresa devem ser transferidos para os consumidores;
• Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a
responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que
estão fora das suas áreas normais de negócios.

10.1.3. Comparação entre as duas abordagens

No limite, as duas posições são inconciliáveis. A questão que se coloca,
por vezes, é a de saber até onde ir no que respeita à responsabilidade
social, sendo certo que, como atrás se disse, a tendência vai no sentido
de cada vez mais um maior número de gestores e empresas aceitar
algum grau de responsabilidade social.
Os principais argumentos que têm sido mais vezes usados para
defender uma e outra das posições extremas são sintetizados por Keith
Davis.
Fig. 10.1 – Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das
empresas

Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas

1. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. É da

sociedade que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu
uso perante a mesma.
2. Um bom ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas. Além disso, a
sociedade é a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.
3. A maior responsabilização social espontânea desencoraja a intervenção dos governos. O
resultado é uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões de gestão.
4. As empresas lidam com uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por um
correspondente grau de responsabilidade.
5. A sociedade moderna é um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa
acabam por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.
6. O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas.
7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. Aquilo que outrora era
considerado desperdício (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado com
lucro.
8. O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar na atracção de
clientes, empregados e investidores.
9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas, As empresas deveriam portanto tentar
resolver os problemas que outras instituições não conseguem resolver.
10. As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as
capacidades dos seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para
resolver alguns dos problemas da sociedade.
11. É preferível evitar os problemas sociais através do envolvimento social do que ter de os tratar.
Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de conviver com a
insegurança.
 187

Argumentos contra a responsabilidade social das empresas

1. A tarefa fundamental das empresas é maximizar proveitos focalizando estritamente nas

actividades económicas. O envolvimento social poderá reduzir a eficiência económica.
2. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando
preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas,
impedindo assim a sua concretização.
3. O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de pagamentos uma vez que
os países cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (preços
mais elevados) em relação aos outros cujas empresas desses programas se abstivessem.
4. As empresas têm bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para
aumentar o seu poder e influência.
5. As empresas não têm as aptidões necessárias para lidar com os problemas da sociedade. A
formação e experiência dos seus gestores e quadros é em matérias económicas, e as suas
capacidades podem não ser pertinentes para os problemas sociais.
6. Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a sociedade. A não
ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não deviam ser envolvidas socialmente.
7. Não há uma justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em acções sociais;
os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.
(Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business and Society 5th Edition, McGraw Hill, 1984)

10.2. Áreas de responsabilidade social

Áreas de
responsabilidade social
• Consumidores
• Empregados
• Ambiente
• Sociedade em geral

Os consumidores são, em última análise, a razão da existência da empresa.

É natural, pois, que a primeira preocupação em termos de responsabilidade
social tenha que ver com eles. De igual modo, exige-se que a publicidade seja
clara e que seja fornecida adequada informação sobre as características dos
produtos à venda.
Os empregados representam outra área importante onde a responsabilidade
social das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questões como a
segurança no trabalho, o pagamento do justo salário, a indiscriminação com
base no sexo, raça ou religião, o treino, educação e desenvolvimento dos
trabalhadores, a assistência a empregados com problemas, estão na ordem do
dia. Em parte porque as empresas estão conscientes da importância desses
temas, outras vezes porque as organizações de trabalhadores e os próprios
governos o exigem, a evolução tem sido no sentido positivo, sobretudo nos
países mais evoluídos.
O ambiente é provavelmente a área de responsabilidade social cuja
visibilidade e discussão pública mais tem aumentado nos últimos tempos. A
consciencialização colectiva da necessidade de preservar a natureza,
associada à nítida tendência para um crescimento das actividades com ela
relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo, o êxodo
das grandes cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc.,
são sinais evidentes da importância que cada vez mais se atribui a este tema.
As preocupações de higiene, a par da segurança, nomeadamente nos locais
de trabalho, mas não só, a protecção contra a poluição (do ar, dos rios,
sonora, etc.), o maior recurso a embalagens biodegradáveis ou recicláveis
(para evitar lixos e desperdícios), o tratamento especial de produtos perigosos
para a sociedade, como o lixo nuclear, são também formas de expressões da
crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente.
188

A sociedade em geral representa, ela própria, uma área, naturalmente vasta,

da responsabilidade social das organizações, nomeadamente das empresas.

10.3. Auditoria social

Auditoria social
Avaliação sistemática das
actividades da empresa em
termos do seu impacto
social.

É uma forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos

sociais, os quais devem englobar o controlo da poluição, melhoria das
condições de trabalho, política de emprego de minorias, desenvolvimento da
comunidade, contribuições filantrópicas e aspectos relacionados com o
consumidor.
As auditorias sociais podem resultar de imposição dos governos ou ser
efectuadas voluntariamente pelas empresas.
A auditoria social pode revestir-se de 3 formas: mera inventariação das
actividades, compilação das despesas sociais relevantes e determinação do
impacto social.
A mais importante é naturalmente a determinação do impacto social, mas a
inventariação das actividades pode ser um bom começo.
Fazer auditorias sociais rigorosas não é tarefa fácil. As principais dificuldades
encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos:

• A empresa não tem objectivos específicos nas áreas sociais;

• Os critérios específicos ou as unidades de medida não se ajustam;
• A dificuldade em determinar como e em que medida uma acção de hoje vai
afectar os interesses da sociedade, amanhã;
• Falta de pontos de controlo ou técnicas apropriadas para medir as variáveis
sociais, uma vez que o sistema de negócios tradicionalmente se preocupa
fundamentalmente com variáveis económicas;
• Fazer auditoria implica a colheita de dados completos, objectivos e fiáveis, o
que nem sempre se encontra nas áreas sociais.

10.4. Ética em gestão

Estreitamente relacionado, mas não idêntico, com responsabilidade social é o
conceito de ética. Ética é a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e
mau, certo e errado, dever moral ou obrigação. Seja como resposta às
decisões de indivíduos que usam as suas posições institucionais (gestores,
nomeadamente) em proveito próprio, ou aos prejuízos que algumas
organizações provocam no nosso ambiente social e natural, ou aos
sofrimentos que impõem a empregados e gestores, a verdade é que o
crescimento acelerado das preocupações de ordem ética relacionada com as
organizações é uma tendência importante da nossa época.
Mas tomar as decisões «eticamente adequadas» tem que ver com as
convicções dos gestores acerca do que é bom ou mau, certo ou errado, moral
ou imoral. Estas convicções formam-se a partir das chamadas «fontes de
inspiração ética» que podem ser a religião, os livros sagrados (a Bíblia, o
Corão, etc.), a «voz interior», ou seja, a consciência da própria pessoa. Outras
fontes de inspiração ética apontadas são também a internalização dos valores
 189

básicos das sociedades, e ainda aquilo a que os psicólogos chamam «os

outros significativos», ou seja, os que exercem ou exerceram influência sobre
a formação de uma pessoa – os pais, os amigos, os modelos a seguir. A
própria lei, ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar
terceiros, é uma fonte de inspiração ética.
Por exemplo, um aluno, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para
melhorar o seu próprio porque, por deficiência moral, está convencido de que
esse procedimento não é incorrecto. Comete uma falta ética, mas apenas do
tipo I, isto é, as suas convicções é que foram formadas em sentido diferente do
da maioria das pessoas mas provavelmente por deficiência ou insuficiência de
ensinamentos de conduta ética. Mas, no fundo, as suas convicções estão de
acordo com essas fontes. De modo diferente, quando um gestor considera que
não é correcto canalizar para o rio o lixo tóxico produzido pela sua fábrica, e
mesmo assim o faz, está a cometer uma falta ética do tipo II. De modo geral, o
comportamento de uma pessoa só é considerado eticamente correcto quando
está de acordo com os dois tipos aqui definidos.

Ética na gestão
• Expectativas das
sociedades
• Concorrência leal
• Publicidade
• Relações públicas
• Responsabilidade social
• Autonomia do
consumidor
• Comportamento da
empresa

• As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus

valores morais e nomeadamente do que é aceite como função e objectivos
das empresas;
• A concorrência leal, isto é, não utilização de práticas que desvirtuem o
comércio;
• A publicidade, no sentido de veicular com verdade as características dos
produtos ou serviços, não utilizando publicidade enganosa, explícita ou
implicitamente;
• As relações públicas, com vista a manter o público informado sobre os
negócios da empresa;
• A responsabilidade social, nas vertentes já atrás referidas, nomeadamente
o ambiente em termos sociais e ecológicos;
• A autonomia do consumidor, que passa pela ausência de acções que de
algum modo limitem a liberdade do consumidor enquanto tal;
• O comportamento da empresa, quer no plano externo (cuja actuação pelo
menos parcialmente se relaciona com os aspectos anteriores) quer no
plano interno pela forma como se relaciona institucionalmente com os seus
trabalhadores.
Como facilmente se depreende, todos estes aspectos estão bastante
relacionados entre si, sendo difícil conceber uma organização que tenha um
comportamento eticamente perfeito externamente e actue de forma oposta aos
princípios da ética no plano interno. Por outro lado, verifica-se também que a
ética e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes,
estão intrinsecamente interligadas, com várias áreas de actuação comum.
190

10.4.1. Regras de ética nos negócios

Na maior parte das empresas, os gestores mais evoluídos tendem a
desenvolver e encorajar actuações conformes aos princípios da ética,
não só por ser moralmente correcto mas também porque estão cada vez
mais convencidos de que, a prazo, isso acaba por se traduzir numa
vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa
imagem em termos éticos que os consumidores, os trabalhadores e
público em geral tenham da empresa. Outra forma de desenvolver
atitudes que levem ao mesmo desígnio – comportamento ético da
organização – é a frequência de cursos de formação adequada dos
gestores e empregados.
Pelo que já se referiu no que diz respeito à ética, nomeadamente tendo
em conta o peso das convicções morais individuais nas suas atitudes e
formas de comportamento, é difícil ensinar a alguém o que é moral ou
ético e o que o não é; mas é importante alinhavar alguns critérios que
nesta matéria possam ajudar as pessoas que têm de tomar decisões.

Regras de ética
• Regra de ouro
• Princípio do utilitarismo
• Imperativo categórico de
Kant
• Ética profissional
• Teste da TV
• Teste legal
• Teste das 4 questões

• Regra de ouro: consiste em actuar como gostaríamos que os outros

actuassem em relação a nós próprios;
• Princípio do utilitarismo: deve actuar-se de forma que resulte no maior
proveito para o maior número possível de pessoas ou entidades;
• Imperativo categórico de Kant: agir de forma a que a acção
desenvolvida se pudesse enquadrar numa lei, regra, ou
comportamento universal;
• Ética profissional: actuar de forma que as atitudes e acções sejam
sempre consideradas correctas, se avaliadas com independência,
pela generalidade dos colegas de profissão.
• Teste da TV: sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa
de televisão as razões daquelas decisões;
• Teste legal: agir de forma a poder responder afirmativamente à
questão «a acção em causa é legal?» (As leis vigentes geralmente
correspondem ao standard mínimo exigível em ética);
• Teste das 4 questões: actuar de forma a poder responder
afirmativamente às quatro seguintes questões:
– A decisão assenta na verdade?
– É justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectadas?
– Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável?
– Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?
 191

10.4.2. Códigos de ética nas organizações

Código de ética – documento que estabelece formalmente as políticas,
princípios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram uma
organização, tendo em vista o desenvolvimento de acções e a tomada
de decisões eticamente correctas. E se é verdade que a simples
existência de um código de ética não garante em absoluto que o
comportamento dos membros da organização abrangida seja sempre
eticamente correcto, também é certo que acaba sempre por clarificar
expectativas e aperfeiçoar as atitudes e comportamentos.
Em Portugal, os códigos de ética das empresas, se existem, são pouco
divulgados, contrariamente ao que acontece com várias associações
profissionais.

10.4.3. Ética, responsabilidade social e

corporate governance
Os valores da sociedade são mutáveis; por isso também o será o
conceito do que é ético (e do que não o é) em momentos históricos
diferentes. Mas, o ritmo de mudança dos valores dominantes na
sociedade vai adquirindo cada vez mais velocidade e uma atitude
reactiva em relação a essas mudanças (que no passado foi suficiente),
hoje tornou-se notoriamente insuficiente; só uma atitude antecipativa
permite manter a sintonia das condutas com os valores emergentes. As
empresas que se preocupam com a ética e a responsabilidade social
estão alerta, seguem a evolução dos valores emergentes na sociedade e
estão com atenção ao seu desenvolvimento. A identificação destes
valores e da sua evolução permitirá descobrir quais são as condutas
coerentes com os mesmos e quais as condutas que com eles entram em
colisão (as condutas não éticas).
Tempos houve em que, por exemplo, a preservação da natureza não era
um valor dominante. E como a experiência demonstra, as condutas não
éticas podem, às vezes, sobreviver durante algum tempo dentro da
legalidade mas, a prazo, acabam por ser proibidas.
Na «era do ambiente», como já tem sido chamada a época em que
vivemos, o funcionamento livre do mercado pode ocasionar
consequências que são consideradas erradas não apenas por um ou
outro grupo social, mas pela generalidade dos membros da sociedade,
por todos nós.
A ideia de que a responsabilidade das empresas vai para além da
responsabilidade para com os shareolders (accionistas, sócios) vai
ganhando adeptos e conduz-nos à questão fundamental que é a de
saber qual é a finalidade de uma empresa, quais são as partes
interessadas e quem deve ter uma palavra a dizer na forma como ela é
governada. Este problema que surgiu com a separação entre a gestão e
a propriedade foi ganhando importância à medida que as empresas
foram aumentando de dimensão, a sua organização foi evoluindo e a sua
influência na sociedade foi crescendo.
Uma das respostas a esta questão é dada pela teoria da agência. De
acordo com esta teoria, um gestor actua como agente do accionista, isto
é, as suas decisões são tomadas em conformidade com o mandato
recebido daquele (o principal ou mandatário) por conta de quem actua e
a quem tem de prestar contas. Se os gestores forem incompetentes ou
192

desonestos, isso implica um custo para o accionista, o «custo de

agência».
Contudo, como é óbvio, os custos da má gestão não se reflectem
apenas em prejuízo para os accionistas, mas também para os outros
stakeolders e sociedade em geral, o que não é tido em conta na teoria
da agência e tem levado a que este tema seja associado ao tema mais
geral da responsabilidade social que tem merecido importância e
preocupação de toda a sociedade.
Na perspectiva do valor do accionista, o sucesso de uma organização
pode ser medido com critérios como o preço das acções, os dividendos,
lucro económico; e os stakeolders são vistos mais como um meio do que
como um fim em si mesmos. A filosofia do valor do accionista não sendo
cega às exigências colocadas às empresas pelos outros stakeolders,
entende que sendo, de facto instrumental prestar atenção às suas
exigências, servi-los, não é a finalidade da empresa. A finalidade de uma
empresa é, em primeiro lugar e acima de tudo, maximizar o valor da
empresa dentro do que é legalmente permitido.
De acordo com a perspectiva do valor para o stakeolder, o sucesso de
uma empresa devia ser avaliado pelo grau de satisfação entre os
stakeolders. A empresa não é um instrumento dos accionistas a quem
recusam atribuir uma maior reclamação moral do que aos outros
fornecedores de recursos. Ter empregados fortemente motivados e
desenvolver elevados níveis de confiança entre as diversas partes que
envolvem uma organização, prosseguindo os interesses conjuntos de
todos os stakeolders não só é justo, mas também maximizará o bem-
estar social.
Esta questão está intimamente relacionada com o conceito de
governação empresarial (corporate governance), pois como é
evidente, a forma como os gestores se posicionam nesta matéria
implicará com o tipo de gestão, a abrangência das suas preocupações e
portanto o nível de responsabilidade social das suas empresas. Mas
também este conceito – governação das empresas – é apresentado por
uns (de uma forma restrita) como a relação de uma empresa com os
seus accionistas e, por outros (de uma forma mais alargada), como a
relação de uma empresa com os seus stakeolders. A importância deste
tema foi reforçada pelos vários escândalos vividos por algumas grandes
empresas sobretudo nos Estados Unidos (mas também na Europa) que
puseram em causa o comportamento dos seus gestores e veio reforçar a
ideia da necessidade de mecanismos que conduzam a uma maior
transparência da gestão das empresas, obrigatoriedade de informação
fundamental fidedigna, e realçou a importância da responsabilidade
social das empresas.

Corporate governance/
OCDE
Sistema através do qual as
empresas são geridas e
controladas.

Desta forma estrutura a forma como os objectivos são estabelecidos e os

meios para os atingir bem como o controlo do desempenho. Os aspectos
fundamentais considerados nos «Princípios de Corporate Governance»,
emanados da OCDE, referem-se aos direitos, tratamento equitativo e
papel desempenhado pelos accionistas, à divulgação das informações,
 193

transparência da gestão e responsabilidade dos gestores, sendo

apresentadas diversas recomendações.
O próprio desenvolvimento de práticas que tenham em conta
considerações ambientais e sociais contribui para a modernização das
actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade
a longo prazo, e isso tem vindo, cada vez mais, a ser reconhecido.
Ainda de acordo com a Comissão Europeia, a responsabilidade social
das empresas é «a integração voluntária de preocupações sociais e
ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua
interacção com outras partes interessadas».
Enquanto as empresas inquiridas destacam a natureza voluntária da sua
responsabilidade social, os sindicatos e as organizações da sociedade
civil salientam que as iniciativas voluntárias não são suficientes para
proteger os trabalhadores.
A CMVM advertindo que a análise sobre o governo das sociedades
cotadas não procura impor modelos rígidos e uniformes, define como
objectivo procurar contribuir para a optimização do desempenho das
sociedades e favorecer todas as pessoas cujos interesses estão
envolvidos na actividade societária – investidores, credores e
trabalhadores.
Uma outra questão que se levanta é a forma como as PME encaram
esta problemática, uma vez que até há pouco tempo essa atenção era
centrada fundamentalmente na actuação das grandes empresas,
sobretudo as multinacionais.
Na União Europeia (onde representam dois terços do emprego e um
terço do volume de vendas), 50% das PME estão já envolvidas em
actividades de responsabilidade social e várias iniciativas têm vindo a ser
tomadas quer pela própria Comissão Europeia, quer pelos governos dos
países que a integram.

FIM