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10/03/2020 A essência da transformação

RAE-Revista de Administração de Empresas, vol. 36, n. 4, 1996

TECNOLOGIAS DE GESTÃO

A essência da transformação

Jair Moggi; Daniel Burkhard

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Na soleira do terceiro milênio, a palavra-chave no contexto empresarial é mudanças. Principalmente,


mudanças nos estilos de gestão, já que os modelos da gerência científica, inaugurados por Taylor e
Fayol no início deste século - que significaram uma verdadeira revolução, influenciando de forma
decisiva a formação da vida econômica do século XX - mostraram-se superados.

A emergência deste tema se acentuou em todo o mundo ocidental a partir do declínio da hegemonia
econômica dos Estados Unidos, ocorrido a partir de meados da década de 70 e caracterizado pela queda
da produtividade das suas empresas e conseqüente perda de competitividade dos seus produtos em
quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a partir do avanço
dos produtos produzidos em países orientais (Japão, Coréia, Singapura e Taiwan), com melhor qualidade
e preços.

Associam-se a esse fato também as experiências participativas consolidadas em diversos centros


irradiadores de padrões de eficiência, como por exemplo a co-gestão nas empresas alemãs, o modelo

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escandinavo de participação, cuja experiência mais conhecida é a da empresa sueca Volvo (grupos semi-
autônomos) na localidade de Kalmar, as empresas auto-geridas e os Kibutzin em Israel, o modelo
francês (Comité d'Enterprise), o inglês (Labor Management Joint Committee) e, principalmente, o
modelo participativo japonês, responsável pela recuperação da economia daquele país no pós-guerra e
pela posição de importância e de eficiência que a economia japonesa ocupa no cenário mundial.

O modelo mecanicista de gestão vigente até então é, por definição, lento e reativo. Ele respondia às
necessidades de décadas estáveis e de crescimento contínuo, nas quais o futuro era mais ou menos
previsível. No entanto, não consegue mais dar respostas adequadas aos processos de competitividade
em nível planetário que se aceleram com aumento da complexidade das sociedades e das organizações.

Todas as tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional não ultrapassarão a
primeira década do próximo milênio. Líderes, empresas e instituições que orientam as suas ações e
decisões pela mentalidade tradicional serão "cartas fora do baralho". Empresas que há dez anos atrás
pareciam inabaláveis, hoje já não fazem mais parte da lista telefônica, acabam se encolhendo, quando
não fecham as portas, por não terem conseguido adaptar-se às exigências dos novos tempos; em outras
palavras, não conseguiram mudar, apesar de o quererem... O "não conseguir mudar" geralmente ocorre
pela falta de consciência de fenômenos sutis que estão por trás do processo de mudança. Querer mudar
não basta; é preciso saber mudar.

AS DIMENSÕES DA MUDANÇA
Todos os seres vivos trazem em si duas tendências que se manifestam ao longo de toda a vida e em
todos os aspectos: conservação e diferenciação. As pessoas se diferenciam pela mudança e, ao mesmo
tempo, precisam conservar a si mesmas, como individualidades únicas. As fases de mudança são
cercadas pelo fenômeno da crise - sendo a morte a crise definitiva e que pode ocorrer em qualquer
etapa da vida.

A empresa, como ser vivo também passa por essas crises de mudança e cone os mesmos riscos de
"morte". A diferença entre a empresa e as outras entidades físico-orgânicos é que aquela é uma
entidade abstrata que tem origem no mundo das idéias, do invisível ou do mundo espiritual numa
concepção mais filosófica. A empresa existe a partir de uma idéia ou de um impulso quase sempre nobre
de uma pessoa ou de um grupo de pessoas. Portanto, ela não precisa, necessariamente, "morrer" como
as entidades físico-orgânicas. Essas características sutis da empresa, se percebidas e tratadas de forma
adequada, podem fazer com que ela aprenda, se desenvolva e se transcenda no tempo, como entidade
coletiva.

O mundo empresarial, cultural, religioso e governamental está repleto de instituições que cresceram,
sobreviveram e se desenvolveram, indo além das pessoas que lhes deram origem. Para isso, a empresa
precisa saber mudar e se sintonizar com as suas próprias fases de desenvolvimento e, principalmente,
com as exigências do mundo, ou melhor, com as exigências do mercado, que é a razão da sua
existência.

As mudanças numa empresa ou instituição ocorrem nas seguintes dimensões ou níveis qualitativos:

a) Nível da identidade. Está afeito aos fundadores ou aos acionistas majoritários que fornecem o
capital, ou ao nível dos dirigentes de carreira (profissionais empregados), responsáveis pela estratégia e
pelos resultados das operações. Essas pessoas influenciam decisivamente a formação e consolidação da
identidade, do caráter ou da essência invisível da empresa.

Para este nível, a mudança implica em respostas a questões estratégicas (associadas muitas vezes a
definições existenciais ligadas às pessoas que comandam o negócio) do seguinte tipo: Por que estamos
nesse negócio?; O que nos liga com o negócio?; Queremos continuar neste negócio?; O negócio é
rentável?; Qual é o nosso objetivo com este negócio?; Quais são os nossos valores?; Quais são as
questões com a sucessão?; Qual é de fato o nosso negócio?; Qual é a nossa missão?; Qual é a nossa
vocação?; Qual é o meu projeto de vida pessoal?; Em que ponto esse projeto existencial se conecta com
o negócio?; Para onde queremos ir?; Qual é a nossa estratégia?; Qual é a nossa visão do futuro do
negócio?; Como vemos os clientes?; Como nós nos vemos pessoalmente daqui a 10 anos?

Dependendo do nível de consciência desse grupo para com as respostas a essas questões, os demais
níveis da empresa serão impactados e/ou mudados com ênfases e formas diferentes.

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Quando a empresa não tem respostas claras e consistentes para essas questões, podemos dizer que ela
tem uma crise de identidade ou espiritual, decorrente de uma ausência de idéias ou de visão
estratégica.

b) Nível das pessoas ou das relações. Este nível contém tudo que acontece entre as pessoas. A
mudança se toma necessária quando sintomas do seguinte tipo aparecem: clima organizacional
péssimo; desmotivação; greves constantes; problemas de liderança etc. É a crise estratégica, porque
são as pessoas que executam as estratégias da empresa. Quando há esses sintomas, dificilmente as
estratégias são implementadas, ou o são de forma inadequada. As origens ou causas desses sintomas
podem ser encontradas no nível anterior.

c) Nível dos processos. Processos, aqui, tem o sentido de fluxos básicos de produção, de matéria-
prima, de informações etc. necessários para atender os clientes internos e para produzir e comercializar
produtos e/ou serviços. Os sintomas de necessidade de mudança aparecem com a crise de resultados. A
empresa não consegue ter produtividade nos processos: há um ciclo muito longo entre a venda e o
recebimento, lentidão no lançamento de novos produtos, problemas graves de qualidade gerando
devoluções etc. As operações normais da empresa não geram resultados suficientes para pagar os
recursos empregados na operação e deixar lucros para remunerar acionistas, investir em expansão etc.
As origens dessa crise são também localizadas nos níveis anteriores.

d) Nível dos recursos. Compostos por terrenos, máquinas, equipamentos, matéria-prima etc. A
necessidade de mudança fica evidente quando a empresa está numa situação desesperadora, a ponto de
necessitar vender os seus ativos para pagar débitos; ou então, já é concordatária. E a crise de liquidez,
isto é, falta de recursos para sobreviver. Nesta etapa, a mudança nem é mais possível. É quando muitas
empresas morrem pela falência ou pela absorção por um outro grupo ou são simplesmente vendidas. A
origem dessa crise também pode ser localizada nos níveis anteriores.

COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS TENTAM MUDAR


No Brasil - um mercado extremamente fechado, pelo menos até o início dos anos 90 - quem se esforçou
para mudar perdeu uma década tentando imitar os japoneses com seus instrumentos de qualidade,
pensando que isso os salvaria da notória baixa competitividade. Cometemos, assim, os erros de aplicar
conceitos fora do nosso contexto cultural e de fazê-lo de forma isolada do contexto da empresa.
Tratamos a produtividade e a qualidade com paliativos que funcionam como vernizes sobre uma
realidade que merece ser encarada com maior profundidade. Entre muitas iniciativas, podemos destacar
algumas que marcaram essa época: Planejamento Estratégico, Desenvolvimento Organizacional (DO),
Administração por Objetivos (APO), Teoria Z, Análise Transacional, Qualidade de Vida no Trabalho, job
enrichment, orçamento base zero, Análise de Valores, dowsizing, CCQ, Terceirização, Kaizen, zero
defeitos, PDI, TQC, JIT, KANBAN, KT, 5s, ISO-9000, neurolinguística e reengenharia.

Não é que esses instrumentos ou conceitos não tenham importância ou validade no processo de
mudança; o problema é que eles foram aplicados sem uma visão integradora. Foram utilizados, na
grande maioria das vezes, a partir de uma visão mecanicista, que é própria para organismos mortos e
não para organismos vivos e dinâmicos como as organizações. Esses instrumentos, que têm início meio
e fim, são meros programas que esgotam suas potencialidades justamente por não se incorpora-rem ao
"jeito de ser" das empresas, porque lhes carece a visão de processo de desenvolvimento que, ao
contrario dos programas, tem impulsos iniciáis, tem principios balizadores, mas não têm fim.

A busca de patamares definitivos de qualidade, produtividade e competitividade implicam uma profunda


mudança cultural que envolve a empresa toda, independente do seu porte, ramo e histórico. Por
exemplo, liderança autocrática, centralizadora, burocrática e instrumentos de qualidade excluem-se
mutuamente. O movimento atual pela qualidade total e agora a reengenharia, que na essência se
configuram como nomes novos para questões antigas, agregaram temas até então não muito afeitos às
questões empresariais - como ética no trabalho e nas relações com funcionários, clientes, fornecedores,
comunidade e meio ambiente - como premissas para se falar em qualidade total de maneira consistente.

VISÕES SOBRE O SER HUMANO

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Se quisermos ver a empresa como um organismo vivo, surge a questão: onde buscar esta visão? Parece
ser sensato procurá-la junto ao organismo vivo mais perfeito da natureza, que é o próprio ser humano.
A dificuldade é: com que visão de ser humano vamos trabalhar? Existem muitas escolas de pensamento
que enxergam o homem de maneiras diferentes e essas visões impregnaram a cultura de abordagens
ideológicas e maniqueístas que amarram as pessoas e as empresas a paradigmas que dificultam os
passos em direção à mudança. Basicamente, quatro visões do ser humano foram concebidas ao longo
do tempo e têm orientado o tratamento das mudanças organizacionais.

A visão tecno-mecanicista foi muito popular no fim do século passado, comparando o ser humano a uma
máquina; a visão nativista é muito antiga e vem do conceito do poder divino dos reis. Refere-se à
hereditariedade e à composição genética de uma pessoa, transmitida pelos pais. No extremo, é uma
psicologia de instinto que minimiza o papel do ambiente na determinação do comportamento. As
propriedades básicas do ser humano - inteligência, personalidade, motivos, percepções e emoções - não
são concebidas como sujeitas a mudanças qualitativas durante o período de vida, mas presume-se que
existem pré-formadas antes do nascimento. Esta visão evoluiu, no século XX, para a biogenética que
consegue manipular o material genético para pré-determinar certas características do indivíduo.

A visão behaviorista considera o homem, na hora de seu nascimento, como uma folha de papel em
branco (tabula rasa) e que recebe todo o conhecimento através dos sentidos. O ambiente externo seria
o único fator determinante do comportamento do indivíduo. Desta linha destaca-se o psicólogo
americano Skinner, com o estudo do comportamento como ciência objetiva. A famosa caixa de Skinner é
hoje equipamento essencial na maioria dos laboratórios de psicologia e muito dos métodos de ensino
atuais (testes de múltipla escolha, programas de treinamento operacional etc.) têm a sua gênese nas
experiências de Skinner.

A visão personalista ou psicologia humanista preconiza que o indivíduo adulto determina seu próprio
caminho, dirigindo-se para níveis mais elevados de autoconsciência. Há em cada indivíduo uma
consciência que lhe permite significar e optar. Essa consciência autônoma e interna é a liberdade
individual. Uma visão muito recente derivada desta abordagem é dada pela psicologia transpessoal.

Todas essas visões são compartimentadas, limitadoras da grandeza e da complexidade do ser humano,
que deve ser visto a partir de uma abordagem integrada e holística.

A visão holística do ser humano foi desenvolvida pelo cientista e pensador austríaco Rudolf Steiner e
integra as visões apresentadas. Nela, encontramos a visão mais abrangente, arquetípica e esclarecedora
sobre o ser humano.

Essa totalidade é apresentada em 4 níveis, qualitativamente diferenciados:

Nível 1- O corpo fisico. A essência do corpo físico está num cadáver, sem vida e sem reações. A
matéria para o nosso corpo físico é emprestada do reino mineral e a ele a devolvemos com a morte.
Características do corpo físico são: ter forma, consistência e obedecer à lei da gravidade.

Nível 2- O corpo vital ou etérico. Pode ser observado claramente quando dormimos, mas os nossos
processos vitais funcionam sem a participação da consciência. O nosso corpo físico é permeado pelo
nosso corpo vital ou etérico que plasma a forma, combate a tendência de decomposição do corpo físico e
supera a lei da gravidade. A atividade do corpo etérico é mais visível na planta que, vencendo a
gravidade da matéria, cresce em direção à luz. O reino vegetal consiste de corpo físico (visível) e de
corpo etérico ou vital. Quando dormimos, em certo sentido, vegetamos como a planta.

Nível 3- O corpo astral ou a nossa alma (ânima). Quando despertamos, recuperamos a consciência:
nossa alma despertou. O reino animal revela bem este nível. O animal caracterizare por ser animado, ter
movimento. Obedece aos seus instintos e vive em função de arrumar alimento e procriar. O animal é
altamente especializado; sabe fazer certos trabalhos com perfeição: abelha constrói a colméia; a aranha
tece a teia; o castor constrói diques para represar a água etc. O animal pode ser condicionado a
determinadas reações mediante estímulos externos, mas não possui o dom do livre arbítrio. Se
tivéssemos apenas corpo físico, etérico e astral seriamos tão animais quanto eles.

Nível 4 - O EU, o componente espiritual do ser humano. Todos nós falamos EU. É a única palavra
para a qual não há nenhum correspondente para apontar algo fora de nós. Cada individualidade é um
ser espiritual único. Não existem, nunca existiram e nunca existirão duas individualidades idênticas
nesse planeta. Cada ser humano é dono de uma biografia única.

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Enquanto o animal já nasce com as habilidades instintivas, podendo se dizer que ele nasce pronto,
cresce e envelhece, o ser humano nasce indefeso, dependente e precisa aprender tudo para sobreviver.
Comparado ao animal, poderíamos dizer que o ser humano é um parto precoce. Em compensação, o
homem evolui e aprende até o último dia de vida. Conforme amadurece, acumula experiência
habilidades e sabedoria adquiridas principalmente a partir do jogo das polaridades que vive através das
polaridades da sua alma, através do seu Pensar, do seu Sentir e do seu Querer ao longo da vida. Missão
de vida e valores como solidariedade, abnegação, altruísmo, ética e moral emanam da esfera do EU que
se confrontam com as cobiças que emanam de nossos instintos e necessidades fisiológicas.

A alma humana é o palco das confrontações entre os impulsos espirituais e a cobiça. O ser humano não
evoluído segue mais as cobiças, característica também dos animais. O ser humano evoluído ou
consciente segue mais os impulsos espirituais, dominando a cobiça e os instintos e determinando a sua
conduta conforme os seus valores e a sua auto-consciência.Os antigos gregos arquetipicamente
identificavam essas esferas do ser humano com os elementos terra, água, ar e fogo; sendo: Terra -
Corpo Físico; Agua - Corpo Vital; Ar ou luz - Corpo astral; Fogo - Eu.

O PENSAR, O SENTIR E O QUERER COMO ENERGIAS BÁSICAS NO PROCESSO


DE MUDANÇA
Esta visão holística do ser humano não seria completa se não apresentássemos também as três energias
que permeiam e cercam a estrutura do Eu, isto é o pensar, o sentir e o querer ou agir.

A energia do pensar é localizada no sistema neurosensorial, cuja sede está na calota craniana, o
cérebro, a sede da consciência. O pensar está localizado na parte mais fria do corpo humano que é o
cérebro. O cérebro humano é rugoso, imóvel e flutua num líquido que amortece os movimentos, para
manter inalterada a sua função. E um orgão que não se expande e não se contrai após determinada
idade. E, em certo sentido, morto e frio, se o compararmos com o dinamismo dos outros orgãos do
corpo humano. Embora fique cercado por um invólucro ósseo quase inexpugnável, o cérebro está
presente em todo o corpo através das terminações nervosas. A faculdade do pensar saudável tem muito
dessas qualidades, sendo lógico, claro, consistente, cristalino, retilíneo etc.

De tudo o que é físico e chega ao cérebro, após captado pelos sentidos, identifica-se com o que não é
material. Por exemplo, dos alimentos, capta o gosto; do ar, o som; de uma montanha, a imagem (cor,
forma, luminosidade etc.). É como se o cérebro desmaterializasse as coisas físicas e ficasse apenas com
a essência das mesmas.

Dos encontros que temos com o mundo retemos apenas imagens. Essas imagens não são realidades,
são como fotografias ou sombras do mundo real. A memória é o nosso arquivo dessas fotografias.

A energia do querer ou agir está localizada no sistema metabólico locomotor. Colocamos o pensar em
ação através dos músculos, mãos, pernas, deslocamento do ar pela voz etc. Por exemplo o escultor ao
ver um bloco de mármore pode imaginar uma bela obra de arte, mas ela só se tornará realidade quando
ele, com seus músculos, lhe der forma.

Em nosso sistema metabólico estão sediadas forças enormes de transformação. Por exemplo, o processo
digestivo é uma verdadeira usina atômica desintegrando e processando substâncias e tirando dos
alimentos a parte sutil que nos sustenta; no baixo ventre estão os orgãos reprodutores com energia
para gerar um novo ser humano. Neste âmbito, ficam as ações inconscientes, os instintos, as cobiças.
As forças de ação e querer são polaridades complementares das forças do pensar. Se o pensar capta o
ambiente externo e o internaliza através de um processo de desmaterialização, podemos dizer que as
forças do querer materializam no ambiente externo as imagens mentais.

O sentir pode ser caracterizado no sistema rítmico do ser humano e é composto por pulmões, coração e
sistema circulatório. O sentir (coração) faz a ponte entre o pensar (a cabeça) e o querer (os membros).
Esta esfera nos coloca em contato com o mundo. Quando inspiramos, é como se absorvêssemos o
mundo, quando expiramos nós nos colocamos no mundo.

O sentir é a energia que faz a ponte entre o querer e o pensar e está sempre atuando em polaridades
entre simpatia e antipatia. É uma energia volátil. Por exemplo, se você está dirigindo um carro com
tranqüilidade e, de repente, é fechado por outro carro, o normal é mudar rapidamente de estado de
espírito, de calmo para agitado, todo o sistema rítmico se altera, respiração e circulação.

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Esses princípios arquetípícos atuam de forma muito forte nos processos de mudanças organizacionais e
precisam ser reconhecidos. E fácil perceber que, nas empresas, há pessoas que são mais da esfera do
pensar - argumentam de forma brilhante, têm excelentes idéias, fazem discursos, ou escrevem tratados
conceituais, mas não fazem acontecer, isto é, não agem na realidade. Outras são mais voltadas para a
ação, para o querer, mas não pensam, não avaliam as conseqüências ou não dominam os conceitos de
uma situação, atropelam, não se importam com as conseqüências éticas e morais das suas ações. Ou
então aquelas que são puro sentimento, tidas como imaturas, sonhadoras, ingênuas ou que reagem de
forma explosiva.

São com essas energias que estamos mexendo nos processos de mudanças individuais e coletivas.

Estaremos chegando na essência dos processos de mudança que têm dado resultados quando
conseguirmos, de forma consciente, equilibrar o pensar, o sentir e o querer. Essa é uma missão
inalienável da individualidade, do "EU" e que só é possível de ser feita no e através do grupo, a partir de
uma abordagem construtiva e integradora.

A VISÃO HOLÍSTICA DAS ORGANIZAÇÕES


A semelhança da visão sobre o ser humano, existem várias visões sobre as organizações. Não vamos
delineá-las aqui porque pressupomos que já são razovelmente conhecidas pelos leitores que se
interessam pelo tema desse artigo. Apresentaremos a seguir uma visão derivada das nossas pesquisas e
dos nossos trabalhos práticos como consultores de gestão em dezenas de empresas brasileiras. Este
modelo tem se revelado como uma excelente âncora para conduzir processos de mudança de forma
eficaz, uma vez que está assentado sobre a visão holística do ser humano apresentada anteriormente.
Esse modelo diferencia tudo que existe dentro de uma empresa em quatro níveis qualitativamente
diferentes:

a) Nível 1 - Recursos. Neste nível, incluímos o que é físico, material e ocupa espaço, tais como:
prédios, instalações, máquinas, ferramentas, equipamentos, recursos financeiros e humanos. Este nível
tem as seguintes características: é mensurável; palpável; físico/material. Quando visitamos uma fábrica,
escritório ou consultório no fim de semana, estando tudo parado, deparamo-nos com o nível dos
recursos da empresa ou com o seu corpo físico.

b) Nível 2 - Processos. Este nível permeia o nível anterior na segunda-feira de manhã, quando os
funcionários chegam, os portões se abrem, as chaves das máquinas são ligadas e os processos
começam a fluir. Este nível compreende os fluxos vitais da empresa como fluxos de matéria prima,
peças semi-acabadas, peças prontas para montagem, documentos, informações, pessoas, dinheiro etc.
O nível dos processos tem as seguintes características: não ocupa espaço como o nível anterior, mas
decorre no tempo; os fluxos são racionais, lógicos, calculáveis, previsíveis etc.

c) Nível 3 - Relações. Este nível compreende o que acontece entre pessoas. E a alma ou o astral da
organização que se expressa pelo ambiente de trabalho. A estrutura informal tira os seus elementos
deste nível, tais como: expectativas, esperanças; decepção; simpatias e antipatías; harmonia e
conflitos; status, estilo de liderança, prestígio, poder; comunicação etc. O nível das relações não é
visível, como o nível dos recursos, nem lógico e racional como o dos processos. E sensível, não-racional,
sutil e não pode ser controlado ou sistematizado como os níveis 1 e 2.

d) Nível 4 - Identidade. Este nível inclui aspectos como por exemplo: a biografia da empresa; a sua
cultura e os seus valores; a missão e o sentido de sua existência; os objetivos empresariais; os seus
mitos, os princípios de ação; a atitude perante o mundo etc. O nível da identidade nos revela uma outra
qualidade de consciência. Ela não ocupa espaço, não decorre no tempo, não é sensível ou racional, mas
é o nível no qual trabalhamos com consciência e intuição. E a essência da organização.

Analisando este modelo constatamos um limiar entre os níveis 2 e 3 em termos de consciência. O nível
dos recursos e o nível dos processos exigem uma abordagem científica. E a consciência dentro da qual
estamos acostumados a raciocinar. A informática, a engenharia e a pesquisa operacional nos oferecem
ajuda para atuar nestes dois níveis, nos quais as questões são quantitativas; é o nível da eficiência.

O nível das relações diz respeito a consciência necessária para atuarmos eficazmente - consciência
social, artística, lúdica, é o nível do diálogo entre indivíduos, grupos, departamentos. E tudo que
acontece entre as pessoas; é o nível da estrutura informal que influencia a eficácia da organização.

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Neste nível o sistema é aberto, pois as pressões do meio ambiente invadem o sistema empresa de
maneira incontrolável. Neste nível, o pensamento cartesiano, encontra seus limites, pois lidamos com
questões qualitativas para as quais o pensamento científico é inadequado. Atuar com competência neste
nível é mais uma questão de arte do que de ciência e, antes de tudo, uma questão de experiência de
vida.

No nível da identidade, encontramo-nos com conceitos mais abrangentes. A sua compreensão exige
uma consciência holística ou ecológica. No nosso exemplo, questionaríamos a essência do objeto, o seu
significado dentro de um contexto maior. Com a consciência holística, compreendemos a relação do
objeto com outros objetos dentro de um sistema maior.

Cada nível qualitativo exige consciência e habilidade diferentes para atuarmos eficazmente na
organização. Conforme subimos na hierarquia, mais necessária se toma a atuação segura nos níveis das
relações e da identidade. Nos níveis dos recursos e dos processos aplicamos a inteligência, o raciocínio.
No nível das relações, atuamos com a sensibilidade, ponderação e equilíbrio emocional. No nível da
identidade, com sabedoria e intuição.

A empresa que não logra sucesso nos seus processos de qualidade total ou de reengenharia não o faz
porque só tem conceitos e ferramentas no nível dos recursos e dos processos. Não é que esses
instrumentos estejam errados ou que lhes falte algo. Não consideram, na sua essência, as qualidades
dos níveis da identidade e das relações. Os processos de mudança eficazes têm como característica a
atuação com ênfase simultânea e equilibrada no limiar da ciência e da arte.

Nas esferas dos recursos e dos processos, estamos no mundo da ciência, para o qual a maioria das
pessoas que influem nos processos de mudança foi preparada. Nelas, podem ser encontradas as
grandes virtudes da abordagem mecanicista das organizações. Nas esferas das relações e da identidade
estamos no mundo da arte, para o qual não fomos preparados.

As empresas eficientes são as que se esmeram no nível dos recursos, e no nível dos processos, onde
o melhor que se pode obter é a manutenção e melhoria ou inovação, isto para recursos e processos
respectivamente.

As empresas eficazes são as que, além de cuidar de recursos e de processos, também se ocupam do
nível das relações, no qual o impulso é o desenvolvimento das pessoas, pois só pessoas se
desenvolvem.

As empresas excelentes são as que conseguem trabalhar no seu processo de mudança com a esfera
da identidade, onde as transformações ou o processo de mudança têm origem.

Resumindo:

AS PONTES ENTRE O INDIVÍDUO EA ORGANIZAÇÃO


A partir dessa visão abrangente e consistente com a realidade, podemos fazer algumas constatações. Se
observarmos as invenções da humanidade verificamos que, na essência, elas visam expandir qualidades
e habilidades que existem no ser humano. Por exemplo, da invenção da roda ao avião a jato, a busca é
a expansão da nossa capacidade de deslocamento no espaço que é própria das pernas humanas. Outra
possível conexão é a do computador. Sua memória central, a CPU, é uma espécie de expansão do

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cérebro humano; a impressora, uma expansão da nossa boca no processo de emitir informações através
da fala; o scanner, uma extensão dos nossos olhos.

Por analogia, também podemos constatar que o ser humano é construtor ou co-criador de instituições
sociais (grupos, empresas, associações, sociedades, países etc) à imagem e semelhança da sua
estrutura mais sutil.

A busca de patamares definitivos de qualidade, produtividade e competitividade implicam uma profunda


mudança cultural que envolve a empresa toda, independente de seu porte, ramoe histórico.

Na empresa, o seu corpo físico está conectado com nível dos recursos; o corpo vital está relacionado
com o nível dos processos; o corpo astral, com o nível das relações; e a individualidade, com o nível da
identidade da empresa.

Um processo de mudança deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos


os níveis (identidade, relações, processos e recursos). A empresa só se desenvolve se as pessoas que a
compõem se desenvolverem, e viceversa; afinal, há uma ligação ontológica entre essas duas
individualidades. Essa ligação se concretiza pela existência de pontes entre elas.

A ponte da identificação é feita entre a essência ou o EU do indivíduo e a identidade da empresa. O


indivíduo se sente identificado com os valores, a cultura ou o caráter da empresa. Quando tem esse
sentimento, o indivíduo se vê cumprindo a sua missão de vida através do trabalho.

A ponte da motivação ocorre quando o indivíduo se sente bem no ambiente da empresa encontrando
espaço e situações em que se percebe considerado como ser humano. Falamos aqui de motivação,
comunicação, liderança e outros processos da mesma natureza. Isso ocorre quando o indivíduo tem
espaço para manifestar o seu sentir.

A ponte da dedicação ocorre quando os dois fatores acima estão presentes no dia-a-dia do indivíduo.
E nos níveis dos processos e dos recursos que acontece a qualidade dos produtos e serviços. É a esfera
do fazer ou do agir.

A ponte da segurança ocorre quando as pessoas vão trabalhar apenas pelo holerite do final do mês ou
pelos benefícios materiais que a empresa oferece.

Esses fenômenos acontecem de forma dinâmica e a qualidade de um processo de mudança está em


saber conduzir esses aspectos planejadamente. O ser coletivo, a empresa, tem dentro de si os valores e
influências de todos os seres individuais que o formam. E esses seres têm atrás de si uma entidade
maior ainda que os condiciona, que é o mercado. Um processo de mudança eficaz é aquele que
consegue colocar os níveis qualitativos da empresa (identidade, relações, processos e recursos)
sintonizados com essa entidade maior que condiciona o todo da empresa, que são as necessidades do
mercado. O objetivo principal de uma processo de mudança é conectar esses níveis com as necessidade
do mercado de forma planejada.

Se quisermos obter a qualidade total é no ser humano que devemos investir pois ele é a origem de tudo.
Se obtivermos excelência nas pessoas, a excelência empresarial será conseqüência. Só que a excelência
empresarial vem a partir do atendimento das necessidades do mercado. Para tanto é fundamental que a
empresa mude no sentido de ter o mercado como o direcionador das suas ações.

Vistas dessa perspectiva, as empresas serão as universidades e as catedrais do futuro, porque elas, de
fato, existem para atender necessidades humanas expressas no mercado e, por serem intrínsecas ao
próprio indivíduo, só podem ser manifestadas no grupo. As empresas têm, a partir desse princípio, o
poder de se tornarem o grande motor de transformação da sociedade como um todo (clientes,
fornecedores, empregados, sindicatos, governo etc.).

As megatendências no mundo dos negócios mostram cada vez mais que a empresa do século XXI será a
empresa sem fronteira, aquela que se integrará com funcionários, clientes, fornecedores e com a
comunidade da qual tira recursos para a sua existência. Essa integração implica em influenciar tais
públicos na direção de uma maior consciência e que paradoxalmente será condição para o seu
crescimento e desenvolvimento. Esta é a revolução que está sendo tecida no âmago dos processos de
qualidade total ou de mudança das organizações nesse final de século. Sombras dos efeitos dessa
revolução silenciosa já estamos começando a sentir através do movimento ecológico, movimento das
minorias e do processo de globalização da economia.

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10/03/2020 A essência da transformação

O VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPETITIVO


O desafio que se apresenta de colocar a empresa e seus recursos voltados para o mercado exige tempo,
coragem, persistência e paciência. Quando consolidado, esse novo patamar se torna um diferencial
competitivo definitivo.

A mudança cultural é um fenômeno de aprendizagem coletiva exclusivo de cada empresa, pois quem
aprende não é a empresa mas sim as pessoas individualmente e em grupo. O concorrente nunca poderá
queimar etapas nesse processo porque, como entidade viva, a empresa também não pode dar saltos no
seu processo evolutivo. Ela pode sim, através de uma processo de mudança, com as características que
estamos apresentando, acelerar o seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento.

A figura 1 a seguir, apresenta esse modelo conceituai holístico, simulando a Empresa A e a empresa B,
sendo que a empresa A iniciou o seu processo de mudança antes da Empresa B, que era mais
competitiva no mercado até então, criando um diferencial competitivo definitivo tendo em vista a
complexidade e as dificuldades de um processo de mudança. A figura também destaca as fases de
demandas históricas constatadas no mercado nos últimos 40 anos e a fase que se inaugurou na década
de 80 no contexto americano e europeu.

PROGRAMAS DE MUDANÇA X PROCESSOS DE MUDANÇA


Em várias empresas verificamos esforços honestos para implantar mudanças; mas em poucas os
programas levaram aos objetivos de forma duradoura e consistente. Há o entusiasmo e a mobilização
inicial, mas após algum tempo os velhos hábitos ressurgem e ninguém mais fala no que havia sido
proposto, ocorrendo até a regressão dos patamares de produtividade e qualidade conquistados. Há
programas de mudanças com resultados desastrosos para a cultura e para o nível das relações. Há
verdadeiros estupros organizacionais e culturais de difícil recuperação. Em nome da modernidade ou da
ânsia de experimentar a última onda do momento as empresas embarcam em perigosos modismos.
Após alguns milhares de dólares e belos relatórios e manuais nas estantes, a empresa reconhece que as
soluções para os problemas são simples e estão dentro das suas paredes, porque cada empresa gera

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uma identidade específica que precisa ser tratada de forma única, o que os programas de mudança
tradicionais não consideram.

Uma corrente será tão forte quanto mais forte for o seu elo mais fraco, ou um comboio será tão veloz
quanto mais veloz for o seu vagão mais lento. Assim o é também para os diversos componentes da
empresas. A mudança é primeiro cultural para depois entrar nos processos e recursos. As pessoas que
influem na cultura da empresa estão em diversos estágios de desenvolvimento como seres humanos.
Um programa tradicional de mudança não contempla esse aspecto, já um processo sim. Há presidentes
e diretores que querem ver as empresas passarem de um estágio para outro através de decreto, do dia
para a noite. Não é uma circular ou carta aos funcionários, um programa tipo café da manhã dos
operários com a cúpula ou um vídeo hiper-produzido, que fará as pessoas se engajarem num processo
de mudança. Há a necessidade de uma consciência comum e principalmente o comprometimento da
cúpula com as mudanças.

Como consultores temos encontrado em muitas empresas iniciativas que formam verdadeiras colchas de
retalhos, por não considerarem a empresa como um todo. Essa é a abordagem que se denomina
consultoria de projetos ou de produtos, com intervenções localizadas, almejando resultados a curto
prazo, sem levar em consideração o todo. A consultoria de processos aborda a realidade a partir de
ações balizadas por princípios - têm início, mas não têm fim e os resultados são esperados a longo prazo
porque aqui o que vale não é o tempo do relógio mas sim o tempo das pessoas, e à medida que as
pessoas se desenvolvem todo o resto evolui.

Consultores de programas ou de projetos são profissionais que trabalham para o cliente, num produto
em que a consultoria é expert. Na consultoria de processo, o consultor trabalha com o cliente, porque
pretende transmitir conceitos e metodologias que só se aprende fazendo juntos. Outro objetivo dessa
abordagem é fazer com que o cliente seja, de fato, o dono de seu processo de mudança.

Em um processo de mudança consciente o nível da identidade da empresa precisa ser revisitado e, às


vezes, reconstruído pelo grupo que dirige a empresa. Para tanto, é fundamental que a visão, os valores
e a missão desse grupo sejam claramente definidos. Os valores desse grupo se manifestam na esfera do
sentir. A missão da empresa nasce do querer desse grupo. Quando falamos da visão estamos nos
referindo à qualidade do pensar desse grupo.

Esses componentes pensar, sentir e querer, dentro de um processo de mudança, precisam caminhar de
forma equilibrada, caso contrário o processo não será eficaz. O pensar normalmente é visto como os
discursos dos executivos principais, as frases e credos afixados nas paredes mas que não estão no
coração das pessoas. A visão dá impulsos para a formulação das políticas institucionais (políticas
comerciais, de recursos humanos, de informática etc.). O querer é traduzido pelas ações, cronogramas,
manuais de operação que geralmente ficam nas gavetas. Os valores vêm do sentir; precisam ser
vivenciados. A grande falha dos processos de mudanças é não darem ao sentir (vivência) a mesma
ênfase dada ao pensar (discurso) e para o querer (ação).

O MODELO DE PROCESSO DE MUDANÇA.


Apresentamos a seguir, na figura 2, um modelo conceituai que temos utilizado para conduzir processos
de mudança. O processo de mudança se inicia pela consciência da sua necessidade sentida por uma ou
mais pessoas do nível de identidade da organização (equipe de direção). Essas pessoas são em princípio
os donos do processo. Estamos sempre falando em empresa como a entidade em processo de mudança,
mas nada impede que essa entidade seja uma diretoria, uma filial ou uma seção. Muitos processos de
mudança abrangentes começaram em áreas independentes, onde um executivo resolveu bancá-lo sendo
que com o tempo o próprio processo se encarregou de transbordar para outras áreas da empresa.

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Na parte superior do modelo temos o diagnóstico atual. O "Como nós somos?" se refere aos aspectos
qualitativos da empresa em termos de: liderança, comunicações, participação, políticas Recursos
Humanos etc. O "Como queremos ser?" se refere a uma visão futura que a equipe de direção tem sobre
os aspectos qualitativos. Esta visão futura será cristalizada em uma carta de intenções desse grupo, que
será passada e discutida com todos os escalões da empresa no sentido de validá-la e se transformar em
um instrumento referencial para conduzir o processo de mudança nos aspectos qualitativos. Nessa etapa
o grupo se confronta com a necessidade de conhecer e adotar novos conceitos e paradigmas de gestão.
Aparece aí a necessidade de novos conhecimentos, para todas as pessoas envolvidas no processo.

Na parte inferior do modelo: temos o "onde nós estamos?" que se refere ao diagnóstico dos aspectos
quantitativos da empresa como por exemplo: lucratividade, rentabilidade, volume de investimentos,
market share, objetivos de qualidade etc. O "onde queremos estar?" se refere à visão futura dessa
equipe acerca dos aspectos quantitativos. Essa visão futura será cristalizada nas diretrizes, objetivos,
metas e planos estratégicos da empresa, que também deverão ser passados, discutidos e alterados (se
for o caso) com os demais escalões. Nesta etapa, a equipe de direção se confronta com a necessidade
de fazer. E necessário desenvolver novos conceitos e procedimentos de planejamento, execução e
avaliação dos aspectos acima.

A parte central do modelo se refere ao ponto em que as pessoas e o grupo aprendem. Nela, ocorre a
essência do processo de aprendizado coletivo e portanto o desenvolvimento da organização. É o espaço
e o momento da vivência, ao qual nos referíamos, no item anterior

O papel do consultor nesta metodologia é trabalhar com o grupo, zelando pelo equilíbrio entre os
aspectos qualitativos - que necessitam de maior proteção e cuidado - e quantitativos, que se referem
aos aspectos concretos e objetivos, com os quais os grupos já são mais afeitos.

O processo de mudança, geralmente, tem início com um workshop de três dias com o monitoramento de
um consultor, e os resultados esperados são: visão, missão, valores da empresa e uma carta de
intenção da cúpula para os aspectos qualitativos (parte superior do modelo); objetivos estratégicos da
empresa em termos de diretrizes, objetivos e metas. O próximo movimento é esse grupo passar,
discutir e negociar com os demais escalões da empresa, de forma planejada, a carta de intenções e os
objetivos específicos de cada área. Os demais passos dependem das condições especiais de cada caso.

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Também é importante a sensibilidade do consultor para fazer com que os clientes, donos do processo,
dêem os próximos passos no sentido do comprometimento.

ESTRATÉGIA DE ALINHAMENTO
Para que um processo de mudança tenha sucesso é preciso que as pessoas que sofrerão os impactos
das mudanças sejam envolvidas e alinhadas com os objetivos da mudança. Executivos responsáveis por
mudanças, quando em grupo, invariavelmente verbalizam um profundo alinhamento com esses
objetivos . No entanto, nas conversas e ações individuais, geralmente nota-se o contrário.

A visão criada em grupo de forma genuína, não manipulativa tem a mágica de conectar as pessoas, a
nível existencial, com os objetivos mais nobres da organização, a energia ou com a essência da
empresa.

A imagem de que o processo de mudança, com as características apresentadas, coloca as pessoas no


mesmo barco parece ser muito adequada. Porém não basta estarem todos no mesmo barco se esse
barco não tiver um rumo e um porto de destino claro. A visão quando gerada de forma compartilhada
cria esse destino comum, facilitando a parceria na viagem para um um outro estágio de
desenvolvimento.

A passagem da situação atual para a situação futura exige passos intermediários e o segredo para o
sucesso dessa travessia é que a ponte de passagem tem que ser construída junto com todos os
envolvidos de forma planejada e participativa, através da vivência e do aprendizado individual e
coletivo.

Jair Moggi e Daniel Burkhard são consultores da Adigo Consultores, especializados em trabalhos com
metodologia holística de transformação de instituições sociais.

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