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DESENVOLVIMENTO DE

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LÍDERES E EQUIPES

QUAIS PAPÉIS UM LÍDER PODE DESEMPENHAR EM


UMA ORGANIZAÇÃO?
Os papéis que um líder pode desempenhar na organização são mais importantes
que suas habilidades em si. Confira alguns desses papéis a seguir.

Fonte: Shutterstock.

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CONCEITO-CHAVE

COMPETÊNCIAS, HABILIDADES DO LÍDER E SEU PAPEL NO


DESENVOLVIMENTO DE UM AMBIENTE DE MOTIVAÇÃO

Em nossos estudos, já definimos liderança e apresentamos algumas

teorias tradicionais sobre o tema. Vimos que há vários tipos de liderança

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e abordamos cada um deles. Agora, vamos falar a respeito das

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competências e habilidades do líder e do
seu papel no desenvolvimento

de um ambiente de motivação.

A posição de liderança estratégica no ambiente de trabalho está

diretamente associada ao modo como ocorre a interação entre as

pessoas, ou seja, à forma como acontece o relacionamento entre líderes

e liderados, englobando
os vários papéis básicos do líder:

Orientação Acompanhamento

Avaliação Incentivo

Recomendação Valorização

Para Cintra e Dalbem (2016), toda organização precisa de bons líderes

que inspirem os colaboradores a criarem e, com isso, crescerem no

mercado.
O líder, portanto, é quem conduz a equipe, aquele que faz uso de sua
autoridade, respeitando as pessoas, possibilitando que todos
desenvolvam suas atividades por vontade própria, buscando atingir
um objetivo comum. Para que isso ocorra, o
líder precisa fazer uso do

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poder, o que significa ser capaz de influenciar os comportamentos
dos colaboradores em relação à organização.

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Além disso, independentemente da teoria sobre liderança, é importante

ressaltar que as competências e habilidades de um líder devem ser as

mesmas que o levam a alcançar o sucesso na carreira. De modo geral, a

sensibilidade e a habilidade para


se adequar a diferentes demandas e

contextos é um fator crucial na liderança.

REFLITA

Considerando suas experiências e tudo o que você estudou

até o momento, quais competências e habilidades um líder

precisa ter? Esses aspectos são estáticos ou flexíveis a

depender do contexto e da cultura organizacional em que o

líder
está inserido?

Barbieri (2013) apresenta um levantamento dos atributos que um líder

deve ter segundo vários autores:

Atributos de um líder

Autor
Atributos

Bennis Visão orientadora; paixão; integridade; confiança;


curiosidade; ousadia.

Nanus Visão de futuro; domínio da mudança; desenho

organizacional adequado à visão; aprendizagem previdente e

continuada; iniciativa; domínio da interdependência

(incentivo à comunicação e troca de ideias); altos padrões de

integridade.
Autor
Atributos

Covey Proatividade; visão de futuro; capacidade de priorização;

senso de vitória e de oportunidade para todos. Busca

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primeiro entender e, depois, ser entendido; busca sinergia;

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valoriza as diferenças individuais; busca aprimoramento

constante; irradia energia positiva; acredita nas pessoas;

procura equilíbrio nas diferentes esferas da vida; pratica

atividade física; realiza exercícios mentais, emocionais e

espirituais visando à autorrenovação.

Fonte: adaptado de Barbieri (2013).

Barbieri (2013) ressalta que essa visão de atributos foi contestada por

Drucker e Blank, que defendem que, mais importante que os traços, é

entendermos o relacionamento entre os líderes e seus seguidores.

Cavalcanti et al. (2008 apud CINTRA; DALBEM, 2016) destacam dezenas

de habilidades de um líder. Entre elas, podemos citar: ser bom ouvinte,

ser ousado, ser curioso, ser humilde, ser sensato, ser sensível, ser

paciente, ser
proativo, ser firme, ser tenaz. Entretanto, mais importantes

que as características, são os papéis que um líder pode desempenhar

na organização.

Com base nisso, os autores apresentam o modelo dos oito papéis de

Quinn, que consistem nas formas de atuação do líder bem preparado.

MODELO DOS OITO PAPÉIS DE QUINN

1. O primeiro papel corresponde ao de mentor. O líder deve apoiar os

colaboradores, valorizando seus esforços, auxiliando no

desenvolvimento pessoal e profissional deles e investindo em

treinamentos que aprimorem as competências


dos indivíduos.

2. O segundo papel é o de facilitador, em que o líder promove o

esforço coletivo da equipe, gerenciando possíveis conflitos que

possam surgir.
3. O terceiro papel possível é o de monitor, que corresponde à função

de controlar os processos de trabalho da equipe, com atenção a


todas as informações necessárias para que o trabalho seja

desenvolvido.

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4. Há, ainda, o papel de coordenador, quando o líder distribui e

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controla o fluxo de trabalho de toda a equipe, certificando-se de que

as atividades foram atribuídas às pessoas competentes para

executá-las e garantindo adequadas


condições de trabalho para que

isso aconteça.

5. O papel de diretor, por sua vez, exige que o líder estabeleça as

metas e os objetivos, para o atingimento dos quais deve elaborar o

planejamento e a organização.

6. O sexto papel desempenhado pelo líder é o de produtor,

responsável por criar um ambiente de motivação e

comprometimento entre os colaboradores.

7. O sétimo papel é o de negociador, segundo o qual o líder deve ser

capaz de apresentar as ideias à equipe de forma dinâmica e eficaz,

fazendo que os indivíduos se mobilizem e passem a adotá-las.

8. Finalmente, o líder deve ser inovador, buscando sempre estimular a

criatividade para gerar novas ideias e soluções (CINTRA; DALBEM,

2016).

Apresentamos, a seguir, um resumo da atuação dos líderes para cada

papel.

Oito papéis do líder segundo Quinn

Papéis
Atuação

Mentor Apoio aos colaboradores; valorização dos esforços;

auxílio no desenvolvimento pessoal e profissional.

Facilitador Promoção do esforço coletivo e gerenciamento de

conflitos.
Papéis
Atuação

Monitor Controle dos processos de trabalho.

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Coordenador Distribuição e controle do fluxo de trabalho da equipe.

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Diretor Estabelecimento de metas e objetivos.

Produtor Promoção de clima de motivação e

comprometimento.

Negociador Apresentação de ideias à equipe, de modo que todos

passem a adotá-las.

Inovador Estímulo à criatividade.

Fonte: elaborado pela autora.

Mesmo com todas essas possibilidades de papéis a serem

desempenhados pelos líderes, ainda é muito comum presenciarmos

pessoas que apresentam formas ineficazes de liderança, seja porque


controlam o acesso à informação por receio de perderem
poder

(vinculado a essa informação), seja porque delegam a responsabilidade

à equipe. Para Cintra e Dalbem (2016, p. 83), uma liderança eficaz

precisa adotar outra postura profissional:


É necessário incentivar a troca de conhecimento, a aprendizagem individual e coletiva e a participação de

todos da equipe. É preciso fomentar a formação de uma rede de relacionamento, afetiva e intelectual,

formando, assim, uma equipe


unida e coesa, que tenha prazer no trabalho que desenvolve e se sinta

realizada pessoal e profissionalmente, sempre com base em preceitos éticos. [...] O papel do líder deve

ser o de convidar sua equipe a entender a necessidade da


mudança, bem como fazer com que ela se

comprometa e se engaje no processo. Ele deve mostrar o caminho a ser percorrido e incentivar a criação

e o aperfeiçoamento de novos processos de trabalho em equipe que contemplem a mudança,

fomentando
a participação de todos. Neste período, o líder deve ser aquele que conduz sua equipe a

buscar o crescimento, individual e coletivo, pois isso agregará valor à mesma, que estará mais preparada

para enfrentar processos de mudança.

É evidente que nem todas as pessoas apresentam todas essas

competências e habilidades já desenvolvidas. Muitas vezes, as pessoas

assumem cargos de gestão pela competência técnica que apresentam,

pelo seu envolvimento e comprometimento com


o trabalho, mas
precisam desenvolver outras competências fundamentais para que não

fracassem. Vamos agora abordar o desenvolvimento de líderes,

entendendo melhor esse processo.

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DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

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Partindo da premissa de que a liderança pode ser desenvolvida, existem

várias formas de fazê-lo, as mais conhecidas de todas, talvez, sejam as

ações de treinamento e desenvolvimento. Entretanto, é importante

distinguir essas ações: treinamento envolve


as ações coordenadas
relacionadas a ensino e orientação com foco no desempenho de curto

prazo; por sua vez, o desenvolvimento prepara as pessoas para assumir

novos desafios em funções de maior complexidade, razão pela


qual é

um processo de longo prazo (CHIAVENATO, 2015).

Dessa forma, os colaboradores deveriam ser preparados previamente

por programas de desenvolvimento de líderes, tornando-os aptos antes

de assumirem posições de liderança.

Segundo Cintra (2018), é importante ressaltar também que, na maioria

das vezes, a necessidade de desenvolvimento está relacionada a

aspectos comportamentais e que a aprendizagem efetiva e a aplicação

daquilo que foi aprendido dependem de como


o programa foi

desenvolvido. Nesse sentido, o desenvolvimento de líderes contempla

um conjunto de ações coordenadas.

Pereira (2002 apud CINTRA, 2018) destaca algumas ações que podem

ser realizadas por gestores para desenvolver a liderança, tais como:

buscar auxílio para promover mecanismos de autoconhecimento,

autocontrole e autoestima; estabelecer


rotinas de conversas com os

liderados a respeito do desenvolvimento pessoal e profissional de cada

um; avaliar a empatia com relação aos membros da equipe etc.

Segundo Tanure (2007), ao considerarmos o desenvolvimento de


líderes, temos de colocar como prioridade os desafios. Para a autora,
é por meio dos desafios que as pessoas se desenvolvem e podem
expandir o potencial de liderança que possuem.

Entretanto, é preciso considerar que, quanto maior for o desafio, maior

será o risco do erro. Assim, cabe às organizações estabelecer um

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programa de desenvolvimento a longo prazo e de desempenho a curto

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prazo, possibilitando o gerenciamento
dos riscos. Nesse sentido, é

importante fazer uma ressalva: quando as possibilidades de fracasso

são reduzidas ao mínimo, também diminuem as experiências difíceis. Ao

reduzir essas experiências, as pessoas deixam de aprender a resolver


as

situações sozinhas e a enfrentar contextos mais complexos, que são

aspectos fundamentais para fortalecer a resiliência e a inteligência

emocional já discutidas anteriormente.

Como, então, conciliar a importância dos resultados a curto prazo com o

desenvolvimento a longo prazo? Será que isso é possível? Para a autora,

essa é a questão fundamental para que programas de desenvolvimento

de líderes de fato aconteçam:


[...] se não houver um processo de desenvolvimento de lideranças, então os imperativos de desempenho

imediato passarão por cima de quaisquer considerações sobre o desenvolvimento a longo prazo. Na

verdade, o conflito entre o desempenho


a curto prazo e o desenvolvimento a longo prazo é central para o

desenvolvimento de lideranças. 

— (TANURE, 2007, p. 72)

É importante que fique evidente que existem muitos e diferentes

aspectos envolvidos no desenvolvimento de líderes e que a reflexão

sobre qual tipo de líder se busca desenvolver é fundamental, já que os

aspectos de cultura, estrutura e


objetivos organizacionais estão

presentes, bem como as diferentes visões a respeito de poder, liderança

e justiça organizacional, que se relacionam na análise do

comportamento tanto de indivíduos e de grupos quanto das

organizações
como um todo.

Finalmente, devemos considerar que, quando falamos em liderança,

não estamos falando apenas de ações isoladas: aspectos da

personalidade e perfil de um líder podem ser visualizados nos


comportamentos e estilos de decisão adotados, mas
essas atitudes

abarcam um contexto e um grupo de pessoas lideradas que, em

conjunto, devem estar motivadas a alcançar um objetivo comum.

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ASSIMILE

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Vários aspectos precisam ser considerados na elaboração de

estratégias de desenvolvimento de líderes, entre os quais

podemos destacar a situação propriamente dita, o perfil do

líder e o perfil da equipe liderada.

EQUIPES: CRIAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E DIFICULDADES

Agora que já discutimos a importância da liderança e entendemos as

características de um líder eficaz e os aspectos envolvidos no

desenvolvimento de líderes, temos de entender que as pessoas

lideradas trabalham em equipes, correto? Mas


você sabe o que é uma

equipe? Antes de entrar diretamente no conceito de equipe, é

importante fazer uma distinção entre grupos e equipes de trabalho.

Segundo Juliano (2018), o grupo é caracterizado por um número

reduzido de pessoas que têm afinidades em comum e que estão

reunidas pelas características ou por um interesse compartilhado; já a

equipe envolve
um conjunto de pessoas que se aplicam a um trabalho

específico.

Quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo a um

grupo de pessoas que estão inseridas no cenário organizacional e que

devolvem, de forma intencional, várias ações para atingir um objetivo

comum. Nesse sentido, os membros


da equipe se tornam

interdependentes, pois o atingimento da meta só ocorre com a

contribuição de todos (PUENTES-PALÁCIOS; ALBUQUERQUE, 2014). O

quadro seguinte ilustra os atributos que caracterizam os grupos e as

equipes, evidenciando
suas diferenças.

Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho


Grupos
Equipes

INDIVIDUAL  intensidade do atributo  COLETIVO

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Esforço mais individualizado Esforço mais coletivo

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Responsabilidade por resultados Responsabilidade compartilhada

prioritariamente individuais pelos resultados globais

Meta de trabalho individual Meta de trabalho compartilhada

Unidades de trabalho Unidades de trabalho

dependentes autônomas ou semiautônomas

Fonte: Puentes-Palácios e Albuquerque (2014, p. 401).

É importante compreendermos que nem sempre é a presença ou a

ausência de um atributo que caracteriza um grupo ou equipe. Apesar de

tanto equipes quanto grupos apresentarem atributos como interações,

compartilhamento e relações de interdependência


entre os membros, o

aspecto diferencial está mais na intensidade do atributo. Cabe

ressaltarmos também que estamos falando de pessoas que estão

inseridas em uma mesma organização, submetidas às mesmas regras e


normas, e que buscam
a sobrevivência no mercado. Portanto, não

podemos supor a absoluta independência de seus membros.

PESQUISE MAIS 

Para você se aprofundar ainda mais no estudo de grupos e

equipes de trabalho, sugerimos a leitura do capítulo a seguir.

Trata-se de material bastante aprofundado, que contribuirá

muito para a sua formação!

PUENTES-PALÁCIOS, K.; ALBUQUERQUE, F. J. B. de. Grupos e

Equipes de Trabalho nas Organizações. In: ZANELLI, J. C.;

BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (org.). Psicologia,

organizações e trabalho no Brasil.


2. ed. Porto Alegre:

ArtMed, 2014.
De acordo com Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016), as

equipes passam por cinco fases ou estágios em seu ciclo de

desenvolvimento: formação; confronto; normatização; desempenho; e

dissolução. Vamos estudar cada uma


dessas fases a seguir.

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Para visualizar o vídeo, acesse seu material digital.

FASES DE DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES
5 FASES
Conheça as cinco fases (ou os cinco
estágios) de desenvolvimento de
equipes: formação; confronto;
normatização; desempenho; e
dissolução.

Fonte: adaptado de Cintra e Dalbem (2016, p. 137).

É importante ressaltar que os membros do grupo podem passar pelas

fases de forma distinta, e o grupo pode estar em duas fases ao mesmo

tempo ou, ainda, “travar” em uma delas. Assim, o reconhecimento do

processo de desenvolvimento da equipe


é importante para o próprio

grupo de pessoas (para entender de que forma estão contribuindo ou

não para o processo) e para os próprios gestores, a fim de que auxiliem

a equipe na solução de conflitos e impasses (CINTRA; DALBEM, 2016).


Já deu para notar que o trabalho em equipe não é simples, certo?

Liderar uma equipe é uma atividade complexa e exige muita atenção e


cuidado, mas é importante que você envolva todos no processo. Por

exemplo, é fundamental que você identifique


as características daqueles

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membros da equipe que, de alguma forma, mais contribuem para o

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desenvolvimento do trabalho, ressaltando essas qualidades e trazendo

para a equipe a importância do cumprimento dos objetivos. O clima

deve
sempre priorizar o respeito, a lealdade e a confiança, garantindo

que os feedbacks sejam constantes e construtivos. E, é claro, as

diferenças (que serão muitas) devem ser valorizadas, pois contribuem

para o desenvolvimento de todos.


Pois é justamente das diferenças dos pontos de vista de cada elemento do grupo que surgem as ideias

inovadoras e as alternativas de soluções para se resolver um mesmo problema, tornando assim a equipe

mais criativa e propensa a


encontrar a melhor solução para um problema ou desafio. Esse caldeirão de

conhecimentos é, sem dúvidas, compartilhado entre os trabalhadores da equipe, promovendo um

ambiente de aprendizado contínuo, no qual os componentes


aprendem uns com os outros. Além do mais,

a interação e o relacionamento com a equipe propicia aos seus membros uma possibilidade de

autoconhecimento e reavaliação dos seus pontos de vista, dos seus valores e do seu próprio

comportamento pessoal.

— (JULIANO, 2018, p. 238)

Mas, além de tudo o que já foi discutido, é importante entender que as

equipes não são a solução para a realização de toda e qualquer

atividade. Baldwin, Bommer e Rubin (2015) salientam o fato de que as

equipes podem ser a melhor


opção em situações específicas; por

exemplo: quando não há um especialista para determinada solução, as

equipes tendem a fazer melhores julgamentos, ampliam a troca de

informações e podem identificar e analisar um número maior


de

alternativas. Situações que exigem inovação, criatividade e certo grau de

risco também podem ser mais bem-sucedidas quando o trabalho é

realizado em equipe. Outra possibilidade é quando a organização tem

um interesse específico
em criar um ambiente de colaboração e de

objetivos coletivos.

Em contrapartida, os autores também salientam problemas que podem

dificultar os processos de uma equipe eficaz. Um dos problemas diz

respeito às falhas de comunicação, as quais


podem dificultar ou impedir
que as informações mais importantes circulem entre todos os membros

da equipe. Para solucionar essa questão, a indicação é que, antes de

resolver tarefas e desafios, a equipe tenha tempo para refletir


a respeito

e, então, possa solicitar a colaboração de especialistas.

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Outro problema pode ser a inércia de algumas pessoas que, ao atuarem

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em grupo, podem diminuir esforços pessoais esperando que outras

pessoas mostrem a própria contribuição primeiro. Essa postura pode

estar associada
à proteção ou a uma tentativa de não empreender

esforço, aguardando as outras pessoas assumirem também a atividade.

Para solucionar esse problema, é possível estabelecer uma estratégia

em que a contribuição individual possa


ser destacada ou, ainda, que

haja uma avaliação entre pares.

EXEMPLIFICANDO

Um exemplo de inércia ou folga social é o que acontece na

realização dos trabalhos escolares em grupo. É muito comum

que alguns membros do grupo não assumam suas atividades

para a realização do trabalho, esperando que os colegas


façam tudo por eles.

Finalmente, outra dificuldade que o trabalho em equipes pode

apresentar está associada à competição. Os membros da equipe de

trabalho podem apresentar dificuldades para atingir o objetivo comum

por estarem mais


envolvidos em demonstrar suas competências

pessoais, o que dificulta a colaboração e a atuação em grupo. É

importante que o líder ressalte as qualidades individuais, mas que deixe

claro a prioridade do desenvolvimento da equipe.


A realização da

atividade de forma colaborativa em nada ofusca o desempenho

individual. Inclusive, propor equipes de trabalho pode ser uma

excelente alternativa para reduzir a competição entre as pessoas.


Esperamos que este material tenha contribuído para seu

aprimoramento profissional e que as reflexões tenham auxiliado seu

processo de desenvolvimento pessoal e profissional.

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Até a próxima!

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REFERÊNCIAS

BALDWIN, T. T.; BOMMER, W. H.; RUBIN, R. S. Gerenciando o

comportamento organizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.

BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações: a aprendizagem da

liderança e da inovação. São Paulo: Atlas, 2013.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o

executivo em um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole,

2015.

CINTRA, J.; DALBEM, E. Comportamento organizacional. Londrina:

Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.

JULIANO, M. de C. Desenvolvimento de pessoas. Londrina: Editora e

Distribuidora Educacional S.A., 2018.

PUENTES-PALÁCIOS, K.; ALBUQUERQUE, F. J. B. de. Grupos e equipes de

trabalho nas organizações. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.;

BASTOS, A. V. B. (org.).  Psicologia, organizações e trabalho no Brasil.


2.

ed. Porto Alegre: ArtMed, 2014.

TANURE, B. Formação de líderes. Especial Educação Executiva. GV

EXECUTIVO, [S.l.], v. 6, n. 5, p. 68-72, out. 2007. Disponível em:

https://bit.ly/37gRUKR. Acesso
em: 22 dez. 2019.

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