Gabriela Cristina Grano do Amaral (gabii.amaral@hotmail.

com)

COMPREENDENDO AS RAZES DO CRESCIMENTO ECONMICO DA CHINA: UMA ANATOMIA DAS STATEOWNED ENTERPRISES (SOEs)

Marlia
2010

Gabriela Cristina Grano do Amaral

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INTRODUO
Our principle is that every wrong should be righted. All wrongs done in the past should be corrected. () We should have the major aspect of each problem in mind and solve it in broad outline; to go into every detail is neither possible nor necessary. Deng Xiaoping

A China tem encantado o mundo. E o assustado tambm. O pas possui uma cultura milenar, uma grande populao, uma economia estvel e ascendente, mas possui apenas sessenta anos de existncia nos moldes que encontramos hoje. O gigante asitico emergiu para no mais retroceder. Emergiu de maneira feroz e eficaz, sendo hoje a terceira maior economia do mundo, possuindo projees de se tornar a primeira num mdio prazo, superando at mesmo os Estados Unidos.1 Falar em China tem sido sinnimo de falar em nmeros elevados, que trazem consigo a sensao de sentir-se surpreso bem como apreensivo. Para ns que vivemos do lado oposto do globo, observar seus movimentos e suas aes j seria suficiente para abstrair algum tipo de lio. Todavia, se tivermos a oportunidade de estudar e analisar como so feitos tais movimentos certo de que ultrapassaramos a matria terica e poderamos colocar em prtica aquilo que foi ensinado. O China mantm um crescimento mdio anual de 10%, nos ltimos vinte anos e muitas das causas que levaram a isso so desconhecidas ou menos enfatizadas. Desde sua fundao o pas percorre um objetivo principal: crescimento e estabilidade. Tal objetivo parece que foi alcanado, quando lemos noticias de como vai a economia chinesa, qual o grau de vulnerabilidade, seus mltiplos parceiros econmicos. Todavia, se olharmos para trs, facilmente percebemos que houve momentos de erros nos clculos polticos que causaram manifestaes sociais e geraram um grande numero de mortos. Como, ento, o pas conseguiu conquistar os patamares de influencia que possui atualmente? Quais so as razes de seu crescimento? Enfim, qual o segredo chins? So estas perguntas que motivaram a consecuo deste trabalho. Dessa forma, este trabalho tem por finalidade abordar quais foram as razes do crescimento econmico chins, analisando e compreendendo os mecanismos de abertura econmica e reforma poltica, principalmente sob a tica das State-Owned

O relatrio da Goldman Sachs, elaborado para fazer projees acerca dos BRICs bloco que incluio Brail, Russia, India e China como os principais mercados emergentes relata nmeros que evidenciam essa possvel realidade de superao chinesa no mbito da economia global.

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Enterprises (SOEs), responsveis para a continuidade do crescimento do pas na dcada de 1990. Para isso, prope-se dividir o trabalho em trs captulos, com temas especficos e articulados conjuntamente, para que ao final de sua leitura, se consiga atingir o objetivo central do mesmo: compreender as razes do crescimento econmico chins sob a tica das SOEs. Assim, o Captulo 1, visa trazer um panorama geral do processo de reforma poltica e econmica vivenciado pelo pas. Por meio de uma anlise cronolgica, busca-se ressaltar as principais estratgias chinesas para alcanar o desenvolvimento e a industrializao. Comeando em 1949, aps uma guerra civil experimentada pelo pas, se discorrer sobre a Era Maosta. Mao Zedong foi o responsvel por instituir no pas a estrutura de governo permanente at hoje, ou seja, foi ele quem fez da China um pas de regime socialista, fortemente centralizado na figura do Partido Comunista Chins o rgo responsvel pelas formulaes das polticas internas e externas do pas ainda hoje. Todavia, sua influencia no se resume apenas aos feitos polticos, est presente nas fundamentaes ideolgicas da sociedade chinesa. A Era Maosta caracterizada pela rigidez poltica e alguns tropeos. Estratgias como o Grande Salto para Frente ficaram na memria devido ao seu fracasso. A Revoluo Cultural foi outro momento crtico deste momento, pois se tratava de um movimento contrrio ao governo, buscando mais igualdade social e participao poltica. Em contrapartida, muitos so os benefcios herdados desta era, que muitas vezes so esquecidos, mas que abordaremos ao longo do capitulo. Com a morte do lder Mao, a China via-se numa fase de transio. Era um momento de mudanas. Nesse contexto, surge outra figura que marcaria a historia da China: Deng Xiaoping. Este foi o grande responsvel por permitir a China abrir-se para o mundo. Com ele, o pais passou pelo processo de abertura econmica e passou a interagir com a economia mundial, atraindo capital externo e participando das relaes comerciais mais efetivamente. Devido semelhana na estrutura governamental, China e Unio Sovitica estavam relativamente prximas. A ajuda sovitica foi fundamental para a China quando foi criada a Repblica Popular, em 1949. Em meados de 1989, com a derrocada da URSS, a situao chinesa tornou-se delicada e havia uma dvida se deveria prosseguir ou no no curso de sua modernizao. Aps este impasse, j em 1993, o pas aprofundou o ritmo das reformas no sentido de uma economia de mercado, ampliando a reestruturao de suas empresas estatais. Tal reforma foi de suma importncia, pois deu continuidade ao processo de crescimento
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econmico e tambm a uma nova insero da China no cenrio internacional. Analisar-se- este momento mais detalhadamente no prximo captulo. Por fim, ainda neste primeiro captulo, levantaremos alguns dados acerca da economia chinesa resultante do processo de reformas iniciado em 1978. Por sua proeminncia, a China alvo de muitas crticas dos mais diferentes mbitos. Luis Antonio Paulino ilustra bem essa realidade quando diz: Quando der errado, culpe a China! uma formula de sucesso infalvel. Aquecimento global? Culpa da China. Desemprego nos Estados Unidos e na Europa? Culpa da China. Inflao mundial? Culpa da China. Aumento dos preos do petrleo? Culpa da China. Aumento no preo dos alimentos? Culpa da China. Fracasso da Rodada de Doha? Culpa da China. Ditaduras na frica? Culpa da China. No h, enfim, problema no mundo que no se possa empurrar sobre as costas dos chineses (PAULINO, 2009, p.203) Com o objetivo de detalhar um aspecto especfico do processo de reforma, j no segundo captulo, buscar-se- fazer uma analise da reforma do setor estatal da economia chinesa na dcada de 1990. O foco central ser a poltica conhecida como Reter as Grandes e Soltar as Pequenas, um abrangente processo de reestruturao da propriedade das empresas estatais cujos ativos foram transferidos a grupos privados, coletivizados ou concentrados em grandes grupos econmicos, principalmente naqueles setores considerados estratgicos pelo governo chins. O principal objetivo daquela poltica era concentrar a propriedade do Governo Central em grandes empresas que seriam responsveis por setores estratgicos, tais como defesa, transporte, energia e telecomunicaes. Alm disso, permitir que aquelas menores e pouco estratgicas sassem do controle do governo Central por meio de sua alienao, fosse para mos privadas ou mecanismos hbridos de administrao, como a gesto coletivizada ou pela transferncia dos ativos para os gerentes dessas empresas. Esse processo foi fundamental para que se concentrassem esforos nos setores essenciais para o pas, enquanto que as demais atuariam em setores menos intensivos em capital. Alm disso, as empresas chinesas, pblicas ou privadas, poderiam se associar a empresas estrangeiras, atravs do estabelecimento de

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joint-ventures2, para viabilizar o abastecimento interno e tambm atuar como plataforma de exportao. Ainda neste captulo, analisaremos quais os fatores positivos e negativos desta conglomerizao das empresas, fazendo at mesmo um paralelo com os chamados kereitsu ou chaebols, que foram tambm responsveis pelo crescimento econmicos de pases como o Japo e a Coria do Sul. O objetivo levantar aspectos dessa reforma poltica e estratgica, buscando compreender a relevncia que ela possui para a China atual, principalmente por ter ocorrido num perodo de transformao do sistema internacional, haja vista a queda da Unio Sovitica e a mal sucedida poltica de terapia do choque e o aparente rejuvenescimento da hegemonia dos Estados Unidos aps a queda do Muro de Berlin. Por fim, o ultimo capitulo Captulo 3 visa realizar uma anatomia das empresas estatais chinesas SOEs. Como resultado desse processo, j em 2003, o Conselho de Estado cria um organismo responsvel por gerir as empresas que ficaram sob administrao do governo, denominado State-owned Assets Supervision and Administration Commission (SASAC). Neste capitulo, se analisar as principais funes deste rgo e quais so as empresas sob seu domnio, buscando entender a importncia de seu papel na execuo das polticas do Governo Central. Basicamente, SASACs mandate is to own these corporations and to manage them in the public interest. SASAC is thus ally and adversary of the central enterprises. SASAC is the ally of these large public corporations in that it seeks to improve their managerial competence and technical capability and increase the value of the state-owned assets. A vital strand in increasing the value of the publics ownership stake is the increasing of oversight of the managerial stratum that actually runs these firms and reducing the agency loss that occurs through weak oversight. In a politicized environment, that makes SASAC the adversary of todays entrenched managers and their politician allies. (NAUGHTON, 2008, p.8)3 Atualmente, este rgo gere cerca de 190 empresas, das quais foram selecionadas aproximadamente 150 para a anlise neste trabalho. Diante deste levantamento, se buscar
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Joint-ventures so associaes entre duas ou mais empresas para alcanar um determinado objetivo comum a ambas. 3 O mandado da SASAC para ser dona destas corporaes e administr-las de acordo com o interesse pblico. SASAC tanto aliado quanto adversrio das empresas centrais. SASAC o aliado destas grandes corporaes publicas no sentido de buscar melhorar suas competncias administrativas e capacidade tcnica, alm de aumentar os ativos das empresas pblicas. Uma vertente importante no aumento do valor da participao da propriedade pblica o aumento da fiscalizao do estrato gerencial que realmente faz funcionar estas empresas e reduz a perda de agencia que ocorre atravs da fraca superviso. Em um ambiente politizado, que faz a SASAC o adversrio dos gerentes e seus aliados polticos. .(NAUGHTON, 2008, p.8)

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identificar quais so essas empresas, suas principais reas de concentrao, seu envolvimento com o mercado econmico global. Ser um captulo de carter descritivo e analtico, onde se far uma anatomia destas empresas a fim de esmiuar as caractersticas desse setor publico. Por fim, a ttulo de concluso, este trabalho analisar o papel desse processo de conglomerizao e formao dos holdings no setor estatal chins, no mbito da abrangente estratgia de desenvolvimento da China. Antes de resolver todas estas questes, este trabalho ter atingido seu objetivo se conseguir chamar ateno do leitor para uma rica experincia cujos frutos ainda esto sendo colhidos. Ademais, tal experincia, apesar de no ser diretamente aplicvel em nenhum outro contexto nacional, pode possibilitar reflexes para outros pases, inclusive o Brasil.

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CAPTULO 1: O PROCESSO DE REFORMA DA ECONOMIA CHINESA

Any speculation about Chinas future begins with an analysis of the first thirty years of the reforms and opening up, as the Chinese call the period when the country began its evolution from a postwar communist society to a new form of governance and development, never seen before in modern history John Naisbitt

A China atual reflete os resultados dos processos de reformas polticas e econmicas que se desencadearam desde a formao da Repblica Popular da China em 1949, com a Revoluo Chinesa, liderada por Mao Zedong. Dessa forma, faz-se necessrio fazer um retrospecto da experincia do pas ao longo destes sessenta anos para a correta compreenso da estratgia chinesa nos dias de hoje. Nesse sentido, este captulo visa fazer uma breve anlise histrica dos processos vividos pela China, desde sua fundao at o desencadeamento do processo de rpida modernizao e crescimento, que se sustenta atualmente. Diante disso, o objetivo deste captulo o de destacar os principais aspectos polticos, a conjuntura histrica, bem como os atores mais relevantes envolvidos. Busca-se tambm situar o momento histrico em que o pas reorganizou o modelo de administrao de suas empresas estatais, reestruturando seu modo de gesto, foco primordial do presente trabalho. O ponto de partida desta anlise retrospectiva histrica a Revoluo Chinesa de 1949. Na ocasio, Mao Zedong liderou o Exrcito Popular de Libertao e instituiu o socialismo marxista-leninista4 como forma de governo. O Estado socialista, ento, passa a ser organizado a partir desse princpio, sendo controlado pelo Partido Comunista da China, a principal organizao poltica do pas, em muitos casos se confundindo com a prpria estrutura do Estado chins. A estrutura do Estado apresenta caractersticas inerentes ao Partido, tais como: o controle, a disciplina, o centralismo e a verticalidade. A estrutura hierrquica estabelecida permitiu que o Estado assumisse a responsabilidade econmica e poltica de uma maneira totalizadora, que o fortalecia quanto aplicao de polticas verticais

Por socialismo marxista-leninista entende-se o aprimoramento da doutrina socialista desenvolvida por Karl Marx pelo socialista revolucionrio russo Valdimir I. Lenin. Este, em 1917, estruturou o primeiro Estado operrio da histria, a URSS, que serviu de inspirao a movimentos similares em diversas partes do planeta. O Partido Comunista Chins, fundado em 1921, segue ainda hoje os princpio poltico e ideolgicos desse movimento.

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fortemente centralizadas. Em muitos aspectos, a estrutura poltica da China se assemelhava ao modelo sovitico. Uma primeira explicao para a implantao de um governo centralizado pode ser encontrada na situao herdada no final da Guerra Civil chinesa (1946-1949). Assim que assumiram o poder, o Partido Comunista viu-se em meio a uma crise aguda, seqela de doze anos de invases e guerras envolvendo o pas. O panorama encontrado exposto por Lora:

- Los niveles de vida de la poblacin eran extremadamente bajos y la pobreza se expresaba en todas las provincias y regiones de China. Para 1949 algunos economistas coinciden en estimar el ingreso nacional per cpita era de solo de 50 dlares Estadounidenses. - A causa de la guerra y del desorden econmico, el reciente gobierno revolucionario tena que afrontar uno de los problemas inflacionarios, raramente vistos en la historia mundial. Tan solo para 1949 la inflacin fue de 7,000 puntos aproximadamente. - La agricultura que representaba la actividad ms importante, haba sido fuertemente afectada a causa de los conflictos internos y externos. La importncia de este sector se constataba en fuerte contribucin al PIB: del 90% para 1949, adems de que el 89.4% de la poblacin resida en reas rurales. [...] - No solo se haba afectado a la agricultura, que era con mucho la actividad ms importante, y se haba daado la inadecuada infraestructura, sino que se haban hecho grandes estragos en el sector industrial. La industria participaba con solo un 12.6% del ingreso nacional para 1949 y dada la situacin que prevaleca La produccin industrial mostraba niveles muy inferiores con respecto a la produccin en aos precedentes. - La transformacin industrial, que era el ms grande desafo del nuevo gobierno, se complicaba dado que la industria de bienes de capital era prcticamente inexistente [...] (LORA, 2007, p.87-88)

Arnaldo Gonalves ainda acrescenta:

Inheriting a bankrupt economy with soaring rates of inflation, agriculture in a state of collapse, suffering chronically from a system of land property and arbitrary and inhuman exploitation, hunger in the fields and void exchange reserves, the new government initially concentrated its efforts on rehabilitating a country devastated by the civil war. (GONALVES, 2005, p.2)5

Diante deste quadro, o Partido Comunista viu-se na incumbncia de transformar a realidade do pas. Seu principal objetivo era garantir o bem-estar e a segurana nacional e, a
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Herdando uma economia falida com taxas crescentes de inflao, agricultura em estado de colapso, sofrendo cronicamente devido a um sistema de propriedade da terra e uma explorao arbitrria e desumana, fome nos campos e reservas cambiais vazias, o novo governo concentrou seus esforos, inicialmente, na reabilitao de um pas devastado pela guerra civil. (GONALVES, 2005, p.2)

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partir disto, estabelecer uma base industrial capaz de produzir maquinaria e desenvolver recursos humanos para o desenvolvimento industrial; prover bens militares para a defesa; edificar uma base tecnolgica que permitisse que o pas alcanasse os mais desenvolvidos; alm de obter maquinaria e quadros tcnicos necessrios para a mecanizao da agricultura (LORA, 2007, p.87). Frente a esses desafios, Mao Zedong instaurou polticas direcionadas ao setor industrial que permitiu ao pas um certo desafogamento do quadro anteriormente descrito. Por meio de Planos Qinqenais, ele buscou coordenar os poucos recursos econmicos, controlar setores estratgicos e construir um caminho peculiar de desenvolvimento. O Primeiro Plano (1953-1957) era basicamente pautado no desenvolvimento da indstria pesada e tinha como expresso material a consecuo de grandes projetos. O resultado pde ser visto no crescimento de 5.7% no Produto Interno Bruto (PIB), devido, principalmente, ao apoio da Unio Sovitica6. Todavia, mesmo com um esprito otimista diante de alguns nmeros, a tendncia para os anos seguinte caminhava em sentido contrario. A tabela abaixo (Tabela 1) expe alguns valores referentes ao crescimento mdio anual no perodo que se seguiu a Revoluo Chinesa at o final do Primeiro Plano Qinqenal. Como se pode observar, houve um decrscimo tanto no Valor Bruto da produo agrcola, quanto no Valor Bruto da produo industrial. A taxa de crescimento do setor em que o governo mais investia decaiu de 34.8% no perodo de 1950-1952 para 18.3% durante o perodo de vigncia do Primeiro Plano. Estes eram sinais de que algumas mudanas deveriam ser realizadas para que o pas pudesse concertar suas irregularidades.

O fato de partilharem de uma mesma forma de governo, com ideais socialistas e uma economia planificada, fez que com a Unio Sovitica se tornasse um importante aliado para os chineses nessa fase de estabelecimento do pas, dando respaldo s principais aes chinesas. Com o passar dos anos, todavia, a realidade poltica mundial muda de parmetro e permite China restabelecer suas alianas, aproximando-a dos Estados Unidos. O pas norte-americano tinha como um dos seus focos barrar o avano sovitico no contexto internacional e via a presena chinesa na sia como importante estratgia para alcanar seus objetivos. Como diz Oliveira: claro que o rpido desenvolvimento econmico atual da China dependeu tambm da poltica de aproximao praticada pelos Estados Unidos que visavam o isolamento da antiga Unio Sovitica (OLIVEIRA, 2005, p.4)

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Tabela 1 Indicadores Econmicos Relevantes % Crescimento Mdio Anual Indicador / Perodo Renda Nacional Valor Bruto da produo agrcola total Valor Bruto da produo industrial total Taxa de crescimento do setor industrial 1950-52 1953-57 19.3 14.1 34.8 34.8 8.9 4.5 18.0 18.3 24.2

Acumulao com respeito ao Ingresso Nacional n.d.

Fonte: State Statistical Bureau, Statistical Yearbook of China, 1986, p. 24-26; 40-42; p.993; p. 335-336; 1994, p. 25.

Para o Segundo Plano Qinqenal, o governo se ateve mais aos resultados positivos dos anos anteriores do que aos possveis alertas evidenciados por alguns nmeros. As propostas visavam aprofundar o padro da industrializao da China, ainda tendo a indstria pesada como o corao do desenvolvimento nacional, mas agora, com um toque de ousadia. Tal ousadia tornou-se concreta quando, em 1958, Mao Zedong lanou a estratgia do Grande Salto para Frente. A estratgia era manter as linhas do planejamento feito, mas torn-la concreta num tempo relativamente curto, pois visava alcanar o patamar de industrializao dos pases ocidentais, colocando o socialismo em um nvel superior de desenvolvimento. Um elemento essencial nessa estratgia era emular o esprito revolucionrios das massas, utilizando a energia acumulada para avanar a construo do socialismo. Algumas medidas propostas eram: promover a flexibilizao do sistema de planejamento central e tornar menos rgido o controle sobre a indstria; aplicar medidas que visavam eliminar de maneira completa a propriedade privada na indstria urbana, concentrando-a nas mos estatais; reduzir as diferenas entre a cidade e o campo, incluindo seus trabalhadores, pois havia interesse em proletarizar o trabalho intelectual; promover medidas descentralizadoras no mbito do desenvolvimento das pequenas indstrias rurais com baixo desenvolvimento tecnolgico, j que nas cidades se via o estabelecimento das mdias e grandes empresas, o que ficou conhecido como Caminhar com as duas pernas 7;

Caminhar com as duas pernas faz referencia ao fato da China tentar avanar seu desenvolvimento estimulando tanto o setor urbano quanto o rural, afinal, neste ultimo se concentra a maior parte da populao at mesmo nos dias de hoje. Seria esta uma forma de intensificar a industrializao no pas, o que era objetivo da poltica do Grande Salto para Frente, anteriormente mencionada.

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alm destas, tambm foram instauradas outras medidas que caminhavam nesse sentido de intensificao da industrializao. (LORA, 2007, p.111) Em outras palavras,
Political approval for the programme was followed by a national campaign to mobilize the masses to achieve its objectives, in the belief that the rightness of the political line and the energy of the masses would overcome all difficulties. This involved transferring the peasantry to the factory and manufacturing work, creating a species of agricultural-industrial proletariat that worked in improvised furnaces in the back courtyard of Chinese homes to support the industrialization effort. The campaign was termed running on two legs. In agriculture, the task of the Great Leap Forward was the creation of the Peoples Communes, which, by the end of 1958, amounted to around 26,000 and embraced 98 percent of the farming population, which had been transferred from their own lands to the new sites. The communes were not only productive entities but also the rural centers of the new socialist power and thus responsible for intensifying the collective dimension of socialist life. At the same time, they were the local administrative organs of the state, controlling the collection of taxes and operating schools, hospitals, banks, public kitchens, shelters and other social welfare units. (GONALVES, 2005, p.5)8

O resultado de tanta ousadia no fluiu como se esperava. Muitos autores nomeiam a poca de vigncia desta estratgia como desastrosa, pois muitas pessoas sofreram diretamente as conseqncias dos errneos clculos polticos e morreram devido fome e doenas; Algumas opinies, como a de Victor Lippit, ressaltam as conseqncias danosas do plano sobre a populao: During the Great Leap Forward (1958-60), it is estimated that close to 30 million people died of starvation, either directly or through disease to which malnutrition contributed. (LIPPIT, 2005, p.442). J a perspectiva revisionista de Deng Xiapoing, apontava para a ocorrncia de erros do Grande Salto e a ocorrncia de catstrofes ambientais na China. As estimativas no so confiveis, j que existem nmeros que apontam de 20 a 46 milhes de vidas perdidas. De qualquer forma, independentemente do tamanho da catstrofe,
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A aprovao poltica do programa foi seguida de uma campanha nacional para mobilizar as massas com a finalidade de atingir seus objetivos, na esperana de o acerto da linha poltica e energia das massas pudesse superar todas as dificuldades. Isso envolvia a transferncia dos camponeses para as industrias e manufaturas, criando uma espcie de proletariado agrcola-industrial, que trabalhou em fornos improvisados nos ptios das casas chinesas para apoiar o esforo da industrializao. A campanha foi denominada correr sob duas pernas. Na agricultura, a tarefa do Grende Salto para Frentefoi a criao de Comunas Populares, as quais, no final de 1958, contabilizavam em torne de 26.000 e envolviam 98% da populao agrcola, que havia sido transferida de suas terras para novos stios. As comunas no eram apenas entidades produtivas, mas tambm centros rurais do novo poder socialista e responsvel pela intensificao da dimenso coletiva da vida socialista. Ao mesmo tempo, elas eram os rgos administrativos locais do Estado, controlando a coleta de taxas e operando escolas, hospitais, bancos, cozinhas publicas, abrigos e outras unidades de bem-estar social. (GONALVES, 2005, p.5)

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no final de 1959, j havia ficado claro que o Grande Salto para Frente foi um desastre econmico, poltico e social. O governo chins via-se em caos e permitiu que at mesmo as estatsticas do perodo fossem falsificadas devido uma forte presso ideolgica que sofria da parte de suas unidades administrativas (GOLALVES, 2005, p.5) A tabela abaixo (Tabela 2) serve de parmetro para que se visualize como se deu a decadncia da situao chinesa no carter econmico.

Tabela 2 Indicadores Bsicos de Crescimento Econmico - Taxas de Crescimento Anual 1950-1962 Perodo de 1 Plano 2 Plano Reabilitao Quinquenal Quinquenal (1950-1952) (1953-57) (1958-62) 14.1 29.0 48.8 11.5 11.3 4.5 12.9 25.4 8.7 -0.4 -4.4 1.1 6.6 -5.4

Perodo

Valor da Produo Social Total Valor da Produo Valor da Produo da Indstria Leve Valor da Produo da Indstria Pesada Taxa de Produtividade do trabalho em empresas estatais Taxa de Acumulao

24.2

29.4

Fonte: State Statistical Bureau, Division of National Economic Balance Statistics, Collection of Statistical Data on National Income (1949-1985), China Statistical Press, Beijing, 1987, p. 2 e 45- 46

O fracasso do Grande Salto levou ao afastamento de Mao Zedong do controle do Estado Chins, sem perder suas credencias de lder poltico principal do pas. Liu Shaoqi, que havia assumido a Presidncia da China em abril de 1959, passou a ter proeminncia sobre o Estado e o Partido, ofuscando a liderana de Mao. Um complicador da situao foi a ruptura das relaes sino-soviticas, o que levou troca de acusaes e escaramuas na fronteira do pas. Nesse contexto, Mao buscou se rearticular para retomar o controle do PCCh, se aliando ao general Lin Biao. . A luta poltica assumiu novos contornos em 1966, quando Mao exorta a juventude chinesa a lutar contra a burocracia do Partido e tambm contra as expresses daquilo que para eles representava o atraso feudal e as idias burguesas. instaurou-se um perodo de grande
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comoo poltica: a Grande Revoluo Cultural e Proletria. Trava-se uma fratricida luta poltica que paralisou a sociedade pela aplicao de polticas ultra-esquerdistas. Este foi um movimento encabeado por trabalhadores e estudantes que pretendiam transfigurar a realidade chinesa, atenuando as diferenas entre cidade e campo, rompendo as estruturas hierrquicas formadas no mbito militar e educacional, alem de extinguir a classe burguesa. (PIRES, 2007, p.24). Do ponto de vista poltico, a Revoluo foi bem sucedida em garantir o retorno de Mao ao centro de decises. No entanto, a experincia no atingiu a seus objetivos ideolgicos, pois reforou a proeminncia da estrutura do Partido sobre o Estado e sobre as massas organizadas. Para no causar mais danos a credibilidade do Partido Comunista e no fomentar maiores ebulies sociais, a Revoluo foi formalmente encerrada no ano de 1969, em que pese o fato de alguns autores estenderem sua vugncia at a morte de Mao, em 1976. O contexto geopoltico do incio da dcada de 1970 era muito ameaador para a China. Definitivamente rompida com a Unio Sovitica, a China via inimigos em seu entorno, desde a Pennsula da Coria, passando pelo Vietnam, Camboja, Laos e ndia, todos aliados aos soviticos. O grande inimigo imperialista, os Estados Unidos, diante desse quadro tornou-se um aliado estratgico dos chineses. Em 1971 comearam as aproximaes diplomticas, que culminaram na visita de Richard Nixon a Pequim em 1972. Aquela visita foi um divisor de guas na histria recente da China. Alm disso, no incio da dcada de 1970, havia outros grandes problemas a serem resolvidos. Diante da conjuntura exposta, o governo chins tinha mais que a obrigao de elaborar e implantar polticas econmicas e sociais plausveis e eficazes para garantir um melhor nvel de vida para sua populao e fortalecer a soberania da China. Dentre as idias lanadas, retoma-se o plano de desenvolvimento coordenado por Zhou Enlai, primeiroministro de Mao Zedong, em 1964, que foi exposto no Third National Peoples Congress, as Quatro Modernizaes. A estratgia tinha como finalidade fazer da defesa, da agricultura, da indstria e da cincia e tecnologia, o corao do desenvolvimento chins. As idias centrais foram retomadas ainda em 1972, por meio de um discreto movimento de abertura, do qual decorreram joint-ventures com empresas norte-americanas, inglesas e japonesas (PIRES, 2008). Em um de seus ltimos atos polticos, no comeo de 1975, Zhou Enlai relana o projeto das Quatro Modernizaes, que viria a ocorrer com maior nfase aps a morte de Mao, em setembro de 1976. No discurso de Jiang Zemin, um ex-presidente da China (1994-

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2003), durante a comemorao do centenrio do nascimento do fundador da Republica Popular da China, em 1993, fica evidente a situao de transio em que a China entraria.
Com o sucessivo falecimento do camarada Mao Zedong e de seus ntimos companheiros de armas Zhou Enlai, Liu Shaoqi, Zhu De e outros revolucionrios proletrios da velha gerao, os camaradas de todo o Partido e o povo de todas as nacionalidades do Pas mergulharam na profunda tristeza. Naquela altura, o nosso Partido e o Pas ainda no se livraram da desastrosa "Grande Revoluo Cultural". O desenvolvimento da sociedade chinesa encontrava-se numa encruzilhada crtica do seu momento histrico. Como herdar e levar adiante a causa da construo de um pas socialista moderno prspero, democrtico e civilizado que nosso Partido e nosso povo almejavam, era o foco de ateno de todo o Partido, todo o Exrcito e o povo de todas as nacionalidades do Pas. A histria colocou dois importantes temas interligados perante os comunistas chineses. Isto , como avaliar o camarada Mao Zedong e a posio histrica do pensamento de Mao Zedong e como determinar um caminho correto da modernizao socialista chinesa conforme a mudana das condies internas e externas e as experincias histricas tanto positivas como negativas? (Zemin, 1993)

Muitas foram as crticas atribudas a era Maosta, diante da situao em que o pas se encontrava no inicio da dcada de 1970, aps as fraturas na sociedade decorrentes da Revoluo Cultural. Todavia, os feitos de Mao Zedong foram fundamentais para construir as bases em que sociedade chinesa se instituiu e, conseqentemente, se fortaleceu ao longo desses sessenta anos de existncia da Republica Popular da China. Afinal, a China de hoje possui fortes resqucios de seus ideais originrios, tanto na sociedade, quanto na poltica, cultura e at mesmo na economia mesmo que a realidade aponte para parmetros inditos no mbito econmico. Como diz Oliveira,

E os impactos da Revoluo de 1949 so tambm fundamentais para explicar trajetria futura da China. A revoluo varre do solo chins as foras responsveis pelo atraso, paralisia e pelas tendncias desagregadoras do pas. So eliminados os restos das antigas burocracias civis e militares que sobreviveram queda do imprio, os proprietrios de terras parasitrios que vivam de rendas e as camadas burguesas ligadas ao comrcio exterior, criadas com a ocupao de regies do pas por potncias estrangeiras .

(OLIVEIRA, 2005, p.4) Aps duras lutas polticas, em que os auxiliares mais prximos de Mao foram liquidados, inclusive sua ex-esposa Jiang Qing, o chamado Bando dos Quatro, Deng Xiaoping assumiu de fato os rumos do pas, apesar de no assumir os cargos de Presidente ou Secretrio Geral do PCCh. No importa se o gato preto ou branco, mas que pegue o
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rato. A clebre frase do novo lder da China pode sintetizar o pragmatismo adotado a partir de ento pelo governo rumo ao crescimento acelerado. Foi sob sua liderana que, em 1978, a China efetivou a estratgia das Quatro Modernizaes e promoveu ainda a chamada Poltica de Portas Abertas, que se baseava em promover vnculos diplomticos com pases fora do bloco socialista. Este aspecto tambm salientado por Barry Naughton: Only Deng Xiaoping had sufficient political capitaldue to his multivalent experience and patronage networksto re-orient both the international and domestic policy environment. Deng Xiaoping was not an economic specialist, nor was he particularly self-confident about economic issues. However, he was extremely confident in his judgment about individuals and his mastery of strategic issues. (NAUGHTON, 2009, p.3)9

Dessa forma, a China introduziu mecanismos de mercado sem alterar o controle poltico exercido pelo Partido Comunista, construindo, assim, uma indita forma de administrao, que combinava estmulos s novas experincias mesclado com uma certa dose de cautela, j que no se poderia alterar radicalmente o modelo baseado no planejamento centralizado por mecanismos de uma economia de mercado. O tempo de mudana havia chegado e os reflexos seriam notrios, afinal, para Deng Xiaoping, a questo chave no era se o socialismo ou o capitalismo seria a melhor forma para desenvolver o pas, mas sim o critrio acerca do que funcionava e do que no funcionava (NAISBITT, 2010, p.4). Dessa forma, Following Deng Xiaopings emergence as the top leader of China in 1978, Chinese foreign policy experienced a series of fundamental changes in principle and substance. (LIU, 2003, p.1) Enquanto a China inaugurava sua nova fase abertura comercial o sistema internacional da dcada de 1970 estava imerso numa profunda crise estrutural tanto econmica quanto poltica. Fatores como o fim do acordo de Bretton Woods em 1973, responsvel pelas movimentaes monetrias dos pases; as duas crises do petrleo em 1974 e 1979; a instabilidade norte-americana em decorrncia da Guerra do Vietn; o aumento da

Apenas Deng Xiaoping tinha capital poltico suficiente devido a sua multivalente experincia e redes de patronado para reorientar ambos os ambientes polticos domsticos e internacionais. Deng Xiaoping no foi um especialista econmico, tampouco era auto-confiante quanto as questes econmicas. Entretanto, ele era extremamente confiante em seu julgamento sobre os indivduos e seu domnio sobre assuntos estratgicos. (NAUGHTON, 2009, p.3)

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presena internacional da Alemanha e do Japo; e a expanso da fora da URSS e da China durante a poltica da dtente10 desenvolvida pelo governo Nixon. (OLIVEIRA, 2003, p.22) A necessidade por novas articulaes era uma demanda que transcendia as fronteiras do solo chins, mas que estava presente j nos grandes centros econmicos globais. Pode-se perceber que o momento de abertura econmica chinesa estava em sintonia com as transformaes sociais e polticas no plano internacional e, dessa forma, a viso estratgica elaborada por Deng Xiaoping possua um carter de vanguarda. A China percebeu que, embora as suas razes socialistas ainda estivessem latentes, havia necessidade de uma emancipao da mente para que o pas estivesse entre os desenvolvidos do planeta11. Notase que mesmo aqui, o ideal de fazer da China um grande pas industrializado, que estava presente desde a fundao da Republica Popular, no se perde. Embora os erros do Grande Salto para Frente e as conseqncias da Revoluo Cultural, a raiz formadora da personalidade chinesa ainda era visvel. Deng Xiaoping simplesmente emancipou sua mente para entender quais as diretrizes que o pas deveria seguir para se atingir o alvo desenhado por Mao Zedong. E deu certo.

This strategic reorientation paved the way for de-militarization of the Chinese economy, and the adoption of a strategy of economic reform. Deng thus created a framework for successful economic reforms, without contributing much to the specific content of economic reform. Tellingly, the single economic reform most closely associated with Deng personally were the Special Economic Zones, which had an important element of international reassurance and signaling, and which he championed but did not pioneer. In terms of actual economic policies, other leaders made more important direct contributions, but t hey were working in the space that Deng opened up. (NAUGHTON, 2009, p.3)12

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Dtente o perodo em que a conteno ao comunismo se d de forma menos agressiva, estando restrita apenas a Unio Sovitica. Isso se faz pela aproximao com o pretexto de cooperao, mas com o intuito real de submeter a URSS liderana norte-americana e assim conter os soviticos 11 O termo emancipao da mente foi utilizado por Deng Xiaoping no seu discurso durante a Conferencia do Partido Comunista, em 13 Dezembro de 1978. O documento intitulado EMANCIPATE THE MIND, SEEK TRUTH FROM FACTS AND UNITE AS ONE IN LOOKING TO THE FUTURE traz as idias e projetos do lder chines. A emancipaao da mente refere-se a um novo conceito de desenvolvimento, de Mercado, de privatizao. No documento mencionado, pode-se ter acesso aos insights que Deng desenvolveu, sem esquecer o legado Maosta e socialista, apenas evidenciando uma nova forma de interpretao que a realidade demandava. 12 Esta reorientao estratgica pavimentou o caminho para a desmilitarizao da economia chinesa e a adoo de uma estratgia de reforma econmica. Deng, assim, criou um quadro para que as reformas econmicas fossem bem-sucedidas, sem contribuir muito para o contedo especifico da reforma. Significativamente, a principal reforma econmica associada diretamente a pessoa de Deng foram as Zonas Economias Especiais, as quais foi um importante elemento para a ressurreio e sinalizao internacional, que ele defendeu, mesmo no tendo sido o pioneiro. Em termos de polticas econmicas atuais, outros lderes fizeram contribuies diretas mais importante, mas eles trabalharam em um espao que Deng abriu. (NAUGHTON, 2009, p.3)

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Por meio das Zonas Econmicas Especiais (ZEEs) o pas permitiu a entrada de capital estrangeiro mesmo mantendo forte controle estatal. Tais zonas situam-se no litoral chins, prxima s regies porturias e urbanas e figuram mecanismos hbridos de administrao. Alm de medidas para a abertura econmica, Deng procurou realizar uma nova rodada de descentralizao poltica, comeando por uma reforma fiscal em 1980, denominada Eating in separate kitchens, ou seja, uma poltica que separava os setores fiscais das unidades administrativas do federal, gerando mais autonomia para o desenvolvimento local; seguida de uma reforma no aparelho de comrcio exterior, em 1983 (WANG, 2002, p.5). As chamadas Township and Village Enterprises (TVEs) tornaram-se o motor de crescimento chins na dcada de 1980. Elas eram a concretizao da autonomia local frente o centralismo governamental, pois eram empresas que estavam nas mos dos governos locais e que geriam seus recursos de forma autnoma, mesmo que destinassem uma parte para a contribuio de melhorias do prprio governo. Como explica Lippit,

Although the TVEs are indeed owned by the local villagers and township members, control remains in the hands of local government and party officials. Their existence, however, is highly correlated with rural prosperity. Although the wages they pay are indeed low, the jobs in them are generally much preferred to agricultural work, and in some cases each family in a village has a right to employment before more than one from the same family can be employed. With wages low, they are often quite profitable; the profits are generally reinvested in expanding the number of enterprises (thus further increasing the highly prized employment opportunities they oflier), in improving public services (such as water supply to households, improving schools and roads, and sometimes even housing), and in paying for government services that would otherwise have to be paid for by fees imposed on the peasants. (LIPPIT, 2000, p.9)13

Pode-se ainda complementar com a explicao de Serra,

O processo de reforma da economia chinesa cedo se alargou a outros domnios. Um deles foi a transferncia para as empresas pblicas de parte
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Embora as TVEs sejam, de fato, propriedade dos moradores locais e membros do distrito, o controle permanece nas mais do governo local e oficiais do partido. A existncia delas, entretanto, est altamente correlacionada com a prosperidade rural. Embora os salrios pagos sejam baixos, os empregos nestes locais so geralmente os preferidos dos trabalhadores rurais, e em alguns casos, cada famlia no municpio tem o direito de empregar mais de um membro da mesma famlia. Com os salrios baixos, eles so frequentemente bastante rentveis; os lucros so geralmente reinvestidos na expanso do numero das empresas (aumentando, assim, ainda mais as oportunidades de emprego altamente valorizadas que eles oferecem); na melhora dos servios pblicos (como suprimento de gua as casas, melhoras nas escolas e estradas, e as vezes at habitao); e no pagamento dos servios do governo que teriam de ser pagas por taxas cobradas sob os camponeses. (LIPPIT, 2000, p.9)

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das responsabilidades sobre elas at ento detidas pelos rgos governamentais de gesto, iniciando-se assim um processo de descentralizao de tomada de decises e de maior responsabilizao das empresas pelos resultados econmicos e financeiros obtidos. (SERRA, 2000, p.3)

Estima-se que as TVEs representavam, j em 1993, 36% da produo industrial nacional que era 9% em 1978 , trs quartos da produo industrial rural e um quarto em termos nacionais. (WANG, 2002, p.5). Portanto, fica evidente que o deslocamento do centro para as localidades surtiu efeitos positivos para o pas. Outra poltica instituda ainda na dcada de 1980 foi o chamado Sistema de preos de faixa dupla, que consistia em fixar os preos para os produtos mais relevantes para a economia do pas carvo, petrleo e ao enquanto os outros bens de consumo ficavam em sintonia com o mercado. No significa que estavam envoltos no sistema de livre comrcio, mas que dependiam relativamente das oscilaes que se davam neste mbito. (WANG, 2002, p.5) Enquanto a China passava pelo processo de integrao e interao mais acentuadas com o mundo, o mesmo estava a ponto de irromper uma nova fase em sua histria. A sbita queda da Unio Sovitica, entre 1989 e 1991, serviu como um alerta para a liderana chinesa, indecisa em avanar ou recuar no curso da modernizao. O grfico abaixo (Grfico 1) evidencia o crescimento do PIB chins desde o processo de sua abertura econmica at o ano de 1995. Grfico 1

Fonte: SERRA, A. M. de Almeida. China: as reformas econmicas da era ps-Mao. 2000 (p.6)

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Como se pode perceber, o perodo de 1989-1991 foi responsvel por uma abrupta ruptura na ascendncia do PIB do pas, que atingiu seu pico mximo de crescimento no ano de 1984, com aproximadamente 15%. A partir dessa ruptura, averigua-se que a China precisava realmente redefinir quais seriam seus prximos passos, para que no fosse engolida pela derrocada sovitica. O autor Barry Naughton explica que o rejuvenescimento da hegemonia norte-americana no era algo que era esperado pelos chineses, nem que eles consideravam bem-vindo. Numa perspectiva chinesa, a manuteno do status quo americano como nica potencia mundial, minava as expectativas de um sistema multipolar, no qual o pas pudesse ter espao para realizar suas manobras polticas e econmicas. A situao era delicada a ponto de, agora, alm de um Estados Unidos mais poderoso, ele ainda estaria preocupado com a ascenso da China (NAUGHTON, 2009, p.5). Nas palavras do autor,

Ultimately, the Soviet collapse meant that China had to manage a much more thorough re-orientation of its domestic policy stance and develop a broader justification for its policy moves. As the shock of the Soviet collapse sank in, Chinese leaders found that all the landmarks that defined their policy space had disappeared. () In the short run, of course, the collapse of the Soviet Union provided a convenient justification for regime continuity: stability was more important than anything, and was clearly superior to the Russian alternative. But over time, the regime had to come up with a stronger justification for its survival, which it found in an interesting mix of nationalism, elitism, economic performance, and the harmonious society, with leadership exercised by a Communist Party that had changed into a governing Party. (NAUGHTON, 2009, p.5)14

Diante deste contexto, a liderana da China decide no retroceder ao modelo de abertura e mercantilizao. Assiste, assim, a um novo surto de reformas a partir de 1992, quando se busca criar economia socialista de mercado, buscando reduzir o aparelho produtivo estatal para eliminar empresas pouco lucrativas e forar a concentrao de empresas que atuavam em um mesmo setor, sob controle do Governo Central. Essa estratgia de gesto, implementada em 1997, ficou conhecida como Reter as grandes e soltar as
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Em ultima instancia, o colapso sovitico significou que a China teria de administrar muito mais atravs da reorientao de sua postura na poltica domestica e desenvolver uma justificao mais ampla para seus movimentos polticos. Como o choque do colapso sovitico demonstrou, os lderes chineses descobriram que todos os marcos que haviam definido seu espao poltico desapareceram. (...) Em curto prazo, claro, o colapso da Unio Sovitica proveu uma justificativa conveniente para a continuidade do regime: estabilidade era mais importante do que qualquer coisas e era claramente superior a alternativa russa. Mas com o tempo, o regime deveria vir com uma forte justificativa para sua sobrevivncia, que a encontrou em uma interessante mistura de nacionalismo, elitismo, performance econmica e sociedade harmoniosa, com a liderana exercida por um Partido Comunista que se transformou em Partido governante. (NAUGHTON, 2009, p.5)

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pequenas. Conforme proposto na introduo deste trabalho, a anlise mais detalhada desta poltica ser realizada no Captulo 3, onde se descrever quais foram as medidas institudas e de que maneira a conglomerizao das empresas estatais funcionou para prolongar o crescimento do pas. Todavia, de uma maneira sinttica e para proporcionar ao leitor uma melhor compreenso dos processos de reforma chinesa na cronologia desenvolvida neste captulo, o autor chins Zhengyi Wang descreve:
From 1992 on, a series of new economic policies were issued to promote SOEs reform, first the 14 stipulations issued by the State Council in July 1992, in which SOEs autonomy including hiring and firing and allocating investment capital was legally endowed, then policy of grasp the large and release the small in 1995 was issued, under which the central government promote privatization of state-owned enterprises. While 50-55 large stateowned enterprises are kept under state control, the small and medium-size enterprises supervised by county and city government would be turned into a variety of non-state firms through the expansion of shareholding system. (WANG, 2002, p.6)15

Nota-se que a partir desta estratgia que o governo chins intensifica a atrao de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED), em sua maioria voltados para o processo de exportao, ento condicionados transferncia de tecnologia e ao fornecimento de capital suplementar ao pas. (NONNENBERG, 2008, p.7). Mais uma vez, a China consegue sair do desafio que lhe fora imposto de maneira excepcional. A partir das reformas iniciadas em 1978 e complementadas em 1993, o pas deslancha no cenrio internacional e passa a ser foco de estudos e projees. O pas passou a exibir o sucesso de suas estratgias atravs de um crescimento econmico anual de dois dgitos, numa mdia de 10% ao ano desde a dcada de 1980 at os dias de hoje, surpreendendo o mundo. A expanso chinesa encontrou um grande impulso a partir de dezembro de 2001, quando o pas entrou na Organizao Mundial do Comrcio (OMC) e fez avanar uma srie de interesses estratgicos do pas. Seu volume de comrcio aumentou, sobretudo no setor de servios, no qual assinou uma srie de tratados bilaterais. A estabilidade da economia do pas
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Desde 1992 em diante, uma serie de novas polticas econmicas foram estabelecidas para promover a reforma das SOEs. Primeiramente as 14 estipulaes emanadas pelo Conselho de Estado em julho de 1992, nas quais estabelecia autonomia as SOEs incluindo o poder de despedir e contratar, alem de alocar capital para investimentos legalmente permitidos. Ento, a poltica de Reter as grandes e soltar as pequenasem 1995 foi estabelecida, sob a qual o governo central promoveu a privatizao das empresas estatais. Quase 50-55 grandes empresas estatais esto mantidas sob o controle do Estado; as empresas de pequeno e mdio porte supervisionadas pelos governos locais foram convertidas numa variedade de firmas no-estatais atravs da expanso do sistema de diviso de participao. (WANG, 2002, p.6)

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 inquestionvel. Como prova disso, o modo como a China se saiu durante a crise pela qual o mundo passou em 2008, devido ao inchao do setor imobilirio americano, s deixou evidente que assistimos a emergncia e consolidao de um forte candidato a lder hegemnico mundial. No ano de 2008, o pas manteve um crescimento de 9%, enquanto a economia mundial no cresceu. Um texto do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) publicado em 2008 trata de analisar o crescimento econmico e a competitividade chinesa. Segundo seus autores,

A importncia do comrcio internacional no crescimento chins evidenciada pelo aumento da participao dos fluxos comerciais (importaes mais exportaes) no PIB. Na primeira metade dos anos 1990, os fluxos de comrcio representavam menos de 40% do PIB, subindo para cerca de 65% em 2003 (...) O crescimento da participao chinesa no comrcio mundial um fenmeno que j vem ocorrendo h mais de uma dcada, mas que se intensificou fortemente nos ltimos anos. Um dos marcos recentes na evoluo dos fluxos comerciais chineses com o resto do mundo foi o ingresso do pas na Organizao Mundial do Comrcio (OMC), em 2001, quando o comrcio chins deu um salto expressivo. (NONNENBERG, 2008, p.11) O grfico abaixo, extrado do texto do Ipea, evidencia como as exportaes chinesas tm mostrado um dinamismo muito superior do que o restante do mundo. No perodo de 1985 a 2005, as vendas chinesas no mbito internacional cresceu cerca de 17% ao ano, o que significa em termos numricos um valor de US$42 bilhes no incio da srie para aproximadamente US$760 bilhes em 2005. Esse crescimento converteu a participao chinesa no comercio mundial de 1,8% em 1990 para 7,5% em 2005. (NONNENBERG, 2008, p.12)

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Grfico 2 Exportaes e Importaes chinesas (em US$ milhes)

Fonte: OMC e NS. In_ NONNENBERG, Marcelo B. et all. O Crescimento Econmico e a Competitividade Chinesa. Rio de Janeiro, 2008.

Assim, pode-se perceber que a China mais que um ator relevante do sistema internacional; um ator estratgico. O pas galgou as posies que possui hoje na economia mundial num perodo relativamente curto, com constncia em seu modo de desenvolvimento. Desde sua fundao, em 1949, observou-se que a pedra angular da poltica chinesa era direcionada para recolocar a China em um lugar de destaque. Mesmo com os erros do Grande Salto para Frente e as conseqncias sociais eclodidas com a Revoluo Cultural, os chineses, sob a liderana de Deng Xiaoping, conseguiram abrir gradualmente a economia, at ento fechada e planificada, e torn-la uma economia socialista de mercado: a terceira (ou segunda) maior economia do mundo. Este captulo visava trazer um panorama histrico do processo de reformas polticas e econmicas pelo qual a China passou, com o intuito de permitir ao leitor se familiarizar com este gigante asitico que tem preocupado os analistas quanto as suas projees futuras concernentes a nova ordem internacional. No houve o intuito de trazer debates polmicos, mas fazer deste capitulo um emaranhado de conhecimento que, de uma maneira mais didtica, ilustra como se formou o objeto de anlise deste trabalho. No prximo captulo, se tratar de debater as polticas que foram voltadas especificamente para as empresas estatais chinesas, a fim de debater a respeito d seus pontos fortes e fracos.

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CAPTULO 2: ZHUA DA FANG XIAO A REESTRUTURAO DO SETOR PRODUTIVO ESTATAL CHINS

An examination of Chinas ownership reform might help us get a better understanding of the nature, trend, and limit of post-Mao reform and therefore determine in what direction China is heading and how far China has moved in that direction. Sujian Guo Zhua Da Fang Xiao. Este nome em chins para a poltica conhecida como Reter as grandes e soltar as pequenas, que ser o ponto de partida para a anlise das reformas desenvolvidas pelo governo chins no mbito do setor produtivo estatal do pas, as quais foram de suma importncia para que a China obtivesse o peso internacional atual. Sob a liderana Jiang Zemin e Zhu Rongji, da metade dos anos 1990 at comeo de 2000, o governo formulou e implementou a poltica acima citada e, em um curto perodo de tempo, esta estratgia proporcionou o surgimento de uma nova estrutura econmica que favoreceu a eficincia da economia. Dessa forma, este captulo se prope a analisar os mecanismos utilizados para a criao de uma nova forma de gesto das empresas estatais, destacando as polticas articuladas em relao s mesmas. Aps a fundao da Republica Popular da China, em 1949, o governo nacionalizou praticamente toda a economia industrial, assumindo as empresas estatais j existentes no governo anterior, suas subsidirias e at mesmo as empresas privadas da poca. Durante o perodo em que o pas esteve alinhado aos moldes socialistas de governo, dois tipos de propriedade vigoravam: quelas cujo poder estava diretamente ligado as mos do Estado e quelas que estavam sob poder do povo, as chamadas propriedades coletivas; realidade esta que mudaria ao longo do processo de reformas no setor publico. As empresas estatais chinesas possuam grande importncia na economia do pas desde sua fundao. Segundo Stella Nie, analista do Consulate General of Switzerland in Shanghai Commercial Section, By 1958, the state sector accounted for 89.17% of the industrial output, up from 32.69% in 1949. On the eve of the economic reforms in 1978, the SOEs accounted for 80.8% of the total industrial output. (NIE, 2005, p.1) A realidade chinesa que precedia a abertura poltica de 1978 no era otimista. Como exposto no captulo anterior, o inicio da dcada de 1970 definiu o rompimento da China com
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a Unio Sovitica, exps as conseqncias da poltica do Grande Salto para Frente e marcou uma nova fase de reformas polticas e econmicas no pas. A reforma das Stateowned Enterprises (empresas estatais), as quais nos referiremos pela sigla SOEs, sempre foi uma prioridade na lista de medidas econmicas e de gesto da China. Dessa forma, o processo de reestruturao das SOEs no foi apenas a execuo de uma nica e simples poltica, mas de uma srie de medidas que se desarrolharam ao longo dos anos para intensificar a lucratividade destas empresas e sua eficincia na economia nacional. Os principais objetivos das reformas podem ser descritos por Sujian Guo:

The goal of corporatizing SOEs is to restructure ownership relations without changing the identity of the owner, clarify the rights and responsibilities of enterprises, establish clearer property rights, separate the functions of government from enterprise operations, strengthen corporate governance, gear enterprise operation to the market, and address the problems with incentives, efficiency, and productivity that have long plagued SOEs. (GUO, 2003, p.567) 16

Para melhor compreenso deste processo e melhor entendimento das medidas implementadas, dividiremos este processo de gesto e conglomerizao das estatais em trs perodos: 1984-1992; 1992-2002 e 2002-2010. Tem-se como inicio do processo o ano de 1984, pois foi neste ano que a China atingiu seu pico mximo de crescimento do PIB cerca de 15% - antes de um intervalo de tempo que romperia com essa ascendncia, que retornaria somente na dcada de 1990. Ainda neste ano, mais especificamente em maio, o Conselho do Estado chins, entendendo a necessidade de modificar alguns pontos no mbito estatal de gesto, emitiu um documento entitulado On Regulations of Futher Expanding Autonomy os State-owned Enterprises, que permitia as empresas estatais maior autonomia no plano de produo e reteno de lucros. (WANG, 2003, p.2) Este documento propiciou as empresas um maior controle de sua forma de administrao, dando mais liberdade na elaborao de seus planos de produo, deixando nas mos dos gerentes administrativos a busca por alternativas criativas para obteno de lucros, j que teriam a possibilidade de reter uma quantia superior.

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Os objetivos da conglomerizao das estatais so a reestruturao das relaes de propriedade, sem alterar a identidade do proprietrio; esclarecer os direitos e responsabilidades das empresas; estabelecer direitos de propriedade claros; separar as funes de governo de operaes da empresa; fortalecer a governana corporativa; guiar o funcionamento da engrenagem empresarial para o mercado e resolver os problemas com os incentivos, a eficincia e a produtividade, que h muito tempo flagela estatais. (GUO, 2003, p.567) 33

Ainda se tratando do primeiro perodo de reformas, o ano de 1987 marcado por um novo sistema de responsabilidade desenvolvido pelo governo, o chamado Chen Bao Zhi ou Sistema de Responsabilidade Contratual. Sob este sistema, os gerentes deveriam dividir com o governo parte dos lucros que foram excedentes ao valor previamente estabelecido no contrato, ou seja, se o valor que a empresa definiu como margem de lucro no contrato fosse inferior a real arrecadao, o excedente deveria ser partilhado com o governo central. O sistema de responsabilidade contratual foi combinado com outra estratgia, o chamado Sistema de preo de via-dupla, que permitia as SOEs venderem seus produtos com preos acima da quota planejada pelo governo no mercado. Isto serviu como incentivo financeiro as empresas e melhorou o desempenho das mesmas. Os resultados so descritos por Xiaozu Wang: By the end of 1987, about 80% of the large and medium-sized SOEs adopted contract responsibility system, and by 1989 almost all SOEs adopted this system. (WANG, 2003, p.2) O fato que as empresas estatais sentiram-se motivadas a buscar novas alternativas para incrementarem suas arrecadaes. Como Wang expos, a maioria das empresas acatou a idia dos sistemas desenvolvidos pelo governo central e deu inicio a uma mudana estrutural a maneira como as SOEs eram geridas, passando de empresas sem lucratividade para serem as mais lucrativas do pas anos posteriores. Em 1992, o Conselho de Estado lanou mais um documento que transferiu outra parte da administrao das estatais para as mos dos gerentes e administradores. O documento intitulado Regulations on Transforming the Management
Mechanism of State-Owned Industrial Enterprises, emitido em Julho de 1992, garantia as estatais mais autonomia quanto aos preos dos produtos e salrios dos trabalhadores, incluindo a capacidade de contratar e demitir funcionrios, alm de articular suas prprias estratgias de capital fixo e investimento externo. Tal documento forneceu as SOEs mais poder de barganha para resistir as interferncias do governo e desenvolver um plano prprio de gesto e administrao. (WANG, 2003, p.3)

Estas iniciativas tinham como propsito estimular o setor produtivo estatal chins para que os lucros provenientes do mesmo pudessem ser ampliados, j que na dcada de 1980 havia ficado claro que as taxas de crescimento da China eram oriundas de setores externos as SOEs. Dessa forma, tais estmulos do governo foram introduzidos e apreciados pelos gerentes das empresas. Entretanto, a baixa lucratividade ainda era um problema a ser solucionado, pois apesar das medidas introduzidas neste primeiro perodo de reformas, o setor estatal ainda deixava a desejar. Ruilong Yang e Yongsheng Zhang esclarecem a questo:
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The Chinese government put the reforms of the SOEs to a critical position and tried various means to improve the efficiency of the SOEs, such as the dichotomy of government and firms, manager responsibility system, authorizing firms more decision making power, establishing modern corporation system and etc. However, since the government has little intention to privatize the SOEs, the situation that nobody takes responsibility for the state owned assets has not been substancially improved and the SOEs have no way to become real firms like their private competitors. The performance of the SOEs were very poor and the net profit of the overall SOEs became negative in 1996. (YANG; ZHANG, 2003, p.6)17

no intuito de buscar novos recursos para solucionar o problema da eficincia e lucratividade que o segundo perodo de reformas iniciado (1992-2002). O marco desta nova fase o tour de Deng Xiaoping pelo sul da China, visitando as Zonas Econmicas Especiais do pas, promovidas durante a dcada de 1970 com a abertura comercial. Deng observava um retrocesso no processo de reforma econmica e um ressurgimento do conservadorismo dentro do Partido Comunista, por isso, em seu discurso na zona de Shenzhen ele mais uma vez fez meno a necessidade de avano do pas rumo a uma economia de mercado18. Em setembro de 1992, o 14 Congresso do Partido Comunista optou por seguir as idias de Deng e fez uma importante ruptura ideolgica quando anunciou a busca por uma economia socialista de mercado como um objetivo para a China. As medidas concernentes a esta nova estratgia de desenvolvimento no tardaram a se concretizar. Em novembro de 1993, o governo central adotou a "Decision on Issues Concerning the Establishment of a Socialist Market Economic Structure", que deliberava um pacote de medidas para instaurar a viso de sistema socialista de mercado. Dentre as principais medidas para tornar as SOEs em empresas modernas, pode-se destacar quatro
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O governo chins colocou as reformas das estatais em uma posio crtica e tentou vrios meios para melhorar a eficincia das empresas estatais, como a dicotomia entre governo e empresas; estabelecendo o sistema de responsabilidade; autorizando as empresas a terem maior poder de deciso; instituindo um sistema de empresa moderna, dentre outras realizaes. No entanto, uma vez que o governo tem pouca inteno de privatizar as estatais, a situao que ningum assume a responsabilidade pelos ativos de propriedade estatal no foi substancialmente melhorada e as estatais no como de se tornar verdadeiras empresas, como seus concorrentes privados. O desempenho das estatais era muito pobre e os lucros lquidos das estatais, em geral, tornaram-se negativos em 1996. (YANG; ZHANG, 2003, p.6) 18 O discurso proferido por Deng Xiaoping em Shenzhen, 1992 ficou reconhecido mundialmente por ser o relanamento das reformas chinesas. Ainda hoje este discurso mencionado quando se refere as reformas chinesas. A saber: Em 1992, mediante discurso na mesma Shenzhen, Deng Xiaoping anunciou o estabelecimento com sucesso da economia socialista de mercado e declarou aberto o processo para melhoria do imprio do direito e da cooperao multipartidria na China. Na ocasio, deu-se o incio da alterao de mais de 9.000 leis e regulamentos, que antecederam a acesso do pas oriental OMC (Organizao Mundial do Comrcio), em dezembro de 2001. Noticia de 01/09/2010. Disponivel em: http://ultimainstancia.uol.com.br/colunas_ver.php?idConteudo=63801. Acesso: 01/09/2010 21:49 35

tarefas-motrizes:

esclarecimento

dos

direitos

a propriedade;

clara definio das

responsabilidades e autoridades; separao das empresas em relao ao governo e administrao cientifica interna. Alm do mais, houve uma clara inteno em abrir espao para as privatizaes das pequenas e mdias empresas estatais, que a partir de 1995 se iniciaram. As intenes de privatizao das pequenas e mdias empresas estatais chinesas se consumaram com a poltica lanada em 1997, conhecida como Reter as grandes e soltar as pequenas. Reter as grandes significava fazer esforos para cultivar de maneira forte e competitiva as grandes empresas estatais e grupos empresariais, alem de desenvolve-los de maneira regional, seccional e administrada de maneira multiforme. Soltar as pequenas implica que o governo permitiria s pequenas e mdias empresas enfrentar as foras de mercado, ou seja, elas teriam de encarar a concorrncia do mercado e dependendo de sua reao sobreviveriam ou no. Yongnian Zheng e Minjia Chen refletem sobre o tema e discorrem da seguinte forma:

The government would actively support small and medium sized enterprises (SMEs), especially technology companies, to develop and become specialized, lean, unique and innovative. The government would use various realistic methods, such as joint venture, mergers and acquisitions, leasing, contracting, shareholding and selling off, to deregulate and invigorate SMEs. The ultimate goal of this strategy was that the government would be able to privatize most of the SMEs and would only control a limited number of large central and local SOEs. The latest policy on big SOEs issued by the Chinese government focuses on seven key areas and industries related to national security and economic lifelines, including military industry, electricity and the electrical grid, oil and the petrochemical industry, telecommunications, coal, civil aviation and shipping. (ZHENG; CHEN, 2007, p.4-5)19

Dessa forma, a idia central desta poltica era concentrar esforos nos setores estratgicos do pas, visando otimizar os recursos chineses em reas cujo retorno financeiro era garantido e o monoplio do pas seria assegurado. Tais setores estratgicos referem-se
19

O governo vai apoiar ativamente as pequenas e mdias empresas (PME), especialmente as empresas de tecnologia, para desenvolver e tornar-se "especializadas, finas, nicas e inovadoras". O governo vai usar vrios mtodos realistas, como a joint venture, fuses e aquisies, leasing, contratos, participao e vendas, para desregulamentar e revigorar as PME. O objetivo final dessa estratgia foi que o governo seria capaz de privatizar a maior parte das PME e s controlar um nmero limitado de grandes empresas pblicas centrais e locais. A mais recente poltica de grandes empresas pblicas emitida pelo governo chins se concentra em sete reas-chave e indstrias relacionadas com a segurana nacional e da vida econmica, incluindo a indstria militar, eletricidade e rede eltrica, petrleo e indstria petroqumica, telecomunicaes, carvo, aviao civil e transporte. (ZHENG, CHEN, 2007, p.4-5)

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tanto a segurana nacional quanto econmica e estavam concentrados na indstria militar, setor energtico e petroqumico, telecomunicaes e transportes, como mencionado anteriormente. Quando a administrao de Jiang Zemin e Zhu Rongji resolveu implementar esta estratgia de gesto das empresas estatais, havia uma perspectiva ambiciosa quanto aos seus resultados, pois o referencial eram os grandes pases industrializados que tiveram sucesso ao estimularem seus grandes grupos empresariais. Como a China um pas de grande porte, estabelecer um setor produtivo estatal forte era um pilar a ser construdo para que a competitividade internacional fosse alcanada. (ZHENG; CHEN, 2007, p.6) Assim, Jiang Zemin e Zhu Rongji comearam um gradual e seletivo processo de privatizao. Ao desenharem esta estratgia poltica de grandes conglomerados estatais fortes, os governantes chineses se espelharam em pases como Japo e Coria do Sul, que tiveram sucesso com os chamados keiretsus e chaebols, respectivamente, um modelo congnere ao chins em termos de estrutura e estratgias de internalizao. Os keiretsus so explicados pelo Dr. Kirankumar Momaya da seguinte forma,

O keiretsu, tido como o fundador da indstria japonesa, sucessor dos zaibatsu, sistema anterior 2 Guerra Mundial. Os zaibatsu eram vastamente baseados na propriedade familiar dos principais componentes industriais, geralmente centrados em bancos e companhias de comrcio. Os grupos industriais que emergiram dos zaibatsu so chamados de keiretsu, que exercem importncia fundamental no funcionamento da economia japonesa e das companhias. (MOMAYA, 2008)

Os grandes conglomerados japoneses, conhecidos por keiretsus, tem por caractersticas as especializaes dentro das redes de negcios e as relaes de fidelidade em longo prazo. Os maiores keiretsus japoneses so: Grupo Mitsui; Grupo Mitsubishi; Grupo Sumitomo; Grupo Fuyo; Grupo Sanwa; Grupo Daiichi Kangyo; Grupo Toyota. Com relao aos chaebols, podemos defini-los como:
[] a business group consisting of large companies which are owned and managed by family members or relatives, in many diversified business areas. A single family usually referred to as the founding family, controls the entire web of companies woven around the core company. It has been recorded that the founding family and the owner controls as much as 60 percent of the entire stake of these companies. (ROLL, 2007) 20 21

20

Artigo escrito o site Venture Republic. Disponvel http://www.venturerepublic.com/resources/Evolution_of_South_Koreas_giants_Chaebols.asp. Acesso 23/08/2010 23:09

em:

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Nos anos 1990, os cinco maiores chaebols sul coreanos Sansung, Hyunday, LG, Daewoo e SK contabilizavam quase 50% do GDP do pas, enquanto que os trinta maiores correspondiam a quase 75% da atividade economia do pas. (Idem, 2007) Os incentivos ao fortalecimento destas estruturas produtivas permitiram a Coria do Sul alcanar grandes patamares na economia mundial; todavia tal estrutura viu-se diante da necessidade de adaptao quando a sia enfrentou uma crise financeira, eclodida em 1997.22 Esta mesma crise foi outra razo para o estabelecimento desta nova poltica de reestruturao estatal na China23, que mesmo no afetada diretamente, trouxe uma espcie de paralisia de consumo. John Naisbitt explica:

In January 1997 a survey showed that SOEs had reached a point where they would either change or die. The main reason was that ownership was not clearly delineated; it was too uniform. Divisions between government and private enterprise were unclear, and the ownership of assets was not well specified. In June 1997 the Asian financial crisis brought many Asian countries to the verge of collapse. Within four months the currencies of Thailand, Malaysia, the Philippines, and Indonesia lost almost 50 percent of their value. South Koreas currency, the won, lost 50 percent in just two months. Although China was not directly affected, the Chinese stock market fell and the consumers stopped buying. Individually operated enterprises fell into a sharp decline, and some went out of business. But, unexpectedly, Chinas grim economy allowed what was overdue: the marketization of Chinas state-owned companies surge ahead. (NAISBITT, 2010, p.83)24
21

"[...] um grupo empresarial composto por grandes empresas que so detidas e geridas por familiares ou parentes, em muitas reas de negcio diversificadas. Uma nica famlia, geralmente referida como a famlia fundadora, controla toda a rede de empresas de tecidos ao redor da empresa central. Tem sido registrado que a famlia fundadora e proprietria controla tanto quanto 60 por cento da participao total dessas empresas. "(ROLL, 2007) 22 Um autor que discute a emergncia dos chaebols Ha-Jonn Chang em seu livro Bad Samaritans: The Myth of free-trade and the secret history of capitalism. 23 Segundo Henrique Altemani de Oliveira, os motivos que levaram a crise asitica foram mais decorrentes das presses internacionais do sistema internacional do que das fragilidades internas dos pases envolvidos. Para ele, A principal conseqncia da crise asitica concentra-se no fato de se ter implodido a confiana na economia regional. E, em decorrncia, a possibilidade de gerar profundos efeitos sobre a coeso poltica e social dos diferentes Estados. (OLIVEIRA, 1999, p.5) Com relao a China e, tendo em vista o ano em que o autor escreve, suas projees foram corretas: Conseqentemente, a China, em decorrncia da crise, no plano econmico, vai procurar promover uma redefinio do papel das empresas estatais e uma reestruturao do setor bancrio. (Idem, p.8) 24 Em janeiro de 1997 uma pesquisa mostrou que as estatais chegaram a um ponto onde elas iriam mudar ou morrer. A principal razo foi que a propriedade no foi claramente delineada; ela foi muito uniforme. As divises entre o governo e a iniciativa privada no eram claras, e a titularidade dos bens no foi bem especificada. Em junho de 1997, a crise financeira asitica trouxe muitos pases asiticos, beira do colapso. Dentro de quatro meses, a moeda da Tailndia, Malsia, Filipinas e Indonsia, perderam quase 50 por cento do seu valor. A moeda sul-coreana, o won, perdeu 50 por cento em apenas dois meses. Embora a China no fora diretamente afetada, o mercado acionrio chins caiu e os consumidores pararam de comprar. As empresas operadas individualmente caram em um declnio acentuado, e alguns saram do negcio. Mas, inesperadamente,

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A China, ento, no perodo ps-1997 passa a estabelecer um modelo hbrido de gesto das empresas estatais, que Guo explica como sendo um modelo:
[]centered on the establishment of a socialist market economy with Chinese characteristics by transforming the ownership system into a mixed structure with the public sector dominant and various types of ownership coexistent. []At the same time, the state has attempted to corporatize or restructure the SOEs into giant conglomerates, shareholding companies or shareholding cooperatives based on the competition of the market while leasing out or selling off some small and medium-scale SOEs that run losses. []The past years of reform have indeed transformed the Chinese ownership system into a mixed structure, with various forms of ownership coexistent in the economy. (GUO, 2003, p.558)25

indubitvel a importncia que a estratgia de gesto estabelecida pelo governo chins para um melhor gerenciamento de suas empresas estatais possui para a histria econmica da China. Todavia, h posies ainda controversas a respeito de qual o real valor da lucratividade fornecida pelos grandes conglomerados empresariais e se est forma de administrao sustentvel perante o fluxo globalizante que a economia mundial vive na atualidade. Diante disto, cabem algumas ponderaes sobre os resultados obtidos com a reteno das grandes, para que uma anlise mais profunda possa ser feita com relao ao setor estatal da economia chinesa, antes de adentrarmos ao ultimo perodo de reformas (20022010). A primeira crtica aos resultados das SOEs corresponde a questo da lucratividade e competitividade. Autores como Yang e Zhang argumentam que os lucros obtidos pelas grandes empresas estatais chinesas devem-se apenas ao fato de se tratarem de setores de monoplio em que no h competio com o mercado externo, pois no h injeo de capital privado e externo. Dessa forma, o lucro seria falsamente gerado, pois se colocado em competio externa, os nmeros no seriam to favorveis quanto se demonstra, alias, as empresas chinesas que no foram abrangidas pela estratgia poltica de 1997 j evidenciam
a cruel economia da China permitiu o que estava em atraso: a mercantilizao das empresas estatais da China surgia frente. (NAISBITT, 2010, p.83)
25

[...] Centrada na criao de uma "economia socialista de mercado com caractersticas chinesas", por meio da transformao do sistema de propriedade em uma estrutura mista com o setor pblico e os vrios tipos dominantes de propriedade coexistentes. [...] Ao mesmo tempo, o Estado tem tentado corporatizar ou reestruturar as empresas estatais em conglomerados gigantes, empresas ou cooperativas de participao acionria com base na concorrncia do mercado, enquanto a locao ou a venda de algumas empresas pblicas de pequena e mdia dimenso que executam as perdas . [...] Os ltimos anos de reforma tm realmente transformado o sistema de propriedade chinesa em uma estrutura mista, com vrias formas de propriedade coexistentes na economia. (GUO, 2003, p.558) 39

dificuldades em se manterem na competio com empresas privadas. Nas palavras dos autores,
Firstly, all the profitable SOEs covered by the strategy of Zhua Da Fang Xiao[ Reter as grandes e soltar as pequenas] are in the monopolistic sectors that private and foreign firms are not allowed to enter, such as banking, insurance, communication, railway, aviation, auto manufacture, news & publications and etc. There is no strong competition in the monopolistic sectors due to the non-existence of free entry. The fact is that the efficiency of the profitable SOEs is still very low compared to their foreign counterparts, though their efficiency has somehow got improved indeed. By contrast, the SOEs in competitive sectors and not covered by the strategy of Zhua Da Fang Xiaoare facing fierce competition imposed by private firms and foreign ventures, and most of them are going to bankruptcy. (YANG; ZHANG, 2003, p.7-8) 26

Alm disso, para eles o governo chins no possui grandes intenes em reformar o setor estatal e definir as questes relacionadas a propriedade, o que dificulta identificar o que seria realmente o setor publico do pas. Segundo eles, o que de fato se pode definir o que privado; op que pblico no h parmetros estabelecidos. The Chinese government has little intention to reform the SOEs ownership structure, instead the government expects to well define the ownership of property of the SOEs by improving the management system for state assets. This is not likely to succeed, since the so-called state owned property is a publicly owned property and can never be well defined. The only property that can be well defined is private property. In that sense, it is an impossible mission to well define the state owned property without reforming the ownership structure of the SOEs. (Idem; p.7) 27

Outro autor, Sujian Guo, alm de tecer argumentos a respeito da lucratividade, acrescenta uma crtica com relao a estrutura das estatais. Para ele, no houve uma reforma real na estrutura de gesto destas empresas, pois somente a venda delas no alterou a natureza
26

Em primeiro lugar, todas as empresas estatais lucrativas abrangidos pela estratgia de "Zhua Da Xiao Fang" [Reter as grandes e soltar as pequenas ] esto em setores monopolistas que empresas privadas e estrangeiras no so autorizados a entrar, como bancos, seguros, comunicaes, ferrovirias, aviao, fabricao de automveis, notcias e publicaes, e outras. No h uma forte concorrncia nos setores monopolistas, devido inexistncia de entrada livre. O fato que a eficincia das estatais lucrativas ainda muito baixa quando comparado com os seus congneres estrangeiros, apesar de sua eficincia ter melhorado de alguma forma. Em contrapartida, as empresas estatais em setores competitivos, e no abrangido pela estratgia de "Zhua Da Xiao Fang" esto enfrentando forte concorrncia imposta por empresas privadas e de empresas estrangeiras, e a maioria deles esto indo falncia. (YANG; ZHANG, 2003, p.7-8) 27 O governo chins tem pouca inteno de reformar a estrutura de propriedade das estatais, em vez disso, o governo espera tambm definir a propriedade dos bens das estatais, melhorando o sistema de gesto de ativos do Estado. Isso no provvel que tenha sucesso, uma vez que a propriedade estatal chamada propriedade uma propriedade pblica e nunca pode ser bem definida. A nica propriedade que pode ser bem definida propriedade privada. Nesse sentido, uma misso impossvel definir bem a propriedade estatal, sem reformar a estrutura de propriedade das empresas estatais. (Idem, p.7) 40

do sistema econmico em que esto inseridas, o que o aproxima da crtica elaborada por Yang e Zhang. Sobre a lucratividade, ele diz:
According to Jinglian Wu, one of the most important Chinese economists, although the state sector produces about one third of overall GDP today, it is still the major user of Chinas economic resources. Reform of SOEs has been far from satisfactory, and the old system maintains its influence and continues to impede the establishment of a new market economic system. (GUO, 2003, p.559)28

Sobre a natureza da estruturao das empresas estatais que permanecem nas mos do governo, argumenta:

Selling some of the small SOEs to private owners will not affect the nature of the entire economic system, because the role of these SOE losers is negligible in Chinas economy. At a national conference held in Beijing in July 1998, Jiang criticized some local governments for their misunderstanding of the central policy and simply dumping (selling off) those small SOE losers. He emphasized that the policy of seizing on the big and letting go the small is to restructure and develop SOEs, not to do it in opposite directions. Letting go the small is to invigorate them (fanghuo), not to give them away or abandon them. There are many ways to let the small go, such as reorganization, association, merger, administrative delegation, leasing, contract, shareholding cooperatives, and sell-off. Selloff is only one of many forms of letting go, and the policy is not to sell all the small state enterprises or simply give them away. Many small SOEs can be invigorated and transformed into new firms without changing the nature of their public ownership. (Idem, p.566)29

Como se percebe, a crtica que Guo tece vai de encontro com a idia de a China viver a economia de mercado que foi proposta por Deng Xiaoping, pois com o estabelecimento das

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Segundo Jinglian Wu, um dos economistas mais importantes da China, embora o setor estatal produza cerca

de um tero do PIB global, hoje, ainda o principal utilizador de recursos econmicos da China. A reforma das empresas pblicas est longe de ser satisfatria, e o velho sistema mantm a sua influncia e continua a impedir o estabelecimento de um novo sistema de mercado econmico. (GUO, 2003, p.559) 29 Vender algumas das pequenas estatais para proprietrios privados no afetar a natureza de todo o sistema econmico, porque o papel SOEs perdidas desprezvel na economia chinesa. Em uma conferncia nacional, realizada em Pequim em julho de 1998, Jiang criticou alguns governos locais pelos seus equvocos com relao a poltica central e simplesmente o dumping (vender) as pequenas SOEs. Ele enfatizou que a poltica de Reter as grandes e soltar as pequenas ' para reestruturao e desenvolvimento das empresas pblicas, e no para fazlo em direes opostas. Soltar as pequenas revigora-las (fanghuo), para no d-las ou abandon-las. H muitas maneiras de soltar as pequenas, tais como a reorganizao, a associao, fuso, delegao administrativa, leasing, contratos, participao de cooperativas, e vendas. Vender apenas uma das muitas formas de soltar, e que a poltica no para vender todas as empresas estatais pequenas ou simplesmente dlas. Muitas empresas estatais de pequeno porte pode ser revigorada e transformada em novas empresas, sem alterar a natureza de sua propriedade pblica. (Idem, p.566)

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grandes estatais como uma das principais fontes de recursos da China, o pas estaria ainda mantendo uma estrutura de governo que no seria inteiramente compatvel com a estrutura do mercado. Por fim, Yongnian Zheng e Minjia Chen criticam a maneira como a poltica de reteno das grandes se estabeleceu e que a capacidade de inovao, eficincia e competitividade das empresas no se desenvolveram como se esperava. Acrescentam ainda, que o tamanho das empresas inversamente proporcional ao lucro real obtido.
In retrospect, the policy of grasping the big and letting go the small was carried out too hastily and was problematic in many ways. In its implementation, grasping the big was exaggerated ruthlessly by all levels of government. Government officials tried to use political and administrative means to merge enterprises in order to create giant monopolies, simply for the sake of big and regardless of any other economic and social considerations. With the implementation of this policy, various positive aspects of big enterprises, such as the capacity for innovation, efficiency and competitiveness, did not develop as initially expected. Many Chinese SOEs have become internationally famous for their huge size, but their large assets are often assembled by the state in various ways. Furthermore, these giant SOEs are often monopolies and control the upstream supply market for entire industrial chains. Therefore, they earn hefty monopoly profits at the expense of consumers. (ZHENG, CHEN, 2007, p.6)30

O que perceptvel que estes autores entendem que a poltica de reteno das grandes empresas estatais ficou aqum das metas estabelecidas quando implementadas. A idia de que os lucros s foram gerados devido ao isolamento do capital externo e privado que estas empresas ainda possuem, pois se trata de monoplios sem injeo de tais capitais, faz com que haja uma reflexo sobre a sustentabilidade desta estrutura de gesto a longo prazo. A entrada da China na Organizao Mundial do Comrcio (OMC) em 2001 fez com o pas ampliasse suas relaes com o investimento externo e, assim, aumentasse as

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Em retrospectiva, a poltica de Reter as grandes e soltar as pequenas foi realizada com muita pressa e foi problemtica de muitas maneiras. Em sua implementao reter as grandes foi exagerada e impiedosamente realizada por todos os nveis de governo. Autoridades do governo tentaram usar meios polticos e administrativos para fundir as empresas a fim de criar monoplios, simplesmente por causa do "grande" e independentemente de quaisquer outras consideraes econmicas e sociais. Com a implementao dessa poltica, vrios aspectos positivos de grandes empresas, como a capacidade de inovao, eficincia e competitividade, no se desenvolveram como o esperado inicialmente. Muitas empresas estatais chinesas tornaram-se internacionalmente famosas por sua enorme dimenso, mas os seus grandes ativos so muitas vezes montados pelo estado de vrias maneiras. Alm disso, esses gigantes estatais so muitas vezes monoplios e controlam o mercado de fornecimento para o montante de toda uma cadeia industrial. Assim, eles ganham grandes lucros de monoplio custa dos consumidores. (ZHENG, CHEN, 2007, p.6) 42

probabilidades de melhoras a eficincia das SOEs. Talvez, a insero da China nesta instancia internacional permita que hajam maiores interesses em transformar os grandes conglomerados pblicos em fontes hibridas de lucros, como outrora aconteceu com as pequenas e mdias empresas. Hence, the improvement of efficiency is dependent on the transition of the Chinese government under the pressure of globalization. (YANG; ZHANG, 2003, p.10). O grande problema est relacionado com o conceito de privatizao, pois os autores citados aparentemente tendem a defender a idia de que uma economia de mercado deva estar centrada em mais setores privados do que pblicos, e devido a isso, a estrutura que eles defendem ainda esteja escassa perante o que se entende de mercado. Todavia, bem sabemos que as privatizaes esto na tnue linha que separa aquilo que o pas tem de melhor com o que o mercado tem de melhor, dessa forma, vale a pena analisar o que outros autores enxergaram diante deste mesmo processo de manuteno de grandes empresas estatais. Para Zhan Jun, administrar um pequeno nmero de grandes empresas foi uma estratgia inteligente do governo chins, pois se passa a gerenciar os ativos gerados por este grupo de empresas ao invs de lidar com grandes nmeros de unidades produtivas que obtinham lucros proporcionais, ou seja, diante das dificuldades de administrar diversos setores de produo o pas poderia manter o mesmo ritmo financeiro com menores problemas de gesto. O resultado seria ainda mais satisfatrio quando observado que os lucros no se mantiveram proporcionais a antes das vendas das menores empresas, mas que aumentaram gradualmente aps a concentrao de esforos nas principais estatais. Zhan Jun diz:

To manage state assets rather than state enterprises was something clever because the government gradually realized that much of state assets were occupied by a small number of big state enterprises and it was therefore much cleverer for government to manage state assets via managing small number of big enterprises rather than via managing a very large number of state enterprises. This idea was also consistent with the enterprise restructuring strategy. (JUN, 2003, p.25) 31

Stella Nie tambm possui uma viso otimista dos resultados da manuteno das grandes empresas. Ela observa que desde 1999 os lucros das SOEs deixaram de apresentar baixos ndices e passaram a ascender, alem de muitas destas empresas passarem a participar
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Gerir os bens do Estado ao invs de empresas estatais foi algo inteligente, porque o governo gradualmente percebeu que grande parte do patrimnio do Estado era ocupado por um pequeno nmero de grandes empresas estatais e, portanto, era muito inteligente para o governo administrar os bens do Estado, atravs de gesto pequeno nmero de grandes empresas e no atravs de gerenciamento de um nmero muito grande de empresas estatais. Essa idia tambm foi consistente com a estratgia de reestruturao da empresa. (JUN, 2003, p.25) 43

de bolsas de valores, tanto domsticas quanto internacionais, o que no ocorria nos anos anteriores com o exacerbado numero de empresas publicas.

Meanwhile, the competitiveness of SOEs has also been improving rapidly. According to a government report, the economic profits of SOEs stopped declining in 1999 and keep climbing since then. The scale of assets of profitable SOEs continues to expand. By the end of 2004, over 1,000 SOEs were listed in domestic and overseas stock markets, with an clear upgrading effect on their corporate governance and efficiency. As a result, 14 Chinese SOEs rank now among the top 500 enterprises in the world, compared to only 5 in 1998. (NIE, 2005, p.2)32

O autor brasileiro Carlos Alonso Barbosa de Oliveira, estudioso em China, acredita que a reduo do numero das empresas estatais no alterou o peso estratgico que elas possuem para o pas, pois foram fundamentais para intensificar o processo de industrializao do pas. Ele argumenta que a China resultado tanto de fatores externos, como a mudana da poltica norte-americana direcionada ao pas, por exemplo; quanto de fatores internos, especialmente a mudana no regime de gesto das suas empresas pblicas.

A reduo do nmero de empresas estatais e sua perda de importncia relativa na produo no indicam que essas empresas perderam seu papel estratgico na industrializao chinesa. Com as reformas, as empresas estatais passaram a ter maior autonomia em suas decises, e foram orientadas no sentido de apropriar seus custos e buscar eficincia e lucratividade. Se antes das reformas os oramentos das empresas confundiam-se com o oramento fiscal, agora estas devem realizar contabilidade prpria e registrar seus resultados. Nesse processo, os lucros das empresas assumem papel cada vez mais importante nos novos investimentos, embora as estatais sejam os principais agentes tomadores de crdito dos bancos oficiais. E nas recentemente fundadas bolsas de valores, as aes negociadas so principalmente de empresas estatais. (OLIVEIRA, 2005, p.6)

O contrabalano que estes autores fazem em relao aos primeiros evidencia que a poltica de Reter as grandes e soltar as pequenas trouxe benefcios ao pas que no se pode questionar. Como se vem argumentando ao longo deste trabalho, este novo modelo de gesto permitiu ao pas se livrar dos elevados nmeros de empresas que acabavam por
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Enquanto isso, a competitividade das empresas pblicas tem aumentado rapidamente. De acordo com um relatrio do governo, os benefcios econmicos das empresas pblicas deixaram de declinar em 1999 e continuaram a subir desde ento. A escala dos ativos das estatais lucrativas continua a se expandir. At o final de 2004, mais de 1.000 empresas estatais foram listadas nas bolsas de valores nacionais e estrangeiras, com um efeito de melhoria clara na sua governana corporativa e eficincia. Como resultado, 14 empresas estatais chinesas estao agora entre as 500 maiores empresas do mundo, contra apenas cinco em 1998. (NIE, 2005, p.2) 44

competir entre elas mesmas e que, alem disso, causaram uma srie de falncias, para concentrar os esforos e incentivos nos setores mais rentveis e importantes para o pas. O Brasil um bom exemplo de que as privatizaes demasiadas trouxeram inmeras perdas, principalmente nas esferas mais importantes como da energia e telecomunicaes. 33 Dessa forma, ao observar a articulao chinesa para no perder seu setor estatal, mas pelo contrario, buscar fortalec-lo, no h como dizer que no foi uma estratgia de sucesso. A entrada da China na OMC trar novos desafios ao pas e as normas concernentes a esta instancia internacional impulsionar o governo chins a realizar algumas mudanas. Entretanto, difcil crer que o pas se abdicar de possuir um setor publico forte, visando uma privatizao completa; o que se pode esperar so melhorias para continuar a ampliar a lucratividade, competitividade e eficincia das empresas, como j tem sido feitas. A ultima fase de reformas na estrutura das SOEs tem seu inicio em 2002, quando o governo chins se prope a criar um rgo para melhor administrar o gerenciamento das empresas foi institudo. Em maro de 2003, este rgo concretizado: State-owned Asset
Supervision and Administration Commission (SASAC). A SASAC representa o Estado chins em exerccio de seus direitos como proprietrio das empresas atravs da administrao dos ativos

e operaes. Basicamente, ela foi criada para solucionar trs principais problemas pelos quais o setor produtivo chins passava: primeiramente, a questo dos direitos de propriedade; seguida da definio das responsabilidades; e o possvel conflito de interesses entre o poder executivo chins e os gerentes pblicos. Estes pontos so esclarecidos por Zheng e Chen:
SASAC supervised 196 central SOEs and RMB 6.9 trillion (US$ 0.9 trillion) state-owned net assets. Since then, local SASACs have been gradually established. This arrangement was intended to solve three key problems concerning the implementation of property right liabilities. First, vertically, it clearly defined the property right liabilities among governments at different levels. Second, horizontally, responsibility was localized, which was not the case while many government departments had administrative authority over the enterprises. Investors rights were centralized to SASAC from various departments, including the Ministry of Finance, the Central Work Commission of Enterprises, the Financial Work Commission, the State Economic and Trade Committee, the National Development and Reform Commission and the Ministry of Labor and Social Security. Third, the governments executive power and the SOEs ownership rights would

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Na dcada de 1990, o governo do Brasil privatizou empresas como a Vale do Rio Doce e outras empresas estratgicas, por preos muito baixos e isso fez com que o pas perdesse fontes de rendas importantes e abdicasse de um setor estatal forte.

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no longer affect each other. These were the major breakthroughs in the institutionalization of the SASAC system. (ZHENG; CHEN, 2007, p.7) 34

De acordo com a definio oficial, a SASAC tambm responsvel por conduzir a reforma e reestruturao das SOEs, formando centros de superviso das grandes empresas, cuidando do gerenciamento de capital humano, supervisionando os ativos gerados atravs de auditorias e estatsticas, alem de desenvolver regulamentaes e leis para tais assuntos. As principais funes estabelecidas pelo Conselho de Estado Chins com relao SASAC, so descritas da seguinte forma:
1. Authorized by the State Council, in accordance with Company Law of the Peoples Republic of China and other administrative regulations, the State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State Council (SASAC) performs the responsibility as the investor, guides and pushes forward the reform and restructuring of state-owned enterprises; supervises the preservation and increment of the value of state-owned assets for enterprises under its supervision, and enhances the management of stateowned assets; advances the establishment of modern enterprise system in SOEs, and perfects corporate governance; and propels the strategic adjustment of the structure and layout of the state economy. 2. Dispatches supervisory panels to some large enterprises on behalf of the state; takes charge of daily management of the supervisory panels. 3. Appoints and removes top executives of enterprises, and evaluates their performances through legal procedures, either grants rewards or inflicts punishments based on their performances; establishes corporate executives selection system in accordance with the requirements of socialist market economy system and modern enterprise system, and perfects incentives and restraints system for corporate management. 4. Supervises and administers the preservation and increment of the value of state-owned assets under the supervision of SASAC through statistics and auditing; establishes and perfects the index system of the preservation and increment of the value of state-owned assets, and works out assessment

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A SASAC supervisiona 196 empresas estatais centrais e RMB 6.9 trilhes (US$0.9 trilhes) em ativos lquidos. Desde ento, SASAC locais foram estabelecidas gradualmente. Este acordo se destina a resolver trs problemas fundamentais relativas execuo das obrigaes direito de propriedade. Em primeiro lugar, verticalmente, so definidos claramente as responsabilidades do direito de propriedade entre os governos em diferentes nveis. Em segundo lugar, horizontalmente, a responsabilidade foi localizada, o que no era o caso enquanto muitos departamentos governamentais tinham autoridade administrativa sobre as empresas. Os direitos dos investidores foram centralizados na SASAC de vrios departamentos, incluindo o Ministrio das Finanas, Comisso Central do Trabalho das Empresas, a Comisso de Trabalho Financeira, o Comit Econmico do Estado e Comisso de Comrcio; a Comisso Nacional de Desenvolvimento e Reforma e o Ministrio do Trabalho e da Segurana Social . Em terceiro lugar, o poder executivo do governo e dos direitos das SOEs sobre propriedade j no afetam mutuamente. Estes foram os principais avanos na institucionalizao do sistema da SASAC. (ZHENG, CHEN, 2007, p.7) 46

criteria; safeguards the rights and interests of the investor of state-owned assets. 5. Drafts laws, administrative regulations of the management of the stateowned assets and draws up related rules; directs and supervises the management work of local state-owned assets according to law. 6. Undertakes other tasks assigned by the State Council. (SASAC, 2010)
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Para melhor visualizao da estrutura vigente na China, em termos de setor pblico, a figura a seguir (Figura 1) ilustra a distribuio de tarefas e situa a posio das SASAC dentro deste sistema.

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Informaes disponveis no site: http://www.sasac.gov.cn/n2963340/2964236.html 1. Autorizado pelo Conselho de Estado, de acordo com a "Companhia de Direito da Repblica Popular da China" e outros regulamentos administrativos, a Comisso de Administrao e Superviso dos Ativos das Empresas Estatais executa a responsabilidade de investidor, guia e empurra adiante a reforma e a reestruturao das empresas estatais; supervisiona a preservao e incremento do valor dos ativos estatais para as empresas sob sua superviso, e melhora a gesto dos ativos de propriedade estatal, avana o estabelecimento do sistema de empresa moderna, nas empresas pblicas, e aperfeioa a governana corporativa, alem de impulsionar a adaptao estratgica da estrutura e layout da economia estadual. 2. Elabora painis de superviso a algumas grandes empresas, em nome do Estado, encarregando-se da gesto diria dos painis de superviso. 3. Nomeia e remove os principais executivos das empresas; avalia suas performances atravs de procedimentos legais, quer subsdios ou recompensas; inflige punies com base em suas performances; estabelece sistema de seleo de executivos de empresas, em conformidade com os requisitos do sistema socialista de economia de mercado e do sistema de empresa moderna; e aperfeioa os incentivos e sistema de reteno para gesto empresarial. 4. Supervisiona e administra a preservao e incremento do valor dos ativos de empresas estatais sob a superviso de SASAC atravs de estatsticas e de auditoria; estabelece e aperfeioa o sistema de indexao da preservao e incremento do valor dos ativos de propriedade estatal, e trabalha com critrios de avaliao; protege os direitos e interesses dos investidores de ativos de propriedade estatal. 5. Esboa leis, regulamentos administrativos da gesto dos ativos de propriedade estatal e elabora normas conexas; dirige e supervisiona o trabalho de gesto de locais ativos de propriedade estatal de acordo com a lei. 6. Compromete-se a realizar outras tarefas atribudas pelo Conselho de Estado (SASAC, 2010)

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Figura 1 Estrutura do setor estatal chins

Fonte: NAUGHTON, Barry; China: Economic Transformation Before and After 1989. Draft prepared for the conference 1989: Twenty Years After. University of California, Irvine. November 6-7, 2009. (p.22

Com esta estrutura, o governo chins pde construir um meio de administrao que intensificasse as fiscalizaes das grandes empresas, permitindo que elas potencializassem sua produo e aumentassem a eficincia deste setor. Percebe-se que aps a vigncia da SASAC o nmero das empresas estatais continuou a decair. Em 2003, quando surgiu, o rgo administrava cerca de 196 empresas; numero este que baixou para 152 em 2007 e h projees que continue a se reduzir at 100 a 80 empresas aps 2010. (NAUGHTON, 2009, p.2) (ZHENG, CHEN, 2007, p.8). No prximo captulo, as empresas que esto sob administrao da SASAC at o presente ano sero analisadas, conforme proposto no incio deste trabalho. A crtica que se faz com relao SASAC sobre a concentrao de todo a administrao das empresas publicas chinesas em um nico rgo. Alguns dos principais gerentes deste rgo esto diretamente ligados ao Partido Comunista e, como observado no segundo captulo, a corrupo tem sido um problema social enfrentado na China, que pode ser agravado com tal concentrao, afinal, o montante de capital que gira e perpassa as mos
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dos gerentes das SOEs no pequeno. Barry Naughton, descreve a lucratividade destas empresas aps o gerenciamento da SASAC e compara os valores com a realidade norteamericana para se ter uma noo da dimenso alcanada pela economia chinesa no setor publico estatal.

At the same time, and even more important, the power and profitability of the firms under SASAC has increased steadily since the formation of SASAC. Back in 2003, when SASAC was established, central SASAC firms earned an estimated 300 billion RMB of profits, already a considerable sum, equal to 2.2 percent of GDP. In 2007, though, these same firms earned a trillion RMB in profits, a little over 4 percent of total Chinese GDP. That is a huge increase, and a big number. For comparison, the trillion RMB is about as much as all U.S. oil companies made in 2007, and while Exxons record 2007 profit of $40.6 billion was the largest ever recorded by a U.S. company, it represented only 0.3 percent of the United States enormous GDP. Huge profits give the central SASAC companies tremendous economic and political clout. (NAUGHTON, 2009, p.3)37

A reestruturao do setor produtivo estatal chins, conforme analisado durante este captulo, evidencia que a China no mediu esforos para fazer com que este setor se tornasse estratgico para sua economia. Percebe-se que desde antes da abertura econmica de 1978 o pas j direcionava polticas para melhorar a produtividade de suas empresas estatais. Aps a abertura e com a busca de fazer do pas uma economia socialista de mercado, o governo chins implantou a estratgia conhecida como Reter as grandes e soltar as pequenas (1997), que permitiu ao pas dar um salto entre a deficincia das suas empresas e a lucratividade que elas geram. O gap existente entre as pequenas e mdias empresas com relao as grandes foi suprido atravs de privatizaes, joint-ventures e administraes hibridas entre governo chins e privado, o que potencializou a participao do setor na balana da economia chinesa. Apesar das crticas, os resultados da estratgia de 1997 foram impulsionadores para que a China ganhasse destaque na economia mundial. A capitalizao das pequenas e mdias empresas e a conglomerizao das grandes abriu novas oportunidades de crescimento. A
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Ao mesmo tempo, e ainda mais importante, o poder e a rentabilidade das empresas sob SASAC tem aumentado constantemente desde a formao da comisso. J em 2003, quando foi criada a SASAC, as empresas centrais da SASAC ganharam cerca de 300 mil milhes de RMB de lucros, j uma soma considervel, equivalente a 2,2% do PIB. Em 2007, porm, estas mesmas empresas ganharam uma trilhes de RMB em lucros, um pouco mais de 4 % do total do PIB chins. Isso um aumento enorme e um grande nmero. Para efeito de comparao, o trilho em RMB tanto quanto todas as empresas de petrleo dos EUA fizeram em 2007 e, embora recorde da Exxon 2007 em lucros de 40,6 bilhes dlares foi o maior j registrado por uma empresa dos EUA, representou apenas 0,3% do grande PIB dos Estados Unidos. Grandes lucros dam s empresas centrais da SASAC uma influncia econmica e poltica tremenda. (NAUGHTON, 2009, p.3)

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entrada da China na Organizao Mundial do Comrcio em 2001 foi outra opo em meio a reforma, pois tambm aprimorou o leque de opes de trocas comerciais entre China e os demais pases. As conseqncias, por sua vez, quando pensadas em possibilidades de mais privatizaes ainda so suposies. De fato, a tendncia a reduo das empresas estatais sob administrao da SASAC tem se confirmado, mas no descreve um cenrio de total privatizao do setor estatal chins. Deve-se inferir deste processo de reestruturao que a relevncia das empresas estatais para os pases de valor estratgico. A China mostrou que as SOEs, mesmo em numero reduzido, so responsveis por elevados e importantes recursos para o pas. A semelhana com as experincias japonesas e sul coreanas no processo de internalizao das empresas serve para selar os ganhos das articulaes polticas relacionadas a gesto de suas estatais. No prximo captulo, se far uma anlise da realidade contempornea das SOEs chinesas sob administrao da SASAC, a fim de trazer ao leitor um panorama emprico do setor estatal chins, resultado das polticas descritas neste captulo.

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CAPTULO 3: UMA ANATOMIA DAS STATE-OWNED ENTERPRISES (SOEs) CHINESAS

After more than 20 years efforts, China has established a basic economic system with multiple ownerships developing together. Chi Fulin

Aps a anlise sobre as reformas econmicas da China e, principalmente, um esquadrinhar do processo de reestruturao das empresas estatais do pas, este captulo tem a finalidade de expor e dialogar sobre dados especficos das principais SOEs chinesas. Ele fruto de um projeto de pesquisa desenvolvido durante o ano de 201038, que culminou na elaborao de um guia destas empresas, o qual ser a fonte bsica aqui utilizada para a pesquisa. Pretende-se refletir sobre os dados coletados a fim de proporcionar um exame das principais atividades executadas pelas empresas, sua participao no comercio internacional, bem como seu papel da economia chinesa; exame este que ainda no h contedo para pesquisas mais elaboradas. Ou seja, este captulo ser um esboo para futuras anlises minuciosas com relao as SOEs chinesas, sendo um primeiro passo para o avanar desta temtica dentro do estudo da economia poltica internacional e relaes internacionais. As empresas que foram pesquisadas e que sero analisadas ao longo deste captulo totalizam 125, sendo elas as principais SOEs chinesas. Dispostas em ordem alfabtica, elas encontram-se em anexo (Anexo I) no final deste trabalho. Como exposto no captulo anterior, todas estas empresas esto hoje sob a administrao da SASAC. Elas se concentram nos setores considerados estratgicos pelo governo chins, como setor energtico, de transporte, militar, indstria pesada, tecnologia, telecomunicaes e pesquisas. A disposio das empresas aqui pesquisadas, de acordo com sua rea de atuao, pode ser visualizada na figura abaixo (Figura 2).

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O projeto de pesquisa desenvolvido intitulado RETER AS GRANDES E SOLTAR AS PEQUENAS: A REESTRUTURAO DO SETOR PRODUTIVO ESTATAL NA REPBLICA POPULAR DA CHINA -19782008. Ele foi realizado durante o perodo de 2009/2010, sendo fomentado pela Universidade Estadual Paulista atravs do Programa Primeiros Projetos (PROPe) e esteve sob superviso do Professor Doutor Marcos Cordeiro Pires.

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Figura 2

Elaborao prpria. Fonte: Guia das SOEs, desenvolvido pelo autor.

O que se pode inferir a importncia que as empresas de energia, sejam elas hdricas, trmicas e at mesmo nucleares, possuem dentro dos grandes conglomerados estatais chineses. Elas so cerca de 20% das empresas mantidas sob gerenciamento do Estado e um dos setores que mais recebem investimento, pois um dos temas de maior relevncia para os anos futuros. Os setores de tecnologia, indstria pesada e transporte, possuem basicamente valores proporcionais de distribuio, evidenciando que a China zela em manter fortalecido o corao de sua industrializao a indstria pesada, de minrios e metalurgia da mesma maneira que entende que a infra-estrutura do pas fundamental para a manuteno do crescimento e a tecnologia o motor da ascenso. O pas tambm desenvolve centros de pesquisa avanada, que possuem grande porte e que atuam de forma expressiva, mesmo que a porcentagem exibida na figura seja apenas 6%. exatamente atravs destes centros que a China desenvolve os demais setores. O setor de militar cerca de 4% das empresas estatais, o que no significa que ele seja negligenciado. O que se observou conforme a pesquisa era desenvolvida que a grande maioria das empresas, em seus pronunciamentos sobre o que eram e qual sua viso disponveis em seus sites oficiais, diziam que visavam contribuir para a segurana nacional e econmica da China. A idia da importncia da segurana nacional no est apenas centrada nas empresas estatais que se destinam ao fabrico de armas e materiais blicos, mas est inserida dentro do processo de criao das diversas empresas, difundindo a idia de uma
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nica China, um nico Partido, uma nica segurana, em que todos so participantes. Com relao as demais reas de atuao das SOEs, h, de fato, uma variedade de esferas que vo desde empresas que gerenciam o comrcio de gros e produtos primrios (como a China Grains and Oils Group Corp.); empresas farmacuticas (China Biotec Group Corp.); empresas relacionadas a cultura (Overseas Chinese Town Enterprises Corp) e proteo ao meio ambiente (China Energy Conservation Investment Corp.) Mesmo se tratando de empresas sob administrao do Estado, interessante observar o grau de envolvimento que elas possuem com o mercado internacional. Para identificar esta relao entre as SOEs e o mercado, se far uma anlise das mesmas correlacionando-as com as seguintes variveis: participao nas bolsas de valores, tanto chinesas quanto mundiais; a consolidao de joint ventures39 e sua atuao no mbito global, seja atravs de escritrios em diversos pases, trocas comerciais intensas e subsidirias instaladas. Entende-se que estas trs variveis so capazes de traduzir o grau de abertura que uma empresa estatal tem, pois as aes em bolsas so o canal para a desconcentrao de poder; as joint ventures so o acesso para parcerias internacionais e a prpria atuao em diversos pontos do globo exprime a importncia que o mesmo possui para o crescimento das empresas. Assim, o primeiro ponto de anlise a participao das empresas em bolsas de valores. A figura a seguir (Figura 3) exibe como as 125 SOEs se posicionam com relao a este tema. Figura 3

Elaborao prpria. Fonte: Guia das SOEs, desenvolvido pelo autor.

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Joint ventures so acordos firmados entre empresas multinacionais com propsitos especficos, envolvendo tanto trocas comerciais, de know-how e financeiras.

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Fica claro que, embora os valores no difiram em peso relativo, o fato de 51% das empresas estatais j estarem associadas ao mercado de aes demonstra que h uma tendncia deste numero continuar a expandir, conforme tem ocorrido ao longo dos anos. A idia aparentemente contraditria entre aes e administrao do Estado, devido questo da propriedade, foi motivo de debates dentro do Partido Comunista Chins, que chegou a concluso de que a diversidade de donos no feria o conceito de pblico, mas era justamente o que o fortalecia. Xiaozu Wang explica:
This ownership structure reflects the fact that most of Chinas listed companies were corporatized SOEs. The high state share also reflects the ideological restraint. Before the Third Plenum of the Sixteenth Party Congress in October 2003, the official Party doctrine required the state to retain controlling shares so as to keep the company publicly owned in the sense of being owned by all the people of China (Gong You Zhi). There would be ideological ambiguity about whether a listed company is publicly owned if the state does not maintain controlling shares. This has been changed after October 2003 when the Party officially defined shareholding company not only one form but the main form of public ownership. This change may lead to lower state ownership in newly listed SOEs in the future. (WANG, 2003, p.7)40

O ponto de inflexo dentro da ascendncia das SOEs em atuarem no mercado de aes quando observamos a porcentagem das empresas que j esto neste ramo que se concentram apenas nas bolsas de valores chinesas. Ou seja, dos 51% das empresas acima analisadas, quantas delas esto realmente inseridas no plano mundial. A Figura 4 diz respeito a este assunto.

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Esta estrutura de propriedade reflete o fato de que a maioria das empresas cotadas na China foram SOEs corporizadas. A parte alta do estado tambm reflete a restrio ideolgica. Antes do 3 Plenrio do 16 Congresso do Partido, em outubro de 2003, a doutrina oficial do Partido requeria que o Estado retivesse o controle das aes, de modo a manter a empresa "pblicas" no sentido de ser possuda por todos os povos da China (Gong You Zhi ). Poderia haver ambigidade ideolgica sobre se uma empresa cotada como "propriedade pblica" se o Estado no mantivesse controle acionrio. Isso foi alterado depois de Outubro de 2003, quando o Partido definiu oficialmente que as varias formas participao na empresa a caracterizavam como publica. Essa alterao pode diminuir a participao do Estado nas SOEs listadas no futuro (WANG, 2003, p.7)

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Figura 4

Elaborao prpria. Fonte: Guia das SOEs, desenvolvido pelo autor.

Nota-se que mais da um quarto das SOEs com aes nas bolsas esto centradas apenas nas bolsas chinesas. As que mais administram as aes so: Shanghai Stock Exchange; Shenzhen Stock Exchange e Hong Kong Stock Exchange. H predominncia de trs tipos de aes: A-shares, que se refere principalmente a investidores nacionais; B-shares, que at 2001 eram referentes a investidores e moedas estrangeiros e H-shares, que se refere a investimentos realizados, principalmente, em Hong Kong (WANG, 2003, p.9). Conforme observado na anlise do processo de reestruturao das SOEs, o remanejamento das empresas em uma nova forma de gesto permitiu as mesmas ampliarem sua participao no mercado externo com maiores nveis de competitividade. Mesmo que a maioria das empresas se restrinja a esfera de aes nacionais, o modo como cresceu esta participao um forte indicio de que as polticas direcionadas ao fortalecimento da eficincia e lucratividade das SOEs funcionaram. O grfico a seguir (Grfico 3) mostra o crescimento das empresas chinesas, tanto estatais quanto privadas, nas bolsas da China, o que traduz a maior propenso do pas em continuar sua abertura ao mercado internacional.

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Grfico 3 Nmero das empresas listadas nas Bolsas de Valores chinesas

Fonte: WANG, Xiaozu. State-owned Enterprise Reform and Corporate Governance of China. School of Management. Fudan University. Shanghai, 2003. (p.16)

A segunda varivel de anlise a consolidao de joint ventures que as empresas estatais firmaram. Entende-se que a idia de parceria com outras multinacionais, quando existente, outro indicativo de abertura que o setor pblico chins tem buscado com relao ao mercado, no que isso caracterize uma tendncia forte a privatizao, mas a consolidao destas parcerias explicita o carter de heterogneo de atividades comerciais das empresas. Abaixo est a comparao entre as empresas que firmaram algum tipo de joint venture e aquelas que no o fizeram.

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Grfico 4

Elaborao prpria. Fonte: Guia das SOEs, desenvolvido pelo autor.

Como se percebe, o numero de empresas que j firmaram parcerias internacionais inferior ao numero das que ainda no o fizeram. Isto demonstra que embora esta seja uma varivel de abertura comercial das estatais chinesas, ainda no algo que a maioria delas optou em utilizar como estratgia de mercado. o que tambm se pode inferir quando se analisa a varivel de atuao internacional. Esta deixa mais evidente que as empresas chinesas que j possuem escritrios em outros pases ou at mesmo subsidiarias alem de suas fronteiras nacionais so compe uma quantidade expressiva dentro das SOEs, sendo apenas 30% das 125 que averiguamos. o que a figura abaixo (Figura 5) exibe.

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Figura 5

Elaborao prpria. Fonte: Guia das SOEs, desenvolvido pelo autor.

Diante da anlise destas trs variveis para compreendermos qual o grau de abertura econmicas das grandes empresas estatais da China, cabe um ultimo ponto de reflexo: qual o verdadeiro grau de abertura quando se cruza estes trs resultados? Para isso, foi analisado empresa por empresa para catalogar seus diferentes tipos de perfis. A combinao entre empresas que possuem aes nas bolsas, aquelas que estao apenas nas bolsas chinesas, outras joint venture e atuao internacional; renderam 10 diferentes representaes, as quais dividimos em 5 graus de abertura econmica: empresas totalmente fechadas, que no possuem nada nas bolsas de valores, tampouco firmaram joint ventures e nem tem atuao global; empresas com mera participao internacional, que atuam no exterior e podem at possuir joint ventures; empresas parcialmente abertas, que esto nas bolsas em geral e tem algum meio de atuao no exterior; empresas com grande abertura econmica, que esto apenas nas bolsas chinesas, mas que firmaram parcerias internacionais e desempenham atividades internacionais; e as empresas que se considerou totalmente abertas, que so aquelas que esto em bolsas de valores mundiais, firmaram joint venture e tem atividades no exterior. O resultado de todas as variaes das respostas para as variveis colocadas em anlise est disposto na figura que se segue (Figura 6).

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Figura 6

Elaborao prpria. Fonte: Guia das SOEs, desenvolvido pelo autor.

Primeiramente, a porcentagem das empresas que se encontram sem nenhum vnculo com o plano internacional a mesma daquelas que possuem meramente alguma atuao. Isso reflete que cerca de 44% das estatais chinesas ainda estariam nos primeiros graus do que consideramos abertura econmica ao mercado, ou seja, quase metade das empresas estatais analisadas possuem seus negcios concentrados na China ou tem algum tipo de parceria com multinacionais, mas nada expressivo para consider-la aberta ao mercado de modo geral. As empresas que esto parcialmente abertas ou que j alcanaram grande abertura representam outros 47%, tendo cada grupo nmeros praticamente iguais de distribuio. A partir disto, pode-se considerar que aquelas empresas que ainda no firmaram joint ventures e que, por isso, encontram-se no grupo das parcialmente abertas, rapidamente podero mudar de patamar, pois a similaridade numrica indica a propenso da empresa em se transferir para o grau superior de abertura. Dessa forma, a tendncia das empresas que j so parcialmente abertas em se adquirirem uma grande abertura positiva. Para o maior grau, todavia, resta uma baixa porcentagem (9%) e, devido a isso, vale a pena explicitar quais foram algumas das empresas que esto inseridas no grupo que possui
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atuao internacional, joint ventures e esto nas bolsas de valores mundiais, alem das chinesas; e saber um pouco mais sobre elas. A primeira empresa que se destaca a Alcatel Lucent Shanghai Bell Corporation. Ela uma empresa do setor de telecomunicaes e tem suas razes em duas outras empresas, La Compagnie Gnrale d'Electricit (CGE) e da Western Electric Manufacturing Company. A empresa possui uma das maiores atuaes em pesquisa, tecnologia e organizaes e esto entre os mais experientes da equipe de servios globais da indstria. . Alcatel-Lucent fornece solues que permitem aos provedores de servios, empresas e governos em todo o mundo, oferecer voz, dados e servios de comunicaes de vdeo para os usurios finais. A empresa lder em redes fixas e mveis. Para continuar uma estratgia de longo prazo de estar na vanguarda do mercado das comunicaes em constante evoluo, ela tem entrado em vrias joint ventures e aquisies estratgicas feitas em tecnologias-chave. A empresa adquiriu UMTS da Nortel para acesso rdio para reforar a sua posio de liderana nesta tecnologia, no final de 2006. Ainda no setor de telecomunicaes, cabe mencionar a China Telecom. uma grande operadora estatal de telecomunicaes na China e est entre as Top 500 Corporaes Globais h muitos anos. Esta empresa fornece, sobretudo, servios de informao integrada, incluindo a telefonia fixa, servio mvel, acesso Internet e servios de aplicativos. At ao final de 2008, a China Telecom possua 214 milhes de assinantes de telefonia fixa; 35,44 milhes assinantes de servios mveis; e 47,18 milhes de clientes de banda larga. Est presente nas bolsas de Nova York e Hong Kong. uma empresa de grande peso para o pas. Outra empresa deste grupo a China Eastern Air Holding Company, empresa do setor de transporte areo, fundada em 1988. Ela se tornou a primeira companhia area do pas a oferecer aes no mercado internacional, em 1997. Fundou a China Cargo Airlines em uma joint venture e desenvolve atividades por todo o globo. Alm destas empresas, tambm se destaca a China Great Wall Computer Group Corporation, ligada ao setor de tecnologia na produo de peas de computadores e componentes, fabricao de computadores, software e integrao de sistemas, redes de banda larga, servios de valor acrescentado, dentre outros. A empresa estabeleceu relaes de parceria e cooperao com a IBM, TI, KINGSTON, Hitachi, RICOH, Nokia, ELCOTEQ, e outros famosos empresas internacionais. Ela exporta produtos para muitos pases desenvolvidos. Em 2004, as joint-ventures de Great Wall exportaram produtos no valor de USD 6,8 bilhes.

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Por fim, no setor de energia, o que j era esperado devido a grande porcentagem das SOEs que se dedicam a este setor (vide Figura 2), a empresa que esta no grupo de total abertura econmica a China Huaneng Group. Ela um das cinco maiores empresas estatais de gerao de energia da China, engajada no investimento, construo, operao e administrao dos ativos relacionados a produo de energia, alem da produo e venda de capacidade eltrica. Foi fundada em 1988 e tem sua sede em Beijing. Ela est presente nas bolsas de Nova York, Hong Kong e Shanghai; e sua maior parceria internacional se deu com a empresa Macarthur Coal Limited, uma empresa australiana ligada a extrao de carvo. Ainda neste setor, a China National Petroleum Corporation tambm compe o grupo. Ela foi fundada em 1988 e Como a maior empresa da China de petrleo bruto, gs natural, fornecedores, a CNPG est envolvida na explorao e desenvolvimento de produtos qumicos de refino, transporte por dutos, comrcio, servios tcnicos de engenharia de petrleo, campos de produo de leo de mquinas, dentre outras atividades. Em termos de parceria internacional Royal Dutch Shell PLC e a China National Petroleum Corp. (CNPC) assinaram um acordo de 30 anos para explorar gs natural na rea do bloco D do Catar. Assim, o que se pde inferir desta anatomia das SOEs chinesas vai alm de apenas dados. As empresas estatais chinesas esto cada vez mais conectadas com o mercado de alguma maneira, ou seja, atravs de aes nas bolsas de valores ou consolidao de joint ventures ou ainda atravs de subsidiarias/escritrios localizados em outros pases. Notou-se que elas esto distribudas dentre os setores considerados estratgicos para a China, e nesse contexto, possuem forte peso na esfera energtica, de transportes e na industria pesada. A anlise sobre o grau de envolvimento das empresas estatais com o mercado evidenciou alguns resultados: Mais da metade das empresas estatais j possuem aes em bolsas de valores. Dentre as empresas estatais com aes em bolsas, 77% encontram-se apenas em bolsas chinesas, o que denota a permanncia da concentrao nacional destas atividades. Muitas empresas no possuem nenhum tipo de parceria internacional caracterizada como joint ventures, ou seja, so poucas aquelas que j firmaram estes acordos dentre as estatais analisadas. Apenas 30% das SOEs possuem atuao internacional expressiva atravs de subsidiarias/escritrios localizados em outros pas ou at mesmo atividades
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comerciais realizadas nesses parmetros, o que demonstra que o setor publico chins prioriza esforos no prprio pas. Pouqussimas so as empresas consideradas como totalmente abertas ao mercado econmico, ou seja, poucas so aquelas que possuem respostas positivas as bolsas de valores internacionais, joint ventures e atuao no exterior, confirmando-se como exceo. No h nenhuma empresa estatal chinesa que esteja em uma bolsa de valor mundial sem que tenha firmado joint venture ou atue na esfera exterior concomitantemente, fazendo desta varivel (bolsas de valores internacionais) um bom indicativo de abertura econmica.

Portanto, fica claro o peso que estas empresas possuem na realidade economia e poltica da China. As estratgias articuladas para o fortalecimento do setor pblico produtivo chins trouxeram resultados concretos, pois foram capazes de torn-lo mais lucrativo e eficiente, o que perceptvel quando se analisa anatomicamente sua estrutura estatal de produo. A SOEs representam uma parte significante das razes do crescimento econmico chins, de grande relevncia para as polticas que foram articuladas pelo pas e que ainda sero elaboradas. . Ademais, a rede de subsidiarias que cada empresa criou dentro do pas, muito semelhante a estrutura dos keiretsus japoneses e chaebols sul coreanas, responsvel por empregar grande parte da mo de obra do pas e ampliar a atuao delas no solo domstico. No se pode ignorar a competncia da conglomerizao das empresas estatais, realizada com a poltica de Reter as grandes e soltar as pequenas, pois a partir dela as SOEs se tornaram estes gigantes da economia chinesa dentro do gigante que a economia da China para o mundo

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CONSIDERAES FINAIS
China's internal dynamism creates external ambitions. Empires rarely come about by design; they grow organically. Robert D. Kaplan

Os nmeros podem no explicar tudo, mas refletem uma boa parte do que acontece. A China, em termos estatsticos, mostra-se uma grande potencia em ascenso, sem perspectivas de parar ou interromper esse fluxo. Buscar compreender as razes que explicam o seu crescimento vertiginoso nos ltimos trinta anos no uma tarefa fcil, pois a realidade sempre mais complexa do que nossa capacidade de apreenso. No entanto, esta impossibilidade epistemolgica de compreender a totalidade no invalida os esforos de compreender parcelas relevantes desse todo, no caso o processo de Abertura e Reforma da China. No desenvolvimento deste trabalho salientaram-se algumas estratgias utilizadas pela China durante seu processo de rpido crescimento econmico. Essas estratgias, diferentemente de constituir um conjunto ordenado e planejado de aes, foram construdas a partir de experincias empricas, no qual os resultados positivos eram incoprporados estratgia e os negativos eram rapidamente abandonados. Tal como diria Mao Zedong, seria como atravessar o rio tateando as pedras. Desde a fundao da Republica Popular da China, em 1949, o governo do Partido Comunista sempre teve que enfrentar grandes desafios, entre os quais alimentar a maior populao do planeta contanto apenas dom 17% das terras arveis. Ademais, tentar reerguer um pas devastado pelo colonialismo e, posteriormente, por uma guerra civil intercalada pela invaso japonesa, entre 1927 e 1949. O desafio era alterar uma estrutura agrria excludente herdada do perodo imperial, controlar os elevados ndices de inflao; modernizar a produo agrcola, construir um forte setor industrial e uma moderna infra-estrutura de energia e transporte e ainda criar um forte setor de defesa para a manuteno da soberania nacional. Para alcanar todos estes objetivos, o governo instaurou um governo centralizado e dirigido por um nico partido, o Partido Comunista Chins, que adotou um modelo social em grande parte copiado da Unio Sovitica. nesse contexto que emerge a liderana do lder revolucionrio que marcaria a histria da Nova China: Mao Zedong. O lder comunista foi
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responsvel por dar os primeiros passos para criar a China contempornea. Atravs de sua liderana, o pas pde aquecer o setor industrial e comear a marchar na busca pelo desenvolvimento. A estrutura de Planos Qinqenais, inaugurada por ele j em 1953, perdura at os dias atuais como forma de direcionar os planos polticos, econmicos e sociais do pas; um meio pelo qual o governo se orienta e traa metas a serem alcanadas41. Aqui j possvel destacar a importncia que o setor produtivo estatal chins tem na economia da China, pois as industrias que moviam o pas concentravam-se em sua maioria para no dizer totalidade nas mos do Estado. Na tentativa de galgar rpidos crescimentos, o governo cometeu alguns contratempos. O primeiro foi o plano estratgico denominado Grande Salto para Frente (1958) tinha alvos ousados e acabou se tornando um fracasso em sua execuo; seguido da ecloso da Revoluo Cultural (1966), que o governo viu-se envolto por protestos de jovens contra as burocracias do prprio partido. Todavia, no foram suficientes para abalar os anseios chineses de serem um grande pas. A dcada de 1970 foi marcada por eventos que mudariam tanto a histria chinesa quanto a mundial. Aps a morte de Mao Zedong e Zhou Enlai, emerge Deng Xiaoping, mentor do processo de abertura econmica do pas. Em 1978, Deng promove a poltica das Quatro Modernizaes e a Poltica de Portas Abertas, permitindo ao pas uma nova reinsero na economia mundial. Ele instituiu a responsabilidade familiar no campo e implantou as Zonas Econmicas Especiais (ZEEs) no litoral sudeste da China e atraiu inmeras empresas multinacionais ao pas, gerando o crescimento to esperado. Deng Xiaoping reintroduziu mecanismos de mercado at ento abandonados no perodo de planejamento centralizado, mas manteve a estrutura socialista de administrao, criando uma maneira indita de gerenciamento econmico e poltico do pas, a chamada economia socialista de mercado. Este modelo, com economia de mercado e centralizao poltica, confere um papel especial para produo industrial como motor do crescimento chins. A produo barata e cada vez mais sofisticada destinada aos mercados externos at hoje o cerne dessa estratgia e as grandes empresas estatais (SOEs) a estrutura vertebral da economia. Para elas foram direcionadas polticas especficas, com estratgias objetivas que visassem o aumento da produtividade, da lucratividade e da eficincia. Conforme o pas se

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Vale esclarecer que os Planos Qinqenais adotados aps o perodo de Reforma e Abertura deixaram de ter um carter executivo e tornaram-se indicativos, j que o pas abandou o sistema de planejamento centralizado e adotou os princpios de uma economia de mercado.

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adaptava para o novo modelo socialista de mercado, as empresas estatais (SOEs) recebiam novas orientaes e direcionamentos. Conforme ressaltamos, j em 1987, o Sistema de Responsabilidade Contratual estabeleceu que o excedente dos lucros gerados pelas SOEs deveria ser dividido com o governo; este seria o primeiro passo efetivo que modificava o papel das empresas no cenrio chins. A dcada de 1990 foi marcada pela derrocada sovitica e um perodo de novas diretrizes para a China. Ao invs de retornar com o controle centralizado sobre a economia, a liderana chinesa optou por acelerar o processo de reformas. Na segunda metade dessa dcada, o governo emanou uma poltica chamada Reter as grandes e soltar as pequenas, que inaugurava um perodo de forte reestruturao e privatizao no setor estatal. Esta poltica foi responsvel por reduzir em grande quantidade o numero de empresas que estariam sob responsabilidade do governo. O pas optou por realizar negociaes que geraram uma maneira hbrida de administrao, ou seja, o governo privatizou algumas empresas estatais, coletivizou outras e reteve o controle sobre as maiores, consideradas estratgicas. Ainda permitiu que essas ltimas pudessem estabelecer acordos de joint venture com empresas multinacionais. Ou seja, a China, ao reduzir o setor produtivo estatal, antes de diminuir a participao do Estado na economia, gerou uma estrutura empresarial pblica muito eficiente, que otimizou os lucros, aumentou sua eficincia no mercado internacional, iniciou um processo de inovao produtiva e racionalizou o gerenciamento da grande quantidade de empresas que possua. Um aprimoramento desse processo foi a criao, em maro de 2003, da Comisso de Administrao e Superviso dos Ativos das Empresas Estatais (SASAC) que responsvel por gerir as SOEs, sanar os problemas ligados ao direito de propriedade, definio de responsabilidades e possveis conflitos de interesses entre o poder executivo e administradores, sempre defendendo e representando os interesses do Conselho de Estado. A preocupao em ter um setor estatal forte fez com que os lideres chineses no perdessem de foco o setor domestico mesmo quando a abertura ao mercado internacional chegou. As privatizaes realizadas na dcada de 1990 no podem ser vistas como um indicio de que o pas acatou os preceitos liberais defendidos pelo Ocidente, em particular Estados Unidos. Ao contrrio, so a evidencia de uma estratgia que se preocupou em racionalizar os instrumentos estatais com vistas a garantir maior flexibilidade para a atuao dessas empresas num ambiente competitivo, fosse no mercado interno, fosse no mercado internacional. Ademais, ao separar a propriedade da gesto, o governo passou a auferir rendas
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decorrentes dos lucros da empresas, retirando a antiga responsabilidade de cobrir eventuais prejuzos. Percebe-se que a poltica de Reter as grandes e soltar as pequenas, apesar das crticas anteriormente citadas, foi de particular importncia para que a China se transformasse no gigante asitico que na atualidade. A dcada de 1990 foi caracterizada por profundas mudanas no sistema internacional, levando cada pas a adotar escolhas pertinentes sua estratgia de desenvolvimento e insero. E a escolha da China foi a de dosar o socialismo poltico com caractersticas de uma economia de mercado, algo indito para a histria da economia poltica mundial. Especificamente quando ao papel das SOEs reestruturadas, podemos verificar que sua estrutura e capacidade competitiva apresenta muitos aspectos semelhantes com outras estruturas empresariais monopolistas, como as kereitsus do Japo ou as chaebols da Coria do Sul, uma vez que estas estruturas esto na base do sucesso empresarial de seus pases. So a grandes SOEs as principais empresas inovadoras e receptoras de investimento na China. Em geral, as SOEs possuem em sua estrutura organizacional uma rede de empresas subsidirias, cuja a demanda se espalha para milhares de mdias e pequenas empresas. importante mencionar tambm que as novas SOEs do governo central da China atuam como verdadeiras empresas integradas ao mercado, tanto pela associao com grupos estrangeiros como pela estrutura de seu capital. Conforme descrevemos no captulo 3, grande parte das SOEs possui capital diludo em bolsas de valores, no s na China continental, como Xangai e Shengzhen, mas tambm em Hong Kong, Nova York e Londres. O que se sabe que a China, apesar de ter ampliado sua esfera de atuao no cenrio internacional, no parece disposta a fazer concesses que comprometam sua estratgia de desenvolvimento. A entrada do pas na Organizao Mundial do Comrcio (OMC), em 2001, fez com que o pas se sujeitasse a uma srie de regras liberalizantes, abrindo o seu mercado a empresas estrangeiras e eliminando subsdios a empresas locais. Todavia, independente das organizaes em que est inserida, o pas no tem dado mostras de que ir alterar suas prioridades e estratgias, em detrimento de seu desenvolvimento, seja de seu estilo de administrao seja do controle de suas empresas. Diferentemente do que ocorreu na Unio Sovitica, os chineses esto cientes de seus interesses e das ameaas decorrentes de uma insero internacional no planejada. Finalmente, gostaramos de ressaltar terminamos este estudo com mais problemas do que com respostas s nossas indagaes iniciais. A especificidade de uma civilizao com
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mais de cinco mil anos de histria ininterrupta nos torna humildes quanto nossa capacidade de compreender o sentindo da experincia chinesa. No entanto, ao tratarmos do papel da SOEs na estratgia de desenvolvimento da China pensamos oferecer a futuros estudiosos um indicativo das potencialidades dessa temtica. Conforme advertimos no comeo desta concluso, as estatsticas podem no explicar tudo, mas refletem boa parte do que acontece. Como tendncia, o pas tende a ampliar sua esfera de influencia, sua capacidade de negociao, sua rea de atuao, suas relaes comerciais e o poder competitivo de suas empresas. As atualmente desconhecidas SOEs sero em pouco tempo uma nova gerao de empresas multinacionais que acirraro ainda mais a concorrncia capitalista mundial.

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ANEXO

I:

LISTA

DAS

STATE-OWNED

ENTERPRISES

PESQUISADAS E ANALISADAS
Dispostas em ordem alfabtica, abaixo est a lista das 125 SOEs que este trabalho pesquisou e analisou.

Alcatel Shanghai Bell Co., Ltd. Aluminum Corporation of China Limited Anshan Iron and Steel Group Corporation China Aviation Industry Corporation I e II Baosteel Group Corporation Beijing General Research Institute of Mining & Metallurgy Changsha Research Institute of Mining and Metallurgy ChemChina Group Corporation China Academy of Building Research China Academy of Machinery Science & Technology China Academy of Telecommunications Technology China Aerospace Science and Industry Corporation China Aerospace Science and Technology Corporation China Architecture Design and Research Group China Aviation Oil Holding Company China Aviation Supplies Holding Company China Changjiang National Shipping (Group) Corp. China Chengtong Holding China Coal Research Institute China Commerce Group China Commercial Aircraft Corporation Ltd China Communications Construction Company, Ltd China Eastern Air Holding Company China Electronics Corporation China Electronics Engineering Design Institute
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 China Electronics Technology Group Corporation China Energy Conservation Investment Corp. China Far East International Trading Corporation China FAW Group Corporation China First Heavy Industries China Forestry Group Corporation China Gaoxin Investment Group Corporation China General Technology (Group), Holding, Limited China Gezhouba (Group) Co., Ltd. China Grain Reserves Corporation China Guangdong Nuclear Power Corp. China Guodian Corporation China Haisum International Engineering Investment Corp. (Group) China Hengtian Group Co China Huadian Corporation China Huafu Trade and Development Group Corp China Hualu Group Co., Ltd. China Huaneng Group China Huaxing Group Company China Hydropower Engineering Consulting Group Co. China International Engineering Consulting Corporation China International Enterprises Co-operative Corp. China International Intellectech Corporation China Iron & Steel Research Institute Group China Light Industrial Corporation for Foreign Economic and Technical Co-operation China Lucky Film Corporation China Merchants Group Limited China Metallurgical Geology Bureau China Metallurgical Group Corp. China Minmetals Corporation China Mobile Communications Corporation China National Administration of Coal Geology China National Agricultural Development Group Corporation
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 China National Arts & Crafts (Group) Corporation China National Aviation Holding Company China National Biotec Corporation China National Building Material Group Corporation China National Cereals, Oils & Foodstuffs Corp. China National Chemical Engineering Group Corp. China National Coal Group Corp. China National Complete Plant Import & Export Corporation (Group) China National Cotton Reserves Corporation China National Erzhong Group Co. China National Foreign Trade Transportation Corp. China National Gold Group Corporation China National Light Industrial Products Imp. & Exp. Corp. China National Light Industry (Group) Corp. China National Machinery Industry Corporation China National Materials Industry Group China National Nuclear Corporation China National Offshore Oil Corp China National Packaging Corporation China National Petroleum Corporation China National Pharmaceutical Group Corporation China National Postal and Telecommunications Appliances Corporation China National Real Estate Development Group China National Salt Industry Corp. China National Service Corporation for Chinese Personnel Working Abroad China National Silk Imp. & Exp. Corp. China National Textiles Group Corporation China Network Communications Group Corporation China New Era Group China Nonferrous Metal Mining (Group) Co., Ltd. China North Industries Group Corporation China Nuclear Engineering & Construction (Group) Corporation
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 China Ocean Shipping (Group) Company China Petroleum & Chemical Corporation China Poly Group Corporation China Power Engineering Consulting (Group) Corporation China Power Investment Corporation China Printing (Group) Corporation China Putian Corporation China Railway Construction Corporation China Resources (Holdings) Co., Ltd. China Shipbuilding Industry Corporation China Southern Power Grid Co., Ltd. China State Shipbuilding Corporation China Telecommunications Corporation China Three Gorges Project Corporation China Travel Sky Holding Company China Water Investment Group Corp. China Xinxing Corp. (Group) Datang Telecom Technology and Industry Group Dongfang Electric Corporation Dongfeng Motor Corporation Harbin Power Plant Equipment Group Corporation Overseas Chinese Town Enterprises Co. Wuhan Iron and Steel (Group) Co. Zhuhai Zhenrong Company

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